Revista ABANTE, Vol. 9, N 1, pp.

3-33 (abril 2006)

ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA

LABORAL EN CHILE

ANDRS RAINERI B.*

ABSTRACT

Research shows that the style used by a supervisor to manage his/her

subordinates determines the organizational climate perceived by the
latter. At the same time literature argues that organizational climate
perceptions affect the work performance of the subordinates. Most of
this research has been conducted with samples of managers from North
America and Europe. Nevertheless employee management tends to be
highly determined by the characteristics of local culture. This paper
presents the results of a study about the managerial styles used by a
sample of Chilean managers and its relationship to the organizational
climate perceived by their subordinates. Two measures of managerial
styles perceptions are used to predict the subordinates organizational
climate perceptions. These results are discussed in consideration of
previous literature, local results are compared to those obtained in
other cultures, and findings are discussed in relation to local work
culture.

Keywords: Management Style, Organizational Climate

JEL Classification: M1: Business Administration

RESUMEN

Hay abundante investigacin que indica que el estilo de gestin usa-

do por los administradores afecta el clima organizacional percibido
por sus subordinados y este clima impacta en el desempeo laboral de
estos ltimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente
con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamrica y Euro-
pa. Sin embargo, la gestin de personas tiende a ser muy afectada por
las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde sta
se desarrolla. Este artculo presenta los resultados de un estudio so-
bre los estilos de gestin usados por una muestra de administradores
* Escuela de Administracin, Pontificia Universidad Catlica de Chile, e-mail:
araineri@faceapuc.cl
Agradecimientos: Mis agradecimientos a los evaluadores y al editor por sus valiosos co-
mentarios y sugerencias.
4 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

en Chile y del clima organizacional que perciben sus subordinados.

Adems, se analiza la capacidad de prediccin de dos mediciones del
estilo de gestin como determinante del clima laboral. Finalmente, se
discuten los resultados obtenidos en funcin de la literatura preexis-
tente, se comparan los resultados locales con los obtenidos por otros
autores en el extranjero, y se discuten las implicancias de estos ha-
llazgos en funcin de algunas caractersticas de la cultura local.

Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los ltimos 60 aos

a investigar la relacin existente entre el estilo de gestin usado por los
supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus
subordinados y el desempeo laboral de estos ltimos (Lewin, Lippitt y
White, 1939; Likert y Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman
2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003; Siwatch, 2004). Esta literatura
muestra que el estilo de gestin usado por los administradores afecta el
clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en
el desempeo laboral de estos ltimos. Sin embargo, no hay investigacin
sobre la relacin entre estas variables en Chile. Es importante analizar estas
relaciones en el contexto local debido a que la gestin de organizaciones,
y en particular la administracin de personas, tiende a ser muy afectada
por las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde esta se
desarrolla (Bhagat et al. 1990; House et al. 1996; Marchese, 2001). Por
esa razn esta investigacin analiza si la capacidad de prediccin del estilo
de gestin como determinante del clima laboral se replica en una muestra
de grupos de trabajo en Chile.
En las prximas secciones de este documento se revisa la literatura
sobre la relacin entre los conceptos de clima organizacional, estilos de
gestin, desempeo laboral y cultura de trabajo. En una seccin siguiente
se presenta una medicin emprica del clima organizacional que perciben
grupos de subordinados en diferentes unidades de trabajo en Chile, y se
intenta predecir estas percepciones de clima en funcin de dos mediciones
independientes de los estilos de gestin usados por los administradores de
esos grupos de trabajo: las opiniones de los subordinados respecto a los
estilos de gestin usados por sus administradores y las autoevaluaciones de
los mismos administradores sobre los estilos de gestin que ellos consideran
que usan. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en funcin de la
literatura preexistente y de la cultura de trabajo local.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 5

I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTION

El clima organizacional se puede definir como las percepciones directas

o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente
laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus
motivaciones y conductas (Litwin y Stringer, 1968). As, factores
organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan
son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima
organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cmo
ella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al clima
organizacional en Chile. Muchas de estas investigaciones discuten y
desarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Prez, 1996; Lotito, 1992;
Mella, 1995; Muoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidad
local (Larran, 1976; Chamorro et al. 1982; Rojo y Hurtado, 1996) y otras
han desarrollado cuestionarios de climas especficos para ciertos contextos
o industrias (Astudillo, 1985; Avils, 1992; Muoz et al. 1995; Bidegain y
Rojas, 1996).
A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima de
una organizacin, la literatura enfatiza el rol preponderante de los
administradores y lderes en la generacin del clima organizacional (Pritchard
y Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). La
literatura suele confundir los conceptos de liderazgo y administracin. Los
administradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos,
procedimientos y objetivos de la organizacin. Los lderes desarrollan una
visin futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visin y
promueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambas
actividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo,
se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visin.
Tambin se puede administrar un proceso productivo de manera democrtica
o hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usados
independientemente de si una persona cumple un rol de lder o de
administrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilos
de direccin o de gestin para referirnos a las preferencias conductuales
usadas para ejercer indistintamente ambos roles.
En sus inicios la literatura sobre liderazgo (por ejemplo, Stogdill, 1948;
Mann, 1959) asoci un conjunto de rasgos o atributos de personalidad (por
ejemplo, iniciativa, seguridad en s mismos(as), inteligencia, carisma, etc.)
6 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

con los lderes exitosos. Posteriormente, durante las dcadas de 1950 y

1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por las
personas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los lderes
exitosos de los que no lo eran. A partir de estas investigaciones se comenz
a hablar de estilos de conducta y diferentes autores empezaron a describir
estilos especficos de gestin o liderazgo. Por ejemplo, Shaw (1955) describi
un estilo que llam autocrtico, otro autor (McMurry, 1958) defini un
estilo que denomin benevolente-autocrtico y, en la misma poca,
Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un continuo de estilos en el que
los lderes podan aumentar sus conductas de autoridad. Estas descripciones
iniciales llevaron a otros autores a clasificar los diferentes estilos en funcin
de dimensiones conductuales. Por ejemplo, en la Ohio State University se
propuso la existencia de dos grupos principales de conductas que definen
a un lder: el grado en que los lderes muestran consideracin por el bienestar
del resto del grupo y el grado en que el lder organiza el trabajo para el logro
de objetivos. Estos dos conjuntos de conductas mostraron estar
correlacionados positivamente con indicadores de efectividad (Fleishman,
1953; Gagn y Fleishman, 1959; Hemphill y Coons, 1957). A partir de esta
literatura otros autores desarrollaron categorizaciones de estilos de liderazgo
en las que se propuso que la efectividad de los lderes depende no slo de
sus comportamientos y creencias, sino que adems de las caractersticas de
factores situacionales, tales como el nivel de madurez de sus subordinados,
el tipo de tarea a enfrentar y las necesidades del ambiente del trabajo, entre
otras variables (Hersey y Blanchard, 1982; Likert, 1961; Blake y Mouton,
1964; Fiedler, 1965; Benfari, 1999; McClelland y Burnham, 1976; McClelland
y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Antonakis et al. 2003). Estos modelos
situacionales muestran que no existe un estilo ideal que pueda ser usado
en todas las situaciones. De acuerdo a Goleman et al. (2002, p. 53) Por
lo general, el mejor y ms efectivo de los lderes... posee la habilidad para
cambiar de estilo dependiendo de la situacin.

