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Calculador de MTBF y MTTR
Calculador de MTBF y MTTR
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) y Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) son dos KPI importantes en
el mantenimiento de planta.
MTBF = (Tiempo total de funcionamiento) / (nmero de fallas)
MTTR = (Tiempo total de inactividad) / (nmero de fallas)
Qu es una Falla?
Falla puede tener mltiples significados. Examinemos brevemente las fallas de un aparato.
Una Fuente de Poder Ininterrumpida (UPS) puede tener cinco funciones bajo dos condiciones:
Permitir que la energa fluya desde la fuente principal a la mquina que est siendo
protegida
Emitir una seal para indicar que la energa principal est apagada
No hay duda de que el UPS ha fallado si impide que la energa principal fluya hacia la mquina que est
siendo protegida (funcin 1). Fallas debidas a las funciones 2, 3 o 5 tal vez no sean obvias, porque la
mquina protegida todava est funcionando por la energa principal o por la batera. Incluso si lo
notamos, estas fallan puede que no provoquen medidas correctivas inmediatas porque la mquina
protegida sigue funcionando y puede que sea ms importante mantenerla trabajando que reparar o
sustituir el UPS.
Qu es Disponibilidad?
La disponibilidad de un aparato es, matemticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el tiempo de
trabajo programado. El automvil del ejemplo anterior est disponible durante 150/156 = 96.2% del
tiempo. La reparacin es tiempo de inactividad no programado.
Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas cuando un indicador del tablero
alerta al conductor la disponibilidad incrementara a 50/50.5 = 99%.
Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento,
entonces la disponibilidad sera 100%.
Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una mquina empieza a trabajar
(inicialmente o despus de una reparacin)
Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una mquina fall despus de
trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo
Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observacin del Momento del
tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de inactividad.
Se necesitan tres cantidades:
n = Nmero de observaciones.
di = Este es el isimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al isimo Momento del
tiempo de funcionamiento
Por lo que el MTBF = Sumatoria (di ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Ms
sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el nmero de fallas.
Oskar Olofsson, 2010
Calculador de OEE
Calcula la Eficiencia General de los Equipos
Tiempo total disponible
durante la semana (todos los Horas
turnos)
Tiempo total de inactividad
incluyendo mantenimiento
programado y no
programado, tiempos de
preparacin, falta de
personal, reuniones...
Horas
76
18
200
8200
35
Calculate OEE
el control de calidad. Por diferentes razones, la lnea de produccin, no ha estado operando por 18
horas durante esta semana. La mxima produccin terica es de 200 artculos por hora.
Frmulas Utiles:
OEE = Produccin real / Mxima produccin terica
OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad
Tasa de Disponibilidad La proporcin del tiempo de produccin real y el tiempo de produccin
planificado. Todas las detenciones planificadas e interrupciones reducirn la tasa de disponibilidad,
incluyendo los tiempos de preparacin, mantenimiento preventivo, averas y falta de operarios. El nico
tiempo que usted puede elegir para deducirlo de la tasa de disponibilidad es la falta de pedidos.
Tasa de Rendimiento Prdida de produccin debido a la subutilizacin de la maquinaria. En otras
palabras, se incurre en prdidas cuando el equipo no est funcionando a toda velocidad. Las
detenciones breves, no registradas tambin pueden afectar la tasa de rendimiento.
Tasa de Calidad La cantidad de produccin que tiene que ser eliminada o desechada.
Oskar Olofsson, 2011
Example Ltd
Equipo
Gear box A
120000
8000
14000
10
Moneda
USD
10000
LCC
Inflacin esperada restada de la tasa de inversin nominal, utilice el valor por defecto o pida asesora a su agente financiero.
El valor residual (S) de un sistema es su valor neto en el ltimo ao del perodo del ciclo de vida. Es una
prctica comn asignar un valor residual equivalente al 20 por ciento del costo original para equipo
mecnico que puede ser trasladado.
Oskar Olofsson, 2011
283739
120000
61774
108104
6139
5%
Bearing
5000
15
10
0.2
30
10000
Calculate
4. Qu se debe hacer, quin es responsable y cundo fue la ltima vez que fue revisado/reparado
es claramente comunicado a todos.
