F o R M A C I Ó N de L Í D e R e S

Formacin de
.1
Habilidades y
competencias directivas
A mi esposa,
por haber sido directora y rjecutiva exitosa
durante la mqyor parte de su vida proftsionaL
A mis hijos,
con el afn de que se preparen ntegramente
para la dura competencia de la vida.
A todos mis alumnos y qyentes,
por haber aceptado compartir conmigo,
en lnea de reczprocidad,
todo cuanto aqu he escrito.
FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Agradecimientos
Este libro no hubiera sido posible sin la formacin que me brindaron durante aos
muchos maestros y libros de quienes beb toda esta sabidura. Para ellos, mi
admiracin y mi reconocimiento ms hondo.
Tampoco hubiera visto la luz sin el entrenamiento que me supusieron los
incontables cursos impartidos a lo largo de aos, en los que comprob la veracidad
y aplicacin de estas ideas. A cuantos asistieron, me corrigieron y enriquecieron,
mu\:has gracias!
Un recuerdo agradecido tambin para Monserrat Estaragus, mi solcita
asistente, quien con su mecanografa, lecturas revisoras y su aliento constante me
empuj a concluirlo.
NDICE 7
Indice
Introduccin ..................... ...... ...................... .. ...................... ................. ................ ......
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l. Visin histrica del liderazgo

Comienzo del liderazgo ............................ .............. .............. ...... ............ .......... ........ .................. ....... ....... ........
Liderazgo tradicional ............ ................................... ........... .. ..... ................................. ....... ............... ....... ...... ...
Liderazgo moderno ... .. .... .................. .................... ............... .... ...................................... ................ ........ ...... .....
Liderazgo racional-democrtico......................................................................................................................
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2. Teoras sobre el liderazgo

Antigedad clsica y Edad Media ................ ............ .... .................. ............ ............................. ...... ...... ............
Renacimiento y Barroco...................................................................................................................................
La Ilustracin y la Revolucin francesa.........................................................................................................
Siglos XIX y XX................................................................................................................................................
Algunas teoras sobre el liderazgo ............................................................................................ -....................
19
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3. Planeacin estratgica
Definicin...........................................................................................................................................................
Requisitos previos de la planeacin................................................................................................................
Plazos de la planeacin estratgica .................................................................................................................
Cualidades del plan estratgico .......................................................................................................................
Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica .......................................................................................
4.
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45
Planeacin y administracin del tiempo

Causas profundas de la prdida de tiempo ...................................................................................................
Desperdiciadores o ladrones del tiempo ........ .............. ..................... ......... ......... .................. ...... .............. ....
Ahorradores del tiempo ...................................................................................................................................
Planeacin del tiempo y crecimiento personal ................... ... ............................................ ................ ...........
La concentracin...............................................................................................................................................
La agenda............................................................................................................................................................
La puntualidad ....... ................... .. ............. .. .... ............. .................. ........... .. ......... ........ ......... .......... ............. .......
Las reuniones y las juntas.................................................................................................................................
Diez mandamientos para administrar el tiempo ..........................................................................................
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8 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
5.
Aprende a administrar el estrs

Qu es el estrs? ............................................................................................................ -.................................
Elementos que influyen en el estrs ...............................................................................................................
Sobre-estrs, sub-estrs y distrs ....................................................................................................................
Sugerencias para vacunarte contra el distrs .................................................................................. -.............
6.
Manejo de la autoridad, del poder y don de mando

Poder? Autoritarismo? Autoridad? ...........................................................................................................
Poder.............................................................................................................................................................
Autoritarismo ................................................................................................................................................
Autoridad .......................................................................................................................................................
Diversas formas de ejercer la autoridad.........................................................................................................
Contradicciones y paradojas de la autoridad.................................................................................................
Valer por s mismo o valerse de los ttulos y jerarquas para ser creble? .........................................
Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda de privilegios? ...........................................
Mandar a ciegas o primero escuchar ... y despus actuar?....................................................................
Hacerse querer o respetar y temer? ........................................................................................................
Transigir o reprender sin dilacin y con energa cuando sea necesario? ..........................................
Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar? .................................................................
Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?......................................................
I\fandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores? .......................................................................
Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?.................................................................................
Compartir el xito con el equipo o apropiarse de los buenos resultados?.......................................
Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?.....................................................
Ser humilde o presumido fantoche?.......................................................................................................
Inspirar confianza, o temor y desconfianza?.........................................................................................
Tratar bien a la gente o hacerlo con despotismo? ................................................................................
Dictadura o democracia?..........................................................................................................................
Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?............................................
I\landar con tica o con inmoralidad .. .?.................................................................................................
Ser lder o jefe y director?.........................................................................................................................
Cmo se pierde la autoridad y el poder? Enfermedades bsicas del poder ...........................................
El lder y los estilos de autoridad, de gestin y de direccin .............. .. .............. .......... ... ...........................
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Motivacin frente a autoritarismo e imposicin

Motivar u obligar a hacer las cosas? Importancia de la motivacin ........................................................
Definicin de motivacin ........ ........... ............. .............. ................ ............. ... ............. .. ...................................
Tipos de motivacin ...... ........ ........... ......... ... ............. .. ............. .............. ............ .. ................ ............... .............
La motivacin es una tarea que se ha de ejercer todos los dias ............ .... ............................... ..................
Formas de motivacin......................................................................................................................................
Imponer o convencer y persuadir?...............................................................................................................
e uatro formas eficaces de motivar.................................................................................................................
1OS
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NDICE
Motivacin
Motivacin
Motivacin
Motivacin
con una visin compartida ...... ................. ..... .. ............. ........... ................... ......... ...... .. ..... ....
por objetivos (}v1PO) .............................................................................................................
por valores .................... .. .............. .............. .. .............. .. ....... .......... ................. ........... ....... .......
trascendente ................... .. ............... .............. ... ............. ......... ......... ......... ........ ................ .......
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8. Seleccin y formacin de los colaboradores

Liderazgo, solitario o rodeado de buenos colaboradores?........................................................................
La entrevista de seleccin ................................................................................................................................
S un formador que desarrolle a tus colaboradores ....................................................................................
9.
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130
El arte de la facultacin y delegacin (empowerment)

Necesidad e importancia de la facultacin ....................................................................................................
Delegar o facultar?...........................................................................................................................................
El arte de la facultacin ..................................................................................................... .. .............................
Cmo crear una cultura de facultacin? .......................................................................................................
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143
10. El arte de guiar y hacer observaciones

Tipos de reconocimiento ................ .. ... ..................... .. ...................... ............ ........... .. .......... ..... ...... ......... ........
Cmo guiar y hacer observaciones constructivas ... ... ..................... .. ........... .. ............. ....... .. ...... .......... ........
Creencias y supuestos que pueden limitar el reconocimiento....................................................................
Diferencia entre guiar y hacer observaciones ...............................................................................................
Sugerencias para guiar bien..............................................................................................................................
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11. Cultura corporativa y organizacional

Qu es cultura....................................................................................................................................................
Cmo se reconoce el tipo de cultura que se tiene en un pas u organizacin? .... :.................................
Elementos principales de una cultura ............................................................................................................
El papel y funcin de la cultura durante el cambio......................................................................................
Culturas fuertes y con buenos resultados......................................................................................................
Cmo crear una cultura resistente al mismo tiempo que flexible .............................................................
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12. El arte de tomar decisiones

Cmo decides? Cmo se decide en la actualidad?....................................................................................
Definicin...........................................................................................................................................................
Elementos importantes en una decisin .......................................................................................................
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones .........................................................................
Metodologa de la decisin: pasos y fases para tomarla de forma profesional .. .......... ........ ........ ........ ...
Defectos en la decisin ........... ... ................. ................ ................... ............ .......... ........................ ...... ....... .......
Cmo tomar decisiones en equipo.................................................................................................................
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13. El arte de analizar y resolver problemas

Definicin...........................................................................................................................................................
Reacciones frecuentes ante los problemas....................................................................................................
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Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases .................................................................................

Respuesta asertiva ante los problemas ...........................................................................................................
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14. El arte de solucionar conflictos

Definicin de conflictos ......... .......... ........ ... ............... .............. ............. .... ............ .............................. .............
Gnesis y causas de los conflictos ...... .. ........................ .... .. ............ .............. ..................................................
Tcnica para resolver conflictos y problemas en equipo............................................................................
Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos..........................................................................................
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos..............................................................................
Repercusin de los conflictos ......... ........ ... ................ ............... ... ............... ................................ ... .... .............
J\{anejo adecuado del conflicto .......................................................................................................................
Huda, ataque, manipulacin ...........................................................................................................................
Afronta asertivamente los conflictos ........... ............. .................. ............... ............... ................. ....... .............
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15. Saber escuchar, dialogar, conversar, discutir

Escuchar con empata.......................................................................................................................................
Aprender a dialogar...........................................................................................................................................
Aprende a conversar .......... ......... ......... ........................ .. ...... ............. ................ ............. .. .................................
Aprende a discutir.............................................................................................................................................
Cmo enfrentarte a la agresin y al enfado? ...............................................................................................
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16. El arte de negociar

Atacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?...............................................................................
Adoptar comportamientos de sumisin para negociar?............................................................................
Manipular a la hora de negociar? ..................................................................................................................
Cmo conseguir un buen clima de negociacin...........................................................................................
l'vfustrate asertivo para negociar....................................................................................................................
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17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo

Dimensin social del lder................................................................................................................................
El lder y el equipo ............................................................................................................................................
Diferencia entre grupo y equipo.....................................................................................................................
El divorcio de los equipos: conflictos y barreras que anulan el trabajo en equipo.................................
Factores que favorecen el trabajo en equipo................................................................................................
Indicadores para medir la madurez de un equipo........................................................................................
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo...........................................................................................
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo..................................................................................................
Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?...................................................................................
Respetar y aprovechar las diferencias o uniformar mental y fsicamente a todos?...............................
Dependencia, independencia o interdependencia? ....................................................................................
Competencia o colaboracin? .......................................................................................................................
Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo ......................................................................................
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NDICE
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18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas

Dificultades para fomentar las relaciones humanas.....................................................................................
La personalidad en las relaciones humanas ..... .................. ................. ........... ........... ................. ............ ...... ..
Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas ............. ........... ........... .......... ....... ............... ...... ......
Barreras de las relaciones humanas ........... .. .... ............... ................ ........... .......... .......... ...... ....... .... ......... .......
Facilitadores de las relaciones humanas ........................................................................................................
Reglas de urbanidad y de etiqueta social........................................................................................................
La crtica y el arte de criticar............................................................................................................................
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19. Comunicacin persuasiva y eficaz

Preparacin del contenido, de la idea (FONDO) ........................................................................................
La redaccin o formulacin por escrito del contenido de la presentacin (FORNlA) ..........................
La hora de la presentacin ...............................................................................................................................
Ensayo previo....................................................................................................................................................
1\fanejo de los nervios y de los miedos ..........................................................................................................
Ayudas y medios didcticos para la presentacin........................................................................................
El local y el entorno de la presentacin.........................................................................................................
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20. El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios

El entorno de cambio.......................................................................................................................................
Qu cambiar? ...................................................................................................................................................
Actitudes ante el cambio ..................................................................................................................................
Por qu la gente se resiste al cambio? ..........................................................................................................
Ciclo emocional o etapas del cambio.............................................................................................................
Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio ............................................................................
Cmo crear una cultura abierta al cambio.....................................................................................................
Ejecucin efectiva y exitosa del cambio para reducir la resistencia ..........................................................
El lder como agente y artfice de cambios ...................................................................................................
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21. Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio

Ventajas del ejemplo y del testimonio ...........................................................................................................
307
Conclusin...................................................................................................................
309
Bibliografa ........................................ ....... .. ....... ...... .. ............... .. ........... ........ ........ ......
311
Introduccin
--------------------~---------------Las ideas han regido el munqo. Siempre! Y los lderes son quienes las han
propuesto o las han ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado
a seguirlas o... seguirlos. Lderes y seguidores: en estos dos bandos se
podra dividir la humanidad y su historia.
Si los lderes y sus ideas son los que han dirigido la batuta en todas las
civilizaciones, es lgico pensar que lo seguirn haciendo. Resulta estratgico, pues, buscar formarlos de manera ntegra, integrada e integral para
que su conduccin sea benfica para la sociedad. ste fue el propsito de
la primera parte de este trabajo ms amplio que hemos llamado "Formacin
de lderel': proponer un itinerario para formadores de lderes y para lderes
en semilla.
Estamos convencidos de que el lder no nace: se hace; de que "somos, pero
no estamos hechos". Las madres dan a luz bebs, y en ningn caso dirigentes,
genios, directivos o grandes ejecutivos. Todos necesitan de un largo
proceso de preparacin. Y cuat}ta ms tengan, antes y ms despunta el
liderazgo. Es verdad que se necesita la plataforma fundamental, la aptitud,
pero al nacer a todos los seres humanos normales se nos equipa con ella.
La diferencia entre los que sobresalen y los que forman parte del plan de
los otros radica en la potenciacin de esta plataforma. Tiene su arte y su
secreto: se llama formacin.
Nosotros creemos y confiamos en los resultados de la formacin:
familiar y escolar, universitaria o profesional. Y ms todava en los resultados de la "autrformacin" cuando sta surge de un gran ideal y proyecto
de vida. Pero tiene que ser ntegra, integrada e integral. De lo contrario,
los resultados pueden ser monstruosos.
As nos lo confirman las biografas de todos los grandes lderes, de los
constructivos y de los destructivos. Las ha habido de todos los tipos y
pelajes. Se puede comprobar todo el espectro a lo largo de la historia. Pero
El genio hace
lo que debe,
y el talento
lo que puede.
(Edward George
Bu/wer Lytton)
El talento no es
un don celestial, sino
el fruto del desarrollo
sistemtico de unas
cualidades especiales.
(Jos Mara Rodero)
Existe algo mucho ms

escaso, fino y raro que
el talento. Es el talento
de reconocer a los
talentosos.
(E/bert Hubbard)
14
Yo pagara ms por
alguien que supiera
manejar a la gente
que por cualquier otra
habilidad bajo el sol.
(John D. Rockefeller)
Trata a un hombre tal

como es, y seguir
siendo lo que es; trtalo
como puede y debe ser,
y se convertir en lo
que puede y debe ser.
(Johann Wolfgang
Goethe)
A veces sentimos
que lo que hacemos
es tan solo una gota
en el mar, pero el mar
sera menos si
le faltara una gota.
(Teresa de Calcuta)
una cosa s se concluye en todas: el actuar de un lder es una prolongacin

de su ser. El agere sequitur esse (el actuar sigue al ser) de los romanos es un
axioma que sigue teniendo vigencia. As lo constatamos en la realidad.
El lder constructivo y positivo es una persona ntegra, integrada e
integral porque tiene bien armonizadas todas y cada una de sus dimensiones, y lo demuestra en todo su ser y obrar. En efecto, una persona no
puede prescindir de su salud fsica o de su valoracin de la vida, de su
equilibrio emocional y riqueza psquica, de su agudeza y preparacin
intelectual, de la energa de su voluntad y capacidad para elegir, de su
calidad tica y religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer el poder,
motivar y formar a los dems, resolver problemas y solucionar conflictos,
trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y conducirse
ante los dems ... Su operar es una prolongacin de su ser. Y si es chatarrero en su fuero interior, slo ofrecer y aportar chatarra. Si, por el
contrario, se ha forjado como artista, todo cuanto l toque acabar como
autntica obra de arte.
Ya desglosamos el "ser' en la primera parte (Peifil Humano), para que
te conocieras con hondura, te aceptaras con generosidad, te estimaras
con humildad y te mejoraras con valenta. De seguro que ya tienes todo
un plan de desarrollo bien diseado y la decisin de encarnarlo para
convertirte en un lder constructivo y con trascendencia.
Es hora de proyectarlo y aplicarlo en el "obrar' (Peifil directivoy qecutivo).
Tu rica y ecunime sensibilidad; tu capacidad de anlisis, de sntesis y de
reflexin; la fuerza de voluntad urgida por la pasin nacida en un
poderoso ideal; la honestidad y sentido de trascendencia ... ; en una
palabra, tu ser persona ntegra se tiene que manifestar a la hora del hacer
y planear, del sabef) manrjar la autoridady decidif) del tenef) presumir y hasta en
el consumir y aparentar. Son stas tareas ineludibles en un lder. Las tiene
que enfrentar en mayor o menor escala, antes o despus, y lo va a hacer
con todo el bagaje de su forma de ser. Ya lo dice el refranero popular: "no
lepidasperas al olmo", "nadie da lo que no tiene" y" slo se cosecha lo que se siembrd'.
Como lo hicimos en la primera parte, tambin en sta te sugerimos leer
un captulo por vez, reflexionado bien, responder el cuestionario y plantearte un programa estratgico de trabajo. As seguirs cosechando los
resultados de tu transformacin. Recuerda que las buenas estatuas se
esculpen con tiempo, cincel, taladro y esmeril, previo sueo del escultor.
Y por lo que a las citas laterales se refiere, saboralas con calma: representan lo mejor del pensamiento universal.
Esperamos que este recorrido te sirva para completar tu liderazgo,
potenciar tu peifil directivo y qecutivo y para iluminar la formacin de tus
colaboradores. En ltimo lugar, la corona de un lder radica en la
formacin y buena direccin de sus seguidores. Buena suerte!
Visin histrica
del liderazgo *
---------------------En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un lider, de una

persona que encabece la direccin y la accin de las dems. As lo
constatamos en la historia de toda tribu, etnia, pas, organizacin o
cultura. Ninguna se escapa de esta realidad.
Como la historia de la humanidad, tambin el liderazgo ha sido evolutivo. Su concepcin ha variado con las pocas y las circunstancias.
Las ideas han regido

el mundo. Puede ser
que mis ideas estn
rigiendo mi mundo.
Comienzo del liderazgo

Al comienzo de la humanidad, el "carisma" de los lideres sobresalientes
se cifraba en su fuerza, agilidad, valenta, altura, belleza, audacia, inteligencia ... Estas caractersticas eran las que les justificaban el lidera:zy,o o
ascendiente sobre las dems (lidera:zy,o natural o can'smtico).
As sucede todava hoy en etnias y sociedades no muy estructuradas
con sus caciques o jefes locales. Algo parecido ocurre tambin con los
gurs o santones de sectas u organizaciones religiosas fanticas. Y no muy
distantes de esta concepcin estn las dictaduras polticas o ciertos iniciadores de empresas familiares. Lgicamente, "sus cualidades son innatas y un regalo de la divinidad" -as lo argumentan- para justificar el
dominio y control sobre los dems.
Sin embargo, puesto que las cualidades fsicas son marchitas y perecederas, cmo justificar con esta explicacin el liderazgo perdurable de
una persona ya en el ocaso de su vida, cuando estos atributos se marchitan? Haba que buscar otra interpretacin que lo avalase.
*Basada en Max Weber -1864-1920-, filsofo alemn de la Escuela de Baden. Es el padre
de la teora de la burocracia. Sostiene que la empresa debe estar regida por reglas rgidas para
que la ejecucin y coordinacin de las tareas sean predecibles y prevenir as posibles errores.
"Carisma" es la cualidad
de una persona, por la
que "es considerada
aparte" de personas
ordinarias, y se le trata
como dotado con
poderes o cualidades
sobrenaturales,
suprahumanas o al
menos especficamente
excepcionales.
(Max Weber)
Liderazgo tradicional
No hay nada tan

prctico como una
buena teora.
(Josif Jungmann)
Es bueno para los

hombres creer en las
ideas y morir por ellas.
(Jean Anoui/h)
El mximo de poder
es la iniciacin de
la decadencia.
(Lin Yutang)
Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el

liderazgo en situaciones decadentes o a la hora de heredado de la misma
forma en que se hereda el dinero, las posesiones y los bienes a los hijos
--que la mayora de las veces no tienen ni la fuerza ni el carisma de su
padre-, surgieron entonces las teoras sacras del liderazgo (lidera~o
tradicional sacralizado).
Esta concepcin invoca el derecho divino para apuntalar tericamente el liderazgo: "eljife o su descendiente dirigen a sus sbditos por encargo y
autoridad de Dios". Se conoce como "teorfa del derecho divino de los rryes o
gobernantes". Su esquema en el ejercicio del poder era:
1. Dios -7 2. gobernante -7 3. pueblo
En cada corte real o estructura de poder surgieron as filsofos, telogos, imanes o lacayos tiles que encontraron y teorizaron el soporte
doctrinal requerido para apuntalar la autoridad del "lder" en turno.
No es necesario remontarse mucho en el tiempo para conocer algunos ejemplos. Basten estas dos muestras. El pensador ingls Thomas
Hobbes (1588-1679), en su Leviathan, afirm que el poder absoluto del
rey dimana de la necesidad de superar el estado de lucha original entre
los hombres. Y el francs Bossuet (1627 -1704), en su Poltica, declar que
en las Sagradas Escrituras se halla el principio del poder omnmodo de
la realeza. Con estos y semejantes argumentos, el poder real no conoci
ms lmites que el propio arbitrio y conciencia del soberano. La conocida frase de Luis XIV de que "el Estado sqyyo" es la frmula exacta que
caracteriza esta forma de liderazgo.
Esta autoridad y liderazgo sagrados del rey o gobernante eran compartidos en menor grado por la nobleza, el clero y el ejrcito. As lo concibieron y aplicaron los faraones egipcios, los emperadores romanos, los
reyes y prncipes medievales, los sultanes e imanes mahometanos. As
sucedi en el mundo occidental con la santa alianza entre la cruz y la
espada, desde Constantino hasta Carlomagno. As se refleja tambin en
el mundo musulmn del pasado, con la alianza de los sultanes y de los
imanes durante su expansin desde La Meca hasta Poitiers y Granada, y
todava hoy en esos pases regidos por la S baria o Lry islmica, o hasta por
la Jihad o Guerra santa. No digamos ya en el mundo judo ortodoxo de
la "dispord', en el que la espera del Mesas se reduce a liberar al pueblo
elegido de la opresin de sus enemigos y a reconducidos a la "tierra
prometida", fsicamente encarnada en la antigua Palestina, hoy estado
de Israel desde 1948.
No necesariamente todos estos lderes ejercieron mal el liderazgo y
el poder, o derivaron en atroces dictaduras. Por el contrario, muchos fue-
VISIN HISTRICA DEL LIDERAZGO
ron modelos y ejemplares en el servicio a sus subordinados (Keops,

Kefrn, Micerinos, Amenofis II y IV, Ramss II en Egipto; David y
Salomn en el Israel antiguo; Ciro y Daro en Persia; Filipo y Alejandro
Magno en Macedonia; Pericles y Demstenes en Atenas; Marco Tulio
Cicern, Octavio Augusto, Marco Aurelio, Adriano, Trajano y Constantino
en Roma; Aso ka en la India; Lao-Ts y Confucio en China; Cadomagno
en el imperio carolingio... por mencionar slo algunos).
Pero otros s: Senaquerib y Nabucodonosor en Asiria; ~linos, el legendario tirano de I<nosos en Creta; Calgula, Nern, Vespasiano y
Diocleciano en Roma; Atila, el jefe brbaro del imperio de los Hunos;
muchos seores feudales de la Europa medieval, o jefes de las invasiones de los pueblos brbaros provenientes del norte de Europa, o del
expansionismo del Islam, por no hablar tambin de emperadores del
Asia oriental--como Gengis-I<han, emperador inflexible de los mongoles-, o de los imperios precolombinos de Amrica Central y del Sur.
17
As como la demasiada
autoridad corrompe
a los reyes, as el lujo
emponzoa toda
una nacin.
(Fnelon)
Liderazgo moderno
Al trmino de la Edad Media, el "nominalismo de los universales" de
Guillermo de Ockam (1300-1350), la "revolucin copernicana" del mdico
polaco Nicols Coprnico (1473-1543) primero y el "heliocentrismo" de
Galileo Galilei despus (1564-1642), adems de la reforma protestante de
Martn Lutero (1483-1546), fueron preparando la emancipacin del liderazgo de la visin sacralizada.
Pero son Francisco de Vitoria (+1546) y Francisco Surez (+1617)
-precursores del derecho internacional y del "derecho de gentes"-,
los que teorizaron una nueva interpretacin de la autoridad y del poder.
Propusieron una variante al esquema tradicional para el ejercicio del
liderazgo y de la autoridad:
l. Dios ~ 2. pueblo ~ 3. gobernante
En este nuevo esquema, elpueblo es el depositario de la autoridad divina
que, a su vez, la delega en el gobernante. Aqu, el papel, la funcin y el puesto
desempeados cuentan ms que la persona que lo ocupa y su origen.
En esta concepcin, la ley aprobada por el pueblo o sus representantes est por encima de la voluntad del gobernante y sus funcionarios, y
la obediencia se tributa a la ley, y no al arbitrio del gobernante.
Esta concepcin es la base de la democracia actual, que no debe ser
confesional religiosa, pero tampoco atea ni agnstica por definicin.
Todava cost mucho tiempo y revueltas sacudirse los regmenes absolutistas "de derecho natural y divino" como el de Richelieu y Mazarino,
o el del Rey Sol, Luis XIV, en Francia; el de la autoridad omnmoda, mili-
Cada gran avance en

el conocimiento natural
ha involucrado un
rechazo absoluto
de la autoridad.
(A/dous Hux/ey)
El poder sin lmites, es

un frenes que arruina
su propia autoridad.
(Fnelon)
tar y puritana de Oliver Cromwell en Inglaterra; el absolutismo de Carlos

III y de la casa de los Austrias y de los Barbones en Espaa; el despotismo
ilustrado de Jos II en Austria y de Federico II en Prusia; las veleidades de
los Braganza en Portugal; el periodo violento y revolucionario del zar
Pedro I, o el lleno de caprichos y una vida disoluta de Pedro III de Rusia.
El fundamento de toda
autoridad est en las
ventajas obtenidas
por el que obedece.
(Napolen Bonaparte)
Cuando una multitud

ejerce la autoridad,
es ms cruel an
que los tiranos.
(Platn)
Liderazgo racional-burocrtico
La Revolucin francesa (1789-1799) supuso la conquista del poder por
parte de la burguesa y el desplazamiento de la aristocracia. Sus fllsofos
ilustrados (Voltaire, Rousseau, Montesquieu) eliminaron cualquier referencia religiosa al origen del poder y del liderazgo. La concentracin de
poderes en manos de los reyes era, para Montesquieu entre otros pensadores, un atentado contra los derechos de los sbditos. Con el racionalismo e iluminismo de los siglos XVIII y XIX se afirm el concepto
racional-burocrtico del liderazgo. El esquema sobre el origen del poder y del liderazgo qued entonces as:
l. Pueblo -7 2. gobernante
Basados en este esquema, hemos pasado de prncipes herederos y
reyes vitalicios a presidentes de repblica o de gobierno no herederos
sino elegidos; no impunes sino sujetos a las leyes; no vitalicios sino temporales, aunque con posibilidad de reeleccin.
ste era el ideal terico, porque en la realidad este sistema de gobierno no pocas veces ha desvirtuado su fin de servicio, su camino de legalidad, y se ha sumido en la corrupcin y en el beneficio de unos cuantos
a costa de la mayora, como sucedi con Lenin y Stalin en la Unin
Sovitica; con Hitler en la Alemania nazi; con Mussolini en Italia; con
Mao Ze Tung en la China comunista; con Pol Poten Camboya, Milosevic
en Yugoslavia, Sadam Hussein en Irak y con otros de parecido pelaje en
otros pases.
1. A qu etapa histrica se asemeja ms tu liderazgo: a la natural y carismtica, a la tradicional

sacralizada o a la racional burocrtica?
2. Con cul te sientes ms identificado?
3. Consideras que todava siguen teniendo vigencia en ciertos pases y organizaciones?
Teoras sobre el liderazgo
..................
------------------------~
Cmo funciona y trabaja el liderazgo? Cmo se explica uno que algunas personas estn ansiosas y suspiren por ir delante de un grupo como
lderes, ansen con avaricia el poder, y que a otras no les interese; ms
an, hasta huyan de l y lo rechacen?
A travs de la historia han surgido diversas teoras para explicar el
origen del liderazgo, para intentar esclarecer las cualidades y competencias especficas que diferencian a los lderes de la mayora que no lo son
o no fungen como tales, y para presentar algunas frmulas mgicas para
convertirse en lder.
El gobierno ser
perfecto cuando en
l aparezca la virtud
de cada individuo;
es decir, cuando sea
fuerte, prudente y justo.
(Platn)
Antigedad clsica y Edad Media

Ya Platn en su Repblica y Aristteles en su Poltica analizaron la relacin entre el poder y los sbditos, pero nunca se cuestionaron su origen: era
sagrado. Provena de los dioses, y stos eran los que revestan o no de
liderazgo y autoridad al elegido. Poco o nada poda hacer una persona
para adquirirlo y formarlo si no lo tena. Era un don divino. Esta concepcin vigi en la Grecia clsica, en la Roma imperial y bizantina, y en las
distintas naciones europeas y del Medio Oriente durante toda la Edad
Media (civilizaciones cristiana y musulmana fundamentalmente, pero
tambin en las monarquas precolombinas de Centro y Suramrica, as
como en el imperio chino y japons).
Renacimiento y barroco
En el Renacimiento, Nicols Maquiavelo (1469-1527) en su obra ms
conocida, "El Prncipe', tras reflexionar sobre la conducta de los tiranos
La politica es el arte de
gobernar a los hombres
con su consentimiento.
{Platn)
Si el fin del gobierno es

el inters general, la
forma de gobierno ser
autntica; cuando es el
inters particular de los
gobernantes, la forma
de gobierno estar
alterada.
(Aristteles)
20
La mejor fortaleza que

existe consiste en no
ser odiado por el pueblo
porque, aunque tengas
riquezas, si el pueb~te
odia, ellas no te salvarn,
puesto que, una vez
tomadas las armas,
los pueblos siempre
encontrarn extranjeros
que los ayuden.
(Nicols Maquiavelo,
El prncipe)
italianos de su poca, propone "la bsqueda implacable de la prosperidad y la ruina directa de sus enemigos" para que el lder consiga el xito.
Ms an, le sugiere prescindir de todo escrpulo moral, pues para llegar
y mantener el poder, as como para defender su estatus a toda costa, es
necesario luchar y eliminar los contrapoderes, sin importar los caminos:
elfin justifica los medios.
ste es el gobierno que prevalecer en el siglo XVII, a pesar de la
oposicin de un grupo de tericos catlicos, partidarios del pnncipio del
pacto (pactistas) y del "asesinato del tirano" en funcin del bien comn.
En 1576, el francs Bodn (1530-1596), en su Repblica, define lamonarqua absoluta y autoritaria, detentara de todos los poderes, como la
mejor forma de gobierno. Los siglos XVI y XVII sern los siglos de la
consolidacin de esta forma de liderazgo. Es el momento de mayor
agitacin en la Europa moderna: reforma protestante, revolucin de
precios, crisis de conciencia por la difusin del humanismo, apremiantes necesidades econmicas, guerras de religin, levantamientos sociales
y polticos. A punto de naufragar, la sociedad slo resiste robusteciendo
la autoridad del monarca, o bien aceptando sin pestaear la ampliacin
de sus atribuciones.
La ilustracin y la Revolucin francesa
El poder y el despotismo
duran poco.
(Lucio Anneo Sneca)
Despus de la pujante manifestacin de orden y autoridad de la monarqua absoluta durante los siglos XVI y XVII, la conciencia europea
entra en crisis. En 1689 Inglaterra logra derribar la monarqua absoluta
y establecer la hegemona del Parlamento en el pas. Junto con su parlamentansmo y el empin.smo de Locke y la ftsica newtoniana, Inglaterra
exporta al continente ideologas peligrosas para el buen orden de las conciencias: el desmo o religin natural, y la moral del place0 contraria a toda
doctrina tradicional, basada en la moral del ltimo fln. As se abri en
Europa la puerta al pensamiento ilustrado.
La sociedad quera ser ms feliz, limpia, mejor educada. Y este ansia
de felicidad y bienestar coincidi con la superacin de la crisis econmica, la expansin agraria e industrial, la seguridad de que el hombre se
senta cada vez ms seguro y feliz en su morada terrestre.
En este momento de euforia y prosperidad, un economista ingls,
Adam Smith (1723-1790), en su obra La riqueza de las naciones, propone
al mundo que se adopten los principios de una economa liberal. Segn l, el intervencionismo del Estado es una forma brbara que no
atiende los principios naturales de la" lry de la ofertay la demanda". Por tanto,
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO 21
el Estado debe alejarse de la vida econmica y favorecer la libertad

absoluta de todos los que en ella participan.
En medio de un absolutismo decadente, pero todava rgido y ordenado, la burguesa, los campesinos y los obreros quieren ocupar un puesto en la sociedad y en el gobierno. Unen sus esfuerzos para terminar con
el rgimen feudal. Bastar la confusin producida por la inflacin de
la penltima dcada del siglo XVIII y la agitacin ideolgica de los
Enciclopedistas (Diderot, D'Alembert, Voltaire, Rousseau) para propiciar
la Revolucin francesa.
Durante sta, Montesquieu (1689-1755) en sus famosas Cartas persas
y en El Espritu de las lryes (1748), defendi la divisin de poderes en el
Estado (ejecutivo, legislativo, judicial) como forma poltica adecuada,
frente a la prctica de la monarqua absoluta, en la que el rey gobernaba
sin parlamento (o Estados Generales en Francia), con todo el poder concentrado en sus manos, por considerarlo de origen divino.
Con el Iluminismo (siglo XVIII), Thomas Hobbes primero y John
Locke y J. Jacques Rousseau despus situaron el origen del poder en
la delegacin del liderazgo y autoridad que el pueblo hace en su gobernante. Sacan del esquema a Dios. Deja de tener ya origen divino.
El poder tiende a
corromper, el poder
absoluto corrompe
absolutamente.
(Lord Acton)
Siglos XIX y XX
A finales del siglo XIX y principios del XX, el estudio del poder y del
liderazgo se hace liberndolo por completo de la concepcin sacra y
religiosa tradicional. Y se hace en una institucin nueva: la empresa, no en
las tradicionales: monarqua, nobleza, iglesiay r:Jrcito.
Los antecedentes de este enfoque hay que buscarlos en la .filosqfa
poltica, la.filosqfa de la historiay en los movimientos de riforma sociaiy poltica, que
consideraban necesario conocer adecuadamente el origen del poder, la
forma de ejercerlo y las circunstancias. Todo ello despert el convencimiento de que se poda aplicar al estudio del poder y de la autoridad
-problemas al fin y al cabo humanos-, los mtodos de las ciencias
naturales. Ms an, sostenan la idea de que en las sociedades modernas e industriales, la "miseria humana" no es un fenmeno natural o un
inevitable castigo, sino el resultado de la ignorancia de la mayora y de la
explotacin o forma de ejercer el poder de una minora.
Bajo estas influencias ideolgicas se desarrolla una nueva ciencia
social, la sociologa, cuya finalidad es el estudio y descripcin de los hechos sociales, de la estructura social, concebida sta como complejo de
grupos e instituciones. Una de las manifestaciones ms representativas
es el manejo de la autoridad, del poder y del liderazgo.
Liderazgo es lograr que

la gente trabaje para
usted cuando no est
obligada a hacerlo.
(Fred Smith)
Todos los grandes

lderes poseen dos
cosas: una, saben
a dnde van, y dos,
pueden persuadir
a otros para que
le sigan.
(John Maxwe/1)
22
Las ideas han regido

el mundo. Puede ser
que mis teoras estn
rigiendo mi liderazgo.
La sociologa como ciencia se inicia en el siglo XIX, en Francia, con

Henri Saint-Simon y Auguste Compte. A este ltimo se debe incluso
el nombre de "sociologd'. Herbert Spencer es el iniciador en Inglaterra.
Como ramales de esta ciencia, vamos a presentar a algunos estudiosos del tema especfico del podery lideraiJ!,O en la empresa. No son todos, sino
los ms representativos y los que han tenido ms influencia con su
concepcin. Durante su enumeracin, pregntate qu pretende desarrollar cada uno: el ser, hacer, tener, poder, saber, aparentar, presumir, consumir,
administrar...
Algunas teoras sobre el liderazgo

a)
Confiamos demasiado
en los sistemas, y muy
poco en los hombres.
(Benjamn Disrael)
Si no fuera por las

personas, las malditas
personas, la tierra
sera un paraso
para los ingenieros.
(Kurt Vonnegut, en la
novela Player Piano)
(1856-1915)
(Teora llamada Escuela de administracin cient(ftca} 1911)
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Segn este autor, al lder empresarial le corresponde satisfacer las necesidades de la empresa y no las de los individuos. Su principal compromiso es el rendimiento de los empleados a como d lugar, para alcanzar las metas de la organizacin.
Los trabajadores, por tanto, son simples instrumentos que deben
adaptarse a la empresa y no al revs. Son "fuerza de trabajo". El obrero
se debe subordinar a la empresa. La consecuencia de esta interpretacin
es que hay que convertir a cada trabajador en una pequea mquina de
eficiencia, y estudiarle sus "tiempos y movimientos" para encontrarle la
"forma ptima" de hacer las cosas y de repetirlas en serie.
Para realizar este trabajo, esta "nica manera" de hacer las cosas, no se
necesita "habilidad" alguna en las personas. El mejor lder es quien enlaza a las personas con la tarea, y las supervisa, recompensa y castiga de
acuerdo con su desempeo. La funcin del liderazgo es, pues, planear
la mejor manera de realizar un trabajo y controlarla. Esta teora deshumaniza el trabajo y al trabajador.
Taylor es el descubridor del principio de la especializacin y regularizacin del trabajo (tqylorismo); es el terico de la produccin en masa,
del trato a las personas como mquinas y robots no pensantes.
Hoy existen muchos lderes paternalistas y tecncratas que estudian
la rutina exacta de las operaciones y movimientos que realizan sus empleados, as como los instrumentos que emplean; que cronometran el
tiempo que se requiere para realizar esta tarea en cada uno de ellos, y
despus seleccionan la forma ms rpida, eliminando los movimientos
falsos, lentos o intiles, a la vez que eligen los ptimos y ms rpidos, para lograr los mejores resultados. Y lo implantan a rajatabla. Son seguidores de F. Taylor y de su Escuela de la Administracin cient(ftca.
Tal vez se haya olvidado el nombre, pero su teora perdura en muchos directivos y gerentes. No tiene que ver algo con ella la fascinacin
por la reingeniera en la dcada de los 90, la cual divide los procesos organizacionales en las partes que lo integran?
b)
(francs, 1841-1925) (Los 14 principios de la

administracin, contenidos en General and Industrial managment, 1916)
HENRY FAYOL
Estos principios son los siguientes:

1. Divisin del trabqjo: las tareas deben dividirse, y los empleados especializarse en un conjunto limitado de ellas, de modo que desarrollen
pericia y eleven la productividad.
2. Autoridady responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes
y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas y castigos. La autoridad debe enlazarse con la responsabilidad
correspondiente.
3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas. Depende de un buen liderazgo el que los argumentos sean claros y justos, y
la aplicacin de castigos, juiciosa.
4. Unidad de mando. Un empleado deber recibir rdenes de un solo
superior. De otro modo, se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden
y la estabilidad.
5. Unidad de direccin. El conjunto de actividades se debe coordinar
con un solo plan y bajo un responsable nico, con un solo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual algeneral. No se debe permitir que
las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa.
7. Remuneracin delpersonal. Es posible lograrla por medio de diversos
mtodos y es importante la eleccin. Debe ser justa, fomentar el esfuerzo y no llevar a la retribucin excesiva.
8. Centralizacin. Las rdenes slo se deben emitir desde la cspide de
la organizacin, y la forma deber tomar en cuenta caractersticas tales
como tamao y capacidades del personal.
9. Cadena escalonada de autoridady de comunicacin, de doble va, de iday de
vuelta. La comunicacin deber fluir hacia arriba y hacia abajo, por la linea
de autoridad que va desde la cspide de la organizacin hasta su nivel ms
bajo. Pero tambin es deseable la comunicacin hacia los lados, entre
personas de rangos equivalentes en departamentos distintos, mientras se
mantenga informados a los superiores.
10. Orden. Tanto los materiales como el personal deben estar siempre
en su lugar apropiado. Las personas deben ser aptas para sus puestos, as
que debe existir una cuidadosa organizacin del trabajo y una ptima
seleccin del personal.
El xito y, en ltimo
trmino, la supervivencia
de cualquier empresa,
grande o pequea,
depende de su aptitud
para perfeccionar
a los hombres.
(Ma/com P. McNair)
Liderazgo es el arte
de influir sobre las
personas para que
trabajen con entusiasmo
en la consecucin de
objetivos en pro
del bien comn.
(James C. Hunter)
24
Hay que unirse, no para

estar juntos, sino para
hacer algo juntos.
(Juan Donoso Corts)
La organizacin eficiente
no garantiza por s sola
mayor produccin,
porque es incapaz de
elevar la productividad,
si no se identifican,
localizan y satisfacen
debidamente las
necesidades psicolgicas
del trabajador.
(Eiton Mayo)
11. Equidady justicia. Tratar al personal con amabilidad y justicia.

12. Estabilidad del personal Debe evitarse una rpida rotacin del personal, debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia.
13. Iniciativa. Se debe motivar a todos los empleados a ejercer iniciativas dentro de los lmites que imponen los requerimientos de autoridad
y disciplina.
14. Solidaridad Se deben hacer esfuerzos para promover la armona
dentro de la organizacin e impedir las divisiones.
Fayol no tuvo tanta fortuna e influencia con su teora como Taylor.
Pero l fue quien dividi las actividades de una empresa en seis elementos bsicos: tcnico, comercia~ finanzas, seguridad, contabilidady administracin.
Y fue l quien teoriz que el liderazgo gerencial consiste en planear,
organizar, dirigir, coordinary controlar.
A diferencia de Taylor, Fayol reconoci que la solidaridad es un ingrediente vital en cualquier organizacin, con lo cual dio un rostro ms
humano a la direccin y al liderazgo empresarial.
e)
ELTON
MAYo (Escuela de las Relaciones humanas, 1927-1938)
Tras mucho observar al personal de la Western Electric de Hawthorne (19271938) concluy que los factores psicolgicos y sociales en el trabajo eran
muy importantes. Para l, el hombre no es una mquina. De aqu dedujo
la necesidad de que los lderes se ocupen tambin de los problemas humanos de sus empresas: necesidades, actitudes, sentimientos y aspiraciones del
personal dentro de la institucin.
La funcin del lder, segn su tesis, es facilitar el trabajo de las personas y darles oportunidades de crecimiento y desarrollo. Encarnas t hoy
. - - - - - - - - - - - ' - - - - - - - - - - - - , el liderazgo de la Esc11ela de las relaciones humanas,
preconizado por Elton Mayo?
10
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Administracin
orientada
a las personas
Administracin
orientada a la
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personas
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<~:o
d) DouGLAS MA.c GREGOR (Teora X y Teora Y:

en "El lado humano de la empresa'~ 1960)
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o
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Administracin
"laissez faire",
light, anrquica
Administracin
orientada
a la produccin
5
ADMINISTRACIN CIENTFICA
10
Segn l, la conducta de los lderes o directivos

se deriva de dos concepciones ftlosficas de la
persona, a las que llam:
Teora X: segn esta teora, al trabajador
no le gusta trabajar, es un flojo y perezoso. En
consecuencia, el lder debe ordenarle todo,
exigirle que ejecute las directrices y no que
piense. Puesto que la motivacin principal del
empleado es la retribucin econmica, hay que controlar y fiscalizar de

forma minuciosa su conducta.
Teora Y: segn esta concepcin, al trabajador s le gusta trabajar
y asumir responsabilidades. En este caso, el lder debe darle libertad de
movimiento, dejarle planear y decidir. Puesto que el trabajo mismo es
una magnfica motivacin, no es necesario fiscalizarlo ni controlarlo.
Cul de las dos teoras de McGregor prevalece en el liderazgo de tu
institucin? Quines son sus protagonistas? Con cul te identificas t?
Qu desarrolla 'llla y otra: el m; ham; tener, poder, saber, aparentar, presumir,
;:
consumzr.
...
e)
WILLIAM UCHI
(Teora Z, 1981)
Su teora es un esfuerzo por conceptualizar el sistema de administracin

empresarial japonesa de las ltimas dcadas. En ella se nota una identificacin y preocupacin de la empresa por sus empleados, y viceversa:
los empleados responden con lealtad a la empresa.
El resultado es una gran motivacin, con baja rotacin y buena productividad. Con este clima, el personal participa en todos los procesos
administrativos de la empresa, con grandes beneficios para una y otros.
As es el clima de tu institucin? Por qu la mayora de las empresas
niponas s pueden funcionar as, y son rentables, y en otras latitudes no?
f)
RENSIS LIKERT
Aunque vivimos
en la poca de
mayor tecnologa
de la historia,
mostramos una total
incompetencia social.
(Eiton Mayo)
La productividad se
logra al implicar a
los trabajadores
en el proceso.
(Wil/iam Ouchi)
(Teora de los Sistemas) 1960-1970)
Siguiendo a Mac Gregor, ampli a cuatro las dos teoras de aqul, y las
llam sistemas:
Sistema 1: El lder es autoritarioy mtf.Y estructurado. La actitud bsica del lder
es la de la desconfianza absoluta en sus empleados, porque sus motivaciones son el dinero, el temor y las amenazas. En consecuencia, la interaccin entre lder y subordinados es muy escasa, y altamente autocrtica.
Sistema 2: La actitud bsica del lder hacia sus subordinados es la de cierta
condescendencia) algo paternalista. Segn esta concepcin, las motivaciones de
los empleados son las recompensas ms que los castigos. De aqu que la
interaccin entre el lder y los subordinados sea escasa, por el clima de
cautela en ambas partes.
Sistema 3: La postura esencial del lder frente a sus empleados es la de
confianza) pero sin permitirles tomar decisiones importantes. Las motivaciones de
los subordinados son las recompensas y los castigos, pero tambin la
participacin que implica el propio puesto. En consecuencia, la interaccin entre lder y subordinados es moderada, con intentos de mucha
apertura por ambas partes.
La motivacion es la
causa que mueve
a las personas a
ejecutar acciones.
26
Sistema 4: La confianza es el clima habitual entre ellider y los subordinados. En stos, la participacin y el inters por el trabajo mismo son la
principal motivacin. Por tanto, la interaccin entre ambos es intensa y
abierta.
En cul de estos sistemas te ubicas? Cul prevalece en tu institucin? Cul es el predominante en tu entorno nacional?
El genio comienza
las grandes obras,
pero slo el trabajo
las acaba. (Petrus
Jacobus Joubert)
g)
e:
:;
O
Cll
T ANNENBAUM Y W ARREN
(Conducta de tareay de relacin, 19 58)
ROBERT
SCHMIDT
.!!!
e:
Q)
Estos autores distinguen dos aspectos en la actuacin dellider: la conducta de tarea y la conducta de relacin.
Los planes, intereses, actividades y preocupaciones de un lider, adems de dirigirse a una tarea comn, a los resultados, deben velar tambin
por las personas del equipo de trabajo, por sus intereses y sentimientos ya
que no son mquinas, sino seres humanos con necesidades particulares
legtimas e imprescindibles.
La consideracin equilibrada de estos dos aspectos, mediante el dilogo y la comunicacin, es la que hace pasar de
un capataz de esclavos a un jife humanoy democrtico.
En qu concentras ms tu papel de lider: en la tarea y en
los resultados, o en el equipo? O en ambos? Cul de los dos
destaca en la institucin en la que te mueves?
Ul
-~
=
inters en la tarea
Mando
10
Consenso
h)
RoBERT BLAKEY Y }ANE MouTON
(Los cinco lderes tpicos, 1969)

Partiendo de los dos factores sealados por Tannebaum y Schmidt, (tarea
y relacin) estos dos pensadores demostraron que no necesariamente el
La eficiencia trae
abundancia ...
La abundancia trae
riqueza ... La riqueza
trae todo lo bueno.
Ests dispuesto a
aceptar todo lo que
esto conlleva?
aumento en la conducta de tarea implica la disminucin de la conducta de

relacin, puesto que estos dos factores son independientes.
De la combinacin de estas dos variables surgen, segn ellos, cinco
lideres tpicos:
A: lider deficiente en la tarea y en las relaciones (lder de nombre). Se
caracteriza por su apata.
B: lider eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones (explotador,
cosificador). Generalmente explota y "cosifica" a la gente
C: lider eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea (camarada,
((barco"... ). Subordina la seriedad y la eficiencia de la tarea al "buen
ambiente".
D: lider mediocre en la tarea y en las relaciones.
E: lider eficiente en la tarea y en las relaciones (lder

autntico): imprime a su equipo el sello de la superacin
personal, respeto mutuo, disciplina y trabajo.
Qu sistema sigues en tu proceder diario? En qu
puesto de las coordenadas cartesianas te ubicas? Cul es
el sistema ms sobresaliente entre tus colaboradores y en
tu organizacin?
i)
PAUL HERSF~: y KENNETH BLANCHARD
(lidera?gO
situacona~
1979)
C Transigente,
camarada, buen
ambiente
E
tntico,
esarrollador
D
Mediocre
A Aptico,
de nombre
B Autcrata
explotador,
cosificador
Inters en la tarea
El lfder desarrollador es el ms
adecuado para una organizacin
en proceso de cambio.
Terminada la Segunda Guerra Mundial, estos dos estudiosos de la Universidad Estatal de Ohlo intentaron responder a esta pregunta: "Q_u es lo que hace que un lder sea ifectivo?'
Tomaron como punto de partida las conclusiones de Blake y Mouton
y dividieron el cuadrado total en dos zonas, y luego en otras dos, dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo.
Se dedicaron despus a estudiar instituciones de diversos pases para
establecer en cul de las cuatro zonas se ubican los mejores y peores
lideres. De forma sorprendente comprobaron que los lideres eficientes
se encuentran en los cuatro cuadrantes.
Conclusin? El liderazgo no se explica slo en funcin de dos
variables (tarea y relacin), sino de tres o ms. Adems de la tarea y de la
relacn, hay otras como las capacdades y actitudes de los seguidores Oos
seguidores son muy importantes en cualquier liderazgo, porque con sus
reacciones determinan el poder que ellider va a tener sobre ellos), el
temperamento y carcter dellider, el de los seguidores, y las circunstancas de
lugar, tiempo y de la tarea.
Segn estos autores, el liderazgo es una relacin entre la persona y una
situacn. No es una caracterstica de la personalidad, sino un proceso que
se detona cuando una persona entra en contacto con una situacin. Por
eso, segn ellos, no hay lideres universales, sino personas ms adecuadas
que otras para conducir un grupo en una cierta situacin. Hablan de
liderazgo situacional en vez de liderazgo carismtico.
Estos factores conforman la teora del "lidera?go situaciona!'. Clasifica
el liderazgo en cuatro estilos, al combinar la conducta de tarea, de relacn, el
grado de madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento,
carcter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las crcunstancias de lugar, tiempo y actividad:
1. Ordenar. Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea, no
est capacitado ni motivado, ellider define el qu, cundo, cmoy dnde. Da
instrucciones especficas, supervisa de cerca el desarrollo del trabajo. La
Yo soy yo y
mi circunstancias.
(Jos Ortega y Gasset)
El liderazgo situacional
se puede resumir en
dos frases: "Distintas
caricias para distintas
personas" y "distintas
caricias para la misma
persona".
(Sebas Paschmann)
28
comunicacin es casi unilateral: de arriba hacia

abajo.
ARRASTRAR,
2. Persuadir. El lder permite la comunicacin
PERSUADIR
bilateral, admite que el seguidor exponga sus
No da rdenes Optimiza
Da rdenes animando.
z
O
las relaciones humanas.
Fuerte acento en la tarea
puntos de vista y pregunte los porqus, pero no
Poco acento en la tarea
y en las relaciones
~
que tome las decisiones. Explica la decisin tow
a::
mada y aclara las ventajas de cumplir lo que se
<(
a::
pide, pero nada ms.
o0..
Esto ocurre cuando el seguidor empieza a poNo
da
rdenes
Anima
Da
rdenes
con
ngor
W
con condescendencia
No anima. Fuerte acento
a::
w
der
pero no quiere, o a querer pero no puede.
Poco acento en tarea y relaciones
en la tarea. Pocas relaciones
1~
3. Participar. La comunicacin es bilateral. El
FACULTAR, DELEGAR
lder
y los seguidores toman las decisiones con
Alto
Bajo - - - - INTERS POR LA TAREA - - - - - +
interaccin. El lder comparte sus ideas con su
Madurez 4 - Madurez 3 - Madurez 2 - Madurez 1
equipo, facilita el dilogo para llegar a una deNivel de madurez del subordinado
cisin acordada y planea en comn las estrategias de accin.
Este estilo se da cuando el seguidor quiere y puede realizar la tarea que
le corresponde o se le asigna, pero no del todo satisfactoriamente.
4. Delegar. El lder ve al subordinado como colaborador, no como
sbdito y, por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las
decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin.
Sucede cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y
suficientemente motivado.
El ideal de liderazgo es pasar del tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegar). Qu
hacer cuando haya regresiones, cuando se vuelva del 4 al 1, por crisis
familiares, cambio de puesto o ambiente laboral, por problemas personales o tecnolgicos? Intervenir de inmediato, antes de que la situacin
empeore. Tratar al colaborador en donde y como se encuentre ahora,
no donde antes estaba ni tampoco donde debera estar. Hacerle sentir el
inters del lder por su persona y problema. Retroalimentarle sobre sus
deficiencias con precisin, evitando generalidades y apreciaciones vagas.
Comentar el asunto en privado con el interesado, en amistoso dilogo,
sin atacar a la persona.
Y qu hacer cuando todos los subordinados estn en el nivel 4?
Sobra el lder? No, todava tiene muchas tareas que realizar: coordinar,
como los directores de orquesta; planear a largo plazo; dedicar mayor
tiempo a servir de enlace con otras instituciones; conseguir recursos de
otro tipo, particularmente informacin para su institucin; promover
el crecimiento, el desarrollo humano y tcnico del personal; desarrollar la
creatividad propia, la de su equipo e institucin...
En qu situacin se encuentra tu equipo de colaboradores y subordinados? Cul es la fase a la que recurres con sistematicidad? Con
LIDERAZGO SITUACIONAL
....1
....1
U)
quines? En qu niveles con ms frecuencia? Conoces el grado de

madurez y las circunstancias, tanto tuyas como de tus seguidores, para
elegir el estilo de liderazgo ms eficaz?
j)
PETER KOESTENBAUM
(modelo de lidera:{gO del diamante, 1978)
Naci en Alemania, pero creci en Venezuela y estudi en Estados

Unidos. Segn l, el liderazgo significa, ante todo, grandeza, que es la
cualidad ms efectiva para las decisiones de alta calidad. Y la grandeza
es una de las cinco cualidades o puntos del diamante del liderazgo: visin,
tica, valo~ realidati grandeza.
Ests revestido de las cinco cualidades del modelo de diamante de
Peter Koestenbaum? Cul de las cinco cualidades es la que ms te caracteriza? Abundan estas cualidades en el liderazgo de hoy, o cules son los
pilares en los que se apoya?
k)
RoGER SPERRY,
Visin
Valor
premio Nbel de Medicina, 1981 (Mtodo split brain)
Mediante el mtodo del "split brain", Sperry puso de manifiesto que los
hemisferios izquierdo y derecho del cerebro humano, tambin de los
lderes, aunque se comuniquen entre ellos, son la sede de funciones
cerebrales diferentes y complementarias.
El cerebro i=<_quierdo es el del contenido ms que de la forma, el del
lenguaje y reflexin, y pone en movimiento el lado derecho del cuerpo.
IZQUIERDO
DERECHO
Verbal
Activo
Objetivo
Analtico
Simblico: el lenguaje
Abstracto. Cientfico. Intelectual. Cuantitativo
Temporal, con acceso secuencial
Orientado, ordenado
Racional. Realista
Numrico o digital
Memoria de nombres y cifras
Lgico. Factual. Preciso
Lineal y convergente
Racional, poco impresionable
Difcil para las relaciones humanas
Rgido, calculador
No verbal
Receptivo: la armona musical, la reserva
Subjetivo
Sinttico, holstico
Concreto: las imgenes, la imaginacin
Analgico. Artstico. Sensual
Atemporal, con acceso directo, simultneo. Libre
Visual, creativo
Irracional, intuitivo. Espiritualista
Espacial
Memoria de las imgenes
Intuitivo, impreciso
Global y divergente
Emocional, impresionable
Fcil para las relaciones humanas y pblicas
Simultneo, espontneo
Los dos hemisferios cerebrales
30
Cuando una persona

tenga pleno acceso
al cerebro derecho
(intuitivo, creativo y
visual), y al cerebro
izquierdo (el analtico,
lgico y verbal),
entonces le funcionar
todo el cerebro.
(Stephen R. Covey)
El cerebro derecho funciona globalmente sin entrar en los detalles y pone en movimiento el lado izquierdo del cuerpo. Privilegia la imagen y la
imaginacin frente al lenguaje, que pertenece al lado izquierdo. Tiene
un carcter innato, mientras que lo adquirido y las opiniones pertenecen
al cerebro izquierdo.
Estos "dos tipos de cerebro" son una de las causas de los diferentes
modos de ver las cosas, de la ambigedad y complejidad humana y, en
consecuencia, de los distintos tipos y formas de ejercer el liderazgo.
En cul de los dos hemisferios te catalogas? Cul te parece el ideal
para el liderazgo? Conoces y reparas en la propensin natural de ser y
actuar de los dems?
1) MA.c LEAN (Teora de los tres cerebros histricos, 1970)
Desde el punto de vista anatmico, biolgico, el cerebro humano est
constituido por tres cerebros superpuestos y engranados.
Esta estratificacin fisiolgica fue descubierta por Mac Lean, que
explica que el hombre ha conservado los tipos de cerebro que se han
sucedido cronolgicamente desde que existen seres vivos en la Tierra.
Primero apareci el cerebro reptiliano (propio de peces y reptiles). Es
el ms antiguo. En el hombre, corresponde al tronco cerebral.
Su funcin consiste en preservar la especie humana mediante la
satisfaccin de las necesidades fundamentales. Constituye, por tanto, la
sede de comportamientos primitivos, de instintos bsicos como la
agresividad, las costumbres, reflejos y estereotipos.
El hombre se ha acostumbrado a controlar su cerebro reptzliano mediante los otros dos ms evolucionados: ellmbico y el crtex. As, ante una
reaccin sexual violenta, sustituir su instinto por el coqueteo o un piropo, frenado a su vez por la razn y la reflexin.
Luego, en los mamferos (rata, gato...), al cerebro reptzliano se incorpor una especie de crtexprimitz"vo. Se trata dellmbico. En el hombre se sita
en la base del cerebro, en el borde del crtex y del tronco
CREATIVO
cerebral a la vez. De ah su nombre (limbus: borde).
Corteza cerebral
Evolucin del
ste es el cerebro de la supervivencia mediante la adapser heurstico
tacin a un ambiente social. Es la sede de los mecanismos
de
la motivacin (del placer), y f.tltra la informacin segn
REACTIVO
Sistema lmbico
las
emociones experimentales: ampla o anula, dependienProteccin del ego
do del inters "experimentado", los datos que debe transmitir al crtex a travs de los captadores de los sentidos
Conservar la especie
(ojos, orejas, nariz, boca, manos ...) con los que est estrechamente relacionado. Permite la comunicacin con el
mundo externo.
El crtex (tercer cerebro histrico) es el que almacena los recuerdos

que permiten la repeticin de las experiencias agradables y que impiden
las experiencias desagradables.
Constituye la sede principal de la memoria de largo plazo. Condiciona la accin mediante una constante experimentacin sobre el terreno.
A qu cerebro histrico corresponde tu actuar diario en las relaciones
con los dems? Cul es el preponderante entre la gente que te rodea?
m) NED HERRMANN
(Modelo de los cuatro cerebros) 1982)
A Herrmann se le ocurri la idea de cruzar las dos redes neurolgicas de

la lateralidad (cerebro izquierdo-cerebro derecho, razn-intuicin) de
Sperry con la de la superposicin histrica de Mac Lean (cortical-lmbico)
abstracto-concreto). Con ello obtuvo el modelo denominado de los Cuatro
cerebros: crtex i~uierdo y derecho; lmbico i~uierdo y derecho.
De acuerdo con este modelo, el manejo de la motivacin por parte
dellider se debe orientar as:
a los "cortical i~uierdo" se les debe responsabilizar;
a los "lmbico izquierdo" se les debe confortar;
a los "lmbico derecho", amar;
a los "cortical derecho", estimular su creatividad.
Puesto que no hay perftles puros, Ned Herrmann enlist ms de 81
perfiles cerebrales.
n)
BANDLER Y JoHN GruNDER
(La programacin neurolingstica)

PNL) 1978)
Segn Bandler y Grinder (fundadores

de la ProgramacinNeurolingstica) PNL),
nuestros pensamientos se originan a
partir de nuestros sentidos y luego se
forman mediante imgenes, sonidos o
emociones fsicas.
En realidad, este concepto es una
reformulacin actual del "Nihil est in
intellectu quod prius non fuerit in sensu"
(nada hqy en el intelecto que no hqya sido
filtrado antes por los sentidos) aristotlico y
escolstico.
El cerebro lmbico filtra emocionalmente las informaciones antes de trans-
A
HECHOS
MODO CORTICAL
FUTURO
LGICO
Analtico,
matemtico,
tcnico basado en
los hechos, cuantitativo y solucionador
de problemas
o
e
0::
Imaginativo,
sinttico,
artstico,
holstico y
conceptual
J:
u
w
0::
w
o
::
::
ORGANIZADOR
u..
m
Controlado, conservador, planificado,

organizado y administrado por naturaleza,
detallista
:E
w
J:
COMUNICADOR
u..
m
lnterpersonal,
emocional, musical,
espiritual,
kinestsico,
basado en sentmientas
:E
w
J:
FORMA
EMOCIONES
MODO LMBICO
32
La inteligencia es casi
intil a aquel que no
tiene ms que eso.
(Aiexis Carrel}
mitirlas al crtex para un tratamiento objetivo (ya se hizo una seleccin

subjetiva de datos).
Las palabras que utilizamos y la orientacin de nuestra mirada son
buenos indicadores de la manera como se elabora sensorialmente nuestro pensamiento.
Para entender mejor a los empleados, hay que encuadrarlos primero,
identificando el registro sensorial que utilizan (visual, auditivo, quinestsico, fsico ...), y luego introducirse en ellos uno mismo, empleando palabras no abstractas, sino visuales, auditivas, quinestsicas, fsicas.
Cmo motivas a tu gente? A todos de la misma forma? Tienes bien
conocida e identificada la manera de ser de cada uno de tus seguidores
para motivar y dirigir a cada uno como es?
) PETER SENGE (La quinta disciplina) 1990)
Cosas muy peligrosas,

las teoras.
(Dorothy L. Sayers)
Elhaceres la
manera de ser.
Esta teora sostiene que la capacidad de aprender siempre, la habilidad de

aprender ms rpido que la competencia es la nica ventaja competitiva de
una organizacin. En consecuencia, toda institucin debe estar abierta al
aprendizaje. El liderazgo debe estar en sistemtico crecimiento intelectual; debe propiciar organizaciones inteligentes, abiertas sistemticamente al aprendizaje, mediante cinco disciplinas:
Pensamiento sistmico.
Dominio personal.
Modelos mentales.
Construccin de una visin compartida.
Aprendizaje en equipo.
Tu liderazgo est en constante crecimiento intelectual? Lo haces
junto con tu institucin? Tienes en cuenta las cinco disciplinas de
Peter Senge?
o) DANIEL GoLEMAN
(La inteligencia emociona~ 1995)
Segn l, la inteligencia emocional es la capacidad que nos permite tomar

conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los
dems, tolerar las presiones y frustraciones, tener autodominio, ser
persistente, disponer de la capacidad de motivarse uno mismo, potenciar la capacidad de trabajar en equipo, adoptar una actitud emptica y
social... actitudes que son ms importantes que el coeficiente intelectual
a la hora de alcanzar el triunfo en el liderazgo.
Esta teora intenta recuperar el cerebro emocional o parte derecha del
cerebro, bastante olvidada en los sistemas educativos y en toda la lti-
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
33
ma tradicin formativa. Para ello, propone una "alfabetizacin emocional", mediante un mayor autoconocimiento emocional, un mejor manejo
y aprovechamiento productivo de las emociones y del carcter, tanto en
las relaciones personales, como interpersonales y de trabajo.
Ests convencido de que la ineptitud emocional es mucho ms determinante en la vida de un lder que la ineptitud intelectual?
p)
STEPHEN
R.
COVEY
(EllideraiJ!,O centrado en principios, 1990)
El autor de Los siete hbitos de la gente altamente eficaz presenta una serie de
principios bsicos del liderazgo eficaz, con los cuales se puede interpretar y resolver eficazmente -segn l-todos los complejos problemas
del quehacer diario. Su tesis se reduce a este enfoque: soluciona todos
los problemas y dificultades basndote en principios naturales.
Tienes principios? A cules recurres a la hora de ejercer tu liderazgo?
q) KEN
BLANcHARD Y MICHAEL O'CONNOR
La vida es una misin,

no una carrera. Los
lderes estn para
servir, no para ser
servidos.
(Stephen R. Covey)
(Administracin por valores)
La administracin por valores propuesta por estos dos autores implica la

participacin de todos los miembros de la organizacin en la eleccin de
los valores que se quieren promover. Esto permite que el personal se
sienta parte de la empresa y los asuma con nimo, compromiso y responsabilidad.
Todos estos valores deben traducirse en objetivos especficos de accin, con un plan perfectamente detallado, que debe ser peridicamente
evaluado. Tambin deben ser reformulados crnicamente para revitalizar la cultura de la institucin e incrementar el compromiso.
Para que tenga xito se requiere un liderazgo fuerte y que sea un claro
modelo de ellos. Se precisa tambin una formacin profunda, continua y
congruente con esos valores en todos los niveles de la organizacin, comenzando por los niveles jerrquicos ms altos. Y todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal... hasta los ascensos y recompensas.
Muchas teoras sobre el liderazgo, sobre su formacin y la forma de
ejercerlo, verdad? Y no estn todas: slo hemos reseado las ms importantes. Pregntate: qu es lo que pretenden desarrollar: elpoder, tener,
hacer, administrar, saber, recompensar, castigar, consumir, aparentar, exhibirse,

trascender. ..? Sirven y sirven mucho, pero la experiencia demuestra que no
se pueden tomar como la panacea, como a veces nos las han presentado
las moda de turno, y mucho menos absolutizarlas de forma aislada.
Un comportamiento
organizacional basado
en valores ya no es
una eleccin filosfica:
hoy es un imperativo
para la supervivrncia.
(Ken 8/anchard)
Las organizaciones
no hacen funcionar la
Administracin por
Valores. La hacen
funcionar las personas!
(Ken 8/anchard)'
34
Nuestro enfoque, ya lo indicamos en el primer volumen, parte prioritariamente del serntegro, integrado, integral de la persona. Sobre ese ser
ntegro se apoyarn con provecho propio y beneficio social todas las
dems habilidades que se desarrollen. Estamos convencidos de que del
ser surge el hacetj dirigir o administrar, junto con la manera de ejercer el poder,
el uso del saber, el destino del tenery la moderacin en elpresumitj aparentar
y consumzr.
1. Cul de todas estas teoras se sigue sosteniendo y aplicando todava en el mundo organizacional
y empresarial de hoy?
2. Cules consideran a la persona desde un punto de vista totalizante e integrador?
3. Cul de ellas te parece la ms vlida para desarrollar tu liderazgo y el de las personas de tu
organizacin?
Planeacin estratgica
------------....--------Al hablar de la formacin intelectual, decamos que un buen lder ha de

tener una gran capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin de las
necesidades futuras de su gente y de la sociedad, como una de las ms
fuertes manifestaciones de su inteligencia. Y no porque sea un "visionario" innato o agorero congnito, sino porque bien sabe que elfuturo no se
adivina) sino que seprqyecta) no se improvisa) seprepara. Est convencido de que
las estrategias de hoy son los resultados del maana. Precisamente por
ello, esta capacidad de intuicin, de previsin, la manifiesta y concreta en
el diseo y planeacin de su vida y de la gente con la que trabaja.
Cmo ves hoy tu futuro? Cmo ves el de tu gente? Cmo vislumbras el futuro de tu organizacin o pas? Si ves, oyes, hueles, gustas y tocas
de forma concreta y real el ideal al que aspiras, es casi seguro que lo
alcanzars. En efecto, cuando se prev algo, se empiezan a hacer las cosas
para que lo que se vislumbr se haga presente. Cuando se tiene intuicin
de futuro se conoce qu es lo que nos impide estar all y se toman las
medidas pertinentes. Quien alcanza la meta es porque ya la pens; no slo,
sino que la plane, la vio, toc, oli y gust con anterioridad.
Qu fue primero: la torre BuryDubai, con 828 metros de altura, en la
mente del arquitecto, o la torre Butj Dubai en la realidad urbanstica de
Dubai? Es obvio que antes de construirse este rascacielos (el ms alto del
mundo hasta ahora), primero se concibi o imagin en la mente del
arquitecto, luego se diseo por escrito en unos planos, y finalmente se
levant poco a poco -segn el diseo- con el esfuerzo de constructores y albailes. As debera suceder con la realizacin de la propia vida y
el ejercicio del liderazgo. Me temo, sin embargo, que somos muy buenos
para planear y disear lo de fuera, pero descuidados y poco sistemticos
para construirnos a nosotros mismos. Tal vez no hemos entendido que
No caen las manzanas

lejos del rbol.
(Proverbio ingls)
La vida es aquello
que te va sucediendo
mientras t te empeas
en planearla.
(John Lennon)
Gobernar es prever.
(K/emens van
Metternich)
No soportamos el
futuro, lo construimos.
(Georges Bernanos)
36
La mayora de las
personas fracasan
por no haber concebido
una idea clara de lo que
quieren conseguir.
(Walter W Atkinson)
No hay azar: todo

es prueba o castigo,
o recompensa
o previsin.
(Franr;ois-Marie
Arouet, Voltaire)
El xito o el fracaso
no est en las manos
del destino, sino
en las nuestras.
El xito depende ms
de la preparacin que
de la suerte; ms del
esfuerzo que de la
improvisacin.
Aquel que viva segn

lo que le diga la bola
de cristal, terminar
comiendo vidrio molido.
(Annimo)
lo que no se ve primero en la imaginacin, difcilmente se pone en

ejecucin.
Los lderes son personas que ven, sienten, experimentan, disean algo
de modo claro y vvido antes de hacerlo en la realidad. Empiezan con una
visin en la imaginacin, y la planean como el arquitecto a la hora de
disear y construir un gran edificio. Saben que la obra es primero en la
mente de su artista. Despus se hace realidad.
Para tener xito en la vida se necesita un 5% de buena suerte, un 10%
de talento y un 85% de "estrategia". El xito depende ms de la preparacin y planeacin que de la suerte, ms del esfuerzo programado que
de la improvisacin. Recuerda que la suerte es la vida que Dios te da todos
los das. Y el destino? Lo que t hagas con ella.
Hoy slo tienen xito los lderes y las instituciones que no slo satisfacen las necesidades presentes de sus seguidores, sino tambin los que
las anticipan y estn preparados para superar sus expectativas. Esto,
adems de visin, requiere de planeacin, de planeacin estratgica.
Vivimos momentos de cambios vertiginosos e imprevistos. Por qu
molestarse -podrs decir- planeando un mundo impredecible? Los
cambios se presentan con mucha rapidez y el futuro se vuelve cada vez
ms impredecible. Entonces, para qu planear el futuro? Es posible
una planeacin estratgica realista?
La vida guarda infinidad de sorpresas. Sin embargo, la planeacin y
previsin humana quiere dejar a la improvisacin el menor margen de
conducta posible. Hay que prever, programar e institucionalizar todo
lo ms que se pueda, para paliar al mximo las contingencias.
Muchos lderes actuales, en vez de disear proyectos estratgicos
audaces, luminosos y brillantes para s mismos y para los dems, slo se
dedican a improvisar, copiar soluciones para afrontar los cambios y a
duras penas sobrevivir. Y todo por no saber o querer planear. La planeacin permite adaptarse a los cambios y adelantarlos, frente a la nefasta
capacidad de improvisacin, apagar fuegos y salir al paso.
El lder inteligente sabe que las estrategias de hoy son los resultados
del maana; que hay que adelantarse a las circunstancias; que hay que administrar para el futuro o, ms precisamente, el futuro. Esto implica tomar las acciones adecuadas hoy, inteligentes e innovadoras, para convertirlas en resultados maana.
Nuestras acciones de hoy tienen proyeccin futura. Hemos creado lo
que tenemos ahora a partir de visiones y decisiones de ayer, y nuestras
acciones u omisiones de hoy perfilarn el futuro de maana.
Somos constructores de nuestro futuro. De verdad, podemos construir nuestro futuro. Cuando las personas creen realmente que pueden
anticipar su futuro, cambiar la realidad actual para adelantar y hacer real
PLANEACIN ESTRATGICA 37
ese futuro, trabajan hoy para acercarlo. Son proactivos, no reactivos.

Generan una fuente de energa y de confianza.
El futuro no se adivina: se prryecta; el futuro no se improvisa: se prepara.
Prestando atencin a lo que est cambiando hoy, podemos saber, en cierta
medida, qu podemos esperar y hacer en el futuro. Todo lder eficaz sabe
que pronosticar e intuir el futuro proporciona grandes ventajas para
adelantarse a l. Por tanto, dedica, al menos, el25% de tu tiempo para ser
un "arquitecto del futuro", para planearlo estratgicamente.
Definicin
a) Planeacin1 programacin. Es trazar un camino, establecer un programa de
accin y disear un orden segn el cual se desarrollarn las acciones para
conseguir los objetivos. La buena planeacin no consiste tan slo en
establecer qu acciones se emprendern, sino tambin en indicar cules
pueden ser todas las acciones posibles, y en jerarquizarlas por orden de
importancia.
En el caso de la planeacin estratgica, es intuir la visin, fijar la
misin, determinar las prioridades, elegir alternativas, establecer objetivos y metas alcanzables en el tiempo y en el espacio. Es tambin
ordenar las acciones que permitan alcanzarlas con base en la asignacin
correcta de recursos, la coordinacin de esfuerzos y la especificacin
precisa de responsabilidades. Por ltimo, implica el control y evaluacin sistemticos de los procedimientos, avances y resultados para
introducir los cambios necesarios. Como ves, en esta definicin te hemos incluido todos los ingredientes de una buena planeacin.
b) Estratgica. El trmino estratgico proviene de la jerga militar. Se
deriva del griego strategs, que era el general encargado de dirigir las operaciones militares en la batalla, quien fijaba los objetivos, desarrollaba un
plan de accin y utilizaba sus recursos lo mejor posible.
Planeacin estratgica consiste, pues, en el arte de dirigir las acciones para
asegurar la decisin ptima en cada momento. Es un proceso que implica definir antes el objetivo y disear despus el plan para lograrlo. Influye
y determina tambin las acciones que siguen a continuacin.
e) Tctica. La estrategia estara incompleta si no incluyera su forma de
aplicacin, el cmo llevarla a cabo. En esto consiste la tctica. Tambin este
vocablo proviene del griego tactics: arte de poner en orden las cosas para
ejecutar o conseguir la estrategia.
Una buena estrategia con una mala tctica, significa fracaso seguro. Por el
contrario, una buena estrategia con una buena tctica, es garanta de xito.
No conozco otro medio

de juzgar el porvenir
ms que a partir
del pasado.
(Patrick Henry)
El lder debe tener la

libertad y la visin de
planear estratgicamente,
en vez de desgastarse
en crisis, fuegos y
tareas cotidianas.
No hagas predicciones.
Haz proyecciones.
Acta como un hombre

primitivo y prev
como un estratega.
(Ren Char)
No hay pases
subdesarrollados.
Slo hay pases
subadministrados.
(Peter Drucker)
38
Las guerras se ganan

en la tienda del general.
El general que gana

una batalla hace
muchos clculos en
su templo, en donde
la batalla se libra.
El general que pierde
una batalla hace pocos
clculos por anticipado.
(Sun Tzu)
El ideal no es ms que
la verdad a distancia.
(Aiphonse de Lamarlne)
La planeacin estratgica es el arte de visualizar e imaginar, ya desde el

inicio del camino, el fln o destino as como el itinerario del viaje. Cuando
se es capaz de empezar con un fln en la mente, se es capaz de organizarlo
y alcanzarlo.
e) Visin: Es la imagen del futuro que queremos crear; el sueo de lo
que uno puede llegar a ser o lograr en la propia existencia, a pesar de las
propias debilidades y limitaciones, con sentido de reto y de trascendencia.
Es lo que un lder lleva en el corazn y en la mente; lo que lo mueve
y apasiona. Da sentidoy significado completo a su vida. La visin rompe todo
miedo y genera posibilidades que la lgica no ve: tiene un cariz de reto y
desafo. Activa un poder interior que gesta a los hroes y a los mrtires,
a los constructivos y a los perversos.
La visin est por encima de los objetivos, de las metas, estrategias, decisiones y actividades. Ella es quien los motiva, dirige y orienta. Da sentido a todo. El sentimiento que produce la visin es ms fuerte que la
lgica que la soporta.
Es intuitiva; es decir, en su formulacin prevalece fundamentalmente
la intuicin y el corazn. Los objetivos y las metas, por el contrario, son
ms lgicos y conceptuales. Se descubren con la inteligencia y, en consecuencia, son racionales.
La visin es de largo plazo; los objetivos y metas, de corto. Ella explica
por qu estamos aqu, cules son nuestras prioridades y nos indica
exactamente hacia dnde vamos; es decir, lo ms importante en la vida.
No es fcil encontrarla. Pero cuando se halla, ya est hecho casi todo. A
veces lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importante: el sentido de la vida.
Es imposible construir una gran organizacin sin una visin compartida. Ella es la que encauza la energa de muchas personas y la que crea una
identidad comn entre gentes muy diversas. Ella es capaz de cambiar y
modificar la relacin de la gente entre s y es la que hace posible trabajar
en equipo a mucha gente. Muchas visiones organizacionales son intrnsecas: conseguir algo externo (vencer a la competencia, derrotar al competidor o adversario...). Este enfoque es transitorio y poco fuerte. La
intrnseca es la que eleva las aspiraciones de la gente.
Una visin no es la "solucin de un problema". La visin es algo
estimulante, la chispa y la excitacin del mundo. Apela al coraje y a lo ms
noble de la gente.
Es el timn que mantiene el rumbo cuando arrecian las dificultades y
presiones. Alienta el esfuerzo, la experimentacin y el deseo de correr
riesgos. Toda organizacin tiene un destino, un propsito profundo que
expresa su razn de ser. No hay organizacin inteligente sin visin, y sin
visin compartida.
d) Misin. Surge de la visualizacin del futuro, de la visin. La visin se

convierte en misin cuando uno se compromete con la visin que ha visualizado. La misin o propsito es el "porqu," la respuesta a "por qu
existimos y hacemos lo que hacemos".
Si la visin es lo que queremos ser a largo plazo, la misin es lo que
tenemos que hacer para llegar ah. Es la razn fundamental para la existencia de un lder o de cualquier organizacin, y lo que la distingue de las
dems.
e) Valores. Valor proviene del latn "valere'', que significa ser fuerte,
vigoroso, potentey adems "estar sano". Con el paso del tiempo, pas a significar tambin lo que es digno de mrito o respeto, porque "vale" por s
mismo y, por eso, tiene un buen precio.
Los valores -ya lo desarrollamos al hablar antes de ellos- son los
principios que guan las decisiones y las acciones de una persona. Describen el modo en que nos proponemos operar da a da, mientras
perseguimos nuestra visin. Responden a la pregunta cmo queremos
actuar en coherencia con nuestra visin, en el logro de nuestra misin?
El mejor modo de expresar y testimoniar los valores radica en la conducta. Cuando los valores se teorizan pero no se viven, se destruye una
parte fundamental de la visin. En cambio, cuando se viven, se convierten en un smbolo que gua la conducta hacia la visin.
Una visin y una misin que no sean coherentes con los valores (integridad,
apertura, honestidad, libertad, igualdad .. o los que sean) no lograr convencer
e inspirar entusiasmo. Al contrario, provocar indiferencia y cinismo,
cuando no rechazo.
En sntesis, la visin, misin y valores responden a estas tres preguntas:
por qu existimos? en qu creemos? por qu actuamos as? Son el "credo" de
un lder o institucin. Y su combinacin da como resultado una identidad
comn que es capaz de aglutinar y entusiasmar a miles de personas.
j) Oijetivo. Es el fin, el trmino al que se encamina una accin u operacin, pero formulado todava de una manera genrica. U nos of?jetivos
sin visin no tienen sentido ni significado. Y una visin sin oijetivos y metas
es slo una buena idea. Para que los objetivos sean eficaces deben ser:
Factibles: que tengan la posibilidad de ser alcanzados.
Clarosy precisos: para evitar que se confunda con tareas, programas
o actividades.
Personalizados: que se pueda sealar de manera concreta lo que
corresponde a una persona y lo que concierne a otra.
g) Meta. Es el fin, el trmino al que se dirigen las acciones o deseos de
una persona, pero de manera especfica y concreta. Tiene el sentido de
la meta de una carrera o competicin: indica el trmino y el puesto u orden de llegada.
Las utopas no son

a menudo otra cosa que
verdades prematuras.
(A/phonse de Lamarline)
Existe algo ms fuerte

que todos los ejrcitos
del mundo, y ese algo
es una visin a la que
le ha llegado
su momento.
(Vctor Hugo)
En presencia
de la grandeza, la
mezquindad desaparece.
En ausencia de un gran
sueo, la mezquindad
prevalece.
(Roberl Fritz)
40
Ten mucho cuidado si

no sabes a dnde vas,
porque quizs no
llegues. (Yog Berra)
Lo ms importante de
las metas es tener una.
(Geoffrey F Abert)
Qu poco cuesta
construir castillos
en el aire y qu cara
es su destruccin!
(Franr;ois Mauriac)
Nuestra vida est en

gran parte compuesta
de sueos. Es necesario
ligarlos a la accin.
(Anais Nin)
Para que un oijetivo se convierta en meta se ha de traducir en algo realista,

especifico, calendanzado, cuantificabley mensurable. Es decir, tiene que ser medida y cuantificada de forma contable y peridica.
Un buen lder tiene que aprender a encontrar su visin y su misin, a
hacerlo basado en pn"ncipiosy valores, y a traducirlos en oijetivosy metas. Pero
no slo: ha de encontrar a quienes pueden alcanzarlos, y mistificarlos
para que los alcancen.
h) Plan o programa. Es la descripcin por escrito de las actividades o
tareas que van a realizarse para alcanzar la visin y misin a travs de los
objetivos y metas. Responde al cmo lograrlos. Implica la descripcin ordenada de las acciones necesarias (cules y en qu secuencia) para llevarlas a cabo.
Un buen programa responde por adelantado a todas estas preguntas:
Qu tarea se va a hacer?: tarea. Quin o quines la van a hacer?: responsable.
Cundo se efectuar?: calendario, plazos y tiempos. Cmo se har?: programa. Dnde?: lugar Cunto costar?: recursos. Plan emergente en caso de que
las cosas no resulten como se esperan?: plan alternativo.
Por s misma, la visin slo establece el rumbo, no las metas, etapas,
medios y fechas para alcanzarla. Por eso es necesario el programa.
Conjuntando todos los elementos que hemos enumerado hasta ahora,
la planeacin estratgica es el arte de elegir las actividades que se van a realizar
(oqjetivos), de un modo concreto y adecuado (estrategia), en un tiempo
determinado (calendan"o), para cumplir con la misin establecida y as
alcanzar la visin que uno tuvo.
Una buena planeacin estratgica ha de considerar todos estos elementos a corto, mediano y largo plazo.
j) Administracin. Es un proceso que implica la planeacin, la organizacin, la qecucin y por ltimo la evaluacin de los pasos anteriores. Ninguna
planeacin ser eficaz si no va acompaada de un sistema de administracin.
Por eso, el lder, adems de la planeacin estratgica, debe dominar
tambin la tcnica de la administracin; es decir, debe tener el acierto y la
valenta de sincronizar la visin, la misin, los valores, los oijetivos y las metas,
las estrategias y los planes, y de plasmarlo todo en un buen programa esmto.
Debe tambin saber organizara la gente y coordinarla, distribuyndole las
actividades y asignndole las tareas. Debe, adems, echar a andar, qecutar
y vivir todo hasta que se realice, y supervisar y comparar despus lo que se
va realizando con lo planeado. En ninguno de estos campos puede
caminar desbalanceado. De lo contrario, nunca lograr desarrollar todo
el potencial que puede significar su visin.
Como lder, debes buscar la libertad y el tiempo para planear estratgicamente, y para administrar profesionalmente este plan. No te em-
pantanes en crisis o emergencias. No te agotes en apagar fuegos y resolver tareas cotidianas y rutinarias. Caracterzate por ser un estratega en
todo lo que haces!
Requisitos previos de la planeacin

A la hora de la planeacin, tan importante es disear un buen proyecto
-siguiendo lo" ?as os de la planeacin estratgica y abarcando todos los
aspectos-, como partir del conocimiento perfecto del terreno en donde se est. Para ello:
a) Analiza tu situacin actualy cuenta con toda la informacin necesaria antes
de realizar tu plan. El diagnstico de dnde se parte es fundamental a la
hora de la planeacin. Tienes que conocer tus fortalezas y debilidades, las necesidades de la gente, las caractersticas de tus colaboradores, los posibles cambios y tendencias del futuro ...
b) Concete bien a ti mismo: tu situacin, posicin, debilidades y oportunidades. Un adecuado conocimiento de tu realidad es determinante
para el planteamiento del futuro que deseas.
e) Comprende la dinmica del cambio. Qu ha ocurrido hasta ahora?
Qu est ocurriendo? Qu ocurrir? La planeacin estratgica exige no
encerrarse en ti mismo ni en tu propia organizacin sino, por el contrario, estar pendiente del entorno para encontrar las posibles amenazas y
oportunidades. Ten un perfecto conocimiento del pasado y del presente para
que te sea ms certero proyectar el futuro.
d) Conoce las diferentes fuerzas que tienen un impacto sobre tu organizacin: las
formadoras (factores sociales, econmicos ...), las demandantes (mercados
especficos...); las satisfactoras (productos, servicios ...); las retadoras (nueva
tecnologa, nuevos competidores...); las generadoras (operaciones y fases de
suministro); las energizantes (recursos humanos, fsicos y financieros); las
alimentadoras (proveedores externos, subcontratistas...)
e) Conoce a tus seguidores, a tu gente. Estar en contacto con ellos proporciona una visin insustituible de sus necesidades y expectativas, que es
generadora de muchas oportunidades de liderazgo.
A partir de esta plataforma, de este conocimiento del presente, ests
en buena posicin para realizar la planeacin estratgica de tu futuro. Te
ser fcil sincronizar la visin, la misin, los valores, las estrategias, los planes y
la cultura. Caminars bien balanceado. Desarrollars todo tu potencial.
En los esquemas que siguen, te propongo que aproveches los moldes
que te presentamos para que vaces tu plan de vida o tu proyecto de
liderazgo. No hay mejor forma de aprender a planear que planeando.
El mejor profeta del

futuro es el pasado.
(Lord Byron)
Concete a ti mismo.
(Scrates)
El hombre prudente
se previene contra
el futuro como si
estuviese presente.
(Publio Siro)
Estudia el pasado
si quieres pronosticar
el futuro. (Confucio)
42
Pasos de la planeacin estratgica
1.
DNDE ESTS HOY? HACIA DNDE VAS?
Entorno interno
1.
2.
3.
4.
Cules son tus cualidades y oportunidades, preparacin

tus fortalezas y debilidades, aptitudes, tecnologa y recursos
materiales, humanos y financieros disponibles?
Cntrate en los importantes. Reduce la informacin a lo
indispensable, a las prioridades.
Cules son tus peligros y retos claves para el maana?
Son limitaciones serias?
Cules son los factores de xito que han contribuido a tu
crecimiento hoy y pueden hacerlo maana? Sopsalos,
compralos.
2.
Entorno externo
1.
2.
HACIA DNDE PUEDES IR CON TUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?

Entorno interno
1.
2.
3.
4.
5.
3.
Repasa tus fortalezas y debilidades. Tienes limitaciones

serias?
Revisa tus capacidades. Tienes capacidades fundadas
y nicas? Las ideas demasiado grandes son incompatibles
con recursos pequeos o medianos.
Cules son los impredecibles y futuribles, los cambios
rpidos y dramticos que se avecinan?
Debes ser capaz de determinar la viabilidad de tus decisiones en las condiciones cambiantes del maana.
Y esto lo tienes que hacer en condiciones normales y bajo
condiciones anormales y cambiantes.
Entorno externo
1.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
5.
Analiza tus colaboradores ... Son buenos y confiables?

Tienen la capacidad y preparacin para responder
a tus necesidades?
Tienes alternativas para enfrentar casos de emergencia?
Debes analizar y proyectar las conclusiones obtenidas
de todo este anlisis sobre el corto, mediano y largo
plazo. Haz suposiciones, proyecciones, no predicciones ni adivinaciones.
Debes ser capaz de realizar pronsticos, extrapoladones ms o menos cercanos a la realidad, con base
en el desempeo pasado, considerando las nuevas
condiciones y las nuevas fuerzas del maana.
HACIA DNDE QUIERES Y DECIDES IR? (VISIN, MISIN, VALORES, OBJETIVOS, METAS)
Entorno interno
1.
Cul es la situacin del entorno externo, de la

competencia, de los colaboradores y seguidores, de
los canales de comunicacin? Conoces el destinatario y su ambiente? Sabes qu est ocurriendo? Qu ocurrir? Cul es el impacto de lo que no
est bajo tu control?
Sintetiza esta informacin en grficas que reflejen
visualmente estos factores claves. Ajstalos de forma
continua, dinmica, da tras da.
Despus de haber analizado las capacidades, fortalezas

y debilidades actuales, ahora y slo ahora puedes establecer explcitamente hacia dnde quieres ir.
Recuerda que la visin y la misin es lo que da sentido a
todo. Acala en una frase que te sirva de lema y eslogan
motivador.
Los objetivos tienen que ser precisos, factibles, cuantitativos, medibles, realistas, desafiantes y retadores.
Las metas, concretas, cuantificables, numricas.
Plasma todo esto en la siguiente pirmide.
Entorno externo
1.
2.
3.
Despus de haber analizado el ambiente presente y

futuro, los cambios probables en el mercado y en los
competidores, adems de los colaboradores, ahora y
slo ahora puedes establecer explcitamente hacia
dnde quieres ir.
Equipara tus objetivos personales con los de la organizacin. Debes balancear los objetivos de tu
empresa con las motivaciones internas personales.
Toma decisiones rpidas, aplicalas y asegrate de
que son reversibles o corregibles si fuera necesario.
Valores
Objetivos
Metas
Estos pasos hay que seguirlos en todos los mbitos de tu vida (personal, familiar, social y profesional) y en todos los
departamentos de tu organizacin (produccin, investigacin, desarrollo, recursos humanos, finanzas, administracin ... )
4.
1.
2.
Qu VAS A HACER PARA CONSEGUIRLO? (PLAN, PROGRAMA)
ste es el momento para establecer los sistemas, mtodos, formas, pasos, etapas, etc., para llegar a donde te propusiste.
Son las distintas actividades, pasos, tareas o sistemas que vas a realizar para alcanzar las metas establecidas. Los planes
generalmente indican:
Qu tarea se va a hacer?
Quin la va a hacer?
Cundo se efectuar?
Cmo se har?
Dnde?
Cunto costar?
5.
1.
2.
Qu PODRAS HACER? QU DEBERAS HACER? (OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS)
Escoge las oportunidades y fortalezas ms importantes y considera los peligros ms fuertes. Analiza bien los riesgos.
Guate por prioridades. Selecciona bien los medios y estrategias por utilizar. No siempre puedes elegir todos. Selecciona
los reales, elimina los utpicos.
3. Evala bien el tiempo, el costo, los recursos necesarios (individuos, activos fijos, administracin y finanzas). As comprobars la factibilidad relativa y econmica de tus objetivos y metas.
4. Ajusta los objetivos y sueos a la fra realidad. Los objetivos deben ser desafiantes, s, pero alcanzables.
5. Recuerda: nadie tiene los suficientes recursos humanos, fsicos y financieros para desarrollar todos los programas que
quisiera. S optimista, pero realista.
44
6.
1.
2.
3.
4.
CMO PUEDES HACERLO? (IMPLEMENTACIN, APLICACIN, ADMINISTRACIN)
Evala el impacto emocional que puede tener su aplicacin (puede herir susceptibilidades, cambiar el estatus qua, afectar
los equilibrios de poder, afectar intereses, exigir cambios en la estructura y organigrama, en los estilos gerenciales y de
direccin, irritar o perturbar temporalmente con estos cambios ... )
Prepara el cambio y motiva para el cambio. No lo impongas vertical y burocrticamente.
Busca una comunicacin clara, motivadora y expedita.
Aplica las fases, planes y programas establecidos.
7.
1.
2.
CMO VAS? (EVALUACIN, CONTROL, SUPERVISIN)
Monitorea y controla continuamente el proceso de trabajo y las fases establecidas.

Establece momentos, formas y sistemas para supervisar. Hazlo con cada objetivo y meta.
Cualidades del plan estratgico
He llegado a la
conclusin de que
es menos importante
producir planes
perfectos que vivir
y poner en prctica
unas cuantas ideas.
En primer lugar, tu plan debe ser coherente; o sea, tiene que haber una
armona, unidad e integridad entre la visin, misin, valores, objetivos,
metas, planes y programas ...
Despus, no te compliques. Si tienes las ideas claras, busca un
programa lo ms sencillo posible para que tanto t como todos tus
colaboradores lo entiendan. Que sea comprensible. Para ello, formlalo en
un lenguaje accesible a todos (pocas palabras y sencillas).
Hazlo flexible, pero no anrquico, para que no te conduzca al caos. No
es la persona para el programa, sino al revs. La planeacin tiene que ser
sierva, nunca ama. Tiene que estar cortada para ti, a la medida de tu estilo,
necesidades y mtodos particulares, con adaptacin y ajustes siempre que
los requieras.
Busca que sea aplicable en el cortoy en el largo plazo. Y hazlo adaptable a los
cambios. Si no lo puedes o quieres cumplir, no te servir de nada. Ms vale
morir en el plan equivocado (con algunas probabilidades de salvarse) que
asegurarse el morir con un 100% de certeza por no hacerlo o por hacerlo
idealista. Vale ms la aplicacin de una mala estrategia, que la falta de
realizacin de un excelente plan.
Cuantiftcalo, ponle cifras, fechas y cantidades, para que se pueda medir en la evaluacin, supervisin y control.
Y, por ltimo, tienes que establecer sistemas de evaluacin y control
permanente para retroalimentarte de forma constante sobre cmo vas.
Ventajas y beneficios de la planeacin estratgica

El xito de un lider depende ms de la preparacin que de la suerte; ms
del esfuerzo que de la improvisacin. Una buena planeacin aporta muchas ventajas: sustituye la intuicin por la certeza y suprime la improvisacin; permite experimentar procesos controlados para ver qu
sucede, minimizando los riesgos. No pierdes el tiempo en experimentos intiles, aunque te permita hacer investigacin y desarrollo, pero
con una finalidad muy clara y con riesgos controlados. Con una buena
planeacin se planea nicamente lo que es importante.
Una buena planeacin dinamiza la vida de un lider y de su proyecto,
porque responsabiliza. En la planeacin se compromete y hace partcipes a todos, primero en su elaboracin y, despus, con la distribucin y
organizacin de las tareas. Cada quien sale con su proyecto. Y esto obliga
a la programacin de todos, como forma de ganarle la delantera a la
improvisacin. Sale muy caro trabajar con la improvisacin.
Por tanto, planea, programa a corto, mediano y largo plazo. Es verdad que la planeacin te exige un poco de tiempo, pero al final te permite ahorrarlo y, sobre todo, es el nico camino para conseguir aquello a
lo que aspiras.
Si no puedes construir
un castillo, puedes,
al menos, construir una
cabaa. No sers feliz
y equilibrado en tu
cabaa mientras sigas
soando con el castillo.
(Proverbio chino)
Procuremos ms
ser padres de nuestro
porvenir que hijos
de nuestro pasado.
(Miguel de Unamuno)
Cuestionario
1. Qu piensas de la planeacin estratgica: que es una necesidad o un lujo sin sentido?
2. Te caracterizas por ser una persona prevenida, organizada y ordenada, o improvisada y anrquica? Perteneces a la cultura dellast minute?
3. Tienes un plan de vida personal, realizado segn todos los cnones de la planeacin estratgica?
Es decir:
a) Ya sabes en dnde ests hoy?
b) Hacia dnde vas?
e) Hacia dnde puedes ir?
d) Hacia dnde quieres y decides ir? (Misin, meta, objetivo) Cul es tu meta en la vida? Cul
es el estado ideal?
e) Qu haces para llegar? (Plan) Qu plan de accin vas a tomar para lograrlo que te propones?
f) Qu podras hacer? Qu es lo que te impide llegar all? (Oporlunidades y problemas)
g) Qu deberas hacer? (Seleccin de estrategias)
h) Qu debes hacer? (Pasos, sistemas y programas) Qu es lo que te impide llegar all?
i) Cmo puedes hacerlo? (Implementacin, aplicacin, administracin)
j) Cmo vas? (Evaluacin, control, supervisin)
46
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Qu objetivos persigue tu familia, tu organizacin, tu pas? Cul es la misin de la empresa en

la que trabajas?
Dnde quieres estar dentro de 5, 10, 20, 50 aos?
Cmo te identificas con la visin de tu empresa?
Que tienes que aportar para que se cumpla la visin de tu empresa?
Pones en prctica la capacidad de intuicin, de previsin y de prevencin a travs de la planeacin
estratgica de tu vida, de tu trabajo e institucin?
Te adelantas al futuro proyectndolo y preparndolo?
Planeacin y
administracin del tiempo
------------------------------------El tiempo es la pesadilla de los lideres. Al revestido de responsabilidad y

poder hoy le asaltan mltiples reclamos. Realmente es una encomienda
para elegidos. Sus das se deslizan por entre una selva de obstculos (juntas} decisiones} problemas} viqjes} conflictos} decisionesjurdicasy humanas...) que ha
de librar con arte y competencia.
Si ellider no tiene nervios de hierro, se lo corroern sus propios estados de nimo (con lceras} gastritiS} bilis} estrs... ). Si la precipitacin y el
desorden le dominan, impregnar de desconcierto y desasosiego a sus
colaboradores. Y lo criticarn por la espalda, al tiempo que harn lo
rrnimo que se les pida.
Necesita ser diestro y entrenado para capear envites y temporales de
todo tipo. Su responsabilidad requiere hacer ms y mejor en menos
tiempo. Es la nica salida, porque tiempo, lo que se dice tiempo, no lo va
a poder aumentar. Necesita, pues, darse un poco de tiempo para aprender y vivir la "administracin" del tiempo. No tiene alternativa.
"Administracin del tiempo?". En realidad, est mal planteado el
ttulo: ms que de administrar el tiempo, de lo que se trata es de administrarnos a nosotros mismos frente al tiempo y la vida.
El tiempo es un recurso precioso, ms que el oro o el platino. Es escaso y no renovable como el petrleo. El tiempo se quema cada da, cada
segundo, pero para l no hay repuestos, alternativas ni distribuidores.
Cuando somos nios y jvenes los aos y las horas nos parecen muy
largos y abundantes, pero conforme pasa la vida, se impone la dramtica certeza de su brevedad y de nuestra marcha irremisible hacia una
muerte segura. En realidad, vivimos pocos aos. Perder el tiempo es,
pues, perder la vida y los pocos aos que vivimos. Administrar y
aprovechar bien nuestro tiempo, nuestros aos, es vivir bien y a tope
nuestra vida.
Qu es, pues,
el tiempo? Si nadie
me lo pregunta, lo s;
si quiero explicarlo
a quien me lo pide,
no lo s.
(San Agustn de Hipona)
Nada va ms deprisa
que los aos.
(Publio Ovidio)
Matar el tiempo
no es un asesinato;
es un suicidio.
(William James)
Usar mal el tiempo del

hombre es casi como
el homicidio propio.
(George Savile,
Marqus de Ha/ifax)
48
Tiempo: lo que los

hombres siempre tratan
de matar, pero que
acaba por matarlos.
(Herbert Spencer)
Ama usted la vida?

