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Cinco Tentaciones Del Gerente
Cinco Tentaciones Del Gerente
Introduccin
Ser gerente de una organizacin es uno de los retos ms difciles que una persona
puede enfrentar en su carrera profesional, aunque no es complicado.
Algunos gerentes, en particular los que viven en lucha permanente, podran no estar
de acuerdo con esta afirmacin. Dirn que su trabajo est plagado de complejidades y
sutilezas que hacen imposible predecir el xito. Si sus organizaciones fallan, podran
enumerar toda una lista de causas como errores estratgicos, inexactitudes de marketing,
amenazas de la competencia y fallas de la tecnologa. Pero stos no son ms que los
sntomas de sus problemas.
Todos los gerentes que fracasan, y la mayora de ellos cae en algn momento,
cometen los mismos errores de fondo: sucumben a una (o ms) de las cinco tentaciones que
los acechan.
Si esto es cierto, si el xito de un gerente gira alrededor de unos pocos
comportamientos, entonces por qu razn no hay ms casos de xito? Y por qu continan
los gerentes con su atencin fija en los mismos estados financieros, los cronogramas de
desarrollo de los productos y los informes de mercado en busca de la respuesta mgica?
Creo que la mejor respuesta a esta pregunta la tiene Lucille Ball.
En uno de los viejos programas del Show de Lucy, al llegara casa Ricky encuentra a
Lucy gateando por toda la sala. Cuando le pregunta qu est haciendo, ella le explica que ha
perdido sus aretes. "Perdiste tus aretes en la sala?", pregunta Ricky. Y Lucy le responde:
"No, se me cayeron en la alcoba pero la luz es mucho mejor aqu".
Muchos gerentes creen que la luz es mejor en sitios como marketing, planeacin
estratgica y finanzas, parasos aislados de las tinieblas dolorosas del autoexamen.
Infortunadamente, en esas reas no encuentran muchas oportunidades para mejorar
sustancialmente.
Hasta los ejecutivos relativamente progresistas suelen quedarse al abrigo de sus
"salas", ojeando las modas gerenciales y las tendencias de liderazgo en busca de remedios
indoloros para sus males. Aunque algunos de esos remedios parecen surtir efecto durante un
tiempo, en ltimas dejan a los ejecutivos expuestos a los mismos problemas causantes de
sus males, los cuales son el tema de este libro.
La tragedia es que la mayora de los ejecutivos son lo suficientemente intuitivos para
comprender todo esto, pero muchos de ellos entablan toda una lucha e inconscientemente se
distraen y distraen a los dems de sus problemas personales de liderazgo dedicando de-
masiado tiempo a los detalles de su trabajo, muchas veces hasta el punto de crear
complicaciones donde no existen.
Bsicamente, lo que hacen es poner en peligro el xito de sus organizaciones al no
estar dispuestos a enfrentar y vencer las cinco tentaciones de un gerente.
LA
FBULA
Andrew O'Brien no haba sido la ltima persona en salir de las oficinas de Trinity
Systems desde haca cinco aos. En realidad, jams se haba quedado hasta despus de la
medianoche desde que fuera nombrado gerente.
Mirando por el gran ventanal de su oficina sobre la ciudad de San Francisco, se
preguntaba cmo haba llegado a esa situacin.
Al da siguiente cumpla un ao de haber sido ascendido. Sera la primera reunin de la
junta directiva durante la cual tendra que rendir cuentas de los resultados de todo un ao
fiscal. Esos resultados, como ya se haba habituado a calificarlos, "no eran nada espectaculares".
Pero los resultados no molestaban tanto a Andrew como su estado mental. Haca un
tiempo que no se senta a gusto en los pasillos de su empresa. No se senta a gusto
dirigiendo las reuniones con su personal ejecutivo. Y ciertamente no senta mayor alegra al
pensar en la reunin con la junta directiva al da siguiente. Seguramente no seran muy
duros con l, pero tampoco le daran palmaditas en la espalda.
Andrew O'Brien no poda negar que su desempeo como gerente casi tocaba fondo,
punto al cual jams esper llegar tan pronto.
Y entonces todo empeor.
Con la mirada fija en direccin del puente de la baha, Andrew observ que no haba
flujo de vehculos en direccin oriental hacia Oakland. Le pareci raro. Siempre le haba
asombrado la cantidad de trnsito que llenaba la ciudad a todas horas de la noche. Mir el
reloj que tena sobre su escritorio y se dio cuenta de que eran las 12:02 de la madrugada.
Incluso a esa hora siempre haba vehculos sobre el puente. En San Francisco el trnsito
realmente nunca se detena como no fuera por un temblor de tierra.
Entonces record.
En su mente vio los avisos anaranjados a cuyo lado haba pasado durante las ltimas
dos semanas camino de su casa:
Puente de la baha cerrado por reparaciones - marzo 4 y 5 - entre la medianoche y las
5:00 a. m. "
No se le haba ocurrido que podra tener que cruzar el puente a esa hora.
Lentamente cay en la cuenta de que no podra regresar a casa en su automvil esa noche.
A menos que quisiera desviarse, cruzar por el puente Golden Gate, regresar por el puente
Richmond y tomar la interestatal 80 hacia la autopista 24... Esto le representara ms de una
hora, y con dos horas de trabajo que le esperaban antes de la reunin del da siguiente... ni
pensarlo!
De haber sido cualquier otra noche, se habra registrado en uno de los hoteles
cercanos a la oficina que ofrecan servicio completo, entregara su ropa al servicio nocturno
de lavandera y estara listo para trabajar al da siguiente. Pero esta noche deseaba dormir en
su propia cama, aunque fuera unas pocas horas. Adems, estaba decidido a ver a su esposa
y a sus hijos en la maana. Aunque jams podra admitirlo, Andrew necesitaba un poco de
apoyo moral.
As que meti los papeles en su maletn, tom su abrigo avanz hacia la puerta.
La calle estaba casi tan desierta como las oficinas, salvo el portal que haba cuadra
Al principio, Andrew pens que lo haba ofendido. Entonces Charlie habl. Mirando a
su alrededor como si fuera un espa, el viejo se inclin y le susurr: "No me gusta ir por ah
dicindole estas cosas a cualquiera, Andrew, porque no deseo sonar presuntuoso. Pero
cuando era nio, mi padre diriga una compaa y aprend un par de cosas de l".
Andrew trat de sonar impresionado. "No me diga. Qu clase de compaa?"
Esperaba que le respondiera que una ferretera o una lavandera.
"Un ferrocarril", dijo Charlie enfticamente. "Pero eso no es lo que importa. Mi padre
sola decir que dirigir una compaa era dirigir una compaa, independientemente del tipo de
negocio".
Andrew se pregunt si el viejo desvariaba, pero le sigui el juego. "Ah, s? Eso
deca?"
