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RCM PASO 1: ¿Cuáles son las

funciones y los modelos ideales de


rendimiento del recurso en su actual
contexto operativo? (funciones)
El paso número 1 del RCM comienza con la pregunta:

¿Cuáles son las funciones y los modelos ideales de


rendimiento del recurso en su actual contexto operativo?

Cualquier activo o maquinaria se adquiere con un propósito


definido, ese propósito puede describirse como la función que el
equipo debe de hacer.
Según la norma SAE JA1012 (2002) define función como: “Lo que
el dueño o usuario de un activo físico o sistema desea que éste
haga”. Aquí una observación un tanto obvia: No necesariamente el
hecho de que el usuario desee que el activo haga algo, implica que
el activo está capacitado para hacerlo. (Ver el ejemplo del caso real
presentado en este artículo más abajo).
Cuando se describe la(s) función(es) de un activo, se debe utilizar
un verbo, el objeto de referencia y el parámetro de rendimiento.
Por ejemplo:
FUNCION:

Transferir una pieza de producción del punto “A” a al punto “B”


con una velocidad de 30 piezas por minuto de forma horizontal.
Aquí es importante señalar que la velocidad de 30 pzas/min se
refiere al requerimiento del proceso no a la especificación de
diseño del pistón. Es decir quizá el pistón puede transferir 40
pzas/min sin embargo el proceso requiere 30 pzas/min.
Análisis funcional

Existen diversos tipos de funciones:


Funciones primarias: Son aquellas por las cuales el activo ha
sido adquirido, en el caso del ejemplo el transferir una pieza de un
lugar “A” a uno “B” (en las condiciones en las cuales se requiera
hacerlo) contexto operativo y con el parámetro de rendimiento
señalado no menor a 30 pzas/hr.
Funciones secundarias: Son aquellas funciones las cuales no
son la razón principal por la cual se adquirió el activo pero que sin
embargo deben cumplirse, por ejemplo en el caso del pistón
neumático se requiere que no presente fugas, que tenga sensores
de detección de fin e inicio de carrera, que no dañe la apariencia
de la pieza al momento de transferirla, etc.
Estas funciones no por el hecho de ser secundarias pueden
tomarse a la ligera, al contrario no considerarlas es un grave
error ya que pueden derivar en consecuencias mayores e incluso
accidentes.
Funciones ocultas o no evidentes: Se refiere a las funciones
que no percibimos en el momento pero que están presentes, y que
solo nos damos cuenta de su fallo al activarlas, por ejemplo
supongamos que el pistón está provisto con una conexión a un
botón de paro de emergencia, si llegase a fallar este botón no nos
daríamos cuenta hasta que lo necesitáramos, lo cual sería por
supuesto muy lamentable que sucediese, sin embargo durante la
operación día a día no nos percataríamos de este fallo, es decir son
aquellas funciones que fallan sin que nos percatemos de ello en
condiciones normales.
¿El equipo siempre satisface el requerimiento del cliente?

Es muy importante señalar que no siempre un activo es


seleccionado adecuadamente respecto a las necesidades o
requerimientos del proceso. En nuestro ejemplo pudiese darse el
caso de que el requerimiento productivo fuese de 60 pzas/min y
como la especificación de nuestro pistón es de 40 pzas/min no se
cumpliría jamás con la demanda.

Caso Real de la industria

Aun cuando puede parecer muy obvio lo anterior, hay situaciones


donde puede presentarse este caso, personalmente tuve ocasión de
analizar una máquina de manufactura de partes automotrices, la
cual fallaba debido a que los engranes de la transmisión, se
“barrian” o desgastaban en un tiempo muy corto (de un mes a mes
y medio en promedio), esta situación ya llevaba un año y habían
cambiado 3 veces de transmisión, incluso hasta un procedimiento
de cambio rápido ya se había generado por parte del departamento
de mantenimiento.
Después del análisis RCM se encontró que esta máquina había
sido cambiada, después de varios años de servicio a otra área que
producía partes similares pero un poco más grandes.
El histórico de fallas del equipo mostraba que durante los años que
había sido usada en el área anterior, jamás había tenido problemas
en la transmisión y solamente hasta su cambio, estos se habían
presentado. Así pues en el nuevo contexto operativo el equipo no
cumplía con los requerimientos de producción y estos afectaban la
integridad del activo, por supuesto el modelo que se producía en
esta maquina se cambio a otra una vez que se demostró que no
podía satisfacer los requerimientos productivos.
Degradación de activos