Pues entonces no
derroche el tiempo,
pues de esto est
hecha la vida.
(Benjamn Franklin)
Llegu como el agua, y

como el viento me voy.
(Edward Fitzgerald)
El tiempo de vivir
es para todos breve
e irreparable.
(Virgilio)
Las horas son largas

y la vida es corta.
(Fram;ois Fenelon)
La vida es una lucha

contra el tiempo.
(Andre Maurois)
As vivimos,
despidindonos siempre.
(Rainer Mara Rilke)
Pero, se puede vivir la vida, se pueden aprovechar los aos y los das
y las horas y los minutos y los segundos sin ideales y sin los objetivos y
metas que nos conduzcan a estos ideales?
Cuntos das llevas vividos hasta este momento? Cuntos minutos? Cuntos segundos? Haz la cuenta. Y sabes por qu los ests viviendo? Sabes" a qu le tiras" en tu vida? Tienes proyecto que d sentido a cada una de estas fracciones del tiempo? Tienes un plazo para
realizar tu misin, y los segundos se siguen pasando mientras t ests
decidiendo o planeando qu hacer.
La tentacin infantil de dejarse guiar por los otros -sean padres,
maestros u otros adultos- es fcil y fuerte. Pero no tenemos ms que
una vida y cada uno de nosotros somos su actor principal, el protagonista. "Sufrirla, pasarla" no nos puede hacer felices y dejar realizarnos.
Alguna vez te has planteado la posibilidad de celebrar tu "cumplesegundos" en lugar de tu" cumpleaos"? Da gracias a la vida por este
instante, por un segundo ms de vida. No a todos se les concede, y no
es porque a ellos les falten mritos y a ti te sobren.
Cuntas cosas se pueden hacer en un segundo? Muchas! En un
segundo se puede decidir y decir s! no! bah! uf! vamos! nimo!
puedes! bien! ... Cuntos segundos, minutos, horas, das llevas perdidos o mal aprovechados? Los segundos, los das pasan y se van acumulando en tu cuenta.
Cuntas cosas haras si te dijeran que hoy es el ltimo da? Vive
intensamente el hoy. El maana no lo tienes garantizado. Si ahora
mismo te enfrentaras a la muerte, estaras satisfecho con lo que has
hecho? Querras haber hecho ms? Vive intensamente el hoy. Nadie
te garantiza que maana vivirs.
Hay una sola vida y slo se vive una vez. Ojal que no llegues al final
con las manos vacas! Podrs presentar muchas excusas y sofismas, pero
si no la hiciste, no la hiciste. "The time is now".
Sin una conciencia clara de la precariedad y brevedad de la vida; sin
un ideal apasionante, sin un objetivo bien claro y programado est
plenamente garantizado el fracaso de la existencia. La nica manera de
llegar a la cima es teniendo una visin apasionante con sus objetivos y
plan. Ahora bien, no se llega a ellos caminando por casualidad o tropezndose con ellos. Se planean con meticulosidad y se tienen por escrito.
Si los ideales, los objetivos, las metas y el plan son tan importantes
para aprovechar el tiempo y vivir la vida con plenitud, por qu hay personas que van al supermercado con la lista de la compra, contribuyen a
la planeacin de la empresa en la que trabajan, pero deambulan por la
vida sin un ideal, sin un objetivo ni una meta bien clara y planeada?
Luego se quejan de la falta de tiempo, de que no les alcanza el tiempo ...
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 49
Los verdaderos lderes no se quejan de la escasez del tiempo, a pesar

de las muchas cosas que hacen y de las que todava les quedan por hacer. Saben lo que quieren, lo priorizan y lo hacen.
S uno de sos. Para ello, domina y aplica la tcnica del proceso administrativo del tiempo, con sus cuatro etapas:
Planeacin: fija los objetivos y las estrategias generales para lograr tus
ideales. Discierne entre lo que es y no es importante para ti. Pero no
pierdas mucho tiempo. Recuerda: la vida es lo que pasa mientras t la planeas.
Organizacin: agrupa o distribuye las actividades requeridas para el
logro de los objetivos y asgnalas despus a personas fsicas o a instituciones. Elige las actividades prioritarias que te guan directamente hacia
tus metas.
Ejecucin) operacin: echa a andar todo el plan y coordnalo hasta que
se realice.
Control: supervisa y compara lo que se va realizando con lo planeado.
Ponle una fecha y una hora concretas.
Tu vida es tu vida. La manera como la veas determinar lo que obtengas de ella. Si ves el acero como una barra de hierro, lo usars como
tranca para cerrar la puerta. Si lo ves como muelle de precisin, lo usars en relojes de alta precisin que valdrn una millonada. La actitud
que afrontes frente a la vida ser la que adoptes frente al tiempo, a tu
tiempo. Y al revs, la actitud que adoptes frente al tiempo refleja la
actitud que guardas frente a la vida, a tu propia vida. T decides qu
quieres hacer con ella y en ella, pero hazlo rpido, porque el tiempo es
irreversible y ya se te est pasando.
Si piensas que no
haces las cosas porque
no tienes tiempo,
es porque no tienes
suficiente empeo
en hacerlas.
(John Aranita)
Los dos mayores

tiranos del mundo:
el azar y el tiempo.
(Johann Gottfired
Herder)
No hay ms que una

vida; por lo tanto
es perfecta.
(Paul Eduard)
Causas profundas de la prdida de tiempo

El primer enemigo para un lder es el tiempo. N o le alcanza el tiempo para
realizar todas las competencias que carga sobre sus espaldas. Si se concentra en su profesin, no tiene tiempo para su familia y amigos; si les
dedica el tiempo a stos, deja sin cumplir muchas de sus responsabilidades profesionales. Qu hacer en una sociedad compleja y sometida a
la presin del tiempo?
Hay lderes que nunca se detienen a analizar este problema, y as
caminan por la vida arrastrados, subyugados, esclavizados por la dictadura de las urgencias. No tienen tiempo siquiera para pensar en la
administracin y buen empleo de su tiempo.
Otros, sin embargo, analizan el aprovechamiento de su tiempo y se
dan cuenta de que hay muchos factores que les hacen perder el nico
tiempo que tienen. Investigan las causas, y generalmente las atribuyen
El tiempo se va
para no volver.
(Virgi/io)
La vida, el amor,
la compaa, la salud,
el trabajo, no valen
nuestro tiempo mental.
50
Se dice que el tiempo

es un gran maestro;
lo malo es que va
matando a sus
discpulos.
(Hctor Berlioz)
Mi pasatiempo favorito
es dejar pasar el
tiempo, tener tiempo,
tomarme mi tiempo,
perder el tiempo,
vivir a contratiempo.
(Franr;oise Sagan)
El que no lo pierde
tiene mucho tiempo.
(Bernard B.
de Fontenel/e)
a factores externos (telfono, reuniones, visitas, papeleo, retrasos, etc). Pocos

son los que dan el paso a analizar las causas internas y que viven en s
mismos (como la falta de un ideal o de delegacin, la lucha por apagar Juegos,
la ausencia de programacin y organizacin, la dispersin mental, la carencia
de metodologa para analizar problemas y buscar soluciones, etc).
Con el fin de ayudarte a individuar las causas de tu prdida de
tiempo, a continuacin te ofrecemos una lista de ellas, no exhaustiva
ciertamente, pero s suficientemente amplia como para poder verte reflejado en algunas de ellas. Las ms frecuentes son la falta:
a) De planeacin (en el corto, mediano y largo plazo). En general,
nos planean y organizan, en lugar de hacerlo nosotros.
b) De organizacin: falta de horario y de disciplina; interrupciones
continuas; falta de procedimientos para asuntos de rutina; desorganizacin personal, escritorio repleto y desordenado; papeleo, burocracia; confusin de responsabilidades y de autoridad ...
e) De integracin: personal inadecuado, no adiestrado ni entrenado; exceso de personal o, viceversa, carencia de personal; personal con
problemas laborales, familiares, de relaciones humanas.
d) De direccin: hiperdedicacin: hacer todo uno mismo; implicarse en detalles rutinarios, minuciosos; falta de delegacin, por temor a la
incapacidad de los dems; delegacin inefectiva; incapacidad para
escuchar a los dems; falta de motivacin; ausencia de coordinacin y
de trabajo en equipo; incapacidad para manejar conflictos; incapacidad para enfrentarse al cambio.
e) De control: demasiado telfono; demasiadas visitas; falta de normas o informes de avance; hipercontrol; errores y desempeo inefectivo; ignorar las deficiencias en el rendimiento; incapacidad para decir
no (a sugerencias, personas ... ).
f) De comunicacin: demasiadas relaciones sociales; demasiadas
reuniones de trabajo; hipercomunicacin, comunicacin oscura; comunicacin deficiente entre el equipo de trabajo; incapacidad para escuchar; socializar demasiado.
g) De toma de decisiones: precipitacin en los anlisis y decisiones
instantneas; indecisin: temor a las consecuencias del error; decisin
por comits.
Todas estas causas externas suelen tener su fuente en una manera
peculiar de ser de las personas, o en una especfica formacin y educacin: en tu propio estilo de actuar. Te conoces?
El conocimiento de tu estilo personal de gestin y de direccin
tambin te puede resultar til para aprovechar tu tiempo ... y tu vida.
Tienes una mentalidad orientada hacia la tarea y el logro, o hacia el
liderazgo, el dominio y la decisin? Eres una persona impulsiva y f-
sicamente enrgica o socialmente clida, colorida y personal? Qu

prevalece en ti: una orientacin hacia la teora, el detalle, la estructura o
hacia el cambio, las nuevas experiencias y la expresin de los
sentimientos? Ests orientado hacia el seguimiento o hacia la agresin
defensiva? No le des vueltas, la primera causa de la prdida de tiempo
es la falta de una visin apasionante en la vida y de su correspondiente
plan para alcanzarla.
Si falta el ideal, la misin, faltarn los objetivos y las metas y, por
tanto,la motivacin y la ilusin. Difcilmente habr programacin, gua
y calendario. Y resultar absurdo mantener una disciplina sin justificacin ni sentido. La percibirs como una sensacin de miedo o de
asfixia. En efecto, pensars que todo lo que sea programacin y plan te
conducir a una vida excesivamente controlada y encorsetada, con la
que perders la espontaneidad, las relaciones humanas y la calidad de
vida, y hasta tal vez te volvers rgido e inflexible, subordinando la gente a los reglamentos, planes, resultados y horarios.
Hay personas, de todas formas, que aun teniendo una visin sublime y un excelente plan, no exprimen el tiempo en la vida diaria. Qu
les falta? El carcter y la fuerza de voluntad necesarios para vivirla,
as como el resto de las virtudes y valores que distinguen a un lder como la constancia, perseverancia, responsabilidad, formalidad y puntualidad ...
Otros no obtienen todos los resultados que podran por falta de
control y revisin, de supervisin y reprogramacin.
Guardaos de pedir
tiempo. La mala fortuna
nunca lo concede.
(Conde de Mirabeau)
No podemos matar
el tiempo sin herir
la eternidad.
(Henry D. Thoreau)
Desperdiciadores o "ladrones" del tiempo

Los hemos llamado as, "ladrones" del tiempo, porque en verdad te lo
roban. Y llegan con sobresalto, a escondidas y de improviso. Son un poco
como los virus agazapados: no siempre se da uno cuenta de su presencia.
Y, sin embargo, ahi estn royendo la vida y el tiempo.
Conviene que hagas un recuento de ellos para que sepas cules son
los que ms te acosan. Para ello, califcate dell al lO en los que enlistamos a continuacin:
Falta de objetivos, de prioridades y de plazos, de planificacin.
Impuntualidad propia y de los dems.
Repeticiones intiles por no hacer todo bien a la primera.
Charlas superfluas con los compaeros de trabajo.
Falta de tiles de trabajo por imprevisin.
Interrupciones telefnicas.
Charlas telefnicas sobre asuntos ajenos al trabajo.
Hay ladrones a los que

no se castiga, pero nos
roban lo ms preciado:
el tiempo.
(Napolen Bonaparte)
52
Pierde una hora por

la maana y la estars
buscando todo el da.
(Richard Whately)
Las horas que limando

estn los das que
royendo estn los aos.
(Luis de Gngora)
Pasa el tiempo y
el hombre no se
da cuenta.
(Dante Alighieri)
Visitantes imprevistos o amistades inesperadas.

Falta de prioridades: dedicarse a apagar fuegos.
Crear trabajos urgentes que quitan tiempo al trabajo importante.
Desorden en el escritorio, archivos, computadoras ...
Desorden en todo y desorganizacin personal.
Indecisin y posponer las cosas innecesariamente.
Miedo a hacer las tareas difciles o desagradables.
Incapacidad para decir "no" cuando hay que decir "no".
Descontrol emocional.
Desinters y apata.
Juntitis y reunionitis sin orden del da ni programacin.
Hacer cosas que no te corresponden o t no debes hacer.
Abarcar mucho al mismo tiempo y apretar poco.
No saber delegar.
Querer hacerlo todo uno mismo y no delegar.
Planear con tiempos irreales o idealistas.
Falta de comunicacin o de intenciones claras.
Informacin incompleta, imprecisa o con retraso.
Autoridad confusa y jefes mltiples.
Falta de disciplina, constancia y exigencia.
Dejar trabajos comenzados, sin terminar.
Presiones de ltima hora.
Improvisaciones.
Exceso de controles, informes, reportes y de papeleo.
Excesiva burocracia.
Falta de trabajo en equipo.
Falta de supervisin y de control.
Convendra que hicieras un diagnstico tambin entre tu gente. La corona
de un lder son sus colaboradores. Tal vez, ms que ayudarte a ahorrar
tiempo, te lo estn entorpeciendo. Y difcilmente podrs volar como guila, si
trabqjas con guqjolotes.
Ahorradores del tiempo

Los que ms
desperdician su tiempo,
son los primeros en
quejarse de la brevedad
del mismo.
(Jean de la Bruyere)
As como hay ladrones, as tambin hay "banqueros, financieros, ahorradores" del tiempo.
Desde luego, la mejor forma de aprovechar la vida, de hacer rendir el
tiempo es la correcta planeacin, organizacin, administracin, fjecucin y
control de lo que se ha decidido hacer.
Hecho esto, adele el hbito de la disciplina y el uso de "maas" que
la experiencia ha acreditado y avala. Trabajars, as, ms con ingenio que
con sudor.
Cules de entre los siguientes banqueros del tiempo puedes aplicar en

tu vida? Califcate del 1 al 1O. Elige despus slo los cinco ms importantes segn tu personal prioridad.
Agenda y programa los acontecimientos y actividades del futuro. La
clave no est en dar prioridad a lo que est en la agenda, sino en
ordenar la agenda por prioridades.
Agrupa y selecciona las llamadas telefnicas. Evita sus interrupclnes.
Aprende a decidir bien, a decir "no" cuando sea necesario y se
oponga a tus objetivos.
Aprende a reprogramarte cuando sea necesario.
Aprende a usar eficazmente la agenda.
Asume la responsabilidad de tus horarios y sus consecuencias.
Capacita a tus subordinados, entrnalos, responsabilizalos, confa
en ellos y acepta un margen de error en ellos.
Conduce juntas eficientemente, con horarios previstos y orden del
dia establecido.
Controla y educa tus sentimientos y emociones, para que te ayuden
o por lo menos no te estorben.
Crea buenos hbitos.
Dedcate un tiempo, el ms estratgico, para ti, para revisar y reprogramar.
Delega las tareas que no sean estratgicas, crticas y vitales. Delega
tanto como te sea posible.
Distingue entre lo importante y lo urgente. Elige siempre lo importante, a pesar de que lo urgente nos presiona y complace a otros;
a pesar de que lo urgente es ms agradable, fcil y divertido y que,
por el contrario, lo importante requiere ms iniciativa, creatividad, compromiso y proactividad.
Cntrate en lo que realmente importa y comporta resultados. No te
debatas en un mar de detalles absurdos que slo suelen llevar al
gastroenterlogo o al psiquiatra.
No te obsesiones por la perfeccin. Generalmente resulta muy cara.
Equilibra las cargas de tus subordinados. Establece prioridades y
metas claras.
Escoge los momentos y los lugares ms propicios para trabajar.
Evita juntas innecesarias e imprevistas.
Fjate plazos concretos y realistas.
Haz las cosas una sola vez, con cuidado, bien.
Identifica y valora conscientemente cada dia el momento que ests viviendo: "Cada da, el mundo vive su ltimo da".
Cmo tiene tiempo

para hacer tantas
cosas? -Dedico dos
horas de mi da a rezar.
Ah pienso en lo que es
importante en mi vida y
en lo que no lo es. Para
que no me interrumpan,
le digo a la gente
que estoy rezando.
No dedico nada de
tiempo a lo que no es
importante en mi vida.
Y... no veo televisin.
(Scott Peck)
El tiempo, barrendero
de ilusiones. (Manuel
Gutirrez Njera)
Lo que haga hoy es

importante porque estoy
utilizando un da de
mi vida en ello.
A menudo lo bueno
es enemigo de lo peor,
y lo urgente es
contraproducente
para lo importante.
54
El que comienza
demasiadas cosas,
logra muy poco.
(Proverbio alemn)
Nadie trabaja mejor que

el se dedica a una sola
cosa. (San Ignacio
de Loyola)
La postergacin es
el arte de alcanzar
el da de ayer.
(Don Marquis)
Conserva el orden y
el orden te conservar.
(Refrn romano)
Jerarquiza tus metas y objetivos por orden de importancia.

Organiza y ejecuta segn prioridades.
Prioriza segn valores y objetivos.
Mrcate objetivos y metas a largo, mediano y corto plazo, en armona con tus ideales y objetivos.
Planifica al inicio las metas y actividades diarias.
Maximiza tu energa mediante hbitos sanos.
Motvate y estimlate t mismo para alcanzar las metas.
No dejes para maana lo que debes o te conviene hacer hoy.
Orden: cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa: las encontrars con facilidad.
Planea con antelacin lo que necesites de tus subordinados y comunicaselo con previsin.
Pro crate con previsin toda la informacin y utensilios necesarios.
Programa las actividades segn tu ritmo biolgico y energa personal.
Programa los compromisos inevitables en momentos convenientes para ti.
Puntualidad escrupulosa para contigo y con los dems.
Racionaliza el proceso de decisin y acepta los riesgos inevitables.
Recurre a sistemas de recordatorio, sencillos y diseados "a tu medida", y consltalos diariamente.
Reserva un tiempo para ti solo, en horas de tranquilidad.
Revisa y actualiza tu programa al comienzo del da o de la jornada
laboral.
Selecciona cuidadosamente a tus ayudantes. S tan prdigo en el
elogio como en la crtica con tus ayudantes.
Seala una cosa para cada tiempo y un tiempo para cada cosa.
Si algo te preocupa o perturba, afrntalo cuanto antes.
Supervisa los resultados, no los mtodos ni las actividades de tus
empleados para llegar a esos resultados.
Trabaja segn prioridades, no segn urgencias.
Trabaja siempre con un programa, gua y calendario a la vista.
Planeacin del tiempo y crecimiento personal

No es el tiempo
lo que nos falta;
somos nosotros
los que le faltamos.
(Paul Claudel)
Hacer ms y mdor en menos tiempo y con menos e.ifuerzo: ste es el ideal del
aprovechamiento del tiempo. "Pero es que hay mucho que hacer y nunca
tengo el tiempo suficiente... " Pues haz que el tiempo que tienes te rinda
el doble.
Para ello, bscate y aprende un sistema, una metodologa para mejorar

la gestin de tu tiempo. Aqu te proponemos una, pero no es la nica. Lo
mejor que puedes hacer es "cortarte un traje a tu medida".
1) Haz un diagnstico sobre la situacin actual de tu tiempo, durante
una semana: tarea, hora, ladrn, ahorrador...
2) Descubre cules son los "ladrones" del tiempo.
3) Ten presente o redefme la misin principal de tu vida o trabajo
profesional, y sus objetivos y metas.
4) Realiza un plan de mejora, revisando los ahorradores del tiempo y
escribiendo las prioridades anuales y mensuales.
5) Elabora un programa mensual y semanal, incluyendo los objetivos
prioritarios y las tareas concretas.
No esquives los
problemas ms difciles.
Eso simplemente
asegura que dejars
la parte ms difcil para
cuando ests cansado.
Acaba antes con lo
ms pesado; despus
irs cuesta abajo.
(Norman Vincent Pea/e)
a) Identifica lo que es importante para ti, tus prioridades
Hay personas que viven a base de metas, de ideales y de valores que ellas
mismas se van poniendo, y llegan muy lejos en el camino del xito y la
autorrealizacin. Por el contrario, hay otras que se conforman, que vegetan en la mediocridad y esterilidad, porque piensan que ya estn hechos
y terminados.
Cristalizarse en una forma de ser o en un momento de ser es negar
la vida que, por esencia, es proyecto, proceso, crecimiento y cambio.
A estas alturas -y despus de habrtelo planteado en el captulo de
la formacin de la voluntad y urgido en el de la planeacin estratgicaya debes tener bien formulada tu visin, tus metas, lo que quieres alcanzar
en la vida personal, en la vida familiar o en la comunidad, en el trabajo y
en los estudios.
Para alcanzarlo y aprovechar bien el tiempo en su camino, te sugerimos
tres propuestas:
Dtftne por escrito metas y oijetivos) seleccionndolos y jerarquizndolos por
prioridades con escala A, By C. Haz primero las prioridades A, concntrate
en las metas y deja las dems para despus o delgalas. Ellas son las que
te conducen directamente a tu visin, metas y objetivos. Afronta despus
las importantes, las cuales contribuyen a lograr tus metas y objetivos, pero
que alguna otra persona podra realizar. Reordnalas al da siguiente. Tmate el tiempo necesario para anotar tus prioridades. Esto te proporciona
claridad y orden. Administra y ejecuta en torno a las prioridades.
Afronta a continuacin las actividades que consumen tiempo con poca retribucin. Aunque parezcan urgentes, si te desperdician y distraen tu
tiempo, las tendrs que ir eliminando de tu rutina diaria.
Aprende a delegar. Para ello, capacita, permite errores, cambia de
personal si es necesario. Intenta menos cosas por ti mismo; delega ms,
La mayor parte del

tiempo la pasamos
en pasatiempos.
(Louis P. Segur L'Ane)
No se suelen reconocer
los momentos
importantes de la
propia vida hasta
que es demasiado tarde.
(Agatha Christie)
Dedica tu tiempo a la
vida, el amor, la familia,
la amistad, la compaa,
la salud, el trabajo,
tu ideal. .. No dediques
tu tiempo, espacio y
energa a cosas
que no lo merecen.
56
Es imposible escapar
de la responsabilidad
del da de maana
evadiendo el da de hoy.
(Abraham Lincoln)
Creme, no es prudente
decir "vivir": maana
es demsasiado tarde:
vive el hoy.
(Marcial, poeta latino)
Coge el da presente y
fate lo menos posible
del maana.
(Quinto Horacio)
delega lo que no es esencial. Supervisa los resultados, y no tanto los

detalles ni los mtodos.
Aprende a decir "no" a los dems y a ti mismo) si es necesario, para
someterte a la planeacin con autodisciplina y exigencia. Selecciona.
Tmate el tiempo necesario para hacer bieny de una vez las cosas. Ahorra el
tiempo de tener que volver dos veces sobre lo mismo.
Selecciona tus visitasy llamadas por telifono. Atiende slo las esenciales
y verdaderamente importantes. Agrpalas. Hazte difcil de encontrar
cuando tengas muchas que realizar. S breve.
No multipliques las reuniones. Desalienta las innecesarias. Utiliza
siempre orden del da, moderador; haz que se levante acta.
Toma decisiones aunque carezcas de algunos datos) aceptando los riesgos
como inevitables.
Cmo concentrarte ms en las actividades prioritarias e importantes? La mayor prdida de efectividad en el uso del tiempo se debe a no
tener claras nuestras prioridades y, por ende, a no saber elegir bien las
actividades y las conductas que nos conducen a nuestra meta. Razones?
Resulta ms agradable atender lo urgente que lo importante. Por qu?
Generalmente se termina ms rpido y resulta ms fcil lo urgente y lo
accidental. Tambin es menos complicado, porque lo podemos realizar
sin ayuda y sin la opinin de los dems. Y, sobre todo, nos agrada la
sensacin de efectividad producida cuando logramos hacer muchas
cosas, aunque no sean las correctas. Pregntate al final del da: dedicas
tu mayor tiempo a las prioridades o a las urgencias? Te robaron el tiempo
los asuntos accidentales o los sustanciales?
Un granjero sali una maana a darle de comer a su vaca. Camino del granero se dio cuenta de
que haba olvidado guardar su hacha la noche anterior. Recogi el hacha y se dirigi al cobertizo
de herramientas, pero en el camino not que su manzano tena gusanos. Solt el hacha y fue por
insecticida para matar a los gusanos.
Cuando recogi el papel se acord de una venta de liquidacin importante que haba en el
pueblo y fue por su camioneta. Cuando abri la cochera not que una de las bisagras estaba floja,
as es que se dirigi a casa para traer su martillo. Camino a su casa, oy a la vaca mugir, y volvi
al granero para darle de comer a la vaca. Al final comi la vaca? cundo?
Quien vive en
el presente, vive
en la eternidad.
(Ludwig Wittgenstein)
b) Haz lo que haces, vive el presente
Hay mucha gente que encarna la siguiente descripcin de Golda Meier:

En el trabqjo) uno piensa en los hijos que ha dr:jado en casa. En casa) uno piensa en
el trabqjo que dr:J sin terminar. 1Qu lucha interna se desencadena! El corazn) as~
se desgarra.
De verdad, cualquiera termina esquizofrnico. Pero no solamente
eso, es que no rinde nada. Cuando una persona est haciendo una cosa,
pero pensando en otra, realmente no puede concentrarse en ninguna de
las actividades. Y ambas salen perjudicadas.
Concntrate y enfoca tu atencin en lo que ests haciendo ahora. Sigue
el haz lo que haces (age quod agis) de los romanos. Si vives el presente aqui
y ahora tendrs una habilidad indispensable para potenciar la eficiencia
y la realizacin en la vida. Conservars, adems, el equilibrio emocional
ante el vrtigo, reclamos y desgarrones de la vida moderna, sobre todo en
las grandes ciudades y ante los trabajos retadores.
Quieres ms beneficios de este vivir en el presente, aqui y ahora? Se
aumenta la productividad y la calidad en lo que se hace, al evitar las distracciones. Se mejora el equilibrio entre la vida personal y profesional
(porque ests 100% en el trabajo, y 100% en casa). Mayor facilidad y satisfaccin en las relaciones, al dar atencin y aprecio a quien est frente a
ti. Menor tensin y mayor paz mental, al eliminar las preocupaciones por
el futuro o los remordimientos por el pasado. El pasado es historia y ya
es imposible cambiarlo. El futuro todava no es y estar condicionado por
lo que hagas hoy. Mayor creatividad, al estar ms lcido y descansado...
Es muy fcil decirlo y tambin aceptarlo, pero vivirlo? Aydate colocando carteles o notas vistosas con este eslogan: vive elpresente) haz lo que
hace~ carpe diem (aprovecha el presente) ... Y, desde luego, descarga todas tus
preocupaciones y asuntos pendientes en la agenda, jerarquizalos y asgnales un tiempo y un lugar.
Cuando vives dividido entre el ayer, el hoy y el maana; entre el pasado,
el presente y el futuro; entre lo que tienes que hacer ahora y lo que est
pendiente, vives una esquizofrenia mental y no eres tan eficiente y creativo como podras ser. Te costar mucho tambin escuchar bien a los
dems, y ellos no se sentirn escuchados y respetados por ti. Sufrir la
calidad de tu vida en casa y perjudicars la relacin con tus seres queridos. Tampoco rendirs con eficacia en el trabajo.
Aunque maana fuera

el da del fin del mundo,
yo plantara todava
manzanos en
el da de hoy.
(Martn Lutero)
No presagies problemas
ni te preocupes por
lo que quiz nunca
ocurrir. Mantnte
bajo el sol. (Benjamn
Franklin)
Cuando llega el tiempo

en que se podra,
ha pasado en el que
se pudo. (Marie von
Ebner-Eschnbach)
No podemos elegir
cmo vamos a morir.
O cundo vamos a
hacerlo. Slo podemos
decir cmo vamos
a vivir. Ahora.
(Joan Baez)
La concentracin
El vivir el presente, el aqu y el ahora nos lleva directamente a la concentracin. En qu consiste? En prestar atencin nicamente a una idea u
objeto. En seleccionar y considerar un solo elemento entre varios.
Lo contrario de la concentracin es la distraccin. Tiene muchas causas.
Cuando se carece de ideales, de objetivos y fines claros, se carece auto-
El presente no es un
pasado en potencia;
es el momento de la
eleccin y de la accin.
(Simone de Beauvoir)
58
Lo pasado ha huido,
lo que esperas est
ausente, pero el
presente es tuyo.
(Proverbio rabe)
El hombre pasa su vida

en razonar sobre el
pasado, en quejarse
de lo presente y en
temblar por lo venidero.
(Antoine de Rivaro/)
La manera ms rpida
de hacer muchas cosas
es hacer una sola cosa
a la vez. (Samuel Smiles)
Hacer dos cosas

a la vez es no
hacer ninguna.
(Pub/ius Syrus)
mticamente de inters. Y sin inters es lgica la distraccin. Asimismo,

la inseguridad personal, los conflictos familiares, sociales, econmicos
barrenan la concentracin. Si les aades falta de entrenamiento y educacin, de ejercicio; si le juntas la precipitacin y las prisas de la vida moderna, nerviosismo o tensin, y en no pocas ocasiones una vida afectiva
desordenada o pasiones desenfrenadas, junto con sentimientos descontrolados, entonces s que resulta imposible la concentracin.
La distraccin aumenta el cansancio y la sensacin de embotamiento.
Con ella crece la fatiga y disminuye el aprovechamiento. Como no hay inters, prevalece el aburrimiento, el nerviosismo, las molestias. En sntesis,
tienes una eficiencia menor.
La concentracin, por el contrario, te aporta una eficiencia y satisfaccin
del cien por ciento, con menor fatiga y disgusto. Hasta permite tiempo
para descansar, jugar, divertirte, reflexionar, actualizarte, profundizar...
Aunque los seres humanos tenemos esta capacidad, no nacimos con
todo el sriftware preinstalado; tampoco se nos da gratis. Pero s lo podemos instalar. Cmo? En primer lugar, teniendo siempre presente y a la
vista tu visin, un ideal grande, sublime, para que te motive constantemente. En efecto, para mantener despierta la atencin y justificar el esfuerzo
que supone la concentracin es preciso tener una gran motivacin. Es
fundamental.
En segundo lugar, pon en juego tu voluntad: esta facultad manda sobre la atencin, ordena el recogimiento mental, quita los vicios obsesionantes, crea hbitos de concentracin ... Ahora bien, la voluntad no
se lanza a lo desconocido. Recuerda que es ciega. Su "querer eficaz" est
subordinado a la luz que le presente la inteligencia con la visin, la misin, los objetivos, metas ...
En tercer lugar, procura llevar una vida sana y una gran higiene mental:
elimina los arrebatos pasionales, las explosiones emocionales, los estados de inquietud, angustia, preocupacin, temor, duda...
Finalmente, cuida tu dimensin fsico-biolgica. La persona es una e indivisible, y lo que le afecta en un nivel repercute en todos los dems. Con
este fin, evita la tensin muscular. Es verdad que se necesita una cierta
tensin para entender y retener. Sin embargo, la hipertensin (incomodidad al estar sentado, desviacin vertebral, rigidez en brazos, piernas, etc.)
produce nerviosismo, prisa, fatiga, agotamiento nervioso: dificulta la
concentracin.
Mejora tambin la irrigacin sangunea. El cerebro sin sangre sana y
abundante se cansa y agota, porque no se eliminan sus escorias ni se rehacen sus clulas. Dificultan la circulacin de la sangre las tensiones
musculares, la tensin en la nuca, un trabajo agotador, la digestin
(((Despus de comer ni un sobre escrito leer" reza el refrn popular), vestidos

demasiado ajustados ...
Facilita la respiracin. La mala respiracin o la respiracin incompleta
dificulta la irrigacin sangunea, as como la buena digestin; propicia la
alteracin emocional y, en consecuencia, hace difcil la concentracin.
Son causa de respiracin incompleta las emociones descontroladas (ira,
temor, agitacin, prisa ...), pues estorban la expansin del diafragma,
estrechan las aletas nasales, perturban el ritmo respiratorio. Igual pasa
con el fjercicio fsicn instificiente (vida sedentaria, posturas incmodas), ya que
ponen los msculos hipertensos o los atrofian, e impiden la dilatacin del
pecho, pulmones, vientre, hombros ... La tensin en el rostro (aletas nasales
estrechas, mand!bulas apretadas, lengua encogida, labios y pmulos
cados) provoca tambin respiracin insuficiente, sinusitis, y prepara el
terreno para los resfriados ... Finalmente, la tensin en el tronco (msculos
intercostales duros, pecho encogido y vientre salido, diafragma tenso...)
terminan tambin asfixindola.
Practicar la concentracin y vencer las distracciones es adems un asunto
de entrenamiento, de ejercicio. No slo es cuestin de motivacin, fuerza
de voluntad y dominio. Tambin hay que hacerlo con tcnica. Por ejemplo, a la hora de afrontar una dificultad o conflicto, sigue estos pasos:
defnelo y conceptualzalo por escrito para delimitarlo bien; bscale sus
orgenes, causas y races; proyecta las consecuencias reales y las tericas;
propn las posibles soluciones, examinando sus pros y sus contras, sus
ventajas y sus inconvenientes; escoge la solucin idnea y, fmalmente,
aplcala. Estos rieles, adems de conducirte a la actitud proactiva, te
facilitarn mucho la concentracin.
Y, por ltimo, trabaja en un lugary ambiente favorable, con decoracin
elegante, orden en el escritorio y despacho, iluminacin suficiente, aire
puro y fresco, ventilacin frecuente y renovada ... La poca ventilacin dificulta la respiracin y, en consecuencia, la circulacin. Quita obstculos, ruidos, personas, telfono... que te distraigan.
Estos factores, aparentemente secundarios, influyen mucho en el
poder de concentracin y en el cansancio fsico y mental (ahorran dolores
de cabeza1 respiracin difci~ hipertensin1 estados nerviosos, etc.). La suma de todos ellos te provoca, adems, una gran prdida de tiempo.
No sabemos nada
del maana; nuestro
deber es ser buenos
y felices hoy.
(Sydney Smith)
Aprovecha bien el da.

No confes en el
maana!
(Quinto Horacio)
Un hombre que se
decide a hacer algo
sin pensar en otra cosa,
supera todos los
obstculos.
(Giacomo Casanova)
La agenda
Una poderosa ayuda para organizar y administrar mejor el tiempo es el
uso de la agenda. Hay lderes que se angustian por los innumerables y pesados fardos que les llueven cada da. Se sienten abrumados al ver cada
Escoger tu tiempo
es ganar tiempo.
(Francis Bacon)
60
Los das son quiz

iguales para un reloj,
pero no para
un hombre.
(Maree/ Proust)
A ms de uno que
dice que la vida es
breve le parece el da
demasiado largo.
(Ch. Friedrich Hebbel)
Cuida los minutos,

que las horas ya
cuidarn de s mismas.
(Lord Chesterfeld)
maana la "montaa" de asuntos pendientes. Por dnde empezar? Qu

frentes atacar?
Otros se toman la vida con ms filosofa: llegan a la oficina despus de
"desayunos" de trabajo, "juntas" de anlisis o "reuniones" de promocin,
decididos a "hacer lo que se pueda". <<Dios hizo el tiempo y lo hizo en abundancia>>, se argumentan a s mismos con el adagio de los irlandeses.
Ni una ni otra actitud garantizan el xito en la vida. La primera, por
bloqueo psicolgico y mental. La segunda, por despreocupacin.
Comenzar bien cada da es proceder con orden y planeacin. Nada
mejor, pues, que la agenda (lista de "las cosas que se deben hacer', segn la
etimologa latina). En realidad, es accidental el formato, la distribucin,
la tecnologa ... Lo importante es su uso y su adecuacin a las necesidades personales. Hay personas que exhiben colecciones enteras de agendas,
nuevas, costossimas, pero... sin usar. Hay otras que te presumen la ltima
agenda electrnica de moda, la novedad en computadoras porttiles, e
incluso te descargan en ellas -o en cualquier papel que encuentran a
mano- todos sus asuntos pendientes y toda su programacin futura,
pero... despus no la consultan. Se les olvida, o en el caso de los papeles
sueltos, nunca ms los vuelven a encontrar. En ninguno de los casos la
agenda cumple su funcin.
Usar la agenda es vaciar en ella todos los compromisos que uno tiene
por responsabilidad ordinaria, todos los que le llegan por el dinamismo
y complejidad de la vida y los que a uno le preocupan.
Usar la agenda es escribir los asuntos pendientes en el da y hora en que
se piensan o se deben realizar. Usar la agenda es reforzar la memoria, por
un lado, y descargar la tensin provocada por los problemas acumulados
en la mente, por otro.
Pero el uso de la agenda no termina al descargar en ella lo que oprime
a la mente. Usar bien la agenda es determinar las metas y objetivos diarios
y colocarlos en orden de importancia; esto es fijar prioridades. Su eficacia depende de la jerarquizacin, de una jerarquizacin doble: cronolgica
y por prioridades. Hay compromisos que obligadamente hay que realizar en una hora determinada. stos no permiten discusin ni anlisis.
Pero hay otros que se pueden acomodar en la hora que a uno le convenga
y resulte ms oportuna.
En este caso, hecha la lista de pendientes, hay que jerarquizarlos por
orden de importancia y encajarlos en el momento ms oportuno y
estratgico del da. Cuidado!, hay personas que confunden la importancia
con la urgencia, y no es lo mismo. Ya hablamos antes de ello.
Cundo programar y organizar tu agenda? Cada quien tiene sus horas
estratgicas, que van de acuerdo con sus costumbres, ritmo biolgico,
estado de nimo y organizacin familiar. Unos prefieren la maana para
encarar lo duro y conilictivo. A otros les va mejor la tarde. Lo importante

es conocerte a ti mismo, acoplarte a tu mayor rentabilidad y proceder
con orden y programa.
Cuando tienes una visin de conjunto de todo el da, sabes qu es lo
que tienes que hacer en cada momento (y no te comprometers por despiste a estar en dos sitios al mismo tiempo, o citar a dos personas a la
misma hora). Sabes cunto tiempo debes dedicar a cada asunto y si tienes
margen para otros compromisos. Eres dueo de tu propio da.
La agenda es un sistema, un hbito. El lder, como cualquier persona,
ha de incorporarlo a su vida. Para su verdadera eficacia, tienes que anotar
todo lo que debes hacer y organizarlo. No hay mejor momento para ello
que la noche anterior o a ltima hora de la tarde. Cuando sabes qu tienes
que hacer al da siguiente y cundo lo tienes que hacer, llegas relajado a casa,
contagias tu serenidad a los hijos y a la pareja y duermes tranquilo. Se
acaban los problemas de insomnio.
Para una buena administracin del tiempo y de la propia vida, adems de las sugerencias propuestas recetadas para ti mismo, es imprescindible que incorpores tambin a los dems: secretaria, colaboradores,
subordinados. Como lder, tu actitud frente al tiempo y la vida de seguro
que contagia la actitud de los seguidores. Necesitas hacer, pero tambin
hacer-hacery dr:Jar-hacer. N o sabes cmo te rinde el tiempo con esta ftlosofa.
Esta actitud requiere hablar de colaboracin) delegacin1 jacultaciny trabqjo en
equipo. Lo haremos en captulos sucesivos.
Obr mucho el
que nada dej
para maana.
(Baltasar Gracin)
Quien da a tiempo
da dos veces.
(/van Krilov)
La puntualidad
Determinados lderes tienen a gala la impuntualidad. Es un rasgo de su
personalidad del que -segn ellos- no se pueden sustraer. Sienten que
ganan prestigio e importancia... y hasta se rodean as de un halo de misterio. Y con frecuencia se quejan despus de que se les etiquete as, de
impuntuales e informales, pero qu hacen para encarar y desmentir este
vicio? Los hay que citan a una persona, cliente o subalterno, y lo tienen
esperando quince minutos, media hora, una hora y, a veces, hasta terminan por no atenderlo.
Cuando se est habituado a la seriedad y a la puntualidad de culturas
productivas y eficientes, no hay cosa que peor le siente a uno que la
informalidad: ese dar una palabra y no cumplirla con la mayor frescura,
estar citado a una hora y tener que esperar minutos y minutos, cuando no
ya quedar plantado sin previo aviso ni justificacin alguna. Muchas veces ni siquiera se pide una disculpa posteriormente, sino que se recurre a
Si acaso no
he conseguido el amor
y la fortuna,
es porque nunca
he podido llegar
a la hora oportuna.
(Emilio Carrere)
62
La prisa engendra
el error en todo,
y del error sale muy
a menudo el desastre.
(Herodoto)
La puntualidad es la
cortesa de los reyes.
(Luis XVIII de Francia)
las excusas llenas de candor propias del infantilismo e ingenuidad pueril,

y que slo provocan la lstima o la irona.
Se argumenta que sta es la costumbre general en ciertas culturas o
pases; que es comn citar a una hora y atender despus; programar a una
hora y comenzar media hora ms tarde el evento, comprometerse a
entregar un trabajo o tratar un asunto en un determinado dia y despus
no cumplir. Qu cuesta ser veraces? Qu ms da comunicar la hora
verdadera o la hora falsa? Si en nuestras relaciones con los dems y con
nosotros mismos primaran la formalidad, la programacin y el cumplimiento de la palabra dada, cunto ganaramos en veracidad, confianza
y eficacia! Los pases ms prsperos son los ms puntuales; los retrasados y subdesarrollados tienen a gala su impuntualidad. Por algo les ir
mal... Y no es por culpa del destino.
La puntualidad es el resultado de la programacin. No cuesta nada si
uno tiene la mentalidad de la puntualidad, si aprecia este valor, si est
educado en ella, si procede con previsin y organizacin, si en cada
momento se sabe lo que hay que hacer y se somete con disciplina a ello.
Cambia la cultura de la impuntualidad! Ajusta al milisegundo tu reloj
interior. Con este simple valor ganars en veracidad, y no sabes cmo te
rendir tu tiempo y las horas-hombre de los dems.
Las reuniones y las juntas

El nuestro es un mundo
en el que la gente no
sabe lo que quiere y
est dispuesta a todo
para conseguirlo.
(Dona/d Roberl Perry
<<Don Marquis)
Las reuniones son

indinpensables cuando
lo que pretendes es
no conseguir nada.
(John Kenneth
Galbraith)
Las reuniones y las juntas se han vuelto condimento indispensable de

todo liderazgo. Hoy, cualquier industria, cualquier grupo est dirigido
por las reuniones de sus lderes. Si uno no aplica la criba, fcilmente sucumbe bajo su dictadura.
No las desprecies, pues los planes y las decisiones ms trascendentales
e histricas se han tomado en una reunin. Senados, parlamentos, foros,
concilios, aulas regias, gabinetes, consejos de administracin han creado
las grandes decisiones, las estrategias ms acertadas y las tcticas exactas
que han precedido a las grandes realizaciones.
Pero para que sean productivas no las conviertas en una charla informal, un mero intercambio de opiniones, un reparto de tareas para
atomizar despus la responsabilidad o en un pretexto social para perder
el tiempo.
Para que contribuyan realmente al conocimiento de los problemas y
de sus soluciones, ten en cuenta las siguientes recomendaciones:
a) Antes de la reunin: pregntate si realmente es necesaria, sino hay
otra alternativa (por demplo: una decisin del responsable, una llamada telefni-
ca, un mensqjero, un e-maz~ una carta circular, etc). Define claramente su fin
antes de convocarla. Reduce al mnimo el nmero de participantes: slo
los necesarios, notificndoles antes toda la informacin precisa (hora,
duracin de la reunin, materiales, etc.). Selecciona el dia y la hora ms apropiada. Desarrllala de pie si es necesario: esto acelera las deliberaciones.
Selecciona un lugar adecuado (lu:v temperatura, distancia, horario), accesible
a todos, cmodo. Distribuye anticipadamente el orden del dia. Esto ayuda a los participantes a prepararse. Fija un lmite de tiempo y, en consecuencia, para cada punto del orden del dia. Limita tu asistencia nicamente al tiempo necesario para resolver el problema que se va a tratar.
b) Durante la reunin: comienza a tiempo. Anncialo; luego, cmplelo. Despus del saludo, expn el propsito de ella, para despertar el
inters y la trascendencia de la misma. Indica el procedimiento que se
seguir. Respeta el orden del dia -se supone que ya estn jerarquizados
los puntos que hay que tratar para que slo los menos importantes queden inconclusos-. Dirige la reunin y controla las interrupciones y
salidas fuera del tema. Para ello, nombra a un moderador o modrala t
mismo, para que sta obtenga su propsito y nadie se salga del tema que
se est discutiendo en cada momento. Intervn poco, pero con oportunidad y tacto, con explicaciones y resmenes ms que con llamadas de
atencin. Evita las disputas entre los participantes. Para ello, impide que
se atropelle o coaccione las ideas y sentimientos de los dems. Resume lo
tratado y haz que se llegue a una conclusin y se determine la accin que
se tiene que realizar, las responsabilidades que recaen en cada quien con
el objeto de reforzar y recordar las decisiones. N o permitas que la reunin
acabe en el aire. Termina a tiempo, con puntualidad religiosa, agradeciendo la participacin.
e) Despus de la reunin: agiliza la redaccin final del acta, que debe
completarse y distribuirse dentro de las 24 horas siguientes. Asegrate
de que se ejecutan las decisiones.
Con estas cuantas sugerencias, destronars la dictadura de las reuniones y las hars sumamente productivas. Te ahorrars mucho tiempo,
y el que les consagres, te resultar sumamente productivo.
Diez mandamientos para administrar el tiempo

Para concluir este captulo, te presentamos una sntesis de los Diezmandamientos para administrar el tiempo. Resumen muy bien lo que hasta ahora
te hemos querido presentar sobre este tema. Y, lo ms importante, te lo
dice gente con autoridad y mucha experiencia.
Las reuniones se
vuelven bastante
txicas cuando pones
a gente incompetente o
carente de creatividad
en una situacin en la
que deben hacer algo
que nunca jams
podrn hacer.
(Douglas Coupland)
Mientras hablamos
se nos va el tiempo
envidioso. Toma el
presente y no confes
en lo que pueda
traer el maana.
(Quinto Horacio)
64
Las oportunidades
pequeas son
frecuentemente
el comienzo de
grandes empresas.
(Demstenes)
Conoce el verdadero
valor del tiempo; atrapa,
captura y disfruta cada
momento del mismo.
Sin ociosidad, sin flojera,
sin postergacin: nunca
dejes para maana lo
que puedas hacer hoy.
(Conde de Chesterfeld)
No existe otro momento

como el presente.
Comienza ahora!
a) Ley de Pareto
Para gestionar adecuadamente el tiempo hay que tener en cuenta la Ley
de Pareto o la Ley de los 20/80: lo esencial toma poco tiempoy lo accesorio mucho.
No padezcas la enfermedad de la miopa, al confundir lo urgente con
lo importante. Es verdad que a veces coincide, pero no siempre. Cuidado!
puedes transcurrir el 80% de tu vida sin dar prioridad a lo importante.
b) Evita la ley del mnimo esfuerzo
Ella nos incita a hacer lo que nos place antes que lo que no nos agrada, lo
que va rpido antes que lo toma tiempo, lo que es fcil antes que lo que
es difcil, lo que sabemos hacer antes que lo nuevo, y lo que es urgente
antes que lo que es importante. Evita la ley del mnimo esfuerzo.
e) No actes movido por el azar, la costumbre, los dems
No actes por puro reflejo, bajo el impulso de la costumbre o de la precipitacin. Acta de acuerdo con tu proyecto e ideal, segn la agenda.
d) Ley de Parkinson
Es la tendencia -segn el humorista ingls Northcote Parkinson- a la
autoinflacin del tiempo, que hace que el tiempo invertido en una tarea
ocupe todo el espacio que uno le da. Es decir, con cualquier cosita puedes estar superatareado y hasta sentirte agobiado, si no tienes un programa ambicioso de objetivos por lograr.
e) Ley de 11/ich o ley de la contra-productividad
Ms all de un cierto horario, la productividad del tiempo invertido decrece y se vuelve negativa; los efectos perversos superan a los resultados
positivos. Tenlo presente a la hora de "estirar" tu trabajo -o el de tus
colaboradores-hasta altas horas de la noche, o cuando te sientes tentado
a no descansar los fmes de semana y hasta a renunciar a tus vacaciones.
Ley del tiempo objetivo y subjetivo (Paul Fraisse, psiclogo
especialista en piscologa del tiempo)
El tiempo tiene una dimensin ol:jetiva y una dimensin sul:jetiva o psicolgica, que depende del inters que se pone en la actividad.
Psicolgicamente, cuanto ms se fracciona una actividad, ms tiempo parece durar. Al revs, cuanto ms interesante es, ms breve parece.
Bscale inters a todo lo que haces y encuntrale el lado positivo: el
tiempo se te ir volando. Y no hagas esperar a nadie: las esperas siempre
resultan eternas y aptas para malos pensamientos.
f)
Pendent opera
interrupta: Las obras
interrumpidas quedan
en suspenso.
(Vrgilio)
g) Prev las actividades y planifica los objetivos prioritarios

con previsin
Al estar encandilado y absorto por las decisiones que debes tomar
urgentemente, es probable que te resulte imposible mirar a mediano y
largo plazo, porque estars a la defensiva, desbordado por un corto plazo que se te echa encima.
Para ello, jerarquiza segn el mtodo ABC: A: lo urgente e importante; B: lo urgente o importante; C: lo que no es ni urgente ni importante.
Asigna luego a cada actividad un tiempo determinado y un plazo.
Distribuye despus esas actividades en tu agenda, en funcin de la
curva diaria de eficacia personal y previendo colchones para los imprevistos y alternativas.
h) Ley de Car/son o Ley de las secuencias homogneas:
lucha contra las interrupciones y los diferidos
Todo trabajo que se interrumpe resulta menos eficaz y absorbe ms
tiempo que si se realizara continuadamente. Las interrupciones engendran prdida de tiempo, dispersin y, a largo plazo, estrs.
Para luchar contra ellas, "compartimenta" tus funciones en el tiempo: reagrupa las llamadas telefnicas a ciertas horas; acepta las citas slo
en das concretos; no permitas que nadie entre a tu despacho hasta que
hayas terminado la conversacin telefnica o cualquier otra actividad
comenzada; no te autointerrumpas; termina toda actividad iniciada;
limita las interrupciones externas; haz que tu secretaria funcione como filtro, educa a tus colaboradores ...
Prever no significa posponer indefinidamente. No pospongas por exceso de racionalidad, pasividad o miedo a equivocarte; por miedo al
riesgo o por indecisin. Toma las decisiones y ejecuta las acciones sin
diferir. Maana ser otro da en el que tendrs otro tipo de problemas.
i) S eficiente, es decir, eficaz en el momento oportuno
La eficiencia es la eficacia en el momento oportuno. Para alcanzarla es
necesario aplicar la Ley del Eclesiasts: "Hqy un momentopara todoy un tiempo
para cada cosa bqjo el cielo".
Aprende a encontrar el momento oportuno para cada actividad y la
actividad correspondiente para cada momento. Haz slo una cosa a la
vez, y hazla bien, involucrndote en ella por completo.
j) Ten en cuenta los ritmos biolgicos
El ritmo es una de las mayores leyes a las que est sometido el universo.
Todo tiene su propio ritmo: las estaciones, el clima, el da y la noche, el
Un hombre hbil debe

saber el orden de
importancia de sus
intereses y conducir
a cada uno por turno.
Nuestra avidez les
molesta a menudo ya
que nos lleva a hacer
cien cosas a la vez. De
ello se desprende que
pordesearendemas~
las cosas menos

importantes no nos
esforzamos por conseguir las que ms nos
interesan. (Franr;;ois
de la Rochefoucauld)
Todo mtodo es ritmo.

Perdiendo el ritmo
del mundo es como
se pierde tambin
el mundo. Cada hombre
tiene su ritmo particular.
(Friedrich Leopold van
Handerberg Novalis)
El ritmo tiene algo de

mgico. Nos hace
incluso creer que lo
sublime nos pertenece.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
66
sueo... Y todos influyen sobre nuestro comportamiento. Cuanto ms

evolucionado es un organismo, ms numerosos son sus ritmos (digestivo, cardiaco, respiratorio, nervioso...)
Descubre tus ritmos personales y mantnte a la escucha de tus relojes
internos. Scales partido. Aprende a escuchar y adaptarte tambin a los
diferentes ritmos de tus colaboradores. Planifica las actividades durante
el ao teniendo en cuenta los ciclos estacionales y climatolgicos. Rendirs mucho. Aprovechars mejor el tiempo.
Cuestionario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1O.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Gestionas adecuadamente tu tiempo centrndote siempre en lo esencial?

Prevs las actividades y planificas los objetivos vitales?
Prevs slo a corto plazo, o tambin a mediano y largo plazo?
Acostumbras a jerarquizar tus actividades segn su importancia y urgencia?
Qu porcentaje dedicas a las prioridades? Qu porcentaje a lo importante? Qu porcentaje
dedicas a lo urgente e innecesario?
Cul es el porcentaje de tiempo que dedicas a las siguientes actividades: familia, trabajo, lectura,
descanso?
Asignas a cada actividad un tiempo determinado y un plazo especfico?
Distribuyes tus ocupaciones en funcin de la curva diaria de eficacia personal?
Planeas tu jornada y la semana previendo mrgenes de imprevistos y alternativas?
Luchas contra las interrupciones y diferidos, o vives en medio de ellos?
Vives bajo la dictadura injusta de las interrupciones?
Reagrupas tus actividades y funciones para evitar las interrupciones?
Pospones indefinidamente las decisiones por negligencia, pasividad, miedo a equivocarte o al
riesgo, indecisin, exceso de racionalidad ... ? Te precipitas?
Difieres la satisfaccin de tus gustos y caprichos para anteponer la responsabilidad profesional?
Eres eficiente: eficaz en el momento oportuno?
Sabes encontrar el momento oportuno para cada actividad y la actividad oportuna para cada
momento?
Aplicas la ley del Eclesiasts: "Hay un momento para todo y un tiempo para cada cosa bajo el cielo"?
Tienes un tiempo establecido para reflexionar y otro para actuar, uno para organizarte y otro para
ejecutar, uno para la actividad y otro para el descanso, un tiempo para hablar y otro para escuchar,
un tiempo para ti y otro para los dems, un tiempo para obedecer y otro para dar rdenes ... ?
Vives el presente o caminas distrado e "ido" por la vida? En tus reuniones estn "presentes o
ausentes" los participantes?
Qu trucos o maas puedes proponerte para "vivir el presente aqu y ahora"?
Te vas a casa dejando tu mente en el trabajo y al trabajo dejando tu mente en casa?
22. En qu situaciones y actividades debes poner ms atencin? Cules te cuestan ms?

23. Te riges por la ley del mnimo esfuerzo?
24. Actas dejando las cosas al azar, a la costumbre, a los dems, por puro reflejo y bajo el impulso
de la accin?
25. Sigues la ley de Parkinson: llenas con lo que sea todo el tiempo que te den?
26. Consagras el 80% de tu tiempo a actividades que slo entran en un 20% en los objetivos de tu
cargo?
27. A partir de qu carga horaria te vuelves improductivo? A partir de cundo te conviene no intentar
seguir haciendo lo mismo, sino otra cosa o nada? Eres consciente de sus lmites?
28. Fraccionas mucho tus actividades?
29. Haces esperar mucho a tus clientes, subordinados o personas citadas? Eres impuntual e
informal?
30. Confrontas frecuentemente el tiempo objetivo con el subjetivo?
31. Haces una sola cosa cada vez y la haces bien o todas y mal?
32. Escuchas y te adaptas continuamente a los diferentes ritmos biolgicos de ti mismo y de los
dems?
33. Programas las actividades estratgicas de acuerdo con el biorritmo y los ciclos estacionales?
Voltaire cuenta la historia de un francs a quien el Grand Magi le hizo la siguiente pregunta:
"De todas las cosas del mundo, cul es la ms larga y la ms corta, la ms rpida y la ms lenta,
la ms divisible y la ms extendida, la ms descuidada y la ms lamentada, sin la cual no puede
hacerse nada, que devora todo lo que es pequeo y vivifica todo lo que es grandioso?"
Despus de pensar durante un largo tiempo, el francs contest:
"El tiempo. Nada es ms largo, ya que es la medida de la eternidad. Nada es ms corto, ya que
es para el cumplimiento de los proyectos. Nada es ms lento para aquel que espera; nada es ms
rpido para aquel que disfruta. En grandiosidad se extiende hasta el infinito; en pequeez es
infinitamente divisible. Todas los humanos lo descuidan; todos lamentan su prdida; nada puede
hacerse sin l. Consigna al olvido lo que no vale la pena transmitir a la posteridad e inmortaliza las
acciones que realmente son grandiosas".
(Voltaire)
68
Aprende
a administrar el estrs
--------------------------------------Con mucha frecuencia, el descontrol y desorganizacin tanto del tiempo

como de las cosas y de la propia vida termina en estrs. Y cuando el lder
est bajo su presin, pierde el rumbo, las energas, la confianza en s
mismo, la resistencia y la motivacin. Pierde tambin la confianza de
los dems.
Te sientes cansando con demasiada frecuencia? Ests distrado e
irritable ms de lo normal? Sientes ansiedad y una impresin de perder
el control o volverte loco? Padeces preocupacin y desasosiego por
todo? Te duelen con frecuencia el cuello o los hombros? Tienes miedo
al futuro, a morir, y esto te produce una sensacin de angustia, miedo y
nerviosismo intenso? Percibes que tu corazn late ms rpido y a veces
no satisfaces completamente la respiracin; esto es, sientes que te falta
aire o una sensacin de asf.txia, causndote una sensacin de mareo o
desmayo? Sientes opresin o malestar en el pecho, temblor o sudoracin? Te dan rachas de insomnio o duermes muy poco y te da pereza ir
a trabajar? Te levantas con mal sabor de boca o sientes con frecuencia
nuseas y escalofros? Tus jugos gstricos aumentan sin razn? Puede
que ests incubando la enfermedad del estrs o sufras trastornos por ansiedad.
sta es una enfermedad urbana, ejecutiva, moderna, comn en nuestros tiempos. Se da mucho en quienes tienen un trato cercano con la gente
(recepcionistas, periodistas, taxistas, mdicos, enfermeras, maestros, relaciones pblicas...); en quienes trabajan en el limite del tiempo (urgencias,
ejecutivos viajeros, mensajeros, creativos publicitarios ...); en quienes estn expuestos constantemente a la crtica o trabajan en situaciones limite
(urgencias de hospitales, cuerpos de socorro, gobernantes, fuerzas de
seguridad del Estado, deportes extremos ...).
Es perder la vida el
llenarla de demasiadas
preocupaciones.
(Wil/iam Shakespeare)
La calma o la agitacin
de nuestro humor no
dependen de las cosas
ms importantes que
nos pasan en la vida,
sino de un conjunto
agradable o
desagradable de
pequeas cosas
que nos pasan
todos los das.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
70
Hoy da se tiene
vergenza de reposar
y se siente
remordimiento por
meditar. La vida
se ha convertido
en una bsqueda
del beneficio, y obliga
al espritu a agotarse
sin tregua en el juego
del disimulo, en engaar.
(Federico Nietzsche)
Pero tambin la agresividad de la calle, de la gente, de los autobuses y

de los coches, la amenaza de desempleo, el bajo salario, la demasiada
responsabilidad ... estresan a cualquiera.
Y no slo estos factores lo logran: cuando no se tienen claras las funciones en el trabajo; cuando, al pasar los aos, uno se entierra en la rutina
o se rige por la vorgine de las prisas y presiones de los programas y
cambios; cuando no se alcanzan los objetivos propuestos en la vida al
tiempo que se ven disminuir las fuerzas ... , entonces se generan tensiones,
nervios, descontrol y desorganizacin, aumento de problemas, malas
relaciones humanas y clima interpersonal negativo o poco productivo.
El estrs cobra un precio muy alto. Adems de los efectos internos y
personales, acarrea prdidas econmicas, incrementa los gastos mdicos,
provoca incapacidades y bajas laborales, exceso de rotacin, ausentismo...
lQu es el estrs?
El gran secreto de
nuestra enfermedad
oscila entre la
precipitacin y
la negligencia.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
Estrs significa presin (comprimir, apretar, estrechar con fuerza), tensin

(estirar, jalar). Es la tensin ejercida sobre nuestro metabolismo o la
perturbacin emocional provocada por las presiones de la vida. Sirve
como mecanismo de proteccin y defensa para responder a los estmulos y cambios del entorno.
En s mismo, no es negativo ni positivo. Todo depende del nivel de
tolerancia que cada quien tenga (hay personas que aguantan mucho y
otras que no aguantan casi nada). Hay personas que reaccionan con
cualquier cosa y otras que slo lo hacen cuando se ven entre la espada y
la pared. Necesitan una cierta dosis de ansiedad para hacer las cosas y sentirse satisfechas.
Un cierto nivel de estrs puede ser bueno para mantener la mente estimulada y la voluntad con energa. Un bajo nivel, por el contrario, puede
comportar una baja productividad. Una buena dosis de tensin no
hace dao; es ms, puede resultar muy beneficiosa. En efecto, los niveles elevados de adrenalina proporcionan ms energa, confianza y una
lucidez mental especial; mantienen las defensas alerta para enfrentar
las situaciones cotidianas, obligndonos a concentrarnos ms, a rendir
mejor. Ms an, nos ponen en un nivel ptimo de respuesta para actuar
con efectividad, con xito. Estamos ante lo que se llama eustrs. Pero,
cuidado con hacerse "adicto al eustrs"! porque se puede convertir en
perjudicial.
El estrs intolerable, por el contrario, es negativo y acarrea graves repercusiones para la salud. Estamos ante el distrs, que es un estado de
APRENDE A ADMINISTRAR EL ESTRS 71
ansiedad desproporcionada y fuera de lugar. Resulta patolgico cuando

la persona se siente vctima de una tensin exagerada.
Este desorden fsico y psicolgico (distrs) no afecta a todos por igual.
Depende de la personalidad, del lugar en donde se viva, de la experiencia y de
la educacin... Sin embargo, hay ciertos trabajos y situaciones en los que
casi es inevitable sufrir este mal (urgencias, trabajos y deportes extremos ...). Una caracterstica comn en todas las personas distresadas es la
sensacin de no poder controlar el curso de su vida y de las circunstancias.
Ya no se sienten dueas de su destino.
Cuando llega el tiempo

en que se podra,
ha pasado el tiempo
en que se pudo.
(Marie von EbnerEschenbach)
Elementos que influyen en el estrs

Generalmente los ingredientes que ms influyen en el nivel de resistencia son:
a) La personalidad. Por qu hay personas que van abrumadas por las
vicisitudes de la vida y otras parecen atravesarlas con calma y tranquilidad? Hay dos tipos de personas: las competitivas, que generalmente son
intolerantes y agresivas: no aceptan crticas y les fascina vivir bajo presin,
haciendo varias cosas a la vez. Y las relq;adas: se toman la vida tranquilamente, saben separar el trabajo de la vida personal y no son tan ambiciosos e intolerantes.
b) El ambiente. El lugar en el que se vive influye contundentemente en
el nivel de estrs. Las grandes ciudades, los embotellamientos y el caos de
las capitales producen tensin y agresividad. El tiempo y el espacio se limitan aqu: falta tiempo para hacer las cosas; no hay lugar para estacionarse; se tarda mucho en llegar; es fcil encontrarse en el camino con manifestaciones y alborotos pblicos que le desquician todo el da; se entera
uno con ms facilidad de las noticias negativas y de las desgracias las
dimensiones de la propia vivienda son estrechas ...
e) La competencia, sobre todo la econmica, pero tambin la social, la
de la apariencia y el consumo, la del poder y el prestigio, presionan mucho
sobre la propia vida. Con la globalizacin, aumenta ms. En este clima,
al ser humano se le hace a un lado. Lo que importan son los resultados.
De aqu vienen los trastornos emocionales y la continua ansiedad.
d) Los cambios suelen producir cierto distrs y angustia, porque implican salir de la la rutina y enfrentarse a los propios esquemas mentales, al
desconocimiento del entorno, al miedo al futuro y a lo desconocido...
e) La obsesin con los resultadosy el rendimiento. Esto implica lucharangustiosamente por conseguir los objetivos, enfrentar las exigencias y las
respuestas negativas del jefe o del equipo, "cargar" con el trabajo de los
flojos e irresponsables ...
No podemos evitar que

los buitres merodeen
sobre nuestras
cabezas, pero s
podemos evitar
que aniden en
nuestro cabello.
(Proverbio chino)
Algunas personas
se preparan tanto
para los das de lluvia,
que no pueden disfrutar
el sol de hoy.
(William Feather)
72
j) La tecnologa. Hoy nadie duda de las bondades de la tecnologa,
Hay dos das de la

semana en los que nunca
me preocupo: dos das
despreocupados,
los cuales mantengo
sagradamente libres
de temor y aprensin.
Uno de esos das es ayer,
y el otro del cual no me
preocupo para nada
es maana. (Robert
Jones Burdette)
Para vivir una vida

tranquila, deja que tus
quehaceres sean pocos.
(Marco Aurelio)
pues facilita los procesos, economiza tiempos, recorta costos y aumenta

la productividad. Pero la carga excesiva de informacin que ella comporta, la presin para adaptarse a las innovaciones, la adiccin o la prdida de
control ante ella pueden provocar sentimientos de dependencia, incompetencia, ansiedad y frustracin. Es lo que se conoce como tecnoestrs,
tecnrfobia o tecnoadiccin.
g) La qfliccin, el dolor y luto por el fallecimiento de un ser querido,
por la separacin conyugal, el cambio de trabajo o de un jefe, el traslado
de domicilio... tambin producen angustia y distrs en muchas personas.
h) Sustancias qumicas. El alcohol, el caf, el t, el azcar, la sal y hasta
el cigarro influyen para que se sienta ms distrs.
Sobre-estrs, sub-estrs y distrs

Por lo general, difcilmente podemos modificar las circunstancias externas, pues no dependen de nosotros. Lo que s podemos hacer es cambiar
nuestra interpretacin y reaccin ante ellas. Lo demostramos ya en el
captulo relativo a la vida psquico-emocional del Peifil humano. Nuestra
reaccin emocional y pasional, as como muchas veces tambin intelectual, son una consecuencia automtica de nuestra forma de ver, percibir, recordar e imaginar. Cambiando stas, podemos cambiar aqullas.
Por eso, ms que proponerte eliminar el estrs, lo que te proponemos
es "administrarlo". Para ello, lo primero que debes hacer es descubrir el
punto ptimo de tensin que toleras, sin llegar a destruirte. Es lo que en
el mundo del mar llaman nivel de flotacin: el nivel con el que todava puede
flotar un buque despus de haberlo cargado.
Tanto el sobre-estrs como el sub-estrs nos angustian. El sub-estrs lo hace
por el aburrimiento, la rutina, el ocio, la falta de inters por las actividades, y puede engendrar los mismos efectos que el sobre-estrs. As sucede,
por ejemplo, en los funcionarios con rutina tediosa, las amas de casa, los
nios que no hacen tareas ni deporte...
Y el sobre-estrs, por una presin excesiva sobre nuestro metabolismo o
resistencia psquica. Para curarlo, debes encontrar las causas verdaderas
que lo provocan. Existen cinco niveles de sobre-estrs, con una intensidad
creciente: 1er. nivel: simple curiosidad; 2 niveL la curiosidad, cuando
aumenta, se transforma en tensin; 3er. niveL la tensin se transforma en
reto; 4 niveL el reto se convierte en una tensin fuerte (estrs), que acarrea
una prdida de confianza en las propias posibilidades de solucin y hace
necesario pedir ayuda a los dems; 5 niveL el estrs se convierte en idea
fija y paralizante, en distrs.
Efectos y consecuencias del distrs. Alteracin de la funcin inmunolgica hasta el punto de que
puede acelerar la metstasis del cncer; aumento de la vulnerabilidad ante las infecciones virales;
aceleracin de la formacin de placa que conduce a la arterioesclerosis y a la coagulacin de la
sangre que provoca el infarto de miocardio y problemas cardiovasculares; ataques de epilepsia;
aceleracin del inicio de la diabetes de tipo 1y tipo 11, y desencadenamiento o empeoramiento de
los ataques de asma; alteracin del aparato gastrointestinal, ocasionando sntomas de la colitis
ulcerosa y de la inflamacin intestinal; dao al hipocampo del cerebro y, por tanto, a la memoria
con un estrs prolongado; mayor vulnerabilidad a las enfermedades infecciosas como resfriados,
gripes y he, pes en labios y genitales ...
(Me Even, Archivos de medicina interna, 1993)
Sugerencias para vacunarte contra el distrs

La respuesta del ser humano ante el estrs pasa por tres etapas: alarma)
resistenciad agotamiento. Pero recuerda que no todo el mundo se estresa de
la misma forma y por los mismos factores. Lo importante es identificar
el grado de tolerancia individual al estrs y detectar las seales de alarma, como insomnio, irritabilidad, disminucin en el rendimiento laboral,
deterioro en las relaciones interpersonales o aumento en el consumo
de alguna adiccin (tabaco, alcohol).
Para liberarte o vacunarte contra el distrs (sea sub o sobre-estrs) ten en
cuenta las siguientes sugerencias:
1. Duerme y descansa lo necesarioy lo suficiente para ti. Por lo general, las
horas reglamentarias y recomendables son ocho. El insomnio y las "trasnochadas" disminuyen las defensas, la inmunidad, con lo que se aumenta
la vulnerabilidad a la enfermedad, a la irritacin y al estrs.
Antes de dormir, practica una actividad relajante como leer, ducharte, or msica instrumental, ejercitar alguna tcnica de relajacin ... Esto
desacelera y desestresa al organismo. Nunca se te ocurra tomar estimulantes (cafena, caf ...) o somnferos y tranquilizantes: comenzars una
carrera sin fin.
Mantn hbitos sanos y regulares de sueo. Y, si puedes, duerme una
siesta (el "yoga hispano''). Sabes lo que hizo Churchill cuando le informaron sobre la derrota sufrida por sus tropas en Mers-El-Kebir y le preguntaron qu pensaba hacer? "Primero una siesta!' contest. Muchos
estudios han demostrado que la siesta es un equilibrador de tensiones,
una vacuna contra el estrs.
Tomad un descanso;
un campo que ha
reposado produce
una buena cosecha.
(Publio Ovdio)
Menos mal que siempre

viene luego la noche
para poner las cosas
en su sitio. (Rafael
Conte)
74
El humor es,
sencillamente, una
posicin frente a la vida.
(Wenceslao
Fernndez Flores)
El que re, dura.

(Robert Fulghum)
A nadie se le dio
veneno en risa.
(Flix Lope de Vega)
He aqu una frmula

de dos pasos para
controlar el estrs:
Paso 1: no te preocupes
por los detalles. Paso 2:
recuerda que todo
son detalles.
(Tony Robbins)
La edad que se querra

tener perjudica
la que se tiene.
(Daniel D'Arc)
Planifica descansos y cmplelos. Toma tus vacaciones, y hazlo para

descansar, no para realizar ms cosas, aunque sean diferentes.
2. Alimntate sanamente. Incluye en tu dieta frutas, verduras, productos lcteos y pocas harinas. Una buena dieta debe estar bien balanceada
entre los glcidos (pastas y papas), los lipidos (aceites) y las protenas
(carne, pescado, cereales).
3. El alcoho~ el t~ los picante~ el cigarro y las grasas son el mrjor amigo del estrs. Evtalos. Y, sobre todo, no los introduzcas en tus hijos y seguidores.
4. Ejerctate fsicamente. Practica diariamente alguna actividad deportiva sana (correr, caminar, correr en bicicleta, nadar...). El ejercicio libera
la endorfina, una sustancia que provoca sentimientos agradables. Aprende a liberarte del estrs mediante ejercicios y tcnicas, antes de que el estrs
te devore.
5. Sflexibley un poco menos autocrtico contigo mismo. Reconoce tus errores.
Evita culparte por ellos o pensar en ellos indefinidamente. Vvelos como
oportunidades para aprender. Desdramatiza los fracasos pensando sobre todo en los xitos. Haz que se te valore por lo que eres y no por lo
mucho que haces.
No te apegues rgidamente a unos principios estrictos. Si te molestas por todo, ests perdiendo tiempo, estresndote y dndole importancia a algo pasajero. Aprende a decir "no" cuando sea necesario.
6. Rete mucho. La risa es el mejor desestresador. Alivia el cuerpo y la
mente y permite que el cuerpo libere tensiones. Aprende a vivir con
sentido del humor. Relativiza las penas y las alegras. Divirtete sanamente todo lo que puedas: slo se vive una vez!
Crea un clima en el que todos puedan exteriorizar las emociones
intensas y comunicar las dificultades y problemas ... sin que teman ser
reprochados o descalificados.
7. Llvate siempre bien con los dems. La calidad de las relaciones interpersonales, adems de su nmero, es clave para aliviar el estrs. Busca
y procura siempre relaciones y amistades que sean optimistas y que
permitan encontrar en ellas un apoyo muy til. Al contrario, evita las
negativas, las pesimistas y las discusiones: tienen su precio.
8. Organzate. Agenda tu jornada: slo lo que puedas controlar en un
da. Evita los das de 35 horas. Si algo te desborda, djalo o delgalo.
Progrmate para llegar siempre a tiempo, por ser matemticamente
puntual. Eso te evitar mucho estrs y dolores de cabeza.
9. Toma decisiones oportunas y cambia de tarea cuando te sientas embotado o fatigado, o no encuentres la solucin a un problema.
1O. Relcijate menta/y fsicamente en el trabqjo. Tener una mente tranquila te

ayudar a ser creativo e innovador. Es tambin una fuente de poder
personal y de paz interior. Practica alguna tcnica de relajacin fsica,
emocional y mental: meditacin, contemplacin, oracin, yoga, taosmo,

zen, sufismo, ayuno, taichi ...
En la vida actual, y ms en un ambiente urbano y profesional,
tranquilizar la vida y la mente es un reto, s, pero no un imposible.
11. Durante el trabajo y las reuniones, tmate tiempo para descansar.
Aprende a hacer pausas y descansos al cabo de una hora u hora y media
mximo: una pausa de diez minutos para caminar, estirarte o pensar en
un lugar de recreo, en un amigo o en otra cosa placentera oxigena y
tranquiliza la me11te y te permite volver al trabajo con energas y lucidez
renovadas.
12. No te lleves trabqjo a casa. Trabajar una doble jornada mata a
cualquiera. As que olvdate del trabajo apenas salgas de l.
13. Evita en lo posible las situaciones que de antemano sabes que te producen tensin. Y aprende a aceptar los errores y los fracasos, as como la no
consecucin siempre de tus objetivos y expectativas. No eres persona
perfecta, sino fmita y limitada.
14. Y por ltimo, vive tu edad. Generalmente el paso de la adolescencia a la juventud, de la juventud a la adultez; el paso de la universidad a la
vida profesional y la llegada a los 40 o a la ancianidad, se vive mal. Es
fuente de tensiones y estrs. Son momentos de adaptacin y de balances.
Por qu no aprovechar estos momentos para empezar cada etapa con
ms fuerza y con energa renovada? Resstete al sndrome de Peter Pan,
"el nio que no quera crecer', para poder gozar continuamente de las etapas
sucesivas de tu vida.
Generalmente, la decadencia biolgica comienza a partir de los 25
aos. Este proceso es inevitable e irreversible. Est determinado por el
paso del tiempo. Pero se envejece a distinta velocidad debido a factores
genticos y ambientales como la nutricin, la contaminacin, el estrs,
la forma de vida y la calidad de los ideales. Por tanto, si quieres llegar a
una madurez saludable o a una vejez que no sea decrpita comienza a
combatirla a partir de los 25 aos, siendo un joven sano y saludable,
pletrico de grandes ideales: llegars a ser un adulto pleno y un viejo
saludable.
Para luchar contra la ansiedad y el estrs que provoca el paso de la
edad, proporcinate un ideal y llvala a cabo. "Nunca es tarde para hacer las
cosas bien". Para que tu vida tenga sentido, emprende, y hazlo durante
toda tu vida.
Cuando se es joven
de verdad, se es joven
para toda la vida.
(Pablo Picasso)
No se vuelve uno viejo

por haber vivido un
cierto nmero de aos.
Nos volvemos viejos
porque hemos
abandonado nuestros
ideales. Los aos
arrugan la piel;
renunciar a los ideales
arruga el alma.
(General Mac Arlhur)
Muchas personas no
cumplen los ochenta
porque intentan durante
demasiado tiempo
quedarse en
los cuarenta.
(Salvador Dal)
76
No vivas aprisa. El saber repartir las cosas es saberlas gozar. A muchos les sobra la vida y se les acaba
la felicidad; malogran los contentos, que no los gozan, y querran despus volver atrs cuando se
hallan tan adelante; postillones del vivir que, a ms del comn correr del tiempo, aaden ellos su
atropellamiento genial; querran devorar en un da lo que apenas podrn digerir en toda la vida;
viven adelantados en las felicidades, cmense los aos porvenir y, como van con tanta prisa, acaban
presto con todo. Aun en el querer saber, ha de haber modo, para no saber las cosas mal sabidas.
Son ms los das que las dichas. En el gozar, despacio; en el obrar, aprisa. Las hazaas, bien estn
hechas; los contentos, mal, acabados.
(Baltasar Gracin)
Cuestionario
1. Sabes cul es tu nivel de tolerancia respecto de tu estrs?
2. Cules son los elementos o factores que te hacen sentir estrs: la personalidad, el ambiente, la
competencia, las sustancias qumicas, la educacin, la alimentacin y el sueo desordenado?
3. Tienes "sobreestrs" o "subestrs"? "Eustrs" o "distrs"?
4. Conoces las verdaderas causas de tu ansiedad y agotamiento?
5. Tienes alguna manifestacin psquica, mental o fsica de esta tensin y agotamiento? Has
aprendido a "leerte"?
6. Qu mandamientos practicas del Declogo para vacunarse del estrs? Cules no?
7. Lo tienes en cuenta tambin para hacrselo aplicar a tus subordinados?
8. Sabes relajarte fsica, emocional e intelectualmente?
9. Tienes momentos y formas de descanso?
10. Equilibras los tiempos de descanso con los de trabajo?
11. Practicas la respiracin rtmica, honda, pausada y diafragmtica?
12. Vives aprisa, sin darte tiempo para gozar las cosas y disfrutarlas?
13. Vives bien tu edad, sea la que sea, o es fuente de tensiones, frustraciones y descontentos?
14. Tienes un ideal de vida y luchas por llevarlo a cabo?
15. Piensas que ya es tarde para emprender cosas nuevas, nuevas luchas?
16. Eres joven en espritu o ya envejeciste mentalmente?
Manejo de la autoridad,
del poder y don de mando
--------------------------------------El lder, persona equilibrada y rica emocionalmente, inteligente y con una

voluntad fuerte al servicio de una gran visin; tica y con sentido de
trascendencia, es el ser ms apto para ejercer de forma correcta la autoridad. Ya Aristteles document que para ser un buen gobernante es
condicin necesaria ser una buena persona. El resto de las habilidades
en ausencia de sta, da lugar a la forma de gobierno que llam tirana.
Cuando en sesiones de trabajo se pide completar esta frase: Mijefe es...
y despus Siyo fuera eljefe... generalmente a la primera se le pone todo lo
que a esa persona le falta (visin negativa de lo que no debe ser la autoridad), y a la segunda todo cuanto uno quisiera encontrar como ideal
(visin positiva en el manejo de la autoridad). T, cul es la que encarnas? Cmo la ejerces? Si realizaras el mismo ejercicio entre tus subordinados, qu opinaran sobre ti?
Generalmente nadie, ni siquiera los lderes natos, han nacido sabiendo
mandar. Tampoco nos lo han enseado en la escuela o universidad. Y
tener un ttulo profesional (ingeniero, profesor, abogado, arquitecto,
administrador, doctor...) no garantiza para nada el estar preparado para
ejercer la autoridad y manejar bien el poder.
La mejor forma como una persona se convierte en lder es sencillamente comportndose como tal; es decir, teniendo un proyecto, luchando denodadamente todos los das por alcanzarlo, comprometindose y
vivindolo con responsabilidad. El lder no espera a que los dems le
digan lo que tiene que hacer, porque si acta as, lo ms seguro es que
se muera sin que se lo hayan dicho. Simplemente lidera, guia.
De igual forma, la mejor forma como un lder aprende a ejercer bien
la autoridad es asumindola, ejercitndola. No espera a que se la otorguen: la tiene, la toma y la ejerce.
Para ser un buen

gobernante es
condicin necesaria
ser buena persona.
(Aristteles)
Si quieres conocer
a un hombre, dale poder.
(Confucio)
Difcil es conocer
la mente o el corazn
del mortal, mientras
no se prueba en
la cima del poder.
(Sfocles)
78
El poder desnuda
al hombre.
(Sfocles)
Reyes o dirigentes no
son los que llevan cetro,
sino los que saben
mandar.
(Scrates)
En el siglo XXI, todas

las personas en todos
los puestos de trabajo
y a cualquier nivel de
la empresa tendrn
acceso a informacin
ilimitada y, por tanto,
al poder.
(David T Kearns)
La autoridad, el poder del liderazgo es un proceso de aprendizaje,

un conjunto de atributos que surge, no de forma innata ni tampoco a partir de la autoridad o del poder formal que le dan, sino de la capacidad y
formacin que la persona adquiere para lograr que la gente escuche lo
que l propone, se convenza y lo siga.
Hasta hace poco, la autoridad se le otorgaba a quien saba hacer cosas
o tena conocimientos especializados y tcnicos, sin importar si tena
don de mando o no. Este criterio cre la creencia de que quien manda sabe
ms o es ms, y quien obedece es o tiene menos. As, durante aos, estos
"lderes" por conocimiento y experiencia intimidaron y amenazaron a sus
subordinados apabullndolos con su saber y hacer. Slo les interesaban
sus objetivos, los resultados y las cifras. De esta manera de pensar surgi
como consecuencia natural la autoridad autoritaria, militar, del jefe predominante durante siglos y, por contra, la pasividad, renuencia o indiferencia de los subordinados. Con esta concepcin hoy es imposible
mandar a gente tan preparada o ms que los mismos jefes; resulta difcil
formar buenos equipos, autnomos e interconectados, y es imposible
motivar, sensibilizar, comprometer, mistificar, ensear nuevos mtodos y dirigir bien.
Cada da existe menos distancia en la formacin e informacin entre
jefes y subordinados. Hoy, la gente est ms educada, ms informada.
Tiene una mayor conciencia de su dignidad e igualdad, as como de sus
derechos y deberes. Cmo ejercer la autoridad en este contexto? Con
liderazgo ms que con poder.
Hay lderes que todava hoy se complacen en ejercer la autoridad de
forma atropellada y totalitaria. Lo hacen porque el autoritarismo, la autocracia es gratificante para quien la practica, pues proporciona una
sensacin de sentirse indispensable y superior. Pero no se han dado cuenta de que resulta contraproducente en quienes lo sufren: se muestran sumisos aparentemente ante el jefe, pero vengativos por detrs alentando
resentimientos; se refugian en una obediencia ciega; informan slo de lo
positivo y esconden lo negativo para no despertar su enojo; lo adulan
felicitndole incluso por las peores aberraciones; actan con miedo, congelan el espritu de iniciativa y creatividad ... Jams confiarn y seguirn de
corazn a un jefe as. A la postre se quedar solo y sin la iniciativa y cooperacin de sus seguidores.
Se requiere un uso de la autoridad y del poder muy distinto del manejo tradicional. En efecto, la mayor educacin y conocimiento de la gente;
el surgimiento de la competencia global, la complejidad de las telecomunicaciones, el trabajo en red mediante la creciente tecnologa, la velocidad
de los cambios y de las transacciones han hecho desaparecer las jerarquas
y el poder de la posicin o puesto. En lugar de repetir el modelo au-
MANEJO DE LA AUTORIDAD, DEL PODER Y DON DE MANDO 79
tocrtico e impositivo del pasado, el lder autntico de hoy tendr que

dirigir inspirando y entusiasmando a sus subordinados con el poder de
una visin, dndoles empowermento poder, facultndolos y potencindolos
para tomar decisiones y responsabilidades en la direccin por la que todos deben marchar. Hoy, la preocupacin de un lder debe centrarse en
apoyar, servir, tratar con amabilidad, facilitar reuniones, discusiones para
motivar a los subordinados... Ms que poder, ha de tener autoridad.
Todava subsisten jefes de viejo cuo que piensan que su misin es
ordenar, mandar, decidir, indicar lo que se debe hacer, imponer criterios,
distribuir el trabajo y controlar y supervisar las tareas. No tienen mucho
futuro. Las funciones tradicionales de un jefe o director (planear, organizar,
dirigiry controlar) fueron aptas para otros tiempos, cuando los empleados
discernan y cuestionaban menos o casi nada, porque apenas tenan formacin. Hoy son insuficientes. Se necesita menos direccin (direccin,
autoridad, orientacin, control) y ms lidera:zy,o (dirigir a travs de la visin,
entusiasmo, convencimiento, ejemplo, facultacin, delegacin ...).
La gente de hoy espera que su lder sea un compaero ms; un orientador, que escuche a la gente, genere confianza, sea buen comunicador;
una persona que apoye, que motive, ayude, estimule y transmita seguridad. Slo as ser aceptado y amado como lder.
Es verdad que es ms fcil ser jefe o director que lder. Es ms fcil
dirigir o administrar que liderar. Pero si quieres ser verdadero lder, abandona el viejo esquema de ''planijicar, organizar, dirigiry controlar' como nicas tareas del lder. Esto lo hace un simple administrador o un gerente.
Descubre tu responsabilidad sagrada ante la vida de tantas personas;
desarrllalas, facltalas y djalas hacer. Tendrs autoridad ms que poder, porque influirs por tu visin, por tus valores, por tu competencia, por el ejemplo... y sers capaz de energizar a todos tus subordinados
para que pongan en juego todo su potencial humano.
Es ms fcil hacer
leyes que gobernar.
(Len To/sto)
Es ms seguro
obedecer que
dar rdenes.
(Toms de Kemps)
La administracin,
la organizacin y
el control cedern su
puesto ante un nuevo
dogma inegrado por
la visin, los valores y
por modelos mentales.
(B/1 O'Bran)
lPoder? lAutoritarismo? lAutoridad?

El Derecho romano haca ya una distincin muy clara entre la potestas y la
auctoritas. Poder(potestas) es la capacidad que tiene una persona para premiar
o castigar a otras personas. La fuerza que tiene para hacer cumplir sus
mandatos. En defmitiva, es la capacidad para manejar motivos extrnsecos en el comportamiento de otras personas. Autoridad (auctoritas), por
el contrario, es el poder que nace del prestigio, de la influencia de una
persona que merece tomarse como modelo y ejemplo, por su vala y
competencia personal.
80
Sea uno seor de s y

lo ser de los dems.
(Fernando el Catlico)
Quien nunca ha
aprendido a obedecer,
nunca ser un buen
comandante.
(Aristteles)
No es la forma
de gobierno lo que
constituye la felicidad
de una nacin, sino
las virtudes de los jefes
y de los magistrados.
(Aristteles)
Ordinariamente no siempre nos resulta fcil establecer la diferencia

entre podery autoridad. S est mucho ms clara la distincin entre autoridad
y autoritarismo: aqu no hay confusin. Para marcar bien las distancias entre
un concepto y otro, vamos a analizar su origen, finalidad, forma de usarse
y efectos. Al final nos quedar una visin ms clara de estos trminos.
Veamos el origen. El poder generalmente es arrebatado; la autoridad,
merecida, asentada en los propios mritos y otorgada por la gente. El
poder se adquiere por decreto o usurpacin; la autoridad hay que ganarla y merecerla.
Finalidad. El poder busca su propio bien, ser servido. La autoridad,
servir, el bien de los subordinados.
Forma de usarse. El poder y el autoritarismo vencen; la autoridad
convence. El poder obliga a la gente a hacer las cosas; utiliza el mismo
poder para que la gente tenga que hacer las cosas; la autoridad invierte
todos sus recursos y ganas, su mismo poder para que la gente quiera
hacerlas.
Efectos. La autoridad conquista la voluntad de la gente; el poder,
subyuga. De la autoridad se derivan el respeto y la lealtad de los seguidores. Del poder, el terror, la amenaza, el odio y el falso respeto de los
seguidores.
Visin. El poder tiene ms bien una visin negativa. La autoridad,
positiva. Cualquier uso no irracional, no autodestructivo del poder por
parte de una persona implica la generacin de autoridad.
De una buena autoridad surge poder, pero no todo poder est revestido
de autoridad. En otras palabras: un lder con autoridad siempre tendr
poder. Pero un lder con poder, no necesariamente tendr autoridad. Todo lder tiene un cierto grado tanto de poder como de autoridad: puede dar
retribuciones o despedir a su personal, mimar o castigar (poder), y puede
tambin hacer que sus subordinados le tengan confianza porque sus
mandatos son adecuados y acertados y vale la pena cumplir (autoridad).
La calidad de un buen lder se mide por la cantidad de poder que necesita para que sus rdenes se cumplan. Si tiene muy poca autoridad nadie le
har caso, a menos que tenga y haga uso de un gran poder. Pero si goza de
gran autoridad, no necesitar ejercer el poder para que sus rdenes se sigan.
Poder
Tenemos varios tipos de poder.

a) Elpoder coercitivo o de coaccin. Se basa en la coercin fsica (a la fuerza)
o psicolgica (amenaza de despido, castigo, sancin ...) y, por tanto, en el
temor. Como sqy ms fuerte que t) sqy capaz de vencerte. Los subordinados
constatan que la consecuencia de no estar de acuerdo con las acciones,

teoras, actitudes e indicaciones del superior es el castigo, la amenaza de
despido o la sancin. Se pueden imponer acciones si se tiene suficiente
poder para ello, pero lo que no se pueden imponer son las intenciones
de las personas.
La coaccin es un mal mtodo a la hora de ejercer el poder, de motivar a la gente, pues conlleva en s mismo su desgaste. Incuba un rencor
que se traducir en deficiencia, errores, ausentismo, venganzas, renuncia ... Puesto que su finalidad es atacar o herir, su compensacin inmediata
es el boicot o sabotaje. Lleva en s mismo el cncer de su destruccin.
b) Poderporrecompensa. Es lo opuesto al poder coactivo. "Si no lo quieres
hacerpormiedo) haifo almenospor inters". El subordinado percibe que el cumplimiento de los deseos de su jefe lo llevan a recompensas positivas, materiales o psicolgicas.
Esta forma de ejercer el poder es efmera. Una vez lograda la recompensa, desciende la motivacin. Y se necesita una cadena ininterrumpida de recompensas. Se corre el riesgo de convertir a los seguidores en
autnticos mercenarios.
e) Poder de riferencia o de influencia. Se es lder por los contactos y relaciones que se tienen en la vida, pero no son la panacea para influir en los
dems. Slo son un buen facilitador.
d) Poder de especializacin. Deriva de los mritos propios del lder, por
sus conocimientos en alguna especialidad, por su capacidad o talento.
e) Poder de experiencia. Es el derivado de la experiencia, pericia, conocimiento, habilidad. Estas cualidades ganan el respeto y la admiracin
de compaeros y subordinados.
f) Poder legtimo. Este tipo de poder deriva de la posicin de un jefe en
la jerarqua de la institucin. Por ejemplo, el presidente de una organizacin tiene ms poder legtimo que el vicepresidente o que un empleado
operativo.
g) Poder traniformador. Radica en la capacidad de ser o de hacer algo, en
la energa vital para elegir y decidir. A este lder se le sigue por su credibilidad, talento e integridad. Y se le admira por sus rasgos personales. El
seguidor se deja influir a causa de esta admiracin. Su visin enamora y cautiva; su capacidad hace soar; sus palabras concuerdan con los
hechos; su facilidad de comunicacin persuade y convence.
En realidad, lo ms importante no es el tipo o cantidad de poder que
se tiene, sino cmo se usa el que se tiene.
Umites del poder
El poder tiene sus lmites: intrnsecos unos y extrnsecos otros. Reconocerlos y tenerlos siempre presentes a la hora de su ejercicio es signo de
Es un extrao propsito
perseguir el poder y
perder la libertad.
(Francis Bacon)
El poderes
la prueba del hombre.
(Proverbio griego)
Triste suerte la del

gobierno al que nadie
acusa en pblico,
porque todos le
acusarn en secreto!
(Ade/ardo Lpez
de Aya/a)
El poder es el mayor
enemigo de su dueo.
(Proverbio chino)
82
El poder tiende a
corromper, y el poder
absoluto corrompe
absolutamente. Los
hombres poderosos
son casi siempre
malas personas.
(Lord Acton)
Queris conocer a un
hombre? Revestidle
de un gran poder.
(Plutarco)
Dad todo el poder al

hombre ms virtuoso
que exista; pronto
le veris cambiar
de actitud.
(Herodoto)
cierta madurez, aunque los eglatras y los ebrios de poder nunca los
reconocern.
Entre los lmites intrnsecos est el hecho de que el poder no puede crear
ni cambiar la realidad a su antojo. Sin embargo, con frecuencia quien lo
absolutiza, parte del supuesto implcito de que el poder es capaz de
conseguir todo lo que quiera, de que puede configurar la realidad a su
antojo y mejor satisfaga sus deseos. Cuentan que en una campaa poltica, un candidato eglatra y ebrio de poder, en un arrebato de demagogia
prometi construir un puente en una aldea miserable. Cuando uno de sus
asistentes se le acerc para "soplarle" que en el pueblo no haba ro, rugi
todava ms enardecido: - Pues yo les pondr tambin el ro! El poder
omnmodo cree que puede todo. sta es una concepcin cuando menos
utpica y absolutamente irreal del poder.
Y entre sus lmites extrnsecos est el hecho de que el poder por s solo
y en s mismo no controla nada. Necesita paralelamente de un sistema de
control y de coaccin. Es verdad que la coaccin externa influye en el
comportamiento de las personas para conseguir que stas se adapten a
las necesidades o conveniencias del poder. Es cierto que suministra los
estmulos externos para obligar a una persona a que haga algo. Tambin,
que hace marchar las organizaciones forzando los acuerdos, y que es un
medio a travs del cual se pueden resolver conflictos de intereses ... pero
slo lo hace externamente. Si no va acompaado de un sistema de sanciones y castigos que se ejecute, la coaccin ni siquiera es eficaz, pues la
gente termina confirmando que "perro ladrador, poco mordedor".
Adems, nunca puede influir en la libertad interna de las personas.
A pesar de ello, muchos lderes viven hipnotizados por el poder. Lo
idolatran y lo sirven servilmente. Cifran su influencia sobre los dems en
sus habilidades, estatus, jerarqua, ttulos, nombramiento, puesto, dinero,
informacin, influencias, riqueza y posesiones, que apuntalan con un
sistema coactivo. Tienen poder, pero no autoridad. Y no pasar mucho
tiempo sin que lo pierdan.
Autoritarismo
Todo aquello que

sofoca la individualidad,
sea cualquiera el
nombre que se le d,
es despotismo.
(John Stuart Mil/)
El autoritarismo es la forma ms negativa de usar el poder. Consiste en un

sistema que exige la sumisin incondicional a la autoridad. El manejo del
poder arbitrario sobre los dems es su esencia. Con l, una persona puede determinar el destino de otra y no hay apelacin posible.
Se caracteriza por aprovecharse de las ventajas del cargo, huyendo
de su servidumbre; por situarse al fin!, en una situacin de privilegio, que
permita vivir cmodamente, con ostentacin, fausto, magnificencia, y
preferentemente sin hacer nada.
El autoritario logra su autoridad haciendo temblar a quienes le rodean, descargando en ellos los sinsabores de que antes fue vctima. Ms
an, les hace sufrir sus berrinches o los altibajos de su humor.
El autoritarismo se regodea en la reprensin. Se manifiesta con gestos, amenazas, presiones desbordadas, coacciones, sorpresas y abusos de
poder. Estas conductas son resultado de un carcter y de un temperamento dbiles. Ser autoritario y ser dbil casi es lo mismo.
El temor (hacer las cosas por miedo) no es un buen sntoma de motivacin y una buena forma de ejercer la autoridad. Una persona que
constantemente se ve amenazada, acumula rencor y venganza, los cuales
se traducirn despus en deficiencias, errores, ausentismo, soberbia, baja calidad; es decir, atacar o huir. El poder -basado en la coercin
lleva en s mismo el virus de su propia destruccin.
Autoridad
La autoridad es la capacidad que tiene una persona para que sus rdenes
sean aceptadas sin que necesite coaccionar de ningn modo a sus subordinados. Por qu? Porque apela eficazmente y de distintos modos a
las motivaciones trascendentes de otras personas. La autoridad se basa en
la libre aceptacin, por parte de quienes obedecen, de las rdenes que
formula quien est revestido de autoridad. No avasalla ni obliga, sino
que propone y deja crecer, permite crecer en libertad. Tiene "crdito";
es decir, no tiene que dar explicaciones, porque su palabra, su honestidad
e integridad son suficiente argumento de convencimiento. La ejemplaridad, la honestidad y la congruencia de un lder son el nico medio para
alcanzar la autoridad.
Slo la autoridad hace que alguien sea obedecido en sentido estricto, porque en rigor, "obedecer' significa "querer lo que otra persona quiere
y porque esa otra persona lo quiere". "Obedecer' no significa "hacer lo que
otra persona quiere porque uno tiene poder coactivo para imponer su
voluntad".
En un pueblo o institucin, auton"dad es tambin la potestad que establece su Constitucin o Carta Magna para que lo rija y gobierne, ya
dictando leyes, ya hacindolas observar, ya administrando justicia. En
este caso, la autoridad es el poder que las personas dan a quienes les dirigen. Es un signo de reconocimiento de la calidad de un lder por parte
de quienes estn bajo su mando.
En sntesis, la verdadera autoridad convierte en propia la tarea encomendada, poniendo en ella todo el inters y, por tanto, marcha por
delante de sus colaboradores con el ejemplo a la hora de los problemas
y dificultades. Oye, prev, organiza, acta, sirve... Lucha por los intereses
Un pas gobernado
por un dspota es
un cono invertido.
(Samuel Johnson)
Un gobierno que es lo
suficientemente grande
para darte todo lo que
quieres, lo es tambin
para quitarte todo
lo que tienes.
A todos se nos
asciende hasta el nivel
en que demostramos
nuestra incompetencia.
(Principio de Peter)
Aprecia siempre
lo que te destaca,
porque si se te va,
qu fastidioso sers!
(Bette Mid/er)
84
Los lderes se estn

divorciando de la
autoridad formal, porque
las organizaciones se
estn convirtiendo en
redes descentralizadas,
en vez de ser entidades
jerarquizadas y de
poder, porque menos
gente puede dominarlo
y controlarlo todo.
(Robert Rich)
Slo es digno de
su poder el que lo
justifica da a da.
(Dag Hammarskjold)
Gracias, Seor, porque

no soy rueda del poder,
porque soy uno de los
que l aplasta!
(Rabindranath Tagore)
de los subordinados, que es una de las formas ms fecundas de luchar por

los intereses de la institucin. Se integra en el grupo de personas que se
le han confiado como colaboradores. Crea un ambiente de confianza en
el propio equipo de trabajo, y de armona y colaboracin con los ajenos.
Diversas formas de ejercer la autoridad

Tenemos diversas formas de ejercer la autoridad, dependiendo de su
origen. Est la autoridad funciona4 que es la propia del poder institucional
de un Estado u organizacin. Puede ser elegida por votacin (legtima),
impuesta o autoimpuesta por un golpe de timn (ilegtima). Est tambin
la autoridad basada en la influencia, que es la derivada de los "contactos"
o "enchufes" influyentes: "no la tengo en m mismo: me la presta quien
me da cobijo y sombra". La autoridad emprendedora es otro tipo: aqu, la
autoridad surge del hecho de innovar y emprender proyectos y acciones
que nadie se ha atrevido a realizar antes. Tenemos, adems, la autoridad
basada en la competencia o experiencia. Es limitada, porque se reduce slo al
campo de competencia. La basada en la sancin y en la recompensa es otra
forma de autoridad: llega hasta donde alcanza esta forma de manipulacin. Y, por ltimo, est la autoridad natural o carismtica, que es la que surge de la integridad, competencia, ejemplaridad: del ser ntegro, integrado
e integral.
El lder, ms que imposicin y coaccin, lo que necesita es ejercer la
autoridad que da el consenso, la persuasin, razn, cortesa, paciencia, alta
tolerancia y respeto por las opiniones ajenas, as como la flexibilidad
para cambiar su punto de vista si es necesario y razonable.
La autoridad de un buen lder se basa en crear y comunicar un proyecto capaz de entusiasmar a las personas y en desarrollar sus capacidades para convertirlas en competentes y capaces.
Contradicciones y paradojas de la autoridad

Valer por s mismo o valerse de los propios ttulos
y jerarquas para ser creble?
La investidura no basta
para dar autoridad
a una persona.
Presumir el ttulo profesional o el nombramiento jerrquico para hacerse

obedecer es el signo exterior por excelencia de que se quiere compensar
una autoridad que se teme no poseer lo suficiente. Exhibir as los ttulos
es como interpretar un mal personaje. Ms vale ser uno mismo.
La organizacin tradicional se caracterizaba por subrayar los puestos

y los ttulos para respaldar la autoridad y el poder, el control y el mando.
Hoy, ya no es as. En la actualidad, tener un ttulo o puesto administrativo
no implica automticamente tener liderazgo. Del hecho de ser director
o jefe no se infiere automticamente que se sea lder. Muchos directores
y gerentes "de organigrama" tienen poca o nula capacidad de liderazgo,
al tiempo que muchos lderes no encajan en los puestos directivos o administrativos del organigrama. El liderazgo es una parte de la direccin,
pero no el todo de ella. Y, al revs, la direccin es un rasgo del liderazgo, pero no todo el liderazgo.
Los nombramientos y los ttulos jerrquicos pueden recibir trato preferencial, sueldos ms altos y otros privilegios de rango, pero eso no
significa que ejerzan una influencia y autoridad verdadera sobre los dems; que sean lderes.
No identifiques, pues, posicin y ttulo con liderazgo. La gente distingue con claridad entre quin es de verdad un lder y quin se limita slo
a ocupar un puesto de direccin. El verdadero liderazgo se est divorciando cada vez ms del puesto y de los ttulos.
A medida que la gente sabe ms, est ms preparada y se intercomunica ms a travs de los medios electrnicos, las jerarquas y los nombramientos oficiales van cayendo. Hoy la gente trabaja interconectada en
red, con colaboracin, conjuntamente en pequeos equipos, autnomos
y casi sin jerarquas.
Por otro lado, la gente cree ms en su propio valor. Se impresiona y se
intimida cada vez menos ante los jefes por el slo hecho de que tengan
una autoridad derivada del puesto o del ttulo. Para que pueda contribuir, la gente necesita ser valorada y tratada como persona nica.
El puesto y el ttulo oficial se otorgan desde arriba, mientras que el
autntico liderazgo se gana desde abajo. Cuanto ms alto sea tu puesto,
ms sencillo debes ser. La grandeza de un lder se mide por su humildad
y sencillez. Este es el valor real de una persona.
Ejerce tu liderazgo, no con mentalidad arcaica, sino con ms cualidades modernas: confianza, cuidado, mejor comunicacin, empowerment
y mayor entusiasmo con la visin.
Los ttulos no sirven

de nada para la
posteridad: el nombre
de un hombre que
ha hecho grandes
cosas impone ms
respeto que todos
los eptetos.
(Fram;ois Marie
Arouet Voltaire)
Prestar un servicio o situarse en una situacin cmoda

de privilegios?
La medida de un
hombre no est en el
nmero de sirvientes
que tiene, sino en el
nmero de personas
a las que l sirve.
(Paul D. Moody)
Por muchas y diversas razones, la gente quiere el poder y todo lo que

conlleva: la categora y la seguridad, la megalomana y la autoridad, el
dinero, el honor, el prestigio y muchas ventajas personales.
El hombre es un animal
que se alimenta
de adulaciones.
(William Hazlitt)
Debemos deslindar
el verdadero liderazgo
de la posicin.
Los cntaros,
cuanto ms vacos,
ms ruido hacen.
(Alfonso X el Sabio)
86
No soy vuestro amo,

sino vuestro sirviente.
(Lech Walesa)
Las grandes almas

son como las nubes:
recogen para verter.
(Kalidasa, poeta hind)
Un gran hombre
est dispuesto
a ser pequeo.
(Ra/ph Waldo Emerson)
El verdadero liderazgo
no se cifra en la
posicin, el poder o
la autoridad, sino en la
capacidad de servicio.
Los privilegios
arriesgarn siempre su
completa destruccin
antes que ceder una
parte de sus privilegios.
(John Kenneth
Ga/braith)
Nadie puede ser

verdaderamente
rico si sus vecinos
son pobres.
(John F Kennedy)
Muchos buscan el liderazgo por el poder que comporta. Poca gente lo

quiere pory para servir. Y, sin embargo, la esencia de la autoridad significa
servir, busca servir; el poder, ser servido. De igual manera, el verdadero
liderazgo est en el servicio a los dems; sirve y da respuesta a los anhelos,
esperanzas y necesidades de la gente. Gana autoridad cuando sirve y satisface las necesidades de la gente.
El viejo estilo de autoridad era: "asciende en la jerarqua, consguete un alto
nombramiento, rodate de muchasprestaciones como secretaria, chrfer, una rificina ms
cmoday amplia; renete de muchos subordinados a los que tengas que ordenary dar
instrucciones para que te hagan la tarea, cobra mucho dinero y drfjate lisotij"eary
caravanear. .. " Este viejo estilo de ejercer la autoridad y el poder no reproduce el verdadero liderazgo. Nunca lo ha hecho, y menos todava hoy.
Hoy la autoridad se gana sirviendo, satisfaciendo las expectativas y
necesidades de la gente. Se es verdadero lder cuando se sirve y responde
a sus esperanzas y necesidades, en todos los mbitos y circunstancias;
cuando se va por la vida respondindose siempre estas preguntas: "Qu
ms puedo hacer por los dems? Qu dones tengo en m que pueday deba poner al
servicio de los dems?'
Una buena parte de los pseudolderes de hoy se aprovechan de su liderazgo en beneficio propio; se sirven, en lugar de servir. Por eso hay tan
pocos que realmente valgan la pena y construyan el mundo o lo hagan un
poquito mejor.
A lo largo de la historia -y tenemos ejemplos muy vivos en los aos
recientes-, quienes no han respetado y servido a sus seguidores, a la
larga han destruido al hombre, a sus organizaciones y hasta sus pases.
Conviene, pues, que entiendas bien la esencia del liderazgo y de la
autoridad: no es estatus o posicin social; es servicio y compromiso.
Lder no es quien tiene los mejores nombramientos, la oficina ms grande
o el sueldo ms alto, junto con otras suculentas prestaciones. Lder es
quien sirve.
Si quieres llegar a serlo, debes servir; servir a los seguidores, empleados, clientes y a las personas con las que tratas. Servir tambin y fundamentalmente a tus subordinados. Tienes que prestar el mejor servicio
a los clientes de fuera a travs del mejor servicio a tus empleados de dentro, pues no se puede prestar un excelente servicio hacia fuera con colaboradores descontentos e inconformes.
De qu otras formas puedes servir, ojo!, sin ser servil, paternalista,
"misionero", complaciente y suplantar la responsabilidad personal e intransferible de cada persona? Somtete a la disciplina de un horario, con
dedicacin, atencin ... con sacrificio personal, desvelos, donacin del
propio tiempo y entrega de ti mismo. Para ello, debes descubrir en cada
subordinado la suprema dignidad de la persona, y ayudarle a enriquecerla.
Preocpate sinceramente por los dems, dirigindolos y animndolos para que den de s todo el potencial que llevan dentro. Sacrifica tu
propio tiempo, gustos, energas, dinero y hasta la propia vida. Recuerda
que mandar y ser lder significan motivar, capacitar, reconocer, orientar,
dar seguridad, ser ejemplo...
El lder que ama lo que hace y que ama y sirve a sus seguidores, ser
a su vez amado por ellos, y esto le permitir lograr las metas propuestas.
Es lder slo la persona que supera el instinto de explotar a los dems y
de acumular beneficios slo para l.
Una vez terminado

el juego, el rey y
el pen vuelven
a una misma caja.
(Proverbio italiano)
Mandar a ciegas o primero escuchar... y despus actuar?
En las organizaciones jerrquicas y piramidales, los directivos imparten

rdenes y los subordinados las cumplen. Pero impartir rdenes no equivale a ejercer el control y cumplir los objetivos. Este estilo de direccin
y de liderazgo, meramente autocrtico y de control, desaparecer porque no sirve para liderar a la gente.
Los subordinados de hoy quieren tener voz y ser tratados como personas. Ya no desean seguir con obediencia ciega lo que el "jefe" les ordena que hagan. Quieren tener su papel consciente y libre en la institucin
en la que trabajan. Quieren que su voz sea escuchada y sus sentimientos
tomados en cuenta.
Por tanto, a la hora de mandar y dirigir, busca datos e informacin
completos. Considera e involucra a tus colaboradores. Escucha, pues
cuantas ms voces escuches, ms fuerte y acertado sers.
No te precipites. Slo el dominio de ti mismo te conducir al correcto ejercicio de la autoridad. No te dejes arrastrar por las circunstancias
presionantes del momento. Estudia los sentimientos y la disposicin de
tus subordinados antes de ordenarles, para elegir el mejor modo y el
momento ms oportuno. Adems del enfoque lgico y racional, ten en
cuenta tambin los sentimientos, los valores ticos, el sentido de trascendencia, junto con los intereses legtimos y egostas de las personas.
Bien sabemos que la armona perfecta no es natural ni comn en este
mundo. Pero te ahorrars muchos conflictos procediendo as, y ganars
con mayor facilidad la voluntad y el compromiso de tus seguidores.
Si quieres que te
escuchen, tienes
que pasar mucho
tiempo escuchando.
(Marge Piercy)
Hay que escuchar

mucho y hablar
poco para gobernar
bien un Estado.
(Cardenal Richelieu)
Slo se ve bien con

el corazn. (Antoine
de Saint-Exupery)
Hacerse querer o respetar y temer?
El poder es una alquimia sutil entre distancia y proximidad, entre respeto

y amor. Si privilegias demasiado el primer aspecto, te arriesgas a caer en
el autoritarismo, y si te excedes en el segundo, en la demagogia.
Cuantas ms razones
tengas menos
gritos necesitas.
(Proverbio popular)
88
La fuerza del lder est

en sus seguidores
cuando lo aman.
(Ammonio Saccas)
Exagerar la fuerza es
descubrir la debilidad.
(Madame Girardin)
Para ser amado,

s amable.
(Publio Ovidio Nasn)
Peligrosos son los

grandes hombres
de los que uno
no se puede rer.
(Giovanni Guareschi)
Que me odien, con tal

de que me teman.
(Lucio Accio)
Por dnde comenzar? Debes procurar primero hacerte respetar,

luego hacerte querer. Pero ambas cosas con moderacin. Para conseguirlo, salva estos dos escollos: la proximidad y la distancia. Ambos amenazan
con desmotivar a tus colaboradores.
La autoridad que se aprecia y se respeta, se origina en el talento, en la
integridad, en la capacidad para desarrollar confianza y honestidad, en la
integracin de equipos de trabajo con empowerment, en las buenas y sanas
relaciones interpersonales.
Logrado esto, ya puedes buscar hacerte querer. Pero ten en cuenta que
liderazgo no es popularidad. Muchas veces se escogen lderes basndose
en la popularidad del momento, independientemente de su habilidad
para concebir ideales y guiar a las personas. Esto es tener poca visin. A
la vuelta de la esquina o al cabo de unos aos, este tipo de personas se comportan de forma deshonesta, son ineptos e interesados, o hasta llegan a
tomar decisiones equivocadas con el fin de mantener todava su popularidad en las encuestas.
El aprecio y la estima basados en la recompensa (incentivos, hacer
las cosas por inters), tampoco es el camino ideal para hacerse querer. Es
efmero, pues logrado el incentivo o la recompensa, se acaba el inters y
el aprecio. Ms an, con frecuencia se entra en una escala interminable
de incentivos, hasta correr el riesgo de convertir a los seguidores en mercenarios. La gente slo seguir al lder y har las cosas que le proponga
por su propio inters.
Si quieres liderar gente, gnatela y obtn su confianza, de manera que
quieran estar contigo y apoyarte. Y recuerda que el respeto y la aceptacin
de tus subordinados no se ganan automticamente.
Puedes tener mucho poder o ser un gran experto en tu campo profesional, pero si no te ganas la confianza de tus seguidores, esto te socavar
tu capacidad de dirigir y tu autoridad.
No existe nada ms frgil que la confianza en otra persona. Hay que
conquistarla. No hay atajos. Hay que merecerla da tras da, y a lo largo de
muchos aos. Pero puede perderse por un descuido, en un solo da. Y a
veces jams se vuelve a ganar.
Slo si una persona inspira confianza en sus intenciones y en su capacidad tiene autoridad. La confianza en las intenciones de quien manda es
fundamental para dar origen a la autoridad. Cuando una persona sabe que
su propio bien no es indiferente para el lder, entonces se da el fundamento para reconocer la autoridad de ste sobre temas que afectan a ambos.
Pero tambin es imprescindible la confianza en la capacidad y talento del
lder, para decidir de modo adecuado. Ahora bien, esta confianza en la
capacidad sin la confianza en las intenciones, no slo no puede ser fundamento de la autoridad, sino todo lo contrario. En efecto, es mucho ms
de temer una persona competente y talentosa, si sus intenciones son

malas, que una incompetente con esas mismas intenciones.
Cmo se gana y se conserva la confianza y el respeto? Con integridad,
respeto, sin jugar con las personas, sin utilizarlas en beneficio propio.
La moderacin es
la mejor virtud para
gobernar a los hombres
y servir al cielo.
(Lao Ts)
Transigir o reprender sin dilacin y con energa

cuando sea necesario?
Los subordinados siempre estn pendientes de cmo los trata su jefe,

sobre todo en los momentos crticos. Y reaccionan en consecuencia.
Por tanto, a la hora de llamar la atencin o amonestar, s rgido en los
principios, pero flexible en los mtodos y formas de hacer las cosas
(suaviterin forma,fortiterin re, como decan los romanos). Respeta a la persona, pero rechaza la accin. Condena elpecado, pero no alpecador, segn la
sentencia evanglica. Tira el agua sucia de la baera, pero no arrqjes al beb.
D lo que tienes que decir sin desfigurar. Dlo cuando lo tienes que decir.
Dlo como lo tienes que decir: con calma, brevedad, sin paliativos. Dlo en
donde lo tienes que decir: escoge el lugar ms oportuno y estratgico para
que el efecto sea totalmente positivo.
Da reglas de juego y contrlate. Mantnte dueo de ti mismo. No
"saltes ni despotriques" ante el menor fallo. Evita el espritu de revancha
o de venganza. Ignora, igualmente, el miedo, la ansiedad y las preocupaciones. Son un arma capaz de destruirte si te quedas con la reprensin,
o de enturbiar las relaciones interpersonales.
Felicita de forma efusiva y entusiasta cuando sea necesario. Recompensa de mil maneras. Pero nunca mezcles reconocimiento positivo con
negativo. Generalmente no resulta eficaz ninguno de los dos.
Concluye siempre con una palabra de aliento. Mantn, particularmente en estas circunstancias, un rostro sosegado y tranquilo. Ten sentido del
humor. Esto supone, adems de mantenerte joven de corazn y de mente,
ponerle un poco de condimento distensivo a la llamada de atencin.
En una palabra, ten profundo respeto por la persona. S consciente de
que la gente tiene un enorme valor y una infinita dignidad, de que quiere
hacer un trabajo estupendo y es capaz de hacerlo, aunque a veces se equivoque. Manifistalo escuchndola, guindola, interesndote por ella,
entrenndola, orientndola, y cuidndola de la mejor manera posible.
Exigir obediencia a ciegas, o dar explicaciones y razonar?
Durante gran parte de la historia de la humanidad y hasta comienzos del

siglo XX, se mandaba a la gente para que actuara como esclavo o como
Cometer un error ya
es suficiente castigo.
(John Rol/uvagen)
Tom Watson respondi

as a un ejecutivo de
IBM, tras un error que
cost diez millones
de dlares:
-Supongo que quiere
mi dimisin.
-Est loco?!
Acabamos de gastar
1O millones en educarlo.
Yo elogio con voz alta;

culpo con voz baja.
(Catalina 11, emperatriz
de Rusia)
El buen pastor
esquila las ovejas,
pero no las devora.
(Suetonio)
90
Cuando un lobo se
empea en tener razn,
pobres corderos.
(Esopo)
Las revoluciones
no se hacen por
menudencias,
pero nacen
por menudencias.
(Aristteles)
Manda el que puede y

obedece el que quiere.
(Alejandro Manzoni)
mqu.!na, porque se le consideraba poco menos que eso ifuerza de trabqjo)

o provista de una madurez intelectual infantil, cuando no animal. Por ello,
los lideres del antiguo estilo solamente gritaban rdenes, criticaban a
todos y los mantenan intimidados. Ves la influencia de las ideas y de la
concepcin antropolgica? Como me veo, te veo; como te veo, te trato;y como te
trato, en eso te convierto otepervierto. El mundo ha cambiado y est cambiando.
Hoy, los lideres que quieran tener xito en el ejercicio de su autoridad
tienen que integrar la motivacin y el convencimiento, basados en el poder de influencia y convencimiento que da la misin, visin, confianza,
cuidado, delegacin, facultacin, informacin y mejor comunicacin
con su gente.
Los subordinados, colaboradores o trabajadores son personas, con
inteligencia y libertad, sentido de la tica y de la trascendencia, y como a
tales se les debe tratar y respetar. No son mquinas ni nmeros; mucho
menos, esclavos. Sin embargo, todava quedan algunos resabios. En el
ejrcito, en algunas pequeas empresas y en determinadas instituciones
sectarizadas y mistricas, el uniforme, el pelo corto, las normas y reglamentos rgidos, la obediencia ciega ... tienen como fmalidad anular la
razn y apagar la necesidad de independencia, autonoma y afecto,
como forma de perder la identidad y transformarse en parte de una masa
que obedece ciegamente las rdenes. Aqu se practica todava el viejo
patrn de autoridad. Es normal que en este viejo esquema, sus dirigentes, de estilo militar, estn acostumbrados a pronunciar rdenes, criticar
y corregir a todos, para que sus subordinados acaten ciegamente sus directrices.
Si trabajas con gente poco formada o preparada, este estilo puede
resultar hasta cierto punto efectivo; pero si lo haces con gente capaz, es
completamente ineficaz. La gente preparada no acepta la autoridad de
cuo militar porque se da cuenta de que la limita, desprecia y minimiza.
El "aqu estn las rdenes; qectalal' es un estilo restrictivo y limitante de la
iniciativa y de la libertad. El excesivo control lleva a que la gente se limite
al puro cumplimiento de los proyectos y a nada ms; es decir, a una actitud de indiferencia y apata, cuando no de venganza solapada.
Hoy ya no es suficiente dar una orden, asignar un trabajo y exigir una
obediencia y ejecucin a ciegas. Los colaboradores o subordinados exigen
razones, quieren entender cmo encaja su tarea dentro del engranaje general de la organizacin.
N o es posible ya ordenar a los subordinados o colaboradores que sigan
las rdenes del jefe. Los lideres y las organizaciones que llevan la delantera son las que descubren todos los das cmo aprovechar el entusiasmo
y la capacidad de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Estimar a los subordinados o subestimarlos y menospreciarlos?
Con frecuencia la persona parte de prejuicios al ver y tratar a los dems.

