ndice

Introduccin
Conceptos de Calidad
La Gestin de Calidad Total
Objetivos de la Calidad Total
Importancia de la Calidad Total
Concepto de Calidad Total
Concepto de Percepcin de la Calidad
Herramientas para la Medicin de la Calidad
Evaluacin de la Calidad
El control de Calidad
Mejoramiento de Calidad
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: ISO 9000
El manual de Calidad, Los Procedimientos y la Documentacin
Operativa
Como Implementar el Sistema de Calidad Total
Costes de la Calidad Total
Conclusin
Bibliografa

Introduccin
En esta presentacin hacemos nfasis en como la calidad y la
alta gerencia en su miopa tradicional en las gestiones conservadoras
y a toda la organizacin de los efectos que produce la estrategia de
la Calidad Total que es sin lugar a equivocaciones la solucin
empresarial ms agresiva en la actividad.
Podremos ver la Calidad Total como el conjunto de filosofas y
sistemas administrativos orientados al logro eficiente y oportuno de
sus objetivos en la organizacin para garantizar la satisfaccin y
motivacin del cliente en nuestra organizacin donde elevaremos al
mximo
nuestros
valores
comerciales,
administrativos
y
empresariales.

La Calidad

Al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren

capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. Tambin
vemos la calidad de un producto o servicio como la percepcin que el
cliente tiene del mismo con una fijacin mental del consumidor que
asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
Tambin citamos la Calidad como la suma de los valores agregados
que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo del proceso. Y
que los clientes extraen de ellos, es el valor final a travs del cual los
clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el
valor que satisface el requerimiento de los clientes.
Porque es importante la Calidad?:
1 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar
labores, corregir trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.
2 Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la
Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
3 Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin
para hoy y siempre.

Qu es la calidad total?:
En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero
como mejor se puede definir es: un sistema eficaz para integrar
esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de
calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en
una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios
a los niveles ms econmicos, siendo estos compatibles con la plena
satisfaccin del cliente. La calidad total exige la participacin de
todas las divisiones, incluyendo los de mercado, diseo, manufactura,
inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores.

La Gestin de Calidad Total

Proviene del ingls Total Quality Management, la cual es una
estrategia de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por
las industrias japonesas, a partir de las prcticas promovidas por los
expertos en materia de control de calidad como es Edwards Deming,
el impulsor en Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en
ese pas, como crculos de Deming, la TQM est orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos de la organizacin y ha
sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la
empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en
ella.

Composicin de la Gestin de Calidad Total

La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar,
organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organizacin amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus
complejidades.

Objetivo de la Calidad Total

La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de
un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el
espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes,
con las siguientes finalidades:

Directa: Satisfacer al cliente.

Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin
de mercado. Aumento de utilidades por disminucin de costo.

Objetivos Secundarios de la Calidad Total

Mejorar el ordenamiento de los procesos.

Mejorar la productividad y eficiencia.
Incrementar la facturacin a las Obras Sociales.
Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida laboral.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que

fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de
todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del
siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente
comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la
organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible).
Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos
cambios
que
conviene
reflejar
en
cuanto
su
evolucin
histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa
Concepto
Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien
Satisfacer
al
independientemente
cliente.
del coste o esfuerzo
Satisfacer
al
necesario para ello.
artesano, por el

trabajo
bien
hecho
Crear un producto
nico.

Hacer muchas cosas no

Satisfacer
importando que sean
una gran demand
de
calidad
Revolucin Industrial
a de bienes.
(Se
identifica
Obtener
Produccin
con
beneficios.
Calidad).
Asegurar la eficacia del
Garantizar
la
armamento sin importar
disponibilidad de un
Segunda Guerra
el costo, con la mayor y
armamento eficaz en la
Mundial
ms rpida produccin
cantidad y el momento
(Eficacia + Plazo =
preciso.
Calidad)
Minimizar costes
mediante
la
Calidad
Hacer las cosas bien a
Posguerra (Japn)
Satisfacer
al
la primera
cliente
Ser competitivo
Satisfacer
la
gran
Postguerra (Resto del Producir, cuanto ms
demanda
de
bienes
mundo)
mejor
causada por la guerra
Tcnicas de inspeccin
Satisfacer
las
en
Produccin
para
Control de Calidad
necesidades
tcnicas
evitar la salida de
del producto.
bienes defectuosos.
Satisfacer
al
Sistemas
cliente.
y Procedimientos de la
Aseguramiento de la
Prevenir errores.
organizacin para evitar
Calidad
que
se
produzcan
Reducir costes.
bienes defectuosos.
Ser competitivo.
Satisfacer tanto al
Teora
de
cliente
externo
la administracin empre
como interno.
sarial centrada en la
Calidad Total
Ser
altamente
permanente
satisfaccin
de
las
competitivo.
expectativas del cliente.
Mejora Continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la
necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que
se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a
poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de
este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los
requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un
factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no slo para mantener su posicin en
el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