No, no aplica a nuestra planta
80 %
10. Estamos utilizando un modelo matemtico o ayuda computarizada para determinar el nivel
correcto de inventario de repuestos.
No, no aplica a nuestra planta
11. El departamento de mantenimiento utiliza la mayor parte de su tiempo para mejorar el equipo,
inspecciones adelantadas y capacitar al personal de produccin. Las fallas son poco frecuentes.
No, no aplica a nuestra planta
12. Todos los niveles de administracin estn comprometidos con el mantenimiento y se realizan
auditoras peridicas.
No, no aplica a nuestra planta
Nombre de la Empresa:
Puntaje
Medio
Mantenimiento preventivo
0%
63%
0%
51%
0%
53%
0%
41%
Compromiso de la Gerencia
0%
20%
Reparaciones de emergencia
Inspecciones
Lubricacion
Cambios de aceite
Ajustes
Revisiones de condiciones
Sustituciones planificadas
Modificaciones
Reacondicionamiento
Normalmente cerca del 60 por ciento de los trabajos en la lista podran cosiderarse simples. Esto
significa que solo se necesita un conocimiento bsico de mantenimiento y que no hay riesgos de
seguridad involucrados. Este 60 por ciento representa solo cerca del 20 por ciento del tiempo para el
personal de mantenimeinto, ya que por naturaleza son trabajos simples y rpidos, pero no obstante, la
transferencia de estas tareas a los operarios sera un gran alivio para el departamento de
mantenimiento.
Realice un Evento TPM para hacer una lista de todas las actividades necesarias
Un Evento TPM es la forma ms efectiva para determinar todas las actividades que se necesitan para
una operacin libre de alteraciones. Este es un trabajo de equipo multifuncional que es realizado por
tcnicos, operarios, ingenieros y supervisores. La idea es ir a la planta con todo el conocimiento que
tenemos sobre la maquinaria, discutirlo juntos y luego hacer una lista de todo lo que se necesita en un
equipo especfico para asegurarse que funciona sin problemas. Esto incluye limpieza, inspecciones,
mantenimiento preventivo, revisiones, etc.
Con esta lista en mano es momento de determinar qu es adecuado o no para los operarios.
Podemos facilitar la tarea para que pueda realizarse durante un da de produccin normal, sin
entorpecer la produccin?
Podemos disponer de tal forma que las herramientas necesarias estn disponibles para el
operario?
Entonces y solo entonces, el mantenimiento autnomo realizado por los operarios podra ser la eleccin
correcta para la tarea. Marque estas tareas en la lista para implementacin. Las tareas que no se
consideren adecuadas para el mantenimiento autnomo se transfieren al programa de mantenimiento
preventivo y sern realizadas por el personal de mantenimiento o por especialistas.
Realice capacitacin
El siguiente paso, el cual es muy importante, es capacitar a los operarios. La capacitacin normalmente
es ejecutada por el departamento de mantenimiento en una organizacin TPM.
Los operarios deberan individualmente determinar su necesidad de capacitacin. La capacitacin
debera poner manos a la obra con una buena posibilidad de prctica.
Definicin de Jidoka
Definiendo Automatizacin con un Toque Humano
Automatizacin con un toque humano significa automatizacin inteligente o automatizacin
humanizada. En la prctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente consciente
de s mismo por lo que podr:
Alertar al operario
Una meta futura de la automatizacin con un toque humano es la autocorreccin. Esto generalmente no
es justificado por los anlisis actuales de costo-beneficio.
Ejemplos
La automatizacin con un toque humano se encarga de defectos de los productos y mal
funcionamientos de los procesos.
Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza la
pieza se rompe. La inspeccin manual requerira que un trabajador revisara cada pieza para ver si se
rompi.
La automatizacin con un toque humano movera la pieza obtenida a una plantilla con una bscula.
Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso est fuera de lo tolerado, la prensa se detendra y una
alarma alertara al trabajador.
Mal Funcionamiento del Proceso: Una mquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta
transportadora. Las piezas pasan a una segunda mquina la prensa del primer ejemplo para seguir
con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera mquina y la cinta transportadora
siguen funcionando, las piezas se acumularn y se caern en algn lugar. La inspeccin manual
requerira que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera mquina como la cinta
transportadora.