"S, seor. Y deca algo ms. No lo tome a mal, Andrew, porque estoy seguro de que
usted es muy bueno en lo que hace. Pero mi padre deca tambin que no era complicado me refiero a dirigir una compaa. Sola decir que la gente complica las cosas porque teme
enfrentar los asuntos ms sencillos. sas eran sus palabras exactas"
"A menos que, claro est, usted est fallando".
Las mejillas de Andrew se colorearon inmediatamente y sinti que se le incendiaban
las orejas. La escasa luz de la linterna bast para que Charlie notara el sbito cambio de
color y de expresin.
Con tono de urgencia y preocupacin, Charlie pregunt: "Est usted fallando,
Andrew? Porque si es as, debemos hablar. Espero sinceramente que no est cediendo a
ninguna de las tentaciones".
Andrew se enderez un poco. "Escuche, Charlie. No estoy fallando. La compaa est
pasando por algunos aprietos, pero hay miles de razones que los explican. Definitivamente
no me considero un fracaso".
Andrew call unos segundos. "Pero qu quiere decir con eso de las tentaciones'?"
Quiero decir que si estuviera fallando, y parece que no lo cree as, pero si lo
estuviera, tendra que estar cediendo necesariamente a una de las cinco tentaciones en que
caen todos los gerentes.De que Andrew reflexionara un poco antes de terminar la frase. O,
no le permita Dios, a ms de una.
Antes de que Andrew pudiera repetir su pregunta, vio claramente la locura de toda la
situacin. Heme aqu, sentado en un tren BART a medianoche, enojndome un conserje
excntrico piensa que yo podra fallando. Quiso poner fin a la charla y dedicarse a pensar
nuevamente en la reunin con la junta, pero el conserje haba picado lo suficiente su
curiosidad para inducirlo a decir: Querra explicarme rpidamente cules son las cincos
tentaciones, Charlie?
Charlie hizo una pausa. Sintase tranquilamente durante unos minutos. Debo hacerle
algunas preguntas.
Andrew respir profundamente, mir su reloj y se recost en la silla.
ms difcil de
bastantes reales.
Son extremadamente reales. He ah el problema.
Andrew pareca confundido an, por lo cual Charlie baj el tono de su voz
hasta hacerla ms suave. Sabe lo que dijo mi padre cuando le pregunt cul
haba sido el mejor da de su carrera?.
Andrew sacudi la cabeza.
Dijo que no sabra escoger entre el da en que el tren abri su primera lnea
de pasajeros al oeste del Misisip y el da en que la compaa obtuvo sus primeras
utilidades.
Pareca que Andrew comenzaba a comprender, de manera que Charlie
continu.
Vera, un gran estadstica no estara tan orgulloso de haber sido elegido como
de haber logrado algo realmente. Y una entidad sin nimo de lucro no debera
sentir placer por conseguir unos fondos a menos que hiciera algo verdaderamente
importante con el dinero. Y no existe ningn entrenador de gran talla que dira que
su mejor da fue aquel en que fue contratado. Ga nar partidos y campeonatos es el
propsito de toda gran labor de entrenamiento".
Andrew decidi oponer algo de resistencia. "Enton ces est diciendo que la
gente no debera sentirse orgullosa de cumplir metas en su carrera?"
Charlie sonri. "Claro que puede estar orgullosa de cumplir metas. Pero no
tanto como de haber logrado algo gracias a su posicin. En efecto, un gran gerente
debera sentirse abrumado por la necesidad de lograr algo. Eso es lo que lo motiva.
El logro. No el ego".
Andrew decidi preguntar algo que siempre le haba rondado por la mente.
"Por qu no podra ser el ego el motor para alcanzar resultados? Muchos gerentes
tienen egos grandes".
Charlie pareci perplejo, pero slo unos segundos. "Es cierto, imagino que el
ego bien podra ser el motor de un gerente".
Andrew se alegr al ver que por una vez estaba de acuer do con l, pero
entonces Charlie aclar. "Pero no du rara mucho tiempo".
Por qu no?
Porque una vez que el ego queda satisfecho, la persona se dedica a gozar de
los frutos de su nueva posicin.
Trabaja menos horas. Se preocupa menos por el desempeo de su compaa
Y l qu dijo?
Que todava esta aprendiendo cmo se hacan las cosas, lo cual me pareci
razonable. Todava era bastante nuevo.
Y las cosas no cambiaron?.
Exactamente. Le pregunt como iban las cosas y me respondi que la
situacin que haba heredado del anterior director de marketing era peor de lo que
haba imaginado. Dijo que se necesitara ms tiempo del esperado para cambiar la s
cosas.
Hizo usted algo concreto en ese momento? Reducirle el salario? Retener
una bonificacin? Algo por el estilo? Charlie pareca ansioso de or una respuesta
afirmativa.
Pero Andrew arrug el ceo y dijo: No. No darle una bonificacin o r ecortarle
su salario habra sido una medida dura. Acababa de trasladar a su familia desde el
otro lado del pas.
Entonces imagino que tampoco le dijo que su empleo peligraba? Charlie ya
conoca la respuesta.
Por supuesto que no. No deseaba ponerlo ner vioso. Me imagin que las
cosas iran mejorando con el tiempo y que no deba hacer nada que menoscabara
su capacidad para trabajar.
y entonces?
Tres semanas despus lo desped.
Durante apenas un breve segundo, Charlie y Andrew se miraron fijamente
mientras ponderaban la respuesta de ste ltimo. Y entonces se echaron a rer
como un par de conspiradores.
Tras unos momentos, Charlie pregunt: As como as, Andy? Sencillamente
lo despidi?.
Tratando infructuosamente de borrar su sonrisa de culpabil idad, Andrew se
defendi. No, claro que no. Las ventas todava flaqueaba. Entonces Terry public
una anunci horrible en USA Today el mes pasado. Comenc a recibir llamadas de
los miembros de la junta directiva que no saban lo que ocurra en marketing.
Decid que no haba otra salida.
Y se sorprendi?
Quin, Terry?.
Charlie asinti.
Pues claro. Casi no poda creer lo que vean mis ojos. Pens que iba a
romper a llorar ah mismo. Lo cual me indic algo.
Qu?
Que estaba en las nubes. He deb ido presentir que estaba en problemas.
Habamos hablado de generar ms informacin sobre oportunidades de venta en
todas las reuniones del personal y al parecer no hizo nada.
Charlie frunci el ceo y achic los ojos como si luchara por no expresar lo
que estaba pensando.
Qu pasa, Charlie?
Andrew. Charlie se dirigi a l por su nombre formal.
Voy a ser duro con usted. le importa?.
Claro que no. Esta vez no pareca muy sincero.
Con apenas un ligero tono de reconvencin, Charlie pregunt: Por qu no le
advirti a Terry que tendra que abandonar la compaa si las cosas no mejoraban?