La degradación de activos se refiere a la perdida de rendimiento o


“performance” que un equipo va presentando en relación al
tiempo, es decir a su condición cuando esta nuevo.
Aquí se muestra una gráfica que ilustra esta condición es también
conocida como gráfica “P-F”
Si el proceso requiriese 60 pzas/min, es claro que el pistón de la
gráfica P-F jamás podría cumplir con el requerimiento, incluso
estando nuevo, ya que tiene una velocidad de 50 pzas/min vs 60
pzas/min necesarias para el proceso, es decir 10 pzas/min
menos.

Recomendaciones
Cuando se va a iniciar con el primer paso del RCM en un equipo
nuevo, lo primero es verificar que el activo cumple con los
requerimientos del cliente, sin embargo la gran mayoría de las
veces el RCM se aplica a equipos ya existentes.

Verificar cumplimiento de funciones


En este caso en mi experiencia lo mejor es filmar la máquina en
funcionamiento si es que el ciclo es visible, es decir hay activos que
por su naturaleza no puede observarse lo que hace porque todo
ocurre en su interior.
Por ejemplo en algunas máquinas de detección de fugas la pieza a
probar entra en una cámara y dentro de la maquina se abren y
cierran válvulas que conectan con bombas de vacío, se inyecta
helio y al final se escucha un desfogue y la pieza sale de la cámara
de pruebas.
Aquí no es posible filmar el ciclo por lo cual debe recurrirse a la
documentación de la máquina y otros recursos que puedan
ayudar, para redactar las funciones del equipo, por ejemplo
algunas máquinas cuentan con paneles de visualización donde se
describe el ciclo, en otras en la pantalla principal van apareciendo
por escrito los pasos en los cuales se va desarrollando el ciclo.
Sin embargo cuando sea posible filmar el equipo es de gran ayuda
no solo para clarificar y verificar la secuencia de las funciones, sino
también para obtener los parámetros de rendimiento, por ejemplo
el tiempo que necesita cada parte de ciclo. Sobre este aspecto en
una ocasión el personal productivo creía que un equipo estaba
funcionando a una velocidad menor porque al final de la linea de
ensamble obtenían menos producción, al revisar los videos de la
maquina en cuestión y que se habían filmado un año antes, pudo
constatarse que ese equipo no era el que tenia el problema sino
otro. Lo cual evito que se desperdiciara mas tiempo buscando una
falla inexistente en un activo que no lo tenia.
También es importante hablar con el personal de producción para
utilizar el mismo lenguaje con que ellos se refieren al ciclo y partes
de la máquina.
En ocasiones se omite en la redacción de la función el parámetro
de rendimiento, por ejemplo en una prensa el martinete o “slide”
baja y hace el formado, una función típica de este activo pudiera
ser “ Bajar el slide desde su punto muerto superior (PMS) hasta la
posición del inicio de formado” sin embargo falta el parámetro de
rendimiento, es decir debería de quedar:
“Bajar el slide desde su PMS con una velocidad de 5 mm/seg hasta
la posición del inicio de formado.” O “Baja el “slide” desde su PMS
hasta la posición del inicio de formado en 3 segundos”.
Por ultimo no olvidar las funciones secundarias y ocultas, las
cuales se redactan al final en el Analisis de Modo y Efecto de la
Falla, AMEF por sus siglas en española o FMEA en ingles. A
continuación se anexa el primer paso del RCM con algunas
funciones de un pistón neumático como el visto en el ejemplo.
RCM PASO 2: FALLOS FUNCIONALES
¿Cuáles son los estados de falla
asociados a las funciones?
El paso dos del RCM se refiere a definir los fallos funcionales que
pueden presentarse en el equipo o que se han presentado
anteriormente, siempre asociados a las funciones.
A primera vista pudiese parecer algo complicado el elaborar este
segundo paso, sin embargo en realidad no lo es tanto, debido a
una regla que simplifica este proceso y que se explicará más
adelante.