La automatizacin con toque humano recibira una seal de la prensa o se dara cuenta (tal vez por el
peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la
primera mquina se detendran y una alarma alertara al trabajador.
Resumen
Automatizacin con Toque Humano:
Reduce costos reduciendo el dao al trabajo en progreso y al equipo y evitando que se contine
procesando un trabajo en progreso defectuoso
Mejora la moral del operario, particularmente si el operario est capacitado para resolver
problemas (en lugar de simplemente llamar a un tcnico)
Puede reducir costos directos de mano de obra permitiendo que un trabajador supervise
varias mquinas
La historia
Jidoka es un trmino japons utilizado para automatizacin con un toque humano y ampliamente usado
en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), Manufactura Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM).
El concepto es autorizar al operario de la mquina y si en algn caso ocurre un problema en la lnea de
flujo, el operario puede parar la lnea de flujo. En ltima instancia las piezas defectuosas no pasarn a la
siguiente estacin. Este concepto minimiza la produccin de defectos de desperdicio, sobre produccin
y minimiza los desperdicios. Tambin su enfoque es comprender las causas de los problemas y luego
tomar medidas preventivas para reducirlos.
La historia de Jidoka se remonta a los inicios de 1900, cuando el primer telar fue detenido debido a que
el hilo se rompi. Este telar fue desarrollado por Toyota y para de trabajar inmediatamente, si algn hilo
se rompe. Se considera a Taiichi Ohno como el inventor de esta idea y l describe esta herramienta
como uno de los pilares del TPS. Shigeo Shingo lo llam pre-automatizacin.
El concepto de lnea automatizada se empieza a utilizar para liberar a los trabajadores y minimizar
errores realcionados con el humano. Si la mquina detecta algn defecto o problema, debera parar
inmediatamente. Las causas comunes de defecto son:
1.
2.
3.
4.
El concepto de Jidoka fue desarrollado debido a muchas razones, las ms comunes son:
1.
Sobreproduccin de bienes
2.
3.
4.
5.
Desperdicio de inventario
Jidoka est siendo utilizado efectivamente en TPM, Manufactura Lean y proporciona beneficios
sustanciales a las organizaciones. Los beneficios ms comunes obtenidos de su implementacin son:
1.
2.
3.
4.
5.
Al utilizar la filosofa Jidoka, Taiichi Ohno tuvo en mente algunos objetivos especficos para esta
herramienta. Pero con el avance en su mbito, los siguientes objetivos se logran a travs de su
aplicacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Los mtodos SMED no solo son utilizados para el cambio de troqueles, sino tambin para
limpieza y para el mantenimiento peridico
El cambio sobre el tiempo se define como la diferencia de tiempo del ltimo artculo producido y el
siguiente nuevo artculo producido con la calidad correcta y a la velocidad correcta.
Baja flexibilidad
Si disminuimos los tiempos de preparacin podramos utilizar la capacidad extra ya sea para aumentar
la productividad o para disminuir el tamao de los lotes. Los beneficios usuales son:
Mayor productividad
Menos alteraciones
Paso 6 Separacin entre momentos externos e internos. El propsito es asegurar que todas las
preparaciones externas se realicen cuando la mquina est funcionando. Utilice listas de verificacin,
controles de funcin y transportes mejorados. Por ejemplo recoja las herramientas necesarias y
consumibles antes de que inicie la siguiente operacin o aliste las herramientas antes de que inicie la
actividad.
Paso 7 Eliminacin de desperdicio. Las medidas se realizan para reducir todo tipo de desperdicio.
Esto incluye:
Paso 8 Seguimiento y mejora. Asegrese que su nuevo nivel establece el nuevo estndar
Oskar Olofsson, 2011
1000
500
Kanban
Como se describe, el concepto de un sistema de dos cajones puede ser comparado con un contenedor
estandarizado vaco. Luego, una vez vaco, el contenedor es devuelto al proveedor. Adjuntada al
contenedor est una tarjeta de instruccin que indica cmo se debe volver a llenar el cajn. De esta
forma, los requerimientos de produccin y las prioridades son comunicados claramente utilizando
instrucciones sencillas y visuales que permiten a los clientes o proveedores participar conscientemente
en el proceso de produccin si la situacin as lo permite.