II. LA RELACION ENTRE ESTILOS DE GESTION, CLIMA Y RESULTADOS

La literatura sugiere que el estilo de gestin de un supervisor afecta las

percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas
percepciones afectan el desempeo laboral de los ltimos (Goleman 2000;
Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relacin entre estilos de direccin
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 7

y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos de

organizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee,
1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empricas han
encontrado una relacin entre el clima organizacional imperante en una
unidad y el desempeo obtenido por sta, tambin en una diversidad de
organizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschinger et
al. 2001; Denison, 1990; Thackray, 2001). En un metaanlisis de la literatura,
Carr et al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empricos que
estudiaron la relacin entre clima laboral y resultados laborales a nivel
individual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral tena
un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de
los trabajadores, afectando a travs de stas el desempeo laboral, el bienestar
psicolgico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otras
investigaciones han encontrado evidencia emprica simultnea tanto de la
relacin entre los estilos de gestin y las percepciones de clima organizacional,
como del clima laboral con el desempeo de los subordinados (Likert y
Likert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishner et al.
2005; Ekvall y Ryhammar, 1998; Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Por
ltimo, otros estudios han descrito una relacin directa entre liderazgo y
rendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile la
literatura que analiza la relacin existente entre estilos de gestin, clima
organizacional y resultados es escasa. En una de las pocas investigaciones,
Sandoval (2003) encontr una relacin positiva entre estilos de liderazgo de
los directores de una muestra de colegios y el clima organizacional al
interior de sus instituciones. Tambin en Chile, Pedraja y Rodrguez (2004)
encontraron una relacin positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficacia
de una muestra de organizaciones pblicas.

III. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LA ADMINISTRACION

DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La gestin de organizaciones tiende a ser muy afectada por las

caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde sta se desarrolla.
Esto ltimo es particularmente cierto para los aspectos de gestin relacionados
con la administracin de personas, como lo son los estilos de gestin (Bhagat
et al. 1990; Boyacigiller y Adler, 1991; Cox, et al. 1991; Jackson y Shuller,
1995; Cheng, 1995; House et al. 1996; Marchese, 2001 y Aguinis y Henle,
8 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

2002, entre otros). La cultura de trabajo se puede entender como el conjunto

de valores y normas de comportamiento que caracterizan el ambiente laboral
de una organizacin (Hofstede, 1991). Estos valores y normas de
comportamiento son usados como reglas para tomar decisiones y definen
las relaciones entre las personas y los grupos al interior de la organizacin.
Por ejemplo, en una cultura de trabajo donde el individualismo es un valor
predominante, los miembros de la organizacin podran tener expectativas
de recibir instrucciones individuales respecto a qu y cmo hacer el trabajo,
as como esperar recompensas por sus contribuciones especficas. Adems,
en este tipo de cultura, se esperara que las personas se ocupen de su
propio desarrollo y cuidado. El impacto de la cultura local afecta la
implementacin de prcticas de gestin. Por ejemplo, Hultman (1995) y
Kirkman y Shapiro (1997) han encontrado que los empleados de filiales
extranjeras suelen resistir cambios provenientes desde la administracin,
cuando stos se oponen a sus valores y creencias locales. Este mismo
efecto ha sido observado cuando empresas europeas o norteamericanas
tratan de introducir programas de gestin en empresas o filiales
latinoamericanas, sin el debido proceso de razonamiento y socializacin
(Wood y Caldas, 2002). Debido a lo anterior es importante entender las
caractersticas de la cultura laboral de un pas para poder comprender
cules formas de trabajo y de relacin son ms aceptadas y/o promovidas
por la cultura y cules pueden ser consideradas contraculturales (Tannenbaum
y Davis, 1969), y ms difciles de asimilar.

Estudios recientes describen a la cultura de trabajo chilena con rasgos

de paternalismo, de evitar conflictos, autoritaria y de improvisacin, entre
otros. Por ejemplo, Rodrguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como un
rasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y au-
toritarismo. Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontacin
dentro de un mismo grupo de poder, Rodrguez (2001) habla de la
"desconfianza" como actitud bsica, que dificulta buscar soluciones
compartidas, y Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos.
Por ltimo, Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia a
evitar los riesgos. Son estos rasgos particulares de una cultura de trabajo
los que pueden hacer que algunas prcticas de gestin de personas, que
operan adecuadamente en una cultura, sean en otra cultura casi como una
forma de gestin contracultural. Especficamente, Jaeger (1986) y Bour-
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 9

geois y Boltvinik (1981) mencionan a los pases latinoamericanos como una

de las regiones donde el uso de algunas prcticas de gestin, como el
trabajo en equipo, usadas en pases con baja distancia de poder, se veran
dificultadas por las caractersticas de su cultura nacional. Es por esta ltima
razn que se ha decidido realizar esta investigacin emprica, para analizar
si la relacin entre estilos de gestin y el clima organizacional, observada
en la literatura acadmica internacional, se replica en la realidad local.

IV. CAUSALIDAD ENTRE ESTILO, CLIMA Y DESEMPEO

Se han usado varios mtodos diferentes para verificar las relaciones

causales propuestas entre estilos de gestin, clima organizacional y desem-
peo. El ms comn es el uso de cuestionarios de opinin para recolectar
datos tanto de estilos de direccin como de clima laboral. Generalmente
ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalan el
estilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodologa posee la
ventaja de que evala directamente las creencias y percepciones de los
subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000).
Sin embargo, esta metodologa tambin posee el riesgo de incurrir en varianza
comn entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos respon-
den los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Con este mtodo no es
posible confirmar la existencia de una relacin de causalidad, ya que no
permite diferenciar la varianza comn de una posible relacin causa efecto.
Otro mtodo usado para clarificar la existencia de las relaciones causales
propuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de mtodos
permite contrastar las relaciones entre mltiples variables, en base a las
varianzas y covariazas observadas, y su ajuste a las predicciones propues-
tas. Al considerar un mayor nmero de variables, y sus interrelaciones, este
mtodo hace ms difcil desestimar una relacin causal significativa, ya que
requerira desestimar la multiplicidad de relaciones propuestas en el modelo
estructural y confirmadas empricamente. Con este tipo de modelos Martin
y Bush (2006), Kangis y Williams (2000) y Conger et al. (2000) han
encontrado evidencia que apoya las relaciones de causalidad entre liderazgo,
clima organizacional y desempeo laboral. Otros pocos estudios han usado
mtodos de tipo experimental (Lewis, 2000; Jung y Avolio, 2000). Por
ejemplo, Jung y Avolio (2000) manipularon los estilos de liderazgo en una
situacin controlada, encontrando que ste impactaba tanto en las percep-
10 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

ciones de los subordinados como en la productividad de los mismos. Otra

aproximacin metodolgica usada para apoyar la existencia de causalidad
entre estas variables consiste en controlar el momento en que se evalan
las diferentes variables involucradas en la relacin causal propuesta. Con
este mtodo Patterson, et al. (2005) analizaron la relacin entre clima
organizacional y productividad en una muestra de 55 empresas inglesas. En
una primera etapa evaluaron el clima organizacional en las empresas de la
muestra y un ao despus la productividad de las mismas, encontrando una
relacin positiva entre ambas variables. Con una metodologa similar Denison
(1990), Gordon y DiTomaso (1992), y Patterson, Warr y West (2004)
tambin obtuvieron una relacin positiva entre estudios de clima organizacional
e indicadores de rendimiento, estos ltimos evaluados con posterioridad en
el tiempo. En sntesis, la relacin de causalidad entre estilos, clima y des-
empeo ha sido apoyada por estudios con modelos de ecuaciones estruc-
turales, modelos experimentales y modelos longitudinales. Un mtodo alter-
nativo, que permite controlar el problema de varianza comn que surge al
tener un mismo evaluador opinando sobre las variables causales y depen-
dientes, es el uso de evaluadores independientes para ambas variables
(Podsakoff, et al. 2003). No se encontr literatura en que se usara esta
ltima metodologa para evaluar la relacin entre estilos y clima. Este ltimo
mtodo se us en el presente estudio.

