EL ENFOQUE SISTMICO DE LA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

LA EMPRESA
QUE ES UNA EMPRESA
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada
por recursos humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se
dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de
necesidades humanas, y puede buscar o no lucro.
RELACION EMPRESA-CONSUMIDOR
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de
satisfaccin, en donde se encuentran las necesidades y los productos, por
lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad de los primeros. Por
ejemplo:

Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la

coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores
para el xito de la empresa.
FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa, segn la
perspectiva del dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o
asesor.

 Satisfacer a los clientes

Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal
Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores,
encontramos que centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso.
En efecto, la finalidad principal de una empresa es la generacin de
excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en el largo plazo.
Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse; el no cumplir con esas condiciones,
obviamente ira al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmica, se
requiere de una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno,
lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer,
mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a
mantener y mejorar la empresa.
RECURSOS BASICOS DE LA EMPRESA
Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como
edificios, maquinaria, insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa.
Este es el elemento ms importante dentro de la organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos
y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de
contabilidad, tcnicas de induccin, tcnicas de evaluacin del
desempeo, etc.
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA
Recursos Humanos: donde se recluta, selecciona, contrata e induce al
personal que ingresa a la empresa.
Produccin: donde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en
productos terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: donde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas
de los productos.
3

 Finanzas: donde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los

recursos financieros de la empresa.
Administracin: donde se llevan a cabo las funciones de previsin,
planificacin, organizacin, integracin, direccin y control de todas las
actividades generales de la empresa.

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Existen varios tipos de clasificacin de las empresas. Entre las principales
tenemos las siguientes:
Por su tamao:
Microempresas:

De 1 a 50 trabajadores (segn SOFOFA)

De 0 a UF 2.400 de ventas al ao (SII)

Pequeas:

De 1 a 50 trabajadores (segn SOFOFA)

De UF 2.400,01 a UF 25.000 de ventas al ao (SII)

Medianas:

De 51 a 200 trabajadores (segn SOFOFA)

De 25.000,01 a UF 100.000 de ventas al ao SII)

Grandes:

Ms de 200 trabajadores (segn SOFOFA)

Con ventas anuales de ms de UF 100.000.

Por su actividad econmica:

Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras
industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques
y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de
fabricacin, por ejemplo, electricidad, agua, manufactura, etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de
productos terminados, tales como almacenes, libreras, farmacias,
supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a
personas y organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.
4

 Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no

tangibles, tales como transporte, limpieza, etc.

Por su constitucin patrimonial.

Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas,
Municipalidades, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la
vez que buscan lucro, y su capital est formado por aportes de personas
particulares.

ESTRUCTURA LEGAL DE LAS EMPRESAS.

Segn el artculo 348 del ttulo 7 del Cdigo de Comercio, existen 4
parmetros para distinguir y clasificar sociedades:
1. La responsabilidad de cada socio.
2. El rgimen de administracin social.
3. La facultad del socio, para ceder sus derechos.
4. Acceso al mercado financieroSociedad de Responsabilidad Limitada:
1.- Responsabilidad de cada socio: Ella est directa y proporcionalmente
relacionada con el aporte de capital realizado.
2.- Rgimen de administracin: Es establecido de comn acuerdo y
formalizado por escritura pblica.
3.- Facultad para ceder derechos: obtenida por aviso escrito presentado con
30 das de antelacin a la ocurrencia del hecho.

Sociedad Colectiva (Responsabilidad Ilimitada):

5

1.- Responsabilidad de cada socio: Dado que dicha sociedad se define

como una agrupacin de personas comprometida a responder en forma
solidaria (incluido todos sus activos en caso de insolvencia), la
responsabilidad de cada socio es total.
2.- Rgimen de administracin: Es de todos los socios, siendo establecido
por escritura pblica, quien har de administrador y directiva administrativa.
3.- Facultad para ceder derechos: Esta limitada, ya que el socio que desee
enajenar (ceder o vender) sus derechos, debe obtener el consentimiento de
los restantes.
Sociedad En Comandita.