Fallos Funcionales

in embargo para cumplir con la teoría, primero es necesario definir


algunos conceptos:
FALLA: Es la incapacidad del activo de cumplir con su función,
cualquier función. Son todos los estados indeseables del sistema o
equipo
DOS TIPOS DE FALLAS
FALLA POTENCIAL: Es un evento donde se detecta una
pequeña degradación (medible) pero cumple con la función, es
decir aun no afecta el requerimiento de producción. Estos tipos de
falla normalmente pasan desapercibidos por el personal de
producción.
Aquí juegan un rol muy importante los Mantenimientos
Predictivos como estrategia y respuesta a él o a los modos de falla.
FALLA FUNCIONAL: Deja de cumplir con la función, sin
embargo no necesariamente significa que el activo deja de
producir. Aquí es muy importante definir los requerimientos de
desempeño. Son resultado de la incapacidad de los equipos para
dar su nivel de desempeño esperado. Son un síntoma o evento
observable por el personal de producción y mantenimiento.
Retomando el ejemplo con el que se definió el paso 1 de
Funciones, en la gráfica de abajo o gráfico P-F se muestran las
zonas donde actúan tanto las fallas potenciales como las
funcionales. (Ver abajo)
GRÁFICO P-F

CLASIFICACIÓN DE FALLAS:

1. Oculta o no evidente – O
2. Criticas – C
3. No Criticas – NC
Fallas Ocultas: En ellas más del 90% tienen que ver con
dispositivos de protección y están asociados a eventos
catastróficos.
Fallas Críticas: Aquellas que comprometen la seguridad, medio
ambiente, producción son muy costosas o ponen en riesgo el
prestigio de la empresa
Fallas No Críticas: No afectan la seguridad, medio ambiente,
producción ni son costosas.
Comúnmente los fallos completos y parciales tienen distintas
causas, por ejemplo incapaz de transferir piezas a menos de 30
pzas/min y no transferir ni una pieza son distintos fallos y por lo
general distintas causas.
CONSIDERACIONES SOBRE LA DEGRADACIÓN DE
FALLA O SU VELOCIDAD DE DESARROLLO
Las fallas pueden presentarse de diversas formas, sin embargo
algo muy importante a tener en cuenta es su velocidad de
degradación, o dicho en otras palabras cuán rápido transita la falla
hasta el punto de Fallo Funcional y más importante aún, hasta el
paro total.
En equipos industriales por lo general, la degradación de la falla es
paulatina como se ve en la gráfica P-F de arriba, no obstante cabe
señalar que existen fallas donde su velocidad de degradación es
tan alta que son llamadas Fallas Súbitas.

Velocidad de Falla
Fallas Súbitas
Estas fallas presentan un comportamiento como se presenta en la
gráfica mostrada abajo, como puede observarse no se presentan
avisos de que ocurrirá el paro total, la velocidad de degradación es
prácticamente instantánea, en este tipo de fallas los
Mantenimientos Predictivos no funcionan, debido a que no existe
un intervalo de advertencia.
Ejemplos de las fallas súbitas son: Tarjetas electrónicas, fusibles,
cristales,

RECOMENDACIONES PARA LA DEFINICIÓN DE LAS


FALLAS FUNCIONALES
Cuando se comienza a trabajar con este paso existe una regla que
por lo general simplifica este análisis.
Cualquier Función tiene máximo tres distintas formas de fallar:

1. Falla Total o no hace nada


2. Falla Parcial, lo hace a medias o se queda en el camino
3. ¡Hace otra cosa!

Fallo total.