Ya le dije que hablamos de generar informacin sobre oportunidades de venta
en todas..."
Charlie lo interrumpi. "S, ya s. Hablaron de generar informacin s obre
nuevas oportunidades de venta. Pero eso es muy distinto de decirle a una persona
que su puesto peligra".
Era evidente que Andrew comenzaba a impacientarse por el rumbo que tomaba
el interrogatorio, pero el viejo continu.
Se sorprendera si la junta directiva lo despidiera maana?.
El golpe le lleg directamente Andrew, cuya respuesta casi raya en la ofensa.
Eso es el colmo, Charlie. La junta no prescindir de mis servicios.
El anciano levant la mano y agacho un poco la cabe za. Lo siento, Andy. No
quise decir que vayan a hacer algo as. Es slo que
Recobrando rpidamente la compostura, Andrew interrumpi. Entiendo lo que
quiere decir, Charlie. Lo lamento, es que est muy tarde, he estado bajo mucha
presin y
Andrew call como si se le hubieran agotado las palabras. l y Charlie
permanecieron en silencio con los ojos fijos en la oscuridad exterior.
Finalmente, Andrew rompi el silencio. Entonces qu era lo que me deca,
Charlie?.
No importa, Andy. No deseo molestarlo. En serio.
memoria de su
padre, pero es ridculo, Charlie, Qu era lo que diriga, un ferrocarril o una obra de
caridad?
como
ya
dije.
Yo
no
habra
sabido
exactamente
cul
era
su
respondi
amablemente
con
un
tono
apenas
ligeramente
:andrew se hundi en la silla al ver que Charlie le arre bataba su nica respuesta.
Comenzaba a sentir un gran peso sobre su cabeza y su mirada se empaaba. "No
es as de fcil".
Charlie se inclin hacia adelante. "Preste mucha aten cin, Andy. Ser duro con
unas preguntas".
"Quiere decir que hasta ahora no ha sido duro?"
Charlie hizo caso omiso del intento por bromear. "En serio quiere seguir
adelante con esto?"
Andrew se enderez lentamente, como lo hara uno de sus hijos ante la
inminencia de ser descubierto en una falta.
"Est bien. Qu es lo que le impide llegar a una con clusin sobre algo tan
grande e importante como la visin de su compaa?"
"Me gustara saberlo".
"S lo sabe, Andy. Es slo que debe aceptarlo. Enfrente sus temores. Debe de
tener alguna nocin de lo que debe ser el futuro de su empresa".
"Claro que s".
"Entonces por qu no lo ha puesto por escrito, lo ha anunciado a toda la
compaa y lo ha utilizado como derrotero para sus decisiones?"
Tras un silencio largo, Andrew respondi lentamente en voz baja:
"Porque no estoy seguro todava de que sea la nocin cor recta".
Silencio. La frase qued suspendida en el aire hasta que Charlie pregunt:
"Andrew, alguna vez estuvo en el ejrcito?"
Andrew hizo un gesto negativo.
"Bueno, en el ejrcito ensean que cualquier decisin es mejor que ninguna".
"Ya haba odo eso antes. Pero esto es diferente".
"Tiene razn, Andy. Esto es completamente diferente. No hay vidas humanas de por
medio".
Andrew busc alguna salida. "Le dir una cosa, Charlie. Creo que la gente le
da demasiada importancia a eso de la visin y la misin".
"Estoy de acuerdo. Creo que tener una visin y una misin grandes es
importante solamente en (a medida en que se puedan ejecutar. Prefiero mil veces
una empresa que sabe ejecutar que una visionaria".
comentario
hiri
los
sentimientos
de
Charlie,
quien
interrumpi
Charlie interrumpi a Andrew con otro grito: "Enton ces, dnde est su
visin? Dnde estn sus metas? Demuestre que tiene una posicin acerca d e algo
en la vida. Qu espera?"
De pronto, el tren se detuvo nuevamente con un sacu dn y las luces se
apagaron. Los dos hombres, alterados, permanecieron en silencio en la oscuridad
durante cinco minutos. Cinco largos minutos.
Entonces brill la luz de la linterna, pero esta vez era Andrew quien la sostena.
Con voz calmada pregunt: "Entonces, cul es mi problema, Charlie?"
Charlie respondi amablemente, con voz casi inaudible. "Permtame decirle
algo, Andy. Por lo que s, muchos gerentes tienen los m ismos problemas. Al fin
llegan al cargo con el que han soado siempre y tienen miedo de perder su
posicin. O no desean exigirle cuentas a su per sonal porque tienen miedo de no ser
queridos. O aunque no teman perder la simpata de los dems, no piden cuen tas
porque no se han tomado la molestia de expresar cla ramente lo que esperan de la
gente porque..."
Andrew
complet
el
resto
de
la
leccin.
"Porque
tienen
miedo
de
equivocarse".
"Exactamente". Charlie dio tiempo para que Andrew digiriera el mensaje.
Entonces aadi: "Mi padre sola decir que hay dos palabras que encierran gran
poder cuando salen de la boca de un gerente. Sabe cules son?"
Andrew neg con la cabeza.
ME EQUIVOQU. Pero la cuestin es que no las pronunciaba con tono de
disculpa. Las deca con orgullo. Saba que si no poda aceptar sinceramente el
hecho de haberse equivocado, jams podra tomar de cisiones difciles con base en
informacin limitada".
Andrew estaba listo para recibir ayuda. "Entonces de bi de tomar muchas
decisiones equivocadas".
"Claro que s. Y haban sido sus propias decisiones. Pero nunca se sinti
culpable porque saba que le sera im posible avanzar en medio de la incertidumbre
si no estaba dispuesto a cometer errores. Y poco a poco co menz a cometer menos
y menos errores. En realidad, la gente deca que haba desarrollado una habilidad
asombrosa para tomar buenas decisiones sin la informacin suficiente. Lo consideraban
verdaderamente sagaz e inteligente".
En parte por respeto y en parte porque lo senta sinceramente, Andrew anot:
El traje que llevaba estaba en buenas condiciones pero pareca pasado de moda. Y los
zapatos, aunque nuevos, le recordaban algo que haba encontrado alguna. vez en el ropero
de su abuelo.
El hombre alta entr en el sptimo coche y se detuvo. Andrew oy voces y dud.
"Adelante", le inst Charlie. "Ellos no muerden".
"Ellos?", replic Andrew. Pero fue lo nico que alcanz a decir porque Charlie ya lo
empujaba para entrar en el coche.
Se dio cuenta inmediatamente de que haba otros dos hombres adems del hombre
alto. Ambos rayaban en los cincuenta. Estaban sentados el uno frente al otro en la seccin
central del tren, y conversaban animadamente. Uno era calvo y el otro llevaba un traje
elegante de pao a rayas con saco cruzado.
El hombre alto pidi su atencin. "Disculpen, caballeros. ste es Andy". Se volvi hacia
ste ltimo. "Es Andy, verdad?"