Concepto de calidad total

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se
aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como idea
final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo
se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua,
con el objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas.
La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global
aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos.
Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos al
momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus que ha
surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras
personas. Despus quiz surgir la necesidad de la movilidad, y el
cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir un
telfono celular. Cuando el cliente est satisfaciendo totalmente, en
todos los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total. En lo
que a la mercadotecnia se refiere, la calidad est directamente
relacionada con la satisfaccin del cliente, as es que se dice que a
mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado
adquiere mayor grado de calidad. El cliente es el rbitro de la calidad
total: todo gira entorno al cliente.
Clientes internos y externos
El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son
identificados como internos y externos.
Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que
solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma
empresa.
El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la
empresa, sin necesariamente tener relacin con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por
alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del
producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos
palabras: "Mejora continua".
Ejemplo de percepcin de la calidad La percepcin de la calidad
es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan
mucho dinero en el diseo del vehculo para que sea llamativo,
atractivo y diferente de los dems; aunque a nivel prctico lo
importante es la mecnica y la seguridad, es indudable que la parte
emocional del cliente tiene mucho peso.

Ejemplos de satisfaccin global Siguiendo con el ejemplo de los

coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que
para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o
estar varias semanas en el taller, no cumplira con la calidad total ya
que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera
aceptable. Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de
postventa o de atencin al cliente a costa de contener gastos en
personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los
propios empleados o suministradores no estarn contentos, porque la
empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Porque es importancia de la calidad total?

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio
y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito
debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total
debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre s:

Los Trabajadores.
Los Proveedores;
Los Clientes.

Que es la calidad total para la organizacin?

El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin,
involucra
las
siguientes
variables
que
se
encuentran
interrelacionadas:
Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado

para el desarrollo de la calidad total, lo cual implica lograr una

cultura uniforme, compartida por toda la organizacin, actividad
no imposible, pero muy laboriosa.
Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo
obsesivo est a la bsqueda de incrementar la eficiencia y la
productividad.
Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser
humano y por sus potencialidades; formalizando un compromiso
de hierro con el personal, motivndolo y reconocindole sus
esfuerzos y exitosas intervenciones.
Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un
correcto y eficiente funcionamiento, sin la asistencia de dos
factores concurrentes: sistema y pasin. A veces se tiene el
sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a
veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.
Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un
cambio en la estrategia empresaria y luego en la estrategia
competitiva; lograda ambas es sustancial la medicin del
desempeo, para que existan mejoras continuas.
Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores
agregados a lo largo del proceso, y el proveedor es la parte de

esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper,

dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se
requiere que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar
calidad certificada a lo largo del tiempo.
Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado
de
involucramiento
que
asume,
demostrando
lealtad,
identificacin y colaboracin permanente.
Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste
no se planifica a partir de la perspectiva del cliente, protagonista
central.

Que es calidad total para el cliente?

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a
satisfacer sus necesidades y expectativas. El cliente percibe y
diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo
permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de
bien o del servicio, y tambin verbalmente, la habilidad que posee
quien fabrica y/o le vendi el producto o el servicio. Entre los valores
que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se
encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a
las expectativas creadas:
La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un

factor de peso importante, pero no es el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad
y sentencian fuertemente que sean trasladados a los precios los
costos de las ineficiencias, que debe soportar el fabricante. El
precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los que slo
estn dispuestos a pagar un precio justo.
Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo
de la dcada de los '90, revistiendo un peso especfico
tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante haber
recibido complementariamente otros beneficios adicionales,
como seguridad, confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.
Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un
factor esencial, la solvencia, la seguridad que infunde no slo la
institucin, sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y
esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de
la firma, como as tambin a sus proveedores.
Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor
calidad, por lo que las empresas no deben contentarse con la
calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de los
mercados internos o externos no mejoran la calidad que
actualmente brindan.
Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios
de posventa comprenden el conjunto de actos y actividades que
influencian la satisfaccin de los consumidores y que, en
muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de
stos.
En definitiva, los consumidores valoran entre otros
aspectos:

Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.

Responsabilidad y compromiso.
Calidad del servicio.
Estrategias
adecuadas:
confiabilidad,
tiempo
respuesta, entrenamiento del personal tcnico, etc.

de

Importancia Estratgica de la Calidad Total

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo,
la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin
optimizando su competitividad, mediante la satisfaccin del cliente y
la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de
liderazgo.
Para adoptar con xito esta estrategia es
organizacin ponga en prctica un proceso
permanente. Los aspectos esenciales para la
proceso son los principios bsicos para el logro de

necesario que la
de mejoramiento
aplicacin de este
la calidad:

La calidad es la clave para lograr competitividad: Con

buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.
La calidad la determina el consumidor: Es el quien califica la
calidad del producto o servicio; de all que la calidad es un valor
relativo, en funcin al consumidor. Es necesario pues identificar
con precisin las variantes en las necesidades y expectativas de
los consumidores y su grado de satisfaccin con relacin a los
productos y servicios.
Las expectativas de los consumidores estn dadas en trminos de
calidad en sus diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en
s, calidad de la atencin, costos razonables, etc.). No se puede forzar
al consumidor a comprar un determinado producto. Una organizacin
mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos
sienten que se esta cumpliendo con sus requerimientos. La calidad se
inicia en la demanda y culmina con la satisfaccin de los
consumidores.
El proceso de produccin esta en toda la organizacin: No
slo es toda la lnea de produccin, sino toda la empresa. Los que
hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal
crean cuellos de botella en el proceso.
La calidad de los productos y servicios es resultado de la
calidad de los procesos.
El proveedor es parte de nuestro proceso: Debe ser
considerado como parte de la organizacin.
Son
indispensables
las
cadenas
proveedor-clientes
internos: Cada individuo de la organizacin toma conciencia de
que tiene clientes internos y proveedores internos.
La calidad es lograda por las personas y para las
personas: Exige un constante programa de capacitacin y
entrenamiento.