Este tipo de fallo es fácil de reconocer, de hecho es el más


sencillo de los tres, pues el equipo no realiza en absoluto su
Función, tomando nuevamente el ejemplo del pistón que
transfiere piezas, (figura de abajo) la falla funcional quedaría
redactada de la siguiente forma “El pistón no transfiere
ninguna pieza”

Fallo Parcial.
En la falla parcial si realiza la función pero no totalmente, cabe
señalar que este tipo de fallas pueden incluso ser más difíciles de
solucionar que las fallas totales y pueden tener repercusiones
indeseables como por ejemplo “scrap” o producción defectuosa,
una falla funcional quedaría redactada de la siguiente forma “El
pistón transfiere menos de 30 pzas/min”
¡Hace otra cosa!
Este tipo de falla es muy rara, en contadas ocasiones se presenta y
por lo general es producida por una combinación de fallos, por su
naturaleza está asociada a fallos críticos donde la seguridad es
puesta en riesgo, una ejemplo de esta falla funcional podría ser:
“El pistón transfiere la pieza pero antes de regresar a su
posición de origen regresa súbitamente y golpetea la
pieza con fuerza”
ECOMENDACIONES
Cuando se inicie el segundo paso del RCM, es importante que
participen los operadores y técnicos de mayor experiencia, pues
además de conocer los fallos funcionales más recurrentes, tienen
en la memoria las fallas “raras” o que más trabajo les costó
resolver, estas últimas generalmente son fallas críticas y que en el
paso 4 de RCM: Efectos de la falla al evaluar su criticidad ésta
será muy alta.
AMEF CON FALLAS FUNCIONALES
RCM PASO 3: MODOS DE FALLA Y
CAUSA RAIZ ¿Qué ocasiona cada falla
funcional? Modos de Falla
El paso tres de RCM (Confiabilidad Operativa) es uno de los más
críticos de la metodología, es un paso clave, pues se refiere a los
modos de falla y al origen de ellos, o dicho en otras palabras se
trata de identificar cual es la fuente que origina un fallo.
imagen
MODO DE FALLA:
Es el evento a través del cual se manifiesta el fallo. Describen la
forma en que los fallos pueden ocurrir. El modo de falla es un
síntoma son fácil de identificar porque son observables y luego se
debe buscar la Causa Raíz.
Ejemplo: “Banda o correa de transmisión rota”
CAUSA RAÍZ:
Para efectos de la metodología RCM, las Causas raíces son las
razones básicas de un fallo o las del inicio del deterioro para un
eventual fallo. ”
Ejemplo: “Banda rota debido a un apriete excesivo cuando
fue montada”
Las palabras que anteceden a las causas raíz son por ejemplo:
“…debido a..”, “…causado por…”, “…originado por…”
Es importante señalar que un mismo Modo de Falla puede tener
más de una Causa Raíz, de hecho esto frecuentemente sucede .
Por ejemplo, tomemos el caso de una persona a quien le duele la
cabeza, las causas pueden ser “No dormir”, “No comer”, “Estar en
un lugar con demasiado calor”, “Haber bebido en exceso la noche
anterior” etc.
De tal forma que el Modo de Falla es: “Tener dolor de Cabeza” y
una de las múltiples Causa Raíz es “No dormir”, sin embargo
como es evidente no es la única, varias Causas Raíz llevan al
mismo Modo de Falla.
Imagen
Tipos de modos de falla:
Existen algunos modos de falla que pueden clasificarse de la
siguiente manera:
Vida útil
Mal diseño
Errores humanos
Causa Externa
DIFERENCIA ENTRE MODO DE FALLA Y CAUSA RAÍZ
Es común confundir el modo de falla con la causa raíz, sin
embargo una manera de verificar que no se cae en este error es
preguntar si lo que identificamos como causa raíz puede mitigarse
de alguna forma.
Por ejemplo retomando el caso del pistón que empuja una caja
hasta una estación”, una falla funcional es “No lleva la caja hasta
la estación “B” (queda intermedia)”
Uno de los modos de falla para esta falla en específico es: “Fuga
en una de las mangueras de alimentación“. Como se
recordará el modo de falla es un síntoma y es observable, en este
caso el operador reporta que hay una fuga neumática en una de las
mangueras del pistón.
Ahora bien, para cerciorarnos si la fuga neumática es la causa raíz,
nos preguntamos e investigamos que ocasionó la fuga, después de
investigar, se encuentra que fue debido a que la manguera estuvo
rozando con una guía mecánica hasta que se produjo una fisura en
la manguera y fugó.
Entonces la causa raíz puede quedar de esta forma “Rozamiento
con guía mecánica” En este nivel ya es posible tomar una
acción que evite que la manguera roce con la guía mecánica.
Por el contrario si hubiésemos supuesto que la fuga neumática era
la causa raíz, no hubiésemos podido definir una actividad para
eliminar o minimizarla debido a que varias causas pueden
ocasionar una fuga neumática, por ejemplo el daño de la
manguera por envejecimiento o vida útil es otra causa raíz, para el
mismo modo de falla “Fuga en una de las mangueras de
alimentación“
Claro que es posible seguir preguntando que ocasionó que la
manguera hubiese estado rozando con la guía y así sucesivamente,
pues teóricamente cualquier falla tiene “n” causas raíz, sin
embargo es necesario el sentido común y buen juicio (un par de
elementos poco comunes por cierto) para definir donde parar y se
recomienda dejar de buscar causas, donde observemos que es
posible tomar una acción que elimine o mitigue la mencionada
causa raíz, (Se verá a detalle en el Paso 6 del RCM).
Continuando con el caso de análisis, más adelante en el paso 6,
cuando busquemos soluciones a esta causa raíz en específico
podríamos proponer “Asegurar la manguera neumática
verificando que no presente rozamientos”.
NÁLISIS CAUSA RAÍZ (ACR) UNA HERRAMIENTA MUY
EFECTIVA PARA LA BÚSQUEDA DE CAUSAS RAÍZ
Como se mencionó anteriormente este paso de la metodología es
clave, pues si se logra determinar la verdadera causa raíz de un
fallo, será posible identificar una acción que la contrarreste, pero
por el contrario si se falla en la determinación de la causa raíz, el
modo de falla y por ende el problema se volverá a presentar y
quizá aún más agravado.
Para poder determinar eficiente y efectivamente las causas raíz de
prácticamente cualquier problema, existe una herramienta muy
poderosa la cual es llamada “Análisis Causa Raíz” mejor conocida
por sus siglas en español ACR o en ingles RCA.