Andrew asinti.
Entonces habl Charlie. "Andy es el gerente de Trinity Systems, la compaa de
tecnologa. Perdimos la nocin del tiempo mientras conversbamos".
Ninguno de los hombres pareci sorprendido de ver a Andrew y, al igual que Charlie,
no reaccionaron al conocer el cargo que ocupaba.
El hombre elegante habl primero. "Hasta dnde llegaron ustedes, Charlie?"
Andrew estaba confundido y comenz a sentir que se apoderaba de l una sensacin de
nerviosismo cercana al pnico. "Qu est pasando aqu?", pens, preguntndose si no sera
alguna especie de emboscada.
Charlie mir a Andrew, arrugando afrente en un esfuerzo por recordar. "Hasta dnde
llegamos, Andy?" Pero antes de que Andrew pudiera tan siquiera captar el sentido de la
pregunta, Charlie record. "Ah, ya recuerdo. Comenzbamos a hablar de la cuarta tentacin".
Los tres hombres acogieron la mencin de la cuarta tentacin con movimientos de
cabeza, exclamaciones y sonrisas. Tal pareca que comprendan exactamente de qu se
trataba.
El hombre alto habl. "La cuarta es mi desafo ms grande".
Andrew sinti que estaba viviendo un episodio de la
..
Dimensin desconocida". Y
entonces comenz a desvanecerse su preocupacin por tan extraa situacin al cobrar fuerza
su curiosidad sobre la siguiente tentacin.
Cul es la cuarta tentacin?"
Dirigi la pregunta al hombre alto, quien mir a Charlie como pidiendo autorizacin
para hablar. Charlie son,. y asinti, de modo que el hombre alto habl.
Sintese y se la explicar".
Charlie, Andrew y el hombre alto tomaron asiento.
El hombre se quit el sombrero y dijo: "La cuarta tentacin es el deseo de que haya
armona".
Sin saber por qu, Andrew se sinti sbitamente a sus anchas entre esos hombres.
"No comprendo. Qu tiene que ver la armona con la claridad y las buenas decisiones?"
El hombre calvo habl por primera vez. "Djenme explicar desde el punto de vista de
una persona que no tiene problemas con la cuarta tentacin". Los dems rieron y todos
fijaron su atencin en el hombre calvo.
"Respndame una pregunta, Andy, por favor. Qu es lo contrario de la armona?"
Andrew cavil unos instantes. "No s, la discordia?"
"Discordia. Desacuerdo. Conflicto. Cualquiera est bien. El punto es que por naturaleza
los hombres buscan la armona". Hizo una pausa. "Pero la armona corroe como el cncer la
capacidad de tomar buenas decisiones".
Andrew pareca no comprender nada, de manera que el hombre calvo continu.
"Ver, la nica forma de tomar una buena decisin en poco tiempo es saber absorber
con eficiencia todas las opiniones sinceras de la gente, lo cual se hace de dos maneras".
El hombre calvo alz un dedo para dar a entender que explicara la primera. "Uno,
puede instalar procesos para extraer las opiniones de las personas a travs de grupos
focales, sesiones de tempestad de ideas, voto democrtico". Levant el segundo dedo. "O
dos, puede hacerlo de manera desordenada".
El hombre alto interpel. "Aqu el desorden es sinnimo de conflicto. Pero no de
conflicto nocivo. Nos referimos al conflicto ideolgico positivo. Desde afuera parecen ser la
misma cosa, pero en el fondo son muy distintos".
Andrew comenzaba a captar la esencia del asunto, pero algo le molestaba. "Pero no
es acaso lo mismo que la segunda tentacin?"
Los otros hicieron un gesto de no comprender, de manera que Andrew se explic. "La
segunda tentacin es la de querer ganarse la simpata de la gente en lugar de ..."
El hombre elegante interrumpi a Andrew. "En lugar de pedirles cuentas. "Conocemos
bien la segunda tentacin".
"Claro, imagino que s. En todo caso, querer granjear se la simpata de la gente no es lo
mismo que desear la armona?"
El hombre calvo pareci comprender lo que Andrew quera decir. "Entiendo dnde est
la confusin. La segunda tentacin consiste en no querer ser rechazado, como persona.
Tiene que ver con el hecho de juzgarse a uno mismo con base en lo que piensan los dems".
El hombre elegante aadi: "Usted est confundiendo el temor de no ser querido con
el temor de que sus subalternos estn en conflicto unos con otros".
"Pero..."
No haba formulado la frase cuando Charlie lo interrumpi. "No, Andy, no hablamos de
sutilezas. La diferencia es grande".
El hombre alto explic: "Por ejemplo, a m no me cuesta trabajo pedir que me rindan
cuentas, siempre y cuando que estemos de acuerdo en las responsabilidades. Pero a veces
me es muy difcil decidir sobre qu deben responderme, porque tomamos decisiones que no
parecen acertadas".
Andrew mir a Charlie. "Usted dijo que su padre casi siempre tomaba buenas
decisiones".
Las cinco tentaciones de un gerente
"Es cierto. Porque casi nunca tomaba una decisin sin el beneficio de contar con las
ideas de todo el mundo".
El hombre alto se emocion. "Correcto. Y en eso es que yo fallo. No me gusta ver que
las personas se lancen retos. Trato de desviarlas de las conversaciones acaloradas y
emotivas porque temo que alguien salga lastimado en su amor propio o quede mal ante los
dems".
"Yo no tengo ese problema". El comentario del hombre calvo arranc carcajadas a sus
colegas.
Porqu?", pregunt Andrew.
"No s. Creo que tiene que ver con la manera como me criaron. Mis hermanos y yo
pelebamos y discutamos todo el da por todo pero a los diez minutos estbamos en paz.
Creo que aprend que el dao nunca era irreversible".
El hombre elegante agreg: "Es el caso mo tambin. No tengo dificultad en permitir
que la gente discuta durante las reuniones. De hecho, si alguien no sale un poco mal parado
de una reunin me voy pensando que quizs no se ventilaron todos los problemas".
Andrew insisti. "Todava creo que si la segunda tentacin causa problemas, la cuarta
tambin ser difcil".
El hombre elegante respondi: "En algunas ocasiones sucede as. Pero tomemos el
ejemplo mo. Me encanta el conflicto. Puedo saltar encima de una mesa y mis subalternos no
lo piensan dos veces para decirme a la cara las cosas cuando sienten la necesidad de
hacerlo. De manera que tenemos claridad total acerca de lo que hay que hacer y acerca de
las cosas de las cuales somos responsables. Todo se pone sobre la mesa".
El hombre alto y el hombre calvo rieron.
Cul es el chiste?", dijo Andrew, pensando en voz alta.
El hombre elegante explic: "Se burlan de una de mis debilidades. Sucede que algunas
veces cedo ante la segunda tentacin; dejo ir a la gente sin cobrarle lo suyo".