Tenemos una inclinacin especial hacia el prejuicio y descalificacin de
los otros. Y como todo prejuicio lleva a poner etiquetas, sentenciamos o
condenamos antes de conocer a la gente, la descalificamos ...
Ellider verdadero, antes de prejuzgar, se esfuerza por conocer profundamente a sus seguidores, sus fortalezas y debilidades, sus sentimientos e intef'::iones. Y antes de criticarlos, se convierte en un impulsor y formador de la persona, de sus potencialidades. Trata a cada uno
como nico y especial, individual e importante. Sabe que no hay nada
ms injusto que tratar igual a los desiguales. Hace sentir especial e importante a su gente.
No te creas tan grande

que te parezcan
pequeos los dems.
(Confucio)
Sbete, Sancho,
que no es un hombre
ms que otro si no
hace ms que otro.
(Miguel de Cervantes)
Mandar desde fuera, o implicarse con sus seguidores?
Ellider que se mantiene alejado de sus seguidores y de su ambiente, difcilmente entender lo que pasa y los conflictos y problemas con los que
viven. Ser sujeto fcil de malos informes y malas interpretaciones. Esta
distancia se reflejar en su incapacidad para guiar y tomar decisiones.
Estar cerca e involucrado con su gente, adems de corregir estas
deficiencias, permite tomar las decisiones adecuadas. Le dar tambin
mayor credibilidad, porque podr argumentar con su testimonio y
ejemplo, guiar y motivar de cerca a su gente.
A todos iguala la
ceniza. Nacimos
desiguales, pero
morimos iguales.
(Lucio Anneo Sneca)
Exigir slo de palabra o con el aval del ejemplo?
Ellider verdadero slo es capaz de exigir a los dems lo que l es capaz

de realizar. Va por delante. Sabe bien que su congruencia entre su decir,
hacer y pensar es su mejor oratoria para convencer y exigir. Es el soporte ms fuerte de su autoridad.
Haz que la gente se sienta importante e indispensable en la tarea que
desempea. Esta actitud enriquece, ennoblece y sublima todos los trabajos y tareas. As los seguidores se sentirn a gusto con el trato que les
brindas y orgullosos de tenerte como su lider.
Tal vez no nacimos

iguales, pero es seguro
que moriremos iguales.
(Jimmie Durante)
Compartir el xito con el equipo o apropiarse

de los buenos resultados?
La plida muerte
lo mismo llama a
las cabaas de los
humildes que a las
torres de los reyes.
(Quinto Horacio)
Un jefe normal tiende a apropiarse egostamente de los xitos logrados

y busca que slo se le reconozcan a l, relegando al resto del equipo.
92
Con buenas palabras

se puede negociar, pero
para engrandecerse se
requieren buenas obras.
(Lao Ts)
Todos reclaman
los xitos, pero los
fracasos se imputan
a uno solo.
(Cornelio Tcito)
El lder, por el contrario, reconoce, atribuye y publica los xitos del

equipo y de cada encargado, al igual que los de otros equipos y reas. No
se "estira el cuello". Al contrario, recompensa a cada uno de los implicados, no slo con un sentido "gracias", sino repartiendo tambin, y de
forma literal, los reconocimientos, premios y bonos de productividad.
No temas constatar que tu gente se desarrolla y crece; no envidies el
que manifieste su talento extraordinario y excepcional, y se lo reconozcan. No seas el tpico celoso que no cree en sus subordinados; que sufre
cuando los ve crecer y triunfar; que no tolera que tengan mejor coche,
vivan mejor, estn casados con una mujer preciosa o un hombre excepcional... No seas el tpico envidioso que disfruta incluso cuando los ve
fracasar, o busca la forma de hacerlos sentir torpes e intiles. Este liderazgo espanta y desalienta a los seguidores, porque se sienten despreciados y humillados.
Subrayar las cualidades y talentos, o las carencias y los defectos?
Si el hombre orgulloso
supiese lo ridculo que
aparece ante quien le
conoce, por orgullo
sera humilde.
(Mariano Aguilo)
Gobernar
significa rectificar.
(Confucio)
Somos seres sociales, por una carencia, es verdad, pero tambin por una
abundancia. Desde este punto de vista, toda persona necesita de otra que
le satisfaga o le ayude a satisfacer sus necesidades, sean de orden material, intelectual o espiritual. Por eso en el orden psicolgico y afectivo, las
personas que nos brindan reconocimiento o satisfaccin, se nos convierten en indispensables y apreciadas.
Si pretendes tener una profunda influencia en tus seguidores, conoce profundamente sus necesidades: las afectivas o emocionales y las intelectuales, sociales y espirituales. Y satisfcelas plenamente. Aydales a
resolverlas. Tendrs la receta perfecta para que te estimen y aprecien, y,
adems, cumplan lo que les plantees.
Pero somos seres sociales tambin, y muy principalmente, por nuestra abundancia. Tenemos muchas cualidades y talentos que descubrir y
compartir. La mejor forma de animarnos a hacerlo es cuando se nos hacen
cumplidos y se nos subrayan. Aprende la tcnica de Pigmalin con su
Gala tea o la del Quijote con su Dulcinea del Toboso. Adems de cambiar
y mejorar a las personas, las predispondrs positivamente frente a todo
cuanto les plantees.
Ser humilde o presumido fantoche?
El individuo no
puede tener razn
indefinidamente
contra la humildad.
(Jules Romains)
El lder mediocre cree que cuanto ms despectivo, presumido y dspota

se muestre, ms importante ser; y ms lo apreciarn sus seguidores.
Piensan lo mismo ellos?
Quita de tu mente y de la mente de tus seguidores el paradigma

mental de que quien manda es ms y quien obedece, menos. Ser lder
no es ser ms. Ser colaborador tampoco equivale a ser inferior.
Tiende puentes para que los dems los crucen. Para ello necesitas
mucha humildad, no actuar como un sabelotodo, como si t fueras el
nico capaz de hacer las cosas. La soberbia slo se apoya en el poder, en
la fuerza y en los privilegios personales, y en el fondo, en la ignorancia.
Inspirar confianza,
o temor y desconfianza?
La confianza mutua es el ambiente indispensable que hace posible el

trabajo entre un lder y sus seguidores. Sin ella, todo se desintegra. Y los
seguidores slo confan en un lder congruente.
La confianza se gana con credibilidad. N o se puede comprar ni decretar, se tiene que ganar. Surge de la sinceridad e integridad, de la congruencia entre el decir y el hacer. Los seguidores no se convencen con
discursos y sermones, sino que se ganan con el ejemplo y el testimonio.
El temor, por el contrario, puede forzar temporalmente las conductas, pero en ningn caso ganar el corazn. Y cuando una persona no est
a gusto en una causa porque no la comparte, o no confa en una persona
porque no tiene alineada con ella su inteligencia y su voluntad, nadie
ni nada podr hacerle salir todo lo mejor que lleva dentro. Ser un pen
ejecutor, pero jams un colaborador convencido y multiplicador.
Cuando el orgullo
camina delante,
vergenza y dao
van detrs.
(Proverbio francs)
Slo los que saben

poco quieren mostrar
en todas partes
lo que saben.
(Benito Feijoo)
Las pasiones de los

reyes son terribles:
raramente sometidos
a la voluntad de otros y
acostumbrados a ser
obedecidos, difcilmente
abjuran de su clera.
(Eurpides)
Tratar bien a la gente o con despotismo?
No vamos tras un lder por lo que l es, sino por como nos sentimos
cuando estamos con l. Si nos hace sentir a gusto, nos eleva la autoestima
y seguridad; nos hace crecer con metas y expectativas retadoras. Por el
contrario, si causa disgusto, no pasar mucho tiempo sin que se desfigure su liderazgo. Convertir, adems, a su gente en poco entusiasta y participativa; tal vez, hasta en obstruccionista, resentida y acomplejada.
Trata bien a tu gente. Recuerda que como los trates, as los conviertes
o perviertes. Para ello, acepta a la gente como es, y no como a ti te gustara que fuera. Trata con la misma cortesa y amabilidad a todos: a los prncipes y a los plebeyos; a los ricos y a los miserables; a los de clase alta y a
los de baja. Reconoce y aprecia sus xitos y logros. Elvalos y mejralos.
Dictadura o democracia?
Al lder autoritario le gusta mandar, dominar, tiranizar, rebajar, castigar, corregir, reir, controlar, criticar y cuidar del orden. l planea los
La grandeza del rey,

resplandece ms en
ser misericordioso
que justiciero.
Tienes todo cuanto

necesitas para arrastrar
al pueblo: la voz
terrible, un carcter
perverso y un rostro
increblemente
descarado. En suma,
posees todas las
cualidades necesarias
para gobernar.
(Aristfanes)
94
Diferentes en la vida,
los hombres son
semejantes en
la muerte.
(Lao Ts)
objetivos y administra los recursos. l organiza el trabajo y controla los

resultados. l asegura la cantidad, calidad y oportunidad, la eficiencia.
El lder democrtico o compartido, por el contrario, desarrolla una
visin y una estrategia para llegar a ella, pero no lo hace ni dirige todo l,
sino que inspira a otros y construye relaciones de colaboracin y apoyo.
Asegura la capacitacin, motivacin, progreso, preparacin, compromiso y responsabilidad de cada persona y equipo en la bsqueda de la
visin y misin, siempre con compromiso y eficiencia.
Cmo manejar la autoridad y el poder con los subordinados difciles?
La democracia es el
peor de los sistemas,
si se exceptan todos
los dems conocidos.
(Winston Churchil)
Gobernar no consiste
en resolver problemas,
sino en hacer callar a
quienes los plantean.
(Giulio Andreotti)
Poseo tres cualidades

preciosas que guardo
en m como un preciado
tesoro: la primera se
llama amor, la segunda
modestia; la tercera,
humildad. (Lao Ts)
La mayor parte de las personas tienen aspectos difciles en su personalidad, bien por deformacin, bien por falta de educacin. Todos tenemos
miedos exagerados, manas y caprichos y, dependiendo de las situaciones, a veces nos volvemos agresivos, hostiles, testarudos, tmidos o arrogantes. Existen, adems, circunstancias, acciones u omisiones de los lderes que pueden hacer saltar estos mecanismos, sobre todo en personas
con problemas emocionales acentuados, como: amenaza de despido, responsabilidades excesivas, demasiada presin, no valorar el trabajo bien
hecho, esperar de los colaboradores ms de lo que pueden dar... Pero slo
cuando estas manifestaciones se vuelven exageradas, inmanejables, se
convierten en un problema para los compaeros y sus lderes.
Personas difciles son el alborotador y el subversivo, el informal, que
dice siempre "s" y hace lo que quiere; el vanidoso, el negativo o el que
siempre dice "no"; el anrquico y rebelde, que no acepta la autoridad;
el que no quiere asumir compromisos ni responsabilidades; el pasota, el
"pelotas o barbero", el que siempre tiene una excusa preparada, el
"faltista" crnico... No podemos agotar toda la casustica.
Cmo actuar con los subordinados difciles? Con pacienciay empata.
La mayora de los problemas personales, sociales o familiares; de adaptacin en el puesto de trabajo, la inseguridad y los miedos ... son temporales
o insignificantes. Se resuelven con un poco de tiempo y de paciencia.
Con escucha, escuchay escucha! La escucha ayuda a descubrir por qu un
subordinado pone siempre excusas para hacer las cosas, por qu no es
capaz de aceptar la autoridad. O por qu se niega a hacer lo que se le pide.
Con rifuerzo positivo. Como sucede con los nios, hay que reforzar positivamente todas las conductas deseadas con una felicitacin verbal, una
recompensa o reconociendo simplemente el trabajo bien hecho.
No ju:{gando ni censurando las emociones o la persona, sino slo los hechos concretos. Para ello cntrate en la conducta y no en la persona; s
especfico, no genrico; pdele ayuda, en vez de prohibirle o darle una
orden.
Ayudando a fijar oijetivos. Los objetivos son vitales para tener una motivacin que empuje todo en la vida. Son el motor de la accin. No basta
con que el lder se los plantee: es importantsimo ayudar a sus subordinados a que marquen o descubran sus propios objetivos.
Con disciplina. No siempre es fcil imponerla, pero es imprescindible.
Debe ser igual para todos, sin favoritismos.
Mandar con tica
o con inmoralidad... ?
Cuando un autntico lder tiene que gobernar la conducta de otras personas en virtud de su autoridad y poder, ms que nadie debe poner en
prctica las virtudes morales (prudencia, justicia, fortaleza, templanza) y revestirse de una conducta tica intachable.
No lo necesita slo para ser una buena persona; lo necesita para dirigir profesionalmente y con autoridad. Sin ellas, ms pronto o ms tarde
acabar siendo un tirano, un aprovechado, sin ms instrumento de mando
que el puro poder coactivo. Sin ellas ser un oportunista e injusto, que
no le importarn las metas ni los objetivos ni las estrategias derivadas de
su visin, sino slo su propia conveniencia. Ser incapaz de moverse por
otras razones que no sean las egostas u oportunistas.
En consecuencia, su organizacin nunca ser una empresa con visin y misin, con valores y proyecto social y trascendente, sino un grupo
inestable conjuntado nicamente por intereses individuales, temporal
y accidentalmente coincidentes.
De todo esto se desprende que la tica del lder, de una institucin con
liderazgo ha de ser ms exigente que la tica individual, y no por pietismo
o puritanismo, sino por pura necesidad de supervivencia; por pragmatismo.
Al gobernar aprend
a pasar de la tica
de los principios
a la tica de las
responsabilidades.
(Felipe Gonz/ez)
El poder corrompe,
pero la falta de poder
corrompe absolutamente.
(Ad/a Ewing Stevenson)
Ser lder o jefe y director?
No es lo mismo ser lder que director, jefe o gerente, aunque durante mucho tiempo hayan estado mezclados y hasta confundidos. La gerencia y
la administracin no dan por s solos el liderazgo. Tampoco son antagnicos: hay que integrarlos. Pero hoy por hoy necesitamos menos gerencia y ms liderazgo.
Sin afn de agotar las diferencias y las coincidencias, vamos apresentar una tabla comparativa de estos dos roles:
El director cumple objetivos y tareas, asume una responsabilidad. El
lder influye, gua en una cierta direccin, hace a travs de los dems, hace hacer y deja hacer.
El director hace las cosas bien, aunque no sean las cosas que debe
hacer. El lder hace lo que se debe hacer y lo hace bien.
Donde hay poca justicia

tener razn es peligroso.
(Francisco de Quevedo}
96
FORMACIN DE lDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
El hombre embriagado
con el poder est
desprovisto de
sabidura, y mientras
gobierne al mundo,
el mundo ser un
lugar desprovisto
de belleza y alegra.
(Bertrand Russe/)
Todos los hombres

tienden al despotismo;
es el primer deseo
que nos inspira
la naturaleza.
(Donatien Alphonse
Fram;ois, Marqus
de Sade)
El director slo es eficaz (hace bien las cosas); el lider es eficaz y

eficiente (hace bien las cosas que se tienen que hacer).
El director desea saber el cmo antes que el por qu. Ellider quiere saber el porqu antes que el cmo. Y as lo transmite a sus colaboradores.
El director exige la fidelidad a los procedimientos, normas e instructivos; ellider inspira confianza y potencia a sus seguidores para innovar,
ser creativos, dirigir y provocar el cambio.
El director opera los recursos fsicos de la organizacin, su capital financiero, su materia prima y su tecnologa. Ellider acta con el factor
humano, emocional y espiritual de la organizacin, con valores, compromisos y aspiraciones.
El director competente puede lograr que el trabajo sea productivo,
eficaz y puntual, con un alto nivel de calidad. Ellider hace sentir a su gente
el orgullo y la satisfaccin de su trabajo; motiva a sus seguidores para
lograr altos niveles de realizacin, mostrndoles cmo su trabajo contribuye a la realizacin de metas nobles; les ayuda a descubrir la necesidad
de ser importante, til, parte medular de una empresa exitosa y trascendental.
El director administra, imita, controla, inspira miedo o respeto, ve
por el corto plazo, sigue normas, busca hacer las cosas bien. El director
dirige y administra centrado en puestos y funciones. Con l, se desperdicia mucho del potencial humano. El lder, por su parte, innova, crea,
inspira confianza, tiene una visin de largo plazo, busca hacer lo correcto
y hacerlo bien. Ellider ditige apoyado en las personas como motores de
iniciativa y compromiso. As, libera todo el potencial de las personas, les
da direccin, sentido y crea sinergias entre los equipos de trabajo.
En sntesis, para pasar de ser director a ser lider, hay que asegurar los
resultados en tres reas igualmente importantes:
En la tarea: asegurar los objetivos especficos con la cantidad, calidad y productividad requeridas.
En las personas: ocuparse de los individuos a su cargo para asegurar su mistificacin, capacitacin, motivacin y progreso, y as obtener
mayor preparacin, compromiso y responsabilidad.
En los equipos: asegurar su integracin y desarrollo, as como un
clima de comunicacin y colaboracin, para obtener mayor participacin y trabajo en equipo.
El liderazgo que hoy necesitan las instituciones exige pasar de director a
lder, entendiendo que el trabajo con personas, equipos y procesos humanos es
tan importante como las tareas y los resultados.
Requiere convertirse en lder adems de en director, con la capacidad de
desarrollar una visin y sentido de misin que sacuda la rutina de los
procesos diarios con la pasin y el entusiasmo. Precisa transformar el
ambiente y las condiciones burocrticas, inspirando una mstica en sus

subordinados, modelando y convenciendo con el ejemplo, guiando con
observaciones y consejos, y reconociendo, motivando y desarrollando
a la gente.
Para ser autntico lder, tienes que actuar ms como lder que como
jefe o director o simple gerente. Eres lder, no simplemente jefe, gerente
o director. Por tanto, no te conformes slo con el dogma tradicional de
planeat; administra~; organizar y controlar a la hora de ejercer la autoridad.
Adopta un nuevo estilo basado en dirigir a las personas mediante la visin, misin, valores, objetivos, facultacin, formacin e informacin ...
No te conformes con reestructurar el trabajo, supervisar la organizacin y exigir la disciplina. No tomes decisiones basadas solamente en
los mejores intereses de la organizacin, sin considerar a las personas.
No busques respuestas y soluciones simples para problemas complejos. Eso es fosilizarse en rutinas cmodas que impiden toda innovacin y cambio y te cristalizan en una incompetencia calificada.
Si puedes hablar con

las masas y guardas tu
virtud, o marchar junto
a reyes sin perder tu
naturalidad; si puedes
llenar el inesquivable
minuto con los
sensenta segundos
que lo llenen de
sentido, entonces todo
en la Tierra ser de tu
dominio, y, lo que es
ms, sers un Hombre,
hijo mo!
(Rudyard Kipling)
cmo se pierde la autoridad y el poder?

Enfermedades bsicas del poder
El uso correcto del poder genera autoridad. Por el contrario, la autoridad
se pierde por su uso inadecuado o inoportuno. Se puede usar incorrectamente de tres maneras distintas:
l. Uso it!}usto del poder o uso del propio poder para quitar a alguien algo que le pertenece. Esta conducta destruye la autoridad del lder casi
inmediatamente, porque destruye lo que es su fundamento ltimo: la
confianza en las intenciones de quien detenta el poder.
2. No usarelpodercuando debe usarse. Es deber del lder usar el poder para que se logren los objetivos propuestos. Cuando se fracasa en este
empeo, los subordinados dejan de confiar, al menos, en su capacidad y
talento profesional. Dejar de usar el poder de que dispone, cuando estn
en juego los resultados, revela una grave falta de competencia en el lder.
Por el contrario, un lder gana autoridad si usa rectamente y con oportunidad el poder de que dispone. En efecto, el poder no slo no se opone
al liderazgo sino que, por el contrario, puedes verte obligado a usarlo con
verdadera fortaleza y determinacin, para conseguir ciertos resultados
mnimos, incluso a travs de procedimientos coactivos. Desde luego,
debes agotar las motivaciones intrnsecas y trascendentes antes que las
coactivas y extrnsecas.
3. Uso intil delpoder. Cuando se usa as, se pierde poco a poco el poder, sin darse casi cuenta de ello, hasta que es demasiado tarde. Cuando
La avaricia y la
arrogancia son los
principales vicios
de los poderosos.
(Cornelio Tcito)
Los lderes, como

los clavos, pierden
su utilidad cuando
pierden la direccin y
empiezan a doblarse.
(W Savage)
98
All donde el mando es

codiciado y disputado
no puede haber buen
gobierno ni reinar
la concordia.
(Platn)
Las leyes intiles

debilitan las necesarias.
(Charles de Secondat
Montesquieu)
El poder es el
afrodisaco ms fuerte.
(Henry Kissinger)
El poder desgasta,
sobre todo cuando
no se tiene.
(Giu/io Andreotti)
Si pierdo las bridas de

la prensa, no aguantar
ni tres meses en
el poder.
(Napolen Bonaparte)
Cuanto ms saques
la cabeza, ms
posibilidades tienes
de que te la corten.
(Refrn popular)
se establecen demasiadas restricciones a la libertad de actuacin de lm

subordinados, y son innecesarias, no justificadas, se pierda la autorida
y el poder.
4. Acaparacin delpoder. Antes de tomar el poder, es necesario empeza1
por formarte en l y, antes de desear ms, pregntate si ya ejerces bier:
el que detentas.
5. Dijarse usurpar el poder. Para conservarlo y mantenerte en l, est~
permanentemente alerta, pues todo poder implica un contrapoder. Po1
tanto, identifica y ten en cuenta los contrapoderes que tu poder con tod~
seguridad suscita. Con ello te evitars zancadillas y traiciones, aunqm
nunca se eliminan por completo. Despus, asume siempre la mxim~
responsabilidad. Recuerda que la habilidad que tengas en determinad~
actividad no es un baluarte para tu defensa, sino una barrera para 1:l
ascenso. Segn la regla de Peters, a cada quien se le asciende hasta el lmite d
su incompetencia. Ten una visin global: un telescopio para ver los problemas siempre es mejor que un microscopio.
Pasa la mayor parte del tiempo entre los miembros del grupo m~
poderoso e influyente de la institucin, pero no te hagas notar excesivamente. Aprende a elogiar (no halagar), a callar, admirar, aprender y preguntar de forma sutil.
Gnate a la oposicin o, por lo menos, logra que sea neutral en te
mas de tu inters. No luches contra ella.
Busca siempre la prueba inquietante sobre todo lo que puede ir bien
mal o peor, y gurdala para cuando sea necesario. S cauto con tus xitos y fracasos. Debes saber y conocer en qu "momento es necesario se1
malo" como propona Maquiavelo.
En resumen, no temas asumir ni ejercer el poder y la autoridad. L
asuncin de un puesto de liderazgo produce decepciones inesperadas
hace surgir gestos y resentimientos de quienes acariciaban ese puesto..
Est preparado para encontrar una gran variedad de respuestas desfavorables, suspicaces. Unos, que eran tus amigos ayer, hoy parecen evitarlo; otros te excluirn maana de sus grupos; algunos comenzarn a da1
seales de que te temen, sern ms precavidos, menos francos y espontneos en las conversaciones ... manifestarn adulacin o servilismo; percibirs conducta hipercrtica, negativismo y resistencia tenaz ... ; desconfianza, hostilidad, subordinacin, resistencia pasiva, frustracin, rechazc
:Y hast:;uir.a.o insegmmi<dad y nmdeEcartes..l-a.posibilidad dequ~ algn amigc
de antes hoy de'see verte fracasar.
'
Percibes alguna de estas actitudes ante el ejercicio de tu autoridad)
poder? Percibes resistencia y reto; rebelda y rechazo; pesimismo, negativismo u hostilidad; crtica, hipercrtica y chismes; resentimiento )
venganza; enojo, ira y agresin; chistes, irona, ridiculizar tu autoridad:
MANEJO DE LA AUTORIDAD, DEL PODER Y DON DE MANDO 9~
mentira, doblez, hipocresa; adulacin y servilismo? Encuentras alguna

de estas reacciones cuando ejerces el poder y la autoridad sobre tus subordinados: echar la culpa a otros; ensaarse y atemorizar a los de abajo;
formacin de grupitos, de alianzas contra la autoridad; servilismo,
adulacin sumisin, elogio falso de la autoridad; temor a la iniciativa, innovacin, creatividad; infantilismo y paternalismo que se traduce en
esperar a que todo nos lo digan, hagan; escapar, retirarse, esconderse .. .?
Toma nota. Est alerta. Tu poder est siendo atacado por diversas formas
de contrapoder
El arte ms delicado es el de conducir personas. Tu recompensa como lder no est en la felicitacin de tus superiores o en el miedo de tus
subordinados; est en el deber bien cumplido, en el ambiente que se
respira en tu lugar de trabajo, y en el aprecio, lealtad y confianza de todos
y cada uno de tus colaboradores.
Todo poder es
una conspiracin
permanente.
(Honor de Balzac)
El lder y los estilos de autoridad, de gestin
y de direccin
A la hora de mandar y dirigir, qu estilo es el ms recomendable y
adecuado? Depende. Los estilos de mando pueden clasificarse desde diferentes enfoques y teoras.
Liderazgo situacional
Una de las ms conocidas es la del lidera:zy,o situacional de Paul Hersey y

Kenneth Blanchard.
Segn el lidera:zy,o situaciona~ la autoridad se tiene que ejercer en funcin no slo de dos variables (tarea _y relacin), sino de otras como las
capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos), el temperamento y carcter del lder, el de los seguidores, y las circunstancias de la tarea,
adems del lugar y tiempo.
Al combinar la conducta de tarea) la conducta de relacin_y el grado de madurez
(suma de la experiencia, conocimientos, temperamento, carcter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las circunstancias de lugar,
tiempo _y actividad, el liderazgo situacional propone cuatro estilos fundamentales, que ,romsisten ;(Cffi: '.
1. Ordenar. cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la tarea,
no est capacitado ni motivado, el lder ha de definir el qu~ cundo) cmo_y
dnde. Debe dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. La comunicacin es casi unilateral: del lder hacia los
subordinados.
Una medida de mi xito

es que los directivos
silben ms cuando
van hacia el trabajo
que cuando regresan
a casa. (Bi/1 Reddin)
2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a

poderpero no quiere, o a quererpero nopuede, entonces
ARRASTRAR,
el lider debe permitir la comunicacin bilatePERSUADIR
ral; esto es, admitir que exponga sus puntos de
No da rdenes. Opttmiza
Da rdenes animando.
z
O
las relaciones humanas.
Fuerte acento en la tarea
vista y pregunte los porqus, pero no que tome
Poco acento en la tarea
y en las relaciones
~..J
las decisiones. Debe explicarle la decisin tomaw
0::
da y aclararle las ventajas, pero nada ms.
S
0::
o!l.
3. Participar. Cuando el subordinado quiere y
No da rdenes Anima
Da rdenes con rigor.
W
puede realizar la tarea que le corresponde o se le
con condescendenCia
0::
No anima. Fuerte acento
w
Poco acento en tarea y relaciones
en la tarea. Pocas relaciones
1asigna, pero no del todo satisfactoriamente, en
;!!:
FACULTAR, DELEGAR
este caso la comunicacin debe ser bilateral. El
Alto
lider y los subordinados deben tomar las decisioBajo - - - - INTERS POR LA TAREA - - - - +
nes en forma conjunta, con interaccin. Ellider
Madurez 4 - Madurez 3 - Madurez 2 - Madurez 1
compartir sus ideas con l, facilitar el dilogo
Nivel de madurez del subordinado
para llegar a una decisin acordada y planear en
comn las estrategias.
4. Delegar. El lider ve al subordinado como colaborador, no como
sbdito y, por eso, le confa decisiones importantes. Le deja tomar las
decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin.
Esto sucede cuando el seguidor quiere y puede, est bien capacitado y
motivado.
Es responsabilidad dellider, al adquirir un puesto de direccin, que
sus seguidores sean suficientemente maduros como para que pasen del
tipo 1 (ordenar), al tipo 4 (delegaf). Esto implica que debe cuidar lamotivacin, la capacitacin y la ubicacin del personal para que pueda
aportar el mximo rendimiento.
De acuerdo con las tcnicas japonesas, a los trabajadores nunca se
les debe correr>> de su trabajo, sino que se les debe motivar y capacitar y,
si esto no da resultado, se les volver a motivar y capacitar.
Cul es el estilo que t usas con ms frecuencia? Te has preguntado
Requisitos para ser
por
qu? En qu nivel de madurez se encuentran tus empleados y coeficientes en el manejo
de la autoridad
laboradores? Y de quin depende?
LIDERAZGO SITUACIONAL
U)
Eficiencia, situacin y estilo

1
Eficiencia
Otra teora es la que conjuga ificiencia con situacin y estilo. Es

decir, no hay un estilo perfecto e ideal. Depende de la situacin
y del grado de eficiencia que se quiera conseguir. Ha sido
propuesta por Bill Reddin, conjugando la teora de la conducta de
relacin y de tarea de Robert Tannenbaum y Warren Schmidt.
Para entenderla bien, antes hay que aclarar los trminos:
a) Eficiencia. Consiste en hacer lo que se debe hacer, y no en hacer

bien lo que se hace. Eficiencia no es eficacia: hacer bien las cosas.
CID
Hay lideres que se miden a s mismos por lo que hacen, en

lugar de medirse por lo que han conseguido. Hay quienes piensan que eficacia tiene algo que ver con "trabajar duramente". Y
no, va ms all de hacer bien lo que se hace; es el grado en el
que un lder logra los resultados establecidos en su trabajo.
Buen estilo
b) Situacin. Las personas son diferentes y las situaciones
tambin. Por tanto, las distintas situaciones exigen distintos estilos para lograr la eficiencia.
Todas las situaciones de direccin se pueden descomponer
fcilmente desglosndolas en 20 elementos. Algunos de ellos se
refieren a las personas y a sus roles; otros, al proceso a seguir para
lograr la productividad, y otros ms conciernen a la interaccin entre
El buen estilo es el
las personas y la productividad.
resultado de gestionar
Co1!funto relativo a los roles: 1. Superior, 2. Colegas, 3. Subordinados,
con sensibilidad y
4. Personal asesor propio, 5. Sindicatos, 6. Clientes, 7. Pblico en general.
flexibilidad las
distintas situaciones.
Co1!funto relativo a la productividad: 8. Creatividad, 9. Objetivos,
1O. Planeacin, 11. Introduccin de cambios, 12. Implantacin, 13. Controles, 14. Evaluacin, 15. Productividad.
Co1!Junto relativo a las interacciones entre las personas: 16. Comunicacin,
17. Conflicto, 18. Errores, 19. Reuniones, 20. Trabajo en equipo.
Segn esta teora, nadie puede ser absolutamente eficiente en todas
sus actuaciones y situaciones. Algunas veces tendr que sacrificar unas
cosas a costa de otras para ser eficiente. Como ves, coincide con la tesis
antropolgica de que la persona es finita y limitada, consecuencia lgica
de su ser histrico.
e) Estilo de direccin. Es el tercer factor importante sobre el que
conviene recapacitar.
Existen dos orientaciones fundamentales en los estilos de direccin: uno estriba en estar ms o menos orientado hacia las tareas y el
otro en estar ms o menos orientado hacia las relaciones. Esto nos lleva
Relacionado
Integrado
a la clasificacin de 4 estilos fundamentales: relacionado, integrado,
separado, dedicado.
1
Cada uno de estos 4 estilos bsicos est correlacionado directa- OR 1+-----------!l--------+1
mente con las 4 situaciones bsicas. La lgica de este modelo consiste
Separado
Dedicado
en que el estilo especfico adoptado debe acoplarse a cada situacin especfica con el fin de que la gestin sea eficiente.
Esto nos lleva a concluir otros 8 estilos secundarios de direccin: 4 de
ellos que encarnan la versin menos ificiente de los estilos bsicos (misionero,
--OT
:?
conciliador complaciente, separado, dedicado), y los otros 4la versin ms ificiente
Los 4 estilos bsicos del
de los mismos (progresista, realizador, burcrata, autcrata benevolente).
comportamiento directivo.
Misionero
Conciliador
complaciente
Relacionado
Integrado
Progresista
Separado
Dedicado
Burcrata
Realizador
OR
Desertor
Autcrata
Autcrata
benevolente
--OT
')
los 4 estilos menos eficientes del
Los 4 estilos bsicos
Los 4 estilos ms eficientes del
comportamiento directivo, por usarse
del comportamiento
comportamiento directivo, al usarse
en situaciones inadecuadas.
directivo
en las situaciones adecuadas.
Para qu sirve el detectar el propio estilo de gestin y direccin
El conocimiento del estilo propio de direccin nos lleva a aplicar y

enriquecer tres destrezas directivas bsicas: la sensibilidad ante la situacin
(capacidad de hacer una lectura profunda y completa de cada situacin),
la gestin de la situacin (cambio o administracin de la situacin), y la
flexibilidad en el estilo (cambio o ad~ptacin del propio estilo dire~tivo a esa
situacin).
Sirve tambin para usarlo como medio deformacin. Al verse uno a s mismo
en profundidad, se ve impulsado a "descongelar o despertar" actitudes.
Cuando se conoce bien el estilo que se est utilizando, es ms fcil decidir cul es el que mejor se acopla a una situacin determinada.
Ayuda mucho en el diagnstico de personas) equipos) situacionesy organizaciones: "Qu estilo tuvimos? Qu estilo tenemos ahora? Qu estilo
tendremos dentro de unos aos?"
Apoya la seleccin delpersonal. Se trata de un trabajo burocrtico? Sera
bueno entonces contratar un burcrata ...
Y, finalmente, contribuye a establecer las especificaciones de los puestos de
trabajo, los perfiles de puestos, as como a dirigir los esfuerzos para
introducir cambios planificados. En una palabra, contribuye a dirigir la
identidad corporativa de una organizacin
El ejercicio eficaz de la autoridad y del poder en un lder se produce
cuando cada miembro de la organizacin se convierte en un nuevo lder;
en un don y metstasis benigna de l mismo, dispuesto a entregarse y a
implicarse por su misma visin y misin, por su misma causa. Y esto slo
lo hace un lder, no un jefe, simple gerente o director.
Cuestionario
1.
2.
3.
4.
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8.
9.
10.
11.
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14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Ests formado y preparado para ejercer el poder y la autoridad?

Te preguntas a diario si ejerces bien el que tienes antes de desear ms poder?
Simulas no querer el poder mientras en la realidad lo ambicionas y te apoderas de l?
Para ti es igual poder que autoridad, y autoridad que poder? Cul prefieres?
Ejerces el poder con autoridad o con autoritarismo?
Pones el poder no slo al servicio de la institucin, sino tambin en beneficio de las personas sobre
las que ejerces ese poder?
Qu tipo de autoridad ejerces ms a menudo en la casa y en la empresa, frente a tus subordinados,
hijos o empleados: funcional y legtima (basada en la influencia, competencia y experiencia), cifrada
en la sancin y en la recompensa, natural y carismtica, emprendedora y movilizadora?
Te apoyas en tus ttulos para hacerte creble y darte a obedecer?
Te apoyas preferentemente en el poder institucional, en el nombramiento que te han concedido
oficialmente, o en la autoridad y vala natural que desprendes?
Consideras tu puesto y tu posicin como una forma de servicio o como una oportunidad para
disfrutar de privilegios?
Consideras y tratas de entender los sentimientos de tus subordinados o los ignoras y mandas a
ciegas?
En el ejercicio de tu poder, qu predomina ms: la distancia o la proximidad, el respeto o el amor,
el autoritarismo o la demagogia?
Te haces querer o respetar y temer? Crees que es necesario ser popular para ejercer el poder?
Transiges todo con bonachonera o reprendes sin dilacin cuando es necesario?
Dices lo que tienes que decir, cuando lo tienes que decir, como lo tienes que decir y en donde lo
tienes que decir?
Exiges obediencia ciega, o das explicaciones, razones y motivas en todas las circunstancias?
Estimas a tus subordinados o los subestimas y menosprecias?
Te limitas a mandar desde fuera o te implicas con tus subordinados, guindolos y motivndolos
de cerca?
Exiges slo de palabra o lo haces con el aval del ejemplo y testimonio?
Subrayas tambin las cualidades y talentos o slo las carencias y defectos?
Eres humilde y servicial o presumido, fantoche y engredo?
Tratas bien a la gente o con despotismo y menosprecio?
Prefieres la dictadura o la democracia, el poder absoluto o el poder compartido?
Cmo manejas la autoridad y el poder con los subordinados difciles: con paciencia y empata o
con enojo y gritos?
Ejerces el poder con tica o con inmoralidad, basndote en la "razn de estado" y en que "el fin
justifica los medios"?
En sntesis, a la hora de ejercer la autoridad y el poder, eres lder o un simple jefe y director?
OR
Separado
Autcrata
Desertor
Burcrata
Dedicado
Autcrata
benevolente
---OT
1 ,.. .. A ..
.,.fi,.,._.,.
104
rn~nos
eficientes del
Los 4 estilos bsicos
?
Los 4 estilos ms eficientes del
27. Te arriesgas a perder el poder usndolo de forma injusta, no usndolo cuando debes, haciendo
un uso intil de l, ignorando los contrapoderes que inevitablemente surgirn?
28. Identificas y tienes en cuenta los contrapoderes que tu poder suscita? Cmo los afrontas?
29. Practicas el "liderazgo situacional" dependiendo de la preparacin, mistificacin y madurez de tu
gente? Cul es tu estilo ms frecuente: ordenar, persuadir, participar, delegar?
30. Te respetas a ti mismo, ajustndote a unas reglas personales de conducta?
31. Corrompes tu poder ignorando la disciplina y descuidando las obligaciones?
32. Aceptas de buena gana la responsabilidad por los errores de los subordinados?
33. Compartes gustosamente los elogios con quienes te ayudan o te apropias de los resultados y xitos
ajenos?
34. Acoges con buen nimo las opiniones y sugerencia de tus subordinados?
35. Escuchas pacientemente a los que discrepan de tus opiniones?
36. Sabes aceptar opiniones desfavorables respecto de ti mismo?
37. Te enfadas cada vez menos con tus colaboradores? Inspiras confianza o temor?
38. Aceptas voluntaria y alegremente una responsabilidad adicional?
39. Preparas a alguien capaz de sustituirte en determinados aspectos?
40. Procuras ayudar ms y criticar menos?
41. Ha aumentado el nmero de personas que se dirige a ti para solicitarte tu consejo y ayuda o cada
vez te sientes ms solo?
42. Cmo influyes en los dems para obtener resultados? Por imposicin o persuasin?
43. En qu proporcin dependes del poder del puesto, de tu jerarqua para influir en los dems? En
cul de tu vala, prestigio personal, autoridad moral?
44. Delegas cuantos aspectos te son posibles?
45. Puedes delegar ms, facultar ms y destacar ms las cualidades de tus seguidores, en vez de slo
dirigirlos?
Motivacin frente a
autoritarismo e imposicin
--------------------~---------------lMotivar u obligar a hacer las cosas?

Importancia de la motivacin
Un lder es ante todo un motivador, un detonador de la energa de su
gente. Sabe sacar de cada persona lo mejor que lleva dentro: es un "educador'. Y lo hace porque confa en la persona. Tiene claro, adems, que
su xito es el xito de sus seguidores. Y al revs: el xito de sus colaboradores, su corona.
Esto implica dominar muy bien la tcnica de la motivacin; es decir,
conocer y manejar los resortes psicolgicos propios y los de los dems
para desarrollar su potencial al mximo y conseguir realizar su misin.
Cmo lograrlo? Recuerda el funcionamiento de la voluntad. Es ciega.
N o se mueve si no es por un ideal bien claro que la convenza y apasione.
Es mejor que sea perdurable, fin en s mismo y no medio, de largo alcance,
y que se presente de la manera ms atractiva y entusiasta posible. Esta
funcin le compete a la inteligencia, si la persona se motiva desde dentro.
Es funcin del lder, si la persona se mueve desde fuera. Cuando una
persona descubre un ideal as; cuando un lder es capaz de presentar un
ideal con estas caractersticas, ya se resolvi el problema de la motivacin.
La motivacin es fundamental siempre, pero en especial durante las
dificultades y las crisis. Hay gente que dice: "para qu motivar y desarrollar a la gente si est desmotivada?" Precisamente por ello. Cuanto ms
desalentada se encuentre, ms hay que invertir en su motivacin y desarrollo. All donde las personas estn desmotivadas surgen las dificultades, la desmembracin del trabajo en equipo, los conflictos personales, las quiebras ... En cambio, cuando las personas estn motivadas viene
la iniciativa, la innovacin, las ganas de hacer las cosas, el trabajo en
La motivacin, piedra
angular del xito.
(Bruce Jones)
El profesor mediocre,
dice. El buen profesor,
explica. El profesor
superior, demuestra.
El gran profesor, inspira.
(William A. Ward)
Hace uno bien en

alabarse a si mismo,
cuando no encuentra
otro apologista.
(Erasmo de Rotterdam)
La desesperacin
es el medio para quien
no ti~ene ya esperanzas.
(PuQ!io Virgilio)
Nad~ vale un trabajo

hecho contra la
voluntad. (Lucio
Anneo Sneca)
A gr~n necesidad,
gran diligencia.
(Rai'mundo Lu/io)
equipo, las buenas relaciones interpersonales ... y hasta las ganancias y el

orgullo de pertenecer a una organizacin.
Es verdad que las dificultades y las crisis no producen los mismos
efectos en todas las personas y en todas las organizaciones. Las crisis son
una amenaza para todos, es verdad, pero una tempestad no echa a pique
a un barco si su casco est bien construido y si la tripulacin es slida y
est motivada.
Las organizaciones que mejores resultados tienen los logran, no
gracias a su tecnologa, inversin, gestin o a su poltica comercial y de
ventas, sino a la motivacin, entusiasmo e implicacin de su gente.
Definicin de motivacin
La motivacin es la razn o razones que explican la conducta de una
persona. Ella es la que incita a iniciar una accin, a continuarla con inters o a terminarla con diligencia.
Generalmente tiene su origen en las necesidades que hay que cubrir
con ms o menos urgencia. En efecto, las carencias de las personas son
las que detonan la motivacin, las que causan o provocan determinadas
actuaciones para cubrir esas necesidades. Las satisfechas ya no motivan.
Motivan slo las insatisfechas. Sabes cules son las necesidades insatisfechas o no bien satisfechas de tu gente? Haz un anlisis. Las tienes
bien catalogadas? El diagnstico te servir de buen punto de partida
para manejar la motivacin.
Tipos de motivacin
La motivacin y el compromiso de una persona en una causa concreta
pasa por la satisfaccin previa de sus necesidades. Hay varias clasificaciones de estas necesidades y, en consecuencia, varias teoras sobre la
motivacin.
a) Pirmide de Maslow, Herzberg y Hughes
No s pobre quien
poco tiene, sino
quieln desea ms.
(Luojo Anneo Sneca)
De acuerdo con estos autores, las necesidades humanas se clasifican en

cinco grandes categoras:
Fisiolgicas. Las experimenta todo el mundo. Constituyen los cimientos de la vida. Permiten "ganarse la vida": comer, beber, dormir,
calentarse, tener ratos de ocio...
MOTIVACIN FRENTE A AUTORITARISMO E IMPOSICIN 107
Pirmide o escalera
de A. Maslow
Escalera de Abraham Maslow
Motivacin
total
Rec:onocirfliento
De afil
La mejor salsa del

mundo es el hambre.
Biolgicas
De seguridad. Todos los seres humanos necesitamos seguridad en el

:ntornofsico (proteccin contra las catstrofes, mquinas, ruido, tempera:ura, horarios ...); en el econmico (contrato de trabajo, seguridad del puesto
:le trabajo, jubilacin, ventajas sociales...); en el psicolgico (equilibrio afee. :ivo, respeto de los valores de cada uno... ).
De contacto social. Se apoyan en los sentimientos de pertenencia a un
5rupo o a una empresa. El orgullo generado por la buena imagen de la mar, :a o del grupo refuerza la satisfaccin de estas necesidades.
En cuanto a las necesidades de pertenencia o afiliacin, son muchas
, las acciones que un lder puede emprender: formar grupos, equipos de
trabajo, crculos de calidad, comits para tratar temas tcnicos, buzn de
sugerencias, premios por la labor bien hecha y por las buenas ideas, va
. loracin adecuada del trabajo ... Todo esto necesita un aprendizaje de su
tcnica, de lo contrario se convierte en un estrepitoso fracaso.
Necesidades de reconocimientoy de consideracin. A unas personas les puede gustar ms el prestigio y los honores; a otras, su bienestar material o la
: novedad ... , pero todas desean ser reconocidas y tratadas como nicas. La
, satisfaccin de stas necesidades de reconocimiento pasa muchas veces
: por una vida familiar, social y profesional estable y armnica. Las circunstancias que permiten aumentar el margen de autonoma, de iniciativa y de responsabilidad refuerzan la implicacin personal. En el
ambiente laboral, los crculos de calidad, los grupos de progreso, las
reuniones de expresin de los empleados concurren a satisfacer estas necesidades. Esto exige una buena capacidad de escucha por parte de los
El hambre es
el condimento
de la comida .
(Marco Tulio Cicern)
La satisfaccin de una
necesidad crea otra.
(Abraham Mas/ow)
El hombre es
verdaderamente grande
tan slo cuando acta
apasionadamente.
(Benjamn Disrae/)
que tienen responsabilidad de mando directo y no considerar al personal como a un grupo de nios menores de edad todava bajo tutela.
Necesidades de realizacin. Son las ms complejas, las ms individuales
y las menos palpables. Son puramente subjetivas. Abarcan la realizacin
de uno mismo, el desarrollo personal y el sentido de la vida. Integran la
moral y los valores espirituales. Estas necesidades se satisfacen cuando
una persona tiene la impresin de que cada vez es ms competente y de
que aumenta su valor. Es el deseo de ser un triunfador, til para s y para
los dems, de dejar una huella en la historia, de ser trascendente...
Las necesidades de reconocimiento, de consideracin y de realizacin son los motores del compromiso. La simple satisfaccin de las necesidades fsicas no basta para comprometerse en y por una causa.
Para lograr este compromiso, hay que dejar de considerar a la persona
como un mero ejecutor de las tareas concebidas por otros cerebros inteligentes. Las personas necesitan verse asociadas a los objetivos de la
institucin, respetadas y valoradas por sus iniciativas. As hablar con
orgullo de su profesin y de su organizacin ante sus amistades y gente
de fuera, y aumentar el estmulo y el compromiso personal.
b) Teora de McC/elland
Pasar de la pobreza
a la opulencia no
es ms que cambiar
de miseria. (Johann
G. Oxenstiema)
Este profesor de la Universidad de Harvard sostiene que todas las personas, dirigentes y dirigidos, mandos y subordinados, nos movemos por tres
motivaciones bsicas: por logro, poder y qfiliacin.
Logro. Toda persona quiere ser eficaz. Para ello desarrolla iniciativas. Escucha a los otros. Invita a sus compaeros a participar y dar
opiniones. Valora las ideas de los dems. Recoge y suministra informacin. Su hablar es meditado, preciso y claro. Est atento para que el grupo progrese hacia un objetivo concreto. Busca entablar sistemas de
cooperacin y colaboracin. Controla y valora su tiempo, no quiere
perderlo ni hacerlo perder. Le interesa una informacin clara y precisa.
Le gusta analizar el trabajo. Se fija metas, etapas, objetivos y l mismo los
controla. Es buen comunicador, en su justa medida. Es autnomo, responsable, no crea problemas. Cumple y planifica el trabajo.
Organiza a sus colaboradores y los controla. Planea adecuadamente
para lograr los objetivos con la participacin de todo el equipo. Valora las
ideas de sus subordinados. Acta con base en el principio yo gano-t ganas.
Resalta constantemente los resultados positivos de las personas, de sus
colaboradores. Les felicita por sus xitos y logros. Est informado y da
informacin clara. Est interesado por su equipo, por la satisfaccin
colectiva. Colabora con otros departamentos. Se preocupa por la formacin personal de su equipo.
Poder. De una u otra forma todo persona quiere sobreponerse o

dominar. Para ello, impone ideas. Ordena, manda, dice a los otros lo que
deben hacer. No est interesado a priori en las ideas de sus compaeros
y subordinados. Se fija en los errores de los otros, los cuales hace resaltar con frecuencia, para poder sobresalir l. No quiere perder una discusin y por eso expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco
lugar a los intercambios de criterios.
Habla en tono tajante y doctoral. Quiere demostrar que sabe ms que
los otros. Confronta a su jefe, le discute procedimientos, indicndole que
l lleva muchos aos en el trabajo y nadie tiene que ensearle nada. Impone sus criterios, amenaza y presiona a sus compaeros. Acta en forma
burlona y crtica. Desconfa, piensa que sus jefes y compaeros le quieren engaar. Est a la defensiva. Quiere ser ms, ganar, no acepta perder
o que otros demuestren saber ms.
Quiere imponer sus opiniones. Es crtico, duro. N o alaba los xitos de
los colaboradores. Busca fallos y defectos. Persigue como forma de control. Est poco interesado en informar. No escucha. Acta con base en
el viejo patrn si yo gano-t pierdes. Se siente ms, se sobrevalora. Reduce los objetivos a dar rdenes y presionar para que se cumplan. Trabaja
duro e incansablemente. Demuestra generalmente alta responsabilidad.
Est en actitud de lucha permanente. Considera que los subordinados
trabajan bien cuando se les controla de cerca.
Miliacin. Toda persona quiere hacer amistades, tener afecto. Est interesada en amigar y quedar bien. No es amiga de discusiones; las
evita. Difcilmente se enfrenta a los criterios de otros; es ms, cambia con facilidad los propios para no contrariar. Est preocupada por atender a sus
compaeros. Es una persona servicial. Su atencin se centra ms en los
detalles protocolarios que en el objetivo concreto del grupo.
El subordinado que acta por afiliacin destaca por no contrariar; dice siempre s pero luego hace lo que puede. Es servicial, amigo, un buen
relaciones pblicas. Trata de cumplir, para no complicarse la vida. Espera
que el trabajo lo hagan los otros. Se enferma frecuentemente. Pretende
ser el chistoso del grupo cuando est bien. Se siente vctima si est mal.
No se compromete con el trabajo, los objetivos o las rdenes. No contrara a su jefe, pero se limita a hacer lo que buenamente puede o quiere.
Es amable y respetuoso. Est interesado en hacer amigos. Hace las cosas por amistad. Tiene poca autoridad sobre el equipo. Le consideran un
bonachn que deja actuar. Se preocupa ms de las personas que de los
objetivos. Los objetivos se fijan o se cumplen "si se puede". Su actuacin
se basa en normativas y burocracia. No se compromete, se inhibe. Si hay
problemas con los colaboradores, los remite a su jefe superior. Deja mucha libertad de actuacin. Si tiene colaboradores responsables, stos se
La riqueza es como
el agua salada;
cuanto ms se bebe,
ms sed da.
(Arthur Schopenhauer)
Los hombres pblicos

estn triplemente
sometidos: al soberano
de su estado, a la fama,
y a los negocios.
(Francis Bacon)
11 O FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Somos gente extraa.

Nos pasamos la vida
haciendo cosas que
detestamos, con objeto
de ganar dinero para
comprar cosas que
no necesitamos e
impresionar a personas
que no nos caen bien.
(Laurence J. Peter)
l.~
1--
Mejor es hombre
necesitado de dinero,
que dinero necesitado
de hombre.
(Mateo Alemn)
El dinero se adquiere
con trabajo; pero se
guarda con temor
y se pieFde con
gravsimo dolor.
(Casiodoro)
sienten bien, autnomos, sueltos y las cosas marchan bien. Si tiene

colaboradores poco comprometidos, todo el departamento es un focc
de problemas para el resto de la organizacin. Se excusa, se lamenta
cumple estrictamente con lo que puede hacer.
e) Motivacin basada en el tener, hacer, ser, dar
Tener: Todas las personas tienen necesidad de un mnimo de bienesta
material y de seguridad fsica. Por ello, todas desean tener recursos, me
dios y dinero para alcanzar sus objetivos.
Hay hombres a quienes se puede comprar con dinero, pero hay un:
cosa que no se puede comprar con dinero: el entusiasmo. Se puede com
prar la presencia de un hombre en una organizacin, pero no se puede
comprar su convencimiento y entusiasmo. Esto slo se logra siendc
un buen lder, un buen motivador.
S prudente a la hora de utilizar el dinero como medio de persua
sin. Quiz sea fcil comprar un hombre, pero es difcil comprar st
compromiso. Es cierto que un sueldo insuficiente desalienta, pero esto nc
significa que un sueldo excesivo tenga que ser estimulante por fuerza.
Hacer. A los seres humanos tambin les gusta hacer algo, y que este
algo sea interesante.l\fuchas personas, aparentemente amorfas en el tra
bajo, se muestran sumamente capaces de creatividad e innovacin en su
ratos de ocio.
Ser. Las personas tienen tambin necesidad de consideracin :
reconocimiento, de que se las aprecie por su ser, y se las deje ser ellas mis
mas. Cuando los individuos carecen de muestras positivas de recono
cimiento, tienen tendencia a buscar las negativas. Cometen, entonce~
fallos y errores, incluso caen enfermos y se accidentan para llamar 1:
atencin sobre sL
Dar. A la gente le gusta contribuir, dar: dar consejos, compartir ex
periencias, ensear, explicar, desarrollar las competencias de los otros ..
A las personas les gusta dar pero tambin que se les pida.
Para hacer fructificar las motivaciones de cada uno de los colabora
dores, es aconsejable plantearse estas cuatro preguntas: qu le gusta teneri
qu le gusta hacery qu desea hacer de nuevo? qu le gusta ser? qu lt
gusta.dar..a los ottos?. ,, .. , ,. , ,
' .. ,
d) Motivacin basada en el vivir, actuar, participar
- Motivaones bsicas para vivir. Implica llenar las necesidades bsicas
como comer, dormir, recibir educacin y otras de carcter psicolgico
Necesidades de seguridad, como tener donde dormir, seguridad ante

la enfermedad, la pensin, jubilacin ...
-Motivacin de actuar. El cuerpo est preparado para moverse, hacer
cosas, actuar, crear, tomar decisiones, decidir prioridades, tener una cierta autonoma e independencia en la cual pueda ejercitar la creatividad.
La rutina cansa, aburre. El trabajo, por tanto, debe ser creativo, cambiante, con posibilidades de aprender nuevas tareas y poder rotar en distintas
actividades.
-Motivacin de recibir reconocimiento. La persona tiene necesidad de
dialogar, hablar, ser saludado, tener contacto con las personas queridas,
ser apreciado en el trabajo, tener abierta la puerta del afecto y cario;
necesita recibir informacin sobre su trabajo, sobre cmo lo est haciendo, cules son sus xitos, logros o eficacia.
-Particzpar. Los seres humanos no existen solos: nacen y viven en
grupos. Por ello, las personas necesitan sentirse integradas en un grupo,
participar, aportar ideas, sugerencias, y recibir por ello una recompensa
emocional o econmica. Trabajar en equipo sintindose parte de l es
una necesidad, no una obligacin.
-Estructurarse. La persona tiene necesidad de organizarse, planear,
tener un ritmo, trabajar unas horas, descansar otras, comer regularmente
a la misma hora ...
En conclusin: independientemente de la teora que consideremos,
todas nos conducen a lo mismo: las necesidades de las personas son fuente importante de motivacin. Y resulta imposible avanzar a un grado
superior, si las necesidades bsicas no estn resueltas.
Con el dinero,
que es cosa seria,
no se juega, porque
si no lo dominamos,
nos domina.
(Amiro de Maeztu)
La motivacin es una tarea que se ha de ejercer

todos los das
Con la motivacin pasa como con el combustible de los autos: se gasta y
hay que repostada con frecuencia. Entre otras cosas, porque resueltas
unas necesidades, surgen otras, en el inacabable devenir de la persona finita. No basta con el primer empujn para que el columpio se mantenga
de por vida. La gente se cansa, se aburre, y es necesario volverle a redescubrir el valor de la primera motivacin. Esta tarea hay que hacerla
todos los dias, cancinventiva~y creatividad. Los buenos lideres son maestros en este arte.
Ms que enfrascarse en la operacin diaria, inventan sistemticamente formas de generar y mantener la motivacin de su gente mediante el
desarrollo constante de las aptitudes personales; la elevacin del nivel
de sus conocimientos; el descubrimiento de relaciones nuevas entre los
Los bienes terrenales

no hacen ms que
roer el alma y
aumentar su vacio.
(Frangois-Ren de
Chateaubriand)
El principio ms
arraigado de la
naturaleza humana
es la necesidad
de ser apreciado.
(Willam James)
conocimientos; el estmulo para crear e innovar; la posibilidad de elegir

en las situaciones ambiguas y de tomar decisiones; el reconocimiento de
la propia valia, ante s mismos y para los otros; con responsabilidades
nuevas y posibilidades de promocin.
Ellider no gasta tiempo en lamentarse ante las crisis y dificultades. Lo
invierte en buscar frmulas para motivar y comprometer permanentemente a las personas. Cmo? No hay limites, pero algunas de ellas
consisten en: situar el puesto y la funcin de cada uno en el conjunto de
las actividades de la organizacin y hacrselo ver. Favorecer la formacin
y el perfeccionamiento continuo. Hacer comprender las consecuencias
de sus fallos y xitos. Felicitar a las personas que manifiestan sus ideas y
estimular en pblico a los innovadores. Explicar a sus autores por qu su
idea ha sido o no adoptada. Asociar al equipo con el balance del trabajo
realizado y con las oportunidades de mejora de la productividad y de la
calidad. Organizar encuentros individuales y peridicos con cada uno
de los miembros del equipo para intercambiar ideas sobre su vida profesional. Diversificar tareas, delegar y confiar responsabilidades. Favorecer al mximo los procedimientos de autocontrol. Prevenir a tiempo a
los colaboradores sobre los cambios en curso y sobre los venideros. Hacer observaciones negativas sobre el trabajo y no sobre las personas
cuando los resultados son malos. Felicitar y hacer reconocimiento pblico cuando los logros son buenos.
En donde los seguidores estn siempre motivados y constantemente
comprometidos, se observan comportamientos y actitudes fcilmente reconocibles: las personas expresan, participan, colaboran, dicen lo que va
y lo que no va; todo el personal contribuye de hecho a aumentar la calidad
y la productividad; el ausentismo es bajo; los conflictos son visibles y
rpidamente resueltos; hay buenas relaciones entre las personas; el
personal que tiene contacto con el pblico es agradable y amable; los que
tienen responsabilidades de mando felicitan a las personas que hacen
bien el trabajo.
Formas de motivacin
Las personas necesitan estar motivadas para implicarse y comprometerse en una tarea, para realizarla con satisfaccin y calidad. Pero no todos
buscamos la forma prctica de hacerlo, o no sabemos cmo lograrlo.
El reconocimiento del valor como persona, de su dignidad como persona, es la
primera forma. En efecto, para que alguien se sienta impulsado a hacer
mejor su trabajo o la encomienda que tenga que realizar, debe sentir que
se le reconoce como persona y no simplemente como un objeto, ins-
trumento o un nmero ms de un grupo de personas. La eficiencia se

consigue mejor haciendo nfasis en el valor de la persona y modificando
la tecnologa, los materiales, los mtodos, los sistemas y los procesos para lograr lo mejor de la persona.
Otra de las necesidades ms insatisfechas, aunque dadas por hecho, es
la necesidad de reconocimiento. Hay jefes que se preocupan mucho por el
mantenimiento de sus plantas, mquinas y tecnologa de trabajo, y se olvidan de su gente. Sin embargo, la gente es ms importante que las
mquinas. Las personas tambin necesitan mantenimiento. Si se atienden las necesidades personales y sociales de las personas, los resultados
materiales y econmicos llegarn por s mismos.
El trato humano es otra manera. Desvela el concepto que tenemos del
otro, de su dignidad. Antes de la Revolucin francesa1 a los sbditos se les
vea como seres inferiores o incluso como siervos y esclavos. As estaba
estratificada la sociedad. Durante la Revolucin industrial, a los obreros se
les trataba primero como a animales de carga y despus como a mquinas. Hoy, cuando las cosas han cambiado notablemente, aunque no de
forma total y completa, nos parece imposible entender el trato desconsiderado o sin miramiento de otras pocas, pero en muchos casos todava
lo seguimos procurando.
Cuando a los obreros se les comenz a reconocer como personas y a
brindar un trato humano se comenzaron a obtener mejores resultados y
mayor progreso, surgidos de la iniciativa y compromiso de los mismos
empleados. El trato digno y humano del subordinado, del colaborador,
a la larga ''paga) y paga bien".
Las condicionesfsicas de los trabajadores son otro factor de motivacin.
Pueden aumentar o disminuir la productividad de una empresa. Y son tan
influyentes como la tecnologa que usan. Si las condiciones materiales
son malas, los obreros estn descontentos. Estallan conflictos y las reivindicaciones se manifiestan con fuerza. Las causas de estas tensiones son,
por ejemplo, el ruido, la temperatura, el polvo, la insuficiencia de locales ...
Mejorar estas condiciones materiales evita muchos choques. Se disminuye el descontento sin que por eso se consiga una motivacin especial.
El reconocimiento por lo bien hecho es otra forma. As como se da una
paga econmica por el trabajo realizado, as tambin se debe dar una paga
psicolgica, unas "caricias emociona/el' por su labor, aportaciones, ideas, sugerencias y participacin en el trabajo. De esta forma se demuestra que
se valora a las personas.
E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Me. Hill en Canad, sostiene
que la caricia emocional es una necesidad fundamental: todos necesitamos
una cuota diaria para estar sanos. Si un beb recibe el reconocimiento slo siendo mirado, tocado o arrullado (y si le falta esto durante el primer
El procedimiento ms
seguro de hacernos
ms agradable la vida
es hacerla agradable
a los dems.
(Aiberl Guinon)
Puedes acariciar a
la gente con palabras.
(Scott Fitzgerald)
El dinero no puede
hacernos felices, pero
es lo nico que nos
compensa de no serlo.
(Jacinto Benavente)
Cuando habla el oro,

todo hombre es mudo.
(Proverbio alemn)
ao de vida, generalmente enferma, muere o sufre importantes retrasos

psquicos y fsicos), los adultos necesitamos muy especialmente el reconocimiento verbal, la alabanza sana por la labor bien hecha, el trabajo y
el empeo o la eficacia.
Practica las "caricias" psicolgicas con tu gente: siempre hay algo positivo que las personas dicen o hacen y que es digno de ser reconocido.
Saluda a tus colaboradores, destina un tiempo para charlar con ellos. Reconoce sus virtudes y sus trabajos bien hechos, felictalos por sus logros
y esfuerzos sin dejar la ocasin para otro momento. Cada da procura
una cuota de reconocimiento y muestras de amistad a tus colaboradores.
No se te pide que te hagas amigo ntimo de ellos, pero s que practiques
relaciones amistosas, que escuches, comprendas, uses la empata... ponindote en su lugar.
Tenemos distintas "caricias" con los que demostrar reconocimiento a
nuestros colaboradores:
a) Directas o intrnsecas: las oportunidades para progresar, el orgullo y el amor propio, el amor por el trabajo, la competencia, el deseo
de lograr el reconocimiento personal. .. Las motivaciones intrnsecas hacen que las personas se sientan mejor consigo mismas, con su labor, con
sus compaeros y superiores, y desarrollen sus funciones con calidad,
eficacia y entusiasmo.
b) Indirectas o extrnsecas: promocin, paga, horas ms cortas de
trabajo, formas de remuneracin externa, bonos de productividad, beneficios extrasalariales, prestigio social... Los factores extrnsecos, si bien
provocan una mejora de la conducta deseada inmediatamente despus
de haberse producido el refuerzo, no se pueden considerar como motivantes, ya que la mejora que producen desaparece cuando la persona se
acostumbra al refuerzo.
Diversos estudios y especialistas han demostrado que los incentivos extrnsecos, y en particular los econmicos, el dinero, no son precisamente la
motivacin determinante en las personas. Es ms, distintas teoras sealan que el dinero es menos motivador que la participacin, la autonoma
o tener reconocimiento por parte de compaeros y jefes.
Las necesidades sociales y psicolgicas de la persona son igualmente
o ms motivadoras que el dinero. La interaccin social del grupo de trabajo es tan influyente como la remuneracin de la tarea. El prestigio social, profesional o cultural se logra ascendiendo de cargo, teniendo la
categora que corresponda, fomentando la formacin ya sea interna o
aconsejando cursos externos ...
Por tanto, no ignores el factor humano en la direccin, planeacin o
administracin de tu empresa. No te dejes encandilar slo por el aspecto
tcnico, financiero o econmico. Las instituciones visionarias, con vi-
MOTIVACIN FRENTE A AUTORITARISMO E IMPOSICIN
sin, fijan metas ambiciosas, las comunican a todos los empleados, tienen
un objetivo que va ms all de ganar dinero.
El colaborador siempre debe conocer lo que hace, para qu y por qu lo
hace, y ha de ver lo que realiza como algo til en s, y no como un simple
eslabn en la totalidad del proceso. Se sentir ms motivado si tiene
autonoma en la realizacin de sus tareas, entendida sta como responsabilidad concreta y directa sobre lo que se est haciendo.
Es fundamental que reciba retroalimentacin sobre el trabajo que realiza,
tanto si es positiva como si es negativa. As percibir que su trabajo se toma
en cuenta, se valora y que no cae en la indiferencia. Cuando las personas
reciben reconocimiento por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas
para repetirlo de igual forma o mejorarlo. Con frecuencia se comete un
grave error: no se les dice a las personas lo bien que hacen su trabajo
porque se considera que es una obligacin hacerlo bien y como tal no
necesita reforzarse ni dar reconocimiento.
Las personas se ven muy estimuladas tambin cuando se cuenta con
su opinin, su experiencia, ideas ... As nace en ellas el sentimiento de
pertenencia, la mentalidad de misin y experimentan el orgullo de enfrentar los retos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales
e institucionales.
limponer o convencer y persuadir?

Puedes imponer decisiones y, en consecuencia, resultados exteriores, si
tienes el suficiente poder para ello. Pero lo que no puedes imponer desde
fuera son las intenciones y la motivacin que llevan a actuar a una persona de un modo u otro. Lo ms difcil de lograr en un lder es que sus
seguidores quieran hacer las cosas, y no tengan que hacerlas porque no les
queda ms remedio, sea por miedo o por inters.
El verdadero lder convence con su visin, persuade con su ejemplo y
sus valores. Nunca impone ni subyuga. Simplemente contagia y atrae. Y
ste es el mejor sistema para que lo sigan, y lo hagan de corazn. La
autoridad legtima, el poder legtimo de un lder se manifiesta cuando
logra comprometer y motivar a sus seguidores, y con su presencia o sin
ella, los seguidores se mueven con su conviccin personal.
El verdadero lder nunca estar satisfecho (lo estar un ejecutivo o
director), si su subordinado le obedece a ciegas y aporta los resultados
que se le piden pero lo hace por temor, por inters, porque espera un premio o por cualquier otra razn extrnseca. Los lderes tienen que persuadir ms que imponer, para que la gente acepte con entusiasmo su visin,
ideal, valores, plan, equipo nuevo, horarios nuevos, cambios ...
115
La autoridad apremia
a la obediencia, pero
la razn persuade.
Cuando a la gente le agrada un ideal, consigue que funcione aun

cuando falten algunos detalles y haya fallos en el sistema. Para conseguirlo, el ideal no debe estar en conflicto con los objetivos personales de aquel
a quien se pretende persuadir. Al contrario, debe ser comprendido con
claridad en todos sus aspectos y no debe obstruirse su inspeccin, con el
fin de eliminar sospechas sobre posibles elementos ocultos.
Nada grande
se ha conseguido
sin entusiasmo.
(Ralph Wa/do Emerson)
No existe en el mundo
nada ms poderoso
que una idea a la que
le ha llegado su tiempo.
(Vctor Hugo)
Obstculos a la hora de la persuasin

A la hora de vender una idea o de persuadir a alguien sobre un proyecto,
el obstculo ms frecuente es que estn en conflicto con los objetivos de
la persona a quien se quiere motivar, que no los vea aplicables a su situacin y que tema, por tanto, algn tipo de prdida por su parte.
El temor a perder categora es otro obstculo. Este es un punto muy
sensible. En efecto, ellider puede encontrar oposicin cuando la gente
teme la prdida de categora o de smbolos de categora (despacho en el
piso de los ejecutivos, secretaria privada, lugar en el consejo ...). La resistencia se hace ms fuerte cuando hay temores ocultos o miedo fundado a perder prestaciones y privilegios reales: viajes, coche, comedor de
ejecutivos, regalos de Navidad ... En estos casos, lo mejor que puede hacerse es hablarlo. Algunos jefes creen que al hacerlo se desprestigian o
bajan de categora.
La tradicin, el siempre se ha hecho as es otro impedimento que
suele neutralizar la persuasin. Est tambin la mala explicacin o la explicacin incompleta: cuando el colaborador no est muy seguro de qu
es lo que se le est pidiendo o proponiendo, entonces l lo completa con
suposiciones y cavilaciones. Y tras los malosentendidos vienen los conflictos, las molestias y hasta la crtica implcita.
Entre otros obstculos sobresalen los planes alternativos de la gente:
tal vez a quien se quiere persuadir tenga alguna propuesta propia con
respecto al plan oficial y le moleste que no se le haya pedido su opinin.
Por ltimo, los problemas personales (mala salud, preocupaciones econmicas, enfermedades familiares, problemas domsticos ...) pueden
hacer que una persona se vuelva de carcter difcil y renuente a la motivacin que le ofreces.
Cuatro formas eficaces de motivar

a) Motivacin con una visin compartida
No hay mejor forma de galvanizar y sacudir a la gente que presentarle un

proyecto grandioso, una misin sublime, ambiciosa y desafiante. Con
ella, todas las personas son capaces de superarse a s mismas y sacar todo
el potencial que llevan dentro. Con ella, un lder puede mover masas, y
conducir a las personas a lo mejor y tambin a lo peor.
Hay muchos lderes que tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes, porque nunca las comunican. Son lderes centrpetos. Y as tienen pocas garantas de triunfo.
En un liderazgo exitoso, la visin tiene que ser compartida: se trata de
hacer el camino todos juntos, sin excluir a nadie. Crear una visin as
cuesta tiempo, paciencia, participacin, habilidades y empata. Ten en
cuenta que las visiones compartidas tardan en emerger. Se necesita sinceridad, principios y valores, audacia e integridad para ver todo a su luz.
No se trata de un parche o remedio rpido, sino de algo fundamental.
El hecho de que una persona ocupe un puesto de liderazgo no significa que su visin personal constituya automticamente la visin de la
organizacin. La tienen que encontrar juntos. N o puede haber una visin
compartida a menos que se conecte con las visiones personales de la gente de la organizacin. No se pueden ignorar totalmente las visiones
personales en la bsqueda de una visin estratgica o visin oficial.
Hay que abandonar, pues, la idea tradicional de que la visin siempre
se anuncia "desde arriba", o se origina en los procesos de planificacin
estratgica de una organizacin. Antes, nadie cuestionaba que la visin
emanara desde arriba. A veces ni siquiera era conocida y compartida. La
gente slo necesitaba conocer y respetar rdenes. Hoy, la formulacin de
la visin tiene que surgir de las entraas mismas de la organizacin. Todos deben participar de un modo significativo en su diseo y no slo los
planificadores de la estrategia. As se crea una gran unidad y un enorme
compromiso. De otro modo, sin participacin no hay compromiso.
La funcin del lder es encontrar o hacer converger ese ideal, esa visin inspiradora, que haga crear en la gente una razn de ser, la imagen
de un futuro ms resplandeciente y lleno de posibilidades. No es fcil.
Requiere que el lder se conozca profundamente a si mismo, a los dems,
el mundo y ambiente que le rodea. Y una vez que tiene claridad sobre la
visin de futuro que quiere compartir con sus colaboradores, programa
su esfuerzo y entusiasmo, toda su vida para hacerla realidad.
Una misin, una visin, un ideal compartido representa el norte
magntico, el faro para todos los integrantes de una institucin o equipo.
Representa la imagen idealizada de lo que pueden lograr.
Condiciones previas para crear una visin compartida
Preparacin individual. Antes de intentar producir un enunciado de la

misin compartida por todos, cada una de las personas del equipo o institucin necesita definir cul es su punto de vista personal al respecto.
No mires de dnde
vienes, sino a dnde vas.
(Pierre A. C.
Beaumarchais)
Se puede matar
al soador, pero
no el sueo.
(David Abernathy)
El mundo se vuelve
sueo, el sueo
se vuelve mundo.
(Friedrich Leopold von
Handerberg "Nova/is'J
En ninguna parte puede

el encontrar hombre un
retiro ms tranquilo y
menos agitado que
en su propia alma.
(Marco Aurelio)
Las pasiones del

hombre son los medios
que la naturaleza
emplea para llegar
a sus objetivos.
(Donatien Alphonse
Franr;ois, Marqus
de Sade)
Las visiones compartidas se crean y surgen de visiones personales. Si

la gente no tiene una visin propia, a lo sumo "suscribir" la visin de
otro. Y el resultado ser el acatamiento, nunca el compromiso.
Crea una atmsfera de confianzay franqueza entre todos los participantes para que puedan manifestar abiertamente sus sentimientos. Anima a todos
a relacionarse. Fomenta la franqueza al hablar.
Propicia que la gente se sienta con plena libertadpara exponer todos suspuntos
de vista) aunque sean discrepan tes. Para ser autnticamente compartida, la
visin debe surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito
de la organizacin. La gente debe saber que cuenta con libertad para
expresar sus deseos sobre el propsito, sentido y visin, y que lo puede
hacer sin lmites, obstculos ni represalias. Los directivos deben renunciar al temor de que la gente se "descontrole" si ellos no ponen coto a la
creacin de la visin.
Presta mucha atencin al tono de las reunionesy a los estados de nimo de los
participantes (agradecimiento, aprecio, inspiracin, humor, preocupacin,
inseguridad, irritacin, agitacin ...). De estos estados de nimo puede
surgir la visin o la misin.
Proceso para formular la visin en una empresa
Imagnate la institucin en elfuturo, dentro de 25-50-100 aos.
Escucha la exposicin de los distintos puntos de vista. Durante esta fase,
nadie debe evaluar, criticar o mostrar desacuerdo con ninguno de los
enunciados individuales.
Crea el enunciado de equipo que defina la visiny misin de la organizacin.
Se trata de que todos estn de acuerdo y se tomen las decisiones por consenso. Esta fase suele llevar mucho tiempo, pero el resultado es la implicacin y compromiso de todos. Recuerda que el resultado es menos
importante que el proceso por el cual llega a ser compartida.
Identzfica los conflictos potenciales en los enunciados de la visin, y empieza
a pensar en cmo manejarlos. Al ser conscientes de las races, ser ms
fcil afrontarlos y resolverlos. Toda vocacin, toda misin se aftrma en los
momentos de dificultad y es en esos momentos de verdad cuando se manifiesta su autntica hondura.
Genera el consenso sobre la visin, para lograr que todos y cada uno de
los colaboradores compartan efectivamente el inters por alcanzarla.
Redacta de forma definitiva la visin y las acciones para su difusin,
promocin e implicacin de todo el personal.
Estrategias para crear y comunicar la visin compartida
Tenemos varias, graduales, y dependen de la madurez del lder y de su
organizacin. Puede hacerse:
a) Por imposicin. El lder sabe cul es la visin y el resto de la gente tiene que seguirle. Aqu el jefe no consulta ni promueve ... sino simplemente impone.
La imposicin a menudo se presenta en medio de una crisis, cuando
hay que hacer un cambio drstico. Es tambin la forma tradicional y autoritaria de instigar el cambio. De todas formas, si se comunica de forma
apropiada, la gente puede corresponder y secundarla, aunque no la entienda del todo.
Si decides la estrategia de la imposicin, ten en cuenta estas sugerencias: informa a la gente en forma directa, clara y coherente sobre la visin
o el cambio que pretendes. No elabores el mensaje partiendo de una visin negativa del futuro. Hay una gran diferencia entre tu "visin por
desesperacin" y tu "visin por aspiracin". D la verdad sobre la realidad actual, sin aumentar ni disminuir nada. Toda falta a la verdad destruye
la credibilidad. Describe los detalles, pero sin excederte. Una visin merece riqueza de detalles para cobrar vida, pero no conviene introducir
demasiados. Si hay algo delicado o confidencial, explica por qu no
puedes revelarlo en ese momento. Aclara qu es negociable y qu no.
Desventqjas e inconvenientes de la imposicin
Con esta forma de proceder, el jefe se volver ms autoritario cada vez y
el resto de la organizacin ms pasiva. Se corre tambin el riesgo de que
la gente la boicotee con su resistencia o rechazo. Los subordinados son
como los clientes del jefe. Le pueden decir que no de muchas maneras,
entre otras con la resistencia pasiva.
Ten presente, adems, que ante la imposicin, la gente slo recuerda
un 25% de lo hablado, y lo recuerda de modo diferente. La mayora acata
lo propuesto, s, pero encuentra muy pocos motivos para comprometerse y por lo general reacciona de forma pasiva.
b) Por venta. El jefe sabe cul debe ser la visin, pero necesita que los
seguidores la compren. Mientras los subordinados no hayan dicho que
s con entusiasmo, el lder no ha "cerrado el trato" a la hora de vender
su visin.
Si escoges este camino, ten en cuenta lo siguiente: mantn canales
abiertos para las respuestas. Respalda el compromiso, no la manipulacin. Uno no compromete a los dems, sino que la gente lo hace por
voluntad propia, cuando ve razones para ello. Afina tu relacin con tus
colaboradores (a quienes debes ver como "clientes").
Subraya los beneficios, no las caractersticas. En vez de describir las
cualidades de la visin, describe cmo afectar las necesidades, los deseos y la situacin de tus colaboradores. Renuncia al plural: dar por hecho que todos comparten tu entusiasmo provoca desconfianza y hasta
resentimiento.
Palabras, palabras,
meras palabras;
nada del corazn.
(William Shakespeare)
Cada hombre vale por

lo que puede vender.
(Arthur Miller)
Limitacin de la venta. A veces la gente no "compra" la visin, a pesar de

todos los esfuerzos y estrategias. Y un falso s puede ser mucho peor que
un franco no.
e) Por verificacin. El jefe tiene una idea de cmo debe ser la visin, y
quiere conocer las reacciones de la organizacin antes de continuar. Para
ello, la somete a una prueba, no slo para ver si los subordinados la
respaldan, sino para evaluar su entusiasmo y constatar qu aspectos le
interesan. El proceso de verificacin puede fomentar una reaccin
positiva. Cuando se le pide su opinin, la gente siente mayor inters en
examinar la visin propuesta.
Si optas por la verificacin, ten en cuenta estas sugerencias: brinda la
mayor informacin posible, para mejorar la calidad de las respuestas.
Presenta todas las ramificaciones, especialmente las dificultades. Haz
una prueba limpia; es decir, no la prepares para que escojan lo que t
quieres y piensen que es idea de ellos. Entendern que es una artimaa
y te perders la oportunidad de saber lo que piensan.
Protege la intimidad de la gente. Para ello, disea pruebas que se puedan obtener de forma annima, por eliminar el temor a las consecuencias,
a las represalias o castigos por las respuestas negativas. Combina las encuestas con las entrevistas personales y grupales. Ten presente que el
grupo brinda sensacin de seguridad.
d) Por consulta. El lder est buscando una visin y escucha la visin que
le recomiendan los empleados. Esta estrategia es la preferida por un lder
que reconoce que no posee todas las respuestas y quiere fortalecer la
visin invitando a la organizacin a ser su consultora. No slo busca sugerencias, sino una colaboracin activa, a pesar de que l se reserva el
papel de juez. Algunos lderes son reacios a pasar de la verificacin a la
consulta porque temen quedar abrumados por las opiniones.
Si eliges la estrategia de la consulta, ten presente lo siguiente: srvete
de los equipos naturales, que ya tengan relaciones laborales naturales.
Utiliza el proceso de "cascada" para recoger informacin. Implica a todos
los niveles, empezando por los directivos. Esto puede durar meses. El proceso de cascada funciona mejor cuando hay un grupo de mediadores
que ayudan a plantear las discusiones y aportan su pericia en el manejo
de los equipos.
Evita las distorsiones del mensaje. Recoge y defiende los resultados, incluso los comentarios annimos, pues ellos hacen aflorar las diferencias constructivas y los prejuicios mentales. No intentes la imposicin y la consulta simultneamente. Si t describes la visin que consideras apropiada y luego pides opinin, obtendrs una respuesta poco
entusiasta.
e) Creacin c01!}unta de la visin. La creacin conjunta despierta una

actitud creativa, pues los individuos y los equipos exponen su propsito
comn. Cada quien supone que es el resultado de su propia eleccin.
Una visin compartida es ms fuerte cuando se construye a partir de
los cimientos, conectando las visiones individuales con las de toda la organizacin. Las visiones compartidas suelen propagarse mediante el contacto personal.
Si optas por la creacin conjunta, ten presente lo siguiente: comienza
por escuchar las visiones personales de todos los integrantes. As hars
que la gente concrete sus aspiraciones, las enlace con las de la institucin
y suscitars la participacin entusiasta, el compromiso, al tiempo que
alejas la anarqua.
Trata a todos como iguales. En lo dems, el lder pueda gozar de poder de decisin, pero en este ejercicio slo debe contar con un voto.
Resta importancia a las diferencias jerrquicas.
Busca compromiso por parte de todos, en vez de forzar el consentimiento. Desalienta la tentacin de silenciar las diferencias con el objeto
de llegar pronto a un consenso.
Alienta la interdependencia y la diversidad entre los equipos. Vincula a los superiores, colaboradores y colegas en todo el proyecto. Evita el
muestreo, con el fin de "ahorrar tiempo y recursos". El muestreo funciona en la consulta, pero en la "creacin conjunta" atenta contra laposibilidad del liderazgo personal.
Deja que cada cul hable por s mismo. Si no lo haces, lo que puede
surgir ya no ser una visin, sino la semilla de la frustracin. Alienta la
reverencia y el respeto por las visiones ajenas, sobre todo cuando haya
una gran diversidad de opiniones. Procura utilizar una "visin provisora"
para ganar mpetu aunque sea tosca e intuitiva. Este momento es crucial si se maneja con el liderazgo personal adecuado.
Concntrate en el dilogo, no slo en la exposicin de una visin. Las
visiones a menudo se traducen en proclamas que resultan confusas para
los de afuera, pero que tienen mucho sentido y valor simblico para los
de adentro. El proceso es ms importante que el producto o resultado.
Imprime un gran mpetu a la organizacin.
El objetivo ltimo de la visin es desarrollar un sentido de destino
comn en toda la organizacin. Cada integrante debe reproducir en s la
visin y misin de la organizacin, no de forma rota y fragmentada, sino
ntegra y completa. En efecto, si rompemos un pster por la mitad, cada
fragmento mostrar slo una parte de la imagen total. Pero si dividimos
un espejo, cada fragmento mostrar intacta la imagen entera, aunque sea
en chiquito. Y si lo seguimos dividiendo en trozos ms pequeos, cada
trozo seguir mostrando la imagen entera. As sucede con una empresa,
Deseemos,
imaginemos,
creemos juntos
la nueva construccin
del futuro.
(Walter Adolf Gropius)
En la vida humana slo

unos pocos sueos
se cumplen; la gran
mayora se roncan.
(Enrique Jardiel
Poncela)
Desde 1600 la
humanidad sabe lo
que no quiere; pero
no ha logrado todava
determinar claramente
lo que quiere.
(Manuel Garca
Morente)
No hay ningn viento

favorable para el que
no sabe a qu puerto
se dirige. (Arthur
Schopenhauer)
departamento, equipo, persona con una visin compartida. Cada quien,

a su aire y estilo, reproducir la imagen fiel de la visin. Y cuando sumamos los trozos del equipo, la imagen del todo no cambia sustancialmente, pero se vuelve ms intenso, ms grande, cobra ms vida y relieve.
Los empleados aqui se convierten en socios cocreadores.
La funcin de un lder es alcanzar resultados y objetivos a travs de
"otros". Se pueden conseguir por imposicin, persuasin, negociacin, animacin o creacin cot!Junta. La manera ms recomendable es la que resulte ms
participativa para los colaboradores, pues as se conseguir ms fcil y
profundamente su implicacin y compromiso, adems de que ellos mismos aumentarn su autoestima. El xito, pues, de un lder radica en
alcanzar los objetivos, y esto slo se puede conseguir si los "otros" se
implican, se comprometen y desarrollan todo su potencial interior y habilidades, y cuentan con todos los medios necesarios para hacerlo.
Sntomas de una institucin o persona sin misin, sin visin
Cuando no hay visin y sentido de misin en una organizacin, generalmente sepierden los m~jores empleados. Se van a lugares con visin. Es frecuente,
por tanto, la rotacin de personal y los cambios de trabajo.
Cuando falta la visin y la misin, se carece de rumbo definido. No se sabe
a dnde se va. Hay muchos que arrastran una vida sin sentido, sin una
razn de ser. Y as van: cansados, aburridos y frustrados. Y lo mismo
sucede con las empresas.
Cuando no hay una visin, un ideal, una misin compartida, los seguidores se confunden, se sienten inseguros, y a menudo interpretan negativamente las acciones y cambios de una empresa o institucin.
Sin visin es casi imposible realizar cambios eficaces. Se harn frecuentes
reestructuraciones, pero con escasos resultados positivos. Se gastar
tiempo y dinero en actualizaciones tecnolgicas, con la esperanza de
que stas mejoren la productividad y el rendimiento, pero los resultados
sern nulos.
En una institucin as, la gente slo trabqja por conservar el empleo, complacer al jife, obtener una promocin ... Hay un ambiente de acatamiento
formal, cuando no de acatamiento a regaadientes, desobediencia o
apata. Falta el entusiasmo, la productividad y efectividad.
Se impone la necesidad de repetir sistemticamente las cosas. Abundan
los pleitosy disputas entre departamentos: todos se echan la culpa. Se pierde
el tiempo en demasiada crtica, reprobacin y recriminacin, particularmente entre directores y reas, y tambin entre subordinados.
Cuando falta visin, ideal, viene la enqjenacin, la falta de sentido, el ciniso, las psicopatas, y las conductas antisociales o hasta el suicidio.
b) Motivacin por objetivos (MPO)
La motivacin basada en la "presentacin de objetivos" no puede sustituir la falta de una visin o proyecto. Slo funciona y mueve cuando los
objetivos surgen de una poderosa visin o ideal. De lo contrario, sern
contradictorios, descosidos y con poco poder de persuasin.
La motivacin por ol:jetivos consiste en implicar a cada colaborador, a toda la organizacin, en la bsqueda de resultados y objetivos. Para ello,
cada quien debf' saber de forma concreta lo que tiene que alcanzar, disponer de los medios necesarios para ello, y conocer cmo ser evaluado.
Fijar y conocer los objetivos de forma conjunta motiva a los subordinados, genera compromiso y lealtad, aporta confianza y da sentido al
trabajo y a la vida diaria. Esto supone una concepcin antropolgica correcta: la persona, toda persona es capaz de aportar y comprometerse.
Se apoya, adems, en el dilogo y en la participacin de todos.
Cuando no se practica la motivacin por ol:jetivos de forma participativa,
sino que stos se imponen en forma de rdenes, muchas veces no se
aceptan bien y es difcil persuadir al empleado.
Para que la motivacin porol:jetivos sea eficaz, stos deben ser posibles de
alcanzar (realistas); concretos y especficos (para que puedan ser medibles);
bien planeados (programados), con fecha lmite para empezar y terminar
(temporales y bien agendados); que conlleven accin y no slo intencin (con
accin), y que supongan un reto1 que cueste conseguirlos, que inviten al
esfuerzo (retadores).
Si un objetivo no cumple alguno de estos requisitos no es un objetivo. Ser un buen deseo o intento, pero no un objetivo.
Ventajas de la motivacin por objetivos
Con la motivacin por ol:jetivos se consigue mayor responsabilidad en el colaborador, ya que los objetivos no son una simple orden, sino que l ha
tomado parte en su elaboracin. Es una buena herramienta para garantizar el rendimiento y contribuir a elevar la moral y autoestima del colaborador. Es ms fcil llevar el control, pues se sabe con claridad quin hace
cada cosa y se establecen formas concretas y peridicas de evaluacin.
Se ayuda a toda la organizacin a pensar en ol:jetivos de futuro, a adaptarse
rpidamente a los cambios, y a anticiparlos y controlarlos.
Riesgos y desventajas de la motivacin por objetivos

Existen tambin riesgos y desventajas. En efecto, no es fcil aplicarla, pues
requiere un esfuerzo de toda la organizacin, empezando por las altas
esferas. Tampoco es la panacea y la solucin a todos los problemas de
motivacin y autoridad del lder.
Una vida sin propsito

es una muerte
prematura.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
Creo que uno de los

errores filosficos ms
trgicos de nuestros
das es la identificacin
de lo abstracto
con lo concreto.
(Raymond Smullyan)
El hombre medio de
nuestros das existe
slo para objetivos
cortos y no para
fines distantes.
(Georg Simmel)
Conviene, adems, que no se interprete slo con una orientacin dirigida nicamente a los resultados materiales, y mucho menos que se
utilicen las sesiones de evaluacin para machacar a los empleados por
no haber conseguido los resultados expresados. As, de seguro que s se
frustra la motivacin e implicacin de las personas.
e) Motivacin por valores
La nuestra es la era de
los sucedneos:
en vez de lenguaje,
natural tenemos jerga;
en vez de principios,
eslganes;
y en vez de verdaderas
ideas, ideas brillantes.
(Erk Bentley)
Ya sabemos que la palabra "valor" en castellano tiene un significado

econmico (precio de un bien o servicio),psicolgico (valenta o atrevimiento), intelectual (principio), esttico (belleza de una cosa) y hasta tico y espiritual
(principio de accin).
Cuando hablamos de motivacin por valores nos podemos referir a
cualquiera de ellos. Todos tienen un gran poder de motivacin. Pero
tenemos que recordar que los valores son jerrquicos (hay unos ms
importantes que otros) y bipolares (positivos y negativos, buenos y malos).
Esto es, hay unos que motivan ms que otros.
En una institucin, hay valores orientados al control y funcionamiento
de la gente (orden, disciplina, limpieza, obediencia, respeto jerrquico,
comunicacin...), y hay valores orientados al desarrollo de la vala de las personas (dignidad de la persona, respeto, confianza, lealtad, tica, solidaridad y trabajo en equipo, verdad, justicia, servicio, responsabilidad,
creatividad, flexibilidad, calidad de vida en el trabajo ...)
A nivel organizativo, ambos tienen una gran utilidad para motivar,
orientar y comprometer la conducta profesional y con alto rendimiento
de la gente.
Pero los ms persuasivos y convincentes, los ms motivadores son los
orientados al desarrollo. Generalmente se traducen en valores gua de la
empresa, que son los valores generales que se encuentran reflejados en
su visin o propsito estratgico (hacia dnde vamos?) y en su misin (razn de ser o el para qu de la empresa, adems de la lgica rentabilidad o
beneficio econmico). stos han de ser pocos, escogidos y definidos participativamente, aunque primero se definan y formulen en la mente del
lder.
Estn tambin los valores operativos, que son los que dirigen y encauzan
de forma prctica el camino para poder llegar a alcanzar la visin y la
misin. Pueden ser de tipo tico (honestidad, respeto, lealtad, veracidad,
cumplimiento de la palabra dada ...) o para potenciar la competencia (atencin y servicio al cliente, trabajo en equipo, creatividad, sanas relaciones
humanas, buen humor...)
stos, pero sobre todo los valores-gua, son los que el lder debe transmitir y contagiar. Ellos son capaces de aglutinar a todo el personal de
una organizacin, as como de dejar salir las valas tcnicas y personales

necesarias de toda la gente.
Todos estos valores deben traducirse en objetivos espec(ficos de accin,
con un plan perfectamente detallado y estructurado, que debe ser peridicamente evaluado. La auditora y la supervisin de su cumplimiento es
indispensable. Tambin se deben reformular crnicamente para revitalizar la cultura de la institucin e incrementar el compromiso de todos.
Para que la motivacin por valores tenga xito se requiere un liderazgo
fuerte y que sea un claro modelo de ellos. Se precisa tambin la mxima
participacin posible en su eleccin y definicin. Todo, absolutamente
todo debe estar regido por ellos: desde la seleccin y contratacin de
personal hasta los ascensos y recompensas. Es una incongruencia, por
ejemplo, ascender slo por ttulos o por influencias y compadrazgos. Para instalar bien esta cultura, se precisa una formacin profunda, continua
y congruente con esos valores en todos los niveles de una organizacin,
comenzando por los mximos niveles jerrquicos.
Hoy, definir y poner en prctica una visin, una misin y unos valores
compartidos no es una moda; es un requisito de sentido comn para
liderar con xito y para mantener bien izada la motivacin de todos.
Todo lo que hacemos

los seres humanos
lo tenemos que ubicar
en algo. Uno hace las
cosas cuando hay una
explicacin de "por qu"
se hacen las cosas.
d) Motivacin trascendente
La motivacin es querer hacer las cosas, mientras que la capacidad es poder

hacerlas. El lder necesita de ambas. Necesita ser capaz y estar motivado.
Requiere que su gente quiera y est dispuesta a realizar la misin, y tambin que cuente con la capacidad necesaria, habilidad, experiencia y los
conocimientos requeridos para llevarla a cabo.
No basta con que la gente quiera o con que slo sea capaz. Es necesario conjuntar ambos requisitos. Es decir, la gente tiene que estar dispuesta a realizar la tarea que se le encomienda y a asumir las responsabilidades
que conlleva el puesto que ocupa, as como las responsabilidades que se
le asignan.
Nadie puede obligar a otro a motivarse. Son los privilegios o misterios de la libertad. Ahora bien, el lder s puede hacer algo para ayudar a
otra persona a moverse: puede presentarle una motivacin trascendente.
Es decir, puede ayudarle desde fuera a que remonte la terrenalidad o materialidad de su motivacin y, sobre todo, puede no ser un obstculo para
que "levante el vuelo" cuando quiera hacerlo.
La motivacin trascendente, la automotivacin espiritual es la capacidad que permite a una persona moverse hacia y por lo que es ms
valioso, aunque no sea en este momento tan atractivo. Ya aparecer as
cuando lo alcance.
Al buscar lo imposible,
el hombre siempre ha
realizado y reconocido
lo posible, y aquellos
que 'sabiamente' se
han limitado a lo que
crean lo posible,
jams han dado un
solo paso adelante.
(Mijail Bakunin)
La raz de toda buena
accin es la esperanza
en la resurreccin.
(San Cirilo de
Alejandra)
La motivacin trascendente y espiritual lucha contra el inters por

obtener resultados a corto plazo, contra la mentalidad mercantilista de
querer recuperar cuanto antes los costos de inversin. Esta mentalidad
entorpece las motivaciones de largo plazo. Pero no hay que olvidar que
dentro de nosotros mismos llevamos el conflicto entre los motivos extrnsecos, intrnsecos y los trascendentes.
El lder autntico se mueve por una motivacin trascendente. El lder
influyente busca y despierta en su gente la motivacin ms fuerte, la
motivacin espiritual. Es decir, busca que la gente acte as porque as
quiere hacerlo, debido al valor que su accin representa para s mismo,
para otras personas y para la historia.
Cuestionario
1. Prefieres siempre la motivacin a la coaccin, el convencimiento a la imposicin, el elogio y el reconocimiento a la lamentacin y las crticas, y en especial durante las dificultades y las crisis?
2. Ests convencido de que cuando las personas estn desmotivadas surgen los conflictos
personales, la desmembracin del trabajo en equipo y se aumentan los problemas?
3. Cul es el tipo de motivacin al que recurres con ms frecuencia: a los incentivos materiales, a
las expectativas, a las necesidades de logro, poder, prestigio, tener y hacer, o a las necesidades
de realizacin, reconocimiento, contribucin y compromiso?
4. Ya te has convencido de que los incentivos econmicos son importantes, es cierto, pero que no
son precisamente la motivacin determinante en las personas?
5. Comunicas a tus subordinados el porqu y el para qu hacer las cosas, como una forma importante de lograr el compromiso y la motivacin de tu gente?
6. Motivas a tu gente presentndole y compartiendo con ella tu visin como un proyecto grandioso,
sublime, ambicioso y desafiante, o te la guardas para los jefes?
7. Cul es esta visin? Cul es la visin de tu empresa? Encajan o son contradictorias e irreconciliables? Te convence y apasiona? Ests vivindola?
8. Movilizas as a tu gente? Ests liderando con una visin?
9. Cmo lo haces: por imposicin, persuasin, negociacin o convencimiento?
1O. Implicas a todos los miembros de tu organizacin, a cada persona, en la bsqueda constante de
los objetivos que se derivan de esa visin?
11. Ejerces la motivacin todos los das, buscando nuevas formas de generarla y mantenerla?
12. Reconoces el valor y la aportacin de cada persona, en privado, s, pero tambin en pblico?
Reconoces el trabajo de cada uno y lo aplaudes o slo te dedicas a corregir, buscar culpables y
llamar la atencin?
13. Tratas con dignidad y respeto a cada uno de tus colaboradores y subordinados? Cuidas y te
preocupas por mejorar las condiciones fsicas en las que realizan su trabajo?
14. Compartes y entusiasmas a tu gente mediante la presentacin y vivencia de los valores que
definen a tu institucin?
15. Propones o, al menos no impides, una motivacin trascendental que remonte el materialismo y
la inmanencia en quien quiera hacerlo?
Seleccin y formacin
de los colaboradores
-----------~----------Liderazgo, lsolitario o rodeado de buenos colaboradores?