 Establecer la mentalidad de la eliminacin total de los

defectos: Tiene como propsito erradicar el desperdicio,
eliminando las actividades que no agregan valor. Cero defectos
consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Busca
despertar la conciencia de no equivocarse. La Calidad Total
promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros en los
Inventarios, personal, exceso de informes y reuniones. Controles
internos innecesarios.
La ventaja competitiva esta en la reduccin de errores y
en el mejoramiento continuo: All radica la reduccin de
costos. Con el resultado de Menores Costos se puede: bajar
precios, mejorar utilidades, mejorar el producto, etc.
Participacin colectiva: Reducir errores solo ser posible con la
participacin cada uno de los miembros de la organizacin.
Calidad: Responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben
ser lderes, capaces de involucrar y comprometer al personal
Requiere una nueva cultura: todos piensan y todos hacen
La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad,
radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar, una
serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a
lograr que las caractersticas del producto o del servicio cumplan con
los requisitos del cliente, o sea que sean de calidad, lo cual nos da
mayores posibilidades de que sean adquiridos, logrando as el
porcentaje de ventas planificado por la organizacin.

Herramientas para la medicin de la calidad

Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante
herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantacin
(estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de
produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez el ltimo y
el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un
servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no
se tienen en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un
sistema que permita cuantificarlos.

Evaluacin de la calidad
La evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades
realizadas por una empresa, institucin u organizacin en general,
para conocer la calidad en sta. Supervisa las actividades del control
de calidad. A veces se define como "el control del control de calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que
permiten estandarizar el proceso de la evaluacin y sus resultados, y
por ello comparar.
Los modelos de calidad ms conocidos en el mundo son el Deming,
Malcolm Baldrige, EFQM, etc. En ocasiones hay modelos sectoriales o
locales, como en Espaa el modelo Ciudadana, propio del sector
pblico.

La evaluacin en el proceso educativo

La evaluacin es un proceso dinmico, y sistemtico enfocado hacia
los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual
verificamos los logros adquiridos en funcin de los objetivos
propuestos en cada contenido. Se dice que es dinmico porque se
encuentra en constante cambio, ya que se presenta de distintas
formas, y en el aspecto educativo se encuentra continuamente;
tambin se dice que es sistemtico porque se basa en un conjunto de
reglas o principios sobre una materia relacionada entre s, adems de
que contribuye a determinado objetivo.
La evaluacin en la educacin consiste en llevar a cabo juicios acerca
del avance y progreso de cada estudiante, estimar los conocimientos,
aptitudes y rendimiento de cada uno de ellos. Nos permite conocer el
proceso de aprendizaje de cada educando para identificar las
necesidades y problemas del aprendizaje individual, y poner en
evidencia los puntos fuertes y dbiles de los estudiantes, de modo
que stos juntos con sus maestros puedan sacar conclusiones para
incrementar su competencia y obtener buenos resultados.
El uso de la evaluacin permite generar cambios cognitivos y
valorativos en el alumno, ya que mediante este proceso, el educando
puede realizar una autoevaluacin y detectar cuales son sus
debilidades para que posteriormente trate de encontrarles una
solucin y lograr un avance en su persona. Adems puede detectar
sus fortalezas para lograr desarrollarlas al mximo. Lo que se busca
con una evaluacin es hacer un anlisis algo profundo para detectar
las fortalezas y debilidades de cada alumno; es decir se evala para
hacer las cosas mejor en el desarrollo educativo. Por esta razn es
considerado como un instrumento de mxima utilidad para mejorar el
funcionamiento de los alumnos, ya que estos pueden motivarlos para
seguir sobresaliendo, o por el contrario puede bajarles la autoestima
dependiendo tambin la actitud que tome el docente en relacin con
el alumno.
Forma de evaluar
El propsito de la evaluacin, principalmente, es recopilar evidencia
acerca de cmo los estudiantes procesan y completan tareas reales
en un tema particular, as como identificar cual es el nivel del
conocimiento, de sus habilidades y de sus actitudes que ha
desarrollado a lo largo de la clase.
El hecho de evaluar no me refiero solamente al examen de forma
escrita, sino a todas aquellas estrategias que te permitan analizar el
desempeo del alumno. Como lo mencion anteriormente tambin el
uso de libros de texto, la aplicacin de algunos ejercicios, la
interrogacin a los alumnos o simplemente la observacin a los nios,
son formas que te permiten tener una perspectiva del alumno.
El propsito de la evaluacin no es el de asignar una calificacin
numrica, como muchos creen, el propsito como lo he mencionado
es reconocer todas las fortalezas y debilidades que tiene el alumno

para ayudarlo a sobresalir. Para ello no solo se debe de evaluar los

conocimientos tericos, sino tambin las habilidades, actitudes y
valores que el alumno posee.