"Qu quiere decir?"
"Bueno, cuando alguien viene a decirme que no pudo cumplir con una labor o terminar
un proyecto a tiempo, siempre pregunto la razn. Y que me lleve el diablo si no tienen
siempre una buena excusa". Hizo una pausa.
"Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con la suya".
El calvo y el alto objetaron al unsono. "De vez en cuando?"
"Est bien, est bien. Creo que se me va la mano. A pesar de que reniego todo el da,
soy bastante blando. Demasiada empata u otra cosa. Y la verdad es que me sucede lo
mismo con mis hijos. Les grito y discutimos acaloradamente, comprenden lo que quiero
decir?"
Todos rieron.
"Pero nunca me decido a castigarlos en serio".
A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante. "Eso no me parece tan malo".
Entonces el hombre elegante dijo con firmeza: "Es horrible. Es algo horrible".
Andrew qued atnito, pero lo dej continuar.
"Pierdo credibilidad con la gente. Me ven como una persona inconstante e injusta. No
saben a qu atenerse cuando les pido que cumplan con una entrega. Y lo gracioso es que la
causa de este problema radica en que deseo agradarles".
"Y funciona?", pregunt Andrew.
"Quiere decir que si he logrado granjearme la simpata de mis subalternos? Creo que
s, pero no me respetan tanto como lo haran si mi conducta fuera coherente. Y sin
respeto..." No tuvo que terminar la frase porque Andrew asenta ya con la cabeza.
El hombre alto complet la leccin. "Pero mi problema no es querer agradar. Lo que
sucede es que no considero totalmente correcto exigirles cuentas a las personas porque a
pesar de haber dejado en claro la decisin sobre las cosas de las cuales son responsables, en
el fondo s que realmente no estn de acuerdo conmigo. Y sabe por qu?"
Andrew sacudi la cabeza.
"Porque no les permito ventilar sus opiniones lo suficiente. Sofoco las discusiones
antes de que hayan podido aclararse totalmente las cosas. Sencillamente detesto el
conflicto".
Andrew agreg: "Entonces sus decisiones no se basan en toda la informacin que
podra obtener de su personal".
Todos asintieron con la cabeza. Andrew comenzaba a ver todo claro pero se senta
confundido y abrumado.
Charlie decidi lanzarle un reto a su pupilo: "Por qu no lo intenta, Andy?"
"Intentar qu?"
"Recordar las tentaciones. Intente con las primeras cuatro".
Andrew se qued mirando a los cuatro desconocidos. Antes de aceptar el reto de
Charlie, hizo la pregunta impensable: "Quines son ustedes?"
El hombre calvo respondi: "Somos como usted. Personas que hemos enfrentado las
misma tentaciones. Pero no hemos venido a hablar de nosotros".
Charlie manifest su acuerdo. "Es cierto, Andy. Veamos si puede recordar las
tentaciones".
Andrew se qued mirando el reflejo de su cara en la ventana como tratando de decidir
si sera capaz. "Est bien, veamos. La primera tentacin, la que me produce ms dificultades
hasta donde he podido ver, es la de concentrarme en mi carrera y mi posicin antes que en
los resultados de la compaa. Eso hace que mi actitud sea de despreocupacin y falta de
inters, los con lo cual resultados no cristalizan".
Andrew se dio cuenta de que los cuatro hombres asentan pero no con el nimo de
felicitarlo por una respuesta correcta sino de confirmar su tendencia a caer en la primera
tentacin. Decidi no prestar atencin a esa reaccin y continu con el examen.
"Est bien, aunque pudiera vencerla primera tentacin, de todas maneras los
resultados seguiran siendo mediocres si cedo ante la segunda tentacin".
"Que es...?", interpuso Charlie.
"La necesidad de agradar y granjearse la simpata del personal, a expensas de
exigirles cumplir con sus responsabilidades. se es su problema, verdad?", dijo dirigindose
al hombre elegante, quien hizo una seal afirmativa con la cabeza.
"E incluso cuando no nos preocupa demasiado ser queridos por nuestro personal, no
les exigimos rendir cuentas porque... un momento", hizo una pausa de unos segundos,
"porque no sentimos que sea justo pedirles cuentas. Yeso tiene algo que ver con la tercera
tentacin, la cual no recuerdo del todo".
teme
salir
quemada.
eso
me
refiero
cuando
hablo
de
vulnerabilidad".
Andrew asinti lentamente. "S, tal vez tenga razn".
"Y sabe cul es el mejor remedio para eso?"
Andrew neg con la cabeza.
"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta est bien salir quemado
porque es la nica forma de saber que no es fatal".
"Entonces me est diciendo que no me agrada el con flicto porque no confo
en la gente, y no confo en la gente porque temo ser vulnerable".
Charlie hizo una seal afirmativa. "Ser vulnerable. Equi vocarse. No ser
querido. Perder posicin".
"Y me est diciendo que los grandes gerentes como su padre van por ah
exponindose a que les claven un pual por la espalda?"
"Aunque parezca una locura, as es. Mi padre jams se preocup por ser
vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas. Por eso se sentan a gusto en medio
del conflicto sano y productivo. Nadie tema salir lastimado".
Andrew respir hondo. "Entonces este asunto es la vulnerabilidad?"
Charlie asinti y mir su reloj.
Andrew suspir. "Esto ya se est poniendo demasiado sentimental y dulzn
para m".
"Sentimental y dulzn? Conseguir resultados, exigir responsabilidad, poner
las cosas claras, estimular el conflicto productivo. Si todo eso depende en ltimas
de la vulnerabilidad y la confianza, no vale acaso la pena tolerar un poco de
sentimentalismo dulzn si es que as es como ve las cosas?"
Andrew se encogi de hombros. "No s".
En ese momento se detuvo un autobs delante de Andrew y Charlie. "ste
es el mo", dijo Charlie incor porndose para subir al autobs.
Andrew formul su ltima pregunta. "Qu debo ha cer para sentirme bien
siendo vulnerable?"
La puerta del autobs se abri. Charlie dio unas palma ditas en el hombro de
Andrew y subi los escalones.
"Eso tendr que averiguarlo usted mismo, Andy. Ensa ye .
El hombre sonri en el momento en que se cerr la puerta.
Andrew mir a Charlie que saludaba al conductor del autob s como si fueran
viejos amigos. Cuando el autobs se alej, Andrew descendi del andn a la calle
y lo vio desaparecer en la distancia.
El sonido de un pito lo hizo saltar. Se volvi y vio unas luces brillantes - era
un autobs que se le vena encima. Andrew lanz un grito.
Nuevamente son el pito. Andrew grit y despert en el preciso momento en que
el tren se detena en la estacin de Walnut Creek.