1.- Responsabilidad de cada socio: esta diferenciada segn el tipo de socio,

para ello el artculo 471 del Cdigo del Comercio, define dos clases de
socios:
Socio gestor: Es el que generalmente crea la empresa, su responsabilidad
es ilimitada, responde en caso de insolvencia hasta con su patrimonio
personal.
Socio comanditario: La responsabilidad de cada socio es limitada en forma
proporcional al monto del aporte realizado.
2.- Rgimen de administracin: estar a cargo de los socios gestores.
3.- Facultad para ceder derechos: El socio gestor debe necesariamente
obtener el consentimiento de los dems socios gestores, mientras que el
comanditario es libre de enajenar.
6

Por otro lado, el cdigo del comercio, hace la siguiente subdivisin:

Sociedad en comandita simple: Aquella en que el aporte de los socios
comanditarios se obtiene directamente.
Sociedad en Comandita por acciones: Aquella en que el aporte de los
socios comanditarios se obtiene por medio de la compra y venta de
acciones.
Sociedad Annima;
Se define como aquella en que el patrimonio est dividido en un nmero
determinado de acciones. En general se forman con ms de 500
accionistas, y el 10% de su capital est distribuido a los menos entre 100 de
ellos.
1.- Responsabilidad de cada socio: esta es limitada en forma proporcional al
nmero de acciones que posea cada socio.
2.- Rgimen de administracin: Est determinado por un directorio
compuesto por accionistas elegidos en asamblea general.
3.- Facultad para ceder sus derechos: depender del tipo de Sociedad
Annima que se trate:

Soc. Annima Abierta: sus acciones se transan en la bolsa de comercio, por

ello la facultad para ceder derechos es libre.
Soc. Annima Cerrada: la facultad para ceder derechos es condicionada a
transar las acciones entre los accionistas.

LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACION
DEFINICIN
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o
sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que
se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y
del concepto que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de
ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que
sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de
magis, comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa
precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el
mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se
presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual
que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible
conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus
aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos
especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas
sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas
puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
George Terry. La administracin consiste
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

en

lograr

un

objetivo

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y

controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores
conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente
definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el
trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".
Cul es la importancia de la administracin?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de
una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su
importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y
eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:

La administracin puede darse donde exista un organismo social, y

de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena
administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen
uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo
cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la
funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la
administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran
actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin
es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos:
maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es
siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada
administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la
empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es
requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los
9

elementos que intervienen en sta para poder crear las bases

esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de
sus trabajadores y empleados, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin?

Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico
mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de
individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la
administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que

existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin
sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el
Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas,
en una comunidad religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre
acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento
administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede
ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y
elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo,
en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando,
en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se
puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.
Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un
organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una organizacin forman un solo
cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor

Eficiencia, eficacia y productividad

Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por
su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su
aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad,
que se refieren a:

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

10

Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad

de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es
ahorro o reduccin de recursos al mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un
perodo especfico con el adecuado control de la calidad.
La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin:
PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS

Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la

productividad puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para
elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede
medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la
de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en
materiales, mquinas y mano de obra.
Sergio Hernndez y Rodrguez brindan los siguientes ejemplos de
productividad en cada uno de los insumos mencionados:
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la
que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en
manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de
productividad.
Productividad de las mquinas.
Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo,
y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al
empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina
se habr incrementado en un veinte por ciento.
Productividad de la mano de obra.
Entorno de la empresa
11

Como puede imaginarse, nadie se encuentra operando solo dentro de la

actividad econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e
inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se
desenvuelve la organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que
influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa,
dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el
ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un
contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los
principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la

economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno bruto,
desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores
sociales dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y
el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las
instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones
demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la
filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el
gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales
establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del
desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo
los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio
ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el medio
ambiente.

El Microambiente: El cul est integrado por las organizaciones y personas

reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se
incluyen:

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que

compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa,
tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que
la empresa necesita para operar.

12

Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios

iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores:
que
son
las
agencias
y
representantes
gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan
leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa
dentro de un pas determinado.

Conducta tica y responsabilidad social en administracin

tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las
costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se
puede afirmar que la tica o la moral se refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra
la siguiente definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y
de las obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que tica es
"el cdigo de principios morales que prescribe normas relacionadas con lo
que es bueno y malo, correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos
relacionados con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no
debe" hacerse en una sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto
al concepto de tica:

tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un

individuo conduce su vida personal.
tica contable: alude al cdigo que gua la conducta profesional de
los contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y
posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la
competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las
responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el
comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en
el extranjero.

Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o

"buena" con referencia al cdigo moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligacin de la empresa de
ejecutar acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad
afectada por sus actividades. En otras palabras, se puede decir que es la
13

seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la

empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen dos puntos
de vista: el clsico, el cual seala que la nica responsabilidad social de la
Administracin es maximizar las utilidades de la empresa, y el
socioeconmico, que sostiene que la responsabilidad social de la
administracin va ms all del logro de utilidades, para buscar la proteccin
y mejorar el bienestar de la sociedad en general.
Globalizacin y administracin de empresas
El trmino "Globalizacin" lo traduce la ONU del ingls como
Mundializacin, tratando de interpretarlo como una gran cobertura de las
prcticas o aperturas del mercado internacional.
Joaqun Arriola define Globalizacin como "la creacin de un mercado
mundial en el cual circulan libremente los capitales financieros, comerciales
y productivos".
A escala mundial, la globalizacin se refiere a la creciente interdependencia
entre los pases, tal como se refleja en los crecientes flujos internacionales
de bienes, servicios, capitales y conocimientos.
Michael Czinkata indica que "la globalizacin es un proceso inevitable. El
mundo ha comenzado a ser ms homogneo, y las distinciones entre los
mercados nacionales son insignificantes. Adems, para sobrevivir, debemos
entender la importancia de la apertura de nuestro mercado para nuestras
compaas y competidores".
Dentro de este contexto de la "aldea global", surgen grandes empresas a la
conquista del mercado, entre stas tenemos: corporaciones multinacionales,
que mantienen operaciones importantes en ms de un pas en forma
simultnea, pero que las administran a todas desde la sede en el pas de
origen; corporaciones transnacionales, que mantienen operaciones
importantes en ms de un pas, en forma simultnea, y descentraliza la
toma de decisiones en cada operacin al pas local.
En la actualidad, existen grandes oportunidades para que las
organizaciones puedan penetrar en nuevos mercados, llegar a ms y ms
potenciales compradores de sus productos, y ampliar sus horizontes
empresariales. Es cierto que la globalizacin presenta como contrapartida
una fuerte competencia, pero para las empresas que se encuentren
14

preparadas y listas, esto no representar mayores dificultades y se

transformara en un conjunto de oportunidades.

ADMINISTRACIN, CIENCIA, TCNICA O ARTE?

Muchas polmicas ha originado la determinacin del carcter que

desempea la administracin dentro del conocimiento humano, es decir, si
sta debe ser considerada ciencia, tcnica o arte; para lo que an no hay un
criterio unificado; por lo tanto, tendremos que analizar las caractersticas y
elementos que conforman a cada uno de ellos para as poder llegar a una
conclusin.

Elementos
Definicin

Ciencia

Tcnica

Arte

Conjunto de instrumentos,
reglas, procedimientos y
conocimientos, cuyo objeto es
la aplicacin utilitaria.

Virtud,
habilidad o
disposicin
para hacer
bien una
cosa.

Conocimiento del mundo:

Aplicacin o utilidad

Belleza

Bsqueda de la verdad.

prctica

Habilidad.

Conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados
de validez universal,
fundamentados en una
http://www.monografias.com/traba
jos4/epistemologia/epistemologia.s
htmlteora referente a

verdades generales.
Objetivo

Expresin.
Mtodo

Investigacin.

Instrumentos

Tcnicas.

Observacin.

Procedimientos.

Teoras.

Experimentacin

Conocimientos cientficos.

Emotividad.

Encuesta.
Fundamento Leyes generales.

Creatividad.
Principios y reglas de

Reglas.
15

Principios.

aplicacin prctica.

Ahora, es considerada como ciencia porque toma muchos de los elementos

de otras ciencias, tales como las matemticas, las ciencias sociales, etc. A
continuacin se presenta una relacin de la administracin con las distintas
ciencias:
La administracin al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con
diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan
unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no
deja de ser parte de ello.

Ciencias sociales
Sociologa: Ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades.
Psicologa: Ciencia que trata del alma de los fenmenos de la conciencia.
Carcter, modo de ser.
Derecho: Estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est
sometida toda sociedad civil
Economa: Ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que
regulan la produccin, reparticin y consumo de la riqueza.
Antropologa: Ciencia que trata del estudio del hombre.