El control de calidad
Son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos

para detectar la presencia de errores. La funcin del control de

calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio,
para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera
del producto y
proporcionar
asistencia
al
departamento
de
fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones.
Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes
cantidades de datos que despus se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir
que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles
defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y
desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o
pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo
sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto
que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se
eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Mejoramiento de calidad
El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.
Pasos para el mejoramiento de la calidad
1. Probar la necesidad de mejoramiento.
2. Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3. Organizar para la conduccin de los proyectos.
4. Organizar para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
5. Diagnosticar las causas.
6. Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de
operacin.
7. Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

Cronologa del control de calidad

Ao Acontecimiento
191 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medicin
1
del trabajo.
193 Control de procesos y mtodos estadsticos de la mayor parte de
0
los temas que se han tratado en este escrito.

195
Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.
6
197 Philip Crosby publica su teora de cero defectos, las 5S y sus 14
9
pasos.
198
Walter A. Shewhart publica el control estadstico de procesos.
0
198 William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart
6
mediante el concepto de Calidad Total de Procesos y Kaizen.
198 Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de triloga de la calidad y
5
de costos de calidad.
198 Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniera de procesos, sus 7
5
herramientas estadsticas y los crculos de calidad.
198 Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de
8
la compaa (CWQC).
199 Administracin por Calidad Total (TQM); uso de herramientas
0
avanzadas como Seis Sigma.

Mejoramiento de la calidad
El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un
empeo en la calidad en todos los aspectos de los negocios y
organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal,
mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin
en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo
hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el
mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European
Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for
Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus
propios investigaciones para estudiar este concepto como: las
Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el
Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham.
As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada
desde hace ms de cinco dcadas, desde su fundacin su propsito
fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos
e impulsar el comercio internacional.
De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn
integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin
de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales
sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas
sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la
industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren
todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo
de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que
se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de
la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante

destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha

tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980.

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del
Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir
la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que,
en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos
se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo
que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una
calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la
Norma ISO, son:

Aseguramiento

de
la
Calidad:
Conjunto
de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema
de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la
calidad.
Diseo y planificacin de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos
internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el
proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos
cumplen con las expectativas de los clientes.
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y
estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos.
Involucra a todos los grupos con un papel significativo en
el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan
conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas
involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual
otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El
proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener
un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est
claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales,
hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado,
incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de
planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre
las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las
necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan
explcitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una
comprensin clara y detallada de las necesidades de los

clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para

satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que
satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y
objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado
y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y
minimiza la aparicin de problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede
parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la
planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para
llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a
planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto
inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente. Las caractersticas de un producto o
servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas
caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o
servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas
de los servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente
constituye el elemento ms importante de la gestin de la calidad y la
base del xito de una empresa. Por este motivo es imprescindible
tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de
satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de
satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata
ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto
adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la
satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha
experimentado la siguiente evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de
reclamaciones, a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas,
primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente,
con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del
cliente, sin esperar a su reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al
cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que
provocan
la
lealtad
y
la
deslealtad
mediante
una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los
clientes.

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente,

objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en s mismo
sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene
una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar la
lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una
evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las
reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie
de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer

cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad,

con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar
adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores. La calidad de un producto o
servicio no depende solamente de los procesos internos de las
empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios
suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con
los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad
en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del
cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la
calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor
calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de
hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo
plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra
de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen
la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las
necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
segn el feedback (retroalimentacin) recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se
reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos
interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto,
no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor
calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta
colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y
mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la
calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio
mutuo: la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones
consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor
agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos,
y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos
de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas
con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a
cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los
principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente:
Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas
orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por
toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado,
caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE

UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL

Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones
empresarial:
Evitar
los
MURI
(Excesos),
los
MUDA
(Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances).
Excesos en capitales inmobilizados (Costos de oportunidad), como
son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas,
etc.
Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes
mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas.
El manual de
calidad,
la documentacin operativa

los

procedimientos

Partes integrantes de un sistema de calidad. La base de un Sistema

de
Calidad
se
compone
de
dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen
por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades,
actividades, recursos y procedimientos genricos que una
organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad
(Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos
los procedimientos que aseguren la calidad del producto final (Manual
de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y
el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los
Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la
actuacin diaria de la empresa.
Manual de calidad. Especifica la poltica de calidad de la empresa y la
organizacin necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento
de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l se
describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de
la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la
Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin

ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de
modo detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo
miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la
consecucin de la Calidad del producto final.
Planificacin estratgica y despliegue de la calidad. Planificacin
Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una
empresa define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en
el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar

a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de

preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los
objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad
son:

Proporcionar un enfoque sistemtico.

Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable

del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los
objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan
hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar,
identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas
acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificacin son stos:
Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la
lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez
una disminucin de los costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la

Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de
ser de una organizacin y explica claramente en qu negocio se
encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el
futuro y sirve de lnea de referencia para todas las actividades
de la organizacin.
Las Estrategias Clave,
principales opciones o lneas de
actuacin para el futuro que la empresa define para el logro de
la visin.

Planificacin de todas las estrategias. Son muchos los beneficios

del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad. En
el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que
abordan diariamente. Una nica persona intentando eliminar un
problema o un defecto raras veces conseguir dominar un proceso de
trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad,
normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen
su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en
distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque

pueden abordar aspectos mayores que una persona sola, pueden

comprender completamente el proceso, tienen acceso inmediato a los
conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del
equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la
cooperacin que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un
propsito comn y del que todos se sienten responsables. Dado que
los componentes del equipo representan a varias funciones y
departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema,
permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a
varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y
presentacin de informacin relevante), Proceso del equipo
(lograr una comprensin comn de los hechos y un acuerdo
sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados
(donde se decide sobre las acciones apropiadas).
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin
efectiva en cuanto a cmo se recoge la informacin es esencial
en el proceso, desarrollando tcnicas como la capacidad de
escucha o la capacidad de preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar,
dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones
interpersonales.
Las
distintas
personalidades, actitudes y necesidades de cada uno de los
componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participacin de todos los
miembros implica el conocimiento de estas posibles barreras y
la forma de superarlas y solucionarlas.

Trabajo en equipo. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo

requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de
su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de:
gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de
participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre
varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicndose
eficazmente
para
negociar
las
diferencias
individuales.
El proceso de mejora continua. La Mejora de la Calidad es un proceso
estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o
procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se
consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste
en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya
resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe
contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y
unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a

proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el

que se cita a continuacin:

Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema

exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin
clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que
tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones
procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en
cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la
empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso
s, la misin debe ser especfica, medible y observable.

La Filosofa Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a
alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente
incrementar la productividad empresarial.
1.- Punto: Generar constancia de propsito en
los productos y los servicios para ser competitivos.

mejorar

Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el

futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el
constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento
de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e
instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos,
sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor
en algn sentido material.
b) La Innovacin requiere fe en el futuro.
c) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de
prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No
puede haber innovacin sin investigacin y no puede haber
investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
d) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
e) Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden
obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de
mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya
existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
f) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how
tecnolgico de la empresa y fuente de la productividad.
g) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e
instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto

en oficina como en planta. Obviamente una compaa no puede

mejorar su producto con equipos que no funcionen
satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
2.- Punto:
incesante.

Adoptar

la

nueva

filosofa

del

mejoramiento

Muchas
compaas
son
demasiado
tolerantes
frente
a
un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberan darse el lujo
de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un
servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que
nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por
otra parte las demoras y los errores aumentan los costos.
Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo
sean inadmisibles.
3.- Punto: No depender ms
usar estadsticas con muestras.

en

inspecciones

masivas,

Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera

caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas
importantes. En general, la inspeccin no debe dejarse para el
producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del
proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan;
tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una
compaa le est pagando a los trabajadores por hacer una trabajo
defectuoso y luego por corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el
mejoramiento del proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen
parte de este mejoramiento. El Proceso es an ms importante en los
servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.
4.- Punto: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de
compra basndose exclusivamente en el precio y reducir el
nmero de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con
rdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto
conduce a suministros de baja calidad en el producto final:
<<La buena calidad engendra buena calidad>>.
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr
esto con un solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor
forma de que un comprador pueda servirle a su compaa es
desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un
solo proveedor por artculo para reducir los costos y mejorar la
calidad.
5.- Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
produccin y de servicio.

El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est

obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y
de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben
convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la
productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si
su firma se est desempeando mejor que el ao pasado, o que hace
dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si los clientes estn ms
satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los empleados han
mejorado.
6.- Punto: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el
trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de
otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo
es poco o ninguna la capacitacin que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no
saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no
pueden desempear eficientemente su trabajo porque nadie les dice
como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no
debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control
estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el
significado
de
la
variacin
y
es
preciso
que
tengan
un conocimiento rudimentario de los grficos de control. Si se
establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber
reentrenamiento.
7.- Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del
mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o
castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por
medio de mtodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor
su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de
su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan
bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien
tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene
la obligacin de encontrar otro lugar para esa persona.
8.- Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est
bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las
cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.

La prdida econmica producido por el temor es aterradora. La gente

teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es
peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es
necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar
ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la
gestin de la gerencia y a medida que los empleados adquieran
confianza en ella.
9.- Punto: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que
existen entre las reas de la organizacin.
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn
compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan
en equipo parapoder resolver los problemas o para preverlos y lo que
es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades
a otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la
compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
10.- Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las
metas
numricas
para
la fuerza laboral y
mejorar
la
productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un
buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que
los empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos
les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a
trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacin y
ventilacin deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisin incompetente, interpretando los slogans y las
exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus
problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos.
Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.