V. METODO

Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de direccin usados por

los supervisores: la opinin de sus subordinados, y una autoevaluacin.
Ambas mediciones se efectuaron administrando una encuesta. Se us la
medicin de la opinin de los subordinados, ya que son las opiniones de
stos las que deberan tener un impacto ms directo sobre sus percepciones
de clima organizacional. Adems, este es el mtodo ms usado en la lite-
ratura. Se us la segunda medicin de los estilos de direccin, las
autoevaluaciones, porque permite eliminar el potencial problema de varianza
comn que puede ocurrir en la primera medicin, cuando las variables
dependiente e independiente son recogidas de los mismos sujetos (Podsakoff
et al. 2003). Sin embargo, el mtodo de autoevaluacin tambin posee
potencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemtico. El ms
comn de stos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 11

responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que consideren

socialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad social
reduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que se
enmarca la medicin en un contexto de desarrollo y no de evaluacin
(Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson,
2000; Hetland y Sandal, 2003). Tambin contribuye a disminuir el efecto de
deseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respues-
tas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoff
et al. 2003). Todas estas instrucciones se incorporaron a la autoevaluacin
para minimizar este sesgo potencial. Por ltimo, los subordinados adems
entregaron sus percepciones sobre el clima laboral imperante en su unidad
de trabajo por medio de una segunda encuesta.
En total, en este estudio participaron 148 administradores y 612 subor-
dinados, con un promedio de 4,0 subordinados por cada administrador. Las
encuestas fueron distribuidas entre alumnos de un programa de MBA.
Todos los evaluados posean ms de seis aos de experiencia laboral. Las
encuestas fueron distribuidas con anticipacin a las sesiones de un curso de
liderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evalua-
dos pertenecan a diferentes organizaciones y a una amplia variedad de
industrias. A los participantes se les pidi entregar una carta a sus subor-
dinados con una peticin e instrucciones para responder los dos cuestiona-
rios. Estas instrucciones estaban destinadas a aminorar algunos de los ms
frecuentes sesgos que surgen por parte de los subordinados al evaluar a sus
superiores. Por ejemplo, el temor a recibir represalias si son honestos al
entregar evaluaciones negativas de sus superiores, o el deseo de complacer
a su supervisor entregando evaluaciones excesivamente positivas (Fletcher
y Baldry, 2000; Silverman et al. 2005). En las instrucciones a los evaluadores
se enfatiz la confidencialidad y el anonimato de las opiniones, se pidi
honestidad para que la informacin entregada fuera de utilidad, y se
enfatizaron como objetivos de la evaluacin el desarrollo de habilidades y
el propsito de desarrollo de investigacin cientfica que se perseguan,
segn lo sugerido por Podsakoff et al. (2003). Los que contestaron devol-
vieron los cuestionarios en sobres cerrados al profesor del curso en la
primera sesin del mismo. En el anlisis de datos las respuestas de los
subordinados a ambos cuestionarios fueron promediadas para cada adminis-
trador, para permitir la comparacin entre las evaluaciones de los subordi-
nados y las autoevaluaciones. Slo 113 de los supervisores respondieron la
autoevaluacin.
12 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

VI. INSTRUMENTOS

En la presente investigacin se utiliz la clasificacin de estilos de gestin

descrito por Goleman (2000), quien define seis estilos de gestin que inclu-
yen un amplio espectro de conductas. Muchos de los estilos incluidos en
esta tipologa se asemejan a los descritos en otros modelos (por ejemplo,
Hersey y Blanchard, 1982; Blake y Moutton, 1964). Incluso el modelo de
liderazgo transaccional comparte muchas de las conductas descritas en
algunos de estos estilos (por ejemplo, ver Antonakis et al. 2003). Adems
este modelo incorpora un estilo que no es considerado en otras tipologas
o modelos, el coercitivo, que suele ser usado por muchos administradores
y posee impactos particulares sobre el comportamiento de los subordinados
(Zellars et al. 2002). Una ltima razn para el uso del modelo de Goleman
(2000) es que los estilos descritos son usados independientemente de si la
situacin requiere liderar hacia un nuevo estado deseado o administrar el
statu quo. Por esto el modelo es aplicable a cualquier relacin supervisor-
subordinado. Los estilos de gestin evaluados en este estudio son los si-
guientes (adaptados de Bloch y Whiteley, 2003 y Goleman, 2000):
Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o
leer reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con fre-
cuencia en feedback negativo y exige obediencia inmediata.
Directivo: Se distingue por proveer de una visin y direccin de largo
plazo, definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, pero
controlar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justicia
y entregar un balance de feedback positivo, y negativo.
Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favo-
rece el feedback positivo y evita el negativo.
Democrtico: Da participacin al equipo para definir direccin y planes
enfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones.
Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente y
exigir de igual manera a sus subordinados.
Formador: Fomenta la autoevaluacin de fortalezas y debilidades entre
sus subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largo
plazo. Adems, fomenta la bsqueda de soluciones por los propios afecta-
dos y aprender de errores.
Se desarroll un cuestionario para evaluar los seis estilos de direccin en
base al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones de
los estilos efectuadas por Goleman (2000). Se adaptaron y redactaron pre-
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 13

guntas en un lenguaje que fuese sencillo y comprensible para todo tipo de

personas, incluso aquellos de bajo nivel de educacin. En un estudio piloto
se eliminaron y modificaron preguntas que pudieran ser de difcil compren-
sin para los que respondieron o que tuvieran una redaccin inadecuada.
Finalmente, se us una versin con tres preguntas en cada dimensin. Cada
pregunta estaba compuesta por un enunciado describiendo conductas repre-
sentativas del estilo de direccin que evaluaba. Adems, este enunciado
estaba acompaado por una escala Likert con puntajes desde el 0 (Nunca)
hasta el 10 (Siempre), en la que se le peda al que contestaba que evaluara
la frecuencia de uso de esas conductas.
Tambin se desarroll un cuestionario para evaluar el clima organizacional
en base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch &
Whiteley (2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seis
dimensiones de clima organizacional:
Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organizacin de
su trabajo y tener una definicin clara de sus objetivos, tareas, roles y
responsabilidades.
Estndares: Sentimiento de contar con estndares desafiantes de desem-
peo, sentir presin a mejorar el rendimiento y de contar con la motivacin
para lograrlo.
Responsabilidad: Percepcin existente entre los empleados de poder tomar
decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorizacin de
otros, en las dimensiones apropiadas.
Flexibilidad: nfasis que se pone en fomentar la generacin de ideas y
explorar el potencial de stas. Aceptacin de la toma de riesgos calculados
o preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantencin de
las reglas en lo mnimo necesario para promover la innovacin.
Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por
el trabajo bien hecho. nfasis en la utilizacin del premio en lugar del
castigo.
Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organi-
zacin, lealtad hacia sta y sus objetivos, y sensacin de ser un miembro
valioso dentro del grupo de trabajo.
En el cuestionario de clima se us una escala Likert con puntajes desde
el 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le peda al que lo respondiera
que evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo. Para cada
enunciado, se le pidi que marcara con una cruz para indicar con cunta
precisin la frase describa lo que ocurra en su equipo o unidad de trabajo.
14 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