Ciencias Exactas:
Matemticas: Ciencia que se encarga del estudio de los sistemas
abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)

Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: Aplicacin de los conocimientos cientficos a la
investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en
todas sus ramas.
Contabilidad: Ciencia de llevar las cuentas.

16

Ergonoma: Conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los

instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las
caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: Ciencia que estudia los mecanismos automticos de las
mquinas.

Se le considera como tcnica, porque utiliza muchas de las tcnicas que se

aplican en otras de las disciplinas, tales como los procedimientos para la
aplicacin de alguna encuesta, el procedimiento para la realizacin o
ejecucin de un plan, etc.
Y finalmente se le considera como arte, porque precisamente son los
individuos los que aplican estos principios y tcnicas para tratar de llevar a
la organizacin hacia sus fines y depender del pincelazo del artista, el
grado con que esta empresa u organizacin llegue a conseguir sus
objetivos. Es decir, las habilidades, virtudes, apreciaciones y otros
elementos personales, le darn a las decisiones que se tomen un sello
nico, es decir, las caractersticas de una obra de arte.

17

ENFOQUES ADMINISTRATIVOS.

Administracin Cientfica (Taylor)

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha
designado como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo
XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en
investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que
presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a
gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores
tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924)
y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin,
naci en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado
como el "Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en
forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de
produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron
hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar.
Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario
normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin;
fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los
operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando

los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han

18

llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del

proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica",
y se fundamenta en estos cuatro principios:
1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
2.
Obtencin
de
armona,
en
lugar
de
discordia.
3.
Cooperacin
en
lugar
del
individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina
siendo de gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el
mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
Teora Clsica de la Administracin (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms
distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera
el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de
las reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las
empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha
del plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el
propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que
se comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las
desviaciones encontradas.

Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
19

principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a

continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera
rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio
personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas
universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
El enfoque de sistemas en Administracin
El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos existentes.
Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que
se interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas
de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora
moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von
Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico
independiente; todos los elementos estn integrados en unidades
relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La
teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es
considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento
cientfico y administrativo.

20

Otras teoras de Administracin

Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la
"jungla de las teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms
comunes.
Escuela Matemtica de la Administracin.
La teora general de la administracin ha recibido muchos aportes de las
ciencias exactas, especficamente de la matemtica. Modelos matemticos
han proporcionado soluciones a diversos problemas y/o situaciones
empresariales, por ejemplo: en el rea de personal o recursos humanos,
produccin, mercadeo, finanzas, etc. Las decisiones administrativas pueden
tomarse con base a ecuaciones matemticas que constituyen simulaciones
de situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes.
La teora matemtica aplicada a problemas de administracin se conoce
como Investigacin de Operaciones. Este enfoque comprende una
tendencia muy amplia que hace nfasis en el proceso de toma de
decisiones. De ah que es una contribucin al proceso decisorio del
administrador.
La Investigacin de Operaciones surgi durante la segunda guerra mundial,
y despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en empresas pblicas
estadounidenses, y posteriormente a las privadas. La Investigacin de
Operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal,
probabilidad y estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:

Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y

relaciones de trabajo, economa.
Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad,
controles de calidad, inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos,
etc.
Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento,
distribucin, comunicaciones.

Enfoque de Contingencias.
La teora de las contingencias tiene como premisa fundamental que las
acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la

21

situacin particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada

situacin o tipo de organizacin.
El trmino contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras
teoras administrativas con mayor divulgacin, como por ejemplo la
Planificacin Estratgica (que se estudia ms adelante en este curso),
utilizan el trmino contingencia como sinnimo de riesgo o situacin con
cierto peligro. Si se busca en un diccionario de espaol, podemos encontrar
la siguiente definicin: "Del latn, contingencia. Posibilidad de que una cosa
suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".
La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo

nico y exclusivo.
No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y
exclusivo.
No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para
alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos.
La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su
interpelacin con el ambiente externo.
Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia
en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnologa.

Modelo de las 7-S de McKinsey.

Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey & Company.
En la actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente comprobado en
diversas empresas y este marco de referencia ha sido utilizado por
prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. De esta
forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y
anlisis de la administracin.
Las 7-S son las siguientes:
1. HABILIDAD (SKILLS): la empresa debe determinar su verdadera
habilidad para algo.
2. ESTRUCTURA (STRUCTURE): debe definirse claramente las funciones
que se desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma.
3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e
informales dentro de la empresa.

22

4. ESTILO (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en

que ocurran crisis.
5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su
educacin, etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa
significa y comparte con las personas.
7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener
ventaja competitiva.
Calidad Total.
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el
comportamiento estratgico para mejorar la calidad, combinando mtodos
estadsticos de control de la calidad con un compromiso cultural por buscar
instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y disminuyan los
costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e
incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edwards Demming la define as:
"satisfaccin de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes,
tanto internos como externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la
primera vez y a tiempo todas las veces". Y agrega que "la calidad total es la
condicin humana que reconoce la presencia de otro que necesita un
servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
Edwards Demming estableci los siguientes puntos en su programa de
calidad total:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el
personal.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
23

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento
del trabajo en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin
constante, produccin eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas
del cliente, mejorar el ambiente laboral y mejoramiento de la comunicacin.
Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:
a) Conocimiento de los cambios a efectuar.
b) Aplicacin de los conocimientos.
c) Cambios en las conductas personales.
d) Cambio en el comportamiento grupal.
e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:
Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se
generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo
los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales
y controles internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los
procesos de elaboracin. Estrecha supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las
necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad
Total.

24

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
Caractersticas de la APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin
y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est
actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos
comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo
que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de
la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y
esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad
del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su
superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

25

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos

por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber
alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis
en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y
el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener
en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo
siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y
evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms
un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

Determinacin de Objetivos
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del
cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
26

administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia

coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las
metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de
la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con
los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados
en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas del comportamiento son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin
con las metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en
el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.

27

Administracin por objetivos:

- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a
las correcciones que sean necesarias.
Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo final.
Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.
28

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su

ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo
para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado.
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Es generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente
Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
- Los mercados atendidos por la empresa.
- La competencia.
- Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio
que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y
las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al
mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin
estratgica son los siguientes:
29

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
- Integracin vertical.
- Nuevas inversin en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la
ejecucin de la planeacin tctica.
- Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
- Planeacin del desarrollo del producto/mercado.
- Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.
- Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y
producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan
operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de
un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a
travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los
resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la
APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos
diferentes.

30

1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos
de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los
siguientes aspectos:
- Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
- Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos

propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos
y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo
de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del
trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente
establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
31

7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Desarrollo de ejecutivos
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes
del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus
objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de
cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l,
empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar
la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al
desarrollo del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente,
la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.
Evaluacin Crtica de la APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el
futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de
planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de
esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse
problemas con la APO.
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

32

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en
los objetivos de la empresa.

33

TEORA DE SISTEMAS
El sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario en busca de un
objetivo comn.
Caractersticas de los sistemas.
Sistema es un conjunto de elementos interconectados para formar un todo
que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran
en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente
sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un
todo y no en sus elementos particulares.
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos.
Las unidades o elementos, as como las relaciones, definen una distribucin
que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: Cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema
afectar a todas las dems unidades debido a la relacin que existe entre
ellas. El efecto total de esos cambios o modificaciones se presentar como
un ajuste en todo el sistema, de este modo, el sistema experimenta cambios
y el ajuste sistmico es continuo, de lo cual surgen dos fenmenos: la
entropa (perdida de energa en un sistema aislado, que los lleva a la
degradacin, a la desintegracin y a la desaparicin) y la homeostasis
(tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio)
El sistema total est representado por todos los componentes (subsistemas)
y las relaciones necesarias para la consecucin de un objetivo, dado cierto
nmero de restricciones. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el
nmero de subsistemas depende de la complejidad intrnseca del sistema
total. Los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo.
No hay sistemas fuera de un medio especifico (ambiente): existe en un
medio y son condicionados por l. El medio es todo lo que existe afuera,
alrededor de un sistema, y tiene influencia sobre la operacin de ste. Los
lmites o fronteras definen que es el sistema y cul es el ambiente que lo
envuelve.