Una de las cualidades ms importantes dellider es la capacidad de seleccionar, formar, motivar, organizar y dirigir a los dems.
Parte del convencimiento de que no puede hacerlo todo, de que es limitado. Y no debe hacerlo todo. Conoce la finitud y limitacin de la persona
en todos los niveles. Sabe que es parte de su estructura esencial. Por este
motivo est convencido de que necesita de la colaboracin, energa y participacin de los dems. Esta conviccin se traduce en la seleccin de
sus colaboradores.
Las obras, los resultados, los colaboradores, los equipos son reflejo de
las personas que los realizan, porque el actuar sigue al ser. Por esto mismo,
cada lder acaba teniendo los colaboradores que se merece, bien porque
los eligi con acierto o desacierto, bien porque los ha ido formando o
deformando l mismo con su palabra y con su ejemplo.
As que eres responsable de la gente que tienes. As como hay lideres
que convierten a individuos ordinarios en extraordinarios, as hay tambin jefes, porque a stos no se les puede llamar lideres, que pervierten a
personas muy valiosas en seres mediocres y autodevaluados, frustrados
y resentidos, perdedores y apocados.
Entre cules ests t? Cmo son tus subordinados? Cmo los ves?
Cmo los tratas? Generalmente son una prolongacin de nuestra sombra. Con frecuencia uno se rodea de gente con la que se asemeja y es
parecida a uno. Buscamos seres afines a nosotros: si eres honesto, te rodears de honestos; si eres exitoso te juntars con los triunfadores; y si
eres fracasado y deshonesto, te rodears de gente como t. Si te rodeas y
frecuentas slo a personas superiores a ti jerrquicamente, puedes convertirte en su juguete, que te tirarn una vez usado, o comportarte con
Detrs de todo hombre

hbil siempre hay otros
hombres hbiles.
(Proverbio chino)
Un hombre inteligente
es aquel que sabe ser
tan inteligente como
para contratar gente
ms inteligente que l.
(John F. Kennedy)
128
Los hombres estn

hechos los unos para
los otros; instryelos,
pues, o soprtalos.
(Marco Aurelio)
engreimiento y prepotencia. Por el contrario, si slo frecuentas a subordinados y gente inferior, es fcil que te amilanes y termines por no desarrollar todo tu potencial.
La seleccin de tus colaboradores es muy importante porque tu desempeo depender, en parte, del desempeo de ellos. A la hora de encontrarlos y seleccionarlos busca en ellos estas tres cualidades: sentido de
responsabilidad, entrega al trabqjo, espritu de equipo. Quienes no tengan estas
caractersticas no se desempearn con eficacia y, por tanto, su trabajo y
el tuyo se vern afectados. El momento para rechazar a los colaboradores inadecuados es antes de que hayan ingresado a tu equipo o institucin, no despus.
Una seleccin eficiente es importante debido al costo que tiene reclutar y contratar personal, s, pero sobre todo al tener que cargar despus con gente ineficiente o irresponsable. Una buena seleccin ahorra
muchas sGrpresas negativas, y hasta implicaciones legales a la hora de
los despidos y finiquitos.
Rodate, pues, de un verdadero equipo de colaboradores. Para ello,
seleccinalos bien, frmalos, intgralos y djalos actuar. Haz de tus
subordinados unos aliados y no unos rivales. El lder confa en su gente,
es capaz de darle libertad y brindarle confianza, porque la elige y forma
bien. As la hace crecer. Recuerda que como me veo) te veo; como te veo) te trato;
y como te trato) en eso te convierto o te pervierto.
La entrevista de seleccin
Soy suficientemente
bajito y feo como para
triunfar por mi mismo.
(Woody Alfen)
En el proceso de seleccin puedes recurrir a las clsicas entrevistas.

Son un medio importante para seleccionar candidatos y para determinar
quines son entusiastas y quines tienen, adems, las capacidades y conocimientos para hacer el trabajo.
Este sistema ofrece una buena oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formularle preguntas directas y precisas.
Ayuda a formarse juicios ms certeros sobre el entusiasmo e inteligencia del aspirante. Sirve para evaluar aspectos subjetivos (expresiones
faciales, apariencia, nerviosismo, desenvolvimiento...) y la comunicacin no verbal. Interesa mucho conocer lo que dice y cmo lo dice.
La utilidad de las entrevistas de seleccin de personal depende esencialmente de la forma en que se realizan. Recuerda algunos requisitos
para hacerlas efectivas y eficaces: ten muy claro tu objetivo, al igual que
el nivel de profundidad al que deseas llegar. Ten muy clara tambin la
informacin que te interesa conocer, tanto sobre su persona como sobre
su perfil profesional. Para ello es necesario un ambiente tranquilo, lu-
SELECCIN Y FORMACIN DE LOS COLABORADORES 129
minoso, sin ruidos perturbadores, sin interrupciones, y con una temperatura agradable.
En sntesis, las claves para realizar una buena entrevista son la preparacin de qu y cmo debes preguntar, la escucha, la observacin y el
respeto hacia el entrevistado.
Sugerencias previas
Para que tu entrevista de seleccin de personal sea eficaz, ten en cuenta

estas sugerencias:
a) Antes de tener la entrevista, revisa la solicitud y el currculum. Anota las
reas que son confusas o que pudieran indicar debilidades para formular
las preguntas correspondientes. Revisa el perftl del puesto para identificar
al candidato ideal.
b) Escoge el lugar ms adecuado (una sala privada, sin interrupciones telefnicas o de otro estilo).
e) Establece empata y confianza ( "rapport'). Tras recibir al candidato,
tranquilizalo. Establece un ambiente de cordialidad, sin tensiones. Tanto para romper el hielo como para introducir la entrevista, lo ms efectivo
es explicarle las pautas de la conversacin, la empresa y sus caractersticas,
el puesto de trabajo, el futuro del puesto, las condiciones econmicas...
Inicia con preguntas poco "embarazosas". Brndale un trato corts y
amigable, no slo por educacin, sino por tu reputacin y la de tu empresa. Adems, la vida da muchas vueltas y tumbos: maana t puedes
estar en su lugar, frente a l.
d) Haz hablar al entrevistado. Para ello, haz que se sienta confortable
desde el inicio. Evita demasiadas preguntas directas, as como preguntas
cerradas, sas que se pueden responder con un "s" o un "no". Por el
contrario, hazle preguntas abiertas. No condiciones su respuesta con
movimientos afirmativos o negativos de cabeza. No lo interrogues como
si fuera un acusado o prisionero, con sarcasmo, irona o despotismo.
e) Cntrate en las caractersticas que sean evaluadas con mqyor precisin (inteligencia, habilidad, trabajo en equipo, relaciones humanas, motivacin
en el trabajo...)
f) Concltge de manera positiva la entrevista. El candidato debe ser informado si hay inters en l y cul es el siguiente paso. Da respuestas negativas con delicadeza y cortesa.
g) Utiliza unaforma estructurada. Esto te fuerza a respetar una secuencia
y te ayuda a reducir la tendencia a permitir que la informacin desfavorable influya en las opiniones del entrevistador. Tambin te ayuda a
recordar con ms precisin la informacin obtenida. Revisa las notas. Recuerda que los juicios instantneos y el nfasis negativo son dos errores
comunes.
El capitn temeroso
crear una tripulacin
temerosa.
(Lster Sinclair)
h) En el marco de la entrevista, posterga la decisin tanto como te seaposible.

No vayas con prejuicios surgidos del currculum o solicitud. No te precipites en sacar conclusiones.
El valor de una
empresa se mide
por la formacin de
los hombres que la
integran, comenzando
por el jefe.
Si eres rico,
haz otro rico.
(Raimundo Lulio)
Algunos errores
Evita los errores comunes que socavan la utilidad de la entrevista. Conocerlos y entenderlos es el primer paso para evitarlos. Uno de los ms
comunes es convertir la entrevista en monlogo, en un interrogatorio, y no ser
capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor. No monopolices, pues, la entrevista hablando sin parar. Escucha, para alentar al otro
a hacerlo y que se manifieste todo lo ms posible.
Otro de los fallos ms frecuentes es hacer juicios instantneos, a pnon~
positivos o negativos, antes de que se inicie la entrevista, basado en la
informacin previa o en la opinin de algn conocido. Se sabe que los
entrevistadores, en general, toman una decisin durante los primeros
minutos. Prolongar la entrevista ms all, cuando ya se est condicionado, sirve muy poco para cambiar la decisin ya tomada.
Ten cuidado con el orden de los candidatos. El orden en que se entrevista
a los aspirantes puede afectar tambin la forma en que se les califica. En
concreto, cuando se entrevista a uno muy malo, se puede valorar muy
bien a uno mediocre; y al revs, cuando se entrevista a uno muy bueno,
se puede despreciar a uno mediano.
Otro error comn es desconocer la tarea y las caractersticas del puesto, as
como el perftl del candidato. La contratacin se har sobre parmetros
incorrectos. No te dejes llevar tampoco por la presin del tiempo o de los
jefes interesados para contratar. La precipitacin nunca es buena. Y las
sorpresas vendrn despus.
Tampoco olvides juzgar la conducta no verba~ pero sin absolutizarla.
Juzga lo que dice, y tambin cmo lo dice (mirada, movimiento de la cabeza, cuerpo y manos, sonrisa ...) que representa a veces el80% de la calificacin del aspirante.
S un formador que desarrolle a tus colaboradores

Importancia de la formacin
U na vez que has elegido bien a tus colaboradores, es hora de formarlos.
Convncete: no pierdes el tiempo si te comportas como un formador o
educador. Los buenos lderes sacrifican su tiempo e inmolan su vida en
la formacin de sus seguidores. As dejan huella y se perpetan en sus
segUidores. Piensa tambin en la trascendencia.
SELECCIN Y FORMACIN DE LOS COLABORADORES 131
Educar (del latn ae-ducere') significa ayudar al otro a sacar lo mejor de

s mismo, a realizar todo el potencial que lleva dentro. Lo contrario de
la educacin es la manipulacin, que se basa en la falta de amor, respeto,
responsabilidad y confianza en el otro. Y la mejor manera de educar es
ensear con el ejemplo. Esto es lo que en psicologa se llama "teora del
modelqje".
Ser lder significa ser educador, formador. La educacin es la base del
crecimiento y realizacin humana, del desarrollo y perfeccionamiento
del hombre y de la sociedad. No es slo informacin y aprendizaje formal, carente de valores o de contenidos axiolgicos y culturales. Educacin
es tambin y sobre todo la incorporacin de valores, la formacin de hbitos y de actitudes, de habilidades que, junto con los conocimientos y la
informacin, da como resultado una cultura.
La mayor responsabilidad de un lder radica en saber educar y potenciar a sus seguidores, en obtener de ellos la mxima expresin de su
talento y cualidades. As lo han hecho los grandes lderes de la historia:
Scrates, Confucio, LaoTs, Mahoma, Francisco de Ass, Mahatma
Gandhi, Teresa de Calcuta, Juan Pablo II ...
Buscas la eficacia y la eficiencia? No hay mejor forma para conseguirla que la formacin de tu gente. El lder no busca slo hacer, producir y
obtener (huevos de oro) sino tambin se preocupa del desarrollo y formacin de quien hace y produce (gallina). No te preocupes y ocupes slo de
uno de estos dos elementos: cuando un lder esta ms preocupado por
conseguir beneficios y resultados inmediatos (huevos de oro) que por desarrollar y cuidar a su gente (gallina) se convierten en tirano insensible y
desconsiderado cuya influencia, si no se acaba antes, terminar con certeza a la hora de su muerte.
El factor humano, el personal constituye la ventaja competitiva de
una institucin, empresa o pas. Forja a tu gente: sers un lder diferente
de los que estamos acostumbrados a ver. Sers formador, no capataz;
maestro, no amo. Y sta ser tu mayor ventaja competitiva: el desarrollo
y crecimiento de tu personal.
La corona de un lder radica en lograr lo mejor de sus colaboradores.
Por eso selecciona y contrata al mejor personal, y proporciona luego el
puesto y los medios para que pueda crecer y aprovechar sus capacidades
al mximo. Conoce y evala las fortalezas de cada persona y es capaz de
acoplarlas con el cargo con el que mejor se adapten. Busca siempre que
sus colaboradores realicen lo que ellos saben que pueden hacer mejor.
Hace que la gente crezca, se desperece, evolucione, cambie y siga adelante.
Los lderes exitosos siempre han elevado el rendimiento de la gente.
Cmo? Creando un entorno que estimula a dar lo mejor de su capacidad para lograr la visin compartida. Dando confianza. Estableciendo las
No hay ni malas hierbas

ni hombres malos. Slo
hay malos cultivadores.
(Vctor Hugo)
Si educas a un hombre
educas a una persona,
pero si educas a
una mujer educas
a una familia.
(Ruby Manikan)
Si tienes conocimiento,
deja que los dems
enciendan su vela en l.
(Margaret Fuller)
Existen dos tipos de

luz: el resplandor que
ilumina, y el fulgor
que oscurece.
(James Thurber)
Una sociedad no se
puede conservar ms
que progresando.
(Albert Apponyi)
El gran educador:
el tiempo.
(Edmund Burke)
condiciones para que las personas sean ms productivas, innovadoras,

creativas y se sientan con ms control de su propia vida.
La forma ms efectiva de lograr lo mejor de la gente es formarla en un
clima de confianza, respeto, escucha, inspiracin, ejemplo, concordancia entre la visin y los valores. De aqui surge el estmulo, el consejo, el
recibir bien las llamadas de atencin, el afrontar riesgos y el cometer errores, la creatividad y el ingenio, el aprovechar el talento y el despertar todo
el potencial que llevamos dentro.
En conclusin, trabaja porque tus colaboradores se sientan cmodos
y a gusto con el proceso de formacin y capacitacin. Te redituar mucho, todo.
La formacin en la institucin
La capacitacin y el desarrollo impartidos en una institucin se han de
concebir como un proceso educativo integral, y no slo como adiestramiento o aprendizaje de habilidades y conductas.
Es muy fcil adquirir capital financiero, maquinaria, etc, pero lo ms
difcil es adquirir capital humano. La formacin institucional es la clave
en este proceso. Si bien es verdad que es muy importante ganar clientes,
ofrecer productos y servicios competitivos, estar bien posicionado en el
mercado y disfrutar de grandes beneficios, es igualmente importante disponer del equipo humano ms adecuado, capaz, formado y motivado,
comprometido...
Ninguna organizacin podr alcanzar sus objetivos sin colocar en cada puesto al empleado adecuado, formado y comprometido. Por eso, la
formacin es un arma estratgica para lograr la competitividad.
Nadie debe quedar libre de la necesidad de formacin continua de sus
potencialidades, facultades, aptitudes y caractersticas... Debe alcanzar
por igual a todas las categoras profesionales y a todos los sectores. Las
organizaciones que incluyen en sus cuadros a personas bien formadas y
que actualizan sus conocimientos con las tcnicas y nuevas maneras de
trabajar, tendrn ms probabilidades de superar sus problemas y de meterse en menos problemas.
Por todo esto, la formacin se debe entender como una inversin,
no como un costo. Invertir en formacin, apostar por la formacin es
invertir y apostar por el desarrollo y crecimiento de la organizacin. No
la relegues a la hora de la elaboracin de un presupuesto global A veces naufraga por falta de recursos.
Recuerda que el plan deformacin debe partir de un buen diagnstico para
conocer la situacin general del formando, de la organizacin. Debe
identificar estrategias y objetivos, conocer los proyectos y cambios previstos, y tener claramente def111..ido el plan: proyectar el futuro.
SELECCIN Y FORMACIN DE LOS COLABORADORES
Identificadas las necesidades y las reas sensibles de formacin; descritosy

comparados los perfiles profesionales deseables y reales en las personas, el plan
de formacin debe describir detalladamente las acciones, los recursos,
las fechas.
Ten presente que todo proceso educativo es de largo plazo, y requiere
una visin de largo plazo. El desarrollo del liderazgo en cada uno de los
colaboradores tampoco es instantneo. Necesita de tiempo y de dedicacin. No basta un programita descosido e individual: se necesita todo
un plan integral, bien trazado, bien estructurado y con continuidad. Es
tambin un proceso dinmico y evolutivo, que no se agota con una sola
actividad, sino con todo un conjunto de tareas.
Aunque es verdad que le compete principalmente a Recursos Humanos, requiere tambin un fuerte compromiso de la Direccin General,
no slo en el diseo del plan, sino implicndose directamente en las actividades formativas.
Por eso, a la hora de programar la formacin, los responsables jerrquicos ms altos deben pensar en programas de formacin estratgicos y permanentes para construir las carreras de los colaboradores
(hacindolos pasar incluso por varios departamentos). El xito de la
formacin radica en un plan de formacin integral continuado, coordinado, progresivo, que es lo que se llama "plan de carrera" para cada uno
de los miembros de la organizacin.
La formacin en el lder debe empezar con un acto de humildad: con
reconocer que todava nos queda mucho por saber (que no lo sabemos
todo; que "somos, pero no estamos hechos"). La formacin en el lder
debe comenzar por l mismo. Cuando un equipo no funciona es porque
no est formado, y el lder no lo ha formado.
El primero en formarse es el lder. Cundo el lder se forma y crece, el
equipo y los subordinados se forman y crecen con l, contagiando y motivando el entorno.
La esencia de la formacin es la vida. La vida es formacin, lo es cada
momento y cada instante. Pero tratando de estructurarla, podemos afirmar que la formacin tiene que ir encaminada a desarrollar por lo menos estos tres niveles:
conocimientos, informacin: el saber;
habilidadesy competencias: el saber hacer;
actitudes: el querer ser y el querer hacer.
Para ser capaz de lograr lo mejor de los dems, debes seleccionarlos
bien, motivarlos y formarlos, y una vez que estn motivados y formados,
debes estar dispuesto a no controlarlo todo, a dejarles hacer. Tienes que
pedirles resultados, no control de actividades. El lder formador da prio-
133
Si cree usted que la

educacin es cara,
pruebe con la
ignorancia.
(Derek Bok)
Creo que la instruccin

es la parte menor
de la educacin.
(John Locke)
El lujo de ser mejores

que los dems hay que
pagarlo. (Jacinto
Benavente)
Para ensear a los

dems has de hacer
primero algo muy duro:
has de enderezarte a ti
mismo. No trates de
cambiar tu deber por el
de otro; no descuides
tu trabajo por el de otro;
no importa qu tan
noble pueda ser. Ests
aqu para descubrir tu
propio camino y
entregarte a l en
cuerpo y alma. (Buda}
Todo pueblo que

alcanza un cierto grado
de desarrollo se halla
naturalmente inclinado
a practicar la educacin.
(Wermer Jaeger)
ridad al desarrollo de los puntos importantes. Slo neutraliza los efectos

negativos de los puntos dbiles. Esta idea nos lleva a la defegan y al
empowerment, conceptos de los que hablaremos a continuacin.
Cuestionario
1. Ya te convenciste de que no puedes hacerlo todo t solo? Que necesitas seleccionar, contratar,
formar, motivar, organizar y dirigir a otros?
2. Cmo es la gente que te rodea? Ests contento con ella?
3. Sabes que t eres responsable de como es, ya porque t la contrataste con acierto o desacierto,
ya porque as la has formado o deformado, con tu trato y forma de ser?
4. Te das cuenta de que tienes a los colaboradores que te mereces, que son una prolongacin de
tu sombra, que generalmente te rodeas de gente con la que te asemejas y es parecida a ti?
5. Te dejas llevar por las apariencias a la hora de contratar? Contratas a primera vista, tras la primera impresin, sin revisar los criterios que debes tener en cuenta: responsabilidad, entrega al trabajo,
espritu de equipo, honestidad, lealtad ... ? Te dejas engaar por el camuflaje de los "camaleones"
y manipuladores?
6. Se puede decir que eres un buen formador que desarrolla a sus colaboradores? Lo haces en un
clima de confianza, escucha y ejemplo, concordancia entre la visin, los valores y los hechos?
7. Eres un lder formador que da prioridad al desarrollo y crecimiento de sus colaboradores, como
base del crecimiento y realizacin humana, pero tambin como nico medio para lograr la eficacia
y la eficiencia, armas estratgicas de la competitividad?
8. Capacitas constantemente a tu gente? La sigues formando? No escatimas medios y recursos
para hacer salir lo mejor de s mismos en tu gente? La dejas actuar despus?
9. Cmo concibes el plan de formacin: como un proceso continuo de educacin integral, como el
diseo de toda la carrera de tus empleados, o como mero aprendizaje y adiestramiento?
1O. Est implicada en ella tambin la direccin general y los responsables jerrquicos ms altos?
Empowerment el arte de la
facultacin y delegacin
--------------------------------------Necesidad e importancia de la facultacin

Acapararlo todo o saber delegar? Acaparar es lo contrario de facultar y
delegar. El lder acaparador siempre est alterado, corre de un lado para
otro, se lamenta de la falta de tiempo. l dirige, prescribe, indica, apoya,
ensea, asesora a los colaboradores para que stos realicen las tareas.
Cada da ve cmo se le amontona ms el trabajo, mientras sus subordinados trabajan con rutina y cada vez ms desmotivados. Al flnal terminan por no responsabilizarse de nada.
El lder acaparador dedica horas extras al da a su trabajo; con
frecuencia renuncia a las vacaciones y hasta a los fines de semana, y ni
siquiera as le alcanza el tiempo para cumplir con su cometido. Cuando l
falta, las cosas no marchan; es y se siente indispensable. Camina por la vida
agotado y estresado. Estos sntomas son reflejo de que no faculta y no
delega, o de que no es lo suficientemente capaz para su cargo.
Detrs de un lder acaparador muchas veces se esconde una persona
frustrada ante la vida, insegura, con problemas familiares y personales
sin resolver, que se escuda en el trabajo para no enfrentarse verdaderamente a ellos.
El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en preparar,
comprometer y motivar a otros para que lo hagan, y despus en dejarles
hacer... El lder no puede hacerlo todo y lograr un alto desempeo. No
debe hacerlo todo. Necesita a los dems, un equipo, y la habilidad esencial
para saber facultar y delegar en ellos. Un buen lder no hace l las cosas,
sino que las delega en personas o en un equipo bien entrenado y comprometido, apoyndoles para que logren los objetivos. En lugar de dar
rdenes, sirve de apoyo y colaboracin.
El mayor placer,
adems de hacer
un buen trabajo uno
mismo, es que alguien
haga un trabajo de
primera clase bajo
su direccin.
(William Feather)
El mejor ejecutivo es el
que es suficientemente
sensato para escoger a
las personas adecuadas
para hacer lo que se
tiene que hacer, y
suficiente control propio
para no entrometerse
mientras lo hacen.
(Theodore Roosevelt)
Gobierna mejor quien

gobierna menos.
(Lao Ts)
Los directores son

personas que nunca
dejan para maana
algo que le pueden
dar a alguien
para hacer hoy.
El empowerment o Jacultacin no es un concepto nuevo. Los grandes

lderes lo han aplicado y promovido a lo largo de toda la historia. Sin
embargo, hoy est ms de moda. Las organizaciones modernas estn
pasando de estructuras muy jerrquicas y piramidales a estructuras interconectadas en red y descentralizadas. Se estn derrumbando las jerarquas y los sistemas centralizados. Hasta sucede lo mismo en los
gobiernos: se ha pasado o se est pasando de la estatizacin centralizadora a la descentralizacin municipal.
Hoy se habla mucho de reingeniera, calidad total, redireccin, direccin participativa, participacin de los empleados, equipos autodirigidos, crculos de calidad, mejora continua, equipos de alto desempeo...
Pero nada de esto funciona sin facultacin.
Cul es su fundamento antropolgico? En el fondo, la naturaleza
humana tiene un profundo deseo de contribuir. Todos quieren tener su
parte en el lugar en donde trabajan. Desean contribuir. Quieren aportar
y que su voz se escuche. Quieren sentir que tienen empowerment. A la gente
le gusta sentir que est haciendo algo til y ver el impacto que tiene su
trabajo. Le gusta tener un sentido, una misin, sentir que hace algo nico, y ver realmente su influjo. Asumir responsabilidades es una de las
necesidades de los seres humanos, y lo hacen cuando se les brinda la
oportunidad. El lder lo sabe y lo tiene en cuenta. Lo aprovecha.
Hoy no sirven los dirigentes omnipotentes y sabiondos de antao,
ubicados en la cspide de la jerarqua y que resolvan todos los problemas. Hoy, el mundo es tan complejo y el ritmo del cambio tan vertiginoso
que no sirve la jerarqua tradicional, piramidal y burocrtica. Las tareas
de liderazgo son demasiado complejas como para que una sola persona
tenga todas las soluciones y todas las respuestas y, adems, toda la responsabilidad.
Comparte, por tanto, ampliamente tu liderazgo y tu poder. Comparte
la toma de decisiones y la solucin de problemas con toda la organizacin,
para hacerlo de forma oportuna, exitosa, dinmica y con prontitud. No
se trata de excluir, sino de incluir y estimular el surgimiento y desarrollo
de otros lderes, con su compromiso, imaginacin y carisma que se sumen
a tu visin. Esto requiere facultacin (empowermenf), y no slo delegacin.
Ante la complejidad de los problemas y el vrtigo de los cambios; ante unos colaboradores y subordinados cada da ms formados e informados, ms comprometidos y listos para contribuir, tienes que facultar y
delegar ms. Cmo? Comparte y contagia el poder de tu visin, tus
valores y actitud de servicio; tu responsabilidad y lealtad para con la organizacin ... Forma, motiva y entusiasma a tu gente y djala hacer. No
slo hay que hacer sino, sobre todo, tratar que otros realicen. En esto
consiste el mando y la direccin de personas.
EL ARTE DE LA FACULTACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMEN1)
137
El empowermentes el camino para el mayor rendimiento, la competencia exitosa y la satisfaccin completa de los clientes, s, pero tambin para
la realizacin personal y profesional de los colaboradores.
lDelegar o facultar?
Son lo mismo? Empowerment no es lo mismo que delegacin. No es tampoco una forma de delegacin. En efecto, en la delegacin, el jefe da rdenes
y espera los resultados de su ejecucin. Con el empowerment, el lder forma,
compromete y motiva a los individuos y a los equipos autnomos, no slo para ejecutar rdenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, los servicios y los programas y, por lgica, los resultados. Se trata
de hacer sacar todas las capacidades y la energa que tiene la gente, de verla entusiasta y responsable.
El arte de la facultacin
La facultacin no solamente te ayuda a ser ms efectivo, sino que tambin desarrolla las habilidades de las personas. Significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones.
Cuando se faculta se utiliza todo el potencial que tienen los subordinados. Este es el acto supremo de todo lder eficaz, ya que no slo es capaz de rendir por s mismo, sino de utilizar todo el potencial de quienes
colaboran con l.
El lder facultador identifica las cualidades y talentos de su gente. Los
potencia. Hace de cada seguidor todo lo que l puede llegar a ser. No lo
trata como s, sino como podra ser, como debera ser. Libera la energa que toda persona lleva dentro. Cmo?
Considerando a los colaboradores y subordinados como personas, y no slo como individuos, fuerza de trabajo o slo un puesto en el
organigrama.
Descubriendo en cada persona toda la energa vital (fsica, mental,
creativa...) y toda la capacidad de compromiso, imaginacin, experiencia, habilidades, potenciabilidad, as como sus anhelos, necesidades y
frustraciones.
El xito de una institucin depende en gran medida de la capacidad de
un lder de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella.
Inspirando confianza en la gente, a travs de inspirar una visin
compartida, de modelar con el ejemplo, reconociendo y compensando
todos los esfuerzos.
La manera ms eficaz
de que un ejecutivo
se mate es negndose
a aprender cmo,
cundo y a quin
delegar trabajo.
(James Cash Penney)
Los verdaderos lderes

preparan y facultan a los
dems para que logren
ms de lo que podran
lograr por s solos.
Hacen destacar
los puntos fuertes
de cada integrante
del equipo.
( Thomas F. Crum)
Desarrollando un buen equipo, derribando las barreras entre departamentos y trabajando de manera interdisciplinaria.
Generando un clima motivador para que la gente participe y se estimule su iniciativa, para que acte con conviccin sin necesidad de
vigilancia.
El lder facultador forma y gua a su equipo, potencia y motiva a las
personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo, sistemas
de mejora. Ensea el camino, prepara a la gente, deja hacer.
El lder facultador se cerciora de que todos sus miembros conozcan y
vibren con la visin, comprendan lo que se tiene que hacer y tengan los
instrumentos y conocimientos necesarios para llevarla a cabo.
Facultar significa sealar un objetivo, formar, entusiasmar, asignar la
tarea y otorgar la autoridad y responsabilidad necesarias para poder alcanzarla. No tiene sentido formar personas o un equipo de alta calidad y
despus no darle la autoridad y responsabilidad para hacer lo que tiene
que hacer.
Ojo! Esto no significa abandono de la autoridad. La responsabilidad no se delega del todo, ya que la responsabilidad fmal incumbe al nivel jerrquico ms alto.
La facultacin es una actitud, una cultura, una forma de pensar, una
mentalidad. Un lder con esta mentalidad brinda a la gente la libertad
de hacer su trabajo sin demasiada direccin o interferencia. Forma,
prepara, mistifica y anima a la gente a tomar la iniciativa, con la palabra, mtodos, normas y comportamientos directivos.
Pero para que la facultacin funcione, sta tiene que surgir desde dentro. Nadie nos puede facultar; slo nos ayudan a reconocer el poder y
las posibilidades que tenemos.
La facultacin exige, pues, una actitud de responsabilidad personal. Un
mayor grado de libertad tiene sus consecuencias: crea caos sin responsabilidad. Pero cuando la facultacin y la responsabilidad trabajan al unsono, los subordinados demuestran un gran amor propio y se esfuerzan
ms por encarnar la visin, solucionar problemas y alcanzar las metas.
Las organizaciones con facultacin, con libertad y responsabilidad,
aumentan la productividad y el xito. El ambiente es "turbo-cargado".
Dificultades para facultar
Todo lder sabe que debe facultar, que son los colaboradores y el equipo
quienes deben realizar el trabajo operativo. Sabe que al facultar y delegar, libera tiempo para planear; que puede concentrarse en las actividades prioritarias, como desarrollar las habilidades y la capacidad de otras
personas, perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal. Sin embargo, por qu no lo hacen todos o no se faculta y delega ms?
A muchos lideres y directores se les dificulta la facultacin y la delegacin por falta de comprensin y conciencia del concepto y de los beneficios que
puede aportar. Se piensa que facultar significa falta de liderazgo y direccin. En una palabra, por no haber entendido que dirigir es hacer a travs
de los dems, aprovechando al mximo su potencial.
Por la renuncia a ceder elpoder; a perder el controL El antiguo concepto de
direccin efectiva significaba planear, organizar, dirigiry controlar.
Para muchos lideres o jefes, facultar significa renunciar al control, al
poder y hasta a la responsabilidad personal. Sera como "darles las llaves a
los pnsioneros'. Y si terminamos en anarqua y en desorden? Confiamos
en el concepto de empowerment, pero no en la gente.
Y s, otorgar poder a gente "no alineada" dentro de una institucin es
contraproducente. Si la gente no comparte la visin y la misin y valores
de la institucin, resulta perjudicial.
Por falta de confianza en la gente ("No s si lo harn lo suficientemente
bien"). Es posible que la facultacin no funcione con todos, que haya
habido malas experiencias. Quizs algunos no se sientan preparados y
seguros para funcionar as y prefieran que se les diga lo que tienen que
hacer. En este caso, hay que capacitarlos para crearles esta cultura y se
sientan seguros y cmodos en este ambiente.
Por temor a perder la responsabilidad Nada ms contrario a la verdad: la
responsabilidad del directivo est en los actos que realizan sus colaboradores y su equipo.
Por trabqjar con una rgida estructura jerrquica tradiciona~ piramidal o burocrtica. Cuando la cultura es punitiva ante los errores, la gente no querr
correr riesgos, no asumir responsabilidades.
Por qu otras razones no se trabaja con esta cultura o filosofa? Por
ego (Yo lo puedo hacermr:jor); incertidumbre (No s si ellos lo puedan hacer); falta
de paciencia (No tengo tiempo para ensearles a hacerlo); comodidad (A m me
gusta hacerlo); inhabilidad para guiar (No s cmo ensearles a hacerlo); temor a
poner una carga sobre los dems o pensar que el equipo ya tiene demasiado trabajo y no podr asumir ni una tarea ms (Yo debo hacerlo. Es
mi trabqjo); supone demasiado tiempo y esfuerzos. Ellider acaparador
piensa, entonces: ('lo haryo mismo", porque )lo puedo realizar mr:Jor la tarea... "
En sntesis, el principal obstculo de toda facultacin y delegacin es
el propio lider. La falta de seguridad y confianza en s mismo lleva a comportarse de forma cerrada, obstaculizando o anulando el empowerment.
Etapas de la facu/tacin
Primera. Pide a las personas que estudien elproblemay que hagan un anlisis.
As podrs evaluar su proceso analitico y de trabajo.
139
El liderazgo requiere
confianza en s mismo,
a tal grado que est
dispuesto a ceder
autoridad y facultar a
otros. El verdadero lder
obtiene su poder
haciendo resaltar los
mejores talentos
de cada persona
e inspirndolos
simultneamente
a lograr su visin.
(Marsha/1 Loeb)
La envidia va tan flaca

y amarilla porque
muerde y no come.
(Francisco de Quevedo)
El trabajo se realiza
por aquellos empleados
que no han alcanzado
todava su nivel de
incompetencia.
(Laurence J. Peter)
Segunda. Despus, pide a las personas que estudien elproblemay que te den
soluciones o recomendaciones. Examina el anlisis y decidan juntos qu solucin llevar a cabo.
Tercera. Permite que las personas hagan el anhsis, busquen solucionesy hagan un plan para ello. Pdeles que te avisen antes de tomar la accin. As, t
examinars, guiars y reconocers el valor del trabajo realizado, antes
de soltarles las riendas.
Cuarta. Dr:ja que las personas hagan el anlisis, busquen la soluciny tomen
la decin.
Quinta. Establece un sistema de informe posteriorpara supervisar elprogreso y ayudarles en los problemas que tengan.
Sexta. Dr:ja que las personas estn completamente a cargo y examina los resultados despus de terminada la tarea.
Requisitos de la facultacin y de la delegacin
La facultacin tiene
como fin el fomento
del liderazgo en
toda la empresa.
(Brbara Levy Kipper)
a) Selecciona bien a lagente valiosa que desea superarse, einvierte en ella. Mistifcala,
frmala, adistrala, entrnala y aydale a crecer, de tal manera que pueda
asumir su propia carrera, su propio trabajo y responsabilidad. Revela lo
mejor de la gente educndola y aconsejndola. Desata todo su potencial.
Haz salir lo mejor de la gente: todo el mundo tiene poder y potencial
latentes. El lder efectivo y verdadero siempre encontrar una habilidad
en cada persona y la despertar y animar a salir. Hay que reconocer el
genio y el carisma en cada hombre y mujer. Hoy, toda la gente tiene que
asumir una posicin de liderazgo.
b) Contgialay entusismala. Tiene que comprender y compartir tu visin o misin. Sin visin, las personas no se comprometen, no toman
decisiones efectivas y no se hacen responsables. Por el contrario, cuanto
ms la comparta, ms contribuir y asumir roles de liderazgo. La visin
dispara el empowerment en la gente. Sin ella slo se generan mediocres y
"pasotas", caos y anarqua.
e) Crea confianza. La relacin entre la persona a quien se faculta y la persona que delega tiene que estar basada en la confianza y respeto mutuo.
La facultacin y la delegacin slo funcionan bien en un ambiente y clima
de confianzay apqyo entre lder y seguidor.
El colaborador tiene que sentir que se le tiene confianza para lograr los
resultados deseados. Para ello, al inicio, confale tareas que pueda realizar
y en las que pueda tener xito. Ve aumentndole gradualmente la responsabilidad para que adquiera mayor confianza en sus habilidades y
entrenamiento. A medida que se logra ms y ms, la gente se vuelve preparada y competente; adquiere ms confianza en s mismo y un mayor
grado de asertividad.
EL ARTE DE LA FACULTACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMENT)
La confianza es la forma ms elevada de motivacin. Saca a la luz lo

mejor de la gente. Pero se requiere tiempo y esfuerzo, adems de paciencia, para desarrollar a la gente y elevarla al nivel de esta confianza.
No puede haber confianza sin integridad ni honestidad. Poseer la
confianza de alguien es ms que poseer su amor. A largo plazo, quien
obtiene la confianza de alguien, tambin obtendr su amor y su compromiso, su lealtad.
Si confas y formas a tu gente, tendrs xito. Si desconfas de ella y la
tratas como ignorante y subdesarrollada cosechars ignorancia y mediocridad. Por tanto, cree en los dems y frmalos. Aydales y supervisa los
resultados con discrecin. Con la rendicin de cuentas, cada persona se
evala a s misma.
d) Aydale a desarrollar la autoestima) el autoconocimiento y la asertividad.
Pdele consejo y recomendaciones sobre la mejor manera de hacer las
cosas. Esto desarrolla el sentimiento de que son apreciados y queridos.
Es una de las mejores maneras de facultar a la gente.
e) Infndele un sentido depoder. Cuanto ms poder se da, ms se tiene. En
realidad no se da poder a nadie; simplemente uno se hace a un lado y deja
hacer. Debes confiar en la gente. Debes creer que puedes distribuirle
poder con confianza. Confa en la competencia, capacidad, talento, honestidad y juicio de la gente.
f) Irifunde un gran sentido de responsabilidad para responder por el propio
resultado y por el de toda la organizacin. Comparte el poder y la responsabilidad a todos los niveles, al mismo tiempo que debes permitir
que la gente cometa ciertos errores y aprenda de ellos. Slo debes tener
en cuenta tu "lnea de flotacin".
El empowerment y la responsabilidad van de la mano: todas las libertades, poderes y derechos tienen su contraparte: la responsabilidad. Debemos ser responsables de nuestras decisiones y opciones. La responsabilidad personal y la facultacin estn ligadas. Es intil conceder una actitud de facultacin a quien no est capacitado o dispuesto a ejercerla con
responsabilidad, o si se niega a aceptar las consecuencias de sus acciones.
Compartir el poder significa compartir tambin el riesgo, asumir la responsabilidad.
Describe la nueva responsabilidad que debe asumir y explcale el por
qu. Hazlo de forma positiva, dicindole tambin por qu se le ha elegido a l. Comuncale con claridad qu es lo que esperas. Delimita bien las
tareas y responsabilidades. Una esfera bien descrita y limitada de responsabilidades simplifica la vida. Muchos conflictos aparentes desapareceran como consecuencia de esta comunicacin.
Asegrate de que est calificado y sea apto para realizar la tarea, de que
est dispuesto a realizarla, y de que quiera ser personalmente responsa-
141
Es necesario
reemplazar nuestro
anticuado, ineficiente
y jerrquico por el
nuevo modelo de
empowerment, que
consiste en confiar
el pensamiento critico y
la destreza para tomar
decisiones en las
manos de una fuerza
laboral sumamente
adecuada.
(John Sully)
Hay tanta debilidad

como pereza en
dejarse gobernar.
El verdadero lder
tiene la habilidad
de despertar a las
personas, para que
descubran el poder
que tienen dentro
de s y lo dirijan de tal
manera que beneficie
a la empresa.
(J. P Donlon)
ble de ella y de los resultados. Asegrate desde el principio de que comprenda los resultados deseados, las directrices establecidas (sin anular
las iniciativas, aunque s sealando con franqueza y honestidad las rutas
que llevan al fracaso e indicando dnde estn las arenas movedizas ...).
Aclrale desde el inicio los recursos humanos, econmicos, tcnicos y
organizacionales con que contar para lograr los resultados deseados.
De igual manera, las formas, sistemas y normas de rendicin de cuentas,
as como de evaluacin de resultados y los momentos y das en que se har. No dejes de lado tampoco las consecuencias de la evaluacin y del desempeo, tanto buenas (recompensas, reconocimientos, resultados, asignaciones) como malas (castigos, sanciones, despido... )
En sntesis, describe con detalle la nueva responsabilidad concretando las tareas especficas y los resultados. Debe quedar muy claro lo que
le ests delegando, el grado de autoridad y responsabilidad que tendr,
as como la relacin que tendr con sus compaeros y niveles jerrquicos.
Es una buena eleccin hacerlo por escrito, incluyendo tambin las fechas.
Pdele el compromiso y ofrcele tu apoyo. Debe quedar muy claro
que se compromete a hacer el trabajo y a alcanzar los niveles que se esperan de el. Asegrate de que es un s claro y abierto.
g) Practica la humildad. Reconoce que los otros pueden hacer las cosas mucho mejor que t. Ten la confianza suficiente para rodearte de
personas que son ms inteligentes y capaces que t.
h) Ten conciencia de que cada persona es importante y puede contribuir. El lder hace lograr lo mejor de todos y de cada quien. Estima a las personas
como son y tratar de capacitarlas y mejorarlas porque son seres humanos. Respeta, aprecia y preocpate sinceramente por la gente. Cada persona es importante y ella puede marcar la diferencia. Activa el talento y
la energa de la gente.
i) Procura estructuras jerrquicas flexibles, planas y sin burocracia, con
equipos interdependientes y vinculados por las redes de comunicacin,
y por la informacin y el conocimiento.
Las estructuras jerrquicas tradicionales, rgidas y burocrticas, suprimen la facultacin. El simple hecho de obtener autorizacin para todo
destruye o retrasa las soluciones oportunas. Adems, se restringe la circulacin de la informacin, se parcializan las soluciones.
j) Crea equipos de trabqjo con funciones bien dtifinidas, dispuestos a resolver problemas y descubrir ideas innovadoras para mejorar. Los equipos
facultados traspasan las funciones y la solucin de problemas.
k) Cntrate en oljetivosy resultadosy no tanto en los mtodosy actividades. En
consecuencia, permite elegir caminos al hacerlos responsables de los
objetivos. La mayora de los lderes tienden a supervisar los mtodos,
los hbitos y las tcnicas, y no tanto los objetivos. Hay que hacer una
EL ARTE DE LA FACUL TACIN Y DELEGACIN (EMPOWERMENT)
revolucin copernicana. La evaluacin de mtodos y sistemas generalmente es torpe y agotadora. Es propia del administrador o del gerente y
no tanto del lder.
Mantn a tus colaboradores ms pendientes de los resultados que de
los mtodos, siempre y cuando utilicen mtodos ticos y no vayan en
contra de la poltica o valores de la organizacin.
Beneficios y ventajas de la facultacin
La facultacin libera el potencial de cada persona y obtiene, por tanto,
colaboradores ms comprometidos. En los subordinados, asumir responsabilidades suele tomarse como un reto, pues encuentran su propio
trabajo ms interesante y adquieren habilidades y experiencias para su
propio desarrollo, con lo cual ven incrementarse su autoestima.
Todo esto se traduce en una mayor iniciativa y responsabilidad personal por parte de todos. Se traduce tambin en niveles ms altos de
cooperacin y de trabajo en equipo, al mismo tiempo que de satisfaccin en el trabajo.
Crece la productividad y la competitividad. Se mejora la calidad en el
trabajo durante periodos ms largos. Y se reducen los costos al eliminar
una gran cantidad de directores y supervisores medios.
Con la facultacin y delegacin t tambin sales ganando: incrementas tu eficacia, ya que puedes diversificar las tareas y cubrir otras muchas
ms. Al delegar, duplicas o triplicas tu tiempo para dedicarte a tareas ms
importantes y estratgicas: como planear, formar, asesorar, realizar tus
tareas principales.
Y no temas perder poder y prestigio: los xitos de tus empleados son
tambin xitos tuyos, ya que forman parte de tu equipo. Tal vez te resulte
difcil de entender al comienzo, ya que todos queremos ser el protagonista directo que se lleve todos los "aplausos".
En resumen, la facultacin construye una organizacin exitosa, rentable, de alto desempeo, pues cuando las personas estn comprometidas
e involucradas, existe una mayor probabilidad de que logre sus objetivos.
lCmo crear una cultura de facultacin?

Hay que repartir el liderazgo, las decisiones y la responsabilidad por toda
la institucin. Hay que descentralizar el liderazgo. Hay que comprometer al personal. Nadie debe quedar excluido, ni siquiera el personal de
intendencia. Las organizaciones no pueden darse hoy el lujo de desperdiciar ni un solo recurso humano. Todos cuentan.
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Facultacin se refiere
a compartir la
responsabilidad
personal y permitir que
la gente cometa errores
para aprender de esos
errores. Hay que estar
dispuestos a confiar
en la gente para
desencadenar el
poder que existe
dentro de ella.
(Patricia Aburdene)
Mas no os
ensoberbezcan los
triunfos que hais
alcanzado, que es la
jactancia un borrn
que borra hechos
muy claros.
(Poema del Mo Cid)
A medida que
anticipamos el siguiente
siglo, los lderes sern
aquellos que facultan a
los dems. Liderazgo
que faculta significa
descubrir la energa
y capacidad de las
personas y hacer que
trabajen juntas cuando
no lo haran en otras
circunstancias.
(Bi/1 Gates)
El mejor lder apenas

es conocido por los
hombres. Luego est el
lder que ellos conocen
y aman. Luego el lder
al que temen. Luego el
lder al que desprecian.
El lder que no confa lo
suficiente no gozar de
la confianza de los
dems. Cuando la labor
se realiza sin palabras
innecesarias la gente
dice: Lo hicimos
nosotros.
(Lao Ts)
Distribuye, pues, el liderazgo, el trabajo y la responsabilidad por toda

la organizacin generando una cultura ms participativa, creativa y con
responsabilidad.
Pon el ejemplo de ser personalmente responsable. Hazle saber a la
gente que valoras la responsabilidad personal. Est dispuesto a arriesgarte y a otorgar a las personas ms responsabilidad. Es decir, delega asegurando el xito mediante instrucciones especficas, cerciorndote de
que se tengan los conocimientos y entrenamiento necesarios, dando seguimiento regular sin transmitir falta de confianza.
Aydale a encontrar soluciones y a mirar hacia adelante, sobre todo
cuando vienen a quejarse, culpar a los dems, poner excusas o sentirse
impotentes.
Como todo en una organizacin, la facultacin comienza desde arriba. Los colaboradores siguen el ejemplo del lder. Por tanto, para tener
una cultura de facultacin es necesario que el lder est dispuesto a ser
personalmente responsable y facultado.
Las estructuras jerrquicas y organigramticas necesitan prestarse tambin a la facultacin. N o se puede retrasar una respuesta rpida por la
multiplicidad de niveles de verificacin, aprobaciones y polticas rgidamente jerrquicas. La responsabilidad, la innovacin, la calidad mejorada, la comunicacin, la iniciativa, la satisfaccin del cliente se tienen que
diseminar por toda la institucin.
Hay que pasar, por tanto, de una organizacin jerrquica (con una
estructura piramidal de arriba-abajo) a una organizacin flexible (con
equipos informales de elaboracin, con autonoma e interdependencia,
dotados de alta tecnologa y redes de comunicacin).
Hay que pasar de una cultura burocrtica (impulsada por la sumisin
a las polticas, procedimientos y reglamentos) a una participativa (entusiasmada, creativa, sensible).
Hay que pasar del liderazgo del poder de la posicin (autocrtico,
dominado por el jefe) a un liderazgo de empowerment(con responsabilidad
descentralizada, y participacin del poder).
La cultura corporativa tiene que apoyar la facultacin fomentando
nuevas ideas, alentando a la gente a que se arriesgue y estando dispuesto
a aceptar errores. No castigues por cometer errores. Elimina el miedo, el
temor, que es el enemigo de la creatividad.
Crea una cultura de estmulo, premio y reconocimiento de las ideas
nuevas, de la creatividad e innovacin en toda la organizacin, sabiendo
que las ideas nuevas nunca son perfectas desde el principio. Se trata de
celebrar y nutrir la iniciativa, no de aplastarla o castigarla.
El lder no puede hacerlo todo. No debe hacerlo todo. Para ello, practica el empowerment. selecciona bien a tu gente, preprala, frmala, misti-
fcala, dale responsabilidad y poder y djala hacer. Con ello habrs multiplicado no slo los resultados sino tambin tu liderazgo.
Cuestionario
1. Eres un lder acaparador o sabes facultar y delegar?
2. Ya te has convencido de que no puedes hacerlo todo solo y lograr un alto desempeo; de que no
debes hacerlo todo?
3. Eres capaz de compartir tu liderazgo y tu poder, porque la gente quiere aportar y ser tomada en
cuenta?
4. Qu piensas sobre el empowerment, la facultacin de tus subordinados en tu institucin?
5. Cmo puedes dar mayor empowermenta tu gente? Hay cultura de facultacin en tu institucin?
Se tiene una estrategia programada para establecerla?
6. Eres ms jefe que lder facultador? Eres ms crtico que motivador? Tambin en tu vida
privada: con tu pareja e hijos?
7. Delegas sin facultar; esto es, sin formar, comprometer, motivar y responsabilizar a tu gente?
8. Facultas identificando las cualidades y talentos de tu gente, potencindolos? Contagias a tus
colaboradores con una visin clara, inspirndoles confianza, desarrollndolos y motivndolos, integrndolos y comprometindolos, responsabilizndolos y dejndolos hacer?
9. Te cuesta facultar y delegar por miedo a perder el control, el poder y la responsabilidad, no querer
renunciar al poder, desconfiar de la gente, por trabajar con una estructura burocrtica y piramidal,
por falta de paciencia y de habilidad para formar a los dems?
10. Practicas y haces practicar los pasos para lograrla: seleccionar a gente valiosa; inspirarla,
contagiarla, entusiasmarla; crear un clima de confianza y apoyo; ayudarle a desarrollar su autoestima y seguridad; infundirle un gran sentido de responsabilidad; proceder con humildad; ser
consciente de que esa persona es valiosa y puede contribuir; exigir resultados ms que mtodos,
y dejarla hacer. .. ?
11. Ya has constatado los beneficios de la facultacin, como son la mayor iniciativa y responsabilidad,
una mejor calidad, la productividad y competitividad, el incremento de la eficacia y de la eficiencia,
el xito y el prestigio de la institucin?
12. Ests comprometido en compartir y descentralizar tu liderazgo, las decisiones y la responsabilidad con gente bien facultada?
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10
El arte de guiar
y hacer observaciones
----------------------~----------------En nuestra cultura no hay mucho lugar para el reconocinento. No estamos habituados. Al grado de que nos vemos ruborizados por una alabanza o cumplido inesperado. Sin embargo, toda persona necesita sentirse reconocida por su capacidad de pensar y de contribuir. Desea que
se le reconozcan las cosas que hace bien (con una palmadita, una "caricia"
psicolgica, una palabra de felicitacin o una ceremonia de honores).
No desea puras crticas, comentarios negativos y recriminaciones.
La gente no quiere slo ser administrada y criticada; quiere ser querida y dirigida. En sus jefes, espera lderes, no gerentes o administradores.
Es fcil ser un organizador, un crtico o un amenazador, pero resulta poco eficaz. Lo que la gente quiere y espera es un lder con capacidad e ingenio para dirigir, animar; para llenarla de pasin, entusiasmo y energa.
No basta con saber motivar. Guiar y hacer observaciones forman
tambin parte del liderazgo. Para ello, es de vital importancia manejar
la habilidad de corregir y hacer observaciones.
Sin retroalimentacin positiva, los subordinados caminan a oscuras,
estn en tinieblas, como si tuvieran los ojos vendados, sin orientacin.
No tienen idea de si est bien o mal, de qu se espera de ellos ... La efectiva satisfaccin emocional y la productividad de la gente dependen de
cmo se le gue y haga observaciones.
Durante muchos siglos, la filosofa de la motivacin gir en torno al
palo y la zanahoria: para motivar a la gente haba que prenarla por sus
buenas obras y castigarla por las malas.
Hoy sabemos que la motivacin es ms profunda. La gente quiere
formar parte del proceso de toma de decisiones, estar involucrada en lo
que sucede, sentirse responsable ... y esto la motiva. Adems de motivos,
quiere tambin recibir opiniones y observaciones sobre su desempeo.
Los nios necesitan

modelos ms
que crticos.
(Joseph Joubert)
Una palabra hiere

ms profundamente
que una espada.
(Robert Burton)
No desciendas hasta
aquel a quien perdonas;
elvalo hacia ti.
(Heinrich Heine)
La ltima y definitiva
justicia es el perdn.
(Miguel de Unamuno)
Corrige al sabio y
lo hars ms sabio.
Corrige al necio y te lo
echars de enemigo.
(Proverbios)
Le gusta saber que lo que est haciendo es importante para la organizacin. Desea saber qu y cmo est contribuyendo a que las cosas mejoren. Quiere ser reconocidas por lo que hace. Y todo esto los lderes lo
tienen que saber y se lo tienen que decir. Es muy eficaz dar el crdito
cuando se merece y debe darse.
Las personas desean desenvolverse y aprender, mejorar sus habilidades y aptitudes. Por eso les gusta ver los resultados de sus esfuerzos.
En efecto, terminar una tarea con xito trae consigo sensaciones de realizacin y satisfaccin. Es un medio de establecer la propia identidad. Y
si a esto se le aade el reconocimiento, pues mucho mejor.
Adems de hacernos sentir cmodos y satisfechos, el reconocimiento positivo llena tres necesidades fundamentales de nuestra vida: la
necesidad de reconocimiento, de valoracin personal y de seguridad.
Por eso cala tan hondo en la persona.
Para cualquier persona es, pues, fundamental recibir retroalimentacin sobre el trabajo que realiza tanto si es positiva como si es negativa.
Lo importante es saber que el trabajo realizado se toma en cuenta, se
valora y, sobre todo, no cae en el saco roto de la indiferencia.
Cuando las personas se ven reconocidas no slo econmica, sino tambin psquicamente, por la posibilidad de que se cuente con su opinin,
con su experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la mentalidad de misin, y experimentan el orgullo de enfrentar los
desafos, de aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y
organizacionales.
Tipos de reconocimiento
Con el tiempo, es mejor

una verdad dolorosa
que una mentira til.
(Thomas Mann)
Hay dos tipos de recompensas o reconocimientos: los econmicos (ingresos, bonos, castigos pecuniarios ...) y los psquicos o psicolgicos (reconocimiento, apr_obacin, respeto, credibilidad, o prdida de todas estas cosas).
Estos ltimos, los psicolgicos, se traducen en oportunidades (capacitacin, ascensos, desarrollo profesional, carrera, gratificaciones extraordinarias ...), y en responsabilidades, ampliadas o reducidas, tanto en la autoridad como en la accin.
A menos que se est en el nivel de la sobrevivencia, las recompensas
psquicas son mucho ms fuertes y perdurables que las econmicas.
El lder es un buen gua y reconocedor positivo. Es una persona que
tiene el suficiente inters en ayudar a desarrollar las habilidades y destrezas de sus colaboradores. Inspira confianza en uno mismo y por ello ayuda a lograr las metas.
EL ARTE DE GUIAR Y HACER OBSERVACIONES 149
Es una persona que resalta ms lo que hay de positivo en sus seguidores que lo que hay de negativo; que publicita cualidades y silencia errores.
Subraya, no los defectos y carencias, sino las cualidades y talentos. No pasa indiferente ante los errores, defectos y carencias, es verdad, pero busca
fundamentalmente la forma de corregirlos y hacernos mejorar. Un cambio pequeo se alienta a s mismo cuando se elogia y refuerza.
Desarrolla y presenta perspectivas de triunfo para la gente. Impulsa a
emprender con energa, inspira fe en el xito y contagia de entusiasmo
todo lo que emprende. Reacciona positivamente ante los proyectos que
le plantean.
Cuando pienso que un

hombre juzga a otro,
siento un gran
estremecimiento.
(Robert de Lamennais)
Cmo guiar y hacer observaciones constructivas

A los bebs les aplaudimos cuando dan los primeros pasos o balbucean
sus primeras palabras. Por qu no seguir este mismo mtodo con los
adultos? Qu sucedera con los nios si, en vez de aplaudirles, les riramos y reprobramos con insultos, y amenazas?
El mtodo ms simple y econmico para motivar y premiar a la gente
es reconocerle sus logros, darle las gracias, celebrar los grandes esfuerzos ... Son formas eficaces de decirle que se le aprecia y valora.
Cmo guiar ante los fallos y errores
Frente a los errores se demuestra la verdadera talla del lder. Tradicionalmente, cualquier falla desataba la "caza de los culpables", mejor si era
por sorpresa, y automticamente generaba reprimendas y sanciones.
Ante este enfoque de simple jefe, es lgica la postura de los subordinados: ocultar las faltas, echarse las culpas unos a otros, justificarse en
lugar de explicar, y mientras tanto los errores se repiten.
El lder tiene otra concepcin. Acepta el derecho al error en el subordinado, pero no el derecho a repetirlo o perpetuarlo. Por ello, le ensea a saber transformar un fallo en leccin, a aprender de la t:xperiencia,
a no volver a repetir los mismos fallos.
S directo a la hora de afrontarlo. Ve al grano. Si no, provocas desconfianza, confusin, sospecha o resentimiento. Se especfico, concreto.
No divagues ni generalices. Cntrate en el comportamiento observable
y critica el error, no la persona. Debes censurar el pecado, no el pecador.
Cmo guiar las sospechas, recelos, suspicacias,
resentimientos, chismes y rumores
Las cuentas pendientes y ocultas, los recelos y sospechas, los resentimientos y chismes superficiales o malintencionados se generan cuando
Caer est permitido.

Levantarse
es obligatorio!
(Proverbio ruso)
Los errores son

los portales del
descubrimiento.
(James Joyce)
Cuando lances la flecha

de la verdad, moja
la punta en la miel.
(Proverbio chino)
Conviene matar el error,

pero salvar a los
que van errados.
(San Agustn de Hipona)
Ama la verdad,
pero perdona el error.
(Fran9ois-Marie
Arouet, Voltaire)
Toda revelacin de un
secreto es culpa de
quien lo ha contado.
no nos comunicamos abiertamente o cuando la ira, resentimiento,

irritacin no se expresan o eliminan.
Como lider, debes estar atento a todos estos sntomas de una comunicacin enferma (chismes, rumores, "taparse" unos a otros, darse pualadas por la espalda, bromas ofensivas, sacarse la vuelta ...). Afrntalos
y resulvelos. No los dejes crecer. Pues a medida que aumentan, crece
tambin el resentimiento y la tensin, y se bloquea la comunicacin y la
confianza. Se convierten en un crculo vicioso, una avalancha difcil de
contener. Las discusiones, los conflictos sindicales, el divorcio y la guerra son a menudo resultado de la acumulacin de asuntos pendientes y
ocultos.
Existen dos maneras de eliminarlos: expresndolos abiertamente y lidiando con los resentimientos causados por ellos; y cambiando la propia perspectiva para reconocer la inocencia en las intenciones y comportamientos
de los dems.
Reconoce y ensea a reconocer que, en general, la gente tiene buenas
intenciones, que hace las cosas lo mejor que puede, que tal vez no sabe
comportarse mejor, y que no hay segundas intenciones en lo que hace.
Piensa en la posibilidad de haber mal interpretado las acciones, palabras
o intenciones de alguien. Esto lleva a cambiar tu opinin sobre la persona
y el hecho, y a cambiar la reaccin emocional negativa. As eliminars la
ira y los resentimientos. Te acuerdas del funcionamiento de la vida psquica y emocional? Si cambias tu forma de ver y de interpretar las cosas,
cambiars automticamente tu forma de sentir y tu manera de reaccionar.
Cmo guiar y manejar el cambio
La lengua no tiene
huesos, pero los rompe.
(Proverbio popular)
Si revelas tus secretos al

viento, no le culpes por
revelarlos a los rboles.
(Jalil Gibran)
Los cambios son tambin magnficas ocasiones para guiar. En algunas

personas, suponen un gran esfuerzo de adaptacin; en otras, no tanto.
Pero a fin de cuentas todos le oponemos resistencia. Resistencia por el
miedo a lo desconocido; por la incomodidad que supone vencer la inercia
de lo ya establecido, la rutina que da seguridad, o dejar la comodidad
lograda. Resistencia, tambin, por la insistencia desmedida del promotor
del cambio. En efecto, una presin psicolgica demasiado fuerte para
introducir un cambio a toda costa automticamente desencadena reacciones defensivas.
Es verdad que todos entendemos la necesidad del cambio, que es la ley
de la vida, y que lo que se estanca, se corrompe. Pero la aptitud y preparacin para el cambio no se adquiere automticamente; supone un
entrenamiento constante para no caer en el estancamiento. No nacimos
con este srftware preinstalado. Hay que instalarlo.
Prepara, motiva, gua y dirige los cambios en tus seguidores. Cmo?
La experiencia muestra que se aceptan mejor cuando se explican antes y
los interesados son parte activa y protagonista en ellos. En caso contrario,

se padecen y rechazan para conservar la seguridad.
No ignores o eludas las resistencias, porque si stas existen y persisten,
es como si construyeras un rascacielos sobre cimientos movedizos. No lo
impongas, pues el acuerdo obtenido por presin nunca se traduce en un
compromiso profundo. No caigas en la tentacin de abusar del poder: es
una trampa. Vale ms tratar las resistencias en el momento en que se producen y sanarlas, que ignorarlas y proceder con imposicin o coercin.
Tampoco presentes slo los aspectos positivos del cambio. Ms tarde,
cuando lleguen los negativos, la primera consecuencia ser la desconfianza y la sospecha. Habrs perdido la credibilidad y la posibilidad de
inspirar confianza.
Si quieres que tu
secreto sea guardado,
gurdalo t mismo.
(Lucio Anneo Sneca)
Cmo reconocer y apreciar las tareas bien hechas
La mayora de los subordinados sienten que no reciben suficientes observaciones constructivas para mejorar o apreciativas para ser reconocidos. Y si no saben cmo les va, no saben qu hacer para mejorar.
Por el contrario, cuando a las personas se les da un reconocimiento
positivo por su trabajo bien hecho, se sienten motivadas para repetirlo
de igual forma o incluso hasta para mejorarlo.
Tal como se da una remuneracin econmica por el trabajo, tambin
debe darse la paga psicolgica, la "caricia" psicolgica. E. Berne, psiquiatra de la Universidad de Me Hill en Canad, sostiene que la "caricia"
es la unidad de reconocimiento ms elemental, y que todos necesitamos
una cuota diaria para estar sanos. Dar reconocimiento a una persona por
lo que hace implica llenar una necesidad humana. Es, pues, necesario valorar a las personas por su labor, por sus aportaciones, ideas, sugerencias
o participacin en el trabajo.
Los lderes animadores, felicitadores y reconocedores, que estimulan
siempre a sus colaboradores, aumentan la productividad y su potencial,
al motivar a la gente a formarse y obtener resultados superiores.
Un ambiente de trabajo sano, orientado hacia el desarrollo, es tambin
un ambiente abundante en observaciones constructivas. Esta tarea es
tan importante como expresar aprecio por una tarea bien hecha. Todos
queremos saber cmo mejorar nuestro trabajo.
Entender y poner en prctica el concepto de gua cambia las relaciones
interpersonales, dinamiza la gestin directiva, ayuda a las personas a ser
ms responsables y a realizar su labor con eficacia y eficiencia.
Formas de reconocer lo positivo y retroalimentarlo
No des por supuesto que los colaboradores saben que t valoras su trabajo. Reconoce el bien hecho habitualmente y no slo el espectacular,
El que se guarda un
elogio, se queda
con algo ajeno.
(Pablo Picasso)
Uno puede defenderse

de los ataques;
contra el elogio
se est indefenso.
(Sigmund Freud)
No hay mejor piedra

para afilar el buen juicio
y fomentar el deseo de
aprender que el elogio.
(Roger Ascham)
152 FORMACIN DE LDERES. HAB!LIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Comienza a apreciar
los dones de los dems
y ellos mismos
comenzarn a apreciar
sus propias limitaciones.
(M. Scott Peck)
que es espordico. Hazles una descripcin especfica, clara, y comuncasela en el momento ms propicio. Que sea oportuna, no extempornea.
Dselo y demustraselo, no slo con recompensas, sino tambin con felicitacin y reconocimiento. Toma en cuenta sus necesidades, motivaciones y sentimientos.
Creencias y supuestos que pueden limitar

el reconocimiento
Para algunas personas,

hablar y ofender
es lo mismo.
La adulacin es elogio
sin fundamento.
(Eiisa Leslie)
Trata siempre a tus

empleados exactamente
como deseas que
ellos traten a tus
mejores clientes.
(Stephen R. Covey)
.Muchos lderes cometen un grave error: nunca dicen a sus colaboradores

lo bien que hacen su trabajo porque consideran que es una obligacin
hacerlo as y, por ello, no refuerzan la motivacin ni el reconocimiento.
"Es su responsabilidad hacerlo bien!", argumentan. Y slo estn encima cuando las cosas no salen o van mal.
Hay directivos que parece como si tuvieran unos lentes especiales para
ver todos los defectos, carencias y fallas que ocurren, y son prcticamente
miopes para ver todo lo bueno y positivo que hay a su alrededor.
Muchos estn muy dispuestos y acostumbrados a criticar, pero son
muy parcos al elogiar. Con demasiada frecuencia, hablan slo cuando las
cosas se descontrolan, y cuando estn funcionando de tal forma que ya
no pueden remediarse. En ese momento prefieren la crtica de la peor
manera, o la amonestacin con tono de enfado, amargura y sarcasmo.
Aprovechan para amenazarte o repasarte todo lo malo de tu historia. Es
la peor forma de guiar y hacer observaciones, el peor mtodo de motivar
a alguien.
Aunque las habilidades para guiar bien en medio de los fallos y reconocer lo positivo son esenciales para el liderazgo, pocos se entrenan
adecuadamente en ellas, y son menos an los que las practican. La mayora
tiene buenas intenciones. Sin embargo, la soberbia, el desconocimiento
de la naturaleza humana o el trajn cotidiano a menudo les impiden practicarlas. Conviene que recordemos que no existe persona alguna que no
tenga cualidades dignas de elogio.
Hay muchos aspectos que hacen difcil al lder hacer de gua o dar
retroalimentacin ifeedback). Existen muchos prejuicios y creencias que
limitan las observaciones apreciativas: "podra sonarinsincera;podra avergonzarse; es ms importante decirles Lo que est malpara que puedan mrjorar; podran
pedir un aumento; podran comenzar a disminuir el desempeo; es su responsabilidad
hacerlo bien; la gente sabe cundo est trabqjando bien: no hqy por qu decrselo... "
Y tambin nos ponemos muchas telaraas y ftltros a la hora de llamar
la atencin por conductas negativas o hacer observaciones constructivas: "podra enqjarse; quizs no use laspalabras correctas; son prrifesionales: deberan
saber lo que tienen que hacer; no es mi responsabilidad; toma demasiado tiempo; podran malentenderme; no conozco suficientes detalles... , por tanto, no debo decir nada".
Es verdad que a la mayora nos gusta dar consejos, pues as nos
sentimos competentes e importantes. Pero pocas veces averiguamos si
nuestro consejo es adecuado y oportuno para las aptitudes, temores o
fuerzas del destinatario.
Con mucha frecuencia, la persona a quien procuramos ayudar asume
una actitud defensiva, y generalmente tratamos de discutir e influir en su
nimo. Si produce resistencia, tendemos a insistir y presionar ms. Este
es el inicio de las discusiones o de la cerrazn.
A veces elogiamos con exageracin o evitamos el reconocer que es la
persona aconsejada la que debe ver su propio papel y sus propias limitaciones.
No hay errata
que no ennoblezca y
perfeccione su texto.
(Julio Cern)
Diferencia entre guiar y hacer observaciones

Para que las observaciones sean efectivas, necesitas comprender la
diferencia entre guiar y hacer observaciones; entre criticar y hacer observaciones
constructivas.
Hacer una observacin es transmitir datos o informacin. Guiar es el toque personal o la manera clida y atenta en que se presentan estos datos.
Se necesita arte para hacerlo bien y, sobre todo, mucha empata.
La gente necesita ser reconocida por lo que hace bien y recibir observaciones sobre la manera en que puede mejorar ante lo que hace mal.
Las observaciones que siempre son negativas acaban por desmotivar y
enojar. Por el contrario, las slo constructivas y nunca apreciativas, con el
tiempo se convierten en desalentadoras e improductivas. Si slo recibe
observaciones apreciativas, nunca sabr cmo mejorar. Si stas son muy
dulces o siempre clidas, generalmente se toman como aduladoras y superficiales, y no son eficaces. Se necesita el equilibrio del arte para hacerlo bien.
Ten presente tambin la diferencia entre crtica y observacin constructiva.
La critica juzga a la persona y su actitud, a menudo con crueldad (Esto es
lo que hiciste ma~, sin indicarle la forma de cmo mejorar. Est enfocada en
el pasado, en la persona. Se hace con tono negativo. La observacin constructiva, por el contrario, se centra en el problema, en el comportamiento
y, sobre todo, en la solucin. Edificar y construir es su objetivo (Esto es lo
que puedes hacer mdor la prxima ve'-?). Est enfocada en el futuro, orientada
hacia la solucin. Se realiza con tono positivo.
La peor manera de motivar a la gente es criticar a la persona en vez del
hecho. Generalmente las crticas se expresan como ataques personales
Una cosa es hacer ver

a alguien que est en el
error y otra ponerle en
posesin de la verdad.
(John Locke)
En lo personal,
siempre estoy listo
para aprender, aunque
no siempre me guste
que se me ensee.
(Winston Churchi/1)
La verdad desnuda
no es toda la verdad.
(Jean Dolent)
ms que como observaciones sobre los actos. Son ms argumentos ''ad

hominem", digidos a la persona, formulados con sarcasmo, disgusto y
desprecio, que dan origen a la postura defensiva y a la evasin de la responsabilidad, al bloqueo, amargura, agresividad y explosin emocional.
Esta forma de criticar deja impotente y furiosa a la persona. Ignora los
sentimientos del otro y los agrede.
Sugerencias para guiar bien
No basta tener razn

con cara de malicia.
(Baltasar Gracin)
Con la medida que

midas sers medido.
(Talmud)
Si tu intencin es
describir la verdad,
hazlo con sencillez,
y la elegancia
djasela al sastre.
(Albert Einstein)
Para que vayas por la vida usando ms la tinta azul que la roja; para que
seas gua constructivo y no tan crtico o, mejor dicho, tan criticn, toma
en cuenta las siguientes sugerencias:
a) Ten una actitud positiva. Cercirate de que tienes la intencin de
ayudar a la otra persona a mejorar, y no de desahogar tu enojo o vengarte.
b) Evita comunicar tus observaciones si ests enfadado. Espera a que vuelva el
equilibrio emocional. Ten en cuenta el estado de nimo del que recibe como el del que da la retroalimentacin. Si no, puede resultar destructivo.
e) Establece qftnidad-empata. El colaborador tiene que ser receptivo a
tus observaciones constructivas; si no, ni vale la pena intentarlo. No lo
logrars sin empata. Esto implica que tienes que establecer afmidad
con l; es decir, una conexin afectiva con l, que es una sensacin de relajamiento, confianza, apoyo e inters mutuo. Los dos deben sentir un
gran deseo de continuar la interaccin. Esto requiere escuchar con detalle todos los mensajes verbales y no verbales del otro: detectar si est
atento, interesado, o distrado, preocupado, angustiado, cerrado y desinteresado... Crea el mejor ambiente posible para cerciorarte de que la
persona considere y piense en sus observaciones.
d) Pide permiso, en vez de imponer la observacin. Pidiendo permiso, demostrars respeto y crears disposicin para la receptividad. Sin la disposicin y receptividad interior, ignorar el mensaje y lo rechazar.
e) Subrqya que es tu propio punto de vista, tu opinin. Si la persona respeta y valora tu opinin y hay afmidad, la observacin ser aceptada y
apreciada.
f) Habla sobre el comportamientoy no sobre lapersona. S ms descriptivo de
la situacin que evaluativo de la actitud y de la persona. Respeta siempre
la dignidad del otro. Esto permitir que reciba tus observaciones de forma constructiva y no como una confrontacin personal. Subraya y censura la conducta, no la persona. No tires al bebjunto con el agua sucia de la
baera, como dicen los alemanes.
g) Ten inters en la persona. Si sabes algo que mejorar a la persona,
tmate tiempo y haz un esfuerzo por ayudarle a mejorar. Para ti podra
resultar mejor callarte, pero no para ella, pues no mejorara. Mostraramos, adems, un elevado grado de indiferencia. En efecto, cuando alguien no nos importa, ni nos molestamos en hacerle observaciones o
sugerencias de ningn tipo, ni positivas ni negativas.
h) Ofrece alternativas y sugerencias. Esto demuestra que ests ansioso
por ayudarlo a ser ms efectiva. Adems, el implicado participar en la
bsqueda de soluciones efectivas.
D S especfico) no genrico Las generalidades no ayudan a la gente a
comprender qu es lo que necesitan cambiar. La gente necesita saber
qu es lo que tiene que cambiar y cmo cambiarlo, pero en concreto.
Dselo. Subraya y corrige la conducta sobre la que tu colaborador puede cambiar o hacer algo, porque tiene control sobre ella. De lo contrario,
es mejor callarse, pues slo se aumenta la frustracin.
j) S oportuno. En general, el feedback resulta ms til si se hace inmediatamente despus de manifestarse la conducta incorrecta. Mientras
ms rpido se reciban las observaciones despus de los hechos, mayores
son las posibilidades de mejora. Pero, cuidado! sin precipitacin ni afn
de revancha.
k) Asegura la clarzdad de la comunicacin. Para ello, pregunta si te entendi bien y repteselo si es necesario.
1) Usa oraciones simplesy directas. Dar vueltas al asunto no ayuda a comprender cmo y qu mejorar, y podra hacer que se piense algo completamente diferente.
m) Selecciona los lugares relacionados con los mensajes positivos (el despacho del colaborador), negativos (el despacho del gerente) o sociales (el
pasillo, la sala de reunin).
n) Gua continuamente. La gente necesita observaciones frecuentes, no
slo durante la evaluacin o periodo de induccin. Y mucho menos
cuando las cosas salen mal. Es imprescindible hacerlo siempre, en particular cuando las cosas van bien.
En resumen, los grandes lderes hacen observaciones positivas, guan.
Son observadores de la conducta y notan lo que otros no perciben: por
eso lo subrayan. Se hacen responsables de su propia formacin y de la de
los dems. Estn convencidos de que la gente debe formarse y desarrollarse, y que est dispuesta a beneficiarse de las observaciones hechas de
manera positiva. Consideran que guiar y hacer observaciones es un ingrediente esencial para su xito y forma parte de sus valores y cultura. S
t uno de ellos. No tardars en cosechar los resultados.
Cuando se respeta
profundamente a
alguien, se rehsa
forzar su alma sin
su consentimiento.
(Simone de Beauvoir)
Todas las verdades

que se callan se
vuelven venenosas.
(Friedrich Nietzsche)
Para guiar, primero

hay que seguir.
(Lao Ts)
Es discrecin saber
disimular lo que no
se puede remediar.
(Mateo Alemn)
Cuestionario
1. Ya te has convencido de que la gente no quiere slo ser administrada, criticada o recriminada,
sino tambin querida, apreciada, dirigida y que se le reconozcan las cosas que hace bien?
2. Practicas la retroalimentacin positiva para que la gente no camine a oscuras, en tinieblas, con
los ojos vendados y sin orientacin?
3. Qu tipo de reconocimiento usas con ms frecuencia para guiar y dirigir: el econmico o el
psicolgico del reconocimiento y aprobacin?
4. Cmo puedes ser un gua ms efectivo y hacer observaciones constructivas?
5. Ests pronto y acostumbrado a criticar con enfado, amargura y sarcasmo cuando las cosas salen
mal, pero eres muy parco en los elogios cuando las cosas van bien?
6. Das reconocimiento constante? Aprecias los talentos y los aciertos de tus seguidores? Los
publicitas y reconoces? Proporcionas a tus empleados suficientes observaciones apreciativas?
7. Ests atento a las cuentas pendientes, a las sospechas, recelos, suspicacias, resentimientos y
tringulos de comunicacin? Los afrontas y resuelves?
8. Guas a las personas durante los momentos de cambio o te desentiendes? Los explicas y
motivas?
9. Evitas comunicar tus observaciones y crticas cuando ests enojado y fuera de control?
1O. Adoptas una actitud positiva y estableces empata, con la finalidad de ayudar a corregir y mejorar?
11. Eres especfico en las observaciones y ofreces alternativas y sugerencias de solucin?
12. Eres oportuno en los tiempos y en los lugares a la hora de llamar la atencin y hacer observaciones?
11
Cultura corporativa
y organizacional
----------------------~----------------Qu es cultura?
Las ideas, los valores, las convicciones, las actitudes, la conducta de cada
persona y de un colectivo de personas que se desenvuelven en este mundo, es cultura. Los 'residuos', los posos que quedan de todo lo que hacemos, las consecuencias de nuestros hechos, las motivaciones de los
actos realizados y de los que todava no hemos consumado y que probablemente nunca realicemos eso tambin es cultura. Refleja la personalidad de una persona as como de un pas y organizacin. Se traduce
en la forma como se piensan y hacen las cosas en ella.
El protagonista de la cultura es la persona. Sin persona no hay cultura y sin cultura no hay persona.
Por qu son ms productivas unas personas, unas organizaciones y
unos pases que otros? Hay varias razones, pero una de las principales es
por la cultura. sta puede constituir uno de los principales puntos fuertes, pero tambin uno de los ms dbiles y que entorpezca todo: la comunicacin, el servicio, la productividad, el cambio, la adaptacin al
trabajo, la solucin de problemas, la calidad, el trabajo en equipo, las relaciones humanas ...
Tanto las personas como los pases y las organizaciones tienen un lado suf?jetivo, invisible (cultura, valores) y otro oijetivo, visible (servicios, productos, instalaciones, publicidad, etc.). Ambos intervienen en la misma
proporcin en su xito o en su fracaso.
La cultura pertenece al lado suf?jetivo, invisible, pero es quien determina la forma habitual de proceder. Proporciona la direccin, el significado
y la claridad que moviliza y encamina la energa individual o colectiva.
En una organizacin con una cultura muy poderosa rpidamente se
siente la energa humana que emiten todas las personas, el liderazgo acle-
La madre del decoro,

la savia de la libertad,
el mantenimiento de la
Repblica y el remedio
de sus males es,
sobre todo lo dems,
la propagacin
de la cultura.
(Jos Mart)
Ninguna cultura puede

sobrevivir si trata
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)
Decir que todas las

culturas son igualmente
respetables equivale a
afirmar que da lo mismo
cruzar un ro por un
puente que en balsa
o andando por el fondo
con una piedra pesada
en los brazos.
(Fernando Savater)
La cultura engendra
progreso y sin ella
no cabe exigir de los
pueblos ninguna
conducta moral.
(Jos Vasconcelos)
cuado, la atencin y comunicacin precisa, el clima de trabajo. A la inversa, en una con una cultura dbil, la energa se fragmenta y disipa a travs
de los conflictos, inculpaciones, fallas en la comunicacin, disgregacin
de los equipos y reas ...
Existe, pues, una estrecha relacin entre cultura, forma de organizarse
(normas, mtodos y estructura compleja con mltiples niveles de direccin) y resultados. Cuando estos tres elementos estn alineados, tanto una
persona como un pas o una organizacin logran sus metas de manera
eficaz. Cuando son dbiles y dispersos, se corre peligro.
La cultura fuerte es la que saca a flote y hace sobrevivir a una institucin en medio de los problemas o ante el aumento de la competencia, los
descubrimientos tecnolgicos, la contraccin de la actividad econmica,
las crisis, las reorganizaciones, las reingenieras, la reduccin de personal, los ajustes en la calidad, las campaas negativas ...
lCmo se reconoce el tipo de cultura

que se tiene en un pas u organizacin?
Un pas, una civilizacin
se puede juzgar por la
forma en que trata
a sus animales.
(Mahatma Gandhi)
No hace falta decir

que la cultura que deja
insatisfecho a un ncleo
tan considerable de sus
partcipes y los incita a
la rebelin, no puede
durar mucho tiempo
ni tampoco lo merece.
(Sigmund Freud)
Desde dentro es algo difcil, porque nos rodea y envuelve de tal manera
con sus prejuicios y paradigmas, que lo que ella nos propone nos parece
lo ms ordinario y familiar (es lo que se llama "ceguera de lo familiar").
Sus esquemas mentales y sentimientos a priori nos impiden ser objetivos e imparciales.
Quines somos?
El primer paso, pues, para generar una nueva cultura es analizar y conocer
la actual. Hay varios caminos o mtodos para diagnosticarla: cuestionarios, entrevistas de evaluacin para conocer la visin, valores, objetivos,
estilo de direccin, estrategias y criterios para hacer negocios ...
Aun sabiendo que la juzgars con demasiada benevolencia y cierta subjetividad, ten en cuenta estas sugerencias para radiografiarla de la manera ms objetiva posible: analzala con frialdad, como si no pertenecieras
a ella. Los viajes al exterior, el conocimiento de otras organizaciones te
favorecern mucho este distanciamiento. Observa cmo est organizada
y estructurada (organigrama). Contempla el comportamiento ordinario
de la gente. Conoce la historia de sus hroes, leyendas o personajes famosos. De quines se habla con orgullo y respeto? A quines se aplaude ms? Cules son las conductas que ms se publicitan? Analiza las normas y las leyes, as como el cumplimiento y respeto que se hace de ellas.
Ve a qu se da importancia en los boletines oficiales y frente a la prensa,
as como en las conversaciones y reuniones privadas. Es muy til, tam-
CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL 159
bin, hacer una lista de los chistes, chismes y rumores que corren sobre
la propia organizacin o pas: generalmente hay ms verdad que humor
en ellos. Solicita la opinin de la lite directiva, por un lado, y del pueblo
o subordinados, por otro. En este diagnstico conviene distanciarse de
la propia percepcin, y preguntar a los colaboradores, sobre todo a los
nuevos. Pregunta tambin la percepcin de clientes y proveedores. Si conoces a algn extranjero acabado de emigrar al pas o recin ingresado en
la institucin, pdele su opinin sobre la cultura, valores, carcter de la
institucin o del pas. Este distanciamiento te permitir ver con mayor
objetividad si ests envuelto por una cultura fuerte y positiva, o dbil y
perjudicable.
Tenemos que aprender a revisar nuestra cultura para sobrevivir y ser
competitivos en etapa de cambios. No se pueden poner en prctica nuevas estrategias con una cultura antigua. "No se puede poner un remiendo nuevo
sobre un tqido viqo". La consecuencia son resultados negativos o inferiores,
problemas internos, un alto nivel de tensin y estrs, cada de la competencia y baja productividad.
El anlisis de las fortalezas y debilidades de la cultura actual determinarn los elementos deseables de la nueva, adems de que ayudar a medir la resistencia potencial al cambio dentro de la institucin.
Seamos rebeldes.
Busquemos y
trabajemos por
un mundo mejor
en donde vivir.
Quines queremos ser?
Tras el diagnstico cuidadoso de la visin, valores, estrategia, estructura,

conductas, costumbres, mitos y hroes ... de la institucin o del pas, el lder tiene la responsabilidad de desarrollar un nuevo modelo cultural,
comenzando por redefinir la visin, reestablecer los valores, las estrategias y planes a corto, mediano y largo plazo.
Esta nueva cultura debe aportar beneficios para todos: subordinados
y superiores, gobernantes y gobernados, accionistas, proveedores y clientes. La pregunta constante en todo el proceso es: nos ayudar a alcanzar nuestra visin y competir con xito?
Un cambio de cultura es inicialmente un proceso de comunicacin.
Por tanto, debe ser fcil de comunicar. Usa un lenguaje nuevo, pero sencillo. Hazlo con dilogos, circulares, publicaciones, videos...
La ejecucin de la nueva cultura supone, adems, formacin, entrenamiento, capacitacin, motivacin para arraigada en las actitudes y
conductas. La formacin y el entrenamiento por equipos naturales de
trabajo resulta muy eficaz en este sentido. Conviene comenzar por los
directivos de ms alto nivel y descender luego a toda la organizacin.
lo que se llama "efecto cascada".
El cambio de cultura exige modelaje. Ningn cambio se har eficaz si
los lderes y el stciff directivo no viven de acuerdo con ella o no se con-
No te preguntes
qu puede hacer tu
pas por ti; pregntate
qu puedes hacer t
por tu pas.
(John F. Kennedy)
Las empresas
visionarias tienen como
prioridad estratgica
su propia construccin
y fortalecimiento interno.
(Alfonso Silceo Aguilar)
vierten en su modelo. El cambio debe comenzar por arriba, por los jefes y lderes. Slo as se legitima el cambio. sta es la verdad del "efecto
cascada". Slo cuando los lderes la encarnen, la cultura cambiar de
verdad. Es, pues, imperativo que el cambio de cultura inicie con el equipo de direccin, con los lderes.
ste es el paso ms crtico para establecer la nueva cultura. Requiere
un compromiso firme, una decisin conjunta de todos. De lo contrario,
resulta imposible, o cuando menos muy difcil introducir una nueva cultura sin el compromiso y la vivencia de los lderes y jefes.
El seguimiento en la comunicacin y en la capacitacin de la nueva
cultura tambin es esencial. La experiencia dice que se necesitan de dos
a tres aos -cuando menos- para que el cambio cultural se adopte en
toda la institucin y llegue a todos sus niveles. Y esto si se hace bien y
con un eficaz programa de cambio.
Este seguimiento debe ser peridico y programado. Recuerda que cambiar de hbitos, de costumbres, conductas, respuestas y creencias es muy
lento y difcil. Es ms difcil que cambiar de religin, y esto resulta muy
complicado. As que, aunque hagas un gran esfuerzo por instaurar la
nueva cultura y parezca que lo logras, las viejas inercias y costumbres
reaparecern de nuevo. No te desalientes. Sigue insistiendo.
Tendrs que revisar y adecuar, adems, los viejos sistemas y estructuras, las polticas y las estrategias, el organigrama y las jerarquas. Por
ejemplo, todo el sistema de organizacin de recursos humanos, de remuneracin (salarios, planes de bonos, incentivos, perfil y descripcin
de puestos ...), los programas, para impregnarlos de la nueva cultura, y
reforzarla y perpetuarla.
Slo pases y organizaciones que tengan culturas sanas y fuertes podrn responder y adaptarse al cambio y beneficiarse de la rapidez con la
que ste se est dando.
Elementos principales de una cultura

Todo partido vive
de su mstica y
muere de su poltica.
(Charles Pguy)
La cultura refleja la visin, misin, oijetivos, valores... de una organizacin o

pas. Es el pegamento que une todos estos ingredientes. Cuesta concebir una organizacin con cierta grandeza sin una visin, misin, oijetivos,
metas, valores... profundamente compartidos por cuantos la integran.
a) Visin
Es la razn de ser de la organizacin. Indica el destino que da significado a cuanto hace y emprende. Cuando es clara y est bien formulada,
unifica e inspira, automotiva y compromete a la gente. Sin ella, no se tiene rumbo ni destino.
Su formulacin compete allider, pero debe hacerla de forma compartida. l sabe a dnde quiere ir, a dnde lleva a la organizacin. Y esta
visin la asume como su misin en la vida. Por eso establece un plan bien
definido para lograrla.
Los autnticos lideres crean una visin, un proyecto futuro para la
organizacin y la promueven y viven con pasin. No se detienen hasta
haberla logrado. En este sentido, todo lideres en cierto sentido un poco
profeta, pues anuncia y propone una nueva forma de vivir, de ser, hacer
y comportarse.
Los seguidores se movilizan alrededor de ella. Y por ella se exigirn y
comprometern a ser los mejores en lo que hacen. La convierten tambin en su misin.
JVIientras un integrante est en una institucin tiene que creer y aceptar la visin que le gua. Esto no implica una lealtad ilimitada y eterna,
pero s mientras decide estar donde est. De lo contrario, se lo pasar
muy mal, y sus aportaciones dejarn mucho que desear.
b) Misin
De la visin surge el sentido de misin, el sentirse y verse comprometido para alcanzarla. Hay culturas orientadas predominantemente hacia
el poder. Otras, hacia los sbditos, o hacia los clientes, la burocracia, la
tecnologa o los resultados econmicos.
Si los colaboradores de una institucin conocen y comparten el propsito para lo que fue creada, resultar ms fcil cumplir con la misin
propuesta. Sin embargo, la falta sistemtica de una misin bien abrazada es fuente de la mayora de los problemas.
Toda organizacin tiene una misin humano-social-trascendente y una misin econmica. La econmica est determinada por sus resultados y su eficiencia. La humano-social-trascendente representa el conjunto de necesidades
que quiere satisfacer entre sus miembros: sbditos y gobernantes, superiores y subordinados, dueos, accionistas y colaboradores. Es decir,
responde al para qu y para quines lo hace.
Si bien la misin econmica es muy importante, ninguna empresa subsistir slo con la misin econmica. Mucho menos, cualquier otra organizacin de servicio o fllantrpica. Sera terrible or a un anestesista que slo le importa el dinero y para nada la salud de sus pacientes. Igualmente
asombroso resulta escuchar a un lider que lo nico que le importa es ganar dinero.
Ellider, como cualquier otro profesional, ha de trascender los aspectos puramente econmicos, si quiere ser un buen profesional. General-
El pensamiento,
la visin y el sueo
siempre preceden
a la accin.
(Orison Swett Marden)
Si tengo fe en que
soy capaz de realizar
tal obra, adquirir la
capacidad de realizarla,
aun si no posea esa
capacidad al comenzar.
La proyeccin optimista
de nuestras posibilidades
aumenta dramticamente
nuestras posibilidades
y capacidades.
(Mahatma Gandhi)
Toda persona tiene

su propia misin o
vocacin especfica
en la vida ... En ella no
puede ser remplazada,
ni su vida puede
repetirse. La tarea de
cada quien es tan nica
como su oportunidad
especfica para
llevarla a cabo.
(Vctor Frankl)
Donde no hay fuerza,

no hay misin. Si no
puedes ser lo que eres,
s con seriedad
lo que puedas.
(Henri lbsen)
Cuanto ms alto
coloque el hombre
su meta, tanto ms
crecer. (Gotthod
Ephraim Lessing)
El motivo no existe
siempre para ser
alcanzado, sino para
servir de punto de mira.
(R. L. Stevenson)
Si continas haciendo
siempre lo mismo,
obtendrs siempre
los mismos resultados.
Para conseguir algo
nuevo, debes hacer
algo diferente.
(Albert Einstein)
mente, en la mayora de los dirigentes hay motivos de excelencia profesional o de lealtad a las personas y a las empresas que pesan ms que los
motivos econmicos. La tentacin de quedarse en el plano meramente
econmico hoy es grande para el hombre de empresa. Primero, porque
si no obtiene xitos en este plano, no es un hombre de empresa y lo despiden, y segundo, porque culturalmente todo el mundo le dice que si logra el xito en el plano fmanciero, todo lo dems vendr por aadidura.
Cuidado! porque esta obsesin materialista puede mentalizarnos a todos en nuestro ejercicio del liderazgo.
No queremos decir que no haya que buscar resultados materiales y
perseguir una misin econmica. Tenemos una dimensin fsico-biolgica que cuidar y alimentar. Adems, si el empresario no est a la altura de
esta misin econmica y social, el Estado (un inexperto en empresa),
tendr que tomar la iniciativa, y lo har mal, aunque ponga todo su
esfuerzo y empeo en hacerlo bien, fundamentalmente porque no sabe,
y, despus, porque estar sujeto a las interferencias y oscuros intereses del
poder poltico.
e) Objetivos
Son una deduccin de la visin y de la misin; su divisin en partes cronolgicas para poder alcanzarla. Est claro que no se pueden obtener
logros que no se defmen antes. Sin ellos prevalece la improvisacin, las
suposiciones y las falsas esperanzas.
Como sucede con la misin, aqu tambin hay dos tipos de objetivos
en toda institucin: prestar servicios o productos (oijetivo tcnico), logrando rentabilidad, supervivencia, crecimiento y estabilidad econmica, y
desarrollar a las personas (oijetivo humano) logrando su bienestar y realizacin en el trabajo, y que se debe extender al hogar y a toda la sociedad.
Uno de los problemas fundamentales que tienen ciertos lderes y que
contagian a sus colaboradores, es que no saben qu se espera de ellos; no
cuentan con objetivos. Tienen defmiciones ambiguas, imprecisas, inexactas, tanto en la tarea como en los tiempos.
Mejorars mucho la relacin con tus colaboradores si defmes y fijas
perfectamente bien los objetivos. Para ello, redctalos en forma de conducta, para poder ser observables, cuantificables y evaluables.
d) Estrategia
Consiste en las formas y decisiones ms eficaces para alcanzar la visin
y los objetivos. Es el arte de lograrlos. Defme la forma de alcanzarlos,
los plazos medios, los recursos tcnicos y humanos para llegar ah.
Representa cmo la institucin adapta sus operaciones a las circunstancias concretas del entorno en que se mueve. Es decir, cmo intenta
hacer las cosas, cmo las hace. Es el modo de conducir o manejar los
bienes materiales, los recursos econmicos y el equipo humano, para alcanzar las metas propuestas.
Implica creatividad, riesgo. Cuando se sigue una rutina, no hay cambios ni mejora. Se dice, entonces, que se sigue una estrategia o una poltica
conservadora, la cual generalmente frena el proceso de desarrollo de las
organizaciones.
Si las nuevas estrategias son drsticamente diferentes de las viejas, probablemente la cultura no pueda sostenerlas y fracasarn. No se pone un
remiendo nuevo en un vestido viejo. La cultura est tan fuertemente
empotrada en una institucin y es tan lenta para cambiar por s misma,
que los lideres deben hacer coincidir la cultura con la nueva visin, misin, valores, estrategias y estructura.
El lder debe tener el coraje para reconocer cundo no hay congruencia, sintona entre la cultura, la visin, los valores y las estrategias. Y
ha de intentar armonizadas, porque de lo contrario, cualquier organizacin as est desbalanceada.
e) Valores
Son los criterios o principios filosficos que determinan la rectitud de
la visin, misin, objetivos y estrategias de una institucin. Los valores
son vitales.
Emanan de la declaracin de la visin y misin. Violar un valor (individual o institucionalmente) es desconectarnos de nuestra integridad
y autenticidad, de nuestra visin y misin. Actuar de acuerdo con ellos es
"hacer las cosas bien".
Funcionan como el pegamento, el imn necesario para crear una cultura fuerte. No cabe duda de que son uno de los ingredientes con ms
poder unificados en las instituciones. Son el motor mgico que logra el
consenso a la hora de tomar decisiones. Todos deben alinearse en torno
a ellos. Abandonarlos es ir directos a la quiebra.
Una vez que han sido conocidos y aceptados por todos, dirigen el
comportamiento individual y de toda una sociedad. Son el marco de
referencia que indica cmo debe comportarse cada quien en las distintas
circunstancias y situaciones. Tienen un poderoso efecto en el establecimiento de principios y normas, desde las ms generales hasta las ms
especficas.
Son la base del xito. Las organizaciones y las personas no pueden
subsistir por mucho tiempo sin una cultura afincada en valores ticos y
humanos. Ellos son los que dan cohesin y productividad al equipo. Los
valores son principios de la eficacia de una organizacin y de la eficacia
en la vida. Propician un rendimiento mayor y revitalizan la competencia.
Cambiemos de
estrategia cuando no
nos salgan las cosas,
y veremos que las
cosas pueden cambiar.
En los momentos
de crisis, slo la
imaginacin es
ms importante
que el conocimiento.
Para nosotros,
los valores que
compartimos en la
empresa son ms
valiosos que la empresa
misma. Y estaramos
dispuestos a abandonar
la empresa antes
que sacrificar
nuestros valores.
(Raymond Smith)
Hasta que todos vivan

los valores, la cultura no
entrar completamente
en vigor. La gente de la
empresa es la que hace
que se cumplan los
valores en todo lo que
hacen. (Lynne Joy
McFarland}
Un hroe es aquel
que hace lo que puede.
Los dems no lo hacen.
(Romain Rol/and)
Desgraciado el pas
que necesita hroes.
(Bertolt Brecht)
Son su cimiento. En un ambiente con valores, todos pueden crear una

ambiente de ganar. Son, pues, la clave del xito.
Los valores son invisibles: se encarnan en cada persona como una serie de conceptos o ideales que se aprecian y estiman. Aunque no es posible
verlos, s es posible ver sus efectos: el comportamiento y las acciones de
los individuos o instituciones que los encarnan y se rigen por ellos.
Son las personas las que hacen y encarnan los valores, no los manuales
de induccin. El lder es el primero que debe creer y vivir con ellos.
Existen valores para triunfar, y valores para fracasar, para entorpecer
y para facilitar el xito. En la actualidad, los valores ms apreciados y
exitosos son la vida y el respeto a la persona, la integridad y la honestidad,
la franqueza y la confianza, la responsabilidad, una personalidad equilibrada, la formalidad y el cumplimiento de la palabra dada, el equilibrio
emocional y las sanas relaciones humanas, el trabajo en equipo, la colaboracin, la solidaridad y la preocupacin por los dems, la calidad en la
atencin y servicio al cliente, el respeto por la persona, por su dignidad
y diversidad, el compromiso y la responsabilidad social ...
Tener y enriquecer una cultura a partir de un cdigo de valores, significa asegurar los procesos, los resultados, la identidad y la productividad. En una palabra, alcanzar la visin propuesta.
La visin, la misin y los valores son los que sostienen a una institucin en el entorno ms difcil, adverso y competitivo. El lder debe tener
el coraje para reconocer cundo no hay congruencia, sintona entre la
cultura, la visin, los valores y las estrategias y luchar por encontrarla.
Una institucin as est desbalanceada.
Busca y define un cdigo especfico de valores para tu organizacin.
Educa y capacita a todo el personal respecto de esos valores. Tendrs garantizado el xito.
Hroes
Son los fundadores, la gente y las historias que encarnan y personifican
la visin, la misin y los valores. La clave para comprender el propsito
ms profundo de una organizacin a menudo se encuentra en las aspiraciones de su fundador, y en los motivos por los cuales naci esa institucin. Con el tiempo, la gente se desmarca de ellos, y tiende a adorar
a los hroes econmicos y elogiar slo a quien logra resultados visibles.
Con este abandono de los orgenes generalmente se da el desvirtuamiento o adulteracin de las organizaciones.
f)
Hroe es quien logra

ejemplificar con su
accin la virtud como
fuerza y excelencia.
(Fernando Savater)
g) Mitos
Estn constituidos por las personas, las ancdotas o los hechos surgidos generalmente al inicio de la organizacin, y a los que se les presta una
extraordinaria estima o veneracin. A medida que se transmiten de boca en boca y de generacin en generacin se van mitificando y al fmal
terminan por reflejar tambin una cultura determinada.
h) Tradiciones
Consisten en la transmisin de noticias, hechos, ritos y costumbres que se
hace de padres a hijos o de generacin a generacin. Cada pas tiene las
suyas, as como cada colectivo ms o menos organizado. Tienen un fuerte
poder argumentativo -casi nadie se atreve a cuestionarlas o discutirlasy su vivencia termina por reforzar el sentido de identidad y pertenencia
a ese colectivo.
i) Estructura
Es el organigrama y formas de organizacin, con sus jerarquas, puestos
y perftles de puestos. Es el soporte que coordina el trabajo y los recursos.
Busca dividir tareas, integrar procesos, establecer procedimientos y reglas a travs de las porciones de trabajo y las relaciones de las reas.
La estructura organizativa de una institucin permite asignar personas y recursos a las tareas, utilizando las capacidades de forma ptima; dar
responsabilidad y hacer saber a cada persona lo que se espera de ella; disear procedimientos para recoger y evaluar informaciones que pueden
servir de ayuda a la direccin para resolver problemas y tomar decisiones.
En toda organizacin coexiste una estructura formal y otra informal.
La formal es la planificada por la propia organizacin, en forma de relaciones entre todos los componentes, actividades y departamentos para
alcanzar los objetivos. En la prctica aporta poca informacin con respecto a quin ostenta el poder en la realidad, y sobre cmo se respeta o
se toman las decisiones. La informal es la no escrita y que surge espontneamente. Es la real (quin influencia a quin, quin toma las decisiones
tras bambalinas...).
Algunos de los problemas ms comunes en las estructuras organizativas son: falta de claridad en las expectativas; falta de defmicin de las
tareas del puesto; lneas de responsabilidad no defmidas con claridad; falta de comunicacin entre unidades orgnicas; carencia de coordinacin
funcional; exceso de normas burocrticas; desprecio de la autoridad de
las personas; inmovilismo, conservadurismo; rigidez, falta de flexibilidad; excesiva piramidalidad ...
La organizacin clsica se caracterizaba por el estilo de liderazgo basado en el control y mando, en donde el poder radicaba en la posicin y
el ttulo. Se basaba en el "poder del puesto". Era jerrquica, directiva e impositiva, engorrosa y aplastante. Ante ella, la iniciativa, los esfuerzos y la
creatividad de la gente se frustraban. La visin, objetivos y valores po-
Es posible contar con el

mejor grupo de estrellas
individuales en el
mundo, pero si no
pueden trabajar juntos,
en equipo, el club no
valdr un comino.
(Bobe Ruth)
Los hombres son como

los nmeros, que no
adquieren valor sino por
la posicin que ocupan.
(Napolen Bonaparte)
Toda la idea de una

gerencia jerrquica con
un general en la cima y
luego varios coroneles
se origin en las fuerzas
armadas y se trasplant
al gobierno y a las
instituciones
empresariales. Esta
organizacin piramidal
nunca se ajust a las
necesidades de la
empresa ni de ninguna
otra institucin.
(James Burke)
Los hombres son como

las estatuas: hay que
verlas en su sitio.
(F de la Rochefoucau/d)
dian ser magnficos, pero quedar asfixiados por la burocracia y la rigidez piramidal. Hoy, esta jerarqua agoniza. Simplemente no funciona.
En su lugar est apareciendo "el poder (empowermen~ de la gente".
Los problemas estructurales y organizacionales de las instituciones
no se originan slo por la mala estructura, sino tambin y mucho por los
malos procesos. La burocracia se da porque los procesos estn fragmentados, creando as innumerables niveles jerrquicos de supervisin.
Muchas instituciones han perdido eficiencia y su rumbo porque han
desvirtuado su foco de atencin, convirtiendo la estructura, las funciones y los puestos en un fin, y no en un medio para alcanzar su visin.
Una organizacin tiene una estructura sana cuando posee un claro
sentido de lo que es y de lo que debe hacer; cuando su organizacin formal
(organigrama) coincide con la supuesta (conocida) y la real (la que se vive).
j)
Sistema administrativo o de gestin
Corresponde a la forma de gestin, de direccin de la empresa, de cmo

se planea y se controlan los resultados; de cmo se ejerce la autoridad
y el poder...
k) Sistemas
Durante aos nos
hicimos los de la vista
gorda, mientras los
ejecutivos llevaban
la organizacin,
intimidaban a nuestro
personal y lo expriman
para alcanzar los
resultados en trminos
de cifras. Hoy no
creemos que ese tipo
de persona sirva.
No creemos que
ese comportamiento
sea aceptable.
Sencillamente es
imposible tener ese
estilo anticuado
de liderazgo.
(Jack Welch)
Es el conjunto de piezas (productos) servicios) grupos eindividuos) relaciones) reglas

y normas bsicas), explcitas e implcitas, relacionadas entre s, interdependientes, para formar un "todo integrado" y lograr un objetivo.
1)
Normas, reglas
Indican la forma de hacer las cosas, y estn constituidas por los reglamentos, instructivos, manuales ...
m) Creencias
Indican cmo creemos que se deben hacer las cosas. Equivalen a los paradigmas u orejeras mentales con los que cribamos todo.
n) Costumbres
Son como tradiciones, reglas y hbitos no escritos ... que dirigen, muchas
veces sin saberlo y por pura inercia, desde las conductas hasta las formas
de pensar. Se traducen en conductas o comportamientos estereotipados
aceptados como lgicos y propios por toda la organizacin.
) Simbo/os y signos
Estn constituidos por los hologramas, logos, colores, que son elementos fsicos que simbolizan y representan la institucin y su fllosofa, que
recuerdan y obligan a tomar una determinada actitud.
o) Comunicacin
Las frases hechas, el lenguaje tcnico, las formas de comunicacin con
los clientes, los canales de comunicacin internos y externos reflejan
tambin la cultura de una institucin.
Quines y cmo somos? Qu valores tenemos? por qu y para qu vivimos y trabajamos?