Frotndose los ojos para disipar el sueo, Andrew mir su reloj. Haban
transcurrido slo veinte minutos desde que abordara el tren. Siempre le haba
asombrado todo lo que una persona puede soar en un perodo de tiempo tan corto.
Comprobando con alegra que todava tena su maletn, Andrew sali del tren y
avanz hacia la salida de la estacin BART. La reunin del da siguiente con la junta
directiva ya no le pesaba tanto sobre los hombros como media hora antes.
Andrew O'Brien jams haba llegado tarde a una reunin con la junta
directiva. Pero hoy eran las 9:02 de la maana y an estaba senta do ante su
escritorio con la mirada perdida en el puente de la baha que vea desde su
ventana.
La poca confianza que poda haber adquirido la noche anterior camino a
casa, desde la estacin BART, se ha ba desvanecido. Los hombres de su extrao
sueo -Charlie, el hombre calvo, el hombre alto y el hombre elegante - no habran
podido ser ms irrelevantes en este momento. Andrew vea con terror las
prximas horas de su vida.
El telfono timbr y Andrew oprimi el botn del alto parlante.
"S, Joan".
Una voz de mujer le dijo lo que ya saba. "Estamos esperndote".
"Voy inmediatamente".
Andrew respir profundamente y se dirigi a la puerta.
Como era la reunin anual de la junta directiva, la sala estaba llena. El
presidente, un hombre corpulento de piel bronceada , ocupaba la cabecera y haba
otras doce personas sentadas alrededor de la larga mesa. La ma yora eran
miembros de la junta, a excepcin de Stephen, el gerente financiero, Janice, la
gerente de ventas, y Joan, la asistente personal de Andrew.
Tomando el nico asiento vaco en la otra cabecera de la mesa, salud con
la cabeza a los miembros de la junta. Fue entonces cuando vio una cara
desconocida: la de una mujer de rasgos duros y cabello canoso. An tes de que
pudiera presentarle un saludo, el presidente anunci: "Andrew, le presento a
Kathryn Petersen de B&B Securities. Creo que ustedes hablaron algunas ve ces
durante las conferencias telefnicas del trimestre pasado. Ella tomar el puesto de
Carl en la junta.
Andrew record haber hablado con Kathryn pero haba olvidado que estara
presente en la reunin de ese da.
"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrew cruz la sala para darle la mano a
Kathryn, quien no dijo nada y se limit a sonrer cortsmente.
Cuando Andrew regres a su asiento, el presidente di o comienzo a la sesin.
"Bueno. Creo que todos conocemos los resultados financieros del trimestre. Yo dira
que son..."
"Nada espectaculares", interrumpi Andrew.
Las risas fueron ms fuertes de lo necesario, siendo la del presidente la ms
fuerte de todas. "Cierto. En todo caso, todos recibieron una copia de los estados fi nancieros trimestrales y anuales en sus paquetes, de manera que conocen los
detalles. En lugar de pedirle a Andrew que nos someta al recuento de todos los por menores, creo que sera mejor concentrarnos en algunas de las iniciativas que
hemos puesto en marcha para la primera parte de este ao'". Muchos de los miem bros de la junta manifestaron su aprobacin a la suge rencia del presidente con un
movimiento de cabeza.
Andrew se pregunt si se ira a salvar tan fcilmente y dese con todas sus
fuerzas que as fuera. Kathryn escri bi algo en una libreta y Andrew se pregunt
qu sera.
El presidente continu: "Bien, Andrew. Supongo que oiremos hablar del plan
de remuneracin de los ejecutivos para el ao entrante y de la investigacin sobre
los clientes que adelantamos el trimestre pasado".
Andrew hizo una sea con la cabeza a Stephen, su ge rente financiero, quien
estaba encargado de presentar el plan de remuneracin. Tras debatir durante una
hora los mritos de las opciones de compra de acciones ver sus los bonos en
efectivo, se sent. Kathryn no hizo comentario alguno pero consign nuevamente
una nota corta en su libreta.
Entonces Andrew procedi a resumir la investigacin sobre los clien tes,
explicando que era necesario hacer trabajo adicional para confirmar que la
publicidad en revistas de negocios fuera en realidad la respuesta a sus problemas
de marketing. Algunos miembros de la junta hicieron unas preguntas de rigor, pero
Kathryn continu en silencio y, de no haber sido porque toma ba notas en su libreta,
se habra dicho que no tena inters en la conversacin.
pregunta. "Es decir - , sabemos cules son las proyecciones, pero cree que los
problemas que tuvo el ao anterior se resolvern?"
Andrew reflexion, pero slo un momento. "Bueno, ante todo, espero
contratar pronto a un director de marketing; una vez llena esa vacante lograremos
un buen impulso".
Kathryn sigui esperando, de manera que Andrew con tinu. "Y el mercado
debe mejorar este ao, lo cual nos ayudar. Y por ltimo estamos contemplando la
adquisicin de una empresa con el propsito de am pliar nuestra lnea de servicios.
No cabe duda de que todas estas cosas nos ayudarn".
Kathryn puso su bolgrafo sobre la mesa y se volvi hacia el presidente, quien
no reaccion ante la respuesta de Andrew. "Est bien. Pertenezco a muchas juntas
directivas y ustedes me pagan por estar aqu, de manera que no pienso endulzar
mis palabras". Se hizo un silencio sepulcral en la sala. "Ustedes tienen problemas
muy serios".
El presidente habl. "Es cierto que el mercado no est donde debera y que nos
gustara tener mayor ingresos por ventas, pero yo no creo que las cifras de Andrew
estn..."
Kathryn interrumpi con delicadeza pero firmemente. "No me refiero a las
cifras. Sencillamente no percibo una sensacin de apremio".
El presidente casi arrug el entrecejo. Andrew trat de no reaccionar.
"Esperar a que el mercado mejore es una actitud por de ms pasiva. Y pensar
que lo nico que necesitan es contratar a un nuevo director de marketing es un plan
bastante pobre para darle un giro a la situacin. El impacto del nuevo director no se
ver antes de unos cuantos trimestres". Oje las notas. "Ah, y el asunto de la
adquisicin. Ya tienen suficientes problemas con la gestin de esta empresa. Creo
que lo nico que lograrn adquiriendo otra compaa es distraer todava ms su
atencin".
El tono directo de Kathryn los tena petrificados a to dos. Stephen, el gerente
financiero, fue el primero en reaccionar. "No quisiera sonar como si estuviera a la
defensiva, pero est usted completamente familiari zada con nuestra industria?
Nuestra situacin es mucho mejor que la de muchos de nuestros competidores".
Kathryn respondi: "S, lo s. Hice mis investigaciones ayer y, usted me
corregir si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una industria en la cual
hay solamente seis competidores de consideracin. A tres de ellos les fue mucho
peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron resultados bastante buenos. Yo
dira que eso los pone a ustedes en aprietos".