Tipos de sistemas
En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
34

Sistemas cerrados: los autores han denominado sistemas cerrados a

aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y
programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa
con el ambiente. El trmino tambin es utilizado para los sistemas
completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se
combinan de manera peculiar y rgida para producir una salida invariable.
Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.
Sistemas abiertos: presentan relaciones con el ambiente a travs de
entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
En los sistemas cerrados la entropa tiende a aumentar al mximo, es decir,
tienden a desarrollarse a un estado de creciente desorden y
desorganizacin. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y
pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y organizacin.
Diferencia entre el sistema abierto y el sistema cerrado.

El sistema abierto est en constante interrelacin dual con el

ambiente. Dual, en el sentido de que influye en l y es influenciado
por el ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio,

adaptacin al ambiente y hasta autoreproduccin en ciertas
condiciones ambientales. El sistema cerrado no tienen esta
capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema
abierto no est necesaria ni rgidamente condicionado por su estado
original o inicial, puesto que el sistema abierto tienen reversibilidad.
En cambio, el estado actual o futuro o final del sistema cerrado ser
siempre su estado original o inicial.

Competir con otros sistemas una caracterstica del sistema abierto, lo

cual no se presenta en el sistema cerrado.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

Variables:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla
sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos
que deben necesariamente conocerse.
35

Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a

cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn
el proceso y las caractersticas del mismo, asumen comportamientos
diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las
circunstancias que las rodean.
Parmetro:
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de
parmetro, que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna
circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho
menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin
determinada.
Operadores:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a
las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se
ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan como lderes
de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems
variables. Cabe aqu una aclaracin: las restantes variables no solamente
son influidas por los operadores, sino que tambin son influenciadas por el
resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los
operadores.
Retroalimentacin:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome
medidas de correccin en base a la informacin retroalimentada.
Feed-forward o alimentacin delantera:
Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la
entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga entradas
corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema,

36

las fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso

mismos que componen al sistema.
Homeostasis y entropa:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de
respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren
transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de
evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el
transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas
altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por
su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de
control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio permanente, para
evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo
en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser
reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un
proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los
recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y
pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados
de orden y de organizacin creciente.
Permeabilidad:
La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del
medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo
ser ms o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se
desarrollan son sistemas altamente permeables, estos y los de
permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.
37

Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan

sistemas cerrados.
Independencia:
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no
afecta a otros sistemas.
Centralizacin y descentralizacin:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a
todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que
por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo
de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso
el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a contar con
subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento
cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los
descentralizados, son ms sumisos, requieren menos recursos, pero son
ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas
descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio
ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de
coordinacin y de control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el
contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que
permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio
con el medio en el que se desarrolla.
Mantenibilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
38

funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que

asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema
total se mantiene en equilibrio con su medio.
Estabilidad:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs
del flujo continuo de materiales, energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener
su funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armona:
Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su
medio o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su
estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y
es esttico cuando el medio tambin lo es.
Optimizacin y sub-optimizacin:
Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un
sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el
sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso
se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor
importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes.
Exito:
El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus
objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los
objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho
sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos
determinados.
39

SUBSISTEMAS
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas
que lo componen, cuando se indica que el mismo est formado por partes o
cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran
subsistemas del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s
mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el
cual para los primeros se denomina macrosistema.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA

Entrada o insumo es la fuerza o impulsor de arranque o partida del

sistema, suministrada por el material, la informacin o la energa
necesarios para la operacin de ste.

Salida, producto o resultado es la finalidad para la cual se reunieron

elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son
las salidas. Estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema.
Los resultados del sistema son concluyentes, mientras que los
resultados de los subsistemas son intermedios.

Procesamiento, procesador o transformador es el fenmeno que

produce cambios, es el mecanismo de conversin de entradas en
salidas. El procesador caracteriza la accin de los sistemas y se
define por la totalidad de los elementos empeados en la produccin
de un resultado.

Retroalimentacin, es la funcin del sistema que busca comparar la

salida con un criterio o un estndar previamente establecido. La
retroalimentacin trata de mantener o perfeccionar el desempeo del
proceso para que su resultado sea siempre el adecuado al estndar.

Ambiente, es el medio que rodea externamente el sistema

40