cmo realizamos nuestras tareas diarias? Qu grado de responsabilidad y formalidad tenemos?
Cul es el nivel de trabajo en equipo? Hay dependencia o independencia e interdependencia?
2La gente se resiste o est abierta al cambio? Existe confianza basada en la tica y en la integridad?
cul es el grado de satisfaccin en el servicio? cul es la imagen que se proyecta hacia el pblico?
Coincide con la del interior? 2Las prestaciones, los salarios, las condiciones de trabajo son justas
y demuestran que la institucin se preocupa por la gente? cules son los parmetros con los
que se juzga y contrata al nuevo personal? cul es el estilo de direccin, de liderazgo y de gerencia?
El papel y funcin de la cultura durante el cambio

Todo cambio en un pas u organizacin tiene que pasar por la "trituradora
de su cultura". Es decir, tiene que encajar en -o por lo menos no atentar
con-la visin, misin, valores, estrategias, objetivos, mitos, hroes, tradiciones, costumbres, estructuras, sistemas, normas, reglas y formas de
comunicacin.
La cultura favorece o entorpece la creatividad y el cambio. Por ejemplo,
una cultura abierta y creativa lo sustenta y facilita; pero una cerrada y rgida lo perjudica y se convierte en barrera. Est claro tambin que la dictadura anula la iniciativa y, en consecuencia, el cambio. Igualmente, la
burocracia asfixiante elimina la creatividad y, en consecuencia, el cambio.
De igual modo, la fragmentacin individualista de departamentos crea
feudos y cotos de poder, adems de generar resistencias al cambio.
Por ello, para introducir un cambio, conviene antes comprender la cultura, sus puntos fuertes y dbiles, su estilo, su capacidad para propiciar o
bloquear una iniciativa o cambio.
Culturas fuertes y con buenos resultados

Se asientan fundamentalmente en valores (ticos, intelectuales, trascendentes ...), surgidos de una visin convencida y convincente. En ellas, la
gente se sienta realmente orgullosa y a gusto. Vive con optimismo contagioso, con fe en ella misma y en lo que hace u ofrece. Se siente revi-
La experiencia no
consiste en lo que se
ha vivido, sino en lo
que se ha reflexionado.
(Jos Mara de Pereda)
Transmitid la cultura
a todo el mundo,
sin distincin de razas
ni de categoras.
(Confucio)
Simplicidad, constancia
y repeticin: as es como
se hace entender uno.
(Jack We/ch)
talizada, motivada al descubrir que, por ser parte de esa cultura, est
creciendo personal y profesionalmente.
Las instituciones as mantienen un equilibrio sano entre los resultados y la atencin y respeto a las personas. Son flexibles, adaptables a los
cambios y nuevas circunstancias. Ven los problemas humanos y de negocios, los internos y los externos como algo natural, pero buscan siempre la solucin.
Cmo crear una cultura resistente

al mismo tiempo que flexible
La cultura de una
empresa tiene que
comenzar desde arriba.
Es responsabilidad del
presidente y de todos
los ejecutivos de nivel
superior dar la pauta
para la cultura
basndose en
los valores.
(Kathleen 8/ack)
Lo que mata a muchas culturas son los procesos de transicin. N o es fcil

instaurar o cambiar una cultura. Implica cambiar la forma de pensar,
comportarse y actuar de la gente. El cambio de la gente es el ms difcil.
No se logra slo por desearlo. Se requieren aos de obstinada determinacin, mucho trabajo y muchos momentos de desencanto o desaliento.
Cambiar una cultura es cambiar los mil detallitos en que se traduce todos los das. Y esto no es fcil.
Para llegar a algn sitio primero hay que saberlo. La gente necesita
saber a dnde tiene que ir y por qu tiene que llegar ah. El primer paso,
pues, para crear una nueva cultura es comunicarla. Pero no basta con
anunciarla una sola vez. El mensaje tiene que repetirse una y otra vez. Con
repeticin, repeticin, repeticin! Y con consistencia. Tiene que ser el
mismo ao tras ao. Aunque los eslganes y lemas se modifiquen, la visin, la misin y los valores tienen que permanecer inalterables.
La sombra sigue a la figura real. El ejemplo sigue al lder. Todo proceso de afianzamiento o de cambio cultural tiene que iniciar con los lderes; con su convencimiento, es verdad, pero sobre todo, con su vida.
Ellos tienen que saber qu mensajes estn enviando sus conductas al resto
de la organizacin y a los subordinados. El lder debe conducir el cambio
cultural subrayando los valores y la visin.
Para cambiar o afianzar la cultura de una empresa, hay que comenzar
con el director general y descender a todos los niveles de direccin. El
cambio ser resistido, quizs hasta saboteado, hasta que el resto de la
empresa vea a los directores actuar segn lo que dicen. Nada suceder
con la cultura corporativa, si los lderes clave no viven segn los valores
y ponen el ejemplo. La tica, los valores, la cultura de una empresa
dependen de su liderazgo.
Todo lo que hace un lder comunica un mensaje y crea cultura. Si
quieres cambiar esa cultura, tienes que saber muy bien lo que haces, por
qu lo haces y el mensaje que estn transmitiendo tus acciones.
Por tanto, pon el ejemplo. Practica lo que proclamas. Hazlo con pasin. Los valores, la cultura se han de transmitir y vivir con pasin,
entusiasmo y convencimiento. Esto es lo que se llama integridad y
coherencia: el modelqje de la nueva cultura. S t no la vives, tus subordinados y seguidores tampoco la tienen por qu vivir. El cambio cultural
comporta eliminar las resistencias y las rutinas, revolucionar las actitudes
y los sistemas, sustituir lo burocrtico y mecanizando por la pasin, el
compromiso, la lealtad y la entrega.
Instaurar una cultura exige tambin guiar y hacer observaciones;
un ambiente rico y propicio en observaciones. La mejor forma de guiar
es diariamente y en el momento.
La cultura lo invade todo. Puede ser un poderoso trampoln para
escalar nuevas cuotas o una aplastante plataforma que te impida hasta
caminar. Conviene conocerla para sacarle partido o distanciarse de ella.
Y recuerda que todo cuanto haces o dejas de hacer crea cultura. Eres un
ser histrico y trascendente.
Cuando los pases se

desmoronan y se caen,
lo nico que queda de
ellos es la cultura.
Un pas sin cultura
va a la desaparicin.
Hay que dedicar
un capital a la cultura,
crear productos tiles
para el ser humano,
tanto para su consumo
como para su conciencia.
(Alejandro Jodorowsky)
Cuestionario
1. Qu tipo de cultura predomina en tu institucin: proactiva o reactiva, fuerte o dbil, constructiva
o destructiva, sublime o denigrante?
2. Realmente conoces y tienes bien diagnosticada la cultura en que te desenvuelves, con sus
fortalezas y debilidades?
3. Todos en tu institucin saben cul es la visin, misin, valores, estrategias, estructura, costumbres, organigrama, jerarqua, mitos, hroes, disciplina, formas de pensar y hacer las cosas? Qu
ests haciendo para lograrlo?
4. Es la adecuada para conseguir los objetivos que pretendes y lo que quieres ser?
5. Comunicas la cultura o la nueva cultura de forma peridica y programada? Ests seguro de que
todos saben a dnde quieres ir, a dnde los llevas? La revisas y das seguimiento para permearla
en todos sus ingredientes?
6. Cul es el conjunto de valores de tu organizacin? Cules son los ms fciles de seguir y aplicar,
y cules los ms difciles? De qu manera encajan con los tuyos?
7. Vives la visin y los valores con sentido de misin, con compromiso y lealtad? Qu modelo
representas para los dems? Eres congruente?
8. Todos conocen los objetivos genricos y especficos que emanan de ellos? Todos saben qu
se espera de ellos de forma cuantificable y evaluable?
9. Tienes definidas las estrategias para lograrlo; es decir, la forma, los plazos, los recursos tcnicos
y humanos para alcanzarlos?
1O. Los hroes, mitos y tradiciones o costumbres son congruentes con esa visin, misin y valores?
11. La estructura organizativa (la formal y la informal), con sus jerarquas, puestos y perfiles, es sana
y apta para lograr esa visin, misin, valores y objetivos?
12. En sntesis, tienes una cultura fuerte, flexible y de alto rendimiento o dbil, rgida y poco competitiva?
13. De qu modo puedes proyectar un mejor ejemplo y testimonio en la vivencia de esta cultura?
12
El arte de
tomar decisiones
--------------------~--------------Ser lider es saber y querer decidir. Allider se le conoce por su espritu de

decisin. No se sigue a un indeciso o a un precipitado. La funcin mxima de los dirigentes y de las personas con autoridad tanto en la vida familiar y personal, como en la administracin de las empresas y negocios
o de la politica, es la toma de decisiones. Un lider, un jefe, un ejecutivo
es, por defmicin, alguien que toma decisiones.
Suele decirse que al directivo se le paga por tomar decisiones, y cuanto
ms acertadas, mejor. Este es el momento de la verdad para l. Ms an,
su rango se mide por la importancia que tiene en la toma de decisiones.
En efecto, un modo sencillo para conocer y valorar el nivel y jerarqua
real de una persona dentro de una institucin es averiguar qu importancia y papel tiene en la toma de decisiones.
Ellider tiene que convertir la visin en realidad, tomando las decisiones correctas. La visin "decide" sus decisiones. Ella es el motor mgico que logra el consenso a la hora de tomar las decisiones.
Pero adems de decidir, tiene otra obligacin mxima: ensear a sus
subordinados a decidir y tomar decisiones acertadas y oportunas. Las
instituciones actuales tienen que ser mucho ms flexibles en todo que
antes; tienen que ser capaces de tomar decisiones con rapidez, en la situacin y circunstancia con~reta. La estructura piramidal y burocrtica
llega tarde. Esto implica formacin y facultacin en cada persona. Es
decir, cada subordinado debe tener la autoridad y la capacidad para tomar las decisiones que pertenecen a su rango en el momento justo.
El poder de decidir no se adquiere exclusivamente con la aplicacin
de tcnicas o modelos informticos. Depende tambin de las actitudes
psicolgicas, de la preparacin intelectual, de la formacin de la voluntad, del sentido tico, de hbitos e ideologas ... Es todo un arte.
Toma cada decisin

como si fueras
el propietario de
toda la compaa.
(Roberl Townsend)
No es sabio el que sabe

muchas cosas, sino el
que sabe cosas tiles.
(Esquilo)
lCmo decides? lCmo se decide en la actualidad?
No hay ser humano

ms desgraciado que
aquel cuyo nico hbito
es el de la indecisin.
(William James)
Hoy como siempre, muchos lderes deciden de forma precipitada e improvisada, con funestas consecuencias para ellos y su gente. Piensa en
decisiones que cambiaron el rumbo de la historia mundial o de tu pas
en el siglo XX y que afectaron a millones de personas. Recuerda algunas:
la invasin de Austria y Polonia por los nazis; la invasin de Checoslovaquia o Hungra por los soviticos; el lanzamiento de la primera bomba
atmica por los norteamericanos; el primer viaje a la Luna de Neil
Amstrong; la convocatoria del Concilio Vaticano II por Juan XXIII, la
invasin de Irak tras el atentado contra las Torres Gemelas, las hipotecas
basura precursoras de la crisis econmica de 2009 ... Piensa en cada una
de ellas: todas se tomaron con anlisis, inteligencia y responsabilidad?
Y cules fueron las consecuencias en cada caso?
Piensa en las decisiones ms trascendentales y hasta dramticas que
hayas tenido que tomar en tu vida. Cmo las has tomado? Cmo te han
influido? Han afectado a otras personas? Duran sus efecto hasta hoy?
Definicin
Esperar duele.
Olvidar duele. Pero el
peor de los sufrimientos
es no saber qu
decisin tomar.
(Paulo Coelho)
La peor decisin
es la indecisin.
(Benjamn Franklin)
En el lenguaje coloquial, decidiry decisin son trminos polivalentes. Tienen

muchos significados. Se habla de decisin en el sentido de determinacin,
resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa. Se entiende tambin como
enunciado de una accin con elfirme propsito de llevarla a cabo. Para unos es firmeza de carcter. Para otros, determinacin a la que se llega despus de deliberar, o
sentencia que se da en un proceso judiciaL No importa en este momento el
significado concreto. Lo que s est claro es que en todos los casos est
implicada directamente la inteligencia y, sobre todo, la voluntad.
Desde el punto de vista etimolgico, decidir (del latn de-cidere: cortar,
precisar, tomar algo y dejar lo dems), significa tomar una determinacin,
resolver un problema sobre la base de un conocimiento adecuado de la situacin. Implica, pues, el ejercicio de la inteligencia y de la voluntad y, ms en
concreto, de la libertad, para que se elija cierta determinacin.
Es lo opuesto a indecisin, parlisis o precipitacin, y nada tiene que
ver con el mecanismo de estmulo-respuesta, de reflejo condicionado o
conducta irracional.
Desde el punto de vista sociolgico, administrativo y gerencial es la accin
consciente y libremente escogida entre determinadas opciones o nmero de posibilidades para conseguir los resultados deseados. Cuando se
convierte en un "proceso", es la estrategia que lleva a seleccionar las mejores opciones para conseguir los propios objetivos.
EL ARTE DE TOMAR DECISIONES 173
Elementos importantes en una decisin

No es fcil tomar bien cada decisin. Para acertar, se requiere la habilidad
de un estadista, la objetividad de un cientfico, la sinceridad de un santo,
y la sinceridad y honestidad de un impecable. Esto es:
Involucra a la persona humana en su totalidad: inteligencia, voluntad, intrepidez, resolucin, emociones, valores, audacia, disciplina, ponderacin, claridad de ideas y propsitos, seguridad, dedicacin, compromiso,
renuncia ... Es decir, implica un proceso humano completo. Los aspectos
lgicos son muy importantes, pero tambin los emocionales, los inconscientes, los ticos, los religiosos y trascendentes influyen en su proceso.
Supone siempre una opcin: si no existe ms que una posibilidad, no es
posible ninguna decisin. Implica, pues, una seleccin de alternativas,
la eleccin de una estrategia a seguir. Decidir implica optar, sacrificar
siempre algo.
Se refiere slo alpresente y alfuturo. El pasado ya es irremediable. Sobre
l ya no es posible decidir.
Tiene un margen de incertidumbre (10%) y uno de probabilidad (90%). Siempre implica riesgo. Para evitarlo, se necesitara contar con una informacin total y precisa, al mismo tiempo que una libertad totalmente libre de
lastres, cosa que ni la inteligencia ni la libertad humanas pueden lograr.
Tiene unafinalidad. Trata de alcanzar un objetivo, sea el que sea. El acto
de decidir implica una conciencia clara de los objetivos o finalidad que
se pretenden alcanzar con la decisin.
La libertad, al fin y al
cabo, no es sino la
capacidad de vivir con
las consecuencias de
las propias decisiones.
(James Mullen)
Cuando tiene que

decidir el corazn,
es mejor que decida
la cabeza. (Enrique
Jardiel Ponce/a)
El mundo entero
se aparta cuando ve
pasar a un hombre
que sabe adnde va.
(Antaine de
Saint-Exupery)
Condicionantes que influyen en la toma de las decisiones

Si furamos espritus puros, inteligencia y libertad pura, no tendramos
problemas y escrpulos o titubeos a la hora de la decisin. Decidiramos
de forma correcta y oportuna, porque nuestra inteligencia lo vera todo
claro y la voluntad estara libre de toda atadura. Pero vivimos en un cuerpo sujeto a las leyes del espacio y del tiempo, limitado e histrico, con
todos sus condicionamientos.
Entre los ms importantes a la hora de tomar decisiones estn los
siguientes:
Las emociones, los deseos ocultos, los complrjosy los hbitos o vicios, etc. Influyen
tambin de forma decisiva el ambiente, la cultura, el grupo, los consrjeros, las
companzas, las amistades, la familia ... De estos factores surge una gran capacidad para autoenganarnos. Cuanto ms difcil es una decisin, existen ms
probabilidades de autoengaarse.
Las grandes decisiones

de la vida humana
tienen como regla
general mucho ms
que ver con los instintos
y otros misteriosos
factores inconscientes,
que con la voluntad
consciente y el sentido
de razonabilidad.
(Carl Jung)
Para vivir el hombre

debe actuar; para actuar,
debe tomar decisiones;
para tomar decisiones,
debe definir un cdigo
de valores; para definir
un cdigo de valores
debe saber qu es y
dnde est. Esto es,
debe conocer su
propia naturaleza
y la naturaleza del
universo en el cual acta.
(Ayn Rand)
Evitad las decisiones

desesperadas; pasaris
el da ms tenebroso si
tenis valor para vivir
hasta el da siguiente.
(William Cowper)
Saber demasiado
nunca simplifica
las decisiones.
(Frank Herbert)
El saber ser ignorante a

su tiempo es la mayor
prudencia. (Diego de
Saavedra Fajardo)
En particular, nuestros esquemas mentales oprquicios preestablecidos nos hacen ver una parte de la realidad, no la completa. Representan nuestro
propio modelo de mundo, y pensamos que es el nico existente. Y decidimos as, desde estos parmetros. Cuestionar los esquemas mentales
o paradigmas es la mayor audacia, la mejor estrategia en los tiempos
turbulentos, en las crisis y en los problemas.
El sistema de valores utilizado para evaluar las alternativas y sus consecuencias, los oijetivos que uno tiene y su claridad norman y condicionan
tambin nuestras decisiones.
El egocentrismo. N o escuchamos, no analizamos bien en profundidad,
porque nos sentimos poseedores de la verdad total. Esto se agrava si
hemos tenido xitos y aciertos anteriores.
Nuestro apego al pasado. El hecho de que determinadas decisiones hayan resultado acertadas en el pasado, no significa que sirvan hoy. Hay
que aprender del pasado para no repetir las experiencias.
El enfoque a la accin ms que a la reflexin y anlisis. Este enfoque nos
lleva a no pensar, a no analizar y sopesar la calidad de las propias decisiones y sus consecuencias. Y as muchas veces nos precipitamos.
Metodologa de la decisin: pasos y fases

para tomarla de forma profesional
Las decisiones acertadas no se pueden tomar con base en el tarot, el
horscopo, la bola de cristal o los adivinos. Tomar buenas decisiones
implica una parte tcnica, una metodologa (el recurso a la parte iifjuierda
del cerebro) y una parte intuitiva (el recurso a la parte derecha).
Cuanto ms desarrolladas, ms conjuntadas estn ambas, ms fcil va
a ser tomar buenas y acertadas decisiones. Con el fin de potenciar sobre
todo la parte analtica, a continuacin te presentamos unos cuantos pasos:
a) Parte de una buena percepcin y definicin del problema,
con la mxima objetividad. La definicin del problema tiene que ser
muy cuidadosa. Si se hace bien, todo lo dems se desarrollar consecuentemente.
Distingue entre causas y efectos, sntomas y enfermedades, premisas
y conclusiones. Ten en cuenta todos los antecedentes. Escucha las opiniones de las personas expertas o conocedoras. No prejuzgues ni plantees el problema de tal forma que ya orientes la solucin.
b) Fija los objetivos y resultados tanto obligados como deseados. Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Determina el resultado al que deseas llegar, pensando tanto en lo que
sera ideal como en lo posible de lograr en la situacin correcta.
e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran. Para

ello, acumula nuevos datos mediante informacin, programas informticos, modelos matemticos ... Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los problemas y sus soluciones. La responsabilidad
de la decisin la tienes t, no la mquina ni los especialistas.
En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos, prudencia y creatividad del lder. Deja incubar las ideas. Desecha ideas y
propuestas irracionales.
Evita la adopcin de soluciones rutinarias, que slo postergan y disimulan el problema, cuando no lo aumentan y agravan.
Pide la aportacin de personas expertas y autorizadas. Solicita la
opinin del equipo o grupo cuando sea necesario. Facilitars la implementacin.
Involucra particularmente a tus colaboradores: as los comprometers en la ejecucin posterior. Pregntales y escchales, y haz algo de lo que
te proponen. Porque, si tras escucharlos, te olvidas de lo que te dijeron,
mejor no preguntes ni convoques reuniones. Implica, pues, a tus seguidores para que se involucren en el proceso de decisiones. Una vez implicados, se entusiasmarn, y se sentirn realizados y satisfechos, no slo
por el salario, beneficios y recompensas, sino porque son parte del proceso de toma de decisiones.
El verdadero lder no es quien resuelve siempre todos los problemas,
sino quien ayuda a los dems a que los reconozcan, identifiquen y resuelvan. Esto es facultacin, potenciacin y delegacin.
d) Evala y elige la solucin que elimine el problema y sirva para
alcanzar el objetivo ideal. A la hora de tomar decisiones "egostas",
todos usamos ms o menos la misma "tcnica": nuestra imaginacin
anticipa vivamente las satisfacciones que esperamos conseguir con la
decisin, mientras evitamos profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisin puede provocar en otras personas.
Es el momento de comparar las alternativas con los objetivos obligatorios y deseados. Establece los pros y contras, de forma cuantitativa si
es posible: costos, resultados esperados, tiempo requerido... Respalda la
decisin en antecedentes objetivos, experiencias comprobadas y juicios
racionales.
Las acciones de hoy influyen en un tiempo ms amplio y en una longitud de tiempo mayor de la que estamos capacitados para apreciar. Las
decisiones ms crticas de una organizacin tienen consecuencias en todo
el sistema y se extienden durante aos. En estas decisiones hay muy poco
margen de aprendizaje por el mtodo de ensayo y error.
e) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada. Fija la
estrategia: objetivo, tareas, recursos, responsables, revisin ...
Los pequeos detalles

determinan las
grandes decisiones.
(Andre Maurois)
Reflexiona con lentitud,

pero ejecuta
rpidamente
tus decisiones.
(lscrates)
La respuesta ms corta
es la accin. (Proverbio
estadounidense)
Los libros son, de entre

mis consejeros, los que
ms me agradan,
porque ni el temor ni
la ambicin les impide
decirme lo debo hacer.
(Alfonso /1 de Aragn)
Es mucho ms fcil
criticar que estar
en lo cierto.
(Benjamn Disrael}
Cuando no hay consulta,

los planes fracasan;
el xito depende de
los muchos consejeros.
(Proverbios 15, 22)
No prestes atencin
a lo que dicen los
criticos. Nunca se ha
creado una estatua es
honor de un critico.
(Jean Sibelius)
La envidia es flaca
porque muerde
pero no come.
(Francisco de Quevedo)
Prev la aceptacin que pueda tener su ejecucin entre superiores,

colegas, subordinados, usuarios, clientes... Prev los problemas potenciales que puedan presentarse. Ten lista una segunda alternativa para el
caso de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.
f) Ejecuta dicho plan y estrategia. Traduce la decisin en accin.
Muchas decisiones fracasan por indecisin o por una ejecucin deficiente. No se pueden congelar las decisiones por tiempo indefinido.
Busca y motiva la aceptacin entre los responsables de su ejecucin.
Introduce los ajustes correspondientes, en caso de que no funcione
conforme lo previsto.
g) Hermana accin con prudencia tanto en el anlisis como
en la decisin y en su ejecucin. A la accin debe preceder la reflexin,
el examen. La reflexin reduce el margen de error. Pero hecha sta, hay
que pasar a la accin. De lo contrario, todo se queda en puro deseo.
Aprende a jerarquizar, a dedicar mayor tiempo y energa a las decisiones que lo requieren por su trascendencia. Prev para adelantarte a
los acontecimientos. Tus decisiones sern as todo un xito.
h) Hazte aconsejar bien en todas y cada una de las fases. Una
manera sencilla de hacerte ayudar es pedir consejo. Nuestra educacin y
cultura no nos capacita para admitir que no conocemos todas las respuestas. Al contrario, expresa que "el jefe lo sabe todo", slo por el mero
hecho de ser el jefe.
Con frecuencia, en las organizaciones se toman decisiones y se
resuelven problemas mediante la ayuda de un "equipo administrativo",
un grupo de asesores o un equipo de directivos enrgicos y experimentados. Cuidado! podemos caer en manos de gente increblemente
apta para cerrarse a los cambios y al aprendizaje. Es lo que se llama "incompetencia calificada" frente a los problemas complejos.
Identifica a los buenos consejeros. Deben disponer de agudeza
intelectual y prudencia, de habilidad para comprender las diferentes
situaciones, un enfoque positivo y realista, sentido del compromiso y
credibilidad, aptitud para apaciguar tensiones, capacidad de persuasin
y honestidad, en particular intelectual, y aptitud para el cambio.
i) No te dejes impresionar por las criticas. Hagas lo que hagas,
siempre sers incomprendido por unos o por otros. No te alteres, pues,
por las crticas y no hagas de ellas un asunto emocional. No te ciegues y
dejes arrastrar por ellas, o por tus entusiasmos si resultan adulaciones.
Los lderes, as como los visionarios y profetas, siempre han sido y
sern criticados, ya sea porque su proyecto es revolucionario y atenta
contra el status quo, contra lo establecido, o bien porque su visin y misin resulta difcil de seguir e implica sacrificio.
Esto no significa hacer odos sordos a las reacciones que generen tus
decisiones o que ignores las criticas justificadas y con recta intencin.
Una cosa es la fortaleza ante la crtica injusta y otra bien distinta la arrogancia y el engreimiento ante la observacin razonable y justificada.
j) Ten la integridad suficiente para tomar las decisiones ticamente, sobre todo cuando afectan a los dems. El desprestigio de un lder
se acelera cuando toma decisiones deshonestas o abiertamente antiticas.
No es posible que
la razn llegue
a ser popular.
(Johann W. Goethe}
Defectos en la decisin
La eleccin y la decisin producen temor, entre otras cosas porque implican responsabilidad y van acompaadas siempre de riesgos. Pero,
paradjicamente, al decidir y elegir eliminas una buena parte de los
riesgos. Los que queden, has de asumirlos con decisin. Recuerda que
no se sigue a un lder timorato e indeciso.
Las actitudes ante las decisiones varan de unos lideres a otros. Tenemos al lder indeciso) cuyas manifestaciones, actitudes y comportamientos
ms significativos son: presentarse a priori como un incapaz (no puedo)
no sqy capaiJ no sqy competente... ); hacer previsiones pesimistas (nunca lo
conseguire); tener dificultad para tomar una decisin; arreglrselas para que
los otros decidan y asuman la responsabilidad por l; encontrar estrategias ingeniosas para hacer que los otros satisfagan las propias necesidades; mantener a los dems cerca de l para seguir dependiendo; mostrar
rara vez enfado, pero sistemticamente miedo y temor.
Ellider indeciso se paraliza por miedo a las consecuencias que su decisin
puede traer. Por ignorancia o desconocimiento parcial del problema. O
por poltica: sabe la decisin que debe tomar, pero no la toma por las
consecuencias incmodas para l. O por peifeccionismo) o por infantilismo:
"Que los dems decidan por mt'.
Opuesto al indeciso est el lderprecipitado. Algunas de sus manifestaciones y actitudes son: es temario y no se da suficiente margen de proteccin
(nada me puede suceder); incita a los otros a que hagan las cosas segn su
propio estilo; no confa y cuenta slo consigo mismo; mantiene a los
dems a distancia (que nadie se meta en mi terreno); produce eventualmente
temor para evitar la intimidad; va con el enfado y el enojo por delante.
Ellider precipitado acta asi por temperamento: es una persona impulsiva,
que no sabe escuchar. Lo puede hacer tambin por autoritarismo: prevalece
el temor, la desconfianza y la falta de espontaneidad. Por falta de dominio
propio. Y perder el dominio propio es siempre el medio ms seguro de
perder la autoridad sobre los dems. O por cansancio. Es preciso descansar
si se quiere tener siempre a punto los reflejos y la lucidez intelectual.
La cobarda es el miedo
consentido; el valor es
el miedo dominado.
(Ernest W. Lecouve)
La fortuna se cansa de
llevar siempre a un
mismo hombre sobre
las espaldas.
(Ba/tasar Gracin)
Las decisiones rpidas

son decisiones
inseguras.
(Sfocles)
178 FORMACIN DE lDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Cmo tomar decisiones en equipo

La cooperacin es la
conviccin plena de que
nadie puede llegar a la
meta si no llegan todos.
(Virginia Burden)
El requisito del xito

es la prontitud
en las decisiones.
(Francis Bacon)
La gloria es un veneno
que hay que tomar
en pequeas dosis.
(Honor de Balzac)
A la hora de tomar decisiones en equipo puede resultar que se haga:

Por aburrimiento o agotamiento. Es la peor forma, aunque por desgracia
bastante frecuente.
Por autoridad El director o jefe acaba imponiendo la decisin a los
dems. Generalmente la reunin de equipo resulta una pantomima, porque la decisin ya estaba tomada, y los subordinados slo la acatan con
distanciamiento.
Minora tcnica o especializada. Se acaba aceptando la decisin de los
miembros del equipo que son expertos en el tema tratado. Slo ellos
son los entusiastas comprometidos.
Por unanimidad. El cien por ciento de los asistentes coincide plenamente en la misma decisin. En este caso hay que tener cuidado con el
"pensamiento de grupo", que no acepta opiniones de fuera y que puede
estar contagiado por esta forma de pensar. Hay algunos autores que
proponen aplazar una decisin tomada por unanimidad, pues consideran que no puede ser una buena decisin si no hay oposicin.
Por consenso, a pesar de que una parte del equipo se decanta por una
opcin y otra por otra, se debaten los distintos puntos de vista hasta que
se llega a un consenso. Es la forma ms efectiva, aunque la ms laboriosa.
Requiere mucha madurez en el equipo.
Decide. Decide bien, con valenta pero tambin con humildad. La
trascendencia de tus decisiones puede ser irreversible.
Cuestionario
1. Eres un lder decidido o indeciso? Te precipitas o repliegas y paralizas a la hora de decidir?
2. Tienes en cuenta las limitaciones y condicionamientos que te imponen las emociones, los
complejos, los hbitos el ambiente, la cultura, las compaas y amistades, los propios esquemas
mentales, el sistema de valores, el egocentrismo, etc., a la hora de decidir?
3. Eres capaz de tomar una decisin impopular cuando crees que se debe obrar as?
4. Eres capaz de pedir consejo y seguirlo? Sabes identificar a los buenos consejeros? Los
distingues de los charlatanes?
5. Tienes una metodologa y un orden para decidir: Qu es exactamente lo que estamos tratando
de decidir? En qu lugar del proceso de solucin del problema nos encontramos: definicin,
generacin y seleccin de alternativas, aplicacin, evaluacin del plan ... ? Quin debe quedar
involucrado? Cmo debe estar implicado: informado, consultado o directamente implicado?
Cundo se tomar la decisin? Existe alguien que se asegure de que las cosas se estn
ejecutando?
13
El arte de analizar y
resolver problemas
----------------------~----------------La persona humana tiene en s misma la capacidad y todo el potencial

para resolver sus propios problemas y colaborar en la solucin de los dems. Es inteligente y libre: puede diagnosticarlos y puede escoger entre
resolverlos o agravarlos.
Pero tiene que aprender a hacerlo. Requiere aprendizaje y tcnica. Nadie nace con el srftware precargado. El lder tampoco en lo que se refiere
a esta habilidad. Y si repite el proceso con frecuencia, tendr mucha ms
aptitud para resolver los nuevos. En efecto, los problemas han sido el
mejor amigo del cerebro humano y los responsables de su evolucin.
Sin ellos, estaramos todava en estado infantil.
Una manifestacin clara y prctica del liderazgo es la capacidad de
resolver certeramente los problemas. Ser lder es saber afrontar los problemas con decisin, analizarlos y resolverlos con una metodologa estructurada para acertar en su identificacin y solucin. En muchas
compaas, ejercer un liderazgo eficaz equivale a resolver problemas, a
decidir con oportunidad y acierto qu se debe hacer y lograr el respaldo
necesario para que se haga.
Dependiendo de cun inteligente, tico, equilibrado y trascendente
sea; de qu est hecho, de cunta sea su preparacin, as ser su forma de
afrontar y resolver las crisis econmicas, los problemas sociales dentro
de la organizacin, crisis de autoridad, o de valores ticos ...
El lder es una persona proactiva: enfrenta los problemas antes de que
lo ahoguen o estallen en una crisis. No espera a que alguien ms haga algo, o a que la situacin se salga de cauce para tomar medidas (persona
reactiva). l no encarna la parbola de la "rana hervida".
Libra y extrae lo mejor de los problemas y crisis. No se apoca y derrite
ante ellos. Resurge como el Ave Fnix de las peores dificultades. Ms
La mejor forma de
librarse de un problema
es resolverlo.
(Brenda Francis)
La mayora de las
personas gastan ms
tiempo y energas en
hablar de los problemas
que en afrontarlos.
(Henry Ford)
Si la nica herramienta
que tienes es un
martillo, todo problema
te parecer un clavo.
(Abraham Mas/ow)
Las personas eficaces

no se orientan hacia los
problemas, sino hacia
las oportunidades.
(Peter Drucker)
Ser un lder visionario

no consiste en
pronunciar discursos
o arengar a las tropas.
Ser un lder visionario
consiste en resolver
problemas cotidianos
con una visin en mente.
(Bit/ O'Brien)
an, lo obligan a buscar siempre la solucin, las posibilidades, el provecho, la oportunidad de mejorar.
Tiene la humildad suficiente para aceptar que tambin tiene problemas y que a veces l mismo los genera. Y no slo por razones de su funcin. Puede ser que su estado de nimo, su descontrol temperamental, su
neurosis y mal humor momentneos se reflejen en decisiones equivocadas, inoportunas, en actitudes derrotistas o prepotentes e hipercrticas ...
que afecten a los dems y los resultados. Cuando le ocurre, lo reconoce
con humildad e intenta evitarlo, pide perdn y busca la solucin.
Con todo, no es suficiente. En su afn de ayudar a los dems, se implica con ellos al diagnosticar y resolver problemas que no son suyos. Es un
facilitador para la solucin de los problemas de otros.
En el campo organizacional, ms que un especialista tcnico o un superinteligente, lo que hace es coordinar a las personas y formar un equipo
slido, unido, integrado, que entre todos busquen soluciones para resolver los problemas que se presenten.
Las organizaciones y los equipos de trabajo necesitan un lder que se
ocupe de que sus problemas se resuelvan, no de que se los resuelvan. Y
se resuelven mejor cuanto ms cerca se est de lo que ocurre. Por eso, el
lder est muy involucrado con sus seguidores y con su gente. Es conocedor y sensible ante lo que sucede a su alrededor. Pero l no es el solucionador de todo. Ni lo puede hacer ni le conviene hacerlo. Debe ser
bien consciente de que nunca puede satisfacer todas las necesidades y
resolver todos los problemas de sus subordinados. Su tarea principal es
iniciar el proceso de solucin de problemas y ayudar a los subordinados
a aprender ese proceso. Cmo? Te daremos unas cuantas ideas.
Definicin
a) Anlisis
Para resolver bien un problema, antes hay que analizarlo con profundidad y objetividad. Qu es analizar? Distinguir y separar las partes de un
todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. En el caso de
un problema, de lo que se trata es de conocer los orgenes, lmites, causas,
consecuencias, caractersticas y sus posibles soluciones.
El lder tiene una gran capacidad de anlisis porque est al tanto de
la marcha de la poltica, economa, innovaciones, mercados globales, de
las necesidades de la gente ... Lee y prev las tendencias de lo que est
ocurriendo, tanto dentro como fuera de su institucin, y luego discierne
en dnde radican los problemas y tensiones tanto de su equipo como de
su institucin y de la sociedad.
EL ARTE DE ANALIZAR Y RESOLVER PROBLEMAS 181
b) Problema
Un problema es la diferencia entre lo que "el' y lo que "debi ser'. Es el

efecto visible y actual de una causa pasada, no necesariamente invisible.
La solucin estriba en encontrar dicha causa y anularla.
Si tomar una decisin implica responder a las preguntas "cmo? cul?
con qu propsito?", solucionar un problema implica responder a esta
otra: "por qu?".
Un problema, un conflicto tiene una combinacin de dos ingredientes: el signo de peligro, y el de oportunidad. Todo problema es un riesgo
para la subsistencia o la estabilidad, pero tambin una oportunidad para
espolear la creatividad e inventiva, para fortalecer las decisiones, para...
crecer y cambiar.
Por eso los problemas o conflictos son ambivalentes. Nos pueden
lastimar, si, pero a la vez significan una gran oportunidad para cambiar y
mejorar.
Reacciones frecuentes ante los problemas

Tienes problemas con tus hijos, con tu pareja, vecinos, empleados? Ests dentro del estndar de lo normal. Todos nos enfrentamos a problemas, algunos serios; otros, no tanto. Los problemas significan que tenemos la oportunidad para mejorar, que algo nos empuja a tomar decisiones
nuevas y a asumir iniciativas con creatividad. Toda vocacin se afirma en
los momentos de dificultad, de crisis, y en esos momentos es cuando de
verdad se manifiesta su autntica fuerza.
Ante los problemas y dificultades, las personas asumen varias posturas: unos los niegan; otros no saben qu hacer, y se quedan inmviles, sin
control sobre ellos. Otros se sienten impotentes, y lloran y se lamentan.
Otros los ignoran, les sacan la vuelta y se evaden. Otros ms le echan la
culpa a algo o a alguien extrao, y otros, los menos, se enfrentan con audacia, apoyados en una tcnica y un proceso.
Para los chinos, crisis,

dificultad, problema,
es una oportunidad
para navegar en
aguas procelosas y
turbulentas. Slo se
necesita destreza y
habilidad para lograrlo.
Los problemas
son solamente
oportunidades en
uniforme de trabajo
(Henry J. Kaiser).
Pensis escapar de
vuestros problemas
yndoos de viaje.
Y ellos partirn
tras vosotros.
(Stanislaw l. Witkiewicz)
Respuesta evasiva
Quienes se sustraen o inhiben o no le hacen caso pueden evitar conflictos,

preocupaciones y dolores al inicio. Pero corren el peligro de padecer
consecuencias mayores despus, pues lo nico que estn haciendo es
retrasar la solucin. Negar un problema o ignorarlo quita mucha energa,
adems de hacer perder mucho tiempo. Con esta postura podemos terminar refugindonos en la soledad o en la fantasa y convertirnos en solitarios e individualistas. Al sentirnos inseguros y vulnerables, recurriremos al sarcasmo, humor hiriente, crtica, pesimismo...
El tiempo que remedia

los males, los hace
a veces incurables.
(Charles Mere)
No resolver los
problemas es garantizar
un problema mayor.
(Joaqun Almunia)
Respuesta pasiva
Existen otros que dqan pasar el tiempo y se evaden en adicciones, vicios,
pasatiempos o conversaciones intrascendentes, llenas de chismes y habladuras. A lo mximo, se ponen en movimiento pero en una actividad
ajena al problema, con la que ahogan las tensiones y la rabia interiores.
Siguen este esquema: miedo - huida - evasin - sometimiento.
Respuesta plaidera
Hay otros que se desgastan en irritarse) llorarj sollozarj lamentarse) pero sin hacer
nada. A lo sumo, llegan a culpar a los dems. Pero llorar, culpar a alguien,
a algo, o a s mismo no sirve de nada para encontrar la solucin.
La mayoria de la gente
gasta ms tiempo
en hablar de los
problemas que
en afrontarlos.
(Henry Ford)
El hombre se descubre
cuando se mide con
un obstculo.
(Antaine de
Saint-xupery)
Enfrentarse, siempre
enfrentarse, es el modo
de resolver el problema.
Enfrentarse a l.
(Joseph Conrad)
Respuesta agresiva
Se basa en este esquema: ira-ataque--pelea-irona-destruccin. El patalear o despotricar contra todos y contra todo nunca ha resuelto nada.
Respuesta robtica e indiferente
Es la de quienes usan un n"tual estereotipado y burocrtico, una forma preestablecida para resolverlos, que consiste en reacciones automticas,
mecnicas e inconscientes que obstaculizan la iniciativa y la libertad de
decisin y de pensamiento, as como la espontaneidad.
Todas estas actitudes son contraproducentes, no resuelven nada y ms
vale no seguir.
Respuesta madura
Los menos "toman el toro por los cuernos" y afrontan el problema. Lo
resuelven directamente, trabajando sobre las races, hbitos y paradigmas. O lo hacen indirectamente, cambiando los mtodos y todo cuanto
se puede cambiar, o aceptando con asertividad lo que no se puede
cambiar, segn la Oracin de la serenidad: "Seorj concdeme el valor. .. )) sta es
la nica salida humana, digna, vigorosa, eficaz.
Para proceder as, de forma inteligente y eficaz, conviene tener en
cuenta estos pasos previos: reconocer que existe un problema, antes de
tomar cualquier medida para solucionarlo. Pero cuidado! no es suficiente reconocerlo. Hay que decidir hacer algo, intentar una solucin.
Ahora bien, el reconocimiento de que existe un problema no implica
tener un entendimiento claro de todo el problema o de sus efectos. De
igual manera, decidir intentar una solucin no implica que debe existir
una idea clara de cul puede ser esa solucin, o de la mejor manera de
encontrar una solucin. Para eso te recomendamos seguir esta metodologa.
Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases

La urgencia e intensidad de los problemas tienden a condicionar el
mtodo de solucin o a saltarnos pasos, pero la experiencia recomienda
no obviarlos, pues su omisin comporta muchos errores e improvisaciones despus.
a) Identificacin y definicin del problema,
con la mxima objetividad y precisin (Cul es el problema?)
Muchos problemas se presentan como conflictos. Aunque tienen mucha
proximidad, tienes que aprender a distinguirlos para darles el tratamiento que cada uno requiere. La primera tarea crtica, por tanto, al afrontar
problemas y conflictos consiste en distinguirlos y reconocer la conducta resultante.
Las siguientes preguntas te pueden ayudar a diagnosticar el problema y
a separarlo del conflicto, y al mismo tiempo a encontrar algunas claves para
la posible solucin: de quin es elproblema? quin est haciendo qu a quin?
cules son las distorsiones en la percepcin? cules son las distorsiones en la combinacin? qu est en juego? cules son las posibilidades reales para la toma de
decisiones?
Para identificar bien un problema, no lo prejuzgues ni lo plantees de
tal forma que ya orientes la solucin. Ten en cuenta todos los antecedentes y la mayor informacin posible.
As hacen los buenos mdicos y abogados. No se puede confiar en la
prescripcin de un mdico, a menos que se confe en su diagnstico. Un
buen abogado casi redacta la acusacin del fiscal, antes de preparar su
defensa. Un buen ingeniero comprende las fuerzas, las tensiones que
actan antes de disear un edificio. Un buen maestro prepara y conoce
bien la clase antes de empezar a ensear. Un buen lder procura comprender antes de juzgar, y diagnosticar bien antes de recetar.
Tienes que aprender a ver todas las caras de un problema. Utiliza los
dos hemisferios del cerebro: el analtico y el emocional. No te puedes
casar slo con tus propias e inamovibles percepciones. Recuerda la dimensin psquico-emocional. La conviccin en las creencias y visin
propias son importantes, pero tienes que estar abierto a las aportaciones y visiones de los dems. Escucha, pues, las opiniones de las personas expertas o conocedoras.
Esto mismo tienes que ensear a los dems: hacer que las personas
identifiquen bien sus problemas, por encima de sus propias percepciones y evidencias, de su vida sentimental, emocional y pasional.
El sabio no es el hombre
que proporciona las
verdaderas respuestas;
es el que plantea las
verdaderas preguntas.
(C/aude Levi-Strauss)
La formulacin
de un problema
es ms importante
que su solucin.
(Albert Einstein)
Actuar sin pensar

es como disparar
sin apuntar.
(B. C. Forbes)
La vida es el arte de
sacar conclusiones
suficientes de premisas
insuficientes.
(Samuel But/er)
Por un clavo se pierde

la herradura; por una
herradura, un caballo;
por un caballo, un jinete,
por un jinete, un reino.
(Cancin popular inglesa)
Cuidado con la solucin

que tomas: los
problemas de hoy
derivan de las
decisiones o
soluciones de ayer.
(Peter Senge)
Los errores tienen

numerosas vidas.
(Salvador de
Madariaga)
b) Describe el problema en detalle, desmenzalo para aislarlo

Para ello, responde a estas preguntas: qu es lo que estamos tratando de
explicar? dnde lo observamos? cundo ocurre? cul es su gravedady alcance? Un
problema bien conceptualizado, bien descrito, ya lleva en s mismo la
semilla de la solucin.
e) Identifica y analiza las causas (Qu lo origina?)
No reduzcas el anlisis de las causas a la bsqueda de culpables Oos dems, el jefe, subordinados, competidores, prensa, gobierno...). No hay
nada externo. Nosotros y la causa de nuestro problema formamos parte
de un solo sistema. La cura y la solucin estn tambin en nosotros.
Distingue entre causas y efectos, sntomas (como desempleo, descenso
en las ventas, drogadiccin, crisis familiares o laborales ...) y enfermedades, premisas y conclusiones. Los efectos son los sntomas que indican la
existencia de problemas; las causas son los responsables de la generacin
de los sntomas. Hay ocasiones en las que la separacin entre causa y
efecto es muy sutil, pero hay que hacerla.
Estamos condicionados a ver la vida como una serie de eventos y
creemos que para cada hecho o efecto hay una causa obvia. Sin embargo,
generalmente la causa y el efecto casi nunca resultan evidentes o inmediatos, pues no estn prximos en el tiempo y en el espacio. Por ejemplo,
una enfermedad en la edad adulta con frecuencia tiene su origen en los
abusos de los aos jvenes; muchos de los problemas de un rea se
derivan a veces de las soluciones de otra rea, y un proceso repercute
negativamente en otro proceso.
Hay soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte, se traslada la carga, y por lo general esto pasa inadvertido, pues quienes heredan el problema no son las mismas personas que lo generaron.
En resumen, identifica y analiza bien las causas. Enumralas, enlstalas
todas. Seleccinalas, jerarquzalas, priorzalas. Redcelas a una lista razonable y manejable. Asgnales un porcentaje para cuantificarlas. Para ello
srvete de alguno de estos sistemas:
-Principio de Pareto. Pareto fue un economista italiano que demostr un principio matemtico en el mbito econmico: el principio del
20/80: "El 80% de la riqueza est concentrada en el 20% de la poblacin''y "el
80% de la poblacin, slo tiene acceso al 20% de la riquezd'.
Este principio se puede aplicar a otros mbitos. Por ejemplo, al de los
problemas: el 20% de las causas (estrategias) producen el 80% de los
problemas (efectos). El80% de mis resultados depende del20% de las
causas. Sirve mucho para precisar la magnitud de las causas y graficarlas.
-Diagrama de pescado de Ichikawa (causa-efecto). El modelo
de Ichikawa permite buscar una estructura lgica de las causas de los
problemas. Esto posibilita el evitar la reincidencia del problema.

En sntesis, ayuda a
,;::-~
buscar las causas y a
agruparlas por tipo de
Materia prima
causa segn su origen.
As se facilitan las soluciones.
~:~:soo ,.~-~ ~S..
~~ ~ ~ --~7~-}-/7.
-=
Personal
Ventas
Relaciones pblicas
""J =
=-
--
EFECTO
--
Comunicacin
d) Fija los objetivos y resultados deseados

(Cmo deberamos estar?)
Para resolver bien el problema, visualiza con claridad el resultado al que

deseas llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como en lo real y posible de lograr en la situacin concreta (fechas, tiempos de respuesta,
ahorros, costos ...)
Establece los criterios con los que juzgars las posibles soluciones.
Es decir, elige y decide un mtodo de solucin (comit, junta con personas claves, consultas, delegacin, solucin personal...).
Los problemas complejos requieren la colaboracin de los dems para su solucin. Pero ten presente que el tamao ideal de un grupo para
solucionar problemas es de cinco a diez personas mximo.
Los problemas
significativos que
aportamos no pueden
solucionarse en
el mismo nivel
de pensamiento en
el que estbamos
cuando los creamos.
(Albert Einstein)
e) Idea el mayor nmero de soluciones que se te ocurran.

Genera alternativas (Cmo alcanzaremos el objetivo?)
Acumula todos los datos que puedas mediante informacin, el auxilio

de la informtica, los modelos matemticos, la tormenta de ideas, encuestas, sondeos ... La "tormenta de ideas" es uno de los mejores recursos
para los problemas que requieren soluciones creativas, y es til principalmente para un problema que est bien defmido y que es concreto.
Ante problemas que se salen fuera de lo normal, el conocimiento, la
experiencia, los mtodos conocidos y la investigacin no son suficientes
para resolverlos. Se necesita creatividad e imaginacin libre, sin bloqueos
ni esquemas mentales preestablecidos para llegar a una solucin creativa.
La creatividad juega un papel fundamental en el anlisis y solucin de
problemas as como en la toma de decisiones. Evita la adopcin de soluciones rutinarias, que slo postergan y disimulan el problema. Desecha tambin las ideas y propuestas irracionales.
Genera y valida alternativas. Col calas en orden de prioridad antes de
probarlas. No elimines las opciones demasiado rpidamente. Al analizar
cada alternativa, da tres razones positivas por cada una negativa que
presentes. As reducirs la tendencia que todos tenemos a descartar una
idea antes de ver los valores positivos que pueda tener.
Como los trenes,

las buenas ideas
llegan con retraso.
(Giovanni Guareschi)
No hay hombre tan

sabio que no tenga
necesidad de
consejo ajeno.
(Antonio de Guevara)
Se pueden tener todos

los estudios de mercado
que se quiera, por
activa y por pasiva,
pero al final tendrs
que ser t, y no tus
estudios de mercado,
el que tome la decisin.
En ese momento
sueles estar muy solo.
Quien conozca slo

su propia cara del caso
sabe poco de l.
(John Stuarl Mili}
Un bien actual puede

ser en el futuro el
origen de un gran mal;
un mal, el origen
de un gran bien.
(Denis Diderot)
Para prevenidos
no hay acasos.
(Ba/tasar Gracn)
Pero recuerda que stos slo son instrumentos para analizar los problemas y llegar a su solucin. La responsabilidad ltima de la decisin la
tienes t, no el equipo, ni la mquina ni los especialistas. Muchas veces se
delega la solucin contratando asesores que crean una dependencia, en
vez de formar y capacitar a las personas para resolver los problemas.
En este sentido cuenta mucho la experiencia, conocimientos y creatividad del lder. ste es, por definicin, una persona que no slo identifica
problemas, sino que aporta soluciones o propicia el ambiente para encontrarlas. Es un constructor de mejores escenarios.
El buen lder pide la aportacin y opinin de personas expertas y
autorizadas. Solicita la aportacin del equipo o grupo cuando es necesario. Involucra particularmente a sus colaboradores: as los compromete
en la solucin posterior, pues atreverse a pedir ayuda es una poderosa herramienta de motivacin y de compromiso. Facilita la implementacin.
Los individuos solos suponen con frecuencia que el problema es superior a su habilidad. Esto reduce el deseo y la autoestima para contribuir con soluciones. Por el contrario, en equipo, como que se crecen sus
fuerzas. Pero, cuidado, los grupos tienden a rechazar las tentativas de solucin antes de escucharlas.
Aprende a decidir y resolver bien. Pide ayuda: sta es una herramienta
muy til para obtener el compromiso de los colaboradores y una mayor
colaboracin. Les puedes pedir ayuda directamente, sin sugerencias.
Conviene pedrsela sobre todo al subordinado que est ms prximo al
problema. Le puedes pedir soluciones. Solicitar ideas a un empleado contribuye a mantener e incrementar su autoestima y su compromiso.
f)
Elige la solucin que elimine el problema y

alcance el objetivo (Cul es la solucin ideal?)
La solucin tiene que ser profunda y de raz, no con un enfoque de

arreglos transitorios y espordicos. Las salidas fciles no slo son ineficaces, sino adictivas y peligrosas. Lamentablemente slo aplacan los
sntomas y dejan intacto el problema subyacente, empeorndolo. No resuelvas slo los sntomas. Las recetas que atacan los sntomas y no las
causas fundamentales a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte
no son soluciones. Llevan al mismo lugar o nos dejan en el mismo sitio.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas y estereotipadas a los problemas, atenindonos a lo conocido, pero el tiempo nos pasa
la factura con todo y recargos. La solucin sintomtica es tentadora: con
ella se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa y es ms fcil aplicar. Pero el problema permanece intacto y generalmente se agrava.
Por ejemplo, si el problema es que la cantidad de trabajo excede nuestra capacidad, la nica solucin consiste en limitar tal cantidad. En
cambio, mucha gente suele optar por aliviar el estrs que le produce tal
cantidad con alcohol, drogas y otras formas de evasin ... Pero estas salidas
no solucionan el problema de sobrecarga; slo lo enmascaran, aliviando
el estrs temporalmente. Despus, el problema regresa, y tambin el estrs y la necesidad de la adiccin. Gradualmente la cura se vuelve peor que
la enfermedad, pues reduce ms la autoestima y aumenta el estrs. Se traslada el problema a otros, se desplaza la carga.
No olvides que los problemas de un rea se derivan a veces de los
soluciones de otra rea, y de un proceso en otro proceso, as como las
medicinas que curan una enfermedad producen efectos secundarios
negativos. La cura de unos sntomas puede ser la enfermedad de otros.
Algunos problemas requieren mltiples soluciones. El proceso no
siempre da como resultado la solucin de una sola alternativa, pero
hay que tener cuidado en no escoger ms soluciones que las que pueden
aplicarse con los recursos disponibles.
Confirma la decisin revisando los antecedentes objetivos, con experiencias comprobadas y reflexiones racionales. Establece los pros y los
contras. Cuantifcalos: costos, resultados esperados, tiempo requerido ...
Prev los problemas colaterales que puedan presentarse. Prev su aceptacin entre superiores, colegas, subordinados, usuarios, clientes... Si slo
hay una alternativa, deja abierto un camino de retirada si no se obtiene el xito esperado. Ten presente una segunda alternativa para el caso
de que no funcione la primera o encuentre demasiada resistencia.
g) Elabora un plan de accin para la solucin adoptada
(Cul es la estrategia?)
Existen muchos sistemas y mtodos para la planeacin. Escoge el ms
Muchos de los
problemas con que
hoy se enfrenta el
mundo son el resultado
final de medidas a
corto plazo adoptadas
el siglo pasado.
(Jay Forrester)
Lo que se ha previsto
casi siempre est
desprovisto de peligro.
(Nicols Maquiavelo)
La sabidura se
preocupa de ser lenta
en sus discursos y
diligente en sus
acciones. (Confucio)
adecuado para la solucin elegida. Cuidado! es posible involucrarse tanto en la planeacin que el resultado sea un programa ideal e irreal, desconectado de la realidad, y que nunca se ponga en prctica. Para evitar el
idealismo, detalla el qu~ cmo} cundo) dnde y quin lo har. Slo as habrs
amarrado bien la solucin.
h) Ejecuta dicho plan y estrategia (Est resultando?)
Traduce la decisin y el plan en accin. Muchas decisiones y programas
fracasan por una ejecucin deficiente. Busca y motiva la aceptacin entre

los responsables de su ejecucin. Est funcionando? Si las cosas no se
resuelven conforme lo previsto, introduce los ajustes correspondientes.
Comunica regularmente los resultados.
La imaginacin pinta,
el ingenio compara,
el gusto escoge,
el talento ejecuta.
(Gastan de Lvis)
Plantearse los menos

problemas posibles
es la nica manera
de resolverlos.
(Jean Cocteau)
i) Evala el plan, los impactos que pueda tener y los resultados

Da seguimiento, mide y controla la solucin y su plan despus de la evaluacin. Si persiste el problema o surgen nuevos, regresa a su redeflnicin. Y aun resuelto, debes darle seguimiento, para evitar las recadas.
Respuesta asertiva ante los problemas
Problemas?
apresrate siempre
hacia la solucin.
(Horacio)
Un problema deja
de serlo si no
tiene solucin.
(Eduardo Mendoza)
Para proceder "asertivamente", es decir, con resolucin y seguridad en la

solucin de los problemas ten en cuenta, adems, estos otros principios:
Localiza y discute un solo problema por vez. Presntalo en trminos
de situacin y no de conducta. Cuando se critica a las personas o su conducta, la gente reacciona a la defensiva, negar el problema o contraatacar con justificaciones y culpando a los dems.
Haz un planteamiento breve, pero comparte toda la informacin
esencial. sta no debe implicar ya una solucin, porque los dems aceptarn o rechazarn la sugerencia, pero no contribuirn en la bsqueda de
un remedio o solucin.
Expresa el problema en trminos de inters mutuo (desarrollar sus
habilidades de trabqjo, mr:Jorar su colocacin, aumentar la calidad, m(jjorar el servicio,
disminuir accidentesy encontrar m(jjores mtodos de trabqjo ...). As los implicars
y comprometers en su solucin.
En conclusin, ante cualquier problema, mentalidad de solucin!
pero con metodologa. Porque si no eres parte de la solucin, sers parte
del problema. Y la gente lo que quiere son soluciones y lderes que se las
d o ayude a encontrarlas. No quiere ms problemas.
Cuestionario
1. Tienes confianza en ti mismo y preparacin suficiente a la hora de resolver problemas o te
amilanas y apocas frente a ellos?
2. Eres proactivo o reactivo ante ellos? Formas parte del problema o de la solucin?
3. Te inhibes (respuesta evasiva); les aplicas la receta tradicional (respuesta pasiva); te lamentas
o irritas y lloras (respuesta agresiva) o los afrontas con ecuanimidad y valenta (respuesta asertiva)?
4. Percibes y defines el problema, con la mxima objetividad, distinguiendo entre causas y efectos,
sntomas y enfermedades, premisas y conclusiones?
5. Fijas los objetivos y resultados deseados? Estableces tambin los criterios con que juzgars las
posibles soluciones?
6. Ideas el mayor nmero de soluciones que se te ocurran?
7. Eliges la solucin que mejor elimina el problema y sirve para alcanzar el objetivo ideal?
8. Elaboras un plan de accin para la solucin adoptada y fijas la estrategia?
9. Ejecutas dicho plan y estrategia, traduciendo la decisin en accin, sabiendo que muchas decisiones fracasan por una ejecucin deficiente?
1O. Eres asertivo, pasivo o agresivo frente a los problemas?
14
El arte de
solucionar conflictos
--------------------~---------------Al revisar tanto la historia como el acontecer diario, parece que los seres
humanos somos incapaces de vivir sin conflictos unos con otros. No
es ste el origen de las divisiones familiares as como de las guerras y
conflagraciones tanto locales como mundiales?
Presenciamos conflictos entre padres e hijos; entre hermanos, parientes polticos (clsicos los de la suegra y la nuera), jefes y subalternos,
compaeros de trabajo, socios empresariales, sectas religiosas y clases
sociales, regiones de un mismo pas y naciones o bloques entre s. Acaso no sabes o no has experimentado lo que es un conflicto? Acaso no
tienes tambin tu "autobiogrqfa conflictiva"?
Ningn aspecto de la vida, ninguna persona se sustrae a los conflictos. Todos estn expuestos a ellos: la naturaleza y la cultura, la vida, las
relaciones humanas, los negocios, la poltica y el desarrollo profesional.
Los encontramos en el orden fsico, en el biolgico, en el psicolgico
intrapersonal, en el orden interpersonal, y en el organizacional. Los tenemos conscientes e inconscientes, institucionalizados y no institucionalizados, psicolgicos, sociales, legales y armados, de ruptura, positivos y negativos, horizontales y oblicuos, primarios y secundarios, vividos
directamente y conflictos inducidos, reales y simblicos...
Son connaturales a la vida misma. "Coriflicto es la vida del hombre sobre la
tierrd'. Slo donde no hay vida no hay conflicto. Si ocupa una gran parte
de nuestra vida, la habilidad de manejarlo es imperiosa y conveniente.
Una tarea muy apreciada en el lder es detectar y resolver los conflictos. De hecho, a un lder se le sigue por su capacidad de resolverlos. Pero
hay muchos que optan por la va ms corta y fcil: hacer caso omiso de
cuanto conflicto se libra a su alrededor. Con esta postura de avestruz no
durar mucho su liderazgo.
El arte de vivir consiste

menos en eliminar
nuestros problemas,
que en aprender
a convivir con ellos.
(Bemard M. Baruch)
Los conflictos existen

siempre; no tratis
de evitarlos sino
de entenderlos.
(Lin Yutang)
Cuando los ricos se

hacen la guerra, son los
pobres los que mueren.
(Jean Paul Sartre)
En la tormenta es
cuando se conoce
al buen piloto.
(Lucio Anneo Sneca)
Ser lider es saber resolver conflictos. La mayora no nacimos con este

aprendizaje. Pero podemos aprender. Has de enriquecer la capacidad de
resolver tus propios conflictos, as como los de los dems. Y la mejor
disposicin es aprender a dialogar, a escuchar, a analizarlos y a tener un
proceso para solucionarlos. A entender al otro con empata, antes que
acusarlo o atacarlo. A aceptar que quien dialoga corre el riesgo de ser
convencido y tener que cambiar sus ideas e incluso hasta su conducta.
El liderazgo exige energa para impulsar soluciones en situaciones
difciles que pueden, incluso, desafiar las respuestas tradicionales; requiere inteligencia y capacidad; demanda equilibrio emocional para poder interrelacionarse en forma adulta con quienes dirige, y pide la integridad que lo faculta para inspirar y motivar a quienes lo siguen.
Definicin de conflicto
Cualquiera puede
empear el timn
cuando la mar
est en calma.
(Publio Siro)
Segn su etimologa latina, coriflictus viene de cum + jlgere, flictum, que

significa irifligirj chocar.
Coloquialmente, coriflicto se aplica a muchas situaciones: a lo ms recio de
un combate. Es choque, combate, lucha, antagonismo, pelea. Etifrentamiento armado.
Apuro, situacin complicada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de
discusin. Estado emotivo doloroso producido por una tensin entre deseos opuestosy
contradictorios. Coexistencia de tendencias contradictorias, capaz de generar angustia
y trastornos neurticos. Etifrentamiento laboral entre trabqjadoresy empresarios.
Aqu nos restringiremos especficamente a los conflictos interpersonales (de individuos con individuos) y sociales (entre grupos y clases). Pero
las observaciones que haremos servirn igualmente para el resto de ellos.
Y no se tratar de una antologa de casustica, sino de un enfoque de
solucin. Las ideas que presentaremos estn enfocadas a la accin y a la
actitud de resolver los conflictos, para llegar siempre a un feliz desenlace.
Gnesis y causas de los conflictos

El conflicto es
un signo de que existen
verdades ms amplias y
perspectivas ms bellas.
(A. N. Witehead)
La mayora de los conflictos se derivan de una mala gestin de la comunicacin; se reducen, pues, a conflictos de comunicacin, de vocabulario. Cuntas divergencias y antagonismos se quedan slo en problemas de formulacin! Si mejorramos un poco la comunicacin, eliminaramos la mitad de los conflictos.
En las relaciones interpersonales, la subjetividad de la percepcin; la diferencia de caracteres; la informacin incompleta; las fallas naturales de la
EL ARTE DE SOLUCIONAR CONFLICTOS
comunicacin; la falta de transparencia, lealtad y sinceridad en la comunicacin; la falta de una actitud mental positiva; el no respetar los canales jerrquicos adecuados o saltrselos sin justificacin generan malosentendidos, suspicacias, conflictos interpersonales o de autoridad y dramticas luchas de poder. Son reales o imaginarias estas causas?
Somos m11J susceptibles a los estados de nimo y sentimientos de los dems, a la conducta y tratamiento que nos dan los dems. Y si dependemos
mucho de la persona con la que estamos en conflicto, necesidad y
conflicto quedan unidos. Por eso, las reacciones desorbitadas de sarcasmo, crtica, humor cnico, amor u odio pasionales, inclinacin a la lucha
o a la evasin, a la fuga o al repliegue, a la agresividad, amargura, resentimiento y fra competencia, son reacciones que habitualmente terminan
en conflictos.
Existen otros factores de conflicto como la falta de partiapadn _y colaboradn; la tendencia a pensar que nuestra rea o departamento es la ms
importante; las diferencias de personalidad, formacin y cultura; la
pretensin de igualar a los dems con uno mismo, o viceversa; la mucha
intimidad e interdependencia; las presiones y la desproporcin entre las
necesidades de las personas y los satisfactores disponibles ... Todo esto
genera oposiciones y enfrentamientos, causa frustracin.
En el trabqjo, los objetivos de la organizacin desconocidos, poco claros o en contraposicin con los personales (horarios, expectativas, no
satisfechas...); la confusin en la toma de decisiones; la falta de planeacin
y, en consecuencia de previsin y antelacin; el no concretar responsabilidades o no saber quin debe hacer las cosas o ha de tomar la decisin y
a quin se ha de informar o consultar; la contraposicin de intereses entre reas o departamentos ... todo esto trae alteraciones emocionales, separatismos y divisiones que generalmente explotan como conflictos.
Trabqjos que se traslapan; responsabilidades que coinciden; departamentos que se inmiscuyen en las reas de los otros ... para lograr categora,
cuotas de poder o prestigio; antagonismos entre departamentos diferentes; falta de comprensin para con el trabajo de los dems; indisciplina y
desorden; las actitudes posesivas o la discriminacin sexual o de cualquier
otro tipo generan los grmenes de muchos pleitos y conflictos. Con
cules de todo este muestrario te topas ms a menudo?
Tcnica para resolver conflictos y problemas

Las heridas infectadas no se curan solas. Hay que hacer algo. Y si esto se
hace con mtodo y conocimiento, mejor. En realidad, ste es casi paralelo
al de la solucin de los conflictos.
191
Los grandes incendios

nacen de las chispas
pequeas.
Cuando llega la
desgracia, nunca viene
sola, sino a batallones.
Los conflictos son

retos para convivir.
Afrntalos.
Nuestro desafo
no consiste en eliminar
el conflicto, sino en
transformarlo.
(William Ury)
Dos no pelean si
uno no quiere.
(Refranero espaol)
El conflicto, ya sea latente o manifiesto, lejos de ser algo negativo,

constituye una importante oportunidad de cambio y de progreso, cuando
se conoce su funcionamiento y se sabe actuar positiva y eficazmente ante l. Hay que verlo siempre como una oportunidad para crecer tanto a
nivel de grupo como individual. Ten en cuenta estos pasos, muy parecidos a los de la solucin de problemas, para afrontarlos con este enfoque:
Acepta y reconoce el conflicto. Defnelo y formlalo por escrito,
para identificarlo y conceptualizarlo bien. Analiza sus causas, su origen.
Evala la situacin desde tu punto de vista y el de los otros.
Descubre y acepta la diversidad del otro.
Reflexiona sobre sus consecuencias y sus efectos.
Propn soluciones.
Planea y ejecuta la solucin elegida, con programa, gua y calendario. Supervisa peridicamente el cumplimiento de la solucin.
Fallos frecuentes en el manejo de los conflictos

La violencia acostumbra
a engendrar violencia.
(Esquilo)
Si a causa de un
conflicto se convocan
muchas reuniones,
las reuniones llegarn
a ser ms importantes
que el problema.
(Ley de Hendrickson)
Aunque los pasos anteriores son simples y lgicos, no siempre los seguimos en la prctica. Por eso, en vez de disminuir o resolver por completo los conflictos, con mucha frecuencia los dejamos crecer al ignorarlos y no hacerles caso. Craso error. Es la tcnica del avestruz. Otras
veces posponemos interminablemente su solucin. Eso s, nos volvemos crticos, cnicos y hasta sarcsticos, pero pasivos e incongruentes.
Mecanismos de defensa como la negacin, el desplazamiento y la actitud reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan.
Hay personas que se rebelan y quieren desaparecer los conflictos por
completo, olvidando que son ingredientes diarios de la vida. Otras los
dramatizan morbosamente y los ven siempre con lentes de aumento,
haciendo ver tragedias en donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace
perder la serenidad y la objetividad para juzgarlos, y coloca a las personas en manos de sus emociones desbocadas y caticas.
Tambin es un error pretender resolverlos sin conceptualizarlos ni
definirlos bien, sin identificar sus causas, y sin la informacin completa
y exacta. As, la solucin adoptada ser cuando menos parcial, no de raz.
Encontramos tambin posturas llenas de una emotividad desbocada,
poco racionales, poco objetivas y prcticas, que optan por salidas extremas: la represin que lo tapa sin resolver, y desemboca luego en depresin,
desconociendo que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a
un vivo; o la agresividad que, con su vociferar, aspavientos y reacciones
exageradas, destruye, agrede y ofende, aumentndolo con mayor tensin, frustracin y agresividad.
EL ARTE DE SOLUCIONAR CONFLICTOS 193
El convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas tambin es una equivocacin, pues el ofendido se cierra, y en vez de suavizar
el conflicto, lo incendia ms. Es la mala costumbre de "etiquetar" al otro,
ya se trate de un individuo, grupo o institucin. En estos casos, generalmente los contendientes se enfrascan en monlogos disfrazados de dilogo, no escuchan al otro (porque practican el "dilogo de sordos" y terminan por escucharse ms a s mismos que al interlocutor); confunden
la discusin con la polmica, y acaban dogmatizando y absolutizando
sus ideas, con actitudes rgidas, que cierran la mente y anulan toda posibilidad de conciliacin. Se trata del "todo o nada". Es lo contrario del saber
negociar, manifestacin de la actitud egosta del )'o todo": )o tengo queganar
todo, por encima de todos los dems''.
Actitudes poco eficaces en el manejo de los conflictos

No es lo mismo un error aislado, que una postura o actitud errnea. No
es lo mismo tener un fallo espontneo al afrontar los conflictos, que haber incorporado una actitud equivocada como norma de vida. Thomas
Gordon ha condensado estas actitudes en lo que ha denominado la
"Docena sucia" ante los problemas y conflictos. Las sintetizamos as:
1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer ('T debes... , t tienes que... ').
2 . .Atnonestar, amenazar ('3'i no haces... entonces... ').
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin ('T debas... , t deberas... , sa es tu obligacin... , sa es tu responsabilidad .. ').
4. Aconsejar, dar soluciones ("Lo queyo hara en tu caso... Yo te aseguro
que... Sera mqor para ti que... ').
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra ('~No te das cuenta... ?
Mira que ests en un error. Los hechos son que... , s~ pero debes entender que... ').
6. Juzgar, criticar, censurar ('T eres malo, como eres tan flqjo ... ests
actuando como loco').
7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente ('T eres mt!JI bueno; has
hecho mt!JI bien el trabqjo; te apruebo; as es como debes actuar. .. ').
8. Ridiculizar, avergonzar ("Eres un nio todava; idiota... ').
9. Interpretar, diagnosticar, analizar ("Lo que necesitas es... En lo que
ests equivocado es... Tu problema es... Yo s lo que t necesitas... ').
10. Consolar, amparar, alentar ('Vamos, eso no es tan malo, no te
preocupes, te sentirs mqor. Tu problema se va a resolver por s solo... ').
11. Preguntar, interrogar, sondear ('~Por qu, quin, dnde, cmo... ?').
12. Distraer, desviar, hacer bromas (''No hablemos de eso en la mesa. Eso
me recuerda... Te levantaste hqy por el lado izquierdo... ').
Segn el autor, de la 1 a la 5 son mensajes que solucionan por la otra
Hay quien cree

contradecirnos cuando
no hace ms que
repetir su opinin
sin atender a la nuestra.
(Johann W. Goethe)
Para evitarte conflictos,

que tu lengua no
se adelante a
tu pensamiento.
(Juan Carlos Flores
Legorreta)
La primera virtud es
la de frenar la lengua,
y es casi un dios
quien teniendo razn
sabe callarse.
(M. P. Catn)
El odio nunca parar

al odio: slo la buena
voluntad aniquila el
odio. sta es la ley
eterna e inmutable.
(El Dhammapada)
La paz exige cuatro

condiciones esenciales:
verdad, justicia, amor y
libertad. (Juan Pablo //)
persona; de la 6 a la 11, hacen menos a la otra persona; y la 12, es un

mensaje de evasin.
En todos los casos los mensajes implcitos de estas actitudes son de
poca o ninguna aceptacin, de imposicin (quiero cambiarte), de control
(mantnte quieto), de quitarle la responsabilidad (t no puedes), o de rechazo
y culpa. En conclusin, la "Docena sucid' bloquea la comunicacin y enturbia las relaciones a la hora de resolver los conflictos.
Repercusin de los conflictos
Cuidado con la hoguera

que enciendes contra tu
enemigo, no sea que te
chamusques a ti
mismo. (W/liam
Shakespeare)
La mejor manera
de vengarse es
no parecerse
a los malvados.
(Marco Aurelio)
Los conflictos afectan e invaden todas las dimensiones de la persona: la

fsica (provocan cefaleas, trastornos digestivos, estrs); la psquica (causan
ansiedad y preocupaciones que desencadenan reacciones temperamentales); la social (cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin,
es una fuente potencial de violencia. En cuanto origina frustracin, se
convierte en hostilidad y sentimientos destructivos contra los dems y
contra uno mismo); la intelectual (el conflicto obliga a aclarar las ideas, las
causas, los sentimientos, y los objetivos que se persiguen, y conduce al
establecimiento de soluciones. Pero tambin obnubila la mente, la obceca y le pone orejeras para no pensar ms que en una sola direccin); la
volitiva (representa un impulso para la actividad, pues estimula a defender
la propia posicin y a realizarla. Pero tambin origina lo contrario: si ante
el conflicto la persona se siente impotente, baja el rendimiento y se queda inhibida y bloqueada); la tica (es un buen cuadriltero para practicar
la tica, pero al mismo tiempo, una oportunidad para saltarse por el arco
del triunfo todos los valores universales e inmutables); la religiosa (los
conflictos tienden a proliferar, a formar cadenas o avalanchas, como una
bola de nieve. Los conflictos entre grupos tnicos tienden a institucionalizarse y los que se cifran en smbolos y valores religiosos se vuelven duros, tensos e intransigentes: por eso las guerras de religin han
sido las ms crueles), y la histrico-trascendente (produce el cambio en su
doble forma de evolucin y revolucin, de cambio gradual o brusco, sirviendo muchas veces como hitos para un cambio de poca).
En resumen, los conflictos no se quedan enquistados en un rincn de
la persona: se mueven, ramifican, crecen, trascienden e invaden todas las
reas de la vida: personal, familiar, social y la laboral o profesional.
Manejo adecuado del conflicto

La habilidad de manejar airosamente los conflictos sigue caminos inversos a los antes enumerados.
Comienza por aceptar la condicin humana que hace de la vida una

cadena de conflictos. Aprcialos como forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo, promotores de cambio y progreso.
Enfrenta el conflicto en lugar de evitarlo. No le saques la vuelta: te
aparecer en cada esquina. Cultiva el gusto de vivir, trabajar, relacionarte, luchar y vencer las dificultades. Y cuando te llegue el conflicto, inevitable e imposible de resolver, aprende a convivir con l.
No atribuyas los conflictos a la mala voluntad de la gente: acepta a
las personas con todo y sus ideas diferentes a las tuyas y no conviertas los
conflictos de cosas en personales.
Aprende a dialogar, y para ello cultiva la empata: entiende al otro, antes de encararlo, agredirlo o defenderte de l. Acepta que quien dialoga
toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o
conducta. Establece empata y confianza ( "rapport'). Presta al otro todo
el tiempo, atencin e inters que puedas. Busca ms lo que une que lo que
divide, como recomendaba Juan XXIII, el "Papa bueno".
Cuando ests en medio del fragor del conflicto, practica tcnicas de
relajacin para serenarte y mantener el control de las propias emociones. Reestablece despus la confianza entre los protagonistas. Recuerda
que la persona encargada de moderar y resolver un conflicto no debe
tomar part~ en l.
Fomenta en ti mismo y en tus colaboradores la actitud mental y emotiva de ''ganar-ganar' en vez de ''ganar-perder'. Para ello desarrolla habilidades de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un
diagnstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, etifatizar los valores comunes y ceder en
poco para encontrar un punto intermedio.
Combina la disposicin a la tolerancia con la asertividad, porque sta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin.
Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca desahogos expresando los propios sentimientos con oportunidad y de forma canalizada. Serena las emociones desbocadas con argumentos racionales. Suaviza lo ms posible el conflicto.
Lleva los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar
a un acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar. Recurre a la mediacin y arbitraje de personas respetadas
por las partes en conflicto.
Asegura la participacin de todos los implicados en su solucin. Te
apoyarn incondicionalmente en la ejecucin. En casos especiales, ejerce
resistencia pasiva (huelga, boicot, protesta... pero sin brusquedad destructiva).
195
No hay camino
para la paz;
la paz es el camino.
(Mahatma Gandhi)
El adversario debe
ser liberado del error
mediante la paciencia
y la simpata. Liberado
y no aplastado;
convertido y
no aniquilado.
(Mahatma Gandhi)
La lealtad es
el camino ms corto
entre dos corazones.
Huida, ataque, manipulacin

La resignacin alivia
todos los males
sin remedio.
(Quinto Horacio)
La fuerza no
es un remedio.
(John Bright)
Si practicamos el "ojo
por ojo y diente por
diente", el mundo
entero estar muy
pronto ciego y
desdentado.
(Mahatma Gandhi}
All donde se queman

los libros, al final
tambin se queman
los hombres.
(Heinrich Heine)
Ante los conflictos y los problemas, se pueden elegir varias actitudes: la

fuga, la agresividad, la manipulacin, el idealismo o la asertividad.
La fuga. La huida se justifica mediante pretextos y coartadas, a travs de eufemismos o dizque buenas razones: abnegacin, modestia,
espritu de conciliacin, temor a ir al encuentro de una decepcin, disciplina... En el fondo, demuestra miedo a afrontar el conflicto, a encarar
los problemas, a asumir compromisos. Por eso se opta por la sumisin
a los dems, el oscurecimiento personal y la pasividad. La preocupacin
por evitar a toda costa los conflictos acarrea la dimisin y la capitulacin ante los opositores.
La agresividad. Se caracteriza por atacar y vejar a los interlocutores. El individuo agresivo se da importancia a s mismo ignorando o
menospreciando por sistema a los dems y lo que ellos hacen. Desprecia
o ignora los aspectos humanos y afectivos de la vida. Considera que los
dems no tienen ms que doblegarse a sus deseos. Y, lgicamente, los
dems generan anticuerpos y lo rechazan. No se ocultar en esto un
temor inconsciente al otro o un cierto miedo a evidenciar las propias
debilidades?
Quienes optan por la agresividad y el ataque se convierten en autoritarios, fros, intolerantes ante los errores de los dems. Se les reconoce
por ciertos gestos como hablar alto, interrumpir, la mirada dura, hacer
ruido o distraerse cuando el otro se expresa, no controlar la duracin de
sus turnos de palabra, una sonrisa irnica, el ceo fruncido, un ademn
amenazante ... que pueden hacer ms dao que una injuria.
La agresividad resulta aparentemente eficaz en el corto tiempo, pero
es ineficaz y poco estratgica en el largo y mediano plazo. Los subordinados ceden y acatan externamente, pero su disciplina exterior no implica aceptacin de corazn. Se vengan con estrategias de huida: ausentismo, inhibicin en el trabajo, desinters, rebelin declarada, huelgas ...
La manipulacin. Emplea un lenguaje adulador y corts ('Mi estimado; mi mtjor amigo... '). Sus cumplidos en realidad son halagos que suenan
falsos. Habla en voz baja y dando rodeos. Se presenta como un intermediario o un mediador. Proyecta su modo de actuar sobre todos sus interlocutores, y por eso no cree en los cumplidos sinceros de los dems.
Estas tres reacciones ifuga, agresividad, manipulacin) son ineficaces y
torpes para resolver conflictos. Las tres se basan en una disyuntiva radical: "o se pierde o se gana. N o hqy otra alternativd'.
Adems, se refuerzan entre s: generalmente una actitud agresiva en
el trabajo puede ser una compensacin a una actitud pasiva en casa, o a
la inversa: Angel en casa, ogro en el trabqjo, o viceversa.
El idealismo es otro error a la hora de afrontar los conflictos. Confa

con ingenuidad en todo y en todos, y esta actitud impide calcular los
riesgos de manera realista y, en consecuencia, darse suficiente proteccin.
Es generador de ilusiones y desengaos.
La asertividad. Es una forma de ser y de reaccionar que surge de la
manera positiva y real de verse a s mismo, a los otros y al entorno. Se caracteriza por la seguridad y afirmacin de s mismo, s, pero tambin por
el respeto a la dignidad y valor de los dems. Nada tiene que ver con
una postura de superioridad o de inferioridad. La asertividad se trabaja
y se consigue. Desde luego no se logra con recetas o mtodos mgicos.
La asertividad lleva a ser veraz y a no esconder los propios sentimientos. Impide dejarse pisar, pero tambin pisar a los dems. Le interesa
buscar soluciones y acuerdos aunque no sean perfectos.
La falta de asertividad, que es resultado de una autoestima negativa,
produce inseguridad y falta de afirmacin de s mismo. Generalmente
se traduce en abuso de poder y agresividad o en sumisin y fuga. Conduce incluso a la enfermedad fsica o mental, por la violencia interior con
que se reprime o autocensura. O a la violencia fsica, pretextando que
es "imposible soportar esto por ms tiempo".
197
Todo remedio violento

est preado de
un nuevo mal.
(Francs Bacon)
Los aduladores tiene

la apariencia de amigos,
como los lobos tienen
la apariencia de perros.
(Charles C. Colton)
Afronta asertivamente los conflictos

Los conflictos no deben acabar con toda tu energa ni con la de tus colaboradores. Esto no significa tener que ocultarlos.
Velos como una oportunidad de crecer y mejorar. Considralos como seal de buena salud en tus relaciones con los dems, pues indican
que todava se te pueden decir las cosas de frente.
Relativzalos distinguiendo entre lo que se debe a un conflicto natural y lo que se puede imputar a las personas. Enfcalos siempre en sentido
positivo para sacarle provecho. No obstante, existen enemigos que ms
vale no tener y conflictos que es mejor evitar. En particular, no hables
de principios, de poltica o religin si stos no se estn cuestionando.
Acepta la oposicin de puntos de vista e incluso suscita la polmica,
pero procura evitar el enfrentamiento de personas. Para que esta confrontacin no ponga en riesgo las relaciones humanas y la colaboracin, pon en prctica el mtodo DES~ de Bower:
Descn"be o haz descn.bir los hechos concretos que causan el conflicto y sus
resultados reales.
Expresa o haz expresar los sentimientos expen"mentados personalmente en el
momento mismo de los hechos. As evitars cualquier equivocacin sobre las interpretaciones que se han podido hacer.
Mientras seas feliz

tendrs muchos
amigos, pero si el
tiempo se te hace
adverso, te vers solo.
(Publo Ovdo Nasn)
Ms vale una paz

relativa que una guerra
ganada. (Mara Teresa
de Austria)
La mayor victoria:
vencerse a s mismo.
(Pedro Caldern
de la Barca)
Sugierey buscajunto con el interlocutor soluciones ganar/ganar, es decir, que

satisfagan los objetivos de uno y de otro.
Concl!!Je sobre la base de consecuencias positivas para con el interlocutor;
aunque no necesariamente sean del todo para ti.
El manejo de conflictos requiere madurez en todas las dimensiones
de la persona; esto es, asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrtica, disciplina y capacidad de renuncia. Y estas cualidades son resultado de un largo proceso de educacin o reeducacin de
toda la persona. Quien es egosta, inseguro y explotador, no ser buen
negociador en caso de conflicto.
Cuestionario
1. Consideras el conflicto como algo connatural a la vida misma y, por ello, no te sorprendes, o te
asustas y desesperas ante l?
2. Cules son los conflictos ms frecuentes con los que te topas en las relaciones interpersonales,
en el trabajo y en el manejo de tu poder y autoridad?
3. Ocultas los conflictos, los dramatizas o los afrontas y relativizas como algo normal, como un indicio
de buena salud en tus relaciones con los dems?
4. Enfocas en sentido positivo la confrontacin de puntos de vista?
5. Adoptas la actitud del avestruz y tiendes a ignorarlos, dejndolos crecer?
6. Pospones indefinidamente su solucin, o la desplazas a otras personas o departamentos?
7. Te rebelas ante ellos y quieres desaparecerlos por completo, olvidando que son ingredientes
normales de la vida diaria?
8. Pretendes resolverlos sin conceptualizarlos bien, sin identificar sus verdaderas causas y sin la
informacin completa y exacta?
9. Reaccionas con emotividad desbocada, con depresin o con agresividad?
1O. Conviertes los conflictos de cosas y de ideas en conflictos de personas?
11. Practicas el monlogo disfrazado de dilogo, no escuchas y acabas en polmica por tu actitud
rgida y dogmtica?
12. No soportas el no tener razn frente a tus subordinados porque te sientes superior a los dems?
Esto te enfada e irrita? Te justificas ante tus propios errores y dificultades? Te disculpas?
13. Gritas o te controlas y callas frente a un comportamiento colrico de un subordinado irritado?
14. Transiges en cuanto a la forma, pero eres intransigente en cuanto al fondo?
15. Autorizas a quienes te rodean para que ejerzan su derecho legtimo a reclamar?
16. Solucionas cuanto antes las reclamaciones, considerndolas como una oportunidad para mejorar?
17. Qu rasgos de tu personalidad (temperamento, carcter, inconsciente, reflejos, conductas
aprendidas, instintos, memoria, imaginacin, pasiones, complejos, inteligencia, libertad, voluntad ... )
son favorables al manejo de conflictos y cules no? Cmo puedes reafirmar los unos y reducir los
otros?
18. En resumen, afrontas los conflictos con asertividad, o con evasin, agresividad y manipulacin?
19. Tienes una tcnica para manejar adecuada y asertivamente los conflictos?
15
Saber escuchar, dialogar,

conversar y discutir
----------------------~----------------Pena de muerte) liberalizacin de las drogas) despenalizacin del aborto) enseanza

religiosa en la escuela pblica... , s o no? Ante ste y otros temas polmicos
(de poltica, religin, deporte y toros) es muy complicado dialogar, porque es ms complicado todava escuchar. Generalmente cada quien sigue
su msica por dentro, sin prestar realmente atencin a la postura y argumentos de la otra persona.
Pasamos aos y aos aprendiendo a leer y escribir; aos aprendiendo
a hablar Y a escuchar? Qu formacin tenemos para escuchar? Queremos que nos comprendan. Sin embargo, nuestras conversaciones con
frecuencia se convierten en monlogos de sordos, y nunca comprendemos realmente lo que est sucediendo dentro del otro ser humano. Muchas veces ni siquiera nos esforzamos por ello.
Escuchar, escuchar bien es esencial para el lder. Es un arte, un proceso. Su calidad humana empieza por escuchar. El liderazgo actual requiere de una mayor capacidad de escucha. Por qu? Porque en general la
gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos
hablar y nadie escucha a nadie. Los padres no se dan tiempo para or a sus
propios hijos, para comunicarse y entenderlos, saber quines son y qu
les motiva. Igual hacen las parejas entre s. Lo mismo sucede con los jefes y subordinados. Todos estamos hambrientos de respeto, reconocimiento y amor por parte de los dems, pero pocos son los que nos lo dan.
Por eso la vida nos duele ms. En efecto, cuando las personas estn
realmente dolidas y uno las escucha con un autntico deseo de comprender, es sorprendente lo rpido que se abren, se curan o cambian. Sentirnos escuchados es lo que buscamos la mayora de las personas.
Escuchar es una habilidad del lder. Los lderes tienen muchas cosas
que decir, pero muchas ms que escuchar. Y esto por dos razones: en
El arte de saber
comunicarse comienza
por el arte de saber
escuchar.
La palabra es plata;
el silencio, oro.
(Proverbio)
Escuchar es prestar
atencin a los dems,
huyendo del folln que
todos llevamos dentro.
(Josep Pla)
Para saber hablar es

preciso saber escuchar.
(Plutarco)
Por la palabra, el
hombre es superior al
animal; por el silencio,
se hace superior
a s mismo.
(Pau/ Masson)
El silencio es el santuario
de la prudencia.
(Baltasar Gracn)
Consiste la simpata
en un parentesco de
los corazones, y la
antipata, en un divorcio
de las voluntades.
(Ba/tasar Gracn)
Cuntos caminos toma

y cuntas razones se
da el corazn para
lograr lo que quiere!
(Alejandro Dumas)
Tener con quien llorar

aminora el llanto
de muchos.
(Vittorio Alfieri)
primer lugar, porque ninguna persona, aun la del nivel ms alto, lo sabe
todo. Cuantos ms puntos de vista y ms conocimientos tenga escuchando a los dems, mejores sern sus decisiones. Y, en segundo trmino,
porque nadie tiene el monopolio de la verdad o de las buenas ideas. Ni
siquiera el lder. Por esa razn, el humilde escucha a los dems, respeta sus
ideas, est abierto a ellas, las escucha y las atiende, entiende e incorpora.
Deja de lado el "ego", la soberbia, y escucha a todos. Es un proceso
lento, arriesgado y hasta doloroso. A veces, hasta frustrante. Pero sus ventajas son considerables: aumenta la confianza y la claridad, el progreso,
y son mayores los aciertos.
Es fcil hablar de lo propio y difcil entender de lo ajeno. Estamos
llenos de nuestras propias razones, de nuestra propia autobiografa. Pero si queremos influir en los dems, tenemos que cambiar la frecuencia:
hemos de ser aparatos de radio que hablen, s, pero antes antenas que
capten. Quien sabe or demuestra empata, entrega a los dems su tiempo, atencin, su misma persona.
Procura primero escuchar, luego ser escuchado; procura primero comprender, luego ser comprendido. En lugar de escuchar con la intencin
de responder, escucha empticamente, con la finalidad de comprender
al otro profundamente, incluidos sus paradigmas.
Para relacionarnos eficaz y efectivamente con los dems (pareja, hijos, subordinados o compaeros...) debemos aprender a escuchar. Cuando se aprende a escuchar profundamente a los dems, se descubren
enormes sorpresas, entre otras cosas por las diferencias enormes en la
percepcin.
Escuchar requiere cualidades humanas altamente desarrolladas como
paciencia, estar abiertos y desear comprender. Requiere, sobre todo, empata, mucha empata, y humildad, mucha humildad.
Escuchar con empata

Cuando una persona habla, por lo general la "escuchamos" en uno de
estos cuatro niveles:
Podemos seguir ignorndola, no escucharla en absoluto.
Podemos fingir que la escuchamos y entendemos.
Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo slo ciertas partes
de la conversacin y, a veces, slo la emocin y la respuesta ms apropiada.
Podemos practicar la escucha emptica, que no se basa en tcnicas
ni en habilidades, sino en la intencin de comprenderla realmente.
Empatia es la capacidad de percibir al otro desde su propio punto de
vista; de ''ponerse en los zapatos del otro" con la intencin de entenderlo. La
SABER ESCUCHAR, DIALOGAR, CONVERSAR Y DISCUTIR 201
empata es comprender los sentimientos del otro y su perspectiva, y

respetar las diferencias. Empata no es simpata. La simpata es una forma
de acuerdo, una forma de juicio. Por el contrario, la esencia de la empata
no consiste en estar de acuerdo en la lgica y coherencia de las ideas, sino
en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente. Consiste no slo en or y escuchar
sonidos, en escuchar con los odos, sino tambin con los ojos y con el
corazn y con los sentimientos; en escuchar con la conducta. En la
escucha emptica basta con sentir el corazn del otro, sin decir nada.
As se demuestra comprensin y respeto.
Para escuchar con empata no evales ni califiques. Qu sabes t de
los dems? Quin eres t para juzgar? Recuerda que las apariencias engaan, y que detrs del exterior ms rudo y duro pueden estar los sentimientos y afectos ms tiernos del corazn.
No prescribas o recetes: la otra persona slo quiere que la escuches.
No interpretes o des por hecho lo que no lo es, porque "las primeras impresiones y las apariencias engaan". Fjate en las reacciones y sentimientos del otro. Detecta los sentimientos que hay detrs de lo que dice, con
seriedad, hasta lograr la plena sintona. No los ignores ni desprecies.
Tienes que captar no slo la idea, sino tambin el sentimiento que encierra la otra persona. Escucha no slo el lenguaje verbal, sino tambin el no
verbal, el corporal. l transmite las primeras impresiones sobre el estado y personalidad del otro, sin necesidad de entablar una conversacin.
Pregunta todo lo que necesites para aclarar bien las cosas.
Cultiva la empata. Establece empata y confianza ("rappor!'). Un acto
de empata, de escucha es un reductor magistral de muchos problemas
y tensiones. Escucha y entiende al otro, antes de etiquetarlo, agredirlo
o defenderte de l. Acepta que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o conducta.
Frente a la escucha emptica est la escucha egosta. Desde este enfoque, tendemos a responder en uno de estos cuatro modos:
Con una evaluacin: estamos de acuerdo o disentimos.
Con un sondeo: formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia. As controlamos e invadimos al otro.
Con un cons~jo: le recetamos sobre la base de nuestra experiencia.
Con una interpretacin: tratamos de descifrar a alguien, explicar sus
motivos y conducta, sobre la base de nuestros motivos y conducta.
Oye a tus colaboradores y seguidores, escucha de verdad sus preocupaciones, sus ideas y ambicion~s, y a partir de ah determina lo que es
verdaderamente esenciaL Sintetzalo con lo que es la visin de la institucin y con lo que el mundo est diciendo.
Qu importa que
el entendimiento
se adelante si el
corazn se queda?
(Baltasar Gracin)
A veces omos slo

lo que queremos or.
La risa es la distancia
ms corta entre
dos personas.
(Vctor Borge)
La sordera selectiva
provoca muchos
malosentendidos.
Para escuchar no basta

estar callados; hay que
tener quietud interior.
Si quieres que te
escuchen, tienes que
pasar mucho tiempo
escuchando.
(Marge Piercy)
202
Lo que t oyes,
no es lo que yo digo.
Lo que t dices
no es lo que yo oigo.
Digo lo que digo
y oyes lo que oyes.
Los hombres inteligentes

quieren aprender;
los dems, ensear.
(Antn Chejov)
El sabio no dice
lo que sabe, y el necio

no sabe lo que dice.
(Proverbio chino)
Nadie te escuchara
hablar si no supiera
que luego le toca a l.
(Ed Howe)
Escucha activamente y con empata. Escuchar es una de las funciones

ms vitales del lder. Lo mantiene en contacto con la gente, le permite
obtener impresiones directas,feedback inmediato e informaciones.
Ten una rica sensibilidad interpersonal. Escucha ms de lo que hables.
Cuanto ms alto sea tu puesto en la jerarqua y organigrama de la institucin, menos te enterars de lo que ocurre en los niveles inferiores. Por
eso necesitas escuchar ms atentamente y rodearte de gente fiable que
te puedan dar los informes y recomendaciones con objetividad.
Un lder tiene la cualidad de saber escuchar emptica y pacientemente
a los dems, de prestarles toda la atencin. Y escuchndolos sinceramente, logra un efecto bumerang. hace que los dems lo escuchen atentamente
a l, capta mgicamente su atencin.
Aprender a dialogar
Qu opinas sobre la Revolucin francesa, sobre la Inquisicin o sobre la ltima reforma fiscal aprobada en el Congreso de tu pas?
El pensamiento humano es ms dialgico que lgico. Esto significa
que la persona piensa mejor cuando piensa con alguien. Slo en los
asuntos muy abstractos, el hombre piensa bien estando solo. No obstante, el ambiente y la cultura nos han adiestrado ms en el monlogo
de sordos que en el dilogo.
Dialogar es construir sobre las aportaciones del otro, y no ser testarudo insistiendo tercamente en las propias ideas o llegar incluso hasta perder
los estribos por defenderlas.
Este "otro" es un remedio a la soledad, s, pero, adems, una potenciacin de la lucidez. De l vendr el consejo, la ocurrencia, la advertencia,
el sealamiento de los peligros, la presentacin de alternativas ... incluso
el desahogo. Pero hay que escoger bien a ese "otro".
Dialoga con ethos, pathos y logos, segn los griegos:
Ethos: con integridad, tica y credibilidad personal. De aqu surge
la confianza que inspiramos.
Pathos: con sentimiento y empata hacia la otra persona.
Logos: con lgica y coherencia en la exposicin.
La mayor parte de las personas que dialogan y conversan van directamente al logos, al cerebro y en concreto a la parte izquierda, a la lgica.
Olvidan el pathos y en ocasiones hasta el ethos.Y lo hacen porque tienen
un gran temor a perder soberana intelectual, a perder privilegios. Piensan que pierden su identidad al aceptar una idea de los dems. Por eso
se cierran al dilogo.
.,
Son pocos, por desgracia, los que prestan atencin y toleran como
iguales a quienes piensan de manera diferente. El lder es uno de stos,
porque tiene una gran capacidad de escucha, de flexibilidad y aceptacin
de las ideas de los otros.
Enriquece, pues, tu capacidad de dilogo. Para ello, ten presentes algunas de estas sugerencias:
Deja hablar al otro. Escchalo con empata, atencin y paciencia.
No lo interrumpas ni contradigas. Haz tuyos los problemas del otro: todo hombre est sediento de comprensin. Por el contrario, se resiste a no
ser tomado en serio, a aparecer un imbcil, y a que no se le d su puesto.
Pregntale cuando no entiendas bien lo que quiere decirte o proponer. Recuerda que es difcil traducir los conceptos y sobre todo los
sentimientos en palabras. Adems, no tienes posibilidad de saber lo que
hay en el "mundo privado" del otro si ste no lo quiere compartir o no
es capaz de codificarlo en los trminos correctos.
Aclara bien los trminos. Las mismas palabras tienen distintos significados para diferentes personas. Habla con formulaciones sencillas y
eficaces. Ten presente que el ideal de la comunicacin slo ocurre cuando la comprensin del receptor (el resultado de la decodificacin) iguala estrechamente a lo que el emisor pretendi con su expresin.
Busca pronto la base comn para el dilogo. sta est en la verdad y en el respeto. Deja que hablen los hechos.
Fjate en lo que quiere el otro. Busca la verdad, la claridad, burlarse, atacar... ? Las personas no siempre son conscientes de sus sentimientos reales.
Ratifica lo que hay de verdadero en el pensamiento del otro y defindelo como tu propio punto de vista. La verdad es tu causa. As se
sentir tranquilo y dispuesto a or lo que t le propongas.
Si eres objeto de burla, demustrale la superioridad de tu causa con
tu educacin y dominio. La agresividad generalmente genera lo contrario de lo que se busca.
Si adviertes en el otro una falsa actitud interior (despecho, superficialidad, prejuicios, pasin, falta de respeto...), busca ante todo cambiarla: responde con explicaciones amistosas a los ataques desabridos.
Hblale en pie de igualdad: sitate junto al otro, no sobre el otro.
Esto es asertividad.
N o asumas posturas rgidas y dogmticas basadas en principios
ideolgicos o en intereses egostas: el dilogo as se bloquea.
En resumen, ten presentes estas tres condiciones bsicas y necesarias
a la hora de dialogar: deja a un lado tus supuestos, prejuicios, creencias y
esquemas mentales (no es malo tenerlos; lo que es malo es no someterlos
a anlisis y dejarnos llevar por ellos de forma inconsciente); ve a la otra
La forma de atencin
ms importante que
podemos obsequiar a
nuestros seres queridos
es escuchar.
(M. Scott Peck)
La discrecin en el
hablar importa ms
que la elocuencia.
(Baltasar Gracin)
Probar que tengo razn

sera aceptar que puedo
estar equivocado.
(Pierre A. C. de
Beaumarchais)
Tocar el alma de una

persona es caminar por
tierra sagrada. No se
debe pisotear o tratar
con ligereza.
204
La conversacin
nos ensea ms
que la meditacin.
(Henry G. Bohn)
persona en plan de igualdad, digna de todo tu respeto por poseer una

gran dignidad y, finalmente, mantn la escucha y el dilogo constructivo
hasta agotar el tema.
Aprende a conversar
Muchas veces lo que

se calla hace ms
impresin que
lo que se dice.
(Pndaro)
Di la verdad, y as
desconcierta y confunde
a tus adversarios.
(Henry Wotton)
El que no tiene opinin

propia siempre
contradice la que
tienen los dems.
(Lingre)
La especialidad del
conocimiento es hablar,
y el principio de la
sabidura es escuchar.
(0/iver Wende/1 Holmes)
La mejor manera de convertirte en un buen conversador es siendo un

buen oyente. Por el contrario, el lder que slo habla de s mismo, de lo
que a l le interesa, termina por cansar y aburrir. La gente generalmente se aleja.
Alienta, pues, a hablar a los dems; en particular a tus colaboradores.
No los interrumpas. Deja que hablen y anmales a hablar. Que ellos sean
quienes hablen ms . .Mientras tanto, t escucha. El escuchar conforta,
relaja, anima, sana. Las personas no siempre se sienten con la libertad para decir lo que realmente quieren decir. Pero cuando tienen la oportunidad de abrirse, porque se sienten escuchados, con frecuencia desenmaraan sus problemas y en este proceso perciben con claridad la solucin.
La escucha es una vlvula de seguridad muy estratgica tambin para atender quejas.
N o bloquees la conversacin con frases como "no sigas, ya entend; ya
s que es lo que estspensando..." N o seas adivino de intenciones; no seas agorero torpedeador. Tampoco presiones, ni empujes. S paciente y respetuoso. La gente no tiene por qu abrirse cuando t quieres, sino cuando
ella lo juzgue oportuno. Escucha, comprende y hazlo con toda tu conducta. Cuando nos escuchamos y comprendemos con franqueza abrimos las puertas a soluciones creativas y a terceras alternativas.
Todos se interesan por lo suyo. Permite que la otra persona crea que
las ideas son suyas. Se tiene ms fe en las ideas que uno descubre que en
las que le imponen y ordenan. Recurre a la mqyutica socrtica. La gente se
resiste a las ideas de los dems. Por el contrario, acata con sumisin las
ideas que parecen suyas.
Muestra simpata por las ideas y deseos del otro. La gente quiere simpata. La especie humana ansa simpata, compasin y comprensin. Para
ello, ten empata: ponte en el lugar del otro; entiende su mundo; entiende
cmo ve su mundo, cmo piensa ... Trata honradamente de ver las cosas
desde el punto de vista ajeno. Pregntate por qu piensa as. Siempre hay
una razn que mueve al otro. Descbrela e influirs en l.
Ten cultura e informacin suficiente. Podrs hablar, entender y opinar sobre todo. Pero cuidado[, no utilices tu sabidura y toda tu cultura
para humillar a los dems. Menos an presumas ttulos y conocimientos
en ciencia, tecnologa o cualquier teora aprendida en escuelas o univer-
sidades, porque demostrars que careces de valores como la humildad,

la modestia y el respeto. El "sabiondo" puede humillar al ignorante con
sus conocimientos, pero el "sabio" ni ofende ni humilla: al contraro,
enaltece y anima. Aprende a que tus conocimientos te acerquen a las
personas, y no a que te retiren su amistad; a compartir con bondad y
generosidad lo que sabes, y no a presumir y humillar; a ser consejero de
la gente y no crtico.
Aprende a discutir
La historia demuestra que con las discusiones y polmicas acaloradas,
con las luchas fratricidas, con las guerras de todo tipo nadie gana ni nada
se consigue. El nico que ha perdido ha sido el hombre, la humanidad.
Sin embargo, todava hoy, en el siglo XXI, la crtica personal, la polmica, la descalificacin del otro y la fuerza siguen siendo opcin para dirimir conflictos.
La mayora de las discusiones y de las polmicas surgen del hecho de
querer cambiar al otro, sus ideas, actitudes y valores. El lder debe saber
que todo ataque frontal a los valores acarrea inevitablemente una respuesta del mismo tipo. Debe aprender de la historia y conocer que criticar y querer cambiar al otro por la fuerza no conduce a nada, sino a
aumentar las tensiones y los conflictos. De hecho, para humillar a una
persona slo hay que atacarla en su persona y en sus valores. Y si se hace
en pblico, se acenta esta humillacin y su reaccin correspondiente.
Si cuando quieres dialogar o pretendes cambiar la actitud de una persona te muestras descorts e irrespetuoso; si interrumpes y exteriorizas reaccionas desmesuradas; si te comportas con arbitrariedad, amenazas ... ser muy difcil llevar a cabo una discusin constructiva y obtener
algo positivo. Al calor de una discusin las crticas se manifiestan de forma destructiva, como un ataque a la personalidad del otro, no como una
crtica del hecho.
En este clima, la mejor manera de ganar una discusin destructiva es
evitarla. Por qu? Porque toda discusin es una derrota: si ganas, el otro
se queda enojado y no ganars su corazn y su voluntad; y si pierdes, pues
perdiste. Evita, pues, la polmica como a una serpiente de cascabel.
Ten presente que cuando se discute acaloradamente, el otro quiere
ganar a toda costa para sentirse importante. Y t pretendes lo mismo. Por
tanto, uno de los dos saldr vencido groseramente, humillado. Por qu
no recurrir mejor a la frmula ganar-ganar? Albalo, hazle sentirse importante, dale la razn. Expnle luego tu parecer con humildad y lo dejars pensando sin que se enfade o enoje. Ambos habrn ganado.
El verdadero sabio va
por la vida aprendiendo
de los dems,
dispuesto a escuchar,
consciente de su
humildad y listo
para aprender
de los dems.
La discusin es una
lucha por ver quin
interrumpe a quin.
(Dino Segre "Pitigrilli'?
He aprendido que,
mientras menos dices,
menos artillera le
das a tu contrincante.
Sucede a veces que

se discute porque no se
llega a comprender lo
que pretende demostrar
nuestro interlocutor.
(Len Tolstoi)
Siempre ha sido
un enigma para m
el hecho de que un
hombre pueda sentirse
satisfecho con
la humillacin
de su prjimo.
(Mahatma Gandhi)
206
No ganes enemigos de
los que con buen trato
puedes hacer amigos,
que ningn enemigo
es bueno, por flaco que
sea: de una centelluela
se levanta gran fuego.
(Mateo Alemn)
En vez de demostrar
que tu oponente se
equivoca, trata de
mostrar en qu sentido
puede tener razn.
(Raymond Smullian)
Ningn delito se ha
cometido por callar, y
por hablar se cometen
cada da muchos.
El hablar es de todos
los hombres; el callar
de slo los discretos.
(Vicente Espine/)
En la clera
nada conviene,
ms que el silencio.
(Sato, poetisa griega)
La mejor manera de
quitar el resentimiento
que tu vecino lleva a
cuestas es dndole una
palmadita en la espalda.
Puede haber discusiones constructivas: en ellas no hay espacio para la

intimidacin, amenazas ni insultos. Tampoco hay lugar para las innumerables formas de actitud defensiva: excusas, contraataques, crticas, burlas, ironas y cosas por el estilo.
Los mecanismos para evitar que una discusin acabe en una espantosa explosin son sencillos: mantn la discusin encarrilada, practica la
empata, reduce la tensin escuchando... Estos mecanismos son una especie de termostato emocional que evitan la ebullicin emocional.
No te salgas de la actitud tranquila, positiva y comprensiva. Busca
responder con explicaciones amistosas y tranquilas a los ataques desabridos. No te exacerbes, apasiones o te burles del otro. S amable, cordial y
hasta humorista, sin caer en la irona. Lo que importa no eres t, sino l
y la verdad. Date por satisfecho si el otro, al menos una vez, siente respeto ante alguna parte de tus ideas. El respeto por el otro, el amor por la
verdad llevan hasta disculparse cuando uno est equivocado.
Aclara los trminos, entiende bien el problema, porque muchos conflictos y discusiones provienen de malos entendidos, de muros mentales. Estos muros todo lo complican y enredan, todo lo retardan, crean
equvocos y anulan la colaboracin y el dilogo.
lCmo enfrentarte a la agresin y al enfado?