VII. RESULTADOS

A. Anlisis preliminar de los cuestionarios

Para evaluar la confiabilidad de las dimensiones de los cuestionarios aqu

usados se estim el indicador Alfa de Crombach para cada dimensin. El
Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario de estilos de
gestin fluctu entre 0,44 y 0,77 (Coercitivo: alfa = 0,50; Directivo: alfa =
0,76; Afiliativo: alfa = 0,50; Democrtico: alfa = 0,44; Exigente: alfa = 0,54
y Formador: alfa = 0,76). Nunnaly (1978) ha indicado 0,70 como un coefi-
ciente aceptable de confiabilidad. El anlisis de confiabilidad sugiere la
existencia de ms de un componente al interior de aquellas escalas con un
valor Alfa de Crombach ms bajo. Sin embargo, no es el propsito de este
estudio identificar cules son las dimensiones que mejor describen y sinte-
tizan el conjunto de conductas con las que un administrador puede afectar
el clima laboral percibido por los miembros de su equipo de trabajo, o de
si hay independencia entre las dimensiones de estos dos constructos. El
propsito de este trabajo es el de evaluar si el comportamiento de los
administradores, expresado a travs de sus estilos de direccin, tiene capa-
cidad predictiva sobre el clima organizacional. Como argumentan Mayer et
al. (2004) es posible dejar el anlisis de la existencia de posibles factores
subyacentes a una variable predictiva para ser investigados a posteriori de
la comprobacin de la capacidad predictiva propuesta en el modelo causal.
Tambin se efectu un anlisis de confiabilidad de las dimensiones del
cuestionario de clima organizacional con el indicador Alfa de Crombach. El
Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario fluctu entre
0,64 y 0,83 (Estructura: alfa = 0,78; Estndares: alfa = 0,70; Responsabi-
lidad: alfa = 0,72; Flexibilidad: alfa = 0,64; Reconocimiento: alfa = 0,70; y
Compromiso alfa = 0,83). Estos valores pueden ser considerados entre
moderados y altos. Sin embargo, las limitaciones antes descritas tambin
son vlidas para algunas de las escalas de clima organizacional.

B. Anlisis preliminar de las particularidades del uso de estilos de gestin en

una muestra chilena

Los promedios y desviacin estndar de las dimensiones de estilos de

gestin aparecen en el Cuadro I tanto para la evaluacin hecha por los
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 15

subordinados como para la versin de autoevaluacin. Adems, el Cua-

dro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las eva-
luaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y tambin los resulta-
dos de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cada
estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones.
Los resultados de la prueba t indican que slo en el estilo Exigente el
puntaje promedio asignado por los subordinados en comparacin con las
auto evaluaciones fue significativamente ms bajo. Este ltimo resultado
indica que los supervisores se perciben a s mismos usando ms el estilo
Exigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podra
aparecer como contraintuitivo y es difcil de explicar. Quiz la redaccin de
los tems produjo una diferencia de interpretacin de los enunciados entre
ambos grupos. Otra posible explicacin es que exista una diferencia de
valoracin de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido eva-
luado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provino
principalmente de Estados Unidos y Europa. Quizs en la cultura chilena la
deseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones del
estudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicacin
alternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distancia
entre la intencin de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectiva-
mente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos para
confirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario disear
nuevas mediciones para evaluar las posibles explicaciones a las diferencias
encontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestin. En
el resto de los estilos no aparecieron diferencias estadsticamente significa-
tivas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las auto-
evaluaciones. El Cuadro I tambin presenta las correlaciones Pearson entre
las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilo
de direccin. Casi todas ellas son estadsticamente significativas, pero son
bajas y fluctan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entre
leve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluaciones
en el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado.
16 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

CUADRO I
Promedios y desviacin estndar para los estilos de gestin en versin de eva-
luacin por los subordinados y versin de autoevaluacin y prueba t para mues-
tras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones.
Evaluacin de
los subordinados Autoevaluacin
Promedio Desviacin Promedio Desviacin Correlacin Pearson Prueba t
Estndar Estndar Auto y (g.l.=112)
Subordinados
Exigente 5,25 1,28 6,01 1,60 0,32** -4,97**
Afiliativo 6,14 1,27 6,4 1,41 0,21* -1,20 n/s
Directivo 7,28 1,39 7,61 1,63 0,27** -0,95 n/s
Coercitivo 6,48 1,24 6,20 1,45 0,43** 1,72 n/s
Democrtico 6,25 1,53 6,50 1,45 0,50** -1,05 n/s
Formador 6,94 1,30 7,00 1,33 0,38** 0,04 n/s

** Anlisis es significativo al nivel de 0,01 (2-colas).

* Anlisis es significativo al nivel de 0,05 (2-colas).
n/s Anlisis NO significativo.

Se efectu un anlisis de varianza con un factor de Mediciones Repetidas

para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los
subordinados a los estilos de gestin de sus supervisores el que arroj un
efecto significativo (F = 56,51; gl = 5; p<0,000). El mismo anlisis se repiti
para las autoevaluaciones y tambin result significativo (F = 24,86; gl = 5;
p<0,000). El Cuadro II muestra los resultados de comparaciones mltiples
post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios
para los estilos de gestin, tanto asignados por los subordinados, como auto-
asignados. El estimador Bonferroni incorpora un ajuste ms restrictivo para
comparaciones mltiples para disminuir la aparicin de posibles efectos
significativos producto de la casualidad cuando se ejecutan muchas
comparaciones simultneas. En el caso de las evaluaciones de los
subordinados se encontr que las evaluaciones ms altas se presentaban en
los estilos Directivo y Formador. Luego, con puntajes ms bajos se ubican
los promedios para los estilos Coercitivo, Democrtico y Afiliativo. Finalmente,
con el menor puntaje se ubica el promedio del estilo Exigente.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 17

CUADRO II
Comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre
todos los promedios para los estilos de gestin asignados por los subordinados
y para las autoevaluaciones.

Par Comparado Diferencia Promedio Evaluaciones Diferencia Promedio Auto-

Subordinados evaluacin
Exigente Afiliativo -0.88** -0.41 n/s
Exigente - Directivo -2.02** -1.60**
Exigente - Coercitivo -1.22** 0.19 n/s
Exigente - Democrtico -0.99** -0.49 n/s
Exigente - Formador -1.69** -1.00**
Afiliativo - Directivo -1.14** -1.19**
Afiliativo Coercitivo -0.34n/s 0.22
Afiliativo - Democrtico -0.11 n/s -0.09 n/s
Afiliativo - Formador -0.80** -0.59 n/s
Directivo Coercitivo 0.80** 1.41**
Directivo - Democrtico 1.00** 1.11**
Directivo - Formador 0.34 ** 0.61*
Coercitivo - Democrtico 0.23 n/s -0.30n/s
Coercitivo - Formador -0.47* -0.80**
Democrtico - Formador 0.69** -0.50 n/s

Para las autoevaluaciones se encontr un patrn similar, en el que la

evaluacin promedio ms alta se presentaba en el estilo Directivo seguida
por el estilo Formador. Con puntajes ms bajos se ubican los promedios de
los estilos Democrtico y Afiliativo. Por ltimo, con los puntajes ms bajos
en las autoevaluaciones aparecen los estilos Coercitivo y Exigente.
El cuestionario de percepciones de clima organizacional tambin muestra
diferencias significativas en las diferentes dimensiones del cuestionario. El
Cuadro III muestra los promedios y desviacin estndar de las dimensiones
de clima organizacional.
18 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

CUADRO III
Promedios y desviacin estndar para las dimensiones de Clima Organizacional.