Comenz a pasar hojas pero pareca no encontrar lo que buscaba. "Y si mi
memoria no me falla, sus ingre sos por ventas en realidad descendieron con
respecto al ao anterior. El mercado creci en un 5%, lo cual debo admitir que no
es mucho, pero no hay duda de que ustedes deberan estar tomando la porcin que
les corresponde de ese crecimiento".
El presidente trat de evitar un derramamiento de san gre. "Seguramente
tiene razn, Kathryn. Necesitamos crear una atmsfera de urgenc ia en lo que se
refiere a algunos de estos problemas, pero creo que la mayora de ellos tienen
relacin con el marketing y Terry real mente nos atras unos cuantos trimestres".
"Pero cul fue el problema con Terry en todo caso?", pregunt Kathryn.
Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta. "La verdad
es que no reaccion con la suficiente rapidez para renovar nuestra publicidad. No
fue slo cuestin de destrezas creativas. Tampoco era muy buen gerente".
"Usted lo contrat?"
Andrew asinti.
"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".
Los dems miembros de la junta se acomodaron en sus sillas.
"Estudi su habilidad como gerente cuando lo con trat?"
Andrew tartamude. "Bueno, claro, es decir, lo mismo que en cualquier otro
caso. Lo que quiero decir es que uno se Imagina que un ejecutivo tiene capacidad
de gestin. Vena muy bien recomendado".
Kathryn insisti: "Qu espera de la persona que lo ha de reemplazar? Cmo
piensa asegurarse de que no cometer el mismo error?"
Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un golpe
rompi la tensin. Pareca que alguien trataba de clavar una puntilla del otro lado
de la pared. Joan se levant de su silla y sali para ver qu suceda.
El presidente interpuso: "Est bien, Kathryn. Creo que ha sealado algunos
puntos muy valiosos. Pero esto es un poco...no encontr la palabra.
Stephen termin la frase. "Injusto. Es decir, a usted le queda muy fcil
atacarnos de esa forma cuando las cosas no estn muy bien, pero no es tan
sencillo como usted lo pone. Cmo podemos saber si una persona ha de fallar
como lo hizo Terry?"
hombre
apuesto que
le
pareci
conocido a
Andrew, aunque
no pudo
EPLOGO
obtuvo
la
compaa
durante
su
mandato
cules
fue ron
las
sen o tengan xito es otro asunto, y es algo prcticamente imposible de determinar. Acaso
el xito es sinnimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo ms alto? O acaso es
cuestin de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeos xitos? O
es cuestin de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir
consejos valiosos a nuestros sucesores?
EL
MODELO
PRIMERA TENTACIN
El principio ms importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir
resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas
compaas practican. En sus listas de prioridades, muchos gerentes anteponen otra cosa a
los resultados, con lo cual caen en la ms peligrosa de todas las tentaciones; el deseo de
proteger la posicin y la carrera.
Cmo puede alguien llegar a ser gerente de una empresa sin tener verdadera
obsesin por los resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de
llegar al cargo ms alto de la empresa. No obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se
dedican principalmente a conservar su posicin. Esto se debe a que su verdadero propsito
en la vida ha sido la ganancia personal. Y ante el hecho de que la nica alternativa desde lo
alto es caer, es casi lgico que una vez alcanzada la mxima posicin, hagan lo que sea
necesario para protegerla.
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su reputacin o,
lo que es peor an, a evitar las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las
personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.
Esto plantea una pregunta muy pertinente: Acaso no se dan cuenta los ejecutivos de
que centrando su atencin en los resultados enaltecen su posicin y su satisfaccin
profesional se fortalece? S, pero es algo que exige mucho trabajo durante muchos anos. Es
un enfoque preado de circunstancias que atentan contra !a posicin. Recordemos que los
gerentes incapaces dile resistir esa tentacin no toleran ni siquiera una prdida transitoria de
posicin.
dispuestos a hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas veces no lo
hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a que no han establecido con claridad las
responsabilidades de esas personas. Y por qu no han sido claros? Porque ceden a otra
tentacin: la necesidad de tomar las decisiones "correctas", de tener certeza.
Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente analticos, desean
asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en un mundo de
incertidumbre en el cual la informacin es imperfecta. Aun as, los ejecutivos que necesitan la
precisin y lo correcto" muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo
que !os dems deben cumplir. Brindan una orientacin vaga y vacilante a sus subalternos
Inmediatos y aspiran a que stos descubran las respuestas correctas por el camino. As, es
escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los
gerentes deciden que quieren.
las mejores fuentes de informacin que siempre tienen a su disposicin: sus subalternos
inmediatos. Por qu? Porque han cedido a la siguiente tentacin: el deseo de que haya
armona.
La mayora de las personas, incluidos los gerentes, creen que es mejor que la gente se
lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. sa es la
forma como los han educado. Sin embargo, la armona a veces reprime el "conflicto
ideolgico productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser ptimas. Las mejores decisiones
se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista estn sobre la mesa. No
todo el mundo estar de acuerdo con las opiniones y los puntos de vista de los dems, pero
!o importante es que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento disponible
es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones ptimas, para no mencionar la
confianza en dichas decisiones, la cual es igualmente importante.
Hasta los gerentes que resisten la tentacin de proteger su posicin, ser queridos por
sus subalternos inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armona tambin fallan en
ocasiones. Porqu? Porque aunque estn dispuestos a cultivar el conflicto productivo, su
gente quizs no lo est. Por qu no? Porque el gerente cede ante la ltima tentacin: el
deseo de ser invulnerable.
Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus
pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente
que perdern credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.
As, por mucho que estos gerentes estimulen el conflicto productivo, no logran crearlo
porque la gente no se siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a entrar
en la refriega. La consecuencia es que los subalternos acaban adoptando la que consideran
es la opinin del gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es conveniente
desde el punto de vista poltico.
Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que
cuestionen sus ideas. Entrgueles reputacin y su ego. Como gerente, es la mayor
manifestacin de confianza que puede hacer. Ellos le respondern con respeto y honestidad
y con el deseo de ser vulnerables entre sus pares.
Los gerentes que anteponen los resultados a la posicin, la responsabilidad a la
popularidad, la claridad a la certeza, el conflicto productivo a la armona y la confianza a la
invulnerabilidad, tambin pueden fallar algunas veces, pero solamente cuando se ven
impedidos para actuar por las presiones del mercado y de la competencia, las cuales estn
ms all de su control.
El modelo se presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo general
ejercen su efecto recproco en secuencia. La confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad
para tener conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la confianza para crear
claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La
responsabilidad brinda a los ejecutivos seguridad frente a los resultados esperados. Y los
resultados son la vara ms importante con la cual un gerente mide el xito a largo plazo.