La gestin de las reclamaciones agresivas
Cuando se est desbordado o perturbado emocionalmente, no se puede or sin distorsin ni responder con lucidez. Es ms, la capacidad de
escuchar, pensar y hablar con claridad se destruye fcilmente. En estas
condiciones resulta difcil organizar el pensamiento, y con frecuencia se
cae en reacciones instintivas y pasionales. Serenarse es un requisito decisivo para manejar constructivamente las quejas y reclamaciones. Y esta
tarea la tiene que iniciar una de las dos partes: le compete al lder por
funcin y responsabilidad. De ninguna manera es recomendable recurrir a la ira o a la agresividad.
Etimolgicamente agresivzdadproviene de agressio) y esta palabra latina
del verbo adgredi: "marchar hacia un punto determinado". Pertenece a la
misma raz de pro-greso) in-greso) re-greso ... Encierra la idea de moverse con
cierta energa, dirigindose hacia un objetivo. En ingls tiene una connotacin positiva: se entiende como audacia, atrevimiento. Desafortunadamente no es sta la interpretacin comn que le damos en espaol: generalmente se interpreta como un movimiento hostily de pelea.
La agresividad es la hija mayor de la frustracin, que tiene su origen en la

tensin. De hecho el proceso que desencadena el conflicto es el siguiente:
tensin -7
frustracin
-7
agresividad (reprimida o explosiva).
No recurras nunca a la agresividad, pues es la expresin tpica del conflicto y, ms que ayudar a resolverlo, resulta devastadora para las buenas relaciones. Anula toda posibilidad de resolver los desacuerdos. Y la
agresin genera agresin, al igual que la violencia engendra violencia.
En este caso, la bola de nieve difcilmente se detendr.
Hay que tratar a los

enemigos como amigos.
(Mahatma Gandhi)
S como el sndalo,
que perfuma el
hacha que lo corta.
(Buda)
Cuestionario
1. Tu calidad humana empieza por escuchar? Sabes realmente escuchar?
2. Escuchas a todos, en toda circunstancia, dejando de lado tu ego, prejuicios y soberbia?
3. Lo haces con empata, "ponindote en los zapatos" del otro, sin evaluarlo ni calificarlo? Tratas
de comprender las preocupaciones, ideas, sentimientos y ambiciones del otro? Te concentras en
el sentimiento que hay detrs de la palabra?
4. Te preparas fsicamente frente al otro, y te cercioras de que puedes or y de que te puede or?
Dejas de hacer lo que estabas haciendo? Te concentras en lo que ests oyendo? Tratas de
ignorar otras cosas que ocurren a tu alrededor?
5. Animas a los dems a que se expresen? Los observas al mismo tiempo que los escuchas?
6. Decides, juzgando por la apariencia y modo de expresarse, si lo que el otro dice vale la pena o
no? Sabes escuchar a tu interlocutor sin dejarte guiar demasiado por su forma de hablar, su voz,
vocabulario, gestos o su apariencia fsica? Tratas de escuchar aunque note caiga bien la persona
que est hablando? Escuchas con la misma atencin si el que habla es hombre o mujer, joven
o viejo?
7. Escuchas buscando primordialmente ideas y sentimientos no expresados verbalmente? Haces
un esfuerzo consciente por evaluar la lgica y credibilidad de lo que ests oyendo?
8. Determinas tambin sus intenciones y tratas a toda costa de entenderlas y justificarlas? Reflexionas en lo que la otra persona te est diciendo? Tratas de comprender lo que te dicen?
Escudrias por qu lo dicen?
9. Dejas terminar de hablar a quien toma la palabra, sin interrumpir? Escuchas aunque puedas
anticipar lo que va a decir? Tienes paciencia? Le concedes tiempo para que exprese sus
pensamientos, con su estilo y ritmo?
1O. Mantienes tu mente en lo que te est diciendo el otro, o andas ya maquinando la refutacin?
Interrumpes inmediatamente cuando oyes una idea o dato que t consideras que est equivocada? Maquinas ya la respuesta?
11. Te cercioras de que has comprendido el punto de vista de la otra persona antes de responder?
Haces un resumen de lo que te dijeron y preguntas si fue eso realmente lo que quisieron comunicar? Haces preguntas para ayudarle a explicarse mejor? Pides, en caso necesario, que te
expliquen en qu sentido estn usando tal o cual palabra?
12. Cmo es tu conversacin? Cmo te descubres con ella: rica o pobre espiritualmente, generosa
o egosta, formal o informal, responsable o indiferente?
208
13. Practicas el dilogo verdadero (construccin dialgica de una conversacin) o el monlogo de

sordos e incluso hasta la polmica? Lo haces con ethos, pathos y /ogos?
14. Cmo es tu vocabulario y sintaxis: rico, apropiado y correcto o comn, genrico e incorrecto?
Consultas con frecuencia el diccionario para enriquecer el vocabulario y la cultura?
15. Tu tono de voz es agradable o severo, hosco, irritado y agresivo? Con qu tono de voz hablas
y te res generalmente: estridente y escandaloso o moderado y discreto?
16. Tienes temas e informacin de qu hablar, porque lees, ests informado y posees cultura amplia?
Cules son tus temas habituales de conversacin?
17. Sueles criticar a los dems? Los difamas y les "echas tierra" para quedar siempre bien? Eres
amigo de los chismes? stos son tus temas de conversacin?
18. Te envuelves fcilmente en discusiones y acaloramientos? Tratas de decir t la ltima palabra?
19. Dejas hablar al otro y lo escuchas con empata, atencin y paciencia?
20. Ratificas lo que hay de verdad en el pensamiento del otro y lo defiendes como tu propio punto de
vista, porque la verdad es tu causa?
21. Reaccionas con educacin y dominio, sin agresividad, cuando el otro se burla o te ofende?
22. Hablas en pie de igualdad, no de inferioridad pero tampoco de superioridad?
23. Asumes posturas rgidas y dogmticas basadas en principios ideolgicos o en intereses
egostas?
24. Sabes discutir, o confundes discusin con polmica?
25. En tus conversaciones, pretendes imponer tus ideas, cambiar al otro; cambiarle sus ideas,
actitudes y valores?
26. Ya sabes que atacarlos valores de una persona o sus actitudes es la mejor forma para humillarla
y, en consecuencia, para aumentar las tensiones y los conflictos?
27. Tienes claro que la mejor forma para manejar una discusin constructiva es la de ganar-ganar?
28. Te acaloras y desencajas o mantienes una actitud tranquila, positiva y comprensiva incluso frente
a las crticas, burlas, ataques e ironas?
29. Te dejas desbordar o perturbar emocionalmente ante las reclamaciones agresivas o procedes
con serenidad y equilibrio?
Cuando te pido que me escuches y empiezas a darme consejos, realmente no has entendido lo que
te ped.
Cuando te pido que me escuches y empiezas a decirme por qu no debera sentirme as, ests
pisoteando mis sentimientos.
Cuando te pido que me escuches y t sientes que tienes que hacer algo para solucionar mi
problema, aunque te parezca extrao, me has fallado.
Te ped tan slo que me escucharas, no que hablaras ni que hicieras algo; simplemente que me
escucharas.
As que, porfavor, escchame y yeme. Y si quieres hablar, espera un minuto a que sea tu turno.
Y luego yo te escuchar a ti.
(Senn Delaney)
1
16
El arte de negociar
--------------------~--------------El ejercicio del liderazgo, del poder, implica la negociacin; es decir, el

reconocimiento del poder de los otros. Llama la atencin que ante temas
como Semana de 35 horas o de 40? Vacaciones de una semana o de un mes?, la
discusin y los resultados de la negociacin hayan ido por derroteros
muy diferentes en distintos pases y organizaciones: desde el acuerdo
hasta el rompimiento y la descalificacin. Lo mismo podramos decir de
otros temas, como la pena de muerte, la liberalizacin de las drogas o hasta el mismo matrimonio de los homosexuales con la adopcin incluida.
Ser lider es saber negociar, sin atacafj someterse, amenazar o manipular:
comportamientos ineficaces. Los buenos negociadores no pretenden
imponer nada a los otros o tratar de convertirlos. Saben que querer cambiar o someter al otro no conduce a nada, menos cuando se trata de
principios morales o ticos y filosficos. Por el contrario, buscan cerrar
acuerdos sobre puntos concretos. Saben negociar; buscanganar~anar.
Todo lider dedica la mayor parte de su tiempo a negociar de todo y con
todos. Suele decirse que pasamos un 50-60% del tiempo negociando o
en tareas relacionadas con la negociacin. De aqu la importancia de saber hacerlo con habilidad y destreza.
Aprende a ser un buen negociador: "Suaviter in forma, Jortiter in re)): s
suave en la forma, pero fuerte en elfondo, como reza el eslogan de la Compaa
de Jess. Preprate para ser uno de los "siete magnficos" en la capacidad
de negociacin.
No se lidera a la gente
golpendola en la
cabeza; eso es asalto,
no liderazgo. (Dwight
David Eisenhower)
Un lder es un
negociante de
esperanzas.
(Napo/on Bonaparte)
lAtacar y dar pruebas de fuerza a la hora de negociar?

Se ha dicho muchas veces que la mejor forma de defensa es el ataque. Y
s, es verdad cuando se trata justamente de defenderse. Pero no funcio-
Si no quieres disparar,
negocia.
(Willy Brand)
210
La mejor defensa
es el ataque.
(Karl von Clausewitz)
El orgullo es el consuelo
de los dbiles. (Marqus
de Vauvenargues)
El poder que se
adquiere por la violencia
no es ms que una
usurpacin, y dura en
tanto que dura la fuerza
del que manda sobre
los que obedecen.
(Denis Diderot)
La bilis no facilita
Jos negocios!
(Honore de Balzac)
La energa que genera

la no violencia es
infinitamente superior
a la de todas las
armas inventadas
por el hombre.
(Mahatma Gandhi)
na a la hora de negociar. Por qu? Porque las consecuencias de la agresividad y de la amenaza son nefastas: rebajan al prjimo, estimulan la
reciprocidad en la agresividad y alimentan los deseos de venganza. Los
problemas as se agravan.
El silencio de los subordinados, la sumisin aparente de los dems
llevan al agresivo a ilusionarse sobre su valor real. Pero pronto se queda
solo y aislado en su torre de marfil, y enseguida le faltar informacin
y colaboracin, pues quienes le rodean no se atreven ni a preguntar, discutir o colaborar con l. La espiral de agresividad se incrementa.
Evita, por tanto, atacar y dar pruebas de fuerza para negociar. No recurras a medios de presin: la fuerza fsica} la corrupcin} la amenaza. Encauza la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Busca
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente y de
forma canalizada.
En la estrategia de fuerza siempre hay un ganador y un perdedor. El
que ataca agresivamente cree que es "forzosamente" l quien tiene razn y que los dems no la tienen, con lo cual stos deben someterse a su
voluntad. Su estilo de relacin ideal es: Yo = bien} correcto; los dems = ma~
equivocados. En consecuencia} yo tengo que ganar; los dems tienen que perder.
El agresivo slo piensa en ganar l y en hacer perder a los dems.
Por eso slo ve las diferencias que le separan de los dems antes de ver los
puntos comunes que puede compartir; cree que sus intereses no pueden
"ajustarse" con los de los otros. En consecuencia, ve enemigos en todas
partes, no da cuartel a los dems, se opone sistemticamente a ellos y aborrece todo cuanto no le sirva directamente. Le gusta estar en compaa
de vctimas y de mrtires, de los que saca provecho para ejercer su tirana.
Las tpicas actitudes de ataque y las formas de agresividad son mltiples y pueden encarnarse en tipos tan diversos como los del revanchista,
el temerario, el despreciativo, el "no quiero saber'. Pero una de las ms frecuentes es la pretensin de apropiarse del espacio y tiempo de los dems; es
decir, el exigir velocidad e inmediatez en la ejecucin de lo que l "ordena". El "date pnsd' muchas veces significa "corre} no pienses} obedcemr!'.
El origen y la causa del ataque y de la agresividad son el miedo latente
hacia el otro, una elevada tasa de frustracin, los celos, un sentimiento de
impotencia, la debilidad y la cobarda. En sntesis, una baja autoestima.
lAdoptar comportamientos de sumisin para negociar?

Algunas personas tienen una inclinacin "natural" a huir ante los problemas y situaciones conflictivas. Camuflan su huida bajo el pretexto de
realismo. Sus expresiones favoritas son: "Hqy que serrealzsta... ,yo solo no vqy
EL ARTE DE NEGOCIAR 211
a cambiar esta sociedad'. Y esta fuga se traduce en pasividad ("no sepuede hacer
nada") y, sobre todo, en sumisin ante los dems. Esperan a que ellos hagan y se muevan. Se convierten en eternos seguidores.
Puesto que no posee una fuerte voluntad propia, decisin firme, autoestima y asertividad, el sumiso se deja llevar por completo por los
dems: "Como quieras", "me da igual'. Y a fuerza de ver que el sometido se
"inclina" siempre, las personas que le rodean se aprovechan de l: le endilgan todo los ms molesto y pesado; no le preguntan su opinin ni le
piden consejo. Termina formando parte de los peones o del mobiliario
de adorno.
La actitud de fondo que est atrs de las reacciones del sumiso es: ')o
estqy mal, los dems estn bien". Como se ve disminuido a s mismo, sobreestima a los dems, considerndolos sistemticamente como modelos a
seguir y gente que siempre tiene razn. Por eso encuentra que es legtimo
seguirlos. Lo hace porque est persuadido de que sus intereses propios
son inferiores a los de los dems.
Tal vez la manifestacin ms emblemtica de sumisin es el "sndrome
de Estocolmo". Se llama as a la actitud mostrada por varios rehenes de un
tren secuestrado en Estocolmo y, sobre todo, de Patricia Hearst, hija de
un magnate de la prensa estadounidense, que se convirti en la compaera de su secuestrador y lleg incluso a defenderlo una vez liberada.
El lder no es sumiso. No adopta comportamientos de sumisin. No
se pone por encima de los otros, pero tampoco debajo. Es asertivo.
Concilia la suavidad en la forma con la firmeza en los principios.
No des pruebas de sumisin a la hora de negociar. Evita las posturas
de hundimiento o de repliegue, las posturas "agachadas", como la barbilla
baja y la cabeza inclinada o los hombros cados (que indican que "estqy a
tus rdenes'). No protejas para nada el pecho con los brazos cruzados, o
el abdomen y el sexo cruzando avergonzadamente las manos por delante. Evita los gestos esquivos o nerviosos de manos, brazos, piernas y pies,
y no te refugies detrs de un accesorio cualquiera para buscar seguridad.
Evita recurrir a muebles-barrera o a accesorios-consuelo. No retrocedas
ni te vuelvas; no presentes la espalda al "estilo egipcio", porque tu adversario lo va a interpretar como una seal de debilidad y fortalecer de
esta manera su propio ataque. Por el contrario, busca el contacto: acrcate
ms a l con calma, sonrele y abre los gestos demostrando que ests seguro de ti mismo.
Rechaza someterte a la hora de negociar. Antes de cualquier negociacin debes dominar tu territorio: sintete a gusto y cmodamente instalado. De lo contrario, date tu tiempo. Convncete de que tienes ms
margen de maniobra de lo que piensas. Expresa con seguridad tus expectativas y tus opiniones, para no crear equvocos y para acostumbrar a
No se es fuerte slo
porque se es grande;
se llega a ser grande
cuando eres fuerte.
(S. Steinmayer)
En la guerra, como en el
amor, para acabar hace
falta verse de cerca.
(Napolen Bonaparte)
Los hombres toman

la decisin de amar
a aquellos que temen,
a fin de estar
protegidos.
(Joseph Joubert)
Hay una parte del

hombre que se adapta
al tirano y que incluso
encuentra en ello
su bienestar.
(Emilio Augusto
Chartier)
Los grandes slo lo son

porque estamos de
rodillas: levantmonos!
(Divisa que encabezaba
el peridico de
Prud'Homme,
Revolucin de Pars)
212
Aquel que se somete a los

hombres se ha sometido
con anterioridad
a las cosas.
(Epicteto)
las personas que te rodean a que te tomen en cuenta. De lo contrario, tus

interlocutores dejarn de pedir tu opinin si con frecuencia les dices no
tenerla. Lucha por conseguir tus objetivos y defender tus derechos.
Slo cuando te topes con un adversario realmente superior a ti mismo y enfrentarte sea una actitud suicida, entonces si se justifica la huida.
Si la relacin de fuerza no te es definitivamente favorable, nimo y huye.
Pon los pies en polvorosa, y "patitas para qu os quiero". Ms vale escuchar "aqu huy", que "aqu muri".
lManipular a la hora de negociar?

Hay momentos en que
la audacia es prudencia.
(Casimir Delavigne)
Nadie tiende ms
trampas a los tiranos
que aquellos que
fingen amarles ms
sinceramente.
(Jenofonte)
La adulacin
es de ruin casta.
Con una mentira puede

irse muy lejos, pero sin
esperanza de volver.
(Proverbio judo)
Manipular es hacer o incitar a hacer una cosa a alguien sin desvelarle las
verdaderas intenciones. En la manipulacin hay engao, bien porque no
se dice la verdad o porque se retiene informacin. Utiliza buenos sentimientos para esconder sus malas intenciones.
El manipulador esconde una estrategia de dominacin bajo una aparente sumisin a los intereses del otro. Se presenta diciendo: ')o no estqy
bien, t s!'; pero lo que en realidad piensa es: ')o estqy bien, t no".
La manipulacin es la estrategia favorita de quienes se obsesionan
sin cesar por el fracaso; de los lideres que se distiilguen por "charlas motivacionales" que slo subrayan las desagradables consecuencias que sobrevendrn si no se alcanzan las metas y objetivos por l planteados ...
La actitud de fondo del manipulador es idntica a la del agresivo (que
utiliza su fuerza para saciar su instinto de dominacin), pero no la exhibe. Al contrario, aparenta amabilidad. Prefiere la astucia y la habilidad.
Utiliza palabras, actitudes y gestos de sumiso, pero para ablandar a quienes
quiere dominar en secreto (cabeza inclinada, encorvada, plegada sobre s misma,
hacindose pequeo). Recurre sistemticamente al secreto ("Habla ms bqjo,
que podran ornos''), as como a la falsa modestia ("Oh, sabe usted, aqu no
somos m19 inteligentes, tuvimos suerte, eso es todo... ")
Otras actitudes tpicamente manipuladoras son halagar con adulacin, fingir cortesa, dramatizar con exceso (para luego aparecer como el
salvador), amplificar y culpabilizar, simular, fantasear, aparentar indiferencia escondiendo sus propias emociones, drselas de persona bien informada y confidencial.
En efecto, confesar sinceridad y fingir complicidad secreta son signos
de manipulacin de alguien que sabe muy bien que est escondiendo
algo. As se defiende por adelantado. Para que confes en l, el manipulador te adentra en su secreto, hace la finta de que se fia de ti, y te convierte en cmplice. El manipulador es un autntico camalen para conseguir
sus objetivos personales a costa tuya.
No seas manipulador. El lder no manipula: ni por tica ni por pragmatismo. Recuerda que "lo que es pan para hoy, seguro que se convierte
en hambre para maana". No hay peor reaccin que la de un engaado
o que se siente aprovechado. Tampoco lo hace por dignidad: la suya y
por respeto a la de los dems.
Las personas que

no hacen ruido son
peligrosas: no ocurre
lo mismo con las
que lo hacen.
(Jean de la Fontaine)
Cmo conseguir un buen clima de negociacin

El lder es un buen negociador. Preprate. Para ello, no apliques la doctrina de Lenidas Breznev: "Todo cuanto le pertenece a uste~ es negociable. Todo
cuanto me pertenece a m no es negociable. Negociemos'. Tampoco recurras a la
prctica francesa: "Slo negociar los siguientes puntos... ", porque estas posturas predisponen a la cerrazn y al conflicto. brete, ms bien, al dilogo segn la clusula estadounidense: "Todo es negociable excepto lo que le estqy
concretando ahora mismo". Esta actitud favorece la negociacin y apacigua.
Para lograr un ambiente inicial de buena voluntad aprecia a tu adversario desde una posicin de igualdad. No lo subestimes ni lo sobreestimes. Tampoco lo desacredites acusndolo, pues te cerrars toda va de
negociacin. Al contrario, refuerza su dignidad elogiando sinceramente
lo bueno que tiene. As te asegurars su confianza. Presenta de inmediato los puntos de acuerdo y establece un clima positivo de comprensin.
Establece claramente el terreno de la negociacin desde el inicio, expresando lo que es negociable para ti y lo que no lo es, y animando a tu
interlocutor a hacer lo mismo. Si el lmite entre lo negociable y lo que
no lo es no est establecido, difcilmente se puede dar el intercambio.
Fcilmente surgirn las discusiones y los conflictos. Esto implica tener
objetivos claros; los objetivos mximos y mnimos que se est dispuesto
a obtener y ceder. La mayor parte de las negociaciones fracasan por no
saber bien lo que se quiere negociar y los lmites de la negociacin.
Ten presentes los puntos fuertes y dbiles de tu estilo negociador, para
que no te muestres ni demasiado condescendiente ni demasiado rgido.
Conoce tambin el estilo de tu contraparte: quin y cmo es, cules son
sus necesidades, cmo toma las decisiones... Sabrs por dnde empezar
y hasta dnde presionar.
Observa a la otra parte y fjate en los elementos no verbales de sucomunicacin, como las distorsiones, generalizaciones o supresiones del
lenguaje; los gestos, posturas, mirada, mover los dedos, girar la cabeza...
Pregunta: es una excelente clave de negociacin el hacer las preguntas
adecuadas, y luego escuchar. Maximiza las habilidades de preguntar, escuchar y observar. Sabrs si est nervioso o seguro de s mismo; si dice la
verdad u oculta algo.
Para encadenar a los

pueblos, se comienza
por dormirles.
(Jean Paul Marat)
El peor tirano no es el
hombre que gobierna
con el terror. El peor es
el que gobierna por el
amor y juega con l.
(Gilbert Keith
Chesterton)
Siempre que usted

acepte nuestros puntos
de vista estaremos
completamente de
acuerdo con usted.
(Mosh Dayan)
Malos negociantes
los que no saben
sino hacer negocios.
(Lord Chesteriield)
Nunca tendrs lo que

mereces. Solamente
tendrs lo que negocias.
(Provebio cataln)
214
El secreto de mi xito
est en pagar como si
fuera prdigo y vender
como si estuviera
en quiebra.
(Henry Ford)
Podrn escoger el color

de coche que quieran
siempre que sea negro.
(Henry Ford)
Si l se vanagloria, yo
le critico; si l se critica,
yo le alabo: y le
contradigo siempre
hasta que comprenda
que es un monstruo
incomprensible.
(Bias Pascal)
Slo las personas que

son firmes pueden tener
una verdadera dulzura:
las que parecen dulces
no tienen ms que
debilidad que se
convierte despus
en amargura.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
Jams negociemos
con miedo, pero jams
temamos negociar.
(John Fitzgerald
Kennedy)
Asume un comportamiento flexible, frente a las posiciones rgidas e

inflexibles. No seas egosta hasta el final. No esperes a que sea el otro
quien ceda. Toma t la iniciativa, da t el primer paso. S creativo en tus
propuestas. Deja al otro con la sensacin de que ha hecho un buen
negocio y quiera hacer despus otros contigo. El error ms frecuente en
los negociadores novatos es que quieren quedarse con todo el pastel
en vez de buscar cmo hacerlo ms grande.
No todas las negociaciones son iguales. Preprate de forma nica para cada una. No las estandarices ni llenes de rutina. Y dedcale el tiempo
y la preparacin que sea directamente proporcional a su importancia. rmate de paciencia cuando el interlocutor no est en tu misma frecuencia
de velocidad y preparacin. N o tengas prisa.
No te dejes llevar por las emociones, sobre todo cuando llegue la hora
de la presin. sta ha sido siempre el origen de los grandes fracasos en las
negociaciones trascendentales de la historia.
Presenta y refuerza los beneficios mutuos. Es la mejor forma de lograr los mejores resultados en las negociaciones difciles.
Si el otro juega sucio, te tiende trampas o no respeta las reglas del juego, mustrate duro y firme en tus principios. No tengas miedo en lanzar
un contraataque educado, pero claro y seco. Recuerda que siempre tienes una fuerza determinante: la posibilidad de decir jno!
No te precipites al final de la negociacin. A ser posible, redacta t el
resumen o contrato, o si no, revisa muy bien los puntos del acuerdo. Hay
negociadores que esperan el final para manipular a su conveniencia el
contrato, o presionar fuertemente a su contraparte, y aqu es donde se
cosechan los grandes fracasos la mayora de las veces.
Mustrate asertivo para negociar

La asertividad consiste, en primer lugar, en rechazar los tres comportamientos tpicamente ineficaces a la hora de negociar: ataque, huida,
manipulacin, y optar por un cuarto: el de la seguridad y autoafirmacin.
"Asertividad' procede del ingls "assertivness", que significa autoqftrmacin, confianza en s mismo, seguridadpersonal. La actitud vital del asertivo es:
"Yo estqy bien; los dems estn bien". Para ser asertivo hay que empezar por
apreciarse, creer en uno mismo y saber exteriorizar la seguridad con
tranquilidad, segn las circunstancias.
Contina despus con una mejor comprensin y respeto de los dems. Esto es, debes saber defender tus derechos sin infravalorar los de
los dems, ni dejarte infravalorar por ellos. Exige el mutuo respeto.
La asertividad es una ''primera seal', el primer comportamiento que

hay que tener presente en una negociacin. Por lgica, hay ms posibilidades de que la persona con quien te muestras asertivo tenga tambin una
actitud asertiva, y no se sienta tentado por la actitud manipuladora, agresiva o tmida. En la asertividad, la astucia sustituye a la fuerza o, como
deca Maquiavelo, "el zorro se convierte en len".
Utiliza tu poder personal; esto es, la forma en que cada uno podemos
utilizar nuestra energa con plena capacidad, sensacin de fortaleza y satisfaccin personal.
En nuestras negociaciones podemos escoger entre tres opciones: mirar para s, mirar contra s, mirar por los dems. La primera lleva al poder
(agresivo o manipulador); la segunda, al abandono y a la patologa, y la
tercera, la asertiva, a la realizacin. El agresivo est convencido de que,
para conseguir la paz, ms vale preparar la guerra. El sometido pensar
sistemticamente que ante la duda ms vale abstenerse y huir, y el asertivo y seguro de s mismo recurrir a la estrategia propia de la negociacin,
ganar-ganar, la nica vlida en el largo plazo, frente a la tradicional de ganarperder. El lder asertivo busca que todos ganen en la negociacin.
ataque y manipulacin
sumisin y pasividad
asertividad
0#8
Para recuperar
tu autoestima, desde
el punto de vista
profesional, debes
empezar por cobrar
lo que realmente
vales en el mercado.
Hay individuos orgullosos que, para restablecer su dignidad y su

importancia, tienen
siempre necesidad
de otros hombres a los
que puedan reprender y
violentar. Hay quien por
ello tiene necesidad
de poseer un perro,
otros un amigo, otros
una mujer o un partido
y, en casos muy raros,
toda una poca.
(Federico Nietzsche)
Supongamos que un hombre me trate con malas maneras y brutalidad. Yo como hombre sabio debo
mirar dentro de m y preguntarme si no he sido inhumano, si no me ha faltado urbanidad; porque
si no, cmo me habra podido llegar a pasar tal cosa?
Si, despus de haber analizado mi proceder, encuentro que he sido humano; si despus de un
nuevo anlisis encuentro que he tenido urbanidad, y siguen ah la brutalidad y las malas maneras
de las que he sido objeto, yo como hombre sabio debo nuevamente descender dentro de m mismo
y peguntarme si no me habr faltado rectitud.
Si despus de este examen interior encuentro que no me ha faltado rectitud, y siguen ah la
brutalidad y las malas maneras de las que he sido objeto, yo como hombre sabio me digo: este
hombre que me ha ofendido no es ms que un extravagante. Si as es, en qu se diferencia de una
bestia salvaje? Por qu debera yo atormentarme por una bestia salvaje?
Por esta razn el sabio halla toda su vida llena de solicitudes (para hacer el bien} sin que una
pena (producida por una causa exterior} le afecte durante una maana entera.
(Confucio)
216
Cuestionario
1. En las relaciones con los dems, qu utilizas: el ataque, la sumisin, la corrupcin, la amenaza,
la coaccin o la manipulacin?
2. Aprecias a los dems y encuentras que tambin sus objetivos son legtimos, o crees forzosamente que eres t quien tiene la razn y que los dems no, y que deben someterse a tu voluntad?
3. Ves las diferencias que te separan de los dems antes de ver los puntos comunes que puedes
compartir?
4. Crees que tus intereses no pueden "ajustarse" con los de los dems?
5. Te opones sistemticamente a todo y aborreces todo lo que no te sirve directamente?
6. Cules son las causas de esta agresividad: el miedo hacia el otro, cierta frustracin (por el
pasado y el presente, los celos, un sentimiento de impotencia, la debilidad y la cobarda ... ?
7. Ya te has dado cuenta de que las consecuencias de la agresividad y de la desvaloracin del
prjimo son nefastos porque lo rebajan y suscitan un deseo de venganza?
8. Ests convencido de que el poder que se adquiere por la violencia no es ms que una usurpacin
y dura mientras dura la fuerza?
9. Desacreditas a tu adversario acusndolo o ms bien buscas mantener abierto el dilogo con l?
10. Ante los ataques, retrocedes, presentas la espalda, dando la impresin de debilidad? Reaccionas con ataque y agresividad o lo haces con asertividad?
11. Subestimas a tu adversario o lo aprecias, desde una posicin de mutua igualdad?
12. A la hora de dialogar, qu doctrina aplicas: la de Breznev, la estadounidense o la francesa?
13. Estableces claramente el terreno de la negociacin y del posible intercambio, expresando lo que
es negociable y lo que no lo es, y animando a tu interlocutor a hacer lo mismo?
14. Tienes una tendencia a huir de las situaciones conflictivas?
15. Sobreestimas a los dems infravalorndote t mismo?
16. Tienes voluntad propia o te dejas llevar por los dems? Eres el eterno seguidor?
17. Dominas con seguridad tu territorio antes de hablar? Demuestras que ests seguro, a gusto,
cmodamente instalado?
18. Te sometes generalmente a todo y ante todos?
19. Manipulas a los dems, hacindoles algo sin desvelarle tus verdaderas intenciones?
20. Utilizas tu astucia y habilidad, el engao, el recurso al secreto para manipular a los dems?
21. Utilizas buenos sentimientos para esconder malas intenciones?
22. Cules son tus actitudes manipuladoras: halagas, dramatizas con exceso, amplas, construyes
fantasas y pelculas, aparentas indiferencia, te las das de persona bien informada y confidencial,
complicas, adornas y finges cortesa, confiesas sinceridad y simulas complicidad secreta?
23. Eres asertivo, tienes confianza y seguridad en ti mismo y por eso rechazas el ataque, la huida
y la manipulacin?
24. Crees en ti, te aprecias y sabes externar la fuerza con tranquilidad en cualquier circunstancia?
25. Te aceptas a ti mismo para poder aceptar a los dems?
26. Defiendes tus derechos sin infravalorar a los dems, ni dejndote infravalorar por ellos?
27. Cobras econmicamente lo que vales en el mercado?
28. Estas convencido de que si t te muestras asertivo, el otro tendr tambin una actitud asertiva?
29. Prefieres la fuerza a la astucia o la astucia a la fuerza?
30. Cmo reaccionas ante quien te trata con malas maneras y brutalidad?
17
Feuda 1ismo orga nizaciona 1

y trabajo en equipo
--------------------------------------Dimensin social del lder

La persona es un ser social, un animalpoltico, en palabras de Aristteles.
Ninguno de los seres humanos ha nacido como las setas, sueltas, separadas y aisladas. Tampoco puede vivir de por vida en una isla al estilo
de Rnbinson Crusoe, de Daniel Defoe, o el Mougly del Libro de la selva de
Ruyard Kipling. N o puede crecer ni desarrollarse as. Tiene que tener
presente tambin esta dimensin de la persona: primero para ser social,
sociable y, segundo, para fomentar e integrar las relaciones humanas.
Tu dimensin, tu ser social nace de una ambivalencia: de un difecto y de
una abundancia o exceso.
a) De un defecto, de una carencia
Necesitas a unos padres para concebirte, gestarte y nacer. Viniste al mundo en una familia, rodeada de amor, por incipiente y poco que fuera,
incluso en el caso de una violacin, porque si tu madre no hubiera decidido tenerte, no existiras. Y si el entorno no te hubiera arropado,
tampoco hubieras subsistido.
Las personas solas, en forma individual, son biolgicamente dbiles
e insuficientes. Las cras animales tambin, pero consiguen la autosuficiencia a mucha ms temprana edad. Con el hombre no sucede as: necesita de los dems para sobrevivir. En los primeros meses de su vida,
como nio, necesita de los dems para que le brinden proteccin, alimentacin, afecto, cultura, vida cultural y moral. Crece al amparo de los dems
y necesita de ellos para alimentarse, vestirse, crecer, educarse ...
Todo recin nacido, tambin el futuro lder, experimenta dentro de su
familia la primera relacin importante con otra persona (su madre, padre
y hermanos), con su entorno y consigo mismo. Y as pas contigo: du-
El hombre es
por naturaleza,
un animal poltico.
(Aristteles)
Ningn hombre
es una isla entera en
s misma; cada humano
es una parte del
continente, una
parte del todo.
(John Donne)
El hombre es
un animal social.
(Baruch Spinoza)
218
El que no puede vivir en

sociedad o no necesita
nada por su propia
suficiencia, no es
miembro de la
ciudad, sino una
bestia o un dios.
(Aristteles)
Llmalo clan, llmalo

red, llmalo tribu,
llmalo familia ... No
importa cmo lo llames.
Quienquiera que seas
necesitas un equipo.
(Jane Howard)
Qu carga de
sociabilidad, de
comunicabilidad,
lleva un hombre,
aun el ms solitario!
(Heinrich von Kleist)
Nadie hay que est

solo, nada puede estar
en completa soledad;
lo que existe, necesita
de otro para ser.
(Leopold Schaeffer)
rante los primeros y decisivos aos de tu vida, en especial el primero,

recogiste dentro del crculo familiar los fundamentos para definir tu
personalidad.
La familia es, por eso, el primer ambiente social, el ms determinante para el futuro lider. Es la primera escuela para el aprendizaje total:
emocional, intelectual, volitivo, tico, religioso, histrico y trascendente. Esta escuela t la cursaste no slo con las palabras y sermones, sino
con el ejemplo y los modelos que te propusieron tus padres.
Como lider deberas apreciar y defender la familia: la tuya y la de tus
seguidores. Y no por pietismo o tradicin, sino por mero pragmatismo.
Los psiclogos saben bien que una familia integrada constituye el mejor pronstico para una personalidad armnica, fuerte y bien desarrollada. Saben que no se puede quebrar la familia sin quebrar la personalidad
futura de un hijo. No se puede sacrificar la familia sin inmolar algn aspecto de la propia personalidad.
Pero no todo lo aprendiste y recibiste de la familia. Tambin la escuela, los grupos, pandillas y equipos, la sociedad entera, han ejercido sobre
ti un influjo modelador de primer orden, aunque no tengan una influencia tan notoria como aqulla. Con ellos y en ellos has reforzado tu
identidad, pues el saberte perteneciente a un grupo te da identidad y te la
reafirma. Ellos te han aportado y aportan todava estructura y control,
pues la persona necesita que la organicen y controlen. Ellos te permiten
expresar y compartir las emociones, tus ideas, pensamientos y cultura.
A lo largo de toda la historia constatamos la lucha humana por la fama, el poder, el prestigio y la posicin social, por ser alguien ante los
dems, sin importar la condicin econmica que se posea. Y esto ha
llevado a la humanidad a organizarse y conformar grupos, sabedores de
que por s solos, jams lo alcanzaran. Por encima de estos intereses
egostas, este hecho confirma que las personas quieren formar parte de
algo ms amplio. Quieren participar en la construccin de algo importante. Y desean hacerlo con otras personas: en sociedad.
Por todas estas carencias eres ser social, pero tambin y, sobre todo, lo
eres por tu abundancia y exceso. Tienes mucho que dar y aportar.
b) De la abundancia y exceso
Tienes, puedes y debes aportar mucho a los dems con tus cualidades,
trabajo, comprensin, conocimientos, amor, confianza, experiencia, simpata, complementariedad... Por eso la vida del hombre tambin gira
alrededor de la convivencia, la amistad, el dilogo, la simpata y la participacin, y no slo de la mendicidad fsica o emocional. Eres social
tambin por tu abundancia. Pero esta dimensin slo crece en la medida en que te conoces, te estimas y te enriqueces a ti mismo.
FEUDALISMO ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO 219
El lder y el equipo
Lejos de reproducir la historia de Pedro el Estilita o de Robinson Crusoe,
el lder es una persona que tiene muy asumida su condicin de ser social.
Sabe que en la sociedad actual, las grandes organizaciones, complejas y
en rpido cambio, ninguna persona tiene sola todos los recursos y todas
las respuestas. Sabe que no puede hacerlo todo; que no debe hacerlo todo, sino que pertenece a una sociedad, a un grupo. Sabe tambin que sus
subordinados necesitan su contribucin, y que el xito de los otros es su
propio xito. Por eso no se encierra en su territorio feudal ni tampoco
se espora como los helechos.
En el mundo de hoy, cada vez es ms necesario que todos trabajemos
en equipo, nos aliemos, formemos alianzas estratgicas. Hoy por hoy,
determinados resultados, determinadas tareas y objetivos no se pueden
hacer si no es en un buen equipo. La competencia global, las reorganizaciones, los cambios vertiginosos, la reingeniera con sus consecuentes reducciones de personal, el ingente cmulo de informacin, los programas
de calidad y las rpidas innovaciones tecnolgicas hacen imprescindible el trabajo en equipo y los equipos eficaces...
Por otro lado, las grandes organizaciones actuales implican multiplicacin de departamentos, funciones y niveles jerrquicos, sistemas automatizados, sobreespecializacin, personal numeroso y amplia dispersin geogrfica. En una institucin as, el equipo cobra una importancia
vital: es la tabla de salvacin ante la pequeez y debilidad del individuo
frente a la enorme frialdad, burocrtica y annima, de la macroorganizacin. Es una defensa contra la "masificacin" y la despersonalizacin
por un lado, y contra la soledad y el individualismo, por otro.
Por todos estos motivos, cada da estn surgiendo ms redes electrnicas de trabajo, teleconferencias, redes de comunicacin, redes expertas
en las organizaciones, equipos de trabajo, que son como el sistema nervioso central de una institucin. Las personas que arman, controlan y
mantienen fuertes las relaciones en todas esas redes son los lderes.
Pero no basta ante esta evidencia con que el lder acate el trabajo en
equipo y se incorpore en uno. De l se espera ms: que sea creador, alma
y promotor de otros equipos de trabajo. Una de las funciones ms frtiles de un lder es la creacin y el mantenimiento de equipos, de manera
que estn bien integrados, motivados; sean empticos, sinrgicos y ticos,
con sentido histrico y de trascendencia.
l tiene que ser el respaldo del equipo, el que potencia a los individuos,
personalmente y en equipo, para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. l debe ser el artfice de la creacin de un espritu de
Hay que unirse no para

estar juntos, sino para
hacer algo juntos. (Juan
Ma. Donoso Corts)
Corresponde a los
lderes aunar al equipo,
lograr lo mejor del
equipo, hacer que
piense en las mejores
posibilidades, y que
piense adems
en cmo puede
contribuir cada
uno de ellos.
(Bi/1 Gates)
No es el graznido,
sino el vuelo del pato
silvestre lo que
hace que la parvada
vuele y lo siga.
(Proverbio chino)
220
El lder es una persona

que hace resaltar
lo mejor de la gente
y ayuda a trabajar
en equipo. Esto significa
comprender y ser capaz
de evaluar los puntos
fuertes de los individuos,
y encontrarles una tarea
que requiera de sus
puntos fuertes y
habilidades. (Sanford,
"Sandy", McDonne/1)
El liderazgo no significa
hacerlo todo uno solo,
sino involucrar a
otras personas.
(Robert Granda//)
En realidad, los lderes

son los que tienen que
unir el grupo, obtener
el mejor talento de
ese grupo, hacer que
el grupo piense en las
mejores posibilidades
y pensar en la manera
en que cada persona
puede contribuir
como lder.
(Bi/1 Gates)
pertenencia que una a los colaboradores, hacindoles sentirse orgullosos de su trabajo y organizacin.
No es un buen lder quien lo quiere hacer todo l solo. Por el contrario, s lo es quien es capaz de hacer que otros se sumen a l para alcanzar
su visin, quien los entusiasma, los faculta, potencia, forma y delega;
quien es capaz de inspirarles con su misin para que realicen sus tareas
sin necesidad de espionaje y control...; en una palabra, quien es capaz de
formar e integrar verdaderos equipos de trabajo.
La misin principal de un lder es la de hacer-hacer y drjar hacer, es decir,
conseguir sus objetivos a travs de los dems, en equipo. En efecto, desarrolla mejor su trabajo y consigue sus objetivos con mayor facilidad a
travs de los dems. Conclusin? tienes que formar y desarrollar las
habilidades y actitudes para trabajar en equipo.
Debes tener la capacidad de reunir en torno tuyo a las mejores personas. De hecho, el mejor modo para apreciar la calidad de un lder es
ver a sus colaboradores: cuntos y de qu clase son? cun fuerte es su
compromiso y mistificacin? estn alcanzando los objetivos y aportando los resultados esperados?
Debes ser capaz de reunir junto a ti a las mejores personas. Debes
aprender a lograr lo mejor de la gente inspirndola y ayudndola a trabajar en equipo. Generars en los dems el deseo de ser socios, miembros
de tu equipo y de trabajar en conjunto con los dems.
El xito del lder es el xito del equipo. Potenciar a tus colaboradores,
desarrollarlos personal y profesionalmente es desarrollarte y potenciarte a ti mismo. Cmo lograrlo? Para potenciar a otros, debes comenzar
por enriquecerte y formarte a ti mismo. Esta prctica debe ser permanente. Si como lder no incrementas tus habilidades y capacidades al ritmo
que promueves la superacin de tus colaboradores, pronto te vers rebasado por ellos. Y al revs, si te desarrollas al margen de tu equipo, ste no
tendr capacidad para seguirte.
El xito de un lder est en el xito de su grupo. Depende de su capacidad para organizar y trabajar en equipo, honrando las diferencias y
respetando a todos, independientemente del sexo, raza, afiliacin religiosa; de las maneras de actuar, pensar; de las formas de responder ante
las circunstancias y otras personas, percibir y procesar la informacin ...
Depende de su capacidad para crear un buen equipo a partir de grupos
diversos con diferentes modos de vida, pero centrados en una visin
comn.
A veces tu liderazgo consistir en organizar y guiar a la gente de una
manera diferente: motivando e inspirando, comprometiendo y aglutinando, y no slo dirigiendo y controlando. Slo con un buen equipo de trabajo, integrado y entusiasmado, logrars resultados en todos tus seguido-
res o subordinados. A veces, tu accin ser permanecer en la oscuridad, quitando las presiones del equipo, quedndote quieto a fin de que
surjan las ideas de otros lderes, calmando a los inquietos o sacudiendo a
los apagados ...
Un buen lder hace que su equipo pueda funcionar siempre eficiente
y productivamente; hace que su equipo se sienta exitoso y triunfador;
cohesiona al equipo; le eleva la autoestima. Forma y gua a su equipo, potenciando y motivando a las personas para aportar ideas, sugerencias,
mtodos de trabajo o sistemas de mejora. Un buen lder ensea el camino,
prepara a la gente, delegando en un equipo, que es el que realiza la tarea.
El lder no slo es un ser social; es un "socilogo". Para l, las relaciones con el colaborador y con el grupo son un factor clave en los
resultados del proyecto comn. En consecuencia, las relaciones sociales, el trabajo en equipo, la interrelacin y la comunicacin del grupo son
tan importantes como la tecnologa o la misma remuneracin.
Por eso busca ante todo el logro de consensos, la coordinacin eficaz de los esfuerzos de todos, la persuasin, la motivacin y la automotivacin, la promocin de la colaboracin. Para evitar conflictos, tiende
siempre a ver las cosas desde la perspectiva de los dems. Lo hace tambin a la hora de tomar decisiones e iniciativas, al administrar el tiempo
y al buscar compromisos. Incluso, a la hora de ayudar a la persona a aprender juntos a cmo trabajar con mayor eficacia.
La habilidad de formar, desarrollar y guiar buenos equipos es la principal habilidad de un buen liderazgo. Por eso vamos a tener que ver a
muchos lderes en las organizaciones y en la sociedad, en lugar de esperarlo todo de uno solo.
Aydelos a triunfar,
porque si ellos triunfan,
usted tambin.
(D. Blanchard)
El gran lder es aquel

que logra que el equipo
diga: "Lo hicimos
nosotros".
(Lao- Ts)
Diferencia entre grupo y equipo

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo forma un equipo. Grupo
proviene de la palabra kropf ~ groupe ~ gruppo ~ grupo, y significa
"conjunto de personas". Equipo, por su parte, deriva de skipian ~ ship
~ equif ~ equipo: y significa "conjunto de personas organizadas para
conseguir un objetivo comn".
Un grupo lo arma cualquiera. Pero un equipo requiere la orfebrera
del lder. Son varios los requisitos indispensables que se tienen que combinar para crear un verdadero equipo:
En primer lugar, el oljetivo comn. Generalmente, el lder es quien lo
propone y lo plantea. Pero todos lo tienen que conocer y aceptar. Sera
mejor, ya lo indicamos, que surgiera por defmicin compartida. La autoestima y dignidad de cada persona aumenta cuando tiene algo que decir
El lder no es sino
el reflejo del pueblo,
del equipo que dirige.
(Mahatma Gandhi)
222
Si el gua est
organizado, todo saldr
bien. Si tiene disciplina
propia, el equipo tendr
disciplina. Si es dedicado,
el equipo ser dedicado.
Todo gira en torno al gua
principal. l es quien tiene
que hacer que el equipo
siga adelante.
(Ray Nitschke)
Cien hombres pueden

hacer un equipo, pero
se necesita siempre
una mujer para
construir un hogar.
sobre el destino, visin y misin de la institucin. En cualquier caso,

el alma que motiva, inspira, convence y persuade con ese objetivo comn es el lder. Y lo hace convirtindolo en visin y misin galvanizante y arrolladora. Con una visin clara, conocida y compartida, los equipos
se convierten en una comunidad. Ella es el imn de la gente.
Por desgracia, pocos son los que conocen la visin y misin de las organizaciones en las que trabajan. Menos an los objetivos y metas
especficos de corto y mediano plazo. Haz la prueba. Sondea en este momento a tu equipo. Ests seguro de que todos conocen el fin y proyecto en el que estn embarcados? De que lo aceptan y comulgan todos?
Te llevars la sorpresa de que la gente est embarcada en un trasatlntico
y no conoce ni la ruta ni el destino. As es muy difcil tener a la gente comprometida, integrada y entusiasta. Tendrs un montn de gente, pero no
un equipo, porque a ciegas nadie se compromete.
Por el contrario, cuando hay un equipo alineado con la visin y la
misin, surge una direccin comn y las energas individuales se armonizan. No se desperdicia talento. El propsito comn, la visin compartida lo absorben todo y permiten aglutinar los esfuerzos.
La responsabilidad de crear o dar a conocer la visin y los objetivos
compete al lder. Lo haces todos los das? Con todos? No te canses de
insistir y de reinventarlos. De ello depende la misma conformacin del
equipo. No digamos ya su mantenimiento.
Un segundo requisito no menos importante es el nmero de participantes. Tiene que ser reducido, de tal manera que todos se conozcan
y se traten. Haz la prueba con tus compaeros: se conocen todos con
nombre y apellidos, incluido el estado civil, la fecha de cumpleaos y los
hijos que tienen? Muchos entran a trabajar sin conocer a sus compaeros y se jubilan sin haberlos conocido. Difcilmente se apoyarn y colaborarn as de forma comprometida.
sta tambin es tarea tuya. Te toca integrarlos y fomentar que se conozcan. Te toca inspirarlos y mistificarlos. Para ello, conoce personalmente a los miembros de tu equipo, quines son, qu capacidades tienen,
cul es su experiencia, sus necesidades e inquietudes, expectativas y deseos de superacin...
Organizacin interna. Es esencial para un equipo. Todos deben
saber cul es su puesto y nivel en la organizacin, al igual que de quin
dependen y a quin han de reportar.
Muchas veces he pedido que los "soldados", los empleados, me representen el organigrama de la institucin en la que militan. Sorpresa!
Con mucha frecuencia ignoran el puesto y funcin de los generales, es
verdad, pero tambin el del resto del ejrcito: desconocen el organigrama tanto en su versin vertical como horizontal. No esperes interdepen-
dencia y colaboracin as. Lo que privar sern los feudos de poder teidos de competencia, cuando no proclives a la "guerra civil".
Con lo fcil que es dar a conocer el organigrama y establecer el perfll o descripcin de los puestos! Te toca hacerlo.
Compromiso y motivacin claros en todos los integrantes ante las tareas y los retos. Brotan del conocimiento y aceptacin del objetivo comn. Se alimenta con el conocimiento y confianza entre todos. Y se
mantiene con la organizacin: cuando cada quien sabe en dnde debe
estar y qu tiene que hacer.
El compromiso y la motivacin son fundamentales para un equipo:
todos deben estar bien mistificados, preparados y capacitados para
conseguir el objetivo. Basta con que uno reme en direccin opuesta a los
dems, o desentone en el esfuerzo compartido para que no consigamos
el objetivo o lo hagamos con retraso. Recuerda que la resistencia de una
cadena es igual a la resistencia del eslabn ms dbil; que la motivacin
de todo el equipo equivale a la motivacin ms dbil de uno de los
integrantes.
Un equipo comprometido, motivado, bien formado, hace suya la misin y asume la responsabilidad de las tareas, siempre que tenga poder de
decisin, autonoma y reciba el reconocimiento de su lider. Gua y motiva, pues, a tus colaboradores desde tres posiciones: al frente del equipo,
sealando el camino; a la mitad, alentando a la mayora; en la retaguardia, recogiendo a los rezagados.
Umites y disciplina. Son una consecuencia lgica de la visin, de
los valores y de la estructura: "no todo se puede hacer, o no conviene
hacerlo". Se traducen en normas, polticas y formas de hacer las cosas en
la institucin. Indican lo que est permitido y lo que no. Generalmente
estn compiladas en los manuales de induccin y de procedimientos. La
mayora de las organizaciones los tienen, pero de lo que no estamos muy
seguros es de que estn al da, actualizados, y de que todos los miembros
del equipo los conozcan. Sin ellos, campea la anarqua y el desorden o
prevalece una sensacin de inseguridad entre todos los integrantes.
Clima de confianza, respeto, apertura entre todos sus integrantes. Es el
resultado de todos los requisitos juntos. Cuando todos se conocen y se
ven embarcados en el mismo proyecto; cuando cada quien conoce su
funcin y tiene definido su papel; cuando todos se saben personas depositarias de una gran dignidad, entonces prevalece la confianza y el
respeto. Se traduce en dilogo, capacidad de escucha y apertura a las
propuestas de los dems.
Cooperacin. Es el indicador esencial de un buen equipo de trabajo.
Para que marche, todos se deben sentir responsables de los proyectos y
corresponsables de los resultados. Y frente a la dependencia o indepen-
La fuerza de la cadena
es la fuerza del
eslabn ms dbil.
Todos para uno;

uno para todos.
(Alejandro Dumas)
224
Cuando se necesitan
brazos, el socorro
en palabras no
sirve de nada.
(Esopo)
Dame mejor
una mano presta que
una lengua rpida.
(Giuseppe Garibaldi)
ciencia, todos han de tener un sentido de interdependencia ... Es decir,

sentirse interconectado en red a todas las dems reas o departamentos.
La colaboracin se traduce en sinergia. Consiste en el concurso activo
y concertado de todos los colaboradores para realizar una funcin, cuyo
efecto es superior a la suma de los efectos individuales. En este caso, el
todo es ms que la suma de sus partes. Se centra en el principio de ganarganalj en la empata, en la disposicin para la comunicacin y para la
colaboracin.
La esencia de la sinergia consiste en valorar y respetar las diferencias:
respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas de todos. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psquicas) es
la esencia de la sinergia. La colaboracin sinrgica es honesta, autntica
y respetuosa, no defensiva, autoprotectora, amenazante o manipuladora.
En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. ste es el
resultado de la cooperacin y de la sinergia. Si circulas un baln de ftbol
entre tu equipo, al final llegar a tus manos el mismo baln que pusiste en
movimiento, ni ms ni menos. Pero si haces lo mismo con una idea (qu
podemos hacer con ese baln?), al final tendrs la misma idea, s, pero reformada y enriquecida con una tormenta total de ideas (jugar ftbo~
rugry, baloncesto, bolrybal~ tenis, waterpolo,go!f. .. ) Despus de todo, cuando la
gente se une para trabajar en equipo, cada uno aporta sus talentos e ideas
(fluidez verbal, creatividad, empata, pericia tcnica ... con lo cual se multiplican las posibilidades). Un grupo puede ser ms inteligente que la suma de todas las inteligencias.
Con la colaboracin y la sinergia, se abren nuevos mundos a la creatividad, nuevas perspectivas y paradigmas, nuevas alternativas.
Sistema para una adecuada canalizacin de los conflictos. Ya locomentamos: forman parte de la vida diaria de los seres humanos. llegarn, incluso a los equipos ms compactos. Lo importante es tener un sistema para analizarlos y resolverlos. Concrtalo con anticipacin, disalo bien. Comuncaselo a tus colaboradores y ensyalo. Te ahorrars
muchos divorcios y divisiones a la hora de los conflictos reales. Cunta
energa se consume cuando los individuos tratan de resolver los conflictos o problemas de forma individual!
Como lider, tienes, por tanto, una serie de tareas fundamentales en
relacin con tu equipo: integrarlo mediante el entusiasmo por la misin;
estimularlo y motivarlo en el logro de los objetivos; consolidarlo internamente, estableciendo normas claras de funcionamiento; conseguir recursos y dar reconocimiento, alentando las relaciones interpersonales,
facilitando el aprendizaje del trabajo en comn, y manifestando tu fe
en el xito y, finalmente, enfrentarte a los posibles bloqueos y tensiones
mediante sistemas para resolver los conflictos.
Dirigir un equipo es facilitar el logro de los objetivos, tanto individuales como organizacionales.
El divorcio de los equipos: conf~ictos y barreras

que anulan el trabajo en equipo
a) Los conflictos son naturales
A pesar del idealismo creado y de la conveniencia del trabajo en equipo,
con frecuencia surgen los conflictos: los equipos de una misma institucin suelen pasarse el tiempo luchando en defensa de su "territorio",
evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados, fmgiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Callan muchas veces sus desacuerdos, evitan manifestar pblicamente las reservas que tienen entre s, toman decisiones basadas en componendas, slo ceden bajo presin ... Las reuniones adquieren
un tono crtico, y unos empiezan a culpar a otros; los jefes desestimulan
las ideas nuevas. Estos y otros conflictos forman parte del avatar diario.
Pero trabajar en un equipo as es muy difcil. Es como pisar el freno y el
acelerador al mismo tiempo. La motivacin, las iniciativas y la integracin se ahogan.
Forma parte de la vida de los equipos el que haya traiciones, separaciones, despidos, es verdad. Lo que no es ya normal es que no se haga
nada ante ellos. Los grandes y buenos equipos no se caracterizan por
la ausencia de conflictos. Slo que los detectan, analizan y resuelven.
b) Por qu se resquebrajan los equipos?
Adems de los conflictos, existen tambin muchas cuas y barreras, tanto en el individuo como en el grupo, que ponen en entredicho un equipo.
Los debes identificar y resolver cuanto antes. Es parte de tu tarea como
lder. Debes identificar los obstculos y resistencias que hay entre tu gente: rechazar o no asumir la misin del equipo, por haber sido impuesta o
poco conocida; conflictos interpersonales no resueltos o sin expresar;
sentimientos negativos que terminan en pasividad o agresividad; diferencias de criterio no expresadas ni aceptadas; resistencias pasivas, cuyas
races son difciles de detectar; cerrazn ante cualquier cambio externo,
o frente a cualquier iniciativa que no provenga de ellos; falta de sinceridad y, por ello, falta de confianza mutua; reuniones interminables, infructuosas, sin ningn sentido ni resultados ... Estas y otras causas son las que
dividen y desmembran a los miembros de un equipo.
La falta de comunicacin; las deficientes relaciones humanas; la falta
de defmicin en las tareas, la falta de motivacin en todos los miem-
Todo hombre es
sociable, pero acaba
siempre por discutir
con sus socios. (Enrique
Jardie/ Poncela)
Cuando se deja
de contribuir se
comienza a morir.
(E/eanor Roosevelt)
226
Ningn miembro
de una tripulacin
es alabado por la
vigorosa individualidad
de su remada.
(Ralph W. Emerson)
La gente se siente
sola porque construye
paredes en vez de
puentes. (Maree/
Marzou)
bros del equipo; criticar a los dems o autocriticarse; deficiencias en la

observacin; imprudencias en el trato; excesivo individualismo; no
respetar la palabra dada; falta de objetivo comn; proteger cada quien su
propia parcela; desobedecer o ignorar leyes y normas; rechazar la ayuda
de los dems; irritarse cuando la gente no cumple; impuntualidad en la
entrega de lo que se pide; restringir el flujo de informacin; no comprender los objetivos, los problemas, sentimientos o situaciones de los
dems ... son otras tantas causas que dividen y divorcian a los equipos.
En ciertos casos, la principal barrera y resistencia es la que ponen los
mismos directivos: creen que trabajar en equipo les har perder poder
y que no podrn controlarlo todo. Por eso simulan un falso trabajo en
equipo: tienen ya la opinin o decisin tomada y aparentan consultarla.
Necesitas realizar un autodiagnstico, una evaluacin con regularidad, para ver cmo van las cosas y qu se puede mejorar. Cules son las
causas que dificultan o impiden la colaboracin? Cunto tiempo dedican en tu equipo a "criticar" a los dems, a la politiquera, a la rivalidad
y conflictos interpersonales, a la proteccin de la propia retaguardia, a
la lucha por el dominio y la supremaca ... ? Si no ests atento a los pequeos sntomas, puede que cuando aparezcan los grandes el remedio ya
sea imposible.
Factores que favorecen el trabajo en equipo
La democracia,
en una palabra ... ,
es cooperacin.
(Dwight D. Eisenhower)
Todos debemos
mantenernos unidos.
De lo contrario,
pereceremos solos.
(Benjamn Franklin)
Para enriquecer el trabajo en equipo, una vez que ya eres consciente de

las dificultades y barreras, necesitas reservar un tiempo crnico y programado para su desarrollo.
Recuerda que el ser humano no nace con el siftware precargado. Necesitas instalrselo, primero con informacin, segundo con motivacin
y, tercero, con hbitos.
a) Factores principales
Los equipos de trabajo son para las instituciones lo que los rganos para el cuerpo humano. Si todos estn sanos, el cuerpo est sano. Por el contrario, cada equipo que falla es como un rgano enfermo que afecta a todo
el organismo; es un eslabn roto que debilita toda la cadena.
El xito de un equipo depende de la aportacin de cada miembro.
Los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. Y
es recproco: el xito del equipo contribuye al xito de cada uno de sus
miembros.
Para alcanzarlo, tienes que integrary armonizar los distintos roles y personalidades de todos, para aprovechar lo mejor de cada uno: del creativo, del
especialista y evaluador, del impulsor, implementador o fmalizador, del

cohesionador, y buscador de recursos, del coordinador...
Tienes que erradicar el individualismo, el tuyo y el de los dems, producto de una mala educacin o de un egocentrismo desenfrenado. Debes desechar tambin la miopa) que nos hace involucrarnos tanto en la propia
tarea e inters, al grado de perder de vista la panormica general: la cercana de los rboles impide ver todo el bosque. Acostmbrate a ver y a hacer
ver la totalidad de la organizacin, y no slo la propia tarea y parcela.
Fomenta una actitud de involucramiento. Que en todos se note el compromiso con el objetivo, la meta y la misin del equipo.
Est dispuesto a asumir riesgos. Educa tambin a tus colaboradores
en la valenta e intrepidez. Crea una actitud dispuesta siempre a la accin
frente a la pasividad o indiferencia; a ser proactivos en lugar de reactivos.
Est dispuesto a dar y tambin a recibir.
b) La comunicacin
El alma de un equipo es la comunicacin. Un equipo tiene el valor de su comunicacin. Si enferma la comunicacin, enferma el equipo. Si se rompe
la comunicacin, se desintegra el equipo. Una buena parte de los conflictos se deben a una nula o deficiente comunicacin. sta es tan importante en un equipo, en una institucin, que se puede decir que todos los
problemas y conflictos institucionales se podran solucionar con slo
mejorar la comunicacin. La incomunicacin o la comunicacin defectuosa es origen de muchos malos entendidos y hace perder mucha energa. La buena comunicacin es, pues, la base fundamental de la dinmica grupal.
Esta comunicacin tiene que ser emptica y con sinergia. Cuando hay
empata y sinergia en la comunicacin, uno abre su mente, corazn y sus
expresiones a nuevas posibilidades, a alternativas y opciones. La comunicacin se hace clara, profunda, sincera, abierta, espontnea. Los resultados cada vez son mejores, a la vez que se experimenta una sensacin
de entusiasmo, seguridad y reto. Lo contrario de la comunicacin emptica y sinrgica es la comunicacin protectora y defensiva, desconfiada
de los dems.
En un equipo, la comunicacin debe ser vertical Gefes-subalternos) y
horizontal (compaeros de trabajo), y en ambos casos, de ida y vuelta; esto
es, dando y recibiendo entre todos los participantes. Con retroalimentacin recproca.
La vertical se convierte a su vez en descendente y ascendente. La descendente
va de arriba hacia abajo, desde la direccin al resto de la organizacin.
Suele versar sobre la visin, misin, valores, objetivos y metas. Se tradu-
Vivimos en una poca

tal de individualismo
que ya no se habla
nunca de discpulos;
se habla de ladrones.
(Jean Cocteau)
Siempre el yo egoista
es el gran problema.
(Buda)
La caracteristica de
una gran organizacin
es la rapidez con que
las malas noticias
viajan hacia arriba.
(Jay Forrester)
Lo importante no es
escuchar lo que se
dice, sino averiguar
lo que se piensa.
(Jos Donoso Corts)
228
Siendo al hombre
imposible entenderse
con sus semejantes,
estando condenado
a radical soledad, se
extena en esfuerzos
por llegar al prjimo.
Ninguna cultura puede

sobrevivir si trata
de ser exclusiva.
(Mahatma Gandhi)
Tratar de lograr los

objetivos de un equipo
en un ambiente
de desconfianza es
como tratar de manejar
un auto con el freno
de mano puesto.
(Kareem Abdui-Jabbar)
ce tambin en rdenes e instrucciones, en mtodos y procedimientos e,

incluso, en una valoracin-evaluacin sobre el desempeo de su funcin.
Toda persona tiene derecho a recibir informacin sobre lo que hace, el
resultado de su esfuerzo y en qu medida est cumpliendo con lo que se
espera de l.
La ascendente fluye de abajo hacia arriba. Lo ideal es que lo haga sin ningn filtro ni distorsin. Sirve para presentar informes peridicos de
rendimiento, adems de canal para informar sobre los problemas importantes, las reclamaciones y quejas, a la vez que toda propuesta de mejora.
La direccin la utiliza para tomar el pulso en la organizacin y sacar
conclusiones.
La horizontal permite que los compaeros estn bien informados sobre la coordinacin interdepartamental y sobre la solucin de los problemas entre reas y departamentos.
Hoy, ms que nunca, tenemos muchos canales de comunicacin formal: conversacin, telifono, e-mai~ memorndum, fax, folletos, boletine~ peridico
mura~ revista, conferencias, reuniones, crculos de calidad... Y, sin embargo, en
muchas organizaciones la comunicacin an sigue siendo un problema. La informacin debe fluir en la organizacin por los canales adecuados; si no es as, la organizacin se resiente.
El lder tiene que propiciar la comunicacin formal: la ascendente y la
descendente; tambin la horizontal. Tiene que saber muy bien cules son
los canales ms eficaces para ella. Pero tiene que detectar y controlar,
adems, los canales de la comunicacin informa~ esa que es clandestina y
oculta, que circula los rumores y los chismes, las medias quejas, los malosentendidos sobre las nuevas estrategias y da informacin sesgada
sobre los cambios. Tiene que controlar y contrarrestar, aunque sea muy
difcil, a sus protagonistas, que son esas personas que, por sus caractersticas, influyen mucho en el resto del personal. Cmo? Dando con
oportunidad y claridad la informacin formal. De lo contrario, a falta
de informacin, viva la especulacin y el rumor!
e) La confianza entre todos
Las relaciones dentro del equipo se fundamentan en la confianza. Sin ella,
se desmorona el equipo. Tampoco se da por generacin espontnea. Es
el resultado de una siembra intencional y de su cuidado con mimo.
Todas las relaciones entre lderes y seguidores se construyen sobre la
confianza. Cuanta ms confianza existe, ms productiva es la relacin.
Pero la confianza se basa en la honestidad y en la integridad. Estos valores se crean con un montn de pequeas decisiones y acciones. Las
mismas que desarrollan los hbitos, las virtudes, la personalidad.
Cuando los seguidores o colaboradores creen en sus lderes honestos e ntegros, entonces reina un ambiente interno de franqueza y confianza. Cuando existe una comunicacin abierta y honesta y se aceptan
todos los puntos de vista, los problemas salen a la luz y se resuelven con
eficacia; abundan las observaciones positivas y constructivas; surgen
nuevas ideas, innovadoras, y viene el cambio sin temor a la crtica. En
un ambiente as, los seguidores sienten la motivacin de decir las cosas
como son, de cambiar las maneras antiguas de hacer las cosas, de presentar nuevas ideas ...
Pero cuando no existe honestidad, se arruina la comunicacin abierta y se acaba la confianza, se excluyen las ideas nuevas y el cambio, por
la posibilidad del fracaso y de la crtica.
Cmo crear o mejorar un ambiente de mayor confianza entre todos
los miembros del equipo? Hazles sentir que todos estn en el mismo
barco y van por el mismo rumbo, con las mismas intenciones y buscando
objetivos comunes. Involucra a todos en la toma de decisiones y en la
solucin de los problemas. Procede siempre con organizacin y planeacin. S sensible a las necesidades de los dems. Da a cada quien la
informacin, habilidades y capacitacin necesaria para cumplir con su
tarea y resolver los propios problemas. Permite que todos demuestren
sus propias habilidades y talentos. Trtalos con respeto, a todos. Escucha
con empata sin juzgar ni burlarte o ironizar. Supn que los dems tienen ideas positivas y buenas intenciones: alimenta su iniciativa y creatividad. Da libertad para probar y experimentar cosas, ideas nuevas, al
mismo tiempo que para arriesgarse sin represalias, crticas o burlas.
Reconoce el crdito y el mrito necesario, incluso en pblico. Gua y
haz observaciones oportunas y respetuosas. Fomenta un ambiente de
receptividad y acogida de la persona, ante lo que siente y dice, sin importar lo estulto o insensato que sea. Explica y aclara libremente por qu
no se puede cumplir con lo prometido. Acepta los fracasos o errores
como parte de la vida y del aprendizaje. Responsabilizate personalmente por el xito o fracaso de los dems.
La confianza en el equipo se incrementa cuando todos cumplen con
los acuerdos tomados. La formalidad es tambin un requisito indispensable de la confianza: la gente tiene que sentir que puede contar con los
dems. Se mantiene cuando todos son honestos y francos, con las mismas metas e intenciones, y saben que, aunque cometan errores y asuman riesgos, sus colegas los aceptarn. Cuando cada quien siente que los
compaeros velan y se preocupan por l.
Sera bueno que a cada uno de estos puntos les sealaras el porcentaje en que se dan en tu actual equipo de trabajo. Saca alguna conclusin,
jerarquizndola por orden de importancia.
La buena compaa
en una jornada hace
que el camino
parezca ms corto.
(Refrn italiano)
Todos los hombres

se entenderan bien
sin las palabras
'mo' y 'tuyo'.
(Proverbio italiano)
230
Es imposible la salud
psicolgica, a no ser
que lo esencial de la
persona sea
fundamentalmente
aceptado, amado,
respetado por otros
y por ella misma.
(Abraham Maslow)
La confianza se alimenta tambin con el mayor conocimiento, comprensin y aceptacin de todos y de cada uno. En este sentido, sirven
mucho las ocasiones extraordinarias: reuniones informales, festejos sociales, convivencias fuera del trabajo... Ellas propician el acercamiento, el
entusiasmo y la alegra. Pero no olvides que se pone a prueba cuando se
cumple o no con formalidad, cuando se es o no honesto, cuando hay que
respetar las opiniones diferentes con cortesa y buenos modales, y a la
hora de solicitar la colaboracin honesta y esforzada. stos son los autnticos "momentos de la verdad".
En sntesis, acoge y trata a la gente como es, y no como t quisieras
que fuera. Acptala como es, con sus emociones y estados de nimo, con
sus cualidades y defectos. Mejrala, potnciala. Aydale a hacerlo. Te ganars su confianza y crears un excelente clima de confianza.
Indicadores para medir la madurez de un equipo
Cuando dos hombres

sabios confrontan sus
ideas producen otras
mejores: el amarillo
y el rojo mezclados
dan otro color.
(Proverbio tibetano)
Quieres saber cmo anda la madurez de tu equipo? Ponle calificacin,

nota a cada uno de estos aspectos.
a) Resultadosy productividad. Un equipo no se mantiene slo con buenas
relaciones. Necesita aportar, hacer algo, dar resultados. Cuantos ms logros y realizacin de planes y proyectos, ms madurez.
b) Responsabilidad, formalidad, cumplimiento. Cuanta ms responsabilidad y menos complejo de vctima y actitud de culpar a los dems,
mayor madurez.
e) Experiencia. No es sinnimo necesariamente de antigedad, sino de
los conocimientos, las habilidades y las destrezas adquiridos a lo largo
del tiempo y del trabajo, que facilitan y potencian el acierto en las decisiones. Cuanta ms experiencia en este sentido, ms madurez.
d) Independencia e interdependencia. La independencia es mucho ms madura que la dependencia. Pero sta no es perfecta o inflexible. Por eso requiere
de la interdependencia (trabajo en equipo, comunicacin, cooperacin), que
es mucho ms madura y requiere de mayor responsabilidad.
Estos cuatro primeros aspectos califican la madurez de la tarea, de los
resultados. Los cinco restantes, se refieren a la madurez de las relaciones interpersonales.
e) Inters de los miembros con la instituciny con los ol?Jetivos. Cuando en los
miembros del equipo prevalece el convencimiento y la implicacin;
cuando hay sentido de compromiso, en general se nota entusiasmo y
satisfaccin: signos de buena madurez. Al contrario, cuando la gente no
est comprometida, se percibe un clima de frustracin y desencanto: baja madurez.
f) La posicin de cada miembroy del equipo en la organizacin. Es lo que se

llama conocimiento del organigrama, de la estructura jerrquica y del
papel que se juega en ella. Cuanto mejor ubicado se sienta cada individuo dentro del equipo y de la organizacin, mayor madurez.
g) La perspectiva de cada integrante dentro del equipo. Cmo visualiza su
futuro: si es de corto plazo, baja madurez; si lucha a largo plazo, madurez elevada.
h) Conciencia o conocimiento de lo que est pasando en el entorno de la institucin
o equipo. La vida es movimiento y cambio. sa es su esencia. Los equipos
y las organizaciones que no evolucionan, mueren. Cuando los colaboradores estn enterados de lo que est pasando y estn en movimiento,
alta madurez. Cuando lo desconocen y adems resultan reacios al cambio, madurez baja.
i) Adaptacin a los cambios. Velocidad con que los integrantes de un
equipo se adaptan a los cambios y nuevos retos. Si hay flexibilidad, buena
madurez. Si prevalecen las resistencias o la pasividad, poca madurez.
La madurez ideal es la que combina una excelente calificacin en los
resultados y en las relaciones o viceversa. Cuando se percibe desequilibrio
entre un platillo y otro de la balanza, se pone en peligro la consecucin
misma de los objetivos. En sntesis, al privilegiar las excelentes relaciones sacrificando los resultados, no tardars mucho en complicar las mismas relaciones. Y, al revs, al presumir envidiables resultados pisando las
relaciones, terminars socavando hasta los mismos resultados. Es cuestin de tiempo.
Te conviene conocer el grado de madurez de tu equipo, pues dependiendo de l, tendrs que adoptar un estilo de liderazgo diferente: ordena1j
persuadir; convencer; delegar. Esto es lo que se llama liderazgo situacional.
Aprende a controlar el ciclo de vida del equipo

La vida de un equipo es anloga a la de los seres vivos: tambin nace, sufre
crisis de adolescencia, crece, alcanza un apogeo de madurez, se enferma,
lucha contra agresiones internas y externas, se cansa, envejece y termina
por caer en decrepitud y morir.
Dirigir un equipo es identificar su estado evolutivo, su grado de madurez y adaptarle el estilo de direccin que ms le convenga en ese
momento. Tienes que aprender a discernido.
Por ejemplo, en la gestacin del equipo, generalmente las relaciones entre los miembros se hallan impregnadas de desconfianza y de temor. Por
ello, la eficacia del grupo resulta improductiva, al estar cada participante a la defensiva. Lo sabas y tienes presente?
Muchas manos
hacen ligero el trabajo.
(Johyn Heywood}
As como las manzanas

maduran con el sol, as
tambin los hombres
maduramos en
presencia de otras
personas, en
colaboracin con ellas.
(Gonzalo Torrente
Ballester)
232
Si quieres actuar
recproca y
productivamente
conmigo, para influirme
o influir en tu cnyuge,
hijo, vecino, jefe,
compaero de trabajo,
amigo ... primero tienes
que comprenderme.
(Stephen R. Covey)
Para favorecer su nacimiento) como lder debes dedicarte a proporcionar reglas de juego y a hacer compartir el mismo objetivo al conjunto
de los miembros del equipo.
Durante la fase de la madureiJ la ms larga y la ms productiva, debes
saber que los participantes trabajan ms independiente e interdependientemente. Tu papel como lder consistir en facilitar la propia responsabilidad y autorregulacin del equipo mediante reglas de juego propias
y distintas sesiones para mantener la motivacin.
La penltima fase, la de la vrjeiJ se caracteriza por conflictos, por el
ausentismo de los miembros y el abandono de los compromisos. El equipo se vuelve otra vez improductivo. En esta fase, debes esforzarte por
mantenerlo en vida, reinventando la visin, los valores y los objetivos.
Y como todo organismo, tambin los equipos se acaban. Es la hora de
la muerte del equipo. Puede morir cuando los objetivos desaparecen (porque
ya estn realizados), o puede hacerlo porque no hay quien lo dirija o ayude
a resolver sus conflictos. En este momento es necesario que vuelvas a
redefinir rpidamente un objetivo movilizador. Y de nuevo surgir como
Ave Fnix a travs de una fase de renacimiento, y adolescencia y madurez.
Ventajas y beneficios del trabajo en equipo
Unidos vencemos;
divididos, caemos.
(Esopo)
El hombre ms fuerte
del mundo entero es
el que est ms solo.
(Henrik /bsen)
En equipo, uno ms uno da tres, ocho o mil ochocientos. Ya lo comentbamos hace unos momentos. Lo entenders ms fcilmente con esta
conocida historia. En la segunda guerra mundial, dos soldados resultaron heridos: uno perdi la vista por el fulgor de una explosin; el otro,
termin con las dos piernas despedazadas por la metralla. Tras tantear y
tambalearse por los rastros del combate, el ciego cay junto al mutilado.
Haban sido enemigos hasta ese momento, pero la desgracia los estaba
uniendo. Conversaron unos minutos y rpidamente llegaron a un acuerdo para sobrevivir: ''Yo te guo por dnde ir; mientras t me cargas a hombros".
'Trato hecho", repuso el ciego, y ambos lograron llegar al puesto de socorro ms cercano. Desde entonces, su vida qued unida para siempre,
desafiando las razones ms absurdas de la guerra. As pasa con el trabajo
en equipo: todos tienen algo que aportar y el papel de cada uno es fundamental. Y frente a lo poco que aportes, est con creces lo mucho que
recibes.
El principal beneficio de un equipo bien integrado es que todas las
energas individuales se concentran hacia la visin y el objetivo comn.
Es como la lupa, que concentra en uno los rayos del sol, y por eso quema. No es que los integrantes prescindan o sacrifiquen sus visiones personales, sino que las alinean en torno a ella. El propsito comn se con-
vierte en una prolongacin de sus visiones personales. Surge entonces

una sinergia que concentra en uno todos los intereses particulares. Sucede como con el rayo lser, que unifica todos los rayos dispersos y difusos
de una bombilla. Por el contrario, el rasgo fundamental de un equipo no
integrado es el desperdicio de energa: cada quien tira para su rancho y
generalmente acaba con desgarrones o guerra civil declarada.
Entre otras ventajas destacan: mayor conocimiento de uno mismo
tanto de las cualidades como de los defectos; mejor rendimiento y resultados; problemas mejor resueltos y decisiones ms eficaces; oportunidad
para que cada integrante pueda participar de manera plena en aquello
que contribuye, con el consiguiente desarrollo personal y profesional, al
tiempo que aporta al desarrollo de la organizacin.
Pero nadie cosecha lo que no siembra: no habr beneficios sin cultivar
el espritu de equipo, si no se crean buenos equipos, pues no cualquiera
es portador de beneficios: hay familias que no educan, sino que ms bien
trauman. Hay pandillas que pervierten y empujan a la desintegracin.
El mejor medio de
derrocar un gobierno
es formar parte de l.
( Charles-Maurce
de Talleyrand)
El trabajo en equipo
tiene un poder mstico
que hace desarrollarse
a las personas.
(/ssa Kobayashi)
Preservar la soledad o trabajar siempre en equipo?

Preserva los santuarios de soledad de tus colaboradores, ya que tambin
tiene sus ventajas. En efecto, el sentido del territorio, fundamental en el
nio, sigue siendo importante en el adulto. Eso de poder retirarse a un
territorio ntimo, a un jardn privado, es un elemento fundamental para
la reflexin, el anlisis y el sentimiento de seguridad. La soledad, no el aislamiento, tambin es provechosa y frtil.
Pero no te vayas al extremo: no desarrolles la estrategia del erizo, que
se pincha porque es el nico inquilino de su casa. Es el reflejo egosta de
querer vivir y trabajar solo y aislado.
Practicar la estrategia del erizo en una organizacin conduce a contratar
exclusiva y tradicionalmente en un mismo mbito de formacin; a rechazar cualquier contratacin externa en beneficio de la promocin interna exclusivamente; a no estar atento al mercado y a no innovar y sustituir los productos ya obsoletos; a evitar cualquier asociacin comercial
o poltica de alianza estratgica o de redes; a pensar que las acciones
exitosas de ayer sern las de maana ... No des pendulazos. Ni tanto que
queme al santo, ni tanto que no lo alumbre.
Respetar y aprovechar las diferencias o

uniformar mental y fsicamente a todos?
El equipo no es una colectividad homognea; permite que colaboren
hombres y mujeres, jvenes y mayores, culturas heterogneas, formas
Ay del que est solo!

Porque si cae, no habr
nadie que le socorra.
(Geoffrey Chaucer)
El hombre solitario es
una bestia o un dios.
(Aristteles)
A solas soy alguien.

En la calle, nadie.
A solas medito,
siento que me crezco.
Le hablo a Dios.
(Gabriel Ce/aya)
234
El infierno est todo

entero en esta
palabra: soledad.
(Vctor Hugo)
Quiero amarte
sin asfixiarte, apreciarte
sin juzgarte, unirme a ti
sin esclavizarte, invitarte
sin exigirte, dejarte
sin sentirme culpable,
criticarte sin herirte
y ayudarte sin
menospreciarte.
Si puedo obtener
lo mismo de ti,
entonces podremos
realmente encontrarnos
y enriquecernos
mutuamente.
(Virginia Satir)
El secreto para vivir

en paz con todos
consiste en el arte
de comprender
a cada uno segn
su individualidad.
(Frederic L. Jahn)
de pensar y profesiones diferentes, intereses antagnicos, educaciones

distintas, trayectorias sociales divergentes, etc.
Comprender estas diferencias y sus races antropolgicas es una habilidad indispensable en el lder. Gracias a Dios que no todos somos
iguales. Y ya sabes por qu y a qu se deben.
Tales diferencias son al mismo tiempo dificultades y ocasiones de
enriquecimiento. El lder las ve como oportunidades: tiene el poder de
integrar las propias diferencias y las de los dems, de colaborar, de optar
siempre por la negociacin, en vez de por la confrontacin y las divergencias. No pretende convertir a los otros o imponerles su visin, sino
que los aglutina en torno al objetivo comn.
Sabe que nadie debe perder prestigio a riesgo de ver aparecer conflictos de humillacin y actos de venganza ... El mtodo del respeto produce
muchas ventajas: creatividad, innovacin, expresin, compromisos realistas, inversiones a largo plazo, oportunidad, de trabajo. Tambin acarrea algunos inconvenientes como costo de tiempos y dinero, desorden
aparente, inestabilidad, inseguridad, riesgo, incertidumbre, conflictos,
cuestionamientos personales, falta de lgica ... pero son ms los beneficios: as se llega a compromisos tolerables y realistas, pues todos estamos condenados a trabajar y hasta a vivir juntos...
Uno de los indicadores ms fuertes de la madurez de un equipo es su
capacidad para conciliar oposiciones y negociar enfrentamientos, surgidos de las diferencias y pluralidad de sus miembros; y para gestionar
los conflictos y entenderlos positivamente.
Qu haces en concreto para respetar y aprovechar las diferencias?
a) Con frecuencia partimos de supuestos equvocos
Esperamos que los dems acten y piensen como nosotros. Si no, nos
extraamos. Tendemos a incluir y a excluir selectivamente en la vida (por
las leyes de la percepcin). Por eso, slo podemos ver lo que nuestra
percepcin selectiva nos ha condicionado a ver. Suponemos que todos
ven el mundo igual que nosotros, y que por eso deben pensar y reaccionar como nosotros. Y no, no es as. Somos diferentes, irrepetibles, y no
slo por nuestra huella digital o genoma humano, sino por nuestra forma
de percibir, recordar, imaginar, sentir, conceptualizar, razonar y decidir.
b) Los dems, en general, no son mejores ni peores:
simplemente son diferentes
La gente ve el mundo de forma diferente, con su propio estilo y dependiendo de como es. Si no aceptas este hecho, es muy difcil comprender y aceptar las diferencias de los dems. Te resultar casi imposible
integrar un buen equipo de trabajo o trabajar con l. Ponte en los zapatos del otro, empatiza, y vers el mundo como l lo ve.
Juzgar y prejuzgar es una de las barreras ms difciles para las buenas
relaciones y la buena comunicacin. Y, sin embargo, es una de las actitudes ms comunes. Acostmbrate a mirar las debilidades de los dems
con compasin, con empata, no con recriminacin o crtica. Ensea a tu
gente a mirarlas as. Fjate que cuando la gente es aceptada y comprendida por lo que es y como es, se genera un ambiente de respeto, confianza
y franqueza. Son el caldo ptimo para el trabajo en equipo.
e) Respeta y aprecia las diferencias y estilos individuales,
sin juzgarlos como correctos o incorrectos
En un mundo en el que se exige un trato justo hacia todo tipo de persona,
y se reconocen ms que ayer los derechos humanos, sobre todo los de las
personas diferentes, es preciso una comprensin mayor de la persona.
Elimina toda idea preconcebida, suposicin y prejuicio sobre la gente. Aprende a ver y aceptar la inocencia del comportamiento de la gente;
a entender que la gente trata de hacer las cosas lo mejor que puede y sabe.
Comprender todo significa perdonar todo.
Aprecia las cualidades singulares que ofrece cada persona, independientemente de su estilo, raza, edad, religin y preferencia sexual. Hazlo
con las personas con las que fcilmente te identificas (esto es fcil y no
cuesta ningn esfuerzo) pero sobre todo con quienes te caen antipticas
y las relaciones parecen funcionar mal, a pesar de tu esfuerzo y buenas
intenciones.
Lo que no es til para

la colmena no lo es
tampoco para la abeja.
(Marco Aurelio)
Hay que tratar a todos

igual; es decir, a cada
uno de modo diferente.
lDependencia, independencia o interdependencia?

Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que
quieren. Las independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio
esfuerzo. Las interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos
de los otros para lograr un xito mayor. Quin gana ms?
La independencia es mucho ms madura que la dependencia. Pero sta no
es perfecta o inflexible. Por eso requiere de la interdependencia (trabajo en
equipo, comunicacin, cooperacin), que es mucho ms madura y requiere de mayor madurez. La vida, por s misma y por su propia naturaleza, es interdependiente.
La interdependencia es una eleccin que slo est al alcance de las
personas verdaderamente independientes. Supera la dependencia infantil tanto como la independencia narcisista. Hazte interdependiente y cultiva esta virtud entre tus seguidores.
Independientes
siempre, aislados
nunca. (Emilio
Visconti Venosta)
236
Lo nico que redimir

a la humanidad
es la cooperacin.
(Betrand Russe/1)
Uno puede obtener

todo lo que quiere en
la vida con slo ayudar
a la gente a obtener
lo que ella quiere.
(Zig Ziglat)
Una de las
recompensas ms
hermosas de esta vida
es que ningn ser
humano realmente
puede tratar de ayudar
a otro sin ayudarse
a s mismo. (Ra/ph
Waldo Emerson)
En la actualidad, el liderazgo exige mucha interdependencia, en lugar

de independencia o slo dependencia. Sin un buen equipo; sin un buen
trabajo en equipo, sufrirs una competencia destructiva y ambiciosa, pacers de individualismo, egosmo, codicia personal o te comern los
conflictos interpersonales y las manipulaciones.
lCompetencia o colaboracin?
En una organizacin sin integrar, los individuos y los equipos internos
suelen pasarse mucho tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos
respaldan la estrategia colectiva del equipo, aunque en realidad la repudien y hasta la torpedeen. Pueden funcionar bien bajo problemas cotidianos, pero frente a problemas complejos, cuando surgen las desavenencias, callan sus desacuerdos para evitar daos en su imagen o evitan
manifestar sus reservas en pblico, pero tambin pueden llegar a polarizar sus opiniones y no superar las diferencias. Esto significa que prefieren la competencia a la colaboracin.
En si, no hay nada de malo en la competencia. ste es uno de los mejores trucos inventados por la humanidad para permitirnos sacar lo mejor de los dems. Pero la cooperacin es mucho ms poderosa que la
competencia. Por eso, te sugerimos cooperacin hacia dentro y competencia hacia fuera. Por qu?
Porque en un ambiente altamente competitivo, la frmula es: ganarperder. ''Puesto que colaborar no es negocio para m~ mdor torpedeo a los otrosy as
ganoyo". En esta situacin, el equipo, la organizacin pierde: pierde prestigio, cohesin, energa, mercado, ventas, resultados ... Adems, el ambiente que se crea es de tensin, ocultamiento de informacin, juego
sucio, fines turbios, revancha y venganza. El que pierde se siente mal,
frustrado, mientras que el que gana, se justifica y hasta llega a sentirse
culpable si gana mal. Todo esto genera tensin, malestar, frustracin,
rencor, deseo de venganza.
Las personas que utilizan el enfoque ganar-perder, generalmente son
autoritarias, proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, la fuerza, las posesiones o la personalidad arisca para lograr lo que quieren.
Hay tambin otras personas que estn programadas a la inversa: perderganar. Ellas tienen que perder para que ganen las dems. Tienen poca
seguridad para expresar sus sentimientos y convicciones, para reclamar
lo suyo, y los dems los intimidan con facilidad.
Pero el problema es que estas personas con el esquema perder-ganar
amordazan o entierran sus sentimientos, los cuales se fermentan con el
tiempo y estallan de la peor manera (represin, agresin, frustracin, violencia, ira, clera, desilusin, complejos, cinismo, provocacin, baja autoestima, "corporizacin" de los sentimientos reprimidos en gastritis,
colitis, estrs ...).
En los procesos de negociacin, el perder-ganar se considera una capitulacin: es ceder o renunciar. Y como estilo de liderazgo en el trabajo en
equipo, representa la permisividad o la indulgencia. Las personas ganarperder aman a las personas perder-ganar porque pueden "chuparles la sangre". Conocen sus debilidades y se aprovechan de ellas. Y mediante esas
debilidades ajenas, complementan y aumentan sus propias fuerzas.
Tanto la cultura delganarperdercomo la del perder-ganar son posiciones
dbiles, basadas en las inseguridades personales. En el corto plazo, la
ganar-perder produce ms resultados, porque se basa en la fuerza y en el
talento... Pero en el largo, tiene todas las de perder. Por el contrario, la
perder-ganar es dbil y catica ya desde el inicio.
Cuando se renen dos personas con el enfoque ganarperder (personalidad egosta, obstinada, orgullosa...) el resultado serperder-perder. Ambos
perdern. Los dos se volvern vengativos y se harn ciegos. Elpierdo-pierdes
es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra, de los divorcios, de
los hijos de ping-pong: hoy con la madre; maana con el padre.
Perder-perder es tambin la filosofa de las personas dependientes, sin
seguridad interior, desdichadas y que piensan que todos los dems tambin deben serlo.
Cul es la mejor opcin? la de ganar-ganar. Sin embargo, tendemos a
pensar en trminos de oposicin: "Siyo gano, tu pierdes'~ y viceversa. Y no
hay cosa ms equivoca. Esta frmula se basa en el poder y en la posicin,
y no en la inteligencia. En un ambiente de colaboracin, la frmula que
prevalece es la de ganar-ganar: "ganas t y gano yo". Con esta frmula no
puedes pensar en ganar a corto plazo, pero s lo hars a mediano y largo plazo. Y con creces.
Ganar-ganar no es una tcnica; es una filosofa, una actitud y modo de
pensar que rinde buenos dividendos en todas las formas de interaccin
humana. Con el planteamiento de ganar-ganar, todas las partes ganan y,
por ello, se sienten bien por la decisin que se toma, y se comprometen
con el plan de accin.
En el largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Este enfoque es el nico real y ventajoso en las relaciones interpersonales. Si no
llegamos a esta conclusin, es mejor no tratar, no negociar. Esta disyuntiva proporciona libertad emocional en el trabajo en equipo y en las relaciones interpersonales, adems de beneficios compartidos.
Para crear esta mentalidad no slo tienes que ser amable; tienes que
ser valiente. Necesitas fuerza de carcter e integndad. Requieres madure;v
En lugar de ver lo que

otro puede hacer de
ms, mira lo que t
puedes hacer.
Slo se aguanta una

civilizacin si muchos
aportan su colaboracin
al esfuerzo. Si todos
prefieren gozar el fruto,
la civilizacin se hunde.
Existe una maravillosa

ley mstica de la
naturaleza, y es que
las tres cosas de la vida
que ms anhelamos:
la felicidad, la libertad
y la paz mental, se
logran dndoselas
a alguien ms.
(Lawrence Stern)
238
Colaboracin
es multiplicacin.
(John C. Maxwe/1)
El aprendizaje en
equipo implica dos
prcticas: dilogo y
discusin. ste es el
sentido de una reunin.
que es el equilibrio en el desarrollo de las siete dimensiones de la persona.