Promedio Desviacin
Standard
Estructura 3 ,93 0,54
Estndares 4 ,11 0,46
Responsabilidad 3 ,23 0,65
Flexibilidad 3 ,12 0,67
Reconocimiento 3 ,30 0,68
Compromiso 3 ,59 0,59

Se efectu un Anova de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias

de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a las dimensiones
de clima organizacional, la que arroj un efecto significativo (F=86,82; gl=5;
p<0,001). El Cuadro IV muestra los resultados de comparaciones mltiples
post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre los promedios de las
dimensiones de clima organizacional. En este anlisis se encontr que los
puntajes ms altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura,
Estndares y Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes ms bajos,
se ubican los promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento
y Responsabilidad.

CUADRO IV
Comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre
todos los promedios de las dimensiones de clima organizacional percibido por los
subordinados.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 19

En sntesis, los anlisis de las respuestas a las dos mediciones de estilos

de direccin y a la nica medicin de clima organizacional muestran que los
evaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentes
estilos de direccin usados y en las percepciones de las dimensiones de
clima organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparaciones
entre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos ms
usados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son los
estilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensiones
de clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos de
trabajo existe una mayor presencia de Estructura, Estndares y Compromiso
por sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad.

C. Anlisis de la relacin entre los estilos de direccin y el clima organizacional

El Cuadro 5 compara las correlaciones de las dimensiones de estilos de

direccin con las dimensiones de clima organizacional obtenidas en este
estudio, tanto en su versin de autoevaluacin como en la evaluacin por
subordinados, con los resultados reportados por Goleman (2000). Al comparar
las correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las correlaciones
presentadas por Goleman, en todos los casos se observa una relacin positiva
de los estilos de gestin Afiliativo, Directivo, Democrtico y Formador con
todas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones de los
subordinados de este estudio, la mayora de estas correlaciones son positivas.
En el caso de las autoevaluaciones slo algunas de estas correlaciones son
positivas. Goleman no presenta coeficientes de significacin, aunque su
muestra era mucho mayor que la presente y sus correlaciones de magnitudes
muy similares. Las principales diferencias entre este estudio y los resultados
de Goleman se presentan en la relacin de los estilos Exigente y Coercitivo
con las dimensiones de clima. En la muestra de Goleman el estilo coercitivo
se relaciona de manera negativa con las dimensiones de clima. En este
estudio, en las evaluaciones de estilo de los subordinados, el estilo coercitivo
tiene una relacin negativa con la mayora de las dimensiones de clima,
aunque no todas son significativas. Sin embargo, hay una de estas relaciones
que es positiva y significativa: la del estilo Coercitivo con la dimensin de
clima de Estndares. En las autoevaluaciones el estilo coercitivo tiene una
relacin negativa con todas las dimensiones de clima, aunque no todas son
significativas. Esta diferencia se comentar en la siguiente seccin. Otro
20 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentados
por Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensiones
de clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estilo
Exigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluaciones
de estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relaciones
son casi todas positivas, aunque slo unas pocas son significativas. Tambin
se discutir esta discrepancia en la siguiente seccin.

CUADRO V
Correlaciones entre los estilos de gestin y las dimensiones de clima
organizacional.

Estudio de Goleman (2000). Este autor no entrega indicadores de significancia

de las correlaciones.

Estructura Estndares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso

Exigente -0,28 -0,27 0,04 -0,07 -0,29 -0,20
Afiliativo 0,37 0,31 0,16 0,27 0,48 0,34
Directivo 0,44 0,38 0,21 0,32 0,54 0,35
Coercitivo 0,11 0,02 -0,37 -0,28 -0,18 -0,13
Democrtico 0,35 0,22 0,23 0,28 0,42 0,26
Formador 0,38 0,39 0,08 0,17 0,43 0,27

Evaluaciones de estilos de gestin segn los subordinados en la muestra

chilena
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 21

CUADRO V (Continuacin)
Autoevaluaciones de estilos de gestin en la muestra chilena

Estructura Estndares Responsabilid ad Flexibilid ad Reconocimiento Co mpromiso

Exigen te 0,19* 0,09 n/s -0,04 n/s 0,23* 0 ,13 n/s 0,10 n/s
Afiliativo 0,21* 0,10 n/s 0,00 n/s 0,22* 0 ,25** 0,09 n/s
Directivo 0,08 n/s 0,11 n/s -0,01 n/s 0,05 n/s 0 ,05 n/s 0,10 n/s
Coercitivo -0,12 n/s -0,05 n/s -0,20 ** -0,01 n/s 0 ,01 n/s -0,06 n/s
Democrtic 0,24** 0,15 n/s 0,24 ** 0,24** 0 ,23* 0,33 **
Formado r 0,17n/s 0,13 n/s 0,10 n/s 0,15 n/s 0 ,17 n/s 0,27 **

** Correlacin es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).

* Correlacin es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).
n/s Anlisis NO significativo.

La proposicin principal de este estudio es analizar la relacin entre los

estilos de gestin de los administradores y las percepciones de clima
organizacional de los subordinados en una muestra chilena. Para estimar
la capacidad predictiva de los estilos de gestin sobre el clima organizacional
se efectu un anlisis de regresin usando los estilos de direccin de las
evaluaciones de los subordinados como predictores y las dimensiones de
clima como variables dependientes. Este anlisis de regresin se presenta
en la primera parte del Cuadro VI y muestra que las varianzas de las
dimensiones de clima son explicadas por los estilos de direccin entre un 16
por ciento y un 37 por ciento. Adems, en una segunda parte del Cuadro
VI se presentan los resultados de un anlisis de regresin usando las
autoevaluaciones de estilos de direccin como predictores y las dimensiones
de clima como variables dependientes. Este segundo anlisis muestra que
las autoevaluaciones de estilos de gestin tambin predicen el clima percibido
por los subordinados, aunque con una proporcin de varianza explicada algo
menor. De esta manera, los resultados de este estudio apoyan la principal
proposicin aqu planteada.
22 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

CUADRO VI
Anlisis de Regresin usando los estilos de direccin obtenidos de la evaluacin
de los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensiones
de clima como variables dependientes.

Evaluaciones efectuadas por los subordinados

R2 F
Estructura 0,22 6,53**
Estndares 0,18 4,95**
Responsabilidad 0,14 3,62**
Flexibilidad 0,19 5,31**
Reconocimiento 0,29 9,42**
Compromiso 0,35 12,39**

Autoevaluaciones
R2 F
Estructura 0,16 3,38**
Estndares 0,05 0,88 n/s
Responsabilidad 0,12 2,21
Flexibilidad 0,13 2,65*
Reconocimiento 0,11 2,22
Compromiso 0,14 2,89*

** Regresin es significativa al nivel de 0,01 (2-colas).

* Regresin es significativa al nivel de 0,05 (2-colas).
n/s Anlisis NO significativo.