Por lo general podemos decir que al igual que Kanban, el sistema de dos cajones conecta el proceso de
produccin con un transportador invisible que puede ser traducido en sencillos elementos para
transmisin de contenido, tales como tarjetas, bolas, cajas, carretillas, cajones, seales electrnicas,
etc.
El sistema Kanban puede ser introducido tanto para informacin como para flujo de material en fbricas,
tiendas, oficinas y en otras relaciones proveedor-cliente donde el flujo de materiales es constante y
estable.
El Calculador Kanban
Para ayudarlo a mejorar el rendimiento y reducir el desperdicio, el Calculador Kanban es una
herramienta prctica que le proporcionar informacin valiosa para administrar el proceso de produccin
completo.
La adecuada aplicacin del sistema Kanban es un paso significativo para lograr una produccin Justo a
Tiempo (JIT) real.
Recuerde que demasiada reaccin y anlisis solo ocasionar una costosa paralizacin de la produccin.
Oskar Olofsson, 2011
8000
16
500
Qu significa Takt?
Takt es la palabra Alemana para reloj, comps o ritmo (de la msica), la batuta de un director o
metrnomo. Taktzeit significa ciclo de tiempo.
Definicin
Tiempo Takt es el tiempo que toma producir un artculo para poder satisfacer la demanda promedio del
cliente. Esto toma en cuenta el tiempo de trabajo productivo promedio del proceso de manufactura.
Se mide en segundos por unidad.
Clculo
Se necesitan dos cantidades:
Por otra parte: Supongamos que usted produce una especialidad de tazas de papel para caf para una
cafetera que solo atiende trabajadores de oficina de lunes a viernes. La cafetera indica su demanda
diaria basndose en una semana de 5 das. Si su fbrica trabaja con un esquema 24/7, entonces su
clculo indica que la demanda diaria para la fbrica es solo 5/7 comparada con lo que la cafetera
describe.
Otro ejemplo: Si el proceso de produccin trabaja, por ejemplo, 2 turnos diarios de Lunes a Viernes y un
turno el Sbado, entonces el promedio diario de turnos es (2 X 5 plus 1)/5 = 2.2 turnos/da en una
semana de 5 das.
El tiempo de trabajo disponible se calcula como:
luego reste:
o
El clculo anterior expresa los segundos necesarios en todas las areas de produccin (tal como lneas
de ensamblado).
En cierto sentido, esta eleccin de incluir u omitir el tiempo de inactividad no programado depende de
si la organizacin intentar y tendr xito corrigiendo todos los problemas que causan el tiempo de
inactividad no programado.
Sin embargo, una organizacin que incluye el tiempo de inactividad no programado, pero que tambin
corrige los problemas subyacentes, se dar cuenta que este tiempo de inactividad no programado se
vuelve menor. Si es as y si el tiempo de inactividad reducido se incluye en el clculo de Takt, el tiempo
Takt aumentar.
Como se expuso anteriormente, nuestro enfoque es incluir el tiempo de inactividad promedio no
programado a medida que se conoce. Esto lleva al clculo ms exacto dadas las circunstancias
actuales. Esto ayuda a establecer el programa de produccin ms viable.
50400 segundos
201.6 segundos
USD
Demanda anual
7000
130
3.5
14
280
EOQ
Qu significa EOQ?
EOQ es el nivel de inventario que minimiza el costo total de mantener un inventario de pedidos durante
un perodo. Usualmente el perodo es un ao.
El costo total de inventario es la suma de los costos de compra, pedido y almacenaje. Como una
frmula:
TC = PC + OC + HC, donde TC es el Costo Total, PC es Costo de Compra, OC Costo de Pedido y HC
es Costo de Almacenaje
Suposiciones
Para determinar la EOQ, estos costos deben analizarse ms. Se necesitan algunas suposiciones:
Variables
Utilizaremos las siguientes variables:
Es importante notar cules variables son anualizadas, cules son por pedido y cules por unidad.