Y, sobre todo, debes tener mentalidad de abundancia: en el mundo hay para
todos. Se puede, se debe compartir. Los cicateros y tacaos se sienten
muy mal si tienen que compartir (reconocimiento, mritos, poder, beneficios, xitos, resultados ...). La envidia los corroe por dentro. Su vala les
viene de las comparaciones con los dems y el xito del otro significa
en cierto modo su fracaso.
La generosidad y la mentalidad de la abundancia surgen de la seguridad
en la propia vala y, por eso, comparten el prestigio, reconocimiento, utilidades, toma de decisiones, posibilidades, opciones, alternativas ...
Por nuestra cultura y tradicin, estamos acostumbrados a la frmula
"ganar-perder". Tienes que darle un viraje. No tenemos por qu vivir compitiendo con todos los dems: pareja, hijos, vecinos, subordinados, colaboradores. El trabajo en equipo requiere colaboracin y asociacin
entre reas, a pesar de los problemas y fricciones normales que se generen. El espritu de ganar-ganar rinde mejores dividendos que la frmula
ganar-perder. No puedes sobrevivir mucho tiempo en un ambiente de competencia y confrontacin; slo lo puedes hacer en el de colaboracin.
Aprende a animar y dirigir una reunin de trabajo

La gente no toma las
reuniones con seriedad,
llegan tarde, se van
temprano y la mayor
parte de la reunin no
prestan atencin.
Para qu organizarlas?
Antes de planear
cualquier reunin hay
que asegurarse que los
datos requeridos ya se
han recolectado, de lo
contrario la prdida de
tiempo ser inmensa
y la frustracin mayor.
Las reuniones constituyen un aspecto importante de despilfarro de

tiempo, tanto personal como en los equipos. Segn la experiencia, el 90%
de ellas se podran abreviar y el 50% evitar. Pero no slo: pueden convertirse en un factor importante de integracin para los equipos o de
certera y segura desintegracin.
Una reunin consiste en juntar o agrupar a una serie de personas para
discutir un tema, informar o tomar decisiones. Sin embargo, pocas veces
cumplen eficazmente su objetivo por realizarlas de forma enmaraada
o reproducir los defectos habituales: demasiadas cuestiones por tratar,
desorden al tratarlas, no tomar decisiones concretas o hacerlo con consin, tratar temas desviados del propsito, prolongarlas demasiado, no
asistir quienes deberan asistir, multiplicarlas innecesariamente ...
Hay directores que se refugian en comits y reuniones, mediante las
cuales protegen su ignorancia o prejuicios. Hay otros que las detestan. Y
otros que las realizan sin provecho.
a) Preparacin de una reunin
Para que sean eficaces y eficientes en cuanto a aprovechamiento del
tiempo y tiles para la vida de los equipos, prepara cada una de las siguientes fases:
Planeacin de los objetivos, temas, ttulo de la reunin fecha, hora,

lista de participantes, orden del da, hora de comienzo y trmino, lugar
y espacio fsico.
Informacin. La reunin se inicia en el mismo instante en que los
participantes reciben la convocatoria. sta debe suscitar el deseo de asistir y de participar de forma activa. Para conseguirlo, hay que indicar el
por qu se ha organizado, los motivos, objetivos, el plan de trabajo, la persona que va a conducir la reunin, las razones de la participacin de cada
persona invitada y qu se espera de cada una de ellas, al mismo tiempo
que se indica qu informacin van a necesitar.
Preparacin. Es necesario que todos preparen la reunin, y no slo
uno o unos pocos.
Estructuracin y control de los pasos de la reunin. Corresponde al
moderador seguir los pasos e impedir que se salte de uno a otro sin antes haber acabado el anterior.
Resumeny registro de todas las decisiones, con el nombre de la persona responsable de cada una de ellas. Haz llegar un resumen de las conclusiones a cada asistente y a quien resulte implicado. Concluye a tiempo y
despdete de la manera ms cordial, para que los asistentes queden ilusionados y deseosos de participar en la siguiente.
Anlisisy evaluacin delproceso que se ha seguido para el logro de los
objetivos. Los aspectos concretos que habra que evaluar son: claridad
con que se han defmido y adoptado los objetivos, mtodo y ritmo de
trabajo, grado de participacin, forma de conduccin por parte del moderador, modo de tomar decisiones, satisfaccin fmal.
b) Conduccin de una reunin
La conduccin de una reunin es realmente compleja. En un mismo
grupo hay personalidades, caracteres, actitudes distintas que van desde
el presuntuoso y manipulador, hasta el charlatn, indiferente y oponente
sistemtico. Para que la moderacin sea eficaz es necesario que todos se
expresen tal como son, sin intentar cambiarlos, aunque s conciliados.
Como moderador debes evitar favoritismos y no tomar cualquier
oposicin como un ataque personal. No pierdas nunca de vista tus funciones principales: canalizar la agresividad, centrar el grupo, movilizarlo, controlar las interrupciones, animar y comunicar el entusiasmo por
los objetivos, proteger al dbil, controlar al fuerte, sondear para buscar
cualquier posible solucin, construir ideas, no demolerlas ...
e) El espacio fsico en las reuniones
El entorno tambin es importante. Puede hacer zozobrar o propiciar
el xito de una junta. Debe ser del tamao apropiado, en funcin de los
Los expertos aconsejan

que la duracin
mxima de una reunin
productiva debe ser
de 90 minutos.
Ve al grano y deja
de lado los rodeos.
Buscar ante todo la

unanimidad me parece
tan lbrego como
desear que siempre sea
trece y martes.
(Fernando Savater)
En reuniones,
el grosero,
se destaca el primero.
(Annimo)
240
Cuando quiero que un

asunto no se resuelva
lo encomiendo a
un comit.
(Napolen Bonaparte)
Las reuniones de
trabajo son una gran
herramienta para
elaborar planes, disear
estrategias, evaluar
desempeos, fomentar
la participacin de los
empleados ... , pero para
ello hay que tomarlas
con la seriedad que
se merecen.
participantes, ni demasiado pequeo ni demasiado grande. Debe haber

suficientes asientos para todos. Y si no se sabe el nmero de antemano,
debe haber asientos de reserva. La disposicin del espacio facilita o imposibilita la comunicacin y las interacciones en una reunin.
Debe ser confortable, pero no excesivamente lujoso. La tranquilidad,
la ausencia de perturbaciones y presiones procedentes del exterior son
factores muy positivos para el desarrollo de la reunin.
El lugar geogrfico de la reunin debe ser todo lo accesible que sea
posible.
d) Desarrollo de la reunin
Asegrate de que exista un objetivo comn, claramente expuesto y
comprendido, y de que ste sea el tema real de la reunin. Todos hemos
asistido a reuniones sin objetivos claros, a juntas interminables y aburridas o a reuniones que se han hecho porque s. En este contexto, estas
reuniones s son una prdida de tiempo, en lugar de algo esencial.
Asegrate de que todos los miembros del equipo estn realmente
preparados para tratar los temas, de lo contrario se trivializar la junta
por la ignorancia e incompetencia.
Para desarrollar las alianzas y las sinergias, tomar decisiones en equipo e innovar, apyate en pequeos grupos bien motivados que reunirs
nicamente en el momento oportuno. Hazlas con "pequeos efectivos":
la eficacia de una reunin es inversamente proporcional al nmero de
sus participantes. Dirigir un grupo numeroso resulta peligroso. Ajusta la
dimensin del grupo a la del asunto. Tener gente de sobra, no slo es un
despilfarro absurdo de recursos humanos, sino que contribuye al desarrollo del pensamiento de grupo.
Reparte las tareas de modo que cada miembro tome parte de forma
activa. Forma grupos de gente variada. No permitas que el rasgo o la personalidad de uno obnubile el juicio y participacin de los dems.
No las multipliques. Si sumaras las horas que tus colaboradores pasan en reuniones, cuntas horas-hombre contabilizaras? Adems, est
comprobado que muchos empleados operativos se quedan parados
mucho tiempo por culpa de que el jefe est en una reunin.
Haz que se vuelvan excepcionales, agrpalas. Una reunin mensual
de una hora de duracin vale ms que dos reuniones bimensuales de
media hora, pero vale menos que una reunin seguida de contactos
individuales para obtener informacin.
Adapta su duracin a tus objetivos y a su pblico. En las reuniones
ms cortas acta de pie: es la mejor manera de obligar a tus interlocutores
a ser breves.
Empizalas con puntualidad, porque la ausencia de un miembro no

impide que el grupo delibere. Acbalas tambin con puntualidad escrupulosa.
No renas a tus colaboradores para tomar en grupo una decisin
que de hecho ya se ha tomado. El grupo lo sabe o lo sabr, y perders
credibilidad.
Anuncia cada vez el papel que t interpretars, ya sea el de un simple
participante que tiene derecho a expresarse pero cuya opinin no cuenta
ni ms ni menos que la de otro, ya sea el de un animador-rbitro que
controla la sesin, ya sea el de un responsable jerrquico que en ocasiones resulta decisivo. No hay vergenza alguna en cambiar de opinin
a condicin de no olvidarse de avisar a los participantes.
El papel de rbitro nos impone ser "directivos" sobre la forma (hacer
respetar las reglas de juego y el tiempo de intervencin) y tolerantes sobre el fondo (no juzgar las opiniones expuestas). En la prctica muchas
veces se es todo lo contrario: tolerante en la forma (es la lry del que grita ms)
y directivo sobre el fondo (lo que dices es estpido).
Cuidado con la mentalidad de grupo o mente colectiva. Se agrava cuando se
renen mucho tiempo con regularidad. Puede hacer que el equipo acte
de forma suicida, cosa que nadie hara si actuara por separado, por su
cuenta. Sntomas?: el equipo cree tener siempre la razn; se cree invulnerable, despojando a cada miembro de su responsabilidad personal; cree
que cualquiera que se oponga es la personificacin del mal, un saboteador. Cuando al equipo se le da a escoger entre varias opciones, suele aferrarse a una de ellas con gran rapidez. No tiene en cuenta las reacciones
del exterior o les quita importancia. Las alternativas se ignoran enseguida y los puntos negativos de la opcin elegida se atenan u omiten por
completo.
Cuando el equipo se deja llevar por la mente colectiva, las reuniones
pueden ser tan perjudiciales y peligrosas como aburridas y absurdas.
Antes de cada reunin, realiza el siguiente chequeo previo.

Garantizars mucho ms su xito
1. Tema y motivo de la reunin (Cul es el tema y por qu es necesario tratarlo?)
2. Finalidad (Para qu: informar, formar, motivar, decidir... ?)
3. Coordinador y organizador (Quin convocar, coordinar y organizar?)
4. Participantes (Cuntos y quines? Invitados de honor? Prensa?)
5. Fecha de la reunin (Cundo?)
6. Duracin (Cunto tiempo?)
Mi pueblo y yo
hemos llegado a un
entendimiento que nos
satisface mutuamente:
ellos pueden decir lo
que quieran y yo puedo
hacer lo que me plazca.
(Federico el Grande)
No se trata slo de
tener una reunin,
se trata de crear un
documento que lleve
a la accin comn.
La reunin es el medio
para conseguir un
plan de accin.
242
7. Lugar (En dnde? Reservacin de salones)

8. Programa y orden del da
9. Invitaciones oficiales
10. Mapa de lugar, de los accesos y estacionamientos
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
Reservaciones en hoteles
Recogida en aeropuerto, estacin de autobs o de tren
Bienvenida y recepcin en el hotel. Regalos o detalles
Preparacin del saln (distribucin de las mesas y sillas, personalizadores, papelera, ornamentos,
luces, micrfonos, proyector, can, pizarrn, rotafolio, iluminacin, ventilacin y aire condicionado ... )
Servicio de cafetera y refrescos
Guardarropa
Servicios y lavabos
Mesa de informacin y registro
Comidas y tarjetas de los mens
Guas de la ciudad, programas de diversin y visitas tursticas (guas y horarios del metro, autobuses,
aviones y trenes)
Servicio de autobuses o de chofer y mensajeros
Servicio mdico y gimnasio
Servicio de telfono e internet: saln ejecutivo
Peridicos y revistas
Oficina de informacin y atencin para los invitados especiales y la prensa
Pago: reembolso y liquidacin de los gastos
Cuestionario
1. En qu cifras tus relaciones sociales: en tus carencias o en tus aportaciones? Cules son tus
carencias? Cules son tus excesos y aportaciones?
2. Te cuesta relacionarte, abrirte, aportar, darte? Cules son tus barreras y aristas para enriquecer
tu yo social?
3. Ests educado para trabajar en equipo o vives en el individualismo? Trabajas en equipo?
Trabajan en equipo en tu empresa, familia o institucin?

4. Tienen un objetivo, meta, fin comn? Lo conocen todos? Mueve a todos? Compromete a
todos? Sabe cada quin lo que tiene que hacer, cmo, cundo, dnde?
5. Todos estn comprometidos? Empujan todos "parejo" hacia la misma direccin o cada quien
"tira para su lado"? Hay en tu equipo un exceso de individualismo? Quines se caracterizan por
aportar en tu equipo de trabajo? Y quines slo por recibir?
6. Se respetan los compromisos y la palabra dada en tu equipo?
7. Qu habra que cambiar para que se integrara la riqueza de todos hacia el mismo objetivo?
8. Cmo es la comunicacin en tu equipo de trabajo: rica o pobre? Recproca o en una sola
direccin?
9. Qu elementos del equipo aportan comunicacin al equipo de trabajo y cules la bloquean?

Porqu?
10. Cmo es la comunicacin entre tu jefe y t: vertical, horizontal o ambas? Cmo te comunicas
con los dems en condiciones normales, y cundo son de presin y de angustia?
11. Cules son las causas de tu pobre comunicacin dentro del equipo de trabajo? Y sus
consecuencias?
12. Es posible que de un individuo dependa el xito y supervivencia de todo un equipo o rea
de trabajo?
13. Cules son tus habilidades y puntos fuertes, as como tus debilidades y deficiencias como
integrante del equipo? Cmo los puedes enriquecer y participar?
14. Qu capacidades y talentos, destrezas y aciertos has descubierto en ti al trabajar en equipo?
15. Qu limitaciones y fallas, torpezas y errores te ha hecho ver en ti el trabajo en equipo?
16. Tu actual equipo de trabajo, te ayuda para motivarte ms, para realizar mejor tus tareas, para
crecer ms humana y profesionalmente?
17. Sientes gusto y satisfaccin cuando ayudas a tus compaeros de trabajo?
18. Das un poco ms de lo que se espera de ti en el trabajo?
19. Cmo reaccionas cuando un directivo que no es tu jefe te pide ayuda? Te molestas? Sientes
satisfaccin?
20. Sabes diagnosticar el estado evolutivo de tu equipo, para adaptar tu estilo de direccin?
21. Cmo actas para evitar que un equipo que ya se conoce bien, en el que se ha consolidado el
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
compaerismo, vuelva a vivir un periodo desagradable de crisis de adolescencia?

Preservas los santuarios de soledad y aislamiento de tus colaboradores?
Eliges los lugares relacionados con mensajes negativos, positivos y sociales a la hora de guiar
y dirigir?
Fomentas entre tus subordinados la tcnica del erizo: ensimismamiento en el particularismo
egosta?
Hay feudalismo en tu empresa: excesivo individualismo, demasiada e incomunicada departamentalizacin, solidaridad jerrquica slo en determinadas reas?
Hay enlaces o corresponsales internos entre un departamento y otro? Hay solidaridad o independencia e incomunicacin entre los distintos equipos de tu institucin?
Tienes mltiples y fragmentadas juntas de trabajo? Se padece de juntitis en tu institucin?
Son excepcionales? Estn programadas?
Adaptas la duracin de tus juntas a tus objetivos y a tus colaboradores? Realizas tus reuniones
con pequeos o con numerosos grupos?
Convocas una junta para simular tomar una decisin que de hecho ya est tomada?
En tus juntas de trabajo, anuncias cada vez el papel que t interpretas: simple participante,
animador-rbitro, responsable jerrquico decisivo?
Eres directivo en la forma de manejar una junta pero tolerante en el fondo, o al revs?
244
32. En qu y cmo te enriquece a tu equipo de trabajo? Qu te debera ofrecer tu equipo de trabajo

para enriquecer tu rendimiento y personalidad? Qu deberas aportar a tu equipo de trabajo para
potenciar su eficacia?
33. Qu beneficios obtendra tu equipo si fuera ms fuerte, unido y cohesionado?
Los animales del bosque se dieron cuenta un da de que ninguno de ellos era el animal perfecto:
los pjaros volaban muy bien, pero no nadaban ni escarbaban. La liebre era una estupenda
corredora, pero no volaba ni saba nadar ... Y as todos los dems. No habra manera de establecer
una academia para mejorar la raza animal? Dicho y hecho. En la primera clase de carrera, el conejo
fue una maravilla, y todos le dieron el sobresaliente; pero en la clase de vuelo subieron al conejo
a la rama de un rbol y le dijeron: iVuela, conejo!. El animal salt y se estrell contra el suelo, con
tan mala suerte que se rompi las dos patas y fracas tambin en el examen final de carrera. El pjaro
fue fantstico volando, pero le pidieron que excavara como el topo. Al hacerlo, se lastim las alas
y el pico y, en adelante, tampoco pudo volar; con lo que ni aprob la prueba de excavacin ni lleg
al aprobado en la de vuelo.
Convenzmonos: un pez debe ser pez, un estupendo pez, un magnfico pez, pero no tiene por
qu ser un pjaro. Un hombre inteligente debe sacarle la punta a su inteligencia y no empearse
en triunfar en deportes, en mecnica y en arte a la vez. Una muchacha fea difcilmente llegar a ser
bonita, pero puede ser simptica, buena y una mujer maravillosa ... porque slo cuando aprendamos a amar en serio lo que somos, seremos capaces de convertir lo que somos en una maravilla.
(Jos Luis Martn Descalzo, Razones para la alegra)
18
El arte de cultivar buenas

relaciones humanas
----------------------------.....................
Como lo veamos en el captulo anterior, los seres humanos no somos
islas ni hongos. Necesitamos a los dems tanto como ellos tambin nos
necesitan. Somos seres sociales. Nacemos, crecemos y nos desarrollamos en comunidad, en la interaccin con los dems. Sin ellos, no podemos subsistir.
Esta constatacin y convencimiento nos debera llevar a buscar relaciones interpersonales clidas y ricas. Sin embargo, hoy parece que
vamos justamente en direccin contraria. Ms que nunca nos mostramos fros e individualistas, agresivos y huraos. Vivimos desquiciados,
neurticos y hasta histricos en medio de las presiones, amontonamientos, peligros y prisas ... de la vida moderna, sobre todo en las grandes ciudades. Y con estas patologas, las relaciones humanas se dificultan,
cuando no se desbaratan.
Lo vemos en los vecindarios, en los condominios verticales y horizontales, en las grandes empresas, en los hogares, en la calle. Cada da nos
saludamos y conocemos menos. Cada vez nos tratamos y ayudamos menos, incluso en casos de desesperada necesidad. Ms an, cada vez nos
mostramos ms agresivos y egostas. Parece que la consigna es "slvese
quien pueda!" Peor an: "ignrense unos a otros!" Nacemos y nos
podemos cruzar todos los das sin conocernos, convivimos sin hablarnos y hasta podemos morir sin habernos conocido.
Sucede con los superiores y con los subordinados. Lo hacemos entre compaeros o colegas, con la pareja y los hijos, con los clientes,
proveedores y con el pblico en general.
Ocurre sobre todo en organizaciones grandes, en las que el nmero
de afiliados es muy grande. Aqu la burocracia campea y la automatizacin se impone. El trato hacia la gente es fro, distante, impersonal, bu-
La ternura y la
amabilidad con los
dems no son signos
de debilidad o
desesperacin,
sino manifestaciones
de fuerza y decisin.
(Gibran Kahlil Gibran)
En el campo de las
relaciones humanas,
hoy parece que
estamos viviendo
en la edad de piedra.
(Gordon W A/lport)
A veces, la indiferencia
y la frialdad hacen ms
dao que la aversin
declarada.
(J. K. Row/ing)
246
La indiferencia es la
mejor forma de ser fria
con alguien,la mejor
forma de daarle,
la mejor forma
de vengarte.
La vida es como los

espejos. Sonrales
y le sonreirn.
Pngales mala cara y
le resultarn siniestros.
(Concordia Merre/1)
Los temores, las

sospechas, la frialdad,
la reserva, el odio, la
traicin, se esconden
frecuentemente bajo
ese velo uniforme y
prfido de la cortesa.
(Jean Jacques
Rousseau)
Dicen que un hombre

no es hombre, hasta
que no ha odo su
nombre de labios
de una mujer.
(Antonio Machado)
rocrtico. En estos casos, si no se cultivan con toda intencionalidad las

sanas y profundas relaciones humanas, se corre el riesgo de cosificar,
"numerizar" a las personas. Qu somos para Hacienda? Un nmero
fiscal. Y para la Seguridad Social? El nmero de afiliacin. N o digamos
para los sistemas que almacenan nuestra identificacin o registran nuestro censo electoral: un puro nmero. No hablemos ya de los bancos e
instituciones financieras. Hasta en las organizaciones ms modestas
ocurre lo mismo: "Dgame su nmero de cliente o, al menos, el nmero
de telfono!". As nos identifican en muchos sitios. Prefieren el nmero
al nombre. Con este enfoque, el desenlace est a la vista: relaciones humanas
pobres = motivacin pobre = moral bqja =productividadpobre = calidad pobre.
Quieres saber cmo andan las relaciones humanas en tu equipo o
institucin? Revisa los siguientes niveles. Les puedes hasta colocar calificacin, pues son un buen termmetro para pulsarlas: ausentismo,
impuntualidad, rotacin de personal, falta de iniciativa, poca colaboracin, apata hacia nuevos mtodos y cambios, retrasos, protestas e inconformidades, roces, enemistades, crticas, zancadillas, chismes, improductividad, cantidad de desperfectos o desperdicios, tiempos muertos,
deficiencias en la comunicacin, trabajos repetidos, grupos excluyentes ... Abundan estas deficiencias? Tienen una alta calificacin? Revisa
las relaciones interpersonales. Puede ser que anden en niveles bajos.
Dificultades para fomentar las relaciones humanas

Generalmente achacamos a los otros las dificultades para relacionarnos.
No nos damos cuenta de que muchos de los problemas con los dems
tienen su raz en nosotros mismos. Por tanto, antes que preguntarte cmo son tus compaeros de trabajo, los subordinados y tus jefes, y qu
reparos te ponen, pregntate cmo eres t y cul es la piel de erizo con
la que te proteges. Pudiera ser que ests proyectando la lry del espfjo o
sufriendo el ifecto boomerang.
Un da, al salir de la escuela, un nio grit enfurecido y con rabia: "Te
odio, te odio, te odio!' Se refera a la maestra que poco antes lo haba castigado
por morder a uno de sus compaeros. La escuela estaba frente a una
barrancas y entonces el eco le respondi con las mismas palabras: Te
odio... , te odio... , te odio.. .! Se asust mucho y comenz a llorar. Cuando su
madre lleg a recogerlo, al verlo envuelto en lgrimas, le pregunt: Qu
te pas0 mi hijito? -No slo me castig la maestra -replic entre sollozossino que la montaa tambin me gn.t que me odia. N adie me quiere en esta escuela...
La madre entendi la situacin: No te preocupes, cario. Maanayo me encargo
de arreglarlo. Lleg media hora antes a la escuela y pidi al nio: Gritafuerte
EL ARTE DE CULTIVAR BUENAS RELACIONES HUMANAS 247
conmigo: te amo) te amo) te amo! La barranca respondi con clara prontitud:

Te amo... ) te amo... ) te amo.. .!
La vida es un eco. Lo que mandamos hacia fuera, eso se nos devuelve.
Lo que sembramos, eso cosechamos. Y slo mandamos y sembramos lo
que somos. En otras palabras, nicamente podemos ver en los otros y
aportarles lo que hay dentro de nosotros.
Cmo son los dems? Qu es lo que piensas de ellos? Cmo los ves?
Tal vez antes de plantearte y responder estas preguntas, deberas hacerte
estas otras: "Cmo eres tu? Qu es lo que prqyectasy riflfjas sobre ellos mismos?
En qu medida este riflqo tt(JO irif!Z!Je en su vidar Porque puede ocurrir que
ellos sean tu proyeccin en el espejo, que reaccionen de la misma forma en que t te presentas ante ellos.
"Concete a ti mismo": este aforismo socrtico es la base de toda la sadura humana. Y del conocimiento, aceptacin, amor y perdn de ti
mismo depende la forma como ves y tratas a los dems.
Quin y cmo eres? sta es una de las preguntas ms difciles de
responder. Y se te pasar toda la vida sin encontrar una respuesta total.
Poderoso misterio es el hombre sobre la tierra) deca Sfocles en su Edipo rry.
Tu personalidad es producto de dos grandes factores: de la herencia biolgica: 50 70 mil genes heredados de cada progenitor y combinados en
cientos de millones de formas. Y es producto tambin de la educacin recibida en el seno materno (impresiones fuertes de nuestra madre, los
traumas que ella haya sufrido, las intoxicaciones producidas), en el hogar
durante la niez (la casa en que viviste, las visitas que llegaban, los paseos familiares, los espectculos que veas, los juegos que jugabas), en la
escuela, universidad, ambiente y cultura en que vives ...
El desconocimiento, la falta de aceptacin, de amor, de aprecio y de
perdn de uno mismo es el principal obstculo para establecer relaciones
humanas ventajosas, positivas y duraderas. Y qu duro es convivir con
gente que interiormente se rechaza o se desprecia! Qu difcil es trabajar todos los dias con personas que se menosprecian a s mismas!
El desconocimiento del otro, de su herencia biolgica y educacin, de
su personalidad, la falta de aceptacin, de amor y de perdn del otro tie-
Estoy siempre conmigo,

y es este Yo quien me
atormenta.
(Len Tolstoy)
Es imposible la salud
psicolgica, a no ser
que lo esencial de la
persona sea
fundamentalmente
aceptado, amado,
respetado por otros
y por ella misma.
(Abraham Maslow)
Jams podr pensarse

en una paz social
duradera mientras los
individuos se ensarten
en guerras civiles
contra s mismos.
(Liebman)
"Qu he de hacer para amar a mi primo?", pregunt el discpulo al Maestro. "Deia de odiarte
a ti mismo", respondi ste.
El discpulo medit larga y seriamente estas palabras y le repuso al Maestro: "Pero si yo me amo
demasiado a m mismo ... , si soy un egosta y un egocntrico ... Cmo puedo librarme de m mismo?"
S amigo de ti mismo, y tu yo quedar satisfecho y te dejar en libertad para amar a tu prjimo.
(Anthony de Mello, Quin puede hacer que amanezca?)
248
Cuntos debe de haber

en el mundo que huyen
de otros porque no se
ven a s mismos!
(Lazarillo deTormes)
Nunca existi una

buena guerra ni
una mala paz.
(Benjamn Frank/in)
nen su origen en el desconocimiento propio. Esta es la causa de muchos

problemas en las relaciones humanas.
Generalmente valoramos y respetamos las diferencias fsicas entre nosotros y los dems, entre una persona y otra, entre el hombre y la mujer,
pero hacemos lo nsmo con las diferencias sociales, mentales y emocionales, religiosas y espirituales?
De este desconocinento y falta de respeto por el otro surgen casi todas las dems dificultades: las simpatas o antipatas a priori y los intereses egostas; los rangos y jerarquas, que crean distancias y desniveles; el
autoritarismo que bloquea el dilogo y la comunicacin; la comunicacin deficiente o la falta de comunicacin; el subrayar los defectos fsicos
o morales de las personas; la ambigedad en el vocabulario o gramtica:
una palabra o frase pueden designar varias cosas; la escasa o mala definicin del puesto, lo cual origina confusiones; la precipitacin y las prisas,
que causan equivocaciones, nerviosismo y estrs ...
La personalidad en las relaciones humanas
Soy de la opinin de
que, cuando se trata
a alguien como si fuera
idiota, es muy probable
que, si no lo es, llegue
pronto a serlo.
(Fernando Savater)
Lo que opinas de ti
mismo es mucho ms
pertinente que lo que
los dems opinan de ti.
(Lucio Anneo Sneca)
Te comunicas y relacionas ms con lo que eres, que con lo que dices,

aunque manejes perfectamente las reglas de urbanidad y las normas de
etiqueta; aunque tengas una gran habilidad para fingir o te muevas muy
bien en los terrenos de la poltica y la diplomacia. Las relaciones humanas no se reducen a una tcnica, a unas cuantas reglas de educacin y
mucho menos a caretas.
Cuando la gente percibe que se estn empleando tcnicas con ellos,
que slo son reglas de urbanidad, que son slo caretas lo que ve, entonces
percibe manipulacin y se siente engaada. Se cierran y experimentan resentimiento cuando se intenta manipularlas.
El ingrediente ms importante de toda relacin no es lo que dices o
haces, sino lo que eres. Si tus palabras y acciones derivan de tcnicas
superficiales y no del ncleo interior, se percibir dicotoma y duplicidad. Las habilidades y tcnicas no son efectivas a menos que surjan de
un sincero deseo de comprender y respetar a los dems. Son el reflejo directo de nuestra personalidad.
Son resultado del efecto Pigmalin, o de lo que los psiclogos llaman
''profeca de autocumplimiento". Pigmalin, rey de Chipre, esculpi una estatua de mujer tan hermosa, que se enamor perdidamente de ella. Luego
invoc a sus dioses, y stos convirtieron la estatua en una bellsima mujer de carne y hueso, a la que Pigmalin llam "Galatea", se cas con ella
y fueron muy felices. Esto dice la leyenda.
Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento

de otra pueden convertirse en una ''prifeca de cumplimiento inducido". As
sucede tambin con Don Quijote, en la novela El Ingenioso Hidalgo ... y en
el musical El Hombre de la Mancha. Aqu Alonso Quijano convierte a Aldonza, una mujer de pueblo y prostituta, en toda una Seora Dulcinea.
Y todo porque en lugar de fijarse en sus defectos y carencias, resalta sus
virtudes y las afirma una y otra vez, incluso en su lecho de muerte: "Nunca
lo olvides; t eres Dulcinea", cuando le canta "El sueo imposible". A fuerza de
escucharlo, ella, que al inicio negaba todos los elogios, poco a poco interioriza los nuevos paradigmas y cambia su estilo de vida.
Y esto lo vemos tambin todos los das en la familia, en la escuela y en
la empresa: si un maestro felicita y confa mucho en un alumno preferido, ste le responder con mayor esfuerzo y mejores calificaciones. Al
igual, si un director favorece a un empleado de reciente ingreso, bien por
la clase social de la que procede, bien porque le simpatiza o porque confa en l, es probable que tenga xito, no por su origen y preparacin,
sino porque el jefe le concede mayor apoyo y oportunidad.
Y al revs, el empleado que no logra empatizar con su jefe o cuya apariencia fsica no es de su agrado, acaba por fracasar. Y esto simplemente
porque el jefe se muestra antiptico e indiferente con esa persona y le
produce una prdida de motivacin.
Conclusin: si subrayas lo positivo que hay en las personas, sumars
esfuerzos. Si subrayas lo negativo, restars motivacin y una energa valiosa para enfrentar lo negativo.
Relaciones humanas primarias, secundarias y pblicas

Piensa en cinco personas con las que lleves una relacin de amistad y
profunda confianza. Piensa en otras cinco con las que slo te relaciones
por obligacin, compromiso o profesin. Cules te llenan y deseas ms?
Supongo que las primeras. Por qu? Porque estableces con ellas unas
relaciones primarias; es decir, tratas a la persona por la persona misma
(pariente, amigo...), y no por la funcin que desarrolla o el servicio que te
presta y, en consecuencia, los beneficios o utilidad que te pueda aportar.
Mientras que con el segundo grupo entras en contacto de funcin a
funcin, de profesin a profesin, de puesto a puesto (por ejemplo: de
paciente a dentista o de cliente a proveedor). stas se conocen como relaciones humanas secundarias: generalmente son impersonales, distantes,
espordicas y superficiales.
Si las primarias son ms satisfactorias y enriquecedoras que las secundarias, deberas hacer todo lo posible por privilegiadas. Las deberas ex-
Efecto pigmalen, en
alusin a la obra de
Bernard Shaw, que
luego se convirti en
la comedia musical
My Fa ir Lady. Es lo
que tambin se llama
"profeca autocumplida"
segn el psiclogo
Robert Merton.
Si tomamos a los
hombres tal y como son,
los haremos peores de
lo que son. Pero si los
tratamos como si fueran
lo que debieran ser,
los llevaremos a donde
tienen que ser llevados.
(Johann Wolfgang
von Goethe)
La empata es la
capacidad de pensar
y sentir la vida interior
de otra persona como
si fuera la propia.
(Heinz Kohut)
250
En la Corte, hijo mo,

el arte ms necesario
no es hablar bien,
sino saber callarse.
(Franr;ois-Marie
Arouet, Voltaire)
Nada hay tan veloz

como la calumnia;
ninguna cosa ms fcil
de lanzar, ms fcil de
aceptar, ni ms rpida
en extenderse.
(Cicern)
No decir sino lo que

es necesario, a quienes
es necesario y
cuando es necesario.
No contestes a una
palabra airada
replicando con otra
de igual tenor. Es la
segunda, la tuya, la que
seguramente los llevara
a la ria. (Confucio)
tender a todos los mbitos de tu vida y promover particularmente entre tu equipo. Recuerda que con mejores relaciones, mejor ambiente y
mejores resultados.
Las puedes potenciar mediante un manual de bienvenida o de induccin, que sea actual y vigente; a travs de convivencias y actividades sociales; con el boletn mural, tablero de anuncios o revistas y peridicos
privados; mediante conferencias, reuniones de equipo y correspondencia peridica.
Como lider, no basta con que cultives buenas y sanas relaciones interpersonales entre tus colaboradores. Te has de preocupar y ocupar
tambin de las relaciones pblicas. En qu consisten? En el conjunto de
actividades desarrolladas por tu organizacin para lograr que su imagen sea positiva ante el pblico general. Forman parte de este pblico el
personal de la organizacin, los socios e inversionistas, los clientes y proveedores, el gobierno, los bienhechores, los medios de comunicacin y
la opinin pblica en general... Tienen como objetivo el conseguir que la
actitud de toda esta gente sea favorable hacia tu institucin, para que
alcance as sus objetivos y justifique su existencia en la sociedad.
Es verdad que t has de ser el principal promotor, pero todos deben
implicarse. A todos les corresponde: a quienes aparecen en el mostrador
y a quienes trabajan clandestinamente en la retaguardia. Basta con que
un empleado tenga un "derrapn" para que se desmorone el prestigio e
imagen de toda la organizacin. Recuerdas la pelcula de Y se perdi el
reino? Fue suficiente un clavo para que se perdiera todo un proyecto.
Cuando el logo de una organizacin se rompe o ensucia, se mutila la
imagen de toda la empresa. No importa quin lo haya hecho. Para el
pblico y los clientes, slo vale el resultado final: la imagen y el prestigio daados.
Por el contrario, cuando un espejo se rompe, la imagen nica que en
l se contemplaba se multiplica en todos sus cachitos. Y lo hace con la
misma nitidez y totalidad, ms pequea, es verdad, pero con igual fidelidad. El espejo se fragmenta, s, pero no la imagen reflejada. De sus
despojos surge un perfecto caleidoscopio. As deben ser los individuos
de una institucin: cachos de espejo que reproduzcan con fidelidad el
prestigio total. As deben ser tambin los departamentos en que se estructure la organizacin: ventas: relaciones con los clientes; personaL empleados y funcionarios; compras: con los proveedores; crdito y cobranzas:
clientes y proveedores; publicidad: clientes y pblico en general;ftnanzas:
organizaciones financieras; recepcin y conmutador: clientes y pblico en
general. De nada sirve una millonaria campaa publicitaria orquestada
por telemrketing y publicidad, anuncios insistentes en los medios de
comunicacin, obras y eventos sociales, conferencias y ruedas de prensa...

si en finanzas, compras o ventas, si en la recepcin y conmutador se hace
agua en cuanto a calidad y atencin. Las relaciones pblicas son responsabilidad de todos.
Barreras de las relaciones humanas

Estudios recientes han demostrado que el lder pasa el 75% de su tiempo
comunicando y relacionndose. Es decir, que dedica a la comunicacin y a las relaciones la mayor parte de su vida.
A pesar de que su vida y la nuestra se basa en gran parte en la comunicacin, sta se malogra a cada paso. Cuntos lideres han quebrado
o se han "afogonado" por no saber transmitir su visin o por no saber
comunicarse!
Comunicar es el proceso por el cual un emisor codifica y manda el
mensaje que l tiene en la cabeza. Pero esto es slo el 50% del proceso de
comunicacin. La informacin que transmite el emisor la tiene que captar tal cual el destinatario, salvando mltiples barreras e interferencias.
Comunicar no es slo lo que yo digo, sino lo que el otro entiende.
Por el desconocimiento del proceso de comunicacin, en la teora o
en la prctica, todos hemos sufrido problemas en las relaciones con los
dems. Todos conocemos el malestar de una relacin tensa, hostil y agresiva, por no habernos comunicado bien. La mayor parte de los problemas entre las personas se deben a una mala comunicacin.
Filtro del
Filtro del
Campo de
experiencia
comn
de experiencia personal
(Feedback)
Esquema de la comunicacin
Todos los rganos se

cansan alguna vez,
salvo la lengua.
(Konrad Adenauer)
En el hombre hay ms
cosas dignas de
admiracin que
de desprecio.
(Albert Camus)
252
"Ensame a perdonar",
le pidi un discpulo al
maestro. Y ste le
respondi: "Si no
hubieras condenado,
no tendras necesidad
de perdonar".
(Anthony de Mello)
No puede haber
totalidad de la
comunicacin. Pero
la comunicacin sera
la verdad si fuera total.
(Pau/ Ricoeur)
Si queremos que nos

escuchen, tenemos que
hablar en el idioma del
que nos escucha y a
un nivel en el cual l
o ella pueda funcionar.
(M. Scott Peck)
Por qu nos es tan difcil comunicarnos? La respuesta la tiene la antropologa. Somos diferentes. Las dificultades estn en el interior de cada
persona, en la disposicin para hacerlo y en la abundancia de ftltros
subjetivos que la descarrilan. Cuando nos comunicamos, los datos y los
hechos se convierten en descripciones y percepciones ya elaboradas subjetivamente. Tenemos una gran subjetividad en la percepcin o visin de
las cosas. Les aadimos, incluso, el impacto que nos provocan. As, interpretamos los hechos, ms que describirlos o narrarlos. Y, ms grave
todava, los sustituimos por prejuicios, suposiciones, puntos de vista,
intereses, teoras o valores y creencias. No vemos la realidad como es: la
vemos como somos.
A todos estos ftltros hay que aadir los que ponen nuestros sentimientos y emociones: cuando nos alteramos, se derrumba la objetividad,
tendemos a obcecarnos, a no escuchar, a entercarnos. Y esta situacin se
agrava cuando nos involucramos en un conflicto o nos sentimos amenazados. Los sentimientos desbocados o no formados distorsionan todava
ms la realidad y no dejan captar los sentimientos del otro.
Smale las expectativas creadas ante una persona o situacin; la actitud crtica y evaluativa que slo busca juzgar a los dems, o el rictus moralizante, sermoneador que no empatiza con el otro. Todo esto se traduce
en prejuicios y etiquetas a priori que nos impiden escuchar, dialogar.
Tememos abrirnos a la comunicacin porque nos resistimos a ser cambiados y sacudidos. Por eso nos "esporamos" en cualquier forma de egocentrismo y egosmo.
Estn, adems, las dificultades del cdigo, del lenguaje. En efecto, el
lenguaje no es la representacin de la realidad: selecciona un aspecto de
la realidad. Las cosas desaparecen ante las palabras; son suplantadas
por stas. La seleccin es, adems, siempre intencional. Y esta seleccin
intencional es la que gua la accin y la conducta en la vida cotidiana
propia y frente a los dems.
El lenguaje es multiforme. Se debiera hablar de "lenguajes". Cada
pueblo, familia y profesin crea el suyo. No nos dirigimos de igual manera a un colega, cnyuge, hijos, padres, que a un superior, vecinos o a la
polica ... Todos pasamos de un lenguaje a otro. Todos somos polilinges.
Sin embargo, con mucha frecuencia no nos sintonizamos: cada quien lleva su msica por dentro. Por eso encontramos mucha dificultad para
hallar un lenguaje comn, comprensible tanto para el emisor como para
el receptor. A veces no nos damos cuenta; otras no queremos drnosla,
y otras ms no sabemos qu hacer. Segn las encuestas, de lo que dices,
la gente capta en un 40% lo que quiere or; en otro 40% lo que teme or,
y slo un 20% lo que realmente s dices.
Adems del lenguaje verbal y sus dlferencias, tenemos tambin el noverbal. Comunicamos muchas veces ms con lo que somos que con lo
que decimos, incluso con la parte inconsciente. El cuerpo y los gestos son
poderosas herramientas para comunicar. A veces un guio, una sonrisa,
un gesto, una mirada son un mensaje completo. Nuestras actitudes y
nuestros gestos nos desvelan y comprometen ms que nuestras palabras.
La comunicacin deficiente, las interferencias, las barreras o la falta
de comunicacin genera la mayor parte de los conflictos y crisis en las
relaciones con los dems. Entre la pareja y familia poltica, hasta entre
las empresas y paises.
Una cara mentirosa

debe ocultar lo que
sabe un corazn falso.
Facilitadores de las relaciones humanas

Como todo en la vida, slo lo que se siembra, eso y slo eso se cosecha.
Las relaciones humanas sanas y positivas no se dan solas: son la cosecha
de lo que hagamos por enriquecerlas.
Puedes instalar este software. Y hasta lo puedes "resetear" si se te contagia con virus destructivos. Puedes reparar y reconstruir relaciones
importantes que hoy las tienes deterioradas o incluso rotas. Las puedes
revertir en profundas, slidas, creativas e intrpidas. Mejorar las relaciones humanas es cuestin de reeducacin de actitudes y de voluntad; de
trabajo y creacin de hbitos.
Cmo hacerlo? Acepta a todos. La aceptacin es la forma ms inteligente del respeto, de la tolerancia y de la paciencia. Aprecia y valora a
todos por encima de sus defectos, venciendo las antipatas y rechazos
espontneos. Rehye los rumores, chismes y habladuras. "Cree todo
el bien que oigas, y no creas si no el mal con el que te estampes, y no lo
publicites". Trabaja en equipo. El equipo te valorar y te aceptar de
acuerdo con lo que seas capaz de dar. Aprende a escuchar, a ir ms all de
las palabras y capta los sentimientos del otro. Aumenta tu armona interior y tu autoestima. Destierra el egosmo y toda manifestacin de
egocentrismo. Cultiva actitudes genuinas de inters, respeto y aceptacin de los dems. Aprende a dlsculpar sus defectos y carencias.
Procura primero comprender y luego ser comprendldo. Las buenas
relaciones humanas comienzan con la sensibilidad ante los sentimientos de los dems. Nunca mezcles tus sentimientos personales con el
trabajo, pues pueden desestabilizar y confundir tu habilidad de dlreccin y la integridad de tu equipo.
Aprende el arte de saber pedir las cosas. La tranquilidad personal, las
buenas relaciones humanas y familiares, el xito profesional, depende en
buena medida del arte de saber pedir. Saber a quin pedlr, cmo pedir-
Enseemos a perdonar;
pero enseemos
tambin a no ofender.
Sera ms eficiente.
(Jos Ingenieros)
Comprender todo
es perdonar todo.
(Madame de Stael)
Tratemos de ver
con el corazn.
(Franz van Liszt)
254
Las personas
inteligentes
siempre son gentiles.
(Jean Paul Sartre)
lo, cundo hacerlo y qu solicitar es una de las claves del xito en la vida. Con l, uno puede lograr cuanto se propone, por difcil que parezca.
Reglas de urbanidad y de etiqueta social
S corts y lisonjero.
S liberal y esparcido,
que el dinero y el
sombrero son los
que hacen los amigos.
(Pedro Caldern
de la Barca)
Se conquista el mundo
sombrero en mano.
(Proverbio alemn)
El hombre superior es
corts, pero no rastrero;
el hombre vulgar es
rastrero, pero no corts.
(Confucio)
Cuando ests en Roma,

vive al modo romano.
En cualquier parte
vive como all se viva.
(San Ambrosio
de Miln)
La imagen es el primer mensaje de la comunicacin interpersonal. Incluso antes de abrir la boca ya nos hemos creado una imagen mental
de lo que representa la otra persona. Las personas se forman la primera
impresin inconscientemente, en los primeros 10 segundos del primer
contacto. Y nos toman por lo que aparentamos. Difcilmente tenemos
una segunda oportunidad para crear una primera impresin.
Para el lder resulta clave su "imagen personal". sta va ms all de lo
que es la higiene o el vestido. Tiene que ver tambin con el conjunto de
gestos y movimientos, el estilo de caminar, de vestir, el tono de voz, la
forma de mirar... Una imagen eficiente y fuerte da una impresin de una
persona eficiente y fuerte.
La vestimenta tambin comunica. La elegancia es sinnimo de sencillez naturalidad prudencia y sobriedad. No se nota. Vstete siempre
como si tuvieras una cita importante ese da. La limpieza, la pulcritud, y
la correccin son ms importantes que la calidad y el precio de tus prendas. Vstete de acuerdo con el puesto que deseas, no con el que ostentas.
Presta atencin a la forma en que visten las personas de xito e imtalas.
Si no aparentas poder hacer el trabajo, probablemente no lo obtengas.
Tu saludo, el apretn de manos debe ser breve, firme y correcto. Un
apretn flojo da la impresin de una persona dbil y pasiva. Por el contrario, uno muy fuerte, de agresividad. Mira siempre a los ojos de tu
interlocutor cuando le des la mano. Los dems creen ms en lo que ven
en ti que en lo que les dices.
Saber comunicar bien con el cuerpo es aprender a comunicarse de
forma persuasiva. Un lenguaje del cuerpo dbil, dubitativo, puede desmentir todo lo que les ests diciendo. Cuida tu lenguaje corporal: procura un contacto visual directo, sin ser fijo, ya que resultara agresivo; mantn
una postura erguida, pero sin rigidez. Camina con moderacin y la cabeza en alto. Gesticula con ademanes modestos pero seguros. No cruces los
brazos, que es seal de defensa y cerrazn. Tampoco te sientes al borde
de la silla, pues te muestras ansioso. No aprietes las manos o los dientes,
pues estars indicando enfado o tensin. No te pongas la mano sobre la
boca: significa que ests aburrido o no sabes qu decir. Sonre, cuando
corresponda, pues la sonrisa mejora mucho la imagen.
Las reglas y las tcnicas no son todo, pero tambin engrasan y hacen
ms fluidas las relaciones. Cuida y practica tambin las reglas de urbani-
dad y las normas de etiqueta social. Y, recuerda una sentencia lapidaria

y que siempre te dejar bien: "donde fueres1 haz lo que vieres}}.
La crtica y el arte de criticar

Uno de los cidos ms corrosivos de las buenas relaciones humanas es la
crtica, sobre todo la negativa. La crtica denigratoria e indiscriminada
es el pan nuestro de cada da en la palestra poltica y el deporte preferido en los despachos institucionales. Es una especie de linchamiento para derribar al contrincante y encaramarse sobre l.
Vivimos en una sociedad criticona -no tanto crtica- , y muy mal
pensada: "Piensa maly acertar!' es el criterio que rige muchas vidas. No
es nuevo. Ha acompaado a toda la historia de la humanidad. As lo
deja ver el viejo refrn: "Por un perro que mat, mataperros me pusieron}}.
La crtica es un comentario que destaca los aspectos negativos de una
persona, de su conducta o de su manera de ser. Puede ser constructiva o
destructiva, relevante o irrelevante, frvola o seria, oportuna o inoportuna,
cara a cara o a espaldas del criticado.
A la que nos estamos refiriendo es a la negativa y destructiva, esa que
no distingue entre la persona (siempre digna de respeto) y su conducta, no
siempre intachable.
Los criticones disfrutan agriando y avinagrando todo. Nunca aportan algo positivo. Tampoco lo aceptan de los dems. Su consigna parece
ser la burla y lo negativo. Sus prejuicios descalifican a la gente antes de
conocerla, y excluyen las iniciativas casi antes de presentarlas. Juzgan por
las apariencias y a la luz de su soberbia o egosmo. Se divierten creando
apodos y sobrenombres que rebajan y denigran. Pero no se dan cuenta
de que la humillacin alimenta el complejo de inferioridad y el sentimiento de venganza y resentimiento. Tarde o temprano estallar la reaccin.
La crtica denigratoria es una perversin de la verdad y de la honestidad. :Mientras haya personas y organizaciones habr crtica. Pero has de
tener presente que muy pocas personas desean vivir en organizaciones
corrompidas por este cncer. Por tanto, destirrala por completo de tu
vida y de tu equipo. Esto no obsta que seas "crtico", reflexivo y analtico.
Tampoco impide una actitud "crtica" entre tus colaboradores. Al contrario, es muy saludable que se d. Pero ten en cuenta estas pautas para
aprender a hacerlo de forma constructiva y positiva:
a) Antes de la crtica
No olvides que no tienes derecho a criticar si no ests dispuesto a elogiar. Qu derecho tienes a censurar si no ests dispuesto a elogiar? Si
Nada corre tanto como

la calumnia; nada se
lanza con ms facilidad,
se acoge con ms
presteza y se difunde
tan ampliamente.
A veces puedes
aplastar a una
persona con el
peso de tu lengua.
(Proverbio chino)
Por el error de
un momento no
juzguis toda mi vida.
(Jean B. L. Gresset)
No se es siempre
un animal por haberlo
sido alguna vez.
(Denis Diderot)
Hay tres clases de

crticos: los que tienen
importancia; los que
tienen menos; y los
que no la tienen.
Las dos ltimas clases
no existen: todos
los crticos tienen
importancia.
(Erik Satie)
Hay que masticar

las palabras ms que
un trozo de pan.
(Proverbio georgiano)
256
Critican los hijos a los

padres, los padres a los
vecinos, los gobernados
a los gobernantes ...
Nadie se libra de
nuestra lengua viperina.
Si hay en el mundo algo
especialmente difcil
y para lo que, sin
embargo, nos sentimos
perfectamente
preparados, es
el arte de criticar.
(Jos Luis Martn
Descalzo)
Piensa bien y te sentirs

mejor. (Proverbio
antipopular)
Hay tanto de bueno

en el peor, y tanto
malo en el mejor,
que es absurdo
condenar a nadie.
(Proverbio hind)
Practica la abstinencia
total de la crtica. Cultiva
el jardn del elogio.
Comprender todo
es perdonar todo.
(Madame de Stael)
No tengas miedo a
la verdad: puede doler
mucho, pero es
un dolor sano.
(Alejandro Casona)
eres capaz de criticar y elogiar, puedes dirigir. Si no lo eres, no vales

para ejercer la autoridad con liderazgo.
Pregntate con seriedad, antes de criticar, si tienes alguna parte de responsabilidad en lo que quieres criticar. A lo mejor, antes de quitar la pqja
en el qjo qjeno} debieras extirpar la viga que traes en el t'!)'O.
Delimita claramente el comportamiento concreto que deseas criticar
o corregir. N o taches de irresponsable a quien slo es olvidadizo. S especfico tambin en el elogio. No uses elogios vagos y ambiguos. S concreto.
No divagues.
Considera la posibilidad de cambio de la conducta que deseas criticar.
Para qu criticar lo que una persona no puede cambiar, bien porque es
incapaz, irreversible o porque es algo que ya pas y no se puede remediar? No critiques lo que el otro no puede cambiar, o lo que t mismo no
puedes cumplir. S coherente.
No critiques motivado por sentimientos de hostilidad. No seas impulsivo. Reflexiona bien antes. No lo hagas alterado emocionalmente.
Sernate. Cuando la crtica est cargada de desdn y desprecio (imbci~
idiota} retrasado menta~ borde... ), se genera una emocin particularmente
destructiva. Y el desprecio fcilmente provoca en el otro la ira, que se
convierte en rechazo, depresin, fuga o agresividad, burla o insulto, como actitudes defensivas o modos de respuesta.
Elige el lugar y momento psicolgica y fsicamente adecuados para
que la crtica sea constructiva. Las crticas, a diferencia de los elogios,
resultan ms eficaces si se expresan cara a cara y en privado, y no en pblico o por escrito. Elogia en pblico, critica en privado. Cuando defiendes a quienes estn ausentes, retienes la confianza de los presentes. Te
ests cuidando las espaldas. Pero cuando criticas a los ausentes, asustas y
atemorizas a quienes tienes enfrente. Ests enseando a dar pualadas
por la espalda. No tardars en sentir la tuya.
b) Durante la crtica
Empatiza, reconoce realmente lo que hay de positivo en el hecho e
intencin de la persona criticada. Mustrate sensible al impacto que
pueda proporcionar lo que le dices y cmo se lo dices. Hazlo sin irona y
sin menosprecio mordaz.
Escucha los argumentos y explicaciones del otro, ya que puede tener
la necesidad de expresar sus razones y exponer sus sentimientos.
Critica la conducta, no la persona (no tires al bebjunto con el agua sucia de
la baera). La crtica spera, personal, dirigida a la persona, tiene un impacto emocional mucho ms corrosivo que la crtica razonable del hecho. En este tipo de crtica, la persona se siente avergonzada, disgusta-
da, inculpada, defectuosa ... , lo cual conducir a una respuesta defensiva

ms que a un estmulo para mejorar las cosas.
Describe claramente el comportamiento criticado, para que el interesado sepa exactamente de qu se trata. Concntrate en el problema-solucin,
y no en la actitud personaL S especfico. Crtica los asuntos importantes,
no las pequeeces. Es desmoralizante escuchar que las cosas estn mal,
sin saber cules son los detalles que se pueden cambiar. D lo que est
mal y cmo puede mejorarse. No lo pospongas. La crtica breve e inmediata es ms efectiva.
Evita las descalificaciones globales y las amenazas, los sarcasmos, ironas y comparaciones humillantes. Usa un vocabulario positivo y evita
las generalizaciones (como siempre) nunca... )
Cuida los gestos no verbales (dedo ndice acusadofj tono de voz agresivo)
mirada dura) ceo fruncido) postura distante... ) que pueden ser ms hirientes
que las mismas palabras.
Ofrece una solucin. Seala la forma de corregir. De lo contrario, el
criticado se queda frustrado o desmoralizado. En lugar de slo ironizar, burlarte o caricaturizar, incluye sugerencias para cambiar o resolver el error. Mejor, forma y potencia a tu gente.
e) Despus de la crtica
El crtico responsable y propositivo est dispuesto a colaborar con la

persona criticada, si sta lo acepta, para que aprenda y mejore. Ofrece
colaboracin, no la impone.
Busca por todos los medios que su subordinado se comprometa a
cambiar y se pregunta cmo asegurarse de cumplirlo. Agradece los resultados positivos de su crtica y alienta al criticado a mejorar.
d) Cmo recibir positiva y provechosamente la crtica
Muchas veces t sers el objeto de la crtica, porque tambin al lder se

le critica. Y qu bien que se le critique! En estos casos, cuanto menos te
preocupes por lo que los otros piensan y dicen de ti, ms te preocupar lo que t puedas hacer por ellos. Dejars de basar tus decisiones en la
vida emocional y en los chismes de los dems. Te resultar ms fcil y
deseable cambiar t mismo.
De todas formas, cuando seas objeto directo de duras crticas, justificadas o no, no contraataques precipitadamente. Analzalas con serenidad.
El lder no puede alterarse por las crticas o hacer de ellas algo emocional. Reconoce abiertamente y sin ambages tus errores, la parte de
verdad que tengan, evitando las justificaciones prolijas e innecesarias. Y
solicita con buen nimo y humildad, nunca con afn de revancha, sugerencias y alternativas al crtico positivo.
Las grandes mximas

de los orgullosos les
causan grandes
reveses.
(Sfocles)
Se producen ms
traiciones por debilidad
que por un verdadero
deseo de traicionar.
(Fram;ois de
la Rochefoucauld)
Cometer un error ya
es suficiente castigo.
(John Rolluvagen)
Nadie habla en nuestra

presencia del mismo
modo que en nuestra
ausencia. La sociedad
humana est fundada
en este mutuo engao.
(Bias Pascal)
Uno est tan expuesto

a las crticas como
a la gripe.
(Friedrich Durrenmatt)
Si tienes la lengua
larga, conviene que
tengas el lomo duro.
(Refrn espaol)
El hombre sabio aprende

ms de sus enemigos
que el necio de sus
amigos. (Jacques Deval)
258
Anota la crtica de quien

te ama, aunque no te
guste en ese momento.
(Proverbio ingls)
Ante las que resulten falsas y sin justificacin, no cedas. No te dejes

cohibir por las crticas manipuladoras o malintencionadas. Comprtate
con dignidad, sin descender al nivel del otro, ni tragarte el anzuelo del
sarcasmo o de la hostilidad. Haz caso omiso de ellas y, sin inmutarte,
deja que te resbalen.
En conclusin, frente al corriente piensa maly acertars, ellider propone
el a contracorriente piensa bien y te sentirs mqor. Y frente a la crtica denigratoria y destructiva, ellider plantea el creer todo el bien que se 01ey no creer
sino el mal con el que se estampa, y no divulgarlo. Hay tanto de malo en el mejor y tanto de bueno en el peor, que es injustificable la crtica[
Cuestionario
1. Ests convencido de que eres un ser social y de que necesitas de los dems tanto como ellos te
necesitan?
2. Buscas relaciones interpersonales clidas y ricas o te muestras fro, individualista, burocrtico?
3. Te conoces, te aprecias, te respetas, te aceptas tal como eres, como condicin indispensable
para fomentar buenas relaciones humanas?
4. Ests habitualmente satisfecho o insatisfecho de ti mismo?
5. Reconoces tus cualidades y tus logros o, por el contrario, los desestimas?
6. Te valoras en lo que realmente vales o, por el contrario, te infravaloras?
7. Asumes serenamente tus errores, limitaciones y fracasos? Te perdonas?
8. Estableces relaciones humanas primarias con el mayor nmero de personas o te conformas con
las secundarias?
9. Te comportas de una manera autnoma y solidaria a la vez?
1O. Eres Pigmalin positivo? Ests alerta para descubrir los valores latentes en las otras personas?
11. Con tus palabras, gestos y acciones, ayudas al otro a descubrir y utilizar sus propios recursos,
a descubrirse a s mismo y a seguir su camino?
12. Cules son las principales barreras que encuentras en ti y en los dems para establecer buenas
relaciones interpersonales?
13. Eres capaz de defender tus derechos sin intentar violar los ajenos?
14. Te cuidas suficientemente: en tu salud fsica, en tu vestido y presentacin, en tu salud psquica,
en tu superacin intelectual y espiritual?
15. Qu barreras o interferencias hay en la comunicacin entre tu jefe y subordinados, y entre los
miembros del mismo equipo de trabajo?
16. Te llevas bien con los dems? Con todos? Con cules no? Por qu?
17. Cuidas las reglas de urbanidad y de etiqueta social para favorecer las relaciones humanas?
18. Criticas por la espalda, de forma destructiva y denigratoria? Cuidas tu lengua para no destruir
o aplastar a una persona?
19. Por el error de un momento juzgas toda la vida de una persona?
20. Qu lema prefieres en la vida: "piensa mal y acertars, o piensa bien y te sentirs mejor"?
21. Reflexionas antes, durante y despus de criticar a alguien, para hacerlo de forma constructiva?
22. Cmo recibes y reaccionas ante las crticas que se te hacen directamente a ti?
19
Comunicacin
persuasiva y eficaz
...................
------------------------~
Ellider es una persona que tiene que hablar mucho en pblico, que tiene
que saber hablar bien en pblico. Su rol pasa muchas veces por comunicar, motivar, dirigir el cambio, instaurar una cultura, hablar a travs de
los medios de comunicacin... Dominar el arte de la oratoria le resulta,
por tanto, un captulo indispensable en su formacin.
En efecto, una de las caractersticas ms importantes dellider es la
capacidad de inspirar a otros, de entusiasmarlos y comunicarse con pasin con ellos. Esto implica tener capacidad de convencimiento, de
arrastre y seguimiento; de persuadir a otros a buscar sus metas y de ensearles ciertas tcnicas para conducirlos a ellas. Es imposible hacer algo
a travs de los dems sin la capacidad de comunicarse persuasivamente.
Como ves, las habilidades de comunicacin son fundamentales. Para
ello, tienes que aprender a hablar en pblico, a transmitir tu visin y tus
objetivos, a vender tus ideas y proyectos. A persuadir y convencer; no a
imponer ni empujar, gritar o vociferar.
Para inspirar a la gente con el poder de tu visin, debes tener una
gran capacidad de comunicacin, de forma oral y por escrito, y a travs
de diversos medios, sea persona a persona o mediante discursos, a travs
de videos, por radio o televisin e incluso multimedia. Aprender a comunicar tu visin y tus valores es una necesidad imperiosa.
Es fcil que te asalte la duda: <<Pero puedoyo ser un buen comunicador?;). S,
t puedes, porque seguramente ya lo has sido alguna vez. Siempre que
has intentado convencer a un compaero para que juegue en tu equipo,
te ayude econmicamente, o te acompae a dar un paseo; siempre que has
intentado hacer ver a tus padres o amistades la validez de tus opciones,
ya has sido un buen comunicador. N o se necesita gran cosa para ello. Slo
tres requisitos fundamentales: confianza en ti mismo, una idea que te est
abrasando y abrazando, y preparar lo que tienes que decir.
Un hombre de fuerza
e inteligencia
extraordinaria puede
no ser ms que un cero
en la sociedad
si no sabe hablar.
(Wil/iam Channing)
Creo que nunca tendr

suficiente experiencia
para hablar sin turbarme
cuando no tengo
nada que decir.
(Abraham Lincoln)
260
Tiene mucho de mentira

decir verdades que
no se sienten.
(A/phonse Karr)
Las pasiones son los

nicos oradores que
persuaden siempre.
(Fram;ois de la
Rochefoucauld)
Hablar en pblico, comunicar ante los dems, es algo que preocupa y

pone nerviosas a casi todas las personas, incluso a quienes lo hacen con
regularidad como parte de su trabajo u ocio. Les preocupa la posibilidad de hacer el ridculo, bloquearse, no encontrar la palabra adecuada,
no saber qu hacer con las manos ... Por qu muchos lideres padecen un
miedo paralizante, tienen problemas y nervios a la hora de comunicarse
con los dems? Porque les fallan algunos de estos requisitos: confianza,
idea y preparacin. Porque muchas veces no saben cmo hacerlo, no le
dan tiempo o lo afrontan con superficialidad.
Una presentacin, un discurso bien preparado est casi pronunciado. Preparar bien un discurso antes de pronunciarlo es una necesidad imperiosa. Hay una serie de pasos muy simples para mejorar nuestra capacidad de hablar en pblico, disminuir el nerviosismo o preocupacin
y descubrir que el hablar en pblico no slo resulta satisfactorio, sino
tambin divertido y factible para la mayora de las personas. Hablar en
pblico es realmente una tcnica, un arte; es el arte de la persuasin. En
qu consiste? Te presentamos una apretada sntesis.
Preparacin del contenido, de la idea (FONDO)

Slo se debera hablar en pblico o ante los dems si se tiene realmente
algo importante que decirles. De lo contrario es mejor callarse. Esto
implica tener presentes una serie de pasos:
Cuando no se piensa
lo que se dice,
es cuando se dice
lo que se piensa.
(Jacinto Benavente)
Que tu palabra
no se adelante a
tu pensamiento.
(Plutarco)
a) Auditorio (A quin?)
Hablar bien en pblico consiste en hablar a alguien, no en hablar sobre
algo. Ellider tiene que saber por qu sus oyentes estn ah y qu esperan de l; debe conocer sus expectativas y deseos.
Unos seguidores que esperan un contenido informativo, ligero... se
pueden irritar con un tema serio. A la inversa, si esperan una discusin
seria sobre un tema serio pueden aburrirse o decepcionarse ante una presentacin ligera y entretenida.
Qu aspectos debes considerar a la hora de conocer tu audiencia?
Su situacin, tamao, edad, sexo o gnero, factores tnicos (raza, religin,
nacionalidad), intereses regionales o especializados, creencias y valores,
grado de preparacin, la opinin hostil o de buena disposicin y conocimiento sobre el tema. Cul de todos es el ms importante? Depende:
para un grupo puede ser uno y para otro, otro.
Con este anlisis previo de tu audiencia podrs elegir con acierto el
tema y la forma de manejarlo, le hablars con tacto, cario y cuidado,
usars el lenguaje adecuado que l entiende, recurrirs al humor y a las
COMUNICACIN PERSUASIVA Y EFICAZ 261
ancdotas de acuerdo con su situacin, variars el tipo de argumentos,

motivos, pruebas y el nfasis que hagas sobre ellos y determinars el
tiempo que dure tu discurso.
En sntesis, tienes que conocer y amar a tu auditorio para hablarle de
forma concreta y amistosa; para adecuarte a l. Esta adaptacin da al
discurso un tono de realidad, actualidad, comunicacin, sinceridad, eficacia. Y cuando el auditorio siente que el lder capta su problema, comprende su postura y sus problemas reales, le otorga sin ms su confianza,
inters y atencin.
b) Circunstancias (En dnde?)
El enfoque bsico de tu comunicacin no variar segn las circunstancias. Sin embargo, lo que s variar es la cantidad de material, los medios
de ayuda, los mtodos que tienes que escoger y el nivel de profundidad
con que lo trates. De esto depender tu xito. Por tanto, antes de comenzar a hablar o a preparar tu esquema, debes saber en dnde y cundo
vas a hablar, durante cunto tiempo y cmo lo van a recibir.
e) Objetivo, fin (Para qu?)
Cuanto ms claro tengas lo que quieres conseguir la hora de hablar,
ms probabilidades tendrs de xito. Reflexiona, pues, con tiempo y a
fondo sobre tu objetivo y meta con la mayor precisin posible. Formlalo por escrito.
Tu objetivo (persuadif} convencef} divertif} informaf} entretenef} vendef} obtener
una reaccin inmediata) debe ser claro y defmido, con una nitidez meridiana. Si conoces exactamente a dnde vas, qu es lo que pretendes, es fcil
que te lo entiendan.
Debe ser tambin concreto. Se debe traducir en meta lo que deseas
que haga o evite tu gente, pero de forma cuantificable y numrica. Pregntate textualmente: qupretendoyo que haga o evite este auditorio? Escribe
la respuesta en una palabra o frase breve, precisa, y no te olvides de
l durante la preparacin ni durante su pronunciacin.
Puedes formular objetivos y metas negativos; los que motivan mejor son los positivos.
d) Desarrollo del contenido (Qu decir y cmo organizarlo?)

Es el momento de pensar en las razones, argumentos, datos, motivos,
ideas que sustentan el fin, y que profundizan en la exposicin del tema.
No deben ser motivos caprichosos, generales, sino especficos y concretos para ese auditorio. Busca los que ms impacto le puedan producir.
Es muy importante que sean convencidos, meditados, rumiados; los
ms fuertes y vlidos para ese auditorio y para ese fin concreto. Para ello,
No hables hasta que

ests seguro de que
tienes algo que decir
y sabes bien qu es.
Entonces dilo,
y luego sintate.
(Duque de Wellington)
Es un magnfico orador,
conoce el arte de
no decir nada en
una gran arenga.
(Jean-Baptiste
Poquelin Moliere)
El poltico muchas
veces confunde la
oratoria con la poltica.
(Luis Spota)
Se tiende a poner
palabras all donde
faltan las ideas.
(Johann W. Goethe)
262
"Las estadsticas
demuestran ... ",
Qu estadsticas?
Quin las reuni y
para qu? Los nmeros
no mienten, pero
los mentirosos, s.
(Annimo)
no hagas una exposicin abstracta de ellos. Esto aburre. Entremzclalos con ejemplos.
Busca argumentos positivos ms que negativos: son ms eficaces.
No ataques al auditorio, sino ms bien comprndelo y estimlalo. A nadie le gusta que lo critiquen, censuren, regaen, amonesten ...
Desarrolla una idea, o a lo mximo tres, pero bien argumentadas y presentadas, y nunca abrumas al auditorio con complicadas elucubraciones.
El cerebro, como el estmago, slo admite dos o tres platillos y un sabroso postre. Con mens interminables termina molesto e indigesto.
Su desarrollo ha de seguir un esquema claro y ordenado de los motivos ms vlidos y concretos para ese auditorio y para ese fin concreto.
"Cuando un hombre no tiene sus ideas en orden) cuantas ms tenga) mqyor ser su
confusin" (Herbert Spencer). Y, por tanto, si empieza sin saber qu va a
decir, concluir sin saber qu ha dicho. La organizacin de un discurso es
vital. No quedan espacios para la confusin y el olvido.
Al auditorio tambin le resulta ms fcil seguir el discurso con una
organizacin clara y completa. No se sentir defraudado o burlado con
una receta incompleta o desorganizada.
Recuerda que el pblico slo tiene una oportunidad de comprender
lo que le dices. Si quienes te escuchan pierden el hilo por tu desorganizacin, tal vez no lleguen a recuperarlo y, aunque lo hagan, es posible que
se les escapen puntos de vital importancia. Por tanto, la mejor forma de
evitar que esto ocurra es procurar una estructura sencilla y clara. Si se
pierden en algn momento, les resultar fcil volver a conectarte.
e) Introduccin o exordio (Cmo comenzar?)
Es tonto extenderse
en el prlogo a una
historia que se va a
contar sucintamente
despus.
(11 Macabeos, 2, 33)
Una vez que ya sabes a quin te vas a dirigir, para qu y qu le vas a decir,
es el momento de pensar en la introduccin. Por qu? La gente en general
est ocupada en sus asuntos, pensando en si misma, justificndose y
glorificndose a si misma. De aqu la importancia de captarle la atencin
desde el principio. Sirve, adems, para conducirla al tema, ayudar al auditorio a identificarse con ellider, establecer la confianza en el orador,
proporcionar los antecedentes necesarios y fijar el tono y hasta el humor.
Una buena introduccin es dificil. Pero es demasiado trascendental
para dejarla al azar. Preprala cuidadosamente de antemano. La introduccin, como la conclusin, es de los aspectos ms difciles de la oratoria.
Se requiere mucha imaginacin y pensamiento para disearlas.
No hay nada absoluto sobre la forma de comenzar. Te puedes servir
del humor o chiste) de un ejemplo concreto o ilustracin para avivar el inters inicial, de la ancdota, de una declaracin polmica) sorpresiva o algo que sorprenda; de una frase inusitada e impactante que pueda generar controversia
y discusin; puedes recurrir a la dramatizacin de algo empleando la mimi-
ca o los gestos; est tambin la pregunta retrica que no requiere respuesta

o una buena cita1 que produce belleza, emocin, fuerza e inters ...
Puedes pedir una presentacin adecuada1 tanto del tema como de tu currculum, por parte del organizador, y en el menor tiempo posible. Es
insulso y falto de imaginacin anunciar sencillamente el tema y luego
hundirte en l. Y lo que no se te puede ocurrir es comenzar con una disculpa:
"Yo no SIZJ' orador. .. ; no estiZ)'preparadopara hablar. .. ; eso de comunicar no se me da...
Para qu continuar ya?
En sntesis, para comenzar con pie firme trata de despertar inquietud y deseo de escuchar el resto, pero de una forma atractiva y no extravagante. S original, pero sin rarezas, vulgaridades ni extravagancias.
JI
Rara vez es el chiste

quien mueve a risa.
El xito depende ms
de la forma de contarlo.
f) Proposicin o frase bien acuada

Es la frase que contiene el propsito bsico de tu discurso. Cierra la introduccin y sirve de transicin al desarrollo.
Generalmente se presenta al final de la introduccin o al principio del
desarrollo. Si se presenta al comienzo, la introduccin puede no despertar suficientemente el inters del auditorio. Si se hace demasiado tarde,
ste se puede confundir y no seguir bien la cadena de ideas.
g) Conclusin (Cmo terminar?)
Un discurso sin final es como una comida sin postre. La conclusin es la
guinda del pastel. Un buen comunicador debe dejar a la audiencia con
un buen sabor de boca, con un resumen bien planeado de las ideas y con
una conclusin de cuanto ha dicho. Para ello, recopila brevemente tus
ideas para plantarlas con firmeza en la mente de tus oyentes. Formlalas
en una frase breve y clave, sencilla y rpida.
Termina siempre a lo grande, con elegancia y pie justo, con la mayor
claridad y belleza, para dejar un buen sabor de boca. Hazlo a tiempo. Nunca acabes bajando poco a poco la voz hasta quedarte callado. Es preferible terminar de manera repentina e inesperada.
La conclusin tambin se debe planear con tiempo. D adis dejando
contento y halagado al auditorio, pero sin adulaciones ni extravagancias.
Tal vez el mejor consejo para terminar sea ste: 'Vijalos siempre deseando
ms. Llenos1 pero no rellenos; satisfechos1 pero anhelando ms. JI
La redaccin o formulacin por escrito

del contenido de la presentacin (FORMA)
A un lder se le califica por lo que dice y por la manera en que lo dice; por
lo que hace y por el modo en que lo hace o parece hacer. A la hora de la
Lo bueno, si breve, dos

veces bueno; y aun
lo malo, si poco, no tan
malo. Ms obra quintas
esencias que frragos.
(Baltasar Gracin)
264
La palabra verdaderamente sabia es la que

un nio entiende sin
necesidad de ms
explicaciones.
(Maurice Maeterlinck)
La simplicidad
siempre est bien.
(Gotthold E. Lessing)
La sencillez es el
sello de la verdad.
(Hermann Boerhaave)
Recordad, caballero,
que rdenes que
pueden ser mal
interpretadas, sern
mal interpretadas.
(Conde de Moltke,
general alemn, en la
guerra franco-prusiana)
Una figura vale

diez mil palabras.
(Proverbio chino)
Un ver es mejor
que cien decires.
(Proverbio japons)
hora, quizs no importe tanto lo que dice cuanto cmo lo dice. La forma tambin es importante.
No basta con saber qu es lo que vas a decir. Necesitas conocer bien
cmo lo vas a decir, con qu palabras. Unas buenas ideas se te pueden descarrilar por no encontrar el vocablo adecuado, por repetir palabras innecesarias, por las incorrecciones gramaticales y sintcticas, o por presentar las ideas de forma descarnada y conceptual.
Esto te obliga a buscar la precisin y expresividad en el vocabulario,
pero teniendo en cuenta el auditorio, la situacin y el argumento. Con riqueza de lxico, evitars los anacolutos, pleonasmos, muletillas - "ehhh)
este) s?) pues) o sea) no es cierto?... J J _ ' tropiezos, regresiones y titubeos,
manifestaciones claras de pobreza idiomtica. Con riqueza de vocabulario evitars tambin los tpicos o lugares comunes, las frases hechas ...
y, en particular, la pedantera y el injustificable recurso a los cultismos y
tecnicismos, sobre todo cuando hables a profanos y gente "de a pie".
Un valioso regalo sorprende cuando se entrega con un envoltorio fino
y elegante. Defrauda si se da tal cual o envuelto en papel estraza manchado con grasa industrial. Algo parecido sucede con las ideas: secas, conceptuales, dejan fros a la mayora de los oyentes. De aqu la conveniencia de
revestirlas y sensibilizarlas para cautivar la atencin y suscitar el inters.
sta es la tarea de los ornatos y figuras literarias (comparacin) met4fora) verbo
imagen) sinestesia) parbola) smil, metonimia) sincdoque... por mencionar slo
algunas). Dan colorido y dinamismo hasta a los conceptos ms abstractos
y genricos. Su poder hiriente hace que interesen y se graben en los
oyentes. Son medios excelentes para apoyar los argumentos y razones.
sta es tambin la funcin de las diferentes formas de sensibilizar las
ideas, como la concrecin; el desentran"'amiento de la idea; la visualizacin o presentacin de imgenes y la dramatizacin a travs de la mmica o gestos del
cuerpo total. Estos recursos, con su lenguaje visual y sensible, hacen que
el auditorio establezca imgenes en su propia mente, con el consiguiente
aumento de inters y convencimiento. Al pblico le gusta que el orador
d nombres y fechas, ejemplos y casos concretos, historias y ancdotas,
algo que l pueda comprender. Este proceder gana la confianza, impresiona al auditorio. Le demuestra que sabemos de qu hablamos. Y el
inters es contagioso.
El agua cristalina de un pozo se puede quedar en su fondo por no tener bomba, cubo o cangilones para sacarla. Ideas, proyectos y misiones
brillantes o revolucionarias se pueden quedar en lo ms ntimo de un lder
por no dominar las tcnicas de comunicacin, por no saber transmitirlas. Sera una frustracin.
Recuerda que al hablar debes ser breve, sencillo y claro por encima de
todo. Lo bueno) si breve) dos veces bueno. Y aun lo malo, si breve, no tan malo.
Evita, pues, la tentacin de hacer literatura olvidando el carcter persuasivo o doctrinal del discurso. S discreto en la seleccin y uso de los
diversos recursos literarios para integrarlos armnica y equilibradamente
con el fondo.
Estamos en el siglo de
la imagen. Para bien o
para mal, sufriremos
ms que nunca la
accin de la imagen.
(Gaston Bachelard)
La hora de la presentacin
a) Relajacin fsica y mental
Antes de salir a la palestra, necesitas estar relajado fsica y mentalmente
para liberarte de preocupaciones, nerviosismos, tensiones, miedo, timidez, inseguridad ... Espanta los enjambres de preocupaciones con palabras y posturas relajantes.
b) Concentracin fsica y mental
Parte con una pausa de concentracin, como hace el pianista, para ensimismarte en el papel que vas a representar y del tema que vas a exponer.
Es una gran oportunidad la que tienes; tal vez la nica.
e) Posicin fsica
Ellider comunica con el lenguaje verbal, pero tambin con el no-verbal,
con el lenguaje del cuerpo. Si hablas con el busto erecto, tronco erguido,
pecho en su posicin natural, cabeza ligeramente elevada, no encogida o
inclinada hacia abajo; si ests bien apoyado en los talones cuando ests
de pie, o con la espalda bien apoyada en el respaldo de la silla, como la
mecangrafa o el tenor, al estar sentado; si mantienes todos los msculos
relajados, sin rigidez pero tampoco con abandono, sino con cierta tensin, ests proyectando una buena imagen de ti mismo, con seguridad,
adems de confiabilidad en tus ideas.
Por el contrario, si te apoyas mucho sobre la mesa o te balanceas hacia
adelante y hacia atrs; si saltas sobre los talones o mudas el peso de un pie
al otro, como hacen los caballos cansados o los flamingos, ests delatando nerviosismo, falta de serenidad y de dominio.
d) Apariencia personal
La personalidad contribuye ms que la inteligencia al xito de la vida. sta es la combinacin total del hombre: de lo fsico, espiritual, mental; de
sus caractersticas, predilecciones, tendencias, temperamento, espritu,
vigor, experiencia, cultura...
Por tu apariencia personal ya ests condenado o aprobado antes de hablar. Si vas bien arreglado, peinado, afeitado e impecablemente vestido;
si te presentas bien maquillada y vestida con elegancia y sobriedad, la sen-
Guerra a la retrica
y paz a la sintaxis!
(Vctor Hugo)
Lo que se oye a diario

acaba por aceptarse,
por absurdo que sea.
Como se sepa dar
forma a un disparate,
pasar por una verdad.
(Miguel de Unamuno)
Cinco minutos de
vaporosa concentracin
son ms provechosos
que aos vaporosos
de sopor mental.
Nunca se tiene una

segunda oportunidad
para dar una primera
impresin. (Ramn
Montaner Anfruns)
266
Todos ven lo que

pareces y pocos
lo que eres.
(Nicols Maquiavelo)
Slo un imbcil
no juzga por
las apariencias.
(scar Wilde)
Aquel que no puede

sonrer, no debe
tener una tienda.
(Proverbio chino)
Quien respira a medias,

vive a medias.
(Proverbio snscrito)
En la perfeccin de
una voz hermosa,
la correcta respiracin
es el requisito tcnico
ms importante. (Melba,
cantante italiana)
Sed claros! Sed claros!

(Napolen Bonaparte)
sacin producida en el auditorio es positiva. Por el contrario, si tienes los

pantalones arrugados, la chaqueta y los zapatos sucios, el bolsillo superior lleno de lpices y estilogrficas, un peridico o una cajetilla de
tabaco en los bolsillos laterales ... ; si te apareces con un arreglo personal
demasiado relamido o un vestido demasiado escotado o corto, excesivamente maquillada o perfumada, el auditorio se distrae y sentir tan poco
respeto por ti como el que t sientes por tu apariencia personal.
Evita los visajes o tics que desfiguran o afean tu expresin: ojos que
pestaean continuamente, o que se abren desmesuradamente; arrugar
continuamente la frente; fruncir las cejas, contraer los labios; sacar la
lengua para mojar los labios ...
Sonre y pon siempre buena cara, que es como si dijeras: "Me encanta
estar aqu. Es un placer estar con ustedes". Y quienes lo ven, confan en el comunicador inmediatamente. Por el contrario, si les pones mala cara, ellos
te pondrn mala cara a ti internamente. Si te muestras tmido y apocado, perdern la confianza en ti. Si les proyectas descaro y jactancia, se
cerrarn y te condenarn aun antes de hablar.
e) Respiracin diafragmtica
La respiracin es la base de la voz, la materia prima con la que construimos las palabras. As fabricamos los tonos completos, profundos, redondeados, atractivos, o los sonidos chillones, speros y desagradables.
Para hablar bien es, pues, necesario respirar bien, con arte: de manera
rtmica, honda, diafragmtica. Los cantantes, los tenores y sopranos famosos siempre han sostenido que la respiracin correcta es la diafragmtica: inspirar lentamente por la nariz; llenar el diafragma adems de los
pulmones, y retener unos segundos, para espirar despus por la boca.
Si respiramos diafragmticamente, no slo mejoraremos la voz y calmaremos los nervios, sino que viviremos algunos aos ms. No es un
cuento: los cantantes de pera y los maestros de canto llaman la atencin por su larga vida.
Aprovecha al mximo las pausas para ello y economiza bien el aire,
sobre todo en las frases largas, para llegar al final con la justa energa y
sonoridad.
f) Vocalizacin y articulacin
Para que te oigan y te entiendan, requieres nitidez, impecable vocalizacin. Mueve labios, dientes, lengua y mandbulas. Son los aparatos con
los que fabricas las palabras. Vocaliza con mayor claridad las consonantes
y las vocales finales. Destaca las palabras importantes y subordina las no
importantes, silabendolas con fuerza y diciendo las siguientes con mayor prisa, o variando el tono, volumen y velocidad en la pronunciacin.
g) Emisin de la voz
La voz es el arma principal con que cuenta el orador. La primera cualidad es la audibilidad. Debe resultar claramente auclible. Si existe sistema de sonido o megafona, salo correctamente. Si no, abre la boca un
poco ms de lo normal y habla ms despacio, manteniendo la cabeza
erguida. Proyecta la voz con mayor volumen, pero sin elevar el tono ni
gritar o forzarla: resultars estridente y no durarn mucho tus cuerdas
vocales.
No fuerces nunca la voz: sala como en la conversacin. El esfuerzo
y la tensin malogran la voz y la vuelven desagradable. La tensin en
los msculos de la garganta produce aspereza, fatiga, ronquera y dolor.
Para obtener una buena emisin de la voz se requiere el dominio de la
respiracin para la buena resonancia del pecho y de las cavidades de la
boca, faringe, nariz ... Nuestro tronco sirve como caja de resonancia de
la voz a la manera de la caja de un piano, violn o guitarra.
No te lamentes de la que tienes (de garganta, nasal, de pecho o de cabeza). Tampoco envidies voces ajenas. Ms bien, conoce y estudia tu
propia voz para aprovecharla al mximo: no la fuerces con gritos speros y deformantes; el esfuerzo arruina las voces. No oprimas o tenses
habitualmente la garganta. No grites al aire libre ni en ambientes fros.
Recuerda que toda humedad, sobre todo en los pies, es perniciosa para
la voz, y que el tabaco y el alcohol, junto con las bebidas excesivamente
calientes o fras, la daan. Guarda silencio absoluto despus de un gran
esfuerzo.
Todos los hombres que

no tienen nada que
decir hablan a gritos.
(Enrique Jardiel
Poncela)
Hay que escribir en

cuanto sea posible
como se habla, y no
hablar demasiado
como se escribe.
(Charles Augustin
Sainte-Beuve)
h) Tono y timbre de la voz
Tu voz debe recorrer toda la escala musical, desde la nota ms alta hasta
la ms grave, y viceversa, sin detenerse nunca, en un constante vaivn
como la superficie del mar, para mantener el inters en lo que ests diciendo. Vara el tono y el timbre de voz, el volumen y la velocidad.
El timbre es la tonalidad musical de la voz. Las notas agudas transmiten entusiasmo y conviccin. Las graves, nfasis.
Parte con un timbre "sostenido" y lleno de garra, con vibracin y
convencimiento. Varialo despus. Vara tambin la velocidad para evitar
la monotona. Si la voz es tan variada, por qu convertirla en montona, apagada e inspida cuando nos paramos delante de un auditorio?
Porque no lo hacemos as en una conversacin cotidiana. En ella cambiamos sistemticamente.
Da a tu discurso un tono natural y moderado: ni grave ni agudo: el que
empleas en la conversacin. La gente no quiere que grites; espera que
hables del mismo modo que si estuvieras charlando con un grupo de
dos o tres personas.
El que entra con

seora ... gana de
antemano el respeto
de un auditorio, pero
el que llega con temor,
l mismo se condena
de desconfiado y se
confiesa vencido. Y
con su desconfianza
da pie al desprecio de
los otros; por lo menos
a la poca estimacin.
(Ba/tasar Gracin)
268
Una hermosa voz

slo puede surgir
de un cuerpo sano.
(Melba, cantante
italiana)
Un ser sin sentimientos

es como un candil
apagado: no produce
humo, pero tampoco
alumbra.
(A. Casal Castil)
Si vis me flere,
dolendum est tibi
primum: si me quieres
ver llorar, debes
llorar t primero.
(Quintiliano)
A veces, decimos ms
cuando no decimos
absolutamente nada.
Busca una entonacin afinada, segn los cnones de la entonacin

(particularmente en las frases enunciativas, interrogativas, exclamativas,
etc.). Evita los tonillos personales o regionales, pero esto no obsta para
que procures tu propia individualidad. Desarrllala. Es la chispa que
encender la fuerza y la sinceridad de tu discurso. Quita, eso s, los tonos
dictatoriales, solemnes, "polticos", melosos, dulzones, speros ...
i) Volumen de la voz
El volumen es la potencia de la voz. El pblico tiene que orte con claridad,

pero evita el gritar. Usa el tono de voz que empleas en la conversacin,
pero aumenta el volumen. Para ello, no mires al piso: se pierde la comunicacin con el auditorio y el volumen disminuye. Relaja la garganta, los
labios, la manillbula. Los sonidos que salen por una garganta oprimida, tienen poca audibilidad, por su escasa vibracin.
Sube y baja de volumen de acuerdo con lo que exija el argumento del
discurso, pero siempre dentro de los lmites de la propia naturaleza y posibilidades. No la fuerces, pues se deformara o te provocaras ronquera.
Bajar la voz de repente puede aadir un matiz de suspense a tus palabras, siempre que no abuses de este recurso.
j) Ritmo y velocidad en la pronunciacin
El ritmo es la velocidad con la que hablas. Acelralo y frnalo segn lo
requiera el significado. No hables ni demasiado lento ni demasiado precipitado. Ten presente que hablar demasiado deprisa transmite entusiasmo y una sensacin de conviccin y vehemencia, pero el abusar puede
llegar a cansar. Procura una diccin pausada y reposada a la vez que gil
y variada. Vocaliza bien, con esmero, sobre todo las palabras difciles y las
slabas finales. Recalca las palabras clave. Matiza las ideas importantes.
Haz pausas antes y despus de las ideas importantes. Estos lugares
no estn sujetos a reglas fijas. Es cuestin de temperamento, de sentido,
de sentimiento. Hasta el silencio ocasional puede resultar muy efectivo
para dar nfasis a un punto determinado o cuando se produce algn ruido
o movimiento.
k) Manejo de los sentimientos
Los sentimientos
son los nicos oradores
que convencen siempre.
(Franc;ois de
la Rochefoucauld)
Al preparar un discurso, la preparacin del corazn es tan importante

como la preparacin de la cabeza. En efecto, para convencer o mover a
los dems, hay que ser entusiasta y estar "convencido" de lo que se habla
y propone. Por el contrario, el apocamiento, el tono pusilnime y las frases hechas no engendran confianza ni conviccin.
Sal de ti mismo frente a la inhibicin o la timidez. Si te muestras lnguido, tmido, reservado, poco apasionado, el auditorio reaccionar
igual. Muchos oradores fracasan porque carecen de conviccin, porque

no hay mpetu ni vehemencia cuando hablan. "No hqy plvora en la bala".
Para ello, convncete t antes de querer convencer a los otros. La energa es magnifica, contagiosa. sta mana, no del hablar de prestado, no
del usar ideas de segunda mano, sino del hecho de cavar profundamente en tu mente, en tu corazn, en tu vida y extraer convicciones y entusiasmos genuinamente tuyos, tuyos, tuyos! La audiencia debe sentir
que el mensaje surge de tu mente y de tu corazn.
Del convencimiento y de la compenetracin con tus ideas dependen
los sentimientos y de stos la variedad de tonos. Te expresars con
"calor", sentimiento, vehemencia, convencimiento, resonancia, entusiasmo y sinceridad -lo cual no significa gritar ni teatralizar- si ests identificado con tu mensaje. Podrs incurrir en muchas fallas, pero jams
fracasars, porque lo importante no son las palabras, sino la pasin arrolladora del lder que hay detrs de esas palabras.
1) Gestos y ademanes: lenguaje del cuerpo
El cuerpo puede ser una ayuda o un estorbo. Quienes ya tienen mucho
rodaje, lo aprovechan para potenciar su voz. Por el contrario, los inexpertos no saben qu hacer con l: no saben dnde y cmo colocarse, qu
hacer con las manos, cmo quitar los tics nerviosos ...
Debes resultar visible para todo el mundo, al tiempo que puedas
consultar tus notas y manejar los apoyos visuales. Si dispones de un atril
o mesa, prefiere utilizarlos para organizar mejor tus notas. Acrcate cmodamente el micrfono y no hagas al revs: acomodarte t a l. Esto
es seguir el efecto del electricista ignorante: girar toda la casa para colocar una bombilla, en lugar de hacerlo al revs.
Es preferible estar de pie, incluso cuando te diriges a un pblico reducido. Esto te facilita el ser visto y odo, y subraya la importancia de lo
que ests diciendo. Evita el balancearte de un lado a otro o adelante y
atrs, los desplazamientos innecesarios o el ir de un lado a otro con ritmo de pndulo de reloj: distrae al pblico.
La mejor postura para las manos es la de pender naturalmente a los
costados del cuerpo, relajadas. As es como menos llamamos la atencin
y estarn libres para subrayar lo que ests diciendo cuando sea necesario. No las metas en los bolsillos. sonando monedas, llaves ... o las unas de
manera forzada delante o detrs del cuerpo. Si ests sentado, apyalas
sobre la mesa. No tamborilees con lpices, marcadores, punteros, lentes ...
Son tics que distraen y te ponen ms nervioso, y todo movimiento que
no mejore tu porte lo empeora. Estte quieto y domnate.
Algunas personas tienen un don natural para hacer gestos adecuados
en el momento oportuno. Pero hay otras que no lo tienen tanto. Si ste
A veces, las lgrimas

pesan ms que las
palabras.
(Publio Ovidio)
Cualquiera que sea

el lenguaje y las ideas
que empleemos, nunca
lograremos decir
otra cosa ms
que lo que somos.
(Ralph Waldo
Emerson)
El genuino orador...
no es el que mejor
discurre, ni el que ms
ideas lcidas y precisas
lleva al espritu de sus
oyentes, sino el que
mueve, arrebata y
subyuga, sin que
se sepa cmo
ni por qu. (Carlos
Martnez Silva)
Ademn aprendido
en libros no puede
respirar vida.
(Annimo)
270
La cara no es jams
opaca del todo; el alma
se muestra a travs
de sus muros.
(Aidous Hux/ey)
Autoriza a tus ansiosas

manos y djalas
moverse delante,
detrs, en medio,
arriba, abajo.
(John Donne)
A menudo se lee el
corazn en la frente.
(Francesco Petrarca)
La cara es el espejo
del alma, y los ojos
son sus intrpretes.
Mis ojos hablarn

aunque mis labios
se queden sin voz ...
(Bias de Otero)
Somos nuestra
memoria, somos
ese quimrico museo
de formas inconstantes,
ese montn de
espejos rotos.
(Jorge Luis Borges)
es tu caso, limita prudentemente la gesticulacin hasta que hayas adquirido seguridad, experiencia y confianza en ti mismo. Los gestos vacilantes y repetitivos distraen al pblico.
Date tiempo, ten paciencia. La experiencia te ensear a realizar ademanes que sean vigorosos y espontneos, elegantes, aunque al inicio te
resulten rgidos. Los gestos naturales brotan del interior. No se aprenden en manuales. Es un gran error pensar que cuando se habla en pblico se debe mover continuamente todo... brazos, cuerpo, piernas ...
El mejor maestro de la gesticulacin es el corazn, la mente, el convencimiento que traigas y el inters que pongas en el tema, el deseo de
hacer comprender a otros lo que t ya comprendes. Los nicos ademanes
que tienen valor son los que surgen de la excitacin del momento; los que
estn en armona con el pensamiento y el sentimiento. Por tanto, haz slo
los ademanes que te nazcan espontneamente. Los propios impulsos son
ms de fiar y confiar que cuanto nos puede ensear instructor alguno.
m) Mirada y contacto visual
El contacto visual con el auditorio es vital para un lder: atrae y retiene la
atencin; establece una conexin con el auditorio; te proporciona informacin sobre tu pblico.
Por tanto, invierte como mnimo un 50% del tiempo en mantener contacto visual directo con el auditorio. No lo rehyas mirando al techo, al
suelo, al horizonte o al vaco. Por el contrario, pasalo por cada uno de
los presentes para estar atentos a sus reacciones. Asegrate de mirar atodo el mundo, sin excluir a nadie ni a determinados sectores. Pero tampoco te concentres demasiado tiempo en una sola persona, a menos que te
dirijas explcitamente a ella. Cuida tambin que no prestes atencin excesiva a miembros del sexo opuesto especialmente atractivos. No vuelvas la mirada a una pared, a un reloj o a la calle porque siempre es percibido como una distraccin y produce un efecto negativo.
n) Manejo del tiempo
Comienza a tiempo y termina a tiempo con escrupulosidad religiosa.
Para ello, ten un cronmetro o un reloj sobre la mesa, de tal manera que
lo puedas consultar sin llamar poderosamente la atencin sobre l.
La sensacin de que un lder no es consciente del tiempo destruye la
conexin entre l y el pblico. Deja claro desde el inicio que no exceders el tiempo adjudicado: este hecho inspira confianza.
) Papel de la memoria
Conviene que memorices perfectamente tu presentacin, pero trata de
que el auditorio no note que la sabes de memoria. J\1ucho menos la leas
sin levantar la mirada del papel o trates de recordarla literalmente: pierdes la espontaneidad, la comunicacin con el auditorio, la resonancia
de la voz ... todo. Y esto los oyentes no lo soportan.
Un guin completo carece de flexibilidad. Hay pocas personas capaces de escribir uno que suene natural al ser ledo o recitado. Resulta
muy fcil perderse mientras se va leyendo. No se puede leer y al mismo
tiempo mantener un buen contacto visual con el auditorio.
En caso de que no lo aprendas de memoria, memoriza al menos el esquema o sus puntos claves y lleva unas notas bien claras y organizadas.
stas proporcionan uno de los apoyos ms fuertes de que dispone un
orador. Dan confianza y pueden paliar el nerviosismo. Utilizarlas no tiene nada de vergonzoso: es la manera ms eficaz de asegurar que seguimos
la estructura correcta de la presentacin. Pero es aconsejable no confiar
demasiado en el guin escrito, a menos que ests muy familiarizado con
el material.
De todos modos, si prescindes de todo tipo de nota, das una magnifica impresin de competencia y conocimientos. Pero no te arriesgues
demasiado al comienzo de tu carrera.
La memoria es como
el mal amigo; cuando
ms falta te hace,
te falla. (Refrn)
Cada uno tiene el

mximo de memoria
para lo que le interesa
y el minimo para lo
que no le interesa.
(Arthur Schopenhauer)
Ensayo previo
Por qu ensayar? Porque reduce el nerviosismo, aumenta la calidad de
la presentacin, te ayuda a evaluar el tiempo y puede servirte para mejorar el contenido.
El ensayo resulta esencial sobre todo cuando intervienen dos o ms
personas, para ponerse de acuerdo sobre quin cubrir cada tema, planear el uso de los medios y ayudas o saber cmo y cundo se ir pasando
de un orador a otro. Es indispensables tambin para presentaciones importantes, o si vas a usar ayudas y medios con los que no ests familiarizado. Te lo recomendamos mucho si ests extremadamente nervioso
o si tus nervios superan el nivel razonable hasta convertirse en pnico.
Es necesario que lo hagas varias veces en voz alta. No es suficiente
con hacerlo una. Encirrate en un cuarto y reptelo con tono normal de
voz, gesticulando, poniendo en ello todo tu calor y energa. Hazlo en
silencio mientras vas por la calle, esperas en una sala de espera, o subes
por el ascensor...
Haz, al menos, un ensayo parcial si no dispones de mucho tiempo.
En este caso te aconsejamos ensayar por lo menos el comienzo y la conclusin. Si dispones de ms tiempo, hazlo en el lugar real, pues te ayudar a hacerte una idea de la atmsfera del local, y te permitir la colocacin de la mesa, micrfono, proyector, computadora, pantalla ... Tma-
Caminante son tus

huellas el camino y
nada ms; caminante
no hay camino, se hace
camino al andar.
(Antonio Machado)
La prctica es un
maestro excepcional.
(Piinio el Joven)
272
Lo mismo me da
aparecer semidesnudo
delante de un auditorio
que aparecer
semipreparado.
(Richard Webster)
Cuntas cosas
perdemos por
miedo a perder.
(Pauto Coelho)
Hay muy pocos

monstruos que
garanticen los miedos
que les tenemos.
(Andr Gde)
telo muy en serio y controla el tiempo. Te formars una idea del tiempo
que invertirs en hablar, sabiendo que los ensayos se desarrollan mucho
ms deprisa que la presentacin (entre un 25-50% ms rpidamente).
Pero evita el exceso. Si son demasiados, pierdes el inters y la espontaneidad y te volvers artificioso y poco natural.
Manejo de los nervios y de los miedos

Estar nervioso es absolutamente normal. Le ocurre a todo el mundo.
Hasta los buenos y experimentados comunicadores sienten cierta tensin antes de una presentacin. Aun los que llegaron a ser los oradores
ms elocuentes de su poca se vieron atrapados al principio por el miedo ofuscador.
A qu le temes? A no estar a la altura de las expectativas del pblico,
a quedar en ridculo o a bloquearte por no encontrar la palabra adecuada y perder el hilo? La mayora de las veces los temores son irracionales
y al conceptualizarlos ya tienes la solucin.
El nerviosismo es el mayor problema al que se enfrenta todo principiante. No existe cura mgica, aunque hay muchos consejos tiles. Cada
orador ha de encontrar el que le funcione. El primero que te presentamos es entender que cierto nerviosismo es normal: hablar en pblico
implica responsabilidad. De aqui la turbacin, el miedo explicable.
Pero para controlarlo y superarlo, no le des mayor importancia. Es
ms fcil fracasar si no sientes ningn nerviosismo que si te pones algo
nervioso, porque la tensin y la adrenalina te ayudarn a dar lo mejor
de ti mismo.
Respira lenta y profundamente, y ponte cmodo, de pie o sentado,
antes de iniciar. Imagnate el xito, visualzalo antes de comenzar. Cree
en l firmemente. Est en tus manos. Si crees que triunfars, triunfars.
De la intensidad de tus deseos depende la solidez de tus logros: si quieres
ser buen orador, sers buen orador. Pero con calma y paciencia.
Imagnate a los oyentes como seres humanos normales y corrientes,
dispuestos y abiertos a escucharte. Los dems no se darn cuenta de tus
nervios, a menos que se los muestres o que hagas algo que los revele.
Ms an, harn todo lo posible por proporcionarte toda la ayuda necesaria para que todo salga bien. Slo no tolerarn algo: que los ofendas y
les faltes al respeto.
Prepara meticulosamente antes en el fondo, la forma y la "declamacin". Si lo haces adecuadamente y cuentas con unas buenas notas, hay
escaso peligro de atascarte. Recuerda que las pausas y el silencio ocasional es, no slo un recurso, sino una obligacin para con el auditorio. No
ests obligado a soltar un chorro ininterrumpido de palabras. Y si te

atoras o se te olvida todo? El orgullo te impedir sentarte confundido y
derrotado. Entonces? Tomarte 15 segundos de angustioso silencio ante
el auditorio? Es una salida desastrosa. Solucin: repetir la ltima palabra, frase o idea del ltimo prrafo como inicio para el siguiente... , con
tono diferente, para darte tiempo a "encontrar el hilo" y reconstruir tu
discurso, o toma un poco de agua y aprovecha para consultar tus notas:
nadie se percatar.
Comienza con una decisin viva, entusiasta y tenaz. Si tu inicio es fofo,
inhibido, te amordazar el miedo. Pero si consigues salir serenamente
al estrado, pensar con lucidez y mantenerte hablando durante dos o tres
minutos, habrs concluido ya felizmente el discurso.
Y finalmente, practica, ejerctate, ensaya. Cualquier "novicio" puede
ser presa del nerviosismo, de la excitacin nerviosa. Pero cada da de
ejercicio, adiestramiento y prctica desvanecer tus temores, y cada vez
cobrars ms confianza en ti mismo y en tu vala.
No conocer el miedo.
El miedo mata la mente.
El miedo es el pequeo
mal que conduce a la
destruccin total.
Afrontar mi miedo.
Permitir que pase
sobre m y a travs
de m. Y cuando haya
pasado, girar mi ojo
interior para escrutar su
camino. All por donde
mi miedo haya pasado
ya no quedar nada,
slo estar yo.
(Frank Herbert)
Ayudas y medios didcticos para la presentacin

Despus de decidir lo que quieres conseguir y de determinar el contenido y la forma de tu presentacin, el paso siguiente es elegir las ayudas
de que te servirs (pizarra, rotafolios, carteles o diagramas preparados,
can, proyector de acetatos, maquetas, maquinaria, pelculas, animaciones por computadora...). La voz por s sola no basta para garantizar
el xito. Las ideas se transmiten mejor, no slo si se oyen, sino si se
ven, tocan y hasta huelen. Una imagen vale ms que milpalabras. Los otros
sentidos tienen una capacidad retentiva mucho mayor que la vista.
Por tanto, los medios audiovisuales y los apoyos didcticos te ayudarn mucho para reforzar el mensaje. Pero ten presente que no son
automticamente beneficiosos. Tienes que utilizarlos bien, pues pueden perjudicar mucho ms que ayudar, sobre todo si no tienes las ideas
claras o no dominas suficientemente el idioma.
No se concluye nada
con el mpetu del genio,
si no se le agrega
la paciencia del santo.
(Lamounty)
Vale ms un testigo de
vista que diez de odas.
(Piauto)
El local y el entorno de la presentacin

El lugar en que vas a hablar, su equipo y mobiliario, tambin afectan el
xito o fracaso de tu presentacin. chale un vistazo antes. Ms an,
haz un ensayo en l para revisar los siguientes aspectos: las dimensiones,
acstica, ventilacin y temperatura, iluminacin, las distracciones acsticas y visuales delpodium, presidium o tribuna, el equipo y mobiliario (sistema
El medio es el mensaje.
(Marsha/1 MacLuhan)
274
El que tiene la verdad

en el corazn no debe
temer jams que a su
lengua le falte fuerza
de persuasin.
(John Ruskin)
Quered tan solo, y

cambiar la faz del
mundo. (Lammenais,
telogo y predicador
francs)
de sonido, video, proyector o computadora, marcadores, puntero, vaso de

agua ...), la disposicin de los asientos, etctera.
Nunca comiences o permitas que se te obligue a empezar antes de estar seguro de que todo est como debera estar, pues los organizadores no
siempre cumplen sus promesas. Comprubalo. Si no lo puedes remediar,
al menos ests advertido y podrs maniobrar ante los contratiempos.
En resumen, tu capacidad de liderazgo ser directamente proporcional a tu capacidad de comunicacin persuasiva y eficaz: con ideas claras,
metforas y comparaciones adecuadas que clarifiquen las ideas ... , con
ornatos y figuras del lenguaje que capturen el inters y la imaginacin,
con la pasin y el entusiasmo que motiven a vivir tu visin y tus valores ...
El poder expresar con claridad y persuasin lo que quieres, aumentar tu capacidad de convencer de manera directa y franca, sin manipulaciones y sin necesidad de recurrir al uso excesivo de la autoridad formal.
Esta habilidad la puedes usar tambin para el mal: para la hipocresa o
demagogia, el fraude y la manipulacin. Depender de tu visin y de tus
valores, de tu responsabilidad histrica y de tu sentido de trascendencia.
Cuestionario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1O.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Sabes hablar y comunicar bien en pblico? Tienes miedo a hacerlo?