VIII. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

De este estudio se pueden obtener dos conclusiones principales. La

primera contribucin es que replica en una muestra chilena la relacin,
descrita para otras culturas (McClelland y Burnham, 1976; McClelland y
Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Stringer, 2002; Wishner et al. 2005), entre
estilo de gestin y clima laboral. Estos resultados sugieren que en Chile, al
igual que en otros pases, los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional
percibido por sus subordinados. En este estudio, las relaciones entre los
estilos de gestin y el clima laboral se analizaron usando dos mediciones
independientes de estilos de gestin: la de los subordinados y las
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 23

de las autoevaluaciones de los supervisores. La importancia de que las

autoevaluaciones de estilos de gestin tambin hayan mostrado la capacidad
de predecir el clima organizacional percibido por los subordinados radica en
que las autoevaluaciones son una medicin independiente de la medicin de
clima organizacional, eliminando el posible efecto de varianza comn podra
surgir al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. El hecho
de que el porcentaje de varianza explicado por las autoevaluaciones sea
menor que el explicado por las evaluaciones efectuadas por los subordina-
dos se puede deber, en parte, al posible efecto de varianza comn generado
al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. Sin embargo,
tambin es posible explicar esta diferencia de impacto en funcin de los
sesgos emocionales y cognitivos que pueden afectar las autopercepciones.
Por ejemplo, la tendencia a sobreevaluarse en indicadores que son altamen-
te valorados socialmente, o a subevaluarse en indicadores de baja
deseabilidad social. Tambin las autoevaluaciones pueden ser afectadas por
problemas de autoestima o por la capacidad de las personas para
automonitorear su comportamiento (Guthrie y Schwoerer, 1994; Miller y
Cardy, 2000; Silverman et al. 2005). Es probable que la proporcin de
varianza de clima organizacional explicada por los estilos de direccin ra-
dique en un punto intermedio entre la varianza explicada por las evaluacio-
nes de los subordinados, con una potencial sobreestimacin por un efecto
de varianza comn, y las autoevaluaciones de los propios supervisores, con
una potencial subestimacin o sobreestimacin de algunos indicadores
como producto de los sesgos emocionales y cognitivos propios de
las autoevaluaciones. A pesar de las diferencias parciales de opinin, las
autoevaluaciones de estilo de gestin mostraron capacidad de predecir las
percepciones de clima laboral de los subordinados. Esto sugiere que el
grado de desacuerdo entre ambos evaluadores es slo parcial y que los
posibles sesgos desde ambos puntos de vista, subordinados y administrado-
res, alteran, pero no anulan, el efecto medido.
Una segunda conclusin de este estudio es que los estilos de gestin
Exigente y Coercitivo mostraron una relacin positiva con algunas dimen-
siones de clima organizacional que no son consistentes con los resultados
de otros estudios similares en otras culturas. En la literatura extranjera los
estilos Exigente y Coercitivo son descritos con una relacin negativa con las
diferentes dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch y
Whiteley, 2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en mu-
chas oportunidades estos estilos de gestin pueden tener un impacto positivo
24 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

sobre el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar ms precisin y

direccin sobre el quehacer en el trabajo o establecer estndares de des-
empeo. En la presente investigacin no se controlaron las caractersticas
del trabajo de los subordinados, por lo que no es posible verificar si es el
tipo de trabajo el que impact en que el estilo Exigente (y en una de las
dimensiones de clima, tambin el estilo Coercitivo) haya tenido una relacin
positiva sobre el clima organizacional. Otra posible explicacin de la rela-
cin positiva de los estilos Exigente y Coercitivo, con algunas dimensiones
de clima organizacional, puede generarse a partir de las caractersticas de
la cultura de trabajo chilena descrita en otros estudios. Como se seal
antes, la cultura de trabajo chilena ha sido descrita con rasgos de paternalismo,
evitacin de conflictos, autoritaria y de improvisacin, entre otros (Rodrguez,
2001; Raineri, 2003). En este sentido los estilos Exigente y Coercitivo pue-
den aparecer como una forma ms afn con la cultura de trabajo local: lo
socialmente establecido y esperable. A su vez, otros estilos de Gestin
como el Democrtico pueden aparecer como una forma de gestin
contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969). Sin embargo, el que los
estilos Exigentes y Coercitivos sean ms afines a la cultura local no signi-
fica que sean los ms adecuados para administrar a las personas. Simple-
mente son estilos fcilmente aceptados, sin necesariamente considerar su
efectividad, implicancias ticas, o las circunstancias en las que se usan.
Otras formas de relacin, como por ejemplo el estilo Democrtico, pueden
ser ms adecuadas para responder creativamente y con flexibilidad a un
entorno cambiante y complejo como el actual, aun cuando su uso sea menos
frecuente debido a su carcter contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969).
Lamentablemente, los datos de este estudio no permiten descartar o con-
firmar empricamente esta explicacin alternativa de la relacin positiva de
los estilos Exigente y Coercitivo con algunas dimensiones de clima
organizacional. Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respec-
to a la existencia de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas de
las cuales podran tener un impacto positivo y otras un impacto negativo
sobre algunas dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes para
futuras investigaciones.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 25

REFERENCIAS

Aguinis, H. y Henle, C.A. (2002). The search for universals in cross-cultural organizational
behavior. En J. Greenberg (Ed.), Organizational Behavior: The State of the Science (2nd
ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Al-Jafary, A. y Hollingsworth, A. (1983). An Exploratory Study of Managerial Practices in
the Arabian Gulf Region. Journal of International Business Studies. 14: 2, nmero espe-
cial sobre Cross-Cultural Management (Otoo) 43-152.
Alvarez, F. (1998). Prediccin del compromiso del personal a partir del anlisis del clima
organizacional. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. 14(3): 333-
344.
Antonakis, J., Avolio, B. y Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an
examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership
Questionnaire. The Leadership Quarterly 14: 261295.
Astudillo, C. (1985). Cuestionario de clima organizacional en instituciones financieras. Tesis
(Licenciatura en Psicologa). Universidad Catlica de Santiago.
Avils, I.C. (1992). Estudio exploratorio del clima organizacional de los trabajadores portua-
rios de Valparaso. Memoria de Universidad Catlica de Santiago.
Bailey, C. y Fletcher, C. (2002). The impact of multiple source feedback on management
development: findings from a longitudinal study. Journal of Organizational Behavior.
3(7): 853-867.
Benfari, R. (1999). Understanding and changing your management style. Jossie Bass. San
Francisco.
Bennis, W. (1989). On becoming a leader. Canada: C&C Associates.
Beehr, T.A., Ivanitskaya, L., Hansen, C.P., Erofeev D., Gudanowski, D.M. (2001). Evaluation
of 360 Degree Feedback Ratings: Relationships with Each Other and with Performance
and Selection Predictors. Journal of Organizational Behavior, 22(7): 775-788.
Bersezio, P.A. y Prez, A.C. (1996). Un estudio exploratorio entre clima organizacional y
el ausentismo laboral femenino, posibles relaciones y factores asociados. Memoria para
optar al ttulo de Trabajo Social, Universidad Catlica de Santiago.
Bhagat, R.S., Kedia, B.L. Crawford, S.E. y Kaplan, M.R. (1990). Cross-cultural issues in
organizational psychology: Emergent trends and directions for research in the 1990s.
En C.L. Cooper y I.T. Robertson (Eds.), International review of organizational psychology,
5: 59-99. New York: Wiley.
Bidegain C., M.P. y Rojas, M. (1996). Estudio de satisfaccin laboral en una agroindustria
de la V Regin y su relacin con clima organizacional y estilo de liderazgo. Santiago,
Chile. Tesis (psiclogo). Universidad de Chile. Departamento de Psicologa. Universidad
de Chile.
Blake, R. y Mouton J. (1964). The Managerial Grid. Houston, Texas: Gulf Publishing.
Bloch, S. y Whiteley, P. (2003). Complete Leadership: A practical guide for developing
your leadership talents, Pearson. London.
Boerner, S. y Freiherr von Streit, C. (2005). Transformational leadership and group climate:
empirical results from symphony orchestras. Journal of Leadership & Organizational
Studies: Winter issue.
Bourgeois, L.J. y Boltvinik, M. (1981). OD in cross-cultural settings: Latin America. California
Management Review, 23: 75-81.
Boyacigiller, N.A., y Adler, N.J. (1991). The parochial dinosaur: Organizational science in a
global context. Academy of Management Review, 16: 262-290.
Carr, J.Z., Schmidt A.M., Ford, J.K. y DeShon, R.P. (2003). Climate perceptions matter: a
meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and
individual level work outcome. Journal of Applied Psychology, 88(4):605-619.
Chamorro, V., Contreras, B., Guerrero, T. y Matheson, P. (1982). Clima organizacional:
Consistencia interna de un instrumento y perfil de una organizacin. Tesis (Asistente
Social). Universidad Catlica de Santiago.
26 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