721.1
Puntos de reordenar
350
1262 USD
1262 USD
2523.9 USD
Qu tanto estas afirmaciones corresponden con sus instalaciones? El Plan de Accin para la
Implementacin de la Manufactura Lean es automtico para usted.
La herramienta est inspirada por Read a Plant - Fast, por R. Eugene Goodson. Publicado por Harvard
Business Review, 2002.
1. Nuestra planta es segura, limpia y bien organizada. Cuando los visitantes vienen a nuestra
planta, no hay necesidad de realizar una limpieza extra.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
2. El material se traslada solo una vez, por una distancia lo ms corta posible y en contenedores
adecuados.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
No, no es importante
No, no es importante
No, no es importante
6. Todos los procesos de trabajo son estandarizados. Son revidados y mejorados regularmente
por los equipos de trabajo.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
7. El ritmo de produccin est basado en las rdenes reales de los clientes y se actualiza
regularmente, a diario o por hora.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
No, no es importante
9. Nuestro personal es flexible y est capacitado en varias reas. Es comn que cuando se
necesita, nuestro personal ayude a otros departamentos.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
10. Las reuniones de trabajo relacionadas con mejoramiento son peridicas e involucran a
todos los empleados.
No, no es importante
11. Todos los tiempos de inactividad en los cuellos de botella son registrados y los resultados se
utilizan para mejorar el equipo y las rutinas.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
12. Nuestros proveedores son altamente seguros y confiables. Por poltica, constantemente
damos seguimiento a su exactitud de entrega y registro de calidad. De esta forma, no se necesita
hacer control de calidad en la mayora de los artculos que se reciben.
No, no se aplica a nuestra planta
No, no es importante
Nombre de la empresa:
Company
Company es 0 % lean
Plan de Accin propuesto para que Empresa alcance 100%
Perspectiva general
Los siguientes pasos describen, a gran nivel, cmo construir un indicador balanceado de desempeo:
Adjunte objetivos
Mida resultados
Motivacin Final
Una organizacin que solo utiliza resultados financieros como orientacin es como conducir un carro
mirando por el espejo retrovisor usted sabe donde ha estado, pero no est planificando para la
siguiente curva. El sistema de Indiciadores Balanceados de Desempeo obliga a la organizacin a mirar
hacia adelante y luego revisa qu tan bien se sigui la curva.
Tcnicas
Existen 3 tcnicas principales usadas en manufactura:
Principios
Una suposicin clave es que un operario humano eventualmente se fatigar o distraer. Por lo tanto, la
tcnica de poka yoke evita dependiendo de la diligencia humana.
Los profesionales intentan concebir tcnicas de Poka Yoke baratas y simples.
Diseo para Poka Yoke. Por ejemplo, disee la clavija del USB de tal forma que solo pueda ser
insertada de manera correcta.
Diseo y manufactura para Poka Yoke. Por ejemplo, disee un artculo para que sea no simtrico,
luego utilice una plantilla para respetar la orientacin de ese artculo.
Otra solucin de manufactura empuja la responsabilidad contra corriente. Por ejemplo, pida que el
proveedor interno proporcione exactamente las partes necesarias para ensamblar un artculo. Si sobran
algunas partes, se cometi un error. Esto asume que el proceso del proveedor es perfectamente capaz
de realizar una entrega exacta y completa.
Tres mtodos comunes de Poka Yoke son: contacto, conteo y secuencia.
Los mtodos de contacto se recomiendan cuando:
Los mtodos de conteo se recomiendan para tareas repetitivas. Por ejemplo de un mtodo de
deteccin: el operario tiene que apretar seis tornillos. Si cada tornillo originalmente est envuelto en un
plstico de color, el cual se retira automticamente cuando se aprieta el tornillo, es fcil detectar que un
tornillo no fue tocado.
Los mtodos de secuencia se pueden comparar con abrir una caja fuerte. La secuencia correcta de
acciones abre la plantilla para permitir que la parte completada sea retirada. Otro enfoque secuencial
es detectar que el primer componente ha sido retirado de su dispensador antes de abrir el segundo
dispensador.
Los dispositivos de auto chequeo Poka Yoke alertan al operario sobre su propio error a tiempo para
realizar una accin correctiva. Esto difiere de un sistema de Chequeo Sucesivo, donde el receptor
revisa el producto al recibirlo del proceso anterior.