Hablas con convencimiento, entusiasmo, claridad y facilidad?
Transmites tu visin y valores, tus objetivos y metas de forma persuasiva y contagiosa?
Preparas lo que vas a transmitir, sabiendo que un discurso bien preparado est casi pronunciado?
Tienes en cuenta el auditorio, el destinatario, consciente de que hablar bien consiste en hablar
a alguien y no sobre algo?
Consideras tambin las circunstancias en las que vas a hablar?
Tienes bien claro el objetivo, lo que quieres conseguir antes de hablar y durante la preparacin?
Preparas la introduccin y la conclusin o las dejas a la improvisacin?
Redactas tus discursos con riqueza y precisin de vocabulario, correccin morfolgica y
sintctica para evitar anacolutos, incongruencias y muletillas?
Tienes en cuenta los ornatos literarios y las formas de visualizacin para sensibilizar las ideas y
captar mejor la atencin y el inters?
A la hora de la presentacin, partes con una pausa de concentracin y de relajacin, en la que
ajustes la respiracin diafragmtica, consideres la posicin fsica y la apariencia personal?
Vocalizas y articulas con claridad esmerada cada una de las palabras?
Emites de forma natural y coloquial la voz, cuidando que el timbre, el tono, el ritmo y la velocidad
sean espontneos y acordes con lo que ests diciendo?
Proyectas tus sentimientos y resonancia interior a travs del convencimiento de la voz, de los
ademanes elegantes y discretos, de la expresin del rostro y la mirada, del lenguaje del cuerpo?
Acostumbras ensayar previamente para atenuar el normal nerviosismo que implica la responsabilidad de hablar en pblico?
Recurres a algn apoyo didctico y ayuda visual para reforzar tu mensaje?
20
El lder ante el cambio:

modelo y promotor de cambios
----------------------~----------------Hasta ahora hemos recorrido todo un amplio panorama de formacin

y desarrollo: sobre el ser en primer lugar, (Volumen 1), y sobre el actuar
y quehacer del lder, en segundo (Volumen 2). Todo esto supone cambios,
internos y externos, superficiales y de fondo, de forma de pensar y de
actitudes, adems de hbitos y costumbres.
Pero el cambiar nos cuesta. Nos resistimos al cambio. Una simple
muestra: rene en parejas a los miembros ms prximos de tu equipo.
Pdeles que se observen en silencio durante veinte segundos. A continuacin, haz que se den mutuamente la espalda y que -siempre en
silencio- hagan tres modificaciones a su vestido o apariencia personal.
Acto seguido, y de frente otra vez, pide que las parejas se revisen muamente los cambios realizados. No es tiempo todava de comentarlos o
compartirlos; slo de registrarlos. Repite sucesivamente esta operacin
una segunda y una tercera vez. No es necesario que llegues hasta la cuarta, pues la conclusin ya sali a relucir: ante la primera invitacin a
hacerse cambios, la gente reacciona con desconcierto y perplejidad,
cuando no con risa burlona e irnica: '~A qu viene esto? Para qu?" A la
segunda, siguen comentarios de rechazo por parte de algunos: '~Otra
vez? Ms cambios?" A la tercera, la rebelda y resistencia por parte de
todos es evidente: '~Ms? Y qu cambiarya? Yo ya no me hago nada.. .!"
Lo ves? La naturaleza humana es reacia al cambio. Y fjate que slo
se ha tratado de cambios superficiales; de cambios que slo tocan su
apariencia y vestido. Te imaginas lo que ocurre cuando les urges cambios profundos, de actitudes y formas de pensar, en los hbitos y arraigadas costumbres?
Cambio; cambio rpido, frentico, vertiginoso, impredecible: sta
es la ley de la vida. Al recorrer la historia de la humanidad, podremos
percatarnos de que nunca antes los pases, las instituciones y las perso-
Vivimos mientras
nos renovamos.
(Henri F. Amiel)
Vamos a morir
si no cambiamos.
(Lee A. /acocea)
El mundo odia el
cambio. Sin embargo,
es lo nico que
ha trado consigo
el progreso. ._.
(Charles F. Kettering)
276
Todo fluye;
nada permanece.
(Herclito)
El cambio es la ley de
la vida, y aquellos que
slo miren hacia el
pasado o el presente,
con seguridad se
perdern en el futuro.
(John F Kennedy)
El cambio no
tiene electorado.
(Nicols Maquiavelo)
nas se haban enfrentado a tantos cambios en tan poco tiempo. Hemos

pasado de los cambios evolutivos de ayer que duraban siglos en gestarse, a los cambios revolucionarios y casi instantneos de hoy.
Todos estamos de acuerdo en que la vida es cambio. Que ste es una
necesidad, porque si no, lo que se estanca, se corrompe, corrompe a los
dems y muere. As pasa con el agua de los ros en los pantanos: mata
la vida y huele mal. As pasa con los sistemas polticos que no evolucionan: al cabo del tiempo se degradan y terminan muriendo, bien por
derrocamiento bien por alternancia. As ha ocurrido con muchas especies animales o vegetales, como la de los dinosaurios: se extinguieron
porque no se adaptaron con suficiente rapidez a los cambios de su
entorno. ste es simplemente un hecho de la vida: el cambio es lo nico
que permanece. Es una forma necesaria de sobrevivencia, de crecimiento, de madurez y desarrollo.
Sin embargo, todo el mundo piensa en los cambios que tienen que
hacer los dems; los busca en la sociedad, los espera en el gobierno...
Pero nadie o muy pocos piensan en cambiarse a s mismos. En ltima
instancia, la gente no se resiste al cambio: se resiste a ser cambiada.
El lder es la diferencia: tiene que encarnar en s los cambios que
quiere ver en los dems. Sabe que para ser promotor de cambios, antes
tiene que ser l mismo modelo de cambios. Y esta actitud comienza por el
convencimiento sobre la necesidad del cambio. El cambio slo viene
cuando se crea el ambiente propicio para "darse cuenta" de su necesidad, y se superan las resistencias para cambiar.
El entorno de cambio
El progreso es
imposible sin cambios;
y las personas que
no pueden cambiar
de opinin, no pueden
cambiar nada. (George
Bernard Shaw)
El cambio es una ley que se impone; no es opcional ni para la persona

ni para las instituciones ni para las sociedades y civilizaciones. Mira a
tu alrededor: hoy mismo vives una poca de cambios sin precedentes
-tecnolgicos, informticos, cientficos, mdicos, culturales, sociales y
polticos-, que se generan con una velocidad vertiginosa. Ni siquiera
puedes seguirles el ritmo, pues cada vez se hacen ms rpidos y complejos. Van demasiado aprisa. Lo que antes se avanzaba en un siglo,
sobre todo en el mbito tecnolgico y cientfico, hoy se da de un ao
para otro, si no es que antes. Ante esta velocidad frentica la persona apenas tiene tiempo para adaptarse a ellos. O acaso puedes estar permanentemente al da en cuanto a la moda se refiere, o seguirle el ritmo a las
novedades en aparatos electrnicos y programas informticos, a los descubrimientos mdicos y a las innovaciones agroindustriales, por men-
EL LDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS
cionar slo algunas muestras? Por todas partes se ven los sntomas del
cambio, y pasan a nuestro lado con velocidad supersnica.
Ms que nunca hoy presencias un clima de constantes cambios a nivel
mundial, s, pero tambin que afectan tu vida, tu ambiente, tu familia, institucin y nacin. Son repentinos, rpidos y complejos. Y con frecuencia ponen al mundo patas arriba, sobre todo cuando se trata de cambios
sociales, econmicos, polticos o meteorolgicos (como la cada del
bloque socialista, la fiebre democrtica y su preocupacin por los derechos humanos, la globalizacin y su globalifobia, el terrorismo internacional, los cambios climticos...)
Los tienes positivos y negativos, con sus luces y sus sombras. Por
ejemplo, se ha disminuido el analfabetismo, porque existe mayor acceso
a la educacin y a la cultura. En efecto, la tecnologa facilita que la gente
estudie ms, se comunique ms, vea ms, oiga ms y ms rpidamente
que antes. Con ella, la informacin y el conocimiento estn ms fcilmente al alcance de todos. Pero paradjicamente hoy ms que nunca,
en plena sociedad de la informacin, es evidente la falta de una formacin y desarrollo humano integral en grandes masas, as como vergonzosa es la presencia todava de un analfabetismo perfectamente
superable. Y a pesar de que los medios de comunicacin han acortado
magnficamente las distancias y estn al alcance de casi todos, vemos
aumentado el individualismo, el aislamiento y la soledad.
Dichos medios de comunicacin han posibilitado que pasemos de
pocas o nulas opciones (en educacin, arte, entretenimiento, msica,
lectura, comida, servicios, religin ...) a la multiplicidad de ellas y al aumento de la competencia. Antes vivamos en un mundo de eleccin
forzosa: no haba ms alternativas. Hoy, el aumento de la competencia
es abrumador en todo (bancos, restaurantes, televisin, deportes, modas, supermercados ...). Sin embargo, mucha gente no sabe escoger y
vive esclavizada por una sola opcin. O sutiles censuras y manipulaciones le impiden el ejercicio de su libertad.
La mayora de los cambios son paradjicos y contradictorios. De
aqu la confusin, el miedo y la incertidumbre ante ellos. Unas muestras:
tras caer las barreras comerciales, la globalizacin econmica y la apertura comercial conviven con el proteccionismo y el rechazo a la migracin de personas. Se ha pasado de una economa local a una mundial,
es verdad, con competencia global en productos y servicios, pero se ha
incrementado el desempleo. Las fusiones de grandes transnacionales
y la migracin de capitales golondrinos, lejos de aportar mayor estabilidad econmica, han incrementado las tensiones e inestabilidades con
repercusiones globales estilo domin. La extrema riqueza y el consumismo descarado habitan literalmente al lado o enfrente de la injusta
277
Vivimos uno de esos

grandes periodos
histricos que se
dan cada doscientos
o trescientos aos,
cuando la gente ya no
entiende al mundo, y
el pasado no basta
para explicar el futuro.
(Peter Drucker)
Hoy el ser humano

no es ms inteligente
que en la poca
de Scrates,
pero sabe ms.
(Manes Sperber)
La nueva
interdependencia
electrnica vuelve
a crear el mundo
a imagen de una
aldea global.
(Marsha/1 MacLuhan)
278
El cambio es
la metafsica
de nuestra era.
(Warren Bennis)
Nuestra Era de la
Ansiedad es, en gran
parte, resultado de
intentar hacer el trabajo
de hoy con herramientas
y conceptos de ayer.
(Marsha/1 McLuhan)
No se puede planear el
futuro segn el pasado.
(Edmund Burke)
y vergonzante miseria. Cada da es ms grande la brecha entre ricos y

pobres, entre norte y sur, entre los pases desarrollados y los subdesarrollados. Se reacomodan nuevos bloques polticos y econmicos
(Unin Europea, Comunidad de Estados Independientes o pases herederos de la ex Unin Sovitica, Tigres Asiticos) a la vez que cobran
auge los nacionalismos locales. Se promueve el trabajo en equipo e interinstitucional, a la vez que crece el trabajo personal y en soledad.
Frente a la burocracia agotadora y desesperante de los gobiernos est
la agilidad de las nuevas empresas, que se basan en las nuevas tecnologas
y aprovechan la velocidad instantnea con la que hoy se transmite la
informacin ...
Aunque parezca que no, todos estos cambios han y estn modificando la forma de pensar y actuar de la gente, sus actitudes. Por ejemplo,
ha cambiado profundamente la concepcin y cultura del trabajo. Es distinta en cuanto a lo que la motiva y le hace sentirse realizada. La gente
ya no desea trabajar slo para subsistir, sino tambin para crear algo y
desarrollarse personalmente. Han quedado atrs las pocas en las que
el trabajo se realizaba de forma rutinaria y mecnica o en el que las posibilidades de variar eran prcticamente nulas. Hoy, las nuevas estructuras requieren personas creativas y preparadas, prcticas y con muchos
conocimientos, que sean muy competitivas. En consecuencia, ha cambiado radicalmente el estilo con el que la gente quiere ser dirigida y
tratada. Los empleados ya no hacen las cosas slo porque el jefe es el jefe (ha desaparecido el poder del puesto; ahora se necesita el poder del
convencimiento que slo tiene el liderazgo). Quieren contribuir mediante la facultacin y la delegacin, con el traspaso de atribuciones y
responsabilidades ...
Este cambio de mentalidad ha obligado a las instituciones a tener
que realizar una reestructuracin. Es lo que en las grandes corporaciones se conoce como "reingeniera", que ha supuesto la transicin de la
tradicional cultura piramidal (con una jerarqua organigramtica rgida,
centralizada y centralizadora, burocrtica, lenta y agotadora) a equipos
o departamentos interconectados en red, interdependientes, flexibles
y autosuficientes.
Por esta misma razn, la mayora de las grandes organizaciones se
estn reinventando sistemticamente: han pasado de la autoridad vertical a la autoridad compartida, mediante la facultacin del personal; constantemente se ven obligadas a reducir en gran nmero los mandos medios y los niveles jerrquicos, a desaparecer departamentos y funciones
completas con el consiguiente despido de personal, a redisear procesos operativos, a luchar frontalmente contra la burocracia ...
Estos cambios han obligado a revalorar al cliente. Hoy, el cliente es

quien manda, el que tiene el poder. Demanda y espera ms, porque sabe
que puede obtener ms, porque tiene mayor acceso a la informacin, y
porque tiene una mayor posibilidad de opciones y eleccin. Y puesto
que l es el rey, y no ya el producto o la tecnologa y el capital, las empresas han cambiado su orientacin: tratan de brindar un trato individual y no colectivo a este cliente. Se preocupan por mejorar y certificar
la calidad tanto de sus productos como de su servicio; compiten por sobresalir en el servicio y atencin. Saben que el cliente es la nica fuente de ingresos para lograr sus utilidades ... Por tanto, todas las reas y
procesos se estn orientando hacia el cliente: el interno y el externo, tratando de hacer las cosas bien desde la primera vez, con "cero defectos
y mejora continua". Todo esto les obliga a cambiar para ser ms eficientes y productivos, para abatir costos radicalmente, para servir mejor a los clientes, para ser ms competitivos.
Y puesto que la calidad es compromiso y tarea de todos, no slo de
los de mostrador o de vanguardia, intentan implantar valores compartidos en todos los empleados al mismo tiempo que hacerles redescubrir la cultura de servicio de su organizacin, con el fin de mantenerlos
motivados y comprometidos. A la par que introducen nuevas tecnologas y se sirven de la supercarretera de la informacin para pasar de reas
y departamentos feudales o aislados, a equipos interconectados, autnomos, autodirigidos e interdependientes, todos los das motivan y forman a su gente. Y cuando terminan de aplicar una reingeniera comienzan con otra reestructur~.cin. En pos de la productividad, buscan alianzas estratgicas en todo el mundo, muchas de las cuales terminan en
fusin de transnacionales, con el consiguiente adelgazamiento de personal (downsizinj), y con una incansable lucha por el conocimiento de lo
que hace la competencia evalundola y comparndose con ella (benchmarkinj). Todas estas causas, ms la apertura y aumento de la competencia, los nichos especializados, los mercados segmentados, la falta de certeza en el futuro ... obligan a la transformacin constante.
Por qu todo esto? Porque lo que se estanca se corrompe y muere.
Sin el cambio, la estabilidad y la rutina se apoderan y no se progresa.
Hoy ninguna organizacin se puede concebir como un modelo esttico
en donde nada cambia; en donde todo se puede planear perfectamente, organizarse de una vez para siempre y los resultados siempre son previsibles, pensando que nada cambia. Hoy slo puede sobrevivir una
organizacin que es capaz de adaptarse y transformarse permanentemente segn los requerimientos del entorno.
Ha cambiado la forma de trabajar y hacer negocios. Los modelos
que hemos aprendido para organizar el trabajo estn en crisis. No se
279
Nadie puede quedar

ajeno a los cambios
que el mundo empieza
a experimentar
a partir de ahora.
(Pau/o Coelho)
Y en adelante,
el cambio ser
mucho ms rpido.
Vivimos en un
momento de la historia
donde el cambio es
tan acelerado que
empieza a ver
el presente slo
cuando ya est
desapareciendo.
(Ronald Laing)
El arte de los avances

es el de preservar
el orden en medio
del cambio. (Aifred
North Whitehead)
280
La televisin rompi
el confort del cuarto de
estar con la brutalidad
de la guerra y de la
violencia. Vietnam se
perdi en los cuartos
de estar de Amrica,
no en los campos
de batalla.
(Marsha/1 MacLuhan)
Ha habido una
tremenda erosin
del ncleo familiar:
se ha duplicado el
ndice de divorcios,
ha disminuido el
tiempo que los padres
dedican a sus hijos
y ha habido un
incremento de la
movilidad de las
familias. Los nios
crecen hoy sin conocer
a su familia ms
extendida.
(Frederick Goodwin)
trata de cambios pasajeros, pues las cosas ya nunca sern como antes.
Se est pasando del trabajo como empleado en grandes corporaciones al
autoempleo o creacin de microempresas. Hoy, las personas -incluidas, gracias a Dios, las mujeres- han aprendido a tenerse autoconfianza
y a valerse por s mismas, incrementando geomtricamente su participacin en el mundo laboral.
A nivel poltico, todo esto ya condujo al colapso de las ideologas
totalitarias, como el comunismo de los pases del Este, o a la evolucin
de las dictaduras de derecha, como la espaola o la chilena entre otras,
para transitar hacia una mayor democratizacin. No ha supuesto el fin
de las crisis y problemas sociales, es verdad, pero s el trmino de la
guerra fra y de los bloques hegemnicos. La idea de compartir el poder
y la responsabilidad, que antes se concentraba en el dictador o en unas
cuantas manos, ha hecho pasar a muchos pases de la democracia representativa a la de participacin; de la centralizacin a la descentralizacin; de la estatizacin del Estado de bienestar a la descentralizacin
municipal y a la privatizacin de los servicios. Para muchos estados y
sindicatos esto ha acarreado el fin de su papel paternalista, aunque esta
corriente tampoco ha resuelto los problemas.
En medio de este mar agitado de cambios, tambin la familia est
resultando afectada: a la vez que ha disminuido el crecimiento demogrfico en los pases desarrollados (se ha pasado de muchos a pocos o
ningn hijo), al mismo tiempo ha crecido proporcionalmente la desintegracin y ruptura familiar. Cada da aumentan -y se ven como algo
normal-los divorcios y las separaciones, las madres solteras, las uniones libres, los nios de la calle, los orfanatorios llenos, los matrimonios
entre homosexuales. Cada vez existe ms contraste entre generaciones (padres e hijos, jvenes y viejos ... ). Y se est haciendo complicado
ser padre y educador de los hijos ... El trabajo de ambos en la pareja,
necesario en ocasiones para subsistir, muchas veces deja en desamparo
a los hijos. A ello hay que aadirle el que hoy los nios conocen ms
temprano ciertos temas, tienen acceso a mayor informacin y recursos,
desafan la autoridad paterna al igual que las costumbres y las normas
sociales, quieren que se negocie y razone todo con ellos.
Paralelamente a esta desintegracin familiar y social -sntomas de
prdida de humanidad y de sentido de la vida-, asistimos tambin a una
decadencia cada vez mayor de los valores morales y creencias religiosas.
La gente quiere vivir de acuerdo con los valores y principios que ella misma se cocina o le convienen, y no simplemente en los que se le imponen desde la tradicin o la ley por ser inmutables y universales. Esto ha
supuesto en muchos el desplazamiento de valores, modelos y paradigmas que deberan ser inmutables y perennes, por otros ms lights y a la
moda. Tal vez por eso han crecido con alarma los ndices de suicidio y
de delincuencia, en todas sus manifestaciones: robo, fraude, narcotrfico, peculado, violacin, delitos de cuello blanco, homicidio ...
Como puedes constatar, vivimos en la transicin de una a otra era
en la historia de la humanidad. Quin sabe cmo la nombren en el futuro: ciberntica, informtica, globalizada, postcapitalista, tercera ola ... !
Da igual. Lo que s tiene relevancia es que estamos en el parteaguas del
tejado, desde donde no entendemos muy bien qu es lo que est pasando en un lado -el presente-, y tampoco atisbamos qu es lo que sigue
en el otro -el futuro--. La confusin y la incertidumbre son comprensibles en muchas personas. Nuestras recetas del pasado no nos explican
el presente y tampoco sirven para proyectar el futuro.
Esta coyuntura la puedes ver como una tragedia o como una oportunidad. Con ninguno de los dos enfoques te liberars de ella, pero s
cambiar tu forma de afrontarla. Te sugiero que la veas como oportunidad; es decir, como una de las pocas ms estimulantes y apasionantes para vivir. Entre otras cosas porque es uno de esos momentos histricos que se dan tras varios siglos y no a todo el mundo le toca
protagonizarlo.
Estos cambios cientficos y tecnolgicos, econmicos, polticos y
sociales, religiosos, de valores y de instituciones, en la forma de ver y
de pensar, requieren nuevos modelos de liderazgo. Son tan profundos
que te tienes que reinventar y redescubrir a ti mismo constantemente
como lder. Nada garantiza que lo que en el pasado fue una ventaja lo sea
necesariamente en el futuro. Nada asegura que un estilo exitoso y poderoso en el pasado resulte as en el futuro. l\Hs an, por lo general, las
formas antiguas no garantizan el xito en tiempos de cambio.
Tienes que asumir, pues, nuevas cualidades y capacidades de liderazgo. Necesitas una actitud abierta al cambio, nuevos esquemas mentales,
una mentalidad analtica, un modo distinto de pensar y actuar, porque
los viejos patrones ya no se ajustan ni a las circunstancias ni a la gente.
Los necesitas, adems, para poder seguir subsistiendo como lder y ser
competitivo.
Es imposible liderar, dirigir, administrar, ordenar, desarrollar las actividades de antes y como antes, y esperar el mismo xito de antes, ya sea
a nivel personal o institucional.
Antes, el liderazgo se apoyaba en la cantidad de recursos financieros
y tecnolgicos, aunque no se tuvieran muchas ideas. Hoy, los recursos estratgicos no son los materiales o financieros, sino los intelectuales, los
que brotan del conocimiento y de la formacin integral. En esta nueva
era, los recursos ms importantes ya no se extraen del suelo, sino de la
persona: son sus ideas y su formacin. Ayer, el liderazgo se basaba en
281
El futuro no ser lo que

sola ser. (Yogi Berra)
El pasado no es igual
al futuro. Un lder
aprende del pasado,
pero no permite que
el pasado controle
el futuro. Dejar que
el pasado controle
nuestras vidas es la
razn por la cual la
gente no tiene xito
y no lidera.
Lo que nos ha hecho

triunfar y obtener xito
ayer, no es necesariamente lo que nos har
tener xito y triunfar
maana. Lo que nos
ha hecho exitosos en
el pasado, no es
necesariamente lo que
nos har tener xito
en el futuro. Tenemos
que estar ms
abiertos al cambio.
(Peter Drucker)
282
Todo cambio es
un milagro que hay
que contemplar.
Pero es un milagro
que est sucediendo
a cada instante.
(Henry David Thoreau)
Si no aprendemos de
la historia, nos vemos
obligados a repetirla.
Cierto. Pero si no
cambiamos el futuro,
nos veremos obligados
a soportarlo. Y eso
podra ser peor.
(A/vn Toff/er)
el poder del puesto, dado o acaparado, aunque se fuera un incompetente. Hoy, es humano, y se basa en el desarrollo ntegro, integrado e integral de la persona y en sus conocimientos. La autoridad y el prestigio
los da la vala y la capacidad personal. Antes se mandaba y se impona.
Hoy se convence, motiva y arrastra. Son nuevas formas de dirigir y
ejercer el liderazgo.
En esta nueva edad, necesitas que tu gente d lo mejor de s misma,
se convenza y motive, se implique ... Y esto no se logra porque lo digas
t, que eres el jefe. La gente ya no se deja impresionar. Se necesita ms
liderazgo y menos direccin y gerencia. Por tanto, ms que jefe, gerente, o director, lo que debes ser es un lder formador, motivador, que
modele y sirva ms que mande. Tienes que ser ms que poder y tener o
aparentar. Valer ms que imponer.
Ante la feroz competencia global, el nico distintivo que puedes
ofrecer es valor y servicio. Y para ofrecer un producto o servicio de mayor valor, de menor costo, con mayor calidad y mejor atencin, necesitas comprometer a cada persona que pertenezca a tu institucin. Es
inaceptable tener personal ocioso. No puedes permitirte el desperdicio
de inteligencias y que tus colaboradores sean perezosos o mediocres.
Est en riesgo tu liderazgo personal y el de tu institucin.
Tienes que actualizar tambin las estructuras. No funcionan ya los organigramas verticales, rgidos y burocrticos. Son lentos y desalientan
cualquier iniciativa y participacin. Los tienes que hacer ms flexibles y
giles, creativos, responsables y con facultacin. Ms orientados hacia
el cliente que hacia el producto, como antes. Para ello, en vez de fijarte
prioritariamente en los resultados y ganancias, fjate ms en el estado de
nimo de tus colaboradores, en el trabajo en equipo y apoyo mutuo, en
la honradez y formalidad, en la confianza mutua, compromiso y lealtad
de tu gente, en el servicio al cliente. Lo dems, vendr por aadidura.
iQue cambiar?
Si quieres ser lder y dirigir organizaciones con liderazgo en estos tiemQuizs el hombre,
despus de haber
rehecho su entorno,
d por fin media vuelta
y empiece a rehacerse
a s mismo.
(W/1 Durant)
pos de cambio, necesariamente tienes que reinventarte, renovarte,

aprender y crecer continuamente. Tienes que impulsarlo en los dems,
s, pero antes debes iniciar por ti mismo. T eres el principal modelo
de cambio.
Pero no basta: no se trata slo de cambiar y reaccionar ante los cambios, sino de generar y acelerar los cambios, de ser artfice y promotor
de ellos. Tendrs xito en la conformacin del futuro si hoy ya ests
preparando este horizonte. Hoy es el momento de cambiar. Si hoy t
EL lDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS
cambias y delineas el cambio para los dems, has definido el maana.

Recuerda que el futuro no se adivina, se proyecta; no se improvisa, se
prepara.
Los cambios eficaces y profundos deben empezar por la persona;
ms an, deben empezar por la parte ms interior de tu persona (formas
de ver y pensar, percepciones, recuerdos, emociones, pasiones, motivos, carcter, principios, voluntad, hbitos, esquemas mentales ...). Es
decir, los cambios deben afectar la vida fsico-biolgica, la psquicoemocional, la intelectual y volitiva, la tica y moral, la religiosa y la trascendente. El cambio, el cambio real procede de adentro hacia afuera.
Es intil querer mejorar a los otros antes de mejorarnos a nosotros
mismos. Las victorias privadas preceden a las pblicas, las internas a las
externas. T puedes cambiar. Slo hace falta que lo quieras. Eres responsable de tu propio cambio. Y slo t.
Los sistemas y las instituciones no cambian; cambian las personas.
Los sistemas no cambiarn nunca, a menos que cambie cada una de las
personas que los conforman. Los individuos pueden provocar el cambio mucho ms eficazmente que las instituciones. El lder lo sabe, y por
eso tiene clara conciencia de la necesidad de su propio cambio antes
de intentar cambiar a los dems.
Una vez que te has habituado al cambio, que lo ves como algo connatural a la vida, que te has sensibilizado ante su necesidad, entonces
tambin lleg la hora de cambiar a los dems, de prever los cambios y
adelantarte a los acontecimientos. Pero recuerda: no puedes "comprar"
los cambios de los dems, instalar una nueva cultura con discursos enrgicos, continuas sonrisas e intervenciones externas (sanciones, coacciones, fusiones, tomas de posicin ...) sin cambiar t mismo y la gente que
te acompaa.
Una vez que t has encarnado el cambio, entonces es hora de propiciar los otros cambios: los de los dems, las nuevas estructuras organizacionales, el rediseo de los procesos, nuevas formas de trabajar y
organizarse, los cambios en los estilos directivos y de liderazgo, nuevas y ms productivas formas de administrar los recursos. El lder que
concibe el adelantarse a los cambios como una ventaja competitiva, se
beneficia del lema ael que pega primero) pega dos veces)).
283
As como el mundo
cambia constantemente,
nosotros tambin
debemos cambiar.
El poder ms grande
que poseemos es la
habilidad de imaginar
nuestro propio destino
y cambiarnos a
nosotros mismos.
(Noel M. Tichy)
Todo el mundo piensa

en cambiar a
la humanidad,
pero nadie piensa en
cambiarse a s mismo.
(Len Tolstoi)
Hay que cambiar

de alma, no de clima.
(Lucio Anneo Sneca)
Actitudes ante el cambio

A pesar de la inexorabilidad y evidencia del cambio, acelerado y revolucionario a veces o sbito y violento, imperceptible y evolutivo otras;
a pesar de que lo vemos necesario y evidente por razones obvias, nos
Antes de rehacer
el mundo, prueba
a rehacerte t mismo.
(Annimo)
284
Natural es que nos

causen mayor
admiracin las
cosas nuevas
que las grandes.
(Lucio Anneo Sneca)
El hombre absurdo,
es el que no cambia
nunca. (Georges
C/emenceau)
No se saca nada de
nada, lo nuevo viene de
lo antiguo, pero no por
esto es menos nuevo.
(Bertolt Brecht)
Progreso es una bella

palabra. Pero su
motivador es el cambio,
y el cambio tiene
sus enemigos.
(Robert Kennedy)
negamos a l. Las formas asumen distintos matices. Son una prolongacin de la forma de ser de las personas. Se confirma, pues, el axioma
de que "del ser se sigue el actuar".
Hay personas pasivas: no reaccionan ante los cambios. Se paralizan y
bloquean. Se encierran en s mismas, se aslan para defenderse. Creen
que lo presente y lo propio es lo nico que vale. Y ante la evidencia del
entorno, se complacen en las quejas y en las lamentaciones. La conclusin es que se quedan inmviles y van muriendo de modo gradual.
Estn tambin las esnobistas, las que se abren tanto al cambio que
pierden la identidad. Su consigna es adoptar todo lo nuevo sin cuestionarlo y seguir los pasos de los dems, sobre todo si son modas provenientes del extranjero. En el fondo es tambin una actitud pasiva.
Tenemos, adems, a las reactivas, que son las que reaccionan slo
cuando los cambios ya son una realidad y no queda ms remedio que
encararlos. Lo hacen ms por necesidad de adaptacin y subsistencia
que por deseo. Generalmente se muestran obstruccionistas y demasiado
crticas a la hora de afrontar los cambios. Son seguidoras de la extendida "teora del cambio por crisis": las cosas deben empeorar mucho, de lo contrario
la gente no cambiar de modo fundamental. Si fuera verdad, esta teora validara la creencia de que el cambio requiere una amenaza para la supervivencia, lo cual es, adems de errneo, un peligroso simplismo.
Y, finalmente, estn las proactivas, que son las que provocan, crean y
se adelantan a los cambios, los hacen ocurrir. Adoptan una actitud entusiasta frente a ellos. A estas personas les impulsa la necesidad de ser
protagonistas y emprendedoras en todo lo que realizan.
El lder es as y le conviene ser as: proactivo. Comprende y aprovecha el cambio, lo ve como una ocasin estratgica para encontrar oportunidades, aprender y saber transformarse internamente, para adquirir
ventajas competitivas e influir en el futuro. Para l, es una oportunidad
de ponerse a trabajar ya, guardando el equilibrio entre conservar lo antiguo y a la vez ser artfice y promotor de nuevos cambios. Sigue el nova
erigere; vetera conservare (levantar lo nuevo; conservar lo antiguo) de los romanos
y acreditado como verdad incuestionable a lo largo de los siglos.
El dominio, el control, la direccin del cambio es una cualidad vital
del lder. Liderado con xito es un reto formidable.
lPor qu la gente se resiste al cambio?

Todos compartimos la idea de la utilidad de los cambios para asegurar
nuestra perpetuidad, pero al mismo tiempo nos resistimos a l; vivimos
una contradiccin: nos debatimos entre la necesidad de cambiar y la
necesidad de asegurar una estabilidad frente a las turbulencias y catstrofes a veces de los cambios.
Aun en el caso de la actitud ms optimista, la de las personas proactivas,
el cambio, el futuro generalmente siempre inspira temor y, por ende,
ciertas resistencias y barreras. Piensa en un cambio importante en tu vida: de carrera, de profesin, de pareja, de vocacin, de domicilio, de
pas, de amistades ... Te result fcil? Tuviste temores y dudas? Es lo
que nos pasa a todos. Es normal, aunque cada persona es distinta y reacciona de forma diferente.
Pero, en concreto, a qu le tememos? qu es lo que nos provoca
miedo y hasta nos paraliza? Hay muchos motivos, pero stos seran
algunos de los ms comunes.
a) E/ miedo a /o desconocido o imaginado. El cambio tiene dos caras: es
ocasin de peligro y oportunidad. Por un lado puede hacernos dao y, por
otro, re}Jresentar una magnifica oportunidad. La actitud de resistencia
percibe ms la amenaza de la incertidumbre y del riesgo que la de oportunidad. Por qu? Porque nadie tiene antes la solucin de esta ambivalencia. No vemos seguro el desenlace. De aqui la sensacin de inseguridad y miedo a las consecuencias imprevisibles.
El cambio es un asunto ms emocional que intelectual, porque la
gente se enfrenta a la incertidumbre, duda de s mismo y siente temor.
Nosotros mismos nos ponemos a imaginar los obstculos mentales
para no salir airosos del cambio.
Por eso la primera reaccin humana ante el cambio es la del miedo,
generalmente irracional. Por qu? Porque la imaginacin es la primera que se pone en accin: enloquece y se imagina lo peor. De inmediato
evoca una amenaza. Parece que lo que hace mejor es imaginar obstculos. Los imagina con entusiasmo desenfrenado y con una gran facilidad,
sobre todo ante el futuro. Y es tan creativa cuando nos enfrentamos al
cambio, que gasta su energa en imaginarse lo mal que pueden salir las
cosas: '~Cul ser mi funcin? Qu suceder conmigo? Con quin opara quin
estar trabqjando? Ser competente en e/ nuevo puesto? Sern agradables /os nuevos
compaeros? Mijefe serjusto? Ser e/ inicio de una serie de despidosy perder mi
puesto de trabqjo? Y qu /e dir a mi C'f!yuge e hijos? Qu har con /a hipoteca?
Tendr que cambiar de domicilio? Qu pasar con /a escuela de /os nios? Qu
ocurrir con la jubilacin y /os seguros mdicos? Sufrir prdidas en /os ingresos)
disminucin de prestaciones y gratificaciones? Se menguar mi prestigio proftsional...? La angustia creada por la incertidumbre nos aterroriza.
Este miedo imaginario al cambio se manifiesta de diversas formas:
temor a perder categora o smbolos de categora (despacho, secretaria,
chofer...); miedo a perder prestaciones (viajes, coche de la empresa,
regalos de navidad ...) y cosas que pueden tener un cierto valor para uno.
285
He aceptado el temor
como parte de mi vida;
especficamente
el temor al cambio.
He seguido adelante,
a pesar de los latidos
de mi corazn que
dice "regresa".
(Erick Jong)
Tiene el miedo muchos

ojos, y ve las cosas
debajo de tierra, cuanto
ms encima del cielo.
No presagies
problemas ni te
preocupes por lo que
quiz nunca ocurrir.
Mantnte bajo el sol.
(Benjamn Franklin)
286
El temor hace las cosas

mayores de lo que son.
(Vicente Espine/)
Pas ms de la
mitad de mi vida
preocupndome
de cosas que jams
iban a ocurrir.
(Winston Churchi/1)
El temor del mal futuro

ha puesto a muchos
en peligro.
(Lucano)
Temor a que sea difcil convencer al personal de que acepte la idea.

Temor al motivo oculto, no hablado, del cambio.
stas son causas de miedo al futuro. Si no se controlan con la razn,
esta resistencia a su vez genera temor, y puede provocar una conducta
de ataque, resistencia o huida. El resultado es el fracaso en el cambio.
El salto a lo desconocido produce temor. Dudamos en cambiar porque es difcil dejar una coherencia cierta, asentada, por otra coherencia
incierta. Por eso algunos prefieren las certezas presentes a las del futuro,
aun cuando sean muy desagradables.
Sin embargo, seguro que has tenido la experiencia del antes del cambio: de no querer hacerlo, de sufrir verdadero pnico, de resistirlo a toda
costa, y luego, la del despus del cambio: una vez consumado, de estar satisfecho. La gente que te rodea pasar por los mismos sentimientos.
Como lider, debes entenderlo y tenerlo presente para manejarlo.
b) El cambio es incmodo. La persona tiende a acomodarse y buscar el
confort, porque es "un animal de costumbres", y la costumbre le da una
cierta seguridad. Existe, por tanto, un deseo natural de mantener las
costumbres: "ms vale malo conocido} que bueno por conocer". El cambio, por
el contrario, produce catstrofes y turbulencias, nos lanza hacia lo desconocido. No se pasa de un estado a otro con comodidad.
Ms an, implica un periodo de crisis, de inestabilidad y desorden.
Es lo que se conoce como la "temia del caos", concepto propio de la fsica,
que dice que es necesario que un sistema pase por un estado de desorden antes de alcanzar una estabilidad de nivel superior.
Todo cambio -fisiolgico, moral, laboral, familiar, religiosopuede resultar incmodo, difcil y hasta doloroso. Por eso provoca resistencia. Pero no se puede garantizar el futuro ni el crecimiento sin l.
e) Los esquemas mentalesy los hbitos arraigados son uno de los principales obstculos que frenan o descarrilan el cambio. No se puede cambiar
sin tomar conciencia de los supuestos, creencias y paradigmas que rigen
el presente y sin comprender cmo hay que cambiarlos y alinearlos con
la nueva visin del futuro.
No es fcil cambiar las actitudes o la conducta, la estructura misma
de una organizacin, cuando existen creencias y valores propios de los
antiguos modelos.
Cada viraje en nuestra vida (cambio de profesin, traslado, aprendizaje de una nueva tecnologa, dimisin, matrimonio, nacimiento de un
hijo, boda y partida de los hijos, jubilacin...) debe ser una ocasin para
revisar nuestros esquemas personales, un momento para redefinir y
adaptar nuestras certezas anteriores, y el mejor seguro para eliminar las
resistencias al cambio.
Slo la posibilidad de cambiar la forma de pensar y ver las cosas de

otra manera, de salirse de la tradicin -"siempre se ha hecho asy siempre
se hizo as"- puede significar la mejor estrategia para afrontar el cambio.
Por el contrario, las inercias, las adicciones pasadas, sin importar si son
buenas o malas, nos atan al pasado y significan el lastre ms pesado.
No nos permiten cambiar.
d) La gente se resiste a priori ante la imposicin autoritaria del cambio, que se
hace sin consultar, avisar, informar, ni motivar, slo porque el jefe lo
quiere. La imposicin o una mala o incompleta explicacin del cambio
generalmente provocan que la gente tienda a llenar los puntos oscuros
con suposiciones pesimistas. Y aunque no lo diga de viva voz o con su
voto, de todos modos termina por hablar con su conducta y vota con
su resistencia activa o pasiva.
e) Las personas tienen miedo a las crticas o a la burla de la gente. Qu van
a pensar si me ven cambiado? El respeto humano y el miedo a la opinin ajena, sobre todo de los ms allegados; la crtica implcita a la
propia gestin o actuacin; la susceptibilidad, hipersensibilidad o
sentimiento de ofensa por no haber sido consultado, llegan a crear un
marasmo total en los procesos de cambio.
Todas estas cinco razones empujan a la gente a encontrar excusas o
justificaciones para oponerse al cambio o resistirse a l. Se pueden manifestar de mltiples formas, como cuestionar en forma quisquillosa
cualquier detalle del proyecto de cambio; externar dudas con respecto
a la necesidad de introducir una mejora; convertir las iniciativas de innovacin en objeto de ridculo y burla; remitir el nuevo proyecto a la
aprobacin de mltiples comits de estudio; fingir indiferencia hacia
las modificaciones; estudiar el proyecto "cuando se disponga de ms
tiempo"; recordar nostlgicamente el pasado; machacar las consecuencias que siempre acarrean los cambios; abstenerse de cooperar en el
proceso de aplicacin; convertir el proceso de cambio en chivo expiatorio de todos los contratiempos; reconsiderar continuamente los
plazos de implantacin; sobrestimar la actual situacin ...
Como lder, en vez de presionar para eliminar estos sntomas de resistencia, debes aprender a discernir su origen y atacar las causas implcitas para poder encontrar las soluciones.
Ciclo emocional o etapas del cambio

Una de las cosas ms comunes que a toda persona convendra cambiar,
pero que resulta de las ms dolorosas y a veces imposible de hacer, son
los hbitos y los paradigmas. Hay un refrn que dice que cambiar de h-
287
Si queremos cambiar
una situacin,
primero tenemos
que cambiarnos
a nosotros mismos.
Y para cambiarnos
efectivamente, primero
tenemos que cambiar
nuestras percepciones.
(Stephen R. Covey)
Resistirse al cambio
es renunciar
a ser mejor, a vivir.
Un individuo que existe

se encuentra en
constante proceso
de devenir.
(Soren Kierkegaard)
288
Lo mismo que un rio:

el hombre es cambio
y permanencia.
(Aiexis Carre/)
En este mundo que

habitamos, todo est
sujeto a cambios
continuos e inevitables.
(Jean de Monet)
El verdadero desafio es
mantener el curso del
cambio y la principal
diferencia entre los
ganadores y los
perdedores es
su determinacin
de hacerlo.
(Oaryl R. Conner)
bitos es ms complicado que cambiar de religin. Y cambiar de paradigmas ... es como volverse a plantear todo desde el principio.
Segn Kart Levenin, para cambiar eficazmente de hbitos y de esquemas mentales lo primero que hay que hacer es "descongelar" las viejas
ideas; o sea, reconocer las costumbres y hbitos muy arraigados. Es
muy difcil. Cuesta tanto o ms que aprender nuevas ideas y hbitos.
El segundo paso es "cambiar': es decir, aprender nuevas ideas y practicar nuevos hbitos que vayan en sintona con los objetivos propuestos, y querer aplicarlas. :Mientras la persona no diga "quiero", est todo
por hacer.
Y el tercer paso, "recongelar': implica integrar lo aprendido en la prctica diaria. Durante esta fase, es probable que los resultados sean menos
eficaces que antes, mientras se establecen bien. En resumen, para recongelarun nuevo hbito o paradigma es necesario ser consciente de los actuales y que exista voluntad de cambio.
Estos tres pasos que resultan lgicos y sencillos a la hora de cambiar,
desencadenan una serie de fases emocionales que se dan en el individuo y
en el equipo, en cualquier institucin y en todo un pas. El lder las debe conocer por haberlas experimentado en s mismo, s, pero tambin
las debe manejar en los dems. Es un agente de cambio. Y la manera en
que su gente responde al cambio es un reflejo de su propia manera de
pensar y reaccionar; es su sombra. Por eso necesita saber cmo repercute emocionalmente el cambio en la gente, de manera que la ayude a superar sus miedos y resistencias, al tiempo que la forme para aceptar los
cambios por su propia voluntad y con la mente abierta.
Estas fases emocionales se pueden reducir a las siguientes:
a) Fase 1. Luna de mieL Cuando el cambio se propone o apenas est
en marcha, la gente se encandila con las ventajas y beneficios. Este impacto inicial emociona y revitaliza a la gente. Es lo que se llama optimismo no informado.
b) Fase 2. Desaliento. Cuando la gente siente la realidad del cambio y
percibe las dificultades que comporta, junto con la lentitud con que se
desarrolla, generalmente se desalienta y no est segura de si podr tener
xito. Surge entonces un sentimiento de frustracin y enojo cuando
no de culpa por haberlo aceptado. El lder debe disminuir este impacto negativo con empata y comprensin, mayor acercamiento a las personas y alimentando constantemente la informacin.
e) Fase 3. Negacin. Si el desaliento no se contrarresta a tiempo, en este
momento aparecer de forma clara la resistencia al cambio. El estado de
nimo y las relaciones interpersonales se teirn de enojo, frustracin
y bloqueo. Todos se echarn la culpa. Y la inadaptacin personal se traducir en aislamiento y soledad. Surgirn tambin, sutiles o descarados,
los deseos de venganza y boicot. El lder los tiene que paliar con la
escucha activa de los sentimientos de la gente y brindando a cada quien
espacios de dilogo y confianza.
d) Fase 4. Renovacin del compromiso o claudicar. Es la etapa ms crtica:
o se renueva el compromiso de cambio y la gente procede con un mejor
entendimiento del proceso necesario para lograr el xito, o se dan por
vencidos. Muchos proyectos no pasan de esta etapa. Y si se claudica, el
sentimiento de culpa y de frustracin se incrementarn. Es el momento
para que el lder, tras identificar los temores y los miedos, acompae
de cerca a la gente, le explique el porqu y el para qu del cambio y la_ siga
animando e ilusionando.
e) Fase 5. Optimismo informado. Tras entender el porqu y para qu del
cambio, la gente le da su respaldo total. Reafirma la decisin de lograr
sus metas, sabiendo los obstculos que necesita superar para llegar a
ellas. Es un momento de valoracin personal y de integracin con el
equipo. La gente incrementa su autoestima y adquiere mayor seguridad. Pierde los miedos y se compromete ms. El lder debe aprovechar
esta coyuntura para escuchar y respetar las diferentes ideas, as como
para seguir alimentando el compromiso.
f) Fase 6. xito_y logro del cambio. En esta fase la gente est entusiasmada porque ha logrado su objetivo. Necesita celebrar y ser reconocida
289
Hay peligro en los

cambios temerarios,
pero mayor peligro
hay en el conservadurismo ciego.
(Henry George)
Todos debemos
obedecer a la gran ley
del cambio. Es la ms
poderosa ley de la
naturaleza.
(Edmund Burke)
Fase 5.
Fase 1. La luna de miel.

Optimismo no informado.
Es el impacto inicial.
(Conviene que informes con
realismo, sin mentiras
ni falsas verdades)
Optimismo informado, adaptacin._

Entendimiento y respaldo total,
integracin. Valoracin personal,
incremento de la autoestima. (Aceptacin
positiva, respeto a las ideas diferentes,
escucha activa, compromiso)
Fase 4.
Fase 2. Desaliento ante

la realidad del cambio.
Sentimiento de culpa y
frustracin. Enojo, negacin
de la realidad, impacto
emocional. (Empata,
contacto fsico, contrarrestar
con informacin y
comprensin
de las personas)
Fase 3.
Renovacin del
compromiso o claudicar.
Sentimiento de culpa,
soledad, culpar a otros,
inadaptacin personal. ..
(Acompafamiento, identificar
temores y miedos ... )
Resistencia al cambio,
frustracin, enojo,
desconfianza, bloqueo,
deseo de venganza ...
(Escucha activa, congruencia,
espacios de confianza ... )
Ciclo emocional del cambio
Fase 6.
xito y
logro del objetivo.
Necesidad de apoyo, integracin.
Adaptacin, apertura a ideas
nuevas, creatividad,
implementacin de planes.
(Elaboracin de nuevos
programas, mayor promocin
del cambio ... )
290
No puedo volver al ayer,

porque ya soy una
persona diferente.
(Lewis Carro//)
por sus esfuerzos para reforzar el cambio y preparar el nuevo e inevitable cambio. Como lder te conviene ritualizar el xito, publicitario. Recuerda que el xito genera y llama al xito; que los triunfos y los xitos
elevan la moral del individuo y de todo el equipo. Esto crear una mentalidad de adaptacin y de apertura a nuevas ideas, y facilitar la aplicacin y la creatividad posterior. Es tambin la hora para elaborar un
nuevo programa para perpetuar el cambio.
Cmo superar las barreras y resistencias ante el cambio
La vida pertenece a
los que viven; y los que
viven necesitan estar
preparados para el
cambio. (Johann
Wolfang von Goethe)
Por qu se ha de
temer a los cambios?
Toda la vida es un
cambio. Por qu
hemos de temerle?
(George Herbert)
Antes, los cambios eran lentos y casi imperceptibles. Hoy son vertiginosos. La nica opcin para sobrevivir es abrirnos a ellos y transformarnos,
cambiar lo que haya que cambiar, antes de que nos cambien. Porque a lo
mejor ya llegamos tarde o no aprovechamos las ventajas competitivas
de "el que da primero, da dos veces)).
Superar las barreras internas y las resistencias al cambio es una de las
tareas ms prioritarias del lder. Las tiene que eliminar en s mismo y en
los dems. La primera recomendacin es aprender a inyectar el cambio
en s mismo, pues su ejemplo es ms convincente que sus argumentos,
sus hechos hablan ms alto que sus palabras.
La segunda es tener la capacidad y la energa suficiente para entusiasmar y animar a los colaboradores. No siempre es posible contar con un
apoyo absoluto por parte de todos a la hora de realizar un cambio. En
ocasiones slo es posible un apoyo moderado o dbil, o incluso una
oposicin total. Pero el lder debe intentar sumar a todos al proceso de
cambio o, al menos, a los ms cercanos.
La tercera es estimular y disfrutar el cambio. Ensear tambin a los
dems a lograrlo. En vez de asustarse o paralizarse ante l, el lder tiene
que ensear a verlo como una oportunidad, no como una amenaza. As
proyecta la seguridad y el optimismo que derriten todas las naturales resistencias que generan la inseguridad en el grupo.
Cmo crear una cultura abierta al cambio

Hoy es
siempre todava.
(Antonio Machado)
Una actitud abierta al cambio, a la superacin, al crecimiento y desarrollo personal, no slo contribuye al liderazgo permanente de una persona
o institucin, sino que logra una gran satisfaccin personal. El lder tiene que hacer que el cambio sea un elemento que cause satisfaccin, no
insatisfaccin. Tiene que hacer que la gente se sienta bien con el cambio,
EL LDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS 291
no incmoda. Slo as sta lo apoyar de forma incondicional y permitir a la organizacin ir siempre a la delantera.
Crea una actitud positiva) una cultura abierta al cambio. Los cambios son
una gran fuente de oportunidades para el desarrollo personal y el de una
organizacin. Para adaptarse mejor es conveniente cambiar la actitud
frente a ellos. Cmo? He aqu algunas sugerencias: fomenta una actitud
optimista, una disposicin emocional positiva ante el cambio. Como en
los grandes deportistas, el enfoque positivo y una actitud de triunfo son
algunos de los medios ms tiles y eficaces en las pocas de cambio. Slo estas actitudes fomentan un clima creativo e innovador. Slo estas
actitudes integran los equipos de trabajo y facilitan las relaciones interpersonales.
Quienes consideran el cambio como un reto y una oportunidad, en
lugar de resistirlo, responden mejor fsica y emocionalmente, y dedican
toda su energa a participar en l, en lugar de a resistirlo o combatirlo.
Pero recuerda que nadie cambia por decreto ni hace las cosas bien
por obligacin. Las personas no cambian slo porque se les obligue o
se les pida. Las personas cambian cuando estn convencidas y motivadas, sienten atractivo lo que se les plantea y se comprometen. Es decir,
cuando la visin, misin, valores y objetivos les justifican el porqu y el
para qu. Y, a quin le toca proponerlos y contagiar con ellos? Allder. El liderazgo del cambio le corresponde al lder. Los subordinados
slo hacen que los cambios funcionen o no funcionen; slo controlan
el resultado final.
Por el contrario, cuando a stos les falta sentido, rumbo, proyecto, su
naturaleza humana no se mueve hasta no enfrentar una crisis, hasta que
"no quede ms remedio". Como no saben a dnde van, no se ponen en
marcha, porque "a ciegas, ni los burros caminan, a menos que sea en la
noria y con los ojos tapados".
Implica a la gente en los cambios. Pdeles su contribucin. Quienes sienten
que pueden contribuir en ellos, reaccionan de una forma ms positiva.
En cambio, los que se consideran como vctimas o son gente pasiva, no
salen bien parados ni fsica ni emocionalmente. Las personas con un
nivel alto de compromiso hacia su trabajo, hacia la compaa y la misin,
generalmente asumen mejor los cambios que las personas que no estn
comprometidas. Quienes tienen el complejo de vctimas sienten que el
cambio es una forma de manipulacin.
Ten paciencia a la hora de buscar los resultados. No esperes la recompensa
y la gratificacin en el corto plazo. El cambio se realiza da a da. Las personas y las culturas no cambian de repente, con slo querer y pasar los
das. Las culturas y las personas evolucionan. Tal vez esta forma de
cambiar sea ms de fiar que los cambios precipitados y revolucionarios.
La organizacin
efectiva del futuro
se tendr que
renovar cada da.
(Tom Peters)
La constancia de
la veleta es cambiar.
(Jos Bergamn)
La astucia de los que

no tienen astucia
es la paciencia.
(Proverbio rabe)
No hay inteligencia
all donde no hay
cambio ni necesidad
de cambio.
(Herbert George Wel/s)
292
Aguantad vuestro turno

con paciencia y con fe.
Que hay ms estrellas
que hombres y hay
alas para todos.
(Len Felipe)
El nico temor que me

gustara que sintieras
frente a un cambio es
el de ser incapaz de
cambiar con l; creerte
atado a lo muerto,
seguir con lo anterior,
permanecer igual.
(Jorge Bucay)
Toda revolucin se
evapora y deja atrs
slo el limo de una
nueva burocracia.
(Franz Kafka)
Fomenta la flexibilidad y la apertura frente a la innovacin para sobrevivir

en el mundo cambiante de hoy. As preparas el cambio. .Modifica las actitudes, estructuras y sistemas frente a la innovacin. stas se siembran
y se preparan . .Mantn este esfuerzo con voluntad, sin titubeos ni intermitencias.
Alienta la iniciativay la creatividad N o desconfes de las nuevas ideas.
N o seas abogado del diablo; no le busques slo las inconsistencias a las
propuestas. La crtica destructiva y la irona es el enemigo ms fuerte de
la creatividad.
Al contrario, propicia un ambiente en el que la gente se sienta con la
libertad de generar y compartir nuevas ideas, de innovar. Haz que esta
actitud sea clave en tu ambiente. Fomenta activamente el compartir
ideas, aunque sean errticas o extravagantes. Premia los xitos por las
nuevas ideas. No castigues los errores y fracasos por presentar nuevas
ideas; no ironices ni te burles de las innovaciones. Al contrario, felicita
a la gente y premia las propuestas de calidad, la iniciativa, la creatividad, la innovacin.
Tradicionalmente los jefes y directores se han conducido bajo la filosofa de que es mejor seguir haciendo las cosas a la manera de siempre
que cometer un error haciendo algo diferente. Con esta mentalidad,
nunca hubiramos tenido progreso. El lder piensa diferente: fomenta
y propicia la creatividad. Al crear una mentalidad as, fomenta la innovacin y crea nuevas posibilidades y ms opciones, pues siempre hay
una forma mejor de hacer las cosas.
Elimina la tendencia a ver lo negativo, a criticar slo lo negativo. As se mata
la iniciativa. Es verdad que la primera reaccin humana -si la persona
no est reeducada- es fijarse en los obstculos y dificultades. Pero sta
no debe ser la tnica general, porque si no, quin se atrever a volver
a presentar una nueva idea en ese clima negativo y destructor? Si quieres fomentar la creatividad, piensa y haz pensar de otra manera: positiva
y apreciadora de todas las iniciativas.
Piensay analiza todas las posibilidades, antes de dar el dictamen final. As lo
hacen los nios: estn siempre dispuestos y abiertos a escuchar todas
las posibilidades. Los adultos, por el contrario, con nuestros paradigmas
e ideas preconcebidas, nos bloqueamos. El resultado es que nos impedimos a nosotros mismos encontrar soluciones innovadoras y efectivas.
Cercirate de buscar siempre las posibilidades de toda idea. Suspende
la crtica y ve ms all de lo obvio. Educa a tus subordinados para que
estn tambin abiertos a todas las ideas, para que escuchen y se comuniquen con apertura.
Esto no significa ignorar los defectos de una propuesta, sino mirar
ms all de ellos para ver si tiene posibilidades. Es lo que hacen los
EL lDER ANTE EL CAMBIO: MODELO Y PROMOTOR DE CAMBIOS
buscadores de oro: antes de tirar la tierra, esculca11.las "pepitas de oro"

mezcladas con la arena. Casi todas las iniciativas tienen aspectos positivos y negativos, y muchas de ellas parecen extraas al principio. Si
descartas una en cuanto le ves algo negativo, descartars muchas posibilidades.
Desarrolla, pues, una manera de pensar enfocada en las posibilidades y que busque las ventajas de todas las ideas, sin importar lo extraas
que parezcan. Hazlo en ti. Afinzalo tambin en los dems.
Capacita a tus colaboradores para asumir nuevas tareas y responsabilidades.
Rtalos en diversos puestos. Modifica con frecuencia sus hbitos y costumbres, sus rutinas, sean personales o de equipo. Involcralos con la
nueva tecnologa para aprovecharla al mximo. As los mantendrs en
una permanente evolucin y cambio, aunque a ellos les resulte imperceptible. Estarn mentalmente listos cuando lleguen los grandes.
S lder gua frente a jefe critico. Para la mayora de los directores, supervisores y jefes, los comportamientos de crtico son ms normales que
los de gua. Tradicionalmente, se les enseaba ms a buscar y resolver
problemas (actitud crtica, de "abogado del diablo") que a innovar y encontrar soluciones y generar creatividad (actitud de gua, de lder). El
jefe crtico se concentra en los defectos y en los problemas; identifica
barreras, obstculos, "peros" a todo; destroza las ideas nuevas, las iniciativas; escucha slo para poder criticar y juzgar; interrumpe, se detiene en detectar pequeeces; juzga con severidad al expositor; lo denigra;
castiga las ideas nuevas y los fracasos. En esta cultura, nada hay tan peligroso como cometer un error. Es el preludio de la peticin de renuncia o de la dimisin.
Pero en este mundo de cambios tan rpidos, -que cada da lo sern
ms- se requiere cambiar de mentalidad: pasar de la crtica y llamada
de atencin a la incentivacin de la creatividad e innovacin. Para ello,
necesitas desarrollar las habilidades del gua y estimular a la gente a
pensar en ideas y posibilidades. Cmo?
Pon el qemplo: busca siempre las posibilidades de toda idea. Encuentra
las pepitas de oro en las novedades. Elimina toda crtica y ve ms all
de lo obvio. Haz observaciones constructivas de manera respetuosa y
sutil cuando alguien slo se dedique a criticar, y alintalo a buscar lo
positivo. Incita a las personas a formular nuevas ideas y a arriesgarse.
Escucha para comprender y conversar. Permite el tiempo necesario
para discutirlas completamente. Ten consideracin para con todos los
dems y sus puntos de vista.
En las reuniones y juntas para analizar propuestas, establece como
normas de procedimiento el esperar a juzgar y evaluar hasta despus de
terminada la exposicin y presentadas todas las posibilidades y ventajas.
293
Trata de mejorarte,
que es lo nico que
puedes hacer para
mejorar el mundo.
(Ludwig Wittgenstein)
Ms hechos y
menos arte.
La vida cambia cuando

nosotros cambiamos.
(Andrew Matthews)
294
Cuando la cabeza cambia, cambia todo. Pero si sta no cambia, no

cambia nada. Quien aprenda a alentar a su gente a innovar, a ser creativa
y a adoptar una actitud positiva frente al cambio, ser quien gane la
delantera.
Ejecucin efectiva y exitosa del cambio

para reducir la resistencia
Nadie puede convencer
a otro de que cambie.
Cada uno de nosotros
custodia una puerta del
cambio que slo puede
abrirse desde adentro.
No podemos abrir la
puerta de otro, ni con
argumentos ni con
apelaciones
emocionales.
(Marilyn Ferguson)
A partir del momento

en que se conoce el
"porqu", todo resulta
ms fcil, un simple
asunto de magia.
(Samuel Beckett)
Qu pensaras de un "Lazarillo" o gua de ciegos, que condujera a un

invidente sin presentarse ni compartir su nombre; que lo trajera y llevara de un sitio a otro sin indicarle a dnde van y para qu; que no le
advirtiera de los peligros en las aceras o al cruzar las calles. Es decir, que
lo acompaara sin dar a conocer su identidad y de forma totalmente
muda: cero comentarios y ninguna respuesta a sus preguntas? Crees
que el discapacitado visual se sentira a gusto con l y que le inspirara
confianza y seguridad para moverse por la vida? Seguramente que no,
porque el ciego necesita saber quin lo dirige y hacia dnde, y retroalimentacin continua de cmo va. Pues muchas personas e instituciones
reproducen esta historia: van por la vida desorientadas y a ciegas porque
no hay quien las lidere, o lo haga de forma eficaz. En consecuencia, tienen dificultades para cambiar o aceptar los cambios. Que tu liderazgo
no sea de stos. Para ello:
a) Comunica a tu gente, a toda tu gente, el porquy el para qu del cambio.
Como el ciego, ella tambin quiere conocer a dnde va y por qu; desea
saber las razones y el resultado final, para ver si se justifica el trastorno
inicial que le va a suponer. Por el contrario, cuando planteas un cambio
sin comunicacin suficiente, dejas a la gente a ciegas, en la oscuridad, y
es lgica la resistencia. Hasta la ests alimentando as. En consecuencia, antes de ejecutar los cambios, habla de ellos, de la razn, motivos,
objetivos y expectativas que se esperan. No hagas caminar a la gente a
ciegas, sin saber por qu ni para qu cambiar.
Convence, no impongas. Se vera como una manipulacin y la gente
se cerrara. Por el contrario, cuanto ms permitas una eleccin libre, ms
libre se sentir la otra persona y ms se comprometer.
Establecer y comunicar el destino final es la mejor forma para que el
cambio no se convierta en incertidumbre, inseguridad y miedo. No te
canses, pues, de sealar el objetivo del cambio. Presntalo de forma
retadora y atractiva, para que sea capaz de entusiasmar y venderlo como
un beneficio para todos. As integrars todos los esfuerzos y dars sentido a todas las incomodidades.
Presntalo como una derivacin de la visin compartida de la

institucin. Propnlo, invita a sumarse, predcalo y estimlalo. Cuando
la gente sabe a dnde va y por qu; cuando se siente dirigida por alguien
convencido y pletrico de entusiasmo y seguridad, entonces se embarca con generosidad.
b) Informacin, comunicacin, informacin/No basta con que lo hagas una
vez. Recuerda cmo funciona la memoria. No te canses, por tanto, de
proporcionar la mayor informacin que puedas sobre el cambio: sobre su sentido e instrucciones de realizacin. Hazlo con antelacin, con
originalidad, con frecuencia, con repeticin, al comienzo y sobre la
marcha.
Conoce bien lo que piensas que se debe cambiar. Define con claridad lo que esperas de tus colaboradores. Comuncaselo de forma clara.
Tmate el tiempo y las medidas necesarias para que lo conozcan y entiendan. Dales oportunidad de hacer preguntas y expresar su opinin.
S franco y sincero en las respuestas. No exageres los beneficios ni
ocultes los problemas del cambio. Describe la visin con sencillez y
honestidad. La informacin abierta y honesta es una excelente manera
de reducir el estrs, la resistencia y el miedo a lo desconocido, y ayuda
enormemente a la gente a lidiar con el cambio. Al contrario, cuando la
informacin no es clara, la gente empieza a desalentarse, los malosentendidos se multiplican y se originan conflictos y tensiones tanto en
la comunicacin como en la conducta. Mantnte en permanente contacto con ellos para pulsar su situacin y reacciones.
e) Modela t mismo el cambio; s un r:Jemplo de cambio. Ellider que quiera
ser promotor y artfice de cambio debe modelarlo, poner el ejemplo.
Es la nica forma de entusiasmar a la gente. Para ello, ve al frente de la
onda expansiva de cambio, no detrs de ella; s un convencido de lo
que predicas; sirve de ejemplo y dirige al grupo a travs de lo que t haces. Esto te da congruencia y valia. Nadie imita lo que no ve o no conoce.
Cuando el lider cambia, inspira a sus seguidores. Rompe, pues, la
creencia de que los dems tienen que cambiar antes que t. Primero t
mismo!! Cambia el paradigma de que el cambio surge de la base de la
pirmide y termina por arrollar a las jerarquas. El cambio se produce
en cascada, y lo ms comn es que se d de arriba hacia abajo. Si la cabeza no cambia, no cambia nada. Las resistencias ante el cambio se eliminan primero con el ejemplo de los lideres; luego con su discurso.
Lo que los seguidores quieren de sus lideres, por encima de todo, es
que sean crebles: "Si no se cree en el mensqjero, no se da crdito al mensqje".
S, pues, modelo de cambio. Modela en ti el cambio que quieres ver
en los dems. Ellider que es capaz de cambiar sus actitudes, se es capaz de cambiar las de los dems y hasta el mundo entero.
295
Slo la repeticin
constante pude lograr
finalmente que una
idea quede grabada
en la memoria
de las masas.
(Adolfo Hitler)
El nico autgrafo
digno de un hombre
es el que deja escrito
con sus obras.
(Jos Mart)
Consejos vendo y
para mi no tengo.
(Refrn popular)
Existen dos maneras

de difundir la luz:
siendo la vela, o el
espejo en el que
sta se refleja.
(Edith Wharton)
296
Nada es ms contrario
a la curacin que el
cambiar frecuentemente
de remedio. (Lucio
Anneo Sneca)
Cuanto ms grande
es el cambio,
menos se cambia.
(Jean Baptiste
Alphonse Karr)
Los proyectos que

necesitan de mucho
tiempo para ser
ejecutados no tienen
xito casi nunca.
(Charles de Secondat
Montesquieu)
d) La herencia que el lder d~ja es el testimonio de la vida que lleva. Cuando

se pide a los dems que cambien, no es suficiente que pronuncie un
discurso modlico. A los seguidores les mueven los hechos. El lider
tiene que ser modelo y entrenador.
Los cambios organizacionales se inician con el cambio de los individuos. Ellider tiene que mostrar a los dems con su propio ejemplo que
est profundamente comprometido con la visin futura que plantea.
Liderando mediante el ejemplo es como hace tangibles las visiones y
los valores. Dar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. Cuando se trata de decidir si un lideres o no creble y confiable, la gente primero escucha tmidamente sus palabras y luego observa escrupulosamente sus hechos.
e) Planea y programa los cambios. Es mejor uno evolutivo que uno
revolucionario. La historia, al menos, as lo demuestra: las revoluciones
han dejado las cosas como estaban si no es que las empeoraron. Es decir, que los que estaban arriba quedaron arriba, y los que estaban abajo ah siguen y probablemente ms abajo.
Busca el momento oportuno, la ocasin adecuada para proponer
y ejecutar el cambio. Su extemporaneidad o retraso generan actitudes
negativas y una gran frustracin. Fija fecha, cantidad y medios. No esperes una crisis, una revolucin para cambiar. Hoy es el da del cambio.
La hora del cambio es ahora. No te preocupes por el maana. Bstele
a cada da su afn, y cuando te encuentres un mal da, no te desesperes. Aprende de l y reafirma tu decisin.
J) Da importancia a los pequeos cambios. Los lideres tienen la cabeza
en las nubes, en la visin, y los pies en la tierra, en los hechos. Saben que
los grandes cambios se hacen con pequeos ajustes. Los cambios pequeos producen resultados grandes. No plantees, por tanto, un gran
objetivo de cambio. Mejor fraccinalo, divdelo en partes, asigna responsabilidades pequeas a muchas personas. Y as es muy fcil cambiar,
porque as las cosas cambian slo poco a poco, aunque muchas veces
no se sepa cmo.
g) Implanta los cambios uno por uno1 no todos a la vez. Es verdad que no
hay cambio secundario, tratndose de tu vida o del liderazgo de tu
institucin, pero s realista: todos no los puedes abarcar al mismo
tiempo. Prioriza entre los recomendables, importantes, necesarios, urgentes y de supervivencia ...
h) Haz los cambios con rapidei; Para que sean eficaces, los cambios
deben implantarse en el menor tiempo posible y con la aceptacin de
todos. ste es el ideal. La principal amenaza para el cambio y su xito
no viene de cambios repentinos -ojo, esto no tiene nada que ver con
la precipitacin e improvisacin!-, sino de procesos lentos y graduales que nunca terminan de nacer. Lo que mata a muchas empresas es el
proceso de transicin. Como en los pases, las transiciones interminables terminan por abortar. Cuando no se hace bien, se corre el riesgo
de reproducir la parbola de la "rana hervida". En efecto, si metemos
a una rana en un caldero de agua que hierve, la rana salta inmediatamente. Pero si la metemos en uno de agua fra o templada y poco a poco le
vamos subiendo la temperatura, la rana se aturde, sigue en el puchero y
termina hirviendo con el agua. Su sistema de defensa est hecho para
cambios repentinos en el medioambiente, no para cambios lentos y
graduales.
Algo parecido sucede hoy con la gente: est acostumbrada a vivir
con un ritmo frentico. Por ende, le cuesta mucho aceptar los procesos
lentos y graduales, y mucho menos los interminables. Si el lder no acelera los procesos de cambio, puede correr el destino de la rana.
z) Demuestra una posturay un compromiso firme de cambio. Slo as la gente empezar a entender tus cambios y apoyarlos. Por el contrario, si te
ven titubeante e indeciso, ya se "afogonaron" tus cambios. Las personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas sobre cmo deben actuar. Mantnte firme pero flexible.
Es verdad que tu puesto o nombramiento te dan poder para imponerlos, pero el cambio profundo no se logra slo porque lo obligues.
Tienes que motivar, exigir y negociar. Hazlo con prudencia, con inteligencia y mucha oportunidad, de manera que sea evolutivo, no "revolucionario" o involucionista. Los cambios ejecutados contra la voluntad
de los colaboradores traen consigo desmotivacin y resentimiento.
Camina t por delante, pues el primero en cambiar debe ser el lder.
Los cambios verdaderos se producen slo cuando cambian los lderes,
cuando ellos modifican sus esquemas mentales y sus hbitos. Y cree firmemente en el potencial de cambio de las personas, pues si t puedes
cambiar, ellas tambin.
;) Recurre a una frrea disciplina y a fa fuerte voluntad para lograr e/ nuevo
cambio. Esto requiere una gran fuerza de carcter. Tambin exige tener
mucha fe en lo que se est haciendo. El peor pecado es el desaliento y
la omisin. Si no lo intentas hasta el final, nunca sabrs si el cambio funciona. Y cuntos se quedan en la transicin! No terminan de ejecutar
los propsitos, porque se quedan a la mitad. O no aprenden de los errores ni corrigen con rapidez las desviaciones.
Convierte tus actos y decisiones en hbitos. Con ellos ya tienes la
mitad del camino andado. Recuerda que la repeticin de actos se convierte en costumbres; las costumbres crean hbitos; los hbitos forjan
el carcter, y el carcter gesta una nueva personalidad.
297
Una revolucin que se

retrasa un da quizs
no se haga jams.
(Denis Diderot)
Las revoluciones son

siempre charlatanas.
(Len Trotsky)
Apresrate lentamente.
(Suetonio)
El revolucionario
no se rebela contra
los abusos, sino
contra los usos.
Queris evitar
revoluciones?
Haced evoluciones.
(Jaime Balmes)
El arte del progreso

es preservar el orden
en el cambio y preservar
el cambio en el orden.
(Aifred N. Whitehead)
298
La vida es una
perseverancia.
(Georges C/emenceau)
Al varn sabio ms
le aprovechan sus
enemigos que al
necio sus amigos.
(Baltasar Gracin)
El silencio es el gran
arte de la conversacin.
(William Hazlitt)
Considero al eclctico
como a un ser
altamente perjudicial
para el triunfo de
toda idea grande.
(Manuel de Falla)
Asume los riesgos y desafos de los cambios con responsabilidad,

y trabaja activamente para que stos conduzcan a la obtencin de los
resultados que se esperan. Est atento a corregir el rumbo a tiempo si
fuera necesario.
Y s perseverante, pero sin terquedad: tienes que estar dispuesto a
esperar y dar tiempo, pues por lo general se necesitan de dos a tres aos
para que cualquier proceso de cambio se arraigue y empiece a dar buenos resultados en una institucin.
k) Escucha lo que dice la gente. La gente necesita externar sus preocupaciones, preguntas y quejas sin temor a ser amonestada o castigada.
Y cuando se le escucha, est ms dispuesta a dejar a un lado las resistencias. Ayuda, apoya. No te desentiendas de ellas. Fomenta la participacin. Integra y resuelve los conflictos y tensiones.
l) Involucra a la gente. Anmala a que exprese sus ideas y sentimientos
sobre el cambio propuesto. Pdele ideas y sugerencias sobre su implantacin. Trata de involucrar al mayor nmero de personas en su diseo
y ejecucin. Cuando la gente se siente involucrada en el cambio, participa ms emocionalmente en su ejecucin y ayuda al xito.
Da empowerment a tus colaboradores. Facltalos con formacin, entrenamiento, capacitacin. Hazles sentir como parte del proceso que
ests generando y pdeles su opinin crtica en todo momento. Incluye a todos. Se trata de ganar-ganar para todos.
m) Detecta a los criticones_y descarta a los renuentes incorregibles. Las crticas
y las resistencias a los cambios no son malas en s mismas. El problema
surge cuando el "poner los frenos" se convierte en una actitud permanente. Da por hecho que algunas personas no podrn o no querrn
adaptarse al nuevo cambio. Ests ante el misterio de la libertad humana. Motvalas y dales una oportunidad de convertirse en parte del cambio. Aydales a ver sus beneficios y asegrate de que sean entendidos
y aceptados. Pero si despus de varias oportunidades compruebas que
siguen sin querer colaborar, prescinde de ellas. Hazlo con respeto y delicadeza, para que no te contaminen al resto de la gente y te saboteen
todo el cambio. Es lo que hace un ro cuando se topa con una roca que
se resiste a ser desgranada o rociarse. El agua la golpea y golpea hasta
que, cansada de tanto hacerlo, simplemente le saca la vuelta y la abandona a su soledad.
Identifica tambin con rapidez a los partidarios y colaboradores.
Compromtelos de inmediato, y asegrate de que tengan la informacin completa y cuenten con la preparacin necesaria. Te ahorrarn
mucho trabajo.
n) Y, por ltimo, crea xitos iniciales. Para ello, planea el proceso de
cambio con metas alcanzables, de tal manera que los esfuerzos diarios
provoquen pequeos resultados exitosos y visibles, y sirvan como

mediciones del progreso. Celebra y publica estos xitos con una ritualizacin y reconocimiento pblico. Elgialos ampliamente. El xito
produce y genera xitos. El xito se alimenta de xito. El lder es un
triunfador y acostumbra a su gente a ser triunfadora.
Cuando nos proponemos un cambio personal y lo logramos, el primer impacto personal es una gran satisfaccin, un aumento de la
seguridad personal. Esto nos impulsa a buscar ms cambios y a continuar con la mejora. Consolidar y convertir en triunfos los pequeos
cambios nos aumenta el sentimiento de vala y autoestima. Cobramos
mayor confianza en nosotros mismos y nos estimulamos a tomar decisiones ms importantes y trascendentales. Digamos que el xito crea
adiccin.
Por tanto, reconoce, recompensa y agradece los logros, pequeos o
grandes. Es una estupenda pedagoga para impulsar los cambios. Para
ello, organiza las cosas de tal forma que asegures las posibilidades intrnsecas de un xito temprano y continuado. Introduce programas pilotos o proyectos manejables en donde el xito est asegurado. Esto
ser el modelo y aliciente para todo lo que siga.
El lder como agente y artfice de cambios

El lder no espera los cambios. Los anticipa, los prev y los provoca;
tiene ansias de cambio. Esperar que se den solos o pedir permiso para
lograrlos no es caracterstica de un buen lder. Al contrario, l busca la
innovacin, la alimenta, la reconoce y la premia. De dnde le surge
esta fuerza arrolladora?
En primer lugar, de una visin clara y apasionada de lo que quiere
llegar a ser o alcanzar. De aqu saca la conviccin para cambiar l mismo y la valenta para dirigir a toda una organizacin hacia el cambio.
Es difcil que todas las personas se interesen por su misma visin y la
apoyen. Pero tiene que demostrar que algo sucede, que el cambio se
instala y funciona.
La visin le genera seguridad y confianza en s mismo. En efecto, el
creer en s mismo es lo nico que a un individuo le da la confianza para
entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan a donde
nadie ha ido antes. De ella saca la pasin por el trabajo y la fuerza para
persistir. Los grandes lderes son producto de las grandes causas, a la
vez que generan grandes causas.
Y las generan porque comparten y contagian su visin y valores. Ms
an, las extraen de las necesidades y expectativas de la gente. Por importantes que sea lo que un lder propone, debe ser coherente con las
299
El mejor orador del

mundo es el xito.
(Napolen Bonaparte)
Uno nunca llega ms

lejos que cuando
no sabe a dnde va.
(Johann Wo/fang
von Goethe)
El agente de cambio
necesita la sensibilidad
de un trabajador social,
la perspicacia de un
psiclogo, el vigor de
un corredor de maratn,
la persistencia de un
buldog, la confianza
en s mismo de un
ermitao, y la paciencia
de un santo. Y aun con
todas estas cualidades,
no tiene garantizado
el xito. (Todd D. Jick)
Tenemos que
adaptarnos a los
tiempos de cambio y
conservar nuestros
principios inalterables.
(Jimmy Carter)
La verdadera
generosidad hacia
el futuro yace en dar
todo en el presente.
(Albert Camus)
300
La vida cambia cuando

nosotros cambiamos.
(Andrew Matthews)
No es tarea fcil
dirigir a hombres;
empujarlos, en cambio,
es muy sencillo.
Hablar es el arte de
sofocar e interrumpir
el pensamiento.
(Thomas Carly/e)
Pensemos menos
en la humanidad y
ms en los hombres.
(Eiisabeth Leseur)
aspiraciones de sus "seguidores". stos tambin tienen sueos, necesidades e intereses, creencias propias. No las puede ignorar. Si el lder
aboga por intereses y valores que no son representativos de la voluntad
colectiva, no ser capaz de movilizar a la gente para que acte como una
sola persona. Al contrario, la gente se rebelar para poner fin a su pesadilla.
Toma, pues, en consideracin los intereses legtimos de tu gente,
de la mayora, y no slo de unos pocos. Consigue el consenso sobre una
causa comn y sobre un conjunto comn de principios. Crea una comunidad de visiones y valores compartidos.
En segundo lugar, de una gran capacidad de riflexin y vida interior. Es
verdad que el lder se debe a los otros y que debe estar abierto e incondicionalmente disponible a los dems. Pero la riqueza de su liderazgo
va a estar muy condicionada por su capacidad para la soledad, para el
silencio interior, la reflexin personal e, incluso, la meditacin. En este
mundo interior es donde encontrar niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las necesidades del mundo y de s mismo. Aqu
es donde encontrar la inspiracin para resolverlas de la mejor manera. De ella surgir el discernimiento, sabidura y destreza para seleccionar e integrar a su equipo, as como para acertar con los programas de
formacin permanente.
Tras analizar en este mundo interior los cambios culturales y del entorno, determinar cules son los tiles y cules los irrelevantes. Encontrar en l la ecuanimidad emocional para manejar su propia angustia y
la de los otros ante el vrtigo de los cambios que, cada da ms, se convierten en modo diario de vida.
Slo en el recogimiento interior se halla la humildad y la destreza
crtica para reconocer la posibilidad de no estar siempre en lo correcto
y, por tanto, la necesidad de escuchar, preguntar y aceptar ideas y propuestas de los subordinados, a la vez que de trabajar en equipo. Las
tareas son demasiado .complejas y abundantes como para que el lder
pueda resolver todos los problemas por s mismos.
En tercer lugar, de un gran amory respeto por las personas. El lder sabe
amar y respetar a las personas; a todas, pero en especial a sus colaboradores. Tiene una gran sensibilidad y respeto por su dignidad. Y porque
le interesan y los ama, por eso destaca y aprovecha lo mejor de ellos;
los motiva y prepara con formacin y entrenamiento sistemtico. Y
una vez facultados, delega y deja hacer. El lder verdadero facilita 1::::. excelencia de su gente. Es capaz de sacar lo mejor que hay en ella.
N o tiene miedo en compartir el poder y el mando de acuerdo con la
preparacin y compromiso de la gente. Les hace sentir parte importante del xito de su proyecto. Lo contrario sera indiferencia o egosmo;
tal vez narcisismo y soberbia. En una palabra, ellider que desprecie a

las personas, a quien los colaboradores le resulten una molestia puede
ser respetado y temido, pero nunca querido y seguido de buena gana.
Todo esto le llevar a desarrollar y modificar las organizaciones y los
sistemas; a aprender nuevas formas de gestin que permitan y alienten
que el liderazgo florezca en toda la organizacin. Tal vez el rasgo ms
sobresaliente del liderazgo actual y del futuro es que estas caractersticas no deben encarnarlas slo unas cuantas personas, sino que las deben
vivir muchas.
Y esto debe brotar tambin de la conviccin profunda de que ellider no lo puede hacer todo solo. El liderazgo no es la cosecha de uno
solo. Revisa la historia: ningn logro extraordinario se ha producido
sin la implicacin y el apoyo activos de muchas personas.
En el mundo cambiante de hoy, el mejor lider es el que crea el ambiente propicio que estimula a todos sus colaboradores a desplegar todas sus capacidades y a luchar por la visin y valores compartidos; que
inspira confianza a las personas, y las forma para ser ms productivas,
innovadoras, creativas...
Si vas a liderar un cambio en tu institucin o en la sociedad necesitas por encima de todo y con mayor razn dar empowerment a los otros,
atraerlos e implicarlos en el movimiento que quieres impulsar. Cambia
el modelo autocrtico y militar por uno ms basado en el empowerment
y en la participacin responsable.
301
Las masas humanas

ms peligrosas son
aquellas en cuyas
venas ha sido
inyectado el veneno
del miedo ... , del miedo
al cambio.
(Octavio Paz)
Hoy da todos somos

lderes o fans de
los lderes.
(Antonio Gala)
Conclusin
En esta vida todo termina por cambiar de forma provocada o evolucionar por s solo con el paso del tiempo y cuando se presentan las circunstancias. El cambio es ley de vida: lo constatamos en todos los rdenes. Hoy, el mundo cambia con velocidad de vrtigo y mucho ms
rpido que en cualquier otra etapa de la historia. Pero no est claro a
dnde nos llevarn todos estos cambios si los dejamos a su arbitrio. En
estas condiciones, lo nico verdaderamente predecible es lo impredecible. Por eso muchas personas se confunden y hasta terminan ansiosas
y angustiadas, preocupadas por su seguridad futura y bienestar personal. Ellider piensa las cosas de otra forma: considera que es mejor provocar los cambios, planearlos y anticiparlos que esperar a que se den.
Por eso cambia y produce cambios. Por eso se convierte en artfice de
ellos, y los proyecta y prepara de forma concreta.
Primero los visiona, y despus los planea con estrategia, promueve
con pasin y anticipa con realismo. Esta actitud va ms all del simple
La vida es nueva cada

da. (Gregario Maran)
El progreso consiste
en el cambio. (Miguel
de Unamuno)
302
La especie progresa
solamente por los
logros adicionales
del individuo.
Usted es el individuo.
(Charles H. Townes)
Debemos ser
los cambios que
deseamos ver
en el mundo.
(Mahatma Gandhi)
reaccionar positivamente ante ellos a medida que se presentan. Podemos afirmar que el lder crea el futuro en lugar de reaccionar slo ante
el presente. Esto supone predecir, orientar y promoverlos antes de que
nos atropellen, en vez de proceder con la miopa que supone el preocuparse nada ms por el corto plazo. Quien slo reacciona ante el cambio no genera cambios y termina engullido por ellos.
El lder es previsor, no improvisado; proactivo, no reactivo. Es un
verdadero motor del cambio, la fuerza para transformar las personas y
las organizaciones. No slo reacciona, sino que genera cambios. No se
conforma con que las cosas marchen. Tampoco le satisfacen las rutinas
y las formas habituales de hacer las cosas. Por eso desafa lo establecido,
rompe los esquemas, visualiza el futuro, se lo vende con entusiasmo a
los dems, los transforma con energa y termina instalando el cambio
en sus seguidores y compaeros.
Adems de apertura personal y de actitud proactiva, el lder se caracteriza por tener ansia y entusiasmo por el cambio. Es capaz de disfrutarlo. De aqu surge su fuerza y clarividencia personal para enfrentarlo.
La habilidad para cambiar y dirigir el cambio es una destreza vital
para el lder de hoy. No basta con manejarlo; hay que provocarlo y culminado. Esta actitud es una de sus herramientas ms fuertes. Para sobresalir, tal vez para sobrevivir en el Siglo XXI, necesitaremos lderes
que puedan controlar y dirigir los tiempos cambiantes y turbulentos
que vivimos, no slo en s mismos, sino fundamentalmente en sus seguidores. Es un verdadero reto y un autntico desafo.
Una cultura saludable tambin cultiva lderes que guan poniendo el ejemplo y no mediante palabras. La gente es lista. Si dice una cosa y hace otra, la gente nota las discrepancias. Todas las
decisiones que tomo como lder en mi compaa son observadas por su significado y por los valores que comprenden.
Al cometer un error, se crea una historia negativa que puede durar mucho tiempo. As es que los
lderes tienen que guiar poniendo el ejemplo y tienen que estar conscientes del impacto que crean.
(MarorieM. Blanchard)
303
Cuestionario
1. Ya te convenciste de que la formacin y el desarrollo de tu liderazgo requiere cambios internos y
externos en la forma de pensar, en las actitudes, hbitos y costumbres?
2. Ests al tanto de los cambios rpidos y vertiginosos que se han dado y se estn dando a tu alrededor
y en todos los rdenes?
3. Cmo est cambiando tu ramo o industria? Cmo te afectan, han afectado o te estn afectando
estos cambios?
4. Cules son las fuerzas claves del cambio que estn influyendo en tu organizacin?
5. Estn cambiando en tu institucin con suficiente rapidez para asegurar la competitividad futura?
6. Qu cambios prevs que necesitarn de tu atencin y supervisin personal?
7. Cul es tu actitud personal frente al cambio? Lo consideras como una oportunidad o una amenaza?
8. Cul fue tu primera reaccin cuando te enteraste del cambio? Cul fue la reaccin de la gente que
te rodea? Temor, alegra, ansiedad, anticipacin, incertidumbre, confusin, alivio ... ? Es sana esta
actitud hacia el cambio?
9. Cmo reaccionas ante el cambio: con resistencia y aferrndote lo ms posible al pasado? Con
confianza en el futuro pero mirando hacia atrs con agitacin y nerviosismo? Proyectando el futuro
ms que adivinndolo? Preparndolo ms que improvisndolo?
10. Eres pasivo, reactivo, esnobista o proactivo frente al cambio? Sientes que as tienes el control
sobre el proceso de cambio?
11. Esperas a que todo y todos se muevan para decidirte por el cambio?
12. Cmo ests creando una cultura abierta al cambio en tu gente? Cuntas ideas nuevas presentan?
Tienes la mente abierta a nuevas ideas o temes cometer errores? Qu puedes hacer para fomentar
este ambiente?
13. Crees en ti mismo? Tienes confianza en ti mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros
para que vayan a donde nadie ha ido antes?
14. Ests abierto y eres promotor de cambio o te resistes a l? Sabes vencer la ansiedad, las actitudes
defensivas y las resistencias ante el cambio en ti y en los dems?
15. Si pudieras cambiar algo en tu vida slo con una palabra mgica, que sera? Qu cosa pequea
te propones cambiar? Qu excusas tienes para no cumplir con tu decisin?
16. Debes cambiar t? Qu? Debe cambiar tu institucin para afrontar eficazmente el futuro?
Cules son las razones por las que debes cambiar?
17. En qu fase o etapa del ciclo emocional del cambio te encuentras: en la luna de miel, desaliento,
renovacin del compromiso o en la del xito?
18. Qu ests haciendo para superar las barreras y las resistencias al cambio?
19. Comunicas a tu gente el por qu y el para qu del cambio? Lo haces una y otra vez, con
persistencia?
20. Eres modelo y ejemplo de cambio? Encarnas t los cambios que quieres ver en los dems?
Haces lo que predicas y sufres tambin una transformacin personal como parte del proceso total
de cambio?
304
21. Demuestras con ello una postura y un compromiso firme de cambio?

22. Eres un maestro, un mentor efectivo del cambio? Eres ms gua o ms crtico ante el cambio?
Cmo puedes llegar a ser un gua y verdadero agente de cambio?
23. Planeas y programas bien los cambios para que se den de forma evolutiva y no revolucionaria, de
uno en uno y no todos a la vez?
24. Escuchas e involucras a la gente, dndole confianza y empowerment?
25. En tu organizacin hay un cambio y un querer aprender a cambiaren todos: directores, empleados,
proveedores, accionistas y clientes?
26. Qu hacer con los crticos y renuentes incorregibles al cambio?
27. Esperas los cambios o los prevs, provocas y anticipas? Eres previsor o improvisado y reactivo?
21
Proyeccin del lder:

ejemplo y testimonio
---------------------La historia de las grandes instituciones o de los pases; la historia de la

humanidad es la historia de los ideales, visiones y hechos trascendentes
de unos pocos, de los lideres. Ellos son los que han iniciado revoluciones, ganado o perdido guerras, ocasionado tragedias o reconstruido el
mundo. Hasta cierto punto podramos afirmar que la historia de la humanidad casi se reduce a la biografa de quienes, para bien o para mal,
han transformado el mundo. Quienes fueron artfices constructivos,
permanecen en el recuerdo agradecido de la gente. Quienes resultaron
dirigentes funestos, ms valdra que no hubieran nacido.
Son los lideres los que dan forma a la cultura de un pueblo o institucin con su mensaje, es verdad, pero sobre todo con sus acciones y actitudes, con su ejemplo. Esta influencia ser dbil o poderosa, pero siempre existe. Piensa en un Francisco de Ass, Mahatma Gandhi, en un
Martin Luther I<ing, Teresa de Calcuta, Nelson Mandela o Juan Pablo II,
por poner slo unos ejemplos: sus mensajes y sus conductas cambiaron
muchas sociedades y su estela todava perdura. Digamos que han proyectado una sombra positiva que an se percibe en la sociedad. Muy
diferente de la que dejaron Hitler, Polpot, Idi Arnin o...
Esta experiencia comprueba que la naturaleza y personalidad de una
organizacin est en gran medida determinada por la personalidad y
capacidades de los hombres o mujeres que estn en la cima. Mediante su
proyecto y el ejemplo de vida, ellos determinan el nivel de compromiso,
formacin, civilidad, tica e integridad para toda la institucin, para
todo un pas. Ellos tienen un enorme impacto sobre la cultura de la institucin, para bien o para mal.
Definitivamente, la visin y los valores, los objetivos, las estrategias
y realizaciones de una institucin; en una palabra, la "cultura" de un pueblo es el reflujo de la visin, valores, estrategias, realizaciones y cultura
La obra de cada quien,

ya sea literatura,
msica, planos de
arquitectura o cualquier
otra cosa, siempre
es una imagen
de s mismo.
(Judith Butler)
El lder no slo
comunica el mensaje;
el lder es el mensaje.
(Warren Bannis)
Una institucin es la
sombra alargada de
una persona. (Ralph
Waldo Emmerson)
306
En nuestro pas, y
en el mundo, cuando
se dirige poniendo
el ejemplo, los lderes

establecen las normas
de integridad. El
desviarse de estas
normas significa perder
la capacidad de guiar.
(Anthony Robbins)
No es justo pedirle
a los dems que hagan
lo que uno no est
dispuesto a hacer.
(E/eanor Roosevelt)
Haz lo que decimos,

y no hagas lo que
hacemos.
(Giovanni Boccaccio)
Las palabras que no

van seguidas de los
hechos, no valen para
nada. (Demstenes)
de sus lderes. Es casi imposible pensar en una cultura corporativa sin

pensar tambin en un lder. Est ntimamente ligada a ella.
Esto te debe llevar a reflexionar sobre la trascendencia de tu forma
de ser y actuar. En un puesto de liderazgo no son aspticas o neutras. La
gente nota las contradicciones entre lo que se dice y se vive, y slo responde y se compromete cuando hay congruencia. "Las acciones dicen ms
que las palabras. S un modelo rjemplar. Pon el rjemplo. Acta segn lo que predicas.
Predica con el rjemplo... "Todos estos aforismos tienen un mensaje comn:
lo que hacemos es tan importante o ms que lo que decimos. Por eso, el
lder autntico exige a los dems slo lo que es capaz de vivir y realizar.
Su congruencia entre su decir, hacer y pensar es su mejor argumento para exigir a los dems. sta es la fuerza del lder, de su autoridad. La
ejemplaridad en el comportamiento del lder no es tan slo el modo
ms eficaz de influir en los seguidores: en el fondo es el nico modo de
conseguirlo. Podras decir que vives con integridad, actuando segn lo
que predicas, y modelando la visin y los valores que has adoptado
como proyecto de vida?
Los lderes guan ms con el ejemplo que con las palabras. El liderazgo consiste en algo ms de lo que uno dice o hace. Es vivencia, no
estatus o posicin social. Se gana a travs de hechos concretos. Va mucho ms all de los rasgos sobresalientes fsicos, psquicos, sociales, ticos o intelectuales de la personalidad. Se concreta en conductas y comportamientos concretos, que se llevan a la prctica da tras da, y que
producen resultados congruentes con lo que se dice.
Liderazgo es actuar segn lo que se predica, cumplir las promesas,
contribuir en lo que nos corresponde para mejorar un poco el mundo,
y hacer todo lo posible por mistificar a los dems para hacer lo mismo.
El lder que procede as da los argumentos ms convincentes para
galvanizar a los dems, al tiempo que est proyectando una sombra poderosa. Est marcando las pautas de una cultura basada en el valor de
la persona; en la concepcin ntegra e integral de ella; en su formacin
antes que en su desprecio o despido; en privilegiar el ser por encima del
hacer y del tener o aparentar, en defender los valores ticos y trascendentes como la honestidad y la solidaridad, la responsabilidad, el espritu de
equipo y la colaboracin, por encima de los resultados materiales buscados a cualquier precio y caiga quien caiga.
Generalmente, la mayora de los jefes no estn conscientes de su propio ejemplo. No calculan las consecuencias de los comportamientos,
convicciones y actitudes que proyectan. No se dan cuenta del impacto
que su conducta tiene sobre su organizacin. Olvidan el efecto que sus
actitudes y comportamientos tienen en los subordinados. T no puedes
ser as. Para ello, identifica tu ejemplo. Cules son tus puntos fuertes?
PROYECCIN DEL lDER: EJEMPLO Y TESTIMONIO
Cules son los dbiles y que necesitas mejorar? Qu sombra ests

proyectando en este momento? Qu ejemplo ests dando? Qu
testimonio quieres dar? Qu sombra deseas proyectar? El de un lder
congruente y constructivo que se esfuerza por ser un gua atento y animador de los dems, que a la vez que les hace observaciones y llama la
atencin crea un ambiente propicio para el desarrollarlos y mejorarlos,
o el de un desalmado manipulador? Pide a otras personas (superiores,
amigos, asesores, subordinados, familiares ...) que te den su opinin sobre el testimonio que t proyectas. Informa a la gente que te rodea de
cul es el sentido: as reforzars tu compromiso para cambiar y tambin
establecers la autorizacin para que la gente te siga haciendo observaciones. Hazlo peridicamente.
El lder responsable es consciente de su propia sombra. Est consciente de cmo y por qu dice y hace las cosas, y por eso busca en todo
momento la coherencia entre sus dichos y sus hechos. Sabe que su vida
tiene una enorme trascendencia, pues influye poderosamente en los seguidores. Por qu? Porque los subordinados tienden a imitar el comportamiento de su lder. Existe un deseo natural de buscar el respeto y
la aprobacin de las personas que son importantes en nuestras vidas.
En efecto, la gente a menudo pretende ganarse el respeto y la aprobacin
del director, porque est en sus manos: su trabajo o futuro dependen de
l. El camino? ~1imetizarse con l, imitarlo a l. Por ejemplo, si el jefe
llega tarde, la gente ser impuntual; si pone pretextos, la gente que lo
rodea pondr pretextos; si se queja y echa la culpa a los dems, la gente
har lo mismo.
No basta con que conozcas el testimonio que ests dando. Necesitas
mejorarlo. Porque "si sigues haciendo lo que siempre has hecho, siempre
sers lo que siempre has sido, y siempre obtendrs lo que siempre has
obtenido". Crea un plan para mejorarlo. Analiza todas las dimensiones
de la persona que puedes mejorar. Analzalas con detalle, jerarquzalas
y trzate un plan para mejorar.
307
Aquel que desee que

su hijo lo respete y
respete sus rdenes,
tiene que tener un
gran respeto por
su hijo. (John Locke)
El que es feliz tambin

har feliz a los dems.
El que es honrado,
tambin har honrados
a los dems. El que es
puntual, responsable ...
tambin convertir
as a los dems.
(Ana Frank)
El que lleva su farol

a la espalda,
no echa delante
ms que su sombra.
Ventajas del ejemplo y del testimonio

Tradicionalmente, los directores y jefes tienden a dirigir a su gente
acarrendola y controlndola. Van detrs, revisando los resultados, corrigiendo errores y persiguiendo a los extraviados. El lder, por el contrario, siempre va enfrente de su gente, delante de ella, guindola
mediante la comunicacin de su visin y arrastrndola con el ejemplo.
As convence e inspira confianza.
Que enmudezcan
nuestras lenguas y
empiecen a hablar
las manos! (Francisco
Villaespesa)
308
Para guiar, primero

hay que seguir.
(Lao- Ts)
La gente sigue de buena gana a un lder porque confa en que l los

llevar adonde quieren ir. Lo sigue porque se deja convencer por l. Lo
sigue porque busca la aprobacin de l, la confirmacin de que va por
el camino correcto; de que vale la pena el esfuerzo y de que ste es reNo hay ms que
una educacin,
y es el ejemplo.
(Gustav Mahler)
Yo soy mi propia
sombra ... !
(Henrik lbsen)
conocido y apreciado.
La influencia del lder es equivalente al poder de su ejemplo. Cuanto
ms fuerte sea su ejemplo, mayor influencia tendr sobre los dems.
La gente es inteligente: si el lder le dice una cosa y luego hace otra, percibe las contradicciones y se desencanta. Por eso tienes que dar buen
ejemplo en todo, mostrar respeto por quienes lideras y ser un modelo
de justicia y sensibilidad en tu trato.
Para convertirte en lder efectivo tienes que estar consciente de la
trascendencia de tu propio ejemplo, y despus luchar porque tus acciones concuerden con tu mensaje. Los hechos hablan ms fuerte que
las palabras. Y si formas la responsabilidad de los que te rodean, proyectars una sombra ms alargada en tu testimonio.
Yo pienso que no es natural que usted llegue tarde y que su gente llegue temprano. Creo que no es
natural que usted sea deshonesto y que su gente sea honesta. Creo que no es natural que usted no
maneje sus finanzas apropiadamente y que espere que su gente maneje las suyas con propiedad. En
todas estas cosas sencillas creo que usted tiene que establecer la norma.
(Warren Deakins)
Cuestionario
1. Ests consciente de que tu institucin es la sombra alargada de tu vida y testimonio?
2. Sabes que mediante tu mensaje y, sobre todo, a travs de tus actitudes, acciones y ejemplo ests
moldeando la cultura, valores, compromiso, tica e integridad de todos tus colaboradores y
subordinados?
3. Valoras la trascendencia de tu ser y actuar? Calculas las consecuencias de tus convicciones,
comportamientos y actitudes, sabiendo que nada de lo que digas o hagas es neutro y asptico?
4. Vives con integridad, actuando segn lo que predicas y modelando la visin y valores que proclamas?
5. Eres consciente de tu sombra y testimonio? Cules son tus puntos fuertes y cules los dbiles?
6. Qu ejemplo quieres dar? Qu testimonio quieres proyectar?
7. Cul es el impacto que tiene el ejemplo de los dems lderes en tu institucin?
Conclusin
------------------------------------Espero que para estas alturas ya hayas dejado salir al lder que llevas
dentro. Espero que vueles como guila, y que no pienses ni camines
como guajolote en todos los rdenes: a la hora de planear y administrar estratgicamente tu vida y tu tiempo; cuando mandas, motivas y facultas a tu gente; en el momento de guiar y formar a tus colaboradores;
a la hora de decidir, resolver problemas, negociar y solucionar conflictos ... Deseo que vueles como guila cuando escuchas, conversas y discutes. Espero que trabajes en equipo y lo hagas "en forma de V" como
los patos, o "en formacin" como esas escuadrillas de aviones listos para
el combate.
Ya s que no naciste con el siftware precargado. Por eso eres persona
y no animal: porque no ests hecho y es responsabilidad tuya el acabarte.
Tienes la inteligencia para discernir lo que te conviene, la libertad para
elegirlo y la voluntad para instalarlo. Ojal que lo hagas a partir de una
visin trascendente y sublime! Slo los grandes sueos son capaces de
sacar todo el potencial que llevamos dentro. Por el contrario, los ideales
mediocres no mueven a nadie y terminan aburriendo y cansando. Ojal que lo planees estratgicamente y lo pongas por escrito! No vivas la
paradoja de planear estratgicamente la organizacin para la que trabajas y vivir tu vida sin saber a dnde ni cmo vas.
Esta propuesta exige cambios, internos y externos, superficiales y de
fondo, de forma de pensar y de actitudes, adems de hbitos y costumbres. Puede que hasta tengas que ir a contrapelo de como vive la mayora,
pero por eso son muy pocos los que viven en el vrtice de la pirmide,
mientras el resto se distribuye los puestos de la base.
Garantizado: si as procedes tienes toda la plataforma para ser un
lder de trascendencia. Volars muy alto. Hars grandes cosas y dejars
El pensamiento,
la visin y el sueo
siempre preceden
a la accin.
(Orison Swett Marden)
En ltima instancia,
el liderazgo es la
fortaleza de las
propias convicciones,
la capacidad de
soportar los golpes,
y de la energa para
promover una idea.
(Benazir Bhutto)
La superioridad
indiscutible de unos
pueblos sobre otros no
reside en la diferencia
de razas, sino que se
debe a la divergencia
de la educacin
de la juventud.
(Menbet)
310
De todas las victorias

humanas, le compete
al maestro en gran parte
el mrito. De todas las
derrotas, en cambio,
su responsabilidad.
(Jos Antonio Encinas)
huella. Tus seguidores se multiplicarn y permanecers en el recuerdo

agradecido de la gente.
Ms todava: si ayudas a otros a despertar y formar su liderazgo, proyectars una gran sombra con la que multiplicars clnicamente tu
influencia. Recuerda que la historia de las grandes instituciones o de los
paises; la historia de la humanidad es la historia de los ideales, visiones
y hechos trascendentes de unos cuantos lderes que formaron y mistificaron a otros lderes para culminar la revolucin que ellos iniciaron. Perpeta y proyecta tu liderazgo, no slo con tu ejemplo y tu
mensaje, sino con el entusiasmo responsable de aquellos a los que has
formado. Despus de todo, la corona de un lder radica en la formacin y mistificacin de sus seguidores.
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Ah estudi Letras y ciencias de la educacin y posteriormente Filosofa en Roma, Italia .

Desde 1989 reside en Mxico ya naturalizado. Su pasin por la enseanza le ha llevado
a dedicar la mayor parte de su vida profesional a la docencia, primero en universidades
y centros acadmicos como profesor, y despus como consultor y capacitador en el
mundo de la empresa.
Lo ha hecho mediante cientos de cursos, conferencias y seminarios dirigidos
a potenciar el factor humano de las organizaciones.
Ello le ha impulsado tambin a fu ndar Paideia Empresarial, una empresa de consultora y formacin de la que
es Director General, y cuya visin y misin es alentar la formacin ntegra, integrada e integral de las personas.
Formacin de lderes, habilidades y competencias directivas es la continuacin natural de la primera parte

de este trabajo: Desarrollo integral de la persona, y su objetivo sigue siendo proponer un itinerario formativo
integral, en este caso del perfil profesional y ejecutivo de los lderes.
"Las ideas. han reg ido el mundo. Siempre! Y los lderes son quienes
las han propuesto o ejecutado. Los dems, simplemente se han dedicado
a seguirlas o .. . seguirlos. Ld eres y seguidores: en estos dos bandos
se podra dividir la humanidad y su historia."

F o R M A C I Ó N de L Í D e R e S

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FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

l. Visin histrica del liderazgo

2. Teoras sobre el liderazgo

Planeacin y administracin del tiempo

8 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Aprende a administrar el estrs

Manejo de la autoridad, del poder y don de mando

Motivacin frente a autoritarismo e imposicin

8. Seleccin y formacin de los colaboradores

El arte de la facultacin y delegacin (empowerment)

10. El arte de guiar y hacer observaciones

11. Cultura corporativa y organizacional

12. El arte de tomar decisiones

13. El arte de analizar y resolver problemas

10 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Metodologa del anlisis de problemas: pasos y fases .................................................................................

14. El arte de solucionar conflictos

15. Saber escuchar, dialogar, conversar, discutir

16. El arte de negociar

17. Feudalismo empresarial y trabajo en equipo

18. El arte de cultivar buenas relaciones humanas

19. Comunicacin persuasiva y eficaz

20. El lder ante el cambio: modelo y promotor de cambios

21. Proyeccin del lder: ejemplo y testimonio

12 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Existe algo mucho ms

FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

Trata a un hombre tal

una cosa s se concluye en todas: el actuar de un lder es una prolongacin

---------------------En la humanidad siempre ha existido la necesidad de un lider, de una

Las ideas han regido

Comienzo del liderazgo

16 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

No hay nada tan

Es bueno para los

Con el paso del tiempo, y ante la imperiosa necesidad de justificar el

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18 FORMACIN DE LDERES. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS

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(francs, 1841-1925) (Los 14 principios de la