Los 14 puntos de Deming, sobre la calidad total

Algunos pases supuestamente desarrollados presentan muy graves
problemas de competitividad, en el caso espaol existe una ceguera
general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia
centrndose durante decenas de aos en aspectos tales como: los
tipos de contratos, duracin de los mismos, adelgazamiento de
plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas
descuidando todo lo dems.
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos
de la Calidad Total, observamos como hoy en da siguen vigentes los
principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara.
Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti
que pases como Japn y los tigres asiticos, se posicionaran por
delante de pases destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus

productos de exportacin. Asimismo, Estados Unidos cuando se autodescubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica
haba posedo con anterioridad. El famoso documental de "Por qu
Japn puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias
dcadas, redescubriendo as a sus propios "gures". Revisaremos
brevemente los 14 puntos considerados como bsicos para conseguir
la transformacin de la industria. Estos principios resultan tiles en
cualquier nacin, tipo de empresa de fabricacin o de servicios
grande o pequea e incluso para una divisin de una empresa u
organizacion.
1.- Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el
objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio
proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de
una empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio
brindando empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da
la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar
de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen,
sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen
ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya
lejana poca de Franco.
2.- Adoptar una nueva filosofa
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual
los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el
fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se
destacan en el clculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las
operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los
establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando
tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que
descubrir.
3.- Dejar de depender de la inspeccin en masa
"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto
cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes
del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos.
Una y otra prctica resultan innecesariamente costosas. En realidad,
la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin,
sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus

inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro

de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La
inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo
cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus
procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera
inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos
defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba.
Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido japons,
lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha
encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de todas
las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por
la cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo tanto,
seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como
base nicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de
largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de
uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por
ms que se encuentre en la lista de proveedores homologados,
famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se
ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si
es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un
mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos
proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el
concepto de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para
todos sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming era una
"fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar constantemente
produccin y servicio

siempre

el

sistema

de

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin

est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse
tambin los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas
con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4
defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La
organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk

(ndice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del
proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin.
Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organizacin debe: determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades; evaluar la eficacia de las acciones tomadas; asegurarse
de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de
la calidad.
Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona
que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
7.- Adoptar e implantar el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos
objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarn echndole a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en
el logro de los objetivos de la organizacin".
8.- Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las
personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo

que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas
inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad
de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos
deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale
del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
"compiten" entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan
como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor an, la
consecucin de metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos
de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se
olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia
externa que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a
exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en
da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el
problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.
10.- Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano
de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora
continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu
cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias
gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de
las empresas?.
11.- Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos
numricos para la direccin

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni

los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en
reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos
varan debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso).
Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y
tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Eliminar las barreras que privan a la personas de estar
orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no
en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el
entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las
causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua.
Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas
quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y
Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es
la forma de hacer ms valiosa a una persona.
13.- Estimular la educacin y la automejora en todo el
personal
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse
en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin.
Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo
de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
14.- Actuar para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores
no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa
debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce
Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la

decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms que
llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y
cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy en da nos
dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las
que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca buenos
alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el
ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de
la empresa sino se aplica a ella como un todo. Productividad quiere
decir, hacer mas con menos recursos, por lo tanto trata de reducir
mano de obra por maquinarias con escaso grado de intervencin
humana. En cambio Calidad Total, trabaja con ciertas tcnicas o
mtodos en los cuales trabaja en directa relacin con las personas.
En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene
que comprometerse no solo en educar a sus trabajadores, sino que
tiene que motivar en ellos valores y sentimientos de perfeccin en lo
que se hace y de respeto por quien lo hace.
DISMINUCION DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor
forma de economizar en una empresa es la reduccin de personal,
que no siempre es lo correcto, ya que estudios realizados demuestran
todo lo contrario, debido a que cuando las personas se van los costos
permanecen y adems los empleados que continan en la empresa
quedan sobrecargados de trabajo y desmotivados.
RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se
comprometan con la empresa. Para que Calidad Total sea parte
integral de la empresa, debe existir seriedad y compromiso tanto de
los trabajadores como por parte de la alta direccin. Por lo mismo la
alta direccin debe detectar en lo que esta fallando y sentirse
responsable del problema.
COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cmo hacer
entender a los colaboradores que este es el sistema correcto,
mostrndoles por ejemplo l porque hacerlo, explicndoles que este
sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen final, es decir,
cuenta con ciertos mtodos con los cuales orienta sus objetivos de
perfeccionamiento y lo ms con que dispone la empresa. Importante
porque es el nico sistema capaz de ver la capacidad de cada ser
humano.
Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una
organizacin