EL MODELO
Preferir la confianza a la
invulnerabilidad
Preferir
el conflicto
a la armona
Preferir
la claridad
a la incertidumbre
Preferir la rendicin de
cuentas a la popularidad
Preferir
los resultados
a la posicin
AUTOEVALUACIN
Autoevaluacin
Finalmente, la mejor forma de comprender cul de las cinco tentaciones es su mayor
debilidad es ver cules son las tentaciones que parecen aplicables en su caso. Pregntese:
"Cul de las tentaciones me hizo sentir incmodo?" Aunque este enfoque no tiene nada de
cientfico, generalmente las mejores autoevaluaciones son cualitativas y carecen de estructura.
Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de diagnstico para dar
algo de estructura al proceso de identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que
presentamos a continuacin.
Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no parecen referirse a una
debilidad. Sin embargo, recuerde que esta herramienta est diseada para medir la
Razonamiento
En el plano profesional, el xito de la organizacin y el xito personal son uno solo.
Aunque es sano que todo ser humano establezca una separacin entre su nocin de
realizacin personal y el xito en el trabajo, en el contexto del xito profesional no debe
existir tal separacin. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeo aun en
circunstancias en las cuales la organizacin que dirigen se desmorona a su alrededor.
Los gerentes deben juzgar su xito personal y profesional a la luz de los resultados del
rengln de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores "humanos" no
sean importantes o incluso sean los ms importantes a nivel espiritual o emocional. Sin
embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad ltima por los resultados de la
compaa y ellos deben ser su vara de medir.
Adems, la preocupacin acentuadas por el siguiente paso en la carrera de una
persona es una buena seal de susceptibilidad a la primera tentacin porque podra indicar
que la persona juzga su xito en trminos del avance profesional y no del desempeo actual.
Los gerentes de mayor xito se concentran principalmente en su trabajo del momento.
Por ltimo, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los dems podra
se indicio de su susceptibilidad a la primera tentacin. Aunque nuestra naturaleza humana
nos lleva a esperar una proporcin justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos
peligrosos de fomentar. Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algn
momento. Los que finalmente consiguen el reconocimiento pblico son los que no se
deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco cientfica. Lo interesante es
que esa publicidad les produce muy poca satisfaccin. Despus de todo, los resultados son la
fuente de su satisfaccin personal.
SEGUNDA TENTACIN
Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas
Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?
Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no estn contentos
con usted?
Suele sentirse renuente a dar retroalimentacin negativa a sus subalternos
inmediatos o suele diluir dicha retroalimentacin para que sea ms fcil de aceptar?
Suele desfogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organizacin (por
ejemplo, tratar a su personal de "nosotros" y a los dems empleados de "ellos")?
Razonamiento
Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres
humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distincin entre el xito de esas
relaciones y el sentido de realizacin personal de esas personas. Esto es difcil porque la ma-
yora de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es
imposible no Preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con alguno de
ellos. Cuando esos amigos cercanos son tambin subalternos inmediatos, la rendicin de
cuentas en la organizacin puede peligrar. La ms mnima renuencia a exigir a alguien que
responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones
negativas de otras personas que perciban aunque sea la ms mnima seal de inequidad o
favoritismos caen fcilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para "clesahogarse".
Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que
enfrentan en la organizacin (por ejemplo, su frustracin con algunos empleados), los
gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio.
Eso puede crear un ambiente poltico entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la
objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmsfera de victimizacin colectiva. Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal ejecutivo a travs de
comentarios como ste: "Cundo dejarn estas personas de cuestionarnos y comenzarn a
comprender lo que tratamos de hacer?"
TERCERA TENTACIN
Anteponer la certeza a la claridad
Se ufana usted de su precisin intelectual?
Prefiere esperar a tener ms informacin en lugar de decidir sin contar con todos
los hechos?
Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?
Razonamiento
No cabe duda de que la precisin intelectual por s sola no es indicio de la tercera
tentacin. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de
debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser seal de problemas serios.
No es de extraar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza
analtica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su xito como ejecutivos
generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que con su disciplina
personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a
debatir las
insignificancias de la decisin. Esos debates son problemticos por dos razones: Primera,
consumen horas valiosas que podran dedicarse a deliberar sobre temas de mayor
envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atencin al final de
la agenda de la reunin. Segunda, y lo que es ms importante, crean un clima de anlisis
exhaustivo e intelectualizacin excesiva de los asuntos tcticos. Si hay alguien en una
organizacin que no puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese alguien es el
gerente.
CUARTA TENTACIN
Anteponer la armona al conflicto productivo
Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?
A veces son, aburridas sus reuniones?
Se siente incmodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten?
Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de reconciliar a los subalternos que
han tenido alguna discrepancia?
Razonamiento
Los ejecutivos suelen quejarse del gran nmero de reuniones a las que deben asistir y
entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos.
Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para
trabajar de verdad. sa es una seal deciente de que las reuniones no son tan difciles (es
decir, productivas) como deberan.
Las reuniones con el personal deberan ser agotadoras por lo apasionado y crtico de
las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son indicio de
falta de un buen nivel de conflicto ideolgico abierto y constructivo. Pero no se engae. En
todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de
la mesa para que los empleados de otros niveles de la organizacin lo resuelvan. Esto no
ocurre por accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusin, los gerentes suelen apagar cualquier
posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere
las reuniones agradables y placenteras. Despus de una cuantas reuniones agradables, el
aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que
podra dedicar a trabajar en serio.
Quinta Tentacin
Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.
Le es difcil reconocer que se equivoc?
Teme que sus subalternos inmediatos estn persiguiendo su cargo?
Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?.
Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente
detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se
equivocan porque saben quines son, saben por qu ocupan ese cargo y se dan cuenta de
que los resultados de la organizacin, y no la apariencia de inteligencia, son la medida ltima
de) xito de la organizacin. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo
sus debilidades sobre la mesa e invitando a los dems a ayudarles a minimizarlas. Los
gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo
en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simblicos para reconocer sus
errores y debilidades. Esto slo contribuye a reforzar la nocin de que el, gerente no est
dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esa a tentacin es
preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.
Si le es difcil identificar sus tentaciones, pdales a sus subalternos inmediatos que
respondan estas preguntas, y compare las repuestas de ellos con las suyas.
Agradecimientos
Quisiera expresar mi reconomiento a tres grupos distintos.
Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo desinteresado de motivarme
y ayudarme a mantener la concentracin en el libro en medio del proceso de crear una
empresa, A Susan Williams por comprender exactamente lo que Andrew y Charlie trataban
de comunicar, y por entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table Group
por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes, colegas y amigos que brindaron su
aliento y sus comentarios sobre el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso para con este proyecto.
En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y dems ejecutivos con quienes he
trabajado y de quienes aprend cun sencillo y a la vez difcil es ser lder, y quienes me
llevaron a reconocer las cinco tentaciones.
Y, lo ms importante, agradezco a Dios por todo lo que tengo y lo que soy.