Cheng, C.C. (1995). New trends in reward allocation preference: A Sino/U.S. comparison.
Academy of Management Journal, 38: 408-428.
Conger J.A., Kanungo R.N. y Menon S. T. (2000). Charismatic leadership and follower
effects. Journal of Organizational Behavior 21:(7 ) 747767.
Covey, S. (1993). El liderazgo centrado en principios. Buenos Aires: Paids.
Cox, T.H., Lobel, S.A. y McLeod, P.L. (1991). Effects of ethnic group cultural differences
on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management
Journal 34: 827-847.
Denison, D.R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: John
Wiley & Sons.
Drucker, P. (2001). The essential Drucker. New York: Harper Collins Publishers, Inc.
Duffee D. (1980). Correctional Management: Change and Control in Correctional
Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey. Prentice Hall.
Ekvall, G. y Ryhammar, L. (1998). Leadership Style, Social Climate and Organizational
Outcomes: A study of a Swedish University College. Creativity and Innovation
Management. 7(3): 126.
Fiedler, F. (1965). Engineer the Job to Fit the Manager, Harvard Business Review, 43:
115-22.
Fiedler, F. (1967). A Theory of Leadership Affectiveness. New York: McGraw-Hill.
Fleishman, E.A. (1953). Leadership climate, human relations training, and supervisory
behavior. Personnel Psychology, 6: 205-222.
Fletcher, C. y Baldry, C. (2000). A study of individual differences and self-awareness in the
context of multi-source feedback. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 73(3): 303-319(17).
Gagn, R.M. y Fleishman, E.A. (1959). Psychology and human performance: an introduction
to psychology. New York: Holt.
Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review, marzo-abril.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee. (2002). A. Primal Leadership: Realizing The Power Of
Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston.
Gordon, G.G. y DiTomaso, N. (1992). Predicting Corporate Performance from Organizational
Culture, Journal of Management Studies, 29: 783-798.
Guthrie, J. y Schwoerer, C. (1994). Individual and Contextual Influences on Self-Assessed
Training Needs. Journal of Organizational Behavior, 15(5): 405-422.
Hemphill, J.K. y Coons, A.E. (1957). Development of the Leader Behaviour Description
Questionnaire. In R.M. Stogdill y A.E. Coons (Eds), Leader Behaviour and Measurement.
Columbus: Ohio State University, Journal of Social Issues, 12: 41-49.
Hendrix, W.H. y McNichols, C.W. (1984). Organizational effectiveness as a function of
managerial style, situational environment, and effectiveness criterion, Journal of Expe-
rimental Education, 52(3): 145-151.
Hendricks, H.W. (1979). Leaders behavior, subordinates reactions, and perceptions of
organizational climate and effectiveness. Perceptual and Motor Skills, 49 (3): 803-816.
Hersey, P. y Blanchard, K.H. (1982). Management of Organizational Behavior: Utilizing huma
resources (4th ed.). Englewood, NJ: Prentice-Hall.
Hetland, H. y Sandal, G. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and
personality correlates. European Journal of Work and Organizational Psychology. 12(2):
147-170.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: International Differences in Work-related Values.
Newbury Park, CA: Sage.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. The software of the mind. New York: McGraw
Hill.
House, R., Wright, N. y R Aditya. (1996). Cross-Cultural Research on Organizational
Leadership: A Critical Analysis and a Proposed Theory. En New Perspectives on
International Industrial/Organization Psychology, Captulo 20, 535-625. Editores: P.
Christopher Earley y Miriam Erez.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 27

Hultman, K.E. (1995). Scaling the wall of resistance. Training & Development, October:
15-18.
Jackson S.E. y Shuller, R.S. (1995). Understanding Human Recourses Management in the
Context of Organizations and Their Management. Annual Review of Psychology. 46:
237-264.
Jaeger, A.M. (1986). Organization development and national culture: Wheres the fit?
Academy of Management Review, 11: 1787-190.
Johnson, J. (2000). Differences in supervisor and non-supervisor perceptions of quality culture
and organizational climate. Public Personnel Management 29(1): 119-128.
Jung, D. y Avolio, B. (2000). Opening the black box: an experimental investigation of the
mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional
leadership. Journal of Organizational Behavior. 21(8): 949964.
Kangis, D.P. y Williams, S.G. (2000). Organisational climate and corporate performance: an
empirical investigation. Management Decision. 38(8): 531-540.
Kirkman, B. y Shapiro, D. (1997). The Impact of National Culture on Employee Resistance
To Teams: Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness.
Academy of Management Review 22(3): 730-7
Larran, S. (1976). Estudio exploratorio de un instrumento para medir clima organizacional.
Memoria para optar al ttulo de Psicologa. Universidad de Chile.
Laschinger, H. Finegan, J. y Shamian, J. (2001). The impact of workplace empowerment,
organizational trust on staff nurses work satisfaction and organizational commitment.
Health Care Manage Rev 26: 7-23.
Lewin, K., Lippitt, R. y White, R.K. (1939). Patterns of aggressive behaviour in experimentally
created social climate. Journal of Social Psychology, 10: 271-301.
Lewis, K. (2000). Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional
Expression of Male and Female Leaders. Journal of Organizational Behavior, 21(2):
221-234.
Likert, R. y Likert, J. (1976). New Ways of Managing Conflict, New York: McGraw-Hill.
Likert, R. (1961). New patterns of management. New York: Mc-Graw Hill.
Litwin, G. y Stringer, R. (1968). Motivation and Organizational Climate. Boston: Harvard
University Press.
Lotito, F. (1992). Relacin entre la percepcin de clima organizacional y algunas caracte-
rsticas de personalidad. Un estudio exploratorio. Memoria para optar al ttulo de psico-
loga. Universidad Catlica de Santiago.
Mann, R.D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in
small groups, Psychological Bulletin 66(4): 241-70.
Marchese, Marc C. (2001). Matching Management Practices to National Culture in India,
Mexico, Poland, and the U.S.. Academy of Management Executive, 15(2): 130, 3p.
Martin, C. y Bush, A. (2006). Psychological Climate, Empowerment, Leadership Style, and
Customer-Oriented Selling: An Analysis of the Sales ManagerSalesperson Dyad. Journal
of the Academy of Marketing Science, 34(3): 419-438.
Mayer, J.D., Salovey, P. y Caruso, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory, findings,
and implications. Psychological Inquiry, 15: 197-215.
McClelland, D.C. y Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long term success
in management. Journal of Applied Psychology, (67): 737-743.
McClelland, D.C. y Burnham, D. H. (1976). Power is the Great Motivator, Harvard Busi-
ness Review, 54.
McMurry, R. (1958). The Case for Benevolent Autocracy, Harvard Business Review, 36:
82-90.
Mella Prez, V.A. (1995). Evaluacin de la satisfaccin laboral y su relacin con la
Autoestima. Santiago, Chile Tesis (psiclogo). Universidad de Chile. Departamento de
Psicologa. Universidad de Chile.
Miller, J. y Cardy, R. (2000). "Self-Monitoring and Performance Appraisal: Rating Outcomes
in Project Teams. Journal of Organizational Behavior. 21(6): 609-626
28 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