Costes de la Calidad Total

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente
innegable que es ms cara la no-calidad. Puede parecer ms barato

no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no gastar

dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario.
Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y
dinero, al igual que estudiar un proceso y redisearlo para que sea
ms eficiente.
Pero,
indiscutiblemente,
es
ms
cara
la
no-calidad.
Considerablemente ms cara. La extendida idea de que la calidad es
costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para
comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el
trmino fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace
referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una
organizacin, pero que no aportan valor aadido a la actividad de la
misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las
consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son:
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal
realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la nocalidad:
Costes de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan
errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a
la organizacin, a sus departamentos y empleados, a hacer bien
su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas las
medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevencin
pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la
inversin en los mismos tiene por objeto reducir los costes que
pueden ser catalogados como de no-calidad.
Costes de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del
producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido
entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para
determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si
es conforme con la calidad especificada. La razn de que se
realicen estas actividades de evaluacin es porque la organizacin
no est segura de que los recursos invertidos en prevencin
hayan sido totalmente eficaces.
Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en
los que incurre la organizacin como consecuencia de errores
cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido
detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al
cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el
producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el
personal hizo bien su trabajo todas las veces.
Costes por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que
se hallan despus de que la prestacin (producto o servicio) haya

sido entregada al cliente. La organizacin soporta estos costes

porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores.
Estos costes desapareceran si no se hubiera producido ningn
defecto.
Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categoras de costes, se
exponen sendos listados no exhaustivos.
PREVENCIN
Confeccin y revisin de
protocolos.
Planificacin de la Calidad.
Formacin del personal directivo.
Procesos de seleccin.
Formacin de empleados
relacionada con su trabajo.
Anlisis de la capacidad del
equipo.
Estudio de las expectativas de los
clientes.
Reingeniera de procesos.
Manuales tcnicos.
Descripcin de puestos de
trabajo.
Actividades para la prevencin de
defectos.
Preparacin de normas de trabajo
y de responsabilidades.
Calificacin del empaquetado.
Sistemas de calidad,
procedimientos y normas.
Actividades de prueba del
producto/servicio.
Planificacin de costes.
Planificacin de programas
informticos.
Actividades de consulta a
asesores.
Preparacin y revisin de las
especificaciones del sistema.

Planificacin de la automatizacin.
Diagramas del proceso de trabajo.
Controles de cambios de ingeniera
de producto y proceso.
Anlisis de fallos.
Acciones encaminadas a evitar que
vuelva a ocurrir un error.
Mantenimiento preventivo.
Conservacin.
Encuestas y estudios.
Anlisis de mercados.
Prediccin y determinacin del
tiempo de espera.
Datos histricos de fallos.
Sistema de recepcin de quejas.
Descripcin de los requisitos a los
proveedores.
Actividades para concienciar en
Calidad.
Limpieza y orden.
Programacin de las actividades.
Establecimiento de recogida y
anlisis de datos.

EVALUACIN
Auditoria de calidad del
producto/servicio.
Control del proceso.
Estudios sobre la satisfaccin del
cliente.
Medida del tiempo de espera del
cliente.
Evaluacin del comportamiento

Auditorias de los sistemas de

calidad.
Pruebas del comportamiento
posventa.
Evaluacin del rendimiento del
personal.
Inspeccin en recepcin de los
materiales a utilizar.

del personal de contacto con el

cliente.
Tiempo promedio en atender una
llamada telefnica.
Revisin de la facturacin.
Auditorias del producto/servicio.
Medida de los procesos llevados a
cabo en la organizacin.

Revisin de los gastos.

Revisin de la entrada de pedidos.
Revisin de la seguridad.
Encuestas a empleados.
Revisin de instrucciones.
Encuestas de satisfaccin del
cliente.
Medida de indicadores de calidad,
en general.

ERRORES INTERNOS
Desajustes en el proceso
administrativo.
Accidentes.
Costes de la cancelacin del
Averas de equipos.
proveedor.
Correccin de errores contables.
Rehacer trabajos.
Desechos y chatarra.
Cambios de documentos.
Costes de reparacin.
Absentismo.
Reinspeccin a causa de los
Informacin mal archivada.
rechazos.
Volver a mecanografiar.
Acciones correctoras.
Anlisis de las acciones errneas.
Reenvo de productos y
Procesos de seleccin inadecuados.
documentos.
Archivo de documentos
Productos caducados.
innecesarios.
Pagos excesivos generados por
Robos.
errores.
Prdida de tiempo por mala
Transporte urgente.
organizacin.
Rediseo.
Prdida de ventas por no contestar
Facturas equivocadas.
con rapidez a la demanda.
Inventario excesivo.
Espacio no utilizado.
Pagos incorrectos a proveedores.
Prdida de ventas por previsiones
Impagados.
incorrectas.
Actividades abandonadas.
Retraso de facturas.
Errores en las nminas.
Reexpedir correo por enviarlo a
direcciones equivocadas.

ERRORES EXTERNOS
Retirada de productos.
Correccin de problemas.
Tratamiento de reclamaciones.
Anlisis de las devoluciones.
Servicio al cliente por motivo de
Coste contable relativo a
quejas.
prestaciones rechazadas.
Productos rechazados y devueltos.
Prdida de clientes por el mal
Reparacin de materiales
servicio.
devueltos.
Informes y anlisis de fallos.
Gastos de garanta. Reparaciones
Prdida de imagen.
posventa.
Procesos judiciales por
Formacin del personal de
reclamaciones.
reparaciones.
Calidad de la Administracin y de las Operaciones.