Resumen
No culpe a los operarios por cometer errores.
En cambio:
Haga el proceso a prueba de errores!
Oskar Olofsson, 2011
Componentes
Un diagrama VSM incluye:
Los procesos de trabajo (incluyendo bodegas de inventario) a travs de los cuales se mueven
los materiales
El promedio de tiempos requeridos en cada proceso: tanto tiempo de trabajo real como tiempo
indirecto
Por ejemplo: elija un proceso que consuma una porcin significativa de los recursos de
la organizacin o un proceso que debera aportar ms ganancias.
El mbito es importante: defina el inicio y los puntos de finalizacin. El VSM tpico inicia
con los proveedores externos y termina con los clientes externos. Sin embargo, no hay
razn para evitar que un proyecto VSM se ocupe de un proceso interno pero esta
debe ser una decisin consciente en lugar de un descuido.
Tanto gerentes como los trabajadores de primera lnea deberan contribuir al esfuerzo
del mapeo. El VSM inicia con el proceso actual real, no con el proceso idealizado
deberamos hacer esto. As es que incluya a los trabajadores de primera lnea en esta
etapa.
Los tiempos de espera pueden ser causados por artculos o procesos que
fueron excluidos del mbito original. Por ejemplo, si esas cajas de envo a
Las preguntas principales son: Este paso le aade valor (para el cliente)? Cunto?
Utilizando cules recursos (de mano de obra y tiempo transcurrido)? Cunto
desperdicio se genera?
Algn papeleo puede ser indirecto pero sigue siendo obligatorio. El mantener
registros con fines de impuestos o regulaciones no se puede evitar. Sin embargo,
interrumpir un proceso de manufactura para mantener un cuaderno de bitcora puede
ser un completo desperdicio, si los contadores automticos podran producir la misma
informacin.
Elimine o reduzca los cuellos de botella, los pasos que no aaden valor, el desperdicio
y el almacenamiento.
Implemente.
Resumen
El Mapeo del Flujo de Valores es una valiosa herramienta para analizar los procesos existentes.
Identifica:
o
Beneficios
Los objetivos y resultados reales de la utilizacin de las SWI son mejoras en:
Producir las SWI y toma tiempo y esfuerzo, as como un pequeo costo por la impresin. Por lo tanto
deberan plantear los pasos ptimos para realizar un proceso.
Las SWI son el resultado lgico de otras iniciativas de mejora de proceso. Tambin son tiles en
proyectos posteriores de mejora de proceso pueden ahorrar tiempo al entrevistar operarios en un
proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-Productos-Clientes (SIPOC), por ejemplo.
Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva para continuar
realizando un proceso de manera ptima. Las SWI no sustituyen la capacitacin inicial, pero si refuerzan
lo que se ha aprendido.
Mtodos
Las siguientes caractersticas ilustran mtodos comunes actualmente en uso:
Es ms fcil para un operario revisar una ayuda visual que leer instrucciones detalladas
Material (Material)
Maquinaria (Machinery)
Mtodos (Methods)
Autor
Fecha
Nmero de Revisin
Existe un poco de discusin sobre si las Instrucciones de Trabajo Visuales deberan estar en la cara
del operario o simplemente lo suficientemente cerca para servir de referencia:
El operario se puede sentir insultado al ver las instrucciones todos los das de su vida de trabajo
Sin embargo, los pilotos comerciales revisan una lista en lugar de confiar en la memoria
Es importante revisar y actualizar peridicamente las SWI para cada tarea. Una organizacin que utiliza
el enfoque kaizen de mejora continua crear mejores formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos
de la implementacin de estas mejoras es mediante la actualizacin de las SWI.
Resumen
Las Instrucciones de Trabajo Estandarizadas apoyan el procesamiento ptimo consistente mediante
todos los operarios.
Las SWI, especialmente las Instrucciones de Trabajo Visuales, proporcionan una forma conveniente
para que los supervisores revisen las acciones de los operarios.
Las SWI proporcionan memoria corporativa de las mejores prcticas.
Las SWI proporcionan informacin actualizada, complementando cualquier programa de capacitacin
constante.
Oskar Olofsson, 2011