Muoz, M.C.; Ramrez ,L.P. y Costti, M.S. (1995). Estudio exploratorio sobre la posible
asociacin entre los factores de las polticas de bienestar, capacitacin y prevencin de
riesgos y el clima organizacional, en empresas constructoras de tipo edificacin de vi-
vienda no habitacional, afiliadas a la Cmara Chilena de la Construccin, de la Regin
Metropolitana durante 1995. Memoria para optar al ttulo de Trabajo Social. Universi-
dad Catlica de Santiago.
Nunnaly, J. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.
Patterson, M.G., West, M.A.; Shackleton, V.J.; Dawson, J.F.; Lawthom, R.; Maitlis, S.,
Robinson, D.L. y Wallace, A.M. (2005). Validating the organizational climate measure:
links to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational
Behavior 26: 379408.
Patterson, M.G., Warr, P.B. y West, M.A. (2004). Organizational climate and company
performance: the role of employee affect and employee level. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 77: 193216.
Pedraja, L. y Rodrguez, E. (2004). Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de las
Organizaciones Pblicas. Revista Facultad de Ingeniera, U.T.A. (Chile) 12(2): 63-73.
Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B.; Lee, J.Y. y Podsakoff, N.P. (2003). Common Method
Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended
Remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5): 879903.
Pritchard, R.D. y Karasick, B.W. (1973). The effect of organizational climate on managerial
job performance and job satisfaction. Organizational Behaviour and Human Performance,
9: 126-146.
Pucheu, A. (1991). Uso de los estilos de manejo del conflicto, uso de los estilos de liderazgo
y efectividad del liderazgo, en la relacin entre las supervisoras de servicios hospitalarios
y sus subordinados de nivel profesional. Tesis para optar al ttulo de Psiclogo. Pontificia
Universidad Catlica de Chile. Santiago, Chile.
Raineri, A. (2003). El impacto de la cultura nacional en la administracin de equipos de
trabajo en Chile. Estudios de Administracin. 10(2): 28-57.
Rojo, R. y Hurtado, P. (1996). Estudio de las Caractersticas Psicomtricas de un Instrumen-
to de Medicin de Clima Organizacional. Tesis para optar al ttulo de Psiclogo. U de
Chile.
Rodrguez, D. (2001). Gestin Organizacional: Elementos para su estudio. Santiago, Chile:
PUC. Centro de Extensin.
Sala, F. (2003). Leadership in Education: Effective U.K. College Principals. Nonprofit
Management and Leadership. 14(2): 171-189.
Sandoval, M.E. (2003). El Estilo de Liderazgo del Director y su Incidencia en el Clima
Organizacional de la Unidad Educativa. Tesis de Grado presentada a la Facultad de Hu-
manidades en cumplimiento parcial de los requisitos para optar al Grado Acadmico de
Magster en Educacin, Mencin Gestin Educacional. Universidad de Santiago de Chile.
Shaw, M. (1955). A Comparison of Two Types of Leadership in Various Communication
Nets, Journal of Abnormal and Social Psychology, 50: l27-34.
Silverman, S.B., Pogson, C.E. y Cober, A.B..(2005). When employees at work dont get it:
A model for enhancing individual employee change in response to performance feedback.
Academy of Management Executive, 19(2): 135-147.
Siwatch, A. (2004). Library Management: Leadership Style Strategies and Organizational
Climate. New Delhi, Shree.
Smith, P.B., Carson, K.P. y Alexander, R.A. (1984). Leadership: It can make a difference.
Academy of Management Journal, 27: 765-776.
Stogdill, R. (1948). Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature,
Journal of Psychology, 25: 35-71.
Stringer, R. (2002). Leadership and Organizational Climate. Prentice Hall, New Jersey.
Tannenbaum, R. y Davis, S.A. (1969). Values, man and organizations. Industrial
Management Review, 10, 67-83.
Tannenbaum R. y Schmidt, W. (1958). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Bu-
siness Review, 36: 95-101.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 29

Thackray, J. (2001). Feedback for Real. The Gallup. Management Journal Thursday, mar-
zo, 15.
Weiner, N. y Thomas A.M. (1981). A Model of Corporate Performance as a Function of
Environmental, Organizational and Leadership Influences, Academy of Management
Journal, 24(3): 453-470
Wishner, A. (2005). Kohrt. J. y Norton, A. (2005). Best Practices: Applying Management
Analysis of Excellence to Immunization. Medical Practice Management. marzo-abril: 275-
278.
Wood, T. y Caldas, M. (2002). Adopting imported managerial expertise in developing
countries: the Brazilian experience. Academy Of Management Executive, 16(2): 18-32.
Zellars, K., Tepper, B. y Duffy, M. (2002). Abusive supervision and subordinates
organizational citizen behavior. Journal of Applied Psychology. 87(6): 1068-1076
30 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

ANEXO I
ENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION

Directivo:
Cuando tiene una visin, o toma una decisin, nuestro jefe nos
inspira a aceptarla.
Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos
entusiasma para seguirlas.
Cuando los empleados no se desempean como es debido, l/ella
nos dice en forma calma pero directa en qu hemos fallado.
Coercitivo:
Nuestro jefe cree que la nica forma de obtener resultados es
usando una firme disciplina.
Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y crticas para
obtener lo que quiere.
l/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de la
letra.
Democrtico:
Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que
participemos y expongamos nuestras ideas.
Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo.
l/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de
sus empleados.
Formador:
Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos en
nuestro desarrollo ms que en los mismos resultados.
Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda a
pensar cmo podra hacer las cosas de manera diferente.
l/ella se concentra en mejorar el desempeo de los empleados, en
lugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento.
Exigente:
A mi jefe le es difcil tolerar a personas que no alcanzan los
estndares de rendimiento que son crticos para el xito.
Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo
de acuerdo con los estndares establecidos.
Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo.
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 31

Afiliativo:
Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en
este equipo es ms importante que lograr resultados.
Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que
puedan terminar en conflictos.
l/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con
los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador.
32 REVISTA ABANTE, VOL. 9, N 1

ANEXO 2
ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL

Estructura:
En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros
y compartidos por todos.
Aqu la gente entiende la relacin entre su trabajo diario y los
objetivos organizacionales de largo plazo.
Aqu las personas conocen los procedimientos y las polticas
relevantes a su trabajo .
Estndares:
Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeo que se
espera de sus cargos.
En esta organizacin se espera calidad en el desempeo de la
gente.
Todos tenemos metas desafiantes pero realistas.
Aqu no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeo.
Responsabilidad:
Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos.
Practicamos la delegacin de tareas hasta donde sea posible.
Aqu se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos
y errores.
Flexibilidad:
En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa para
resolver problemas.
Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios.
Estamos autorizados para alterar guas y procedimientos si es
necesario.
Reconocimiento:
Aqu se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo
ms que criticar y castigar errores.
Aqu la retroalimentacin y/o evaluaciones del desempeo son
precisas y a tiempo.
Las recompensas son un buen reflejo de la contribucin individual.
Compromiso:
Aqu los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados.
Aqu se fomenta la colaboracin entre empleados y entre grupos
ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL 33

Encuesta de Clima Organizacional

para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Aqu los miembros del equipo poseen identidad y orgullo de equipo.
Se involucra a todos los empleados en las decisiones claves que se
toman.
Aqu se mantiene informados a los colaboradores y empleados sobre
lo que est ocurriendo.