En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que

la calidad como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe
originar en el ms alto nivel e involucrar a toda la organizacin y a
todo su personal, y no slo est relacionada al producto nicamente
como tradicionalmente. LA CALIDAD ES ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice
estratgica como promulgadora de polticas tendientes a lograr los
objetivos empresariales y transmitir esta filosofa a todos los
estamentos de la misma. La Lnea Media como elemento ejecutivo y
vnculo con el ncleo operacional. La Tecnoestructura como elemento
normador y el Staff como elemento de apoyo son integrantes valiosos
de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento
inicial puede tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea
total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
Calidad de la organizacin
Calidad del diseo del producto
Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de
entrada
Calidad del proceso de transformacin
Calidad de la planta
Calidad del trabajo
Calidad del producto y servicio fabricado
Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de
salida
Calidad de las ventas y la comercializacin
Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Produccin, Logstica y Ventas debe
complementarse adecuadamente con la calidad del proceso
financiero y de mercadeo, pero, sobre todo integradamente con la
Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso de toda la
organizacin.
Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a
continuacin.
Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El
efecto multiplicador de su aplicacin es objetivamente presentado por
Deming en lo que denomina la <<Reaccin en Cadena de la
Calidad>>, la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo
ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total
en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales
como:
La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la
duracin.
Calidad en la fuente, en el origen
Calidad de la organizacin

Competir con calidad.

Productividad basada en calidad.
Calidad y costos .
Calidad y producto.

CONCLUSIN
Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad
permanente. Una de las fallas en los programas de control de calidad
tradicionales ha sido que establecen un solo nivel de calidad correcto,
y luego orientan todo el esfuerzo a cumplir y mantener ese nivel.
Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar
de evadirlos, ya que si descuidamos un rea o disminuimos los costos
de ella nos arriesgamos a que nuestro producto o servicio se aleje del
objetivo principal que es satisfacer al cliente. Otro punto que no
debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible
hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las
necesidades y expectativas del cliente.
Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la
calidad total a la empresa u organizacin completa y en el camino de
ir implementando stos pasos nos podemos encontrar con el
surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la
importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya
que al no contar con todos esos pasos y reglas importantes nos
enfrentaramos a variados errores internos y externos entre los cuales
cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y productos
rechazados y devueltos por disconformidad.
En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar
ninguna de sus partes cumple su principal objetivo que es satisfacer
al cliente adems con una buena calidad en servicios y productos es
posible captar un mercado y mantenerse en l, consiguiendo mejorar
considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros
permanentes.

BIBLIOGRAFA
contabilidad de costos de productos y servicios, 1ra. Edicin. Pag.
382,
Autor Lic. Norberto Hernndez
http://www.aiteco.com/calidad.htm
http://www.iaf.es/prima/articulo/cap1.htm
http://server2.southlink.com.ar/vap/calidad_total.htm
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.aspid=68
http://buscador.hispavista.es/calidad-total/
http://elprisma.com
http://gestiopolis.com

EJEMPLOS PARA LA DISERTACION

Veamos un ejemplo: Si en una compaa trabajan 500 o 5.000
empleados, la mayora de ellos rara vez tendrn la oportunidad de
sentarse a charlar con el primer ejecutivo o con un vicepresidente.
Cmo pueden saber cul es la visin que la gerencia tiene de la
compaa? Si son supervisores de primera lnea, cmo pueden saber
cul es la manera correcta de dirigir a sus trabajadores? Cuando ellos
miran las reglas que las directivas establecen para ellos, cuando leen
los memorndum o asisten a las reuniones de informacin que les
dan, eso lo consideran artefactos, y significa que no toman
literalmente las palabras que les dirigen; ms bien juzgan la forma, el
medio, el estilo de la comunicacin. Juzgan el comportamiento de los
directivos; lo que ven respecto a la compaa y a su estilo, hasta la
clase de ropa que la gente usa cuando va a trabajar. Todo lo visible
respecto a la compaa lo toman en cuenta, y a partir de eso juzgan
como deben comportarse. Lo que se les dice sobre cmo deben
comportarse, es solamente uno de los muchos centenares de
artefactos que ellos observan. Cuando se decide adoptar el ttulo de
Gerencia de Calidad Total, esta debe contemplar todas las tareas:
planificacin,
produccin,
comunicacin,
documentacin,
entrenamiento, retribucin, etc. Pero en cambio en los artefactos no
causan un cambio en el comportamiento de los empleados. Es
necesario llegar a un nivel ms profundo.
Veamos por ejemplo, en el caso de la Compaa Toyota la
satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y
servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar: calidad,
costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio
para esta empresa significa la comunicacin y el contacto
permanente con el cliente, as como la atencin, que puede
desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a
los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las
mercancas en contacto con el cliente, el seguimiento postventa para
verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el conjunto
de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y
satisfacerlo mejor. Otras compaas incluyen como parte del servicio
el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer conocer las
bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no
son clientes, que tal vez podran serlo, pero no necesariamente.