Esta herramienta es un método en sí mismo de cuatro pasos, y que


a diferencia de la “herramienta” 5 porqués, la cual solo sirve para
problemas sencillos y triviales, el ACR si es llevado con rigor puede
llevar a identificar Causas Raíz complejas y a proponer soluciones
prácticas y creativas para casi cualquier problema, no solo los de
índole técnica.
Por la importancia de esta herramienta, después de la descripción
de los 7 pasos del RCM, se añade un capitulo para describir el
Análisis Causa Raíz ( ACR).

ERROR COMÚN DE CONCEPTO


Un error común en el cual cae frecuentemente el personal de
producción, es pensar que la dificultad mayor estriba en reparar o
encontrar “la causa” que ha detenido un equipo o máquina
productiva.
En una ocasión un equipo industrial falló ocasionando un paro
considerable en horas, deteniendo toda una línea de producción,
finalmente el departamento de mantenimiento encontró que un
sensor de detección de posición de un vástago de un cilindro no
funcionaba. Se cambió el sensor y el equipo volvió a producir.
Durante una reunión posterior un alto mando de producción
comentó: “Lo más difícil ya se realizó, se logró arrancar el equipo
nuevamente, llevo algunas horas pero ya se reparó”
¡Es claro que lo más difícil no es reparar o hacer que un equipo
funcione nuevamente!, lo difícil es saber que originó la falla, en
este caso que ocasionó que el sensor fallará.
Unas semanas más tarde falló nuevamente la misma máquina y el
mismo sensor, deteniendo nuevamente la producción, en esta
ocasión se solicitó la ayuda del departamento de Confiabilidad y se
encontró que una fuga de aceite provocaba que estuviera goteando
el lubricante en el sensor hasta que se introducía en el conector
eléctrico y se producía un corto en dicho sensor, es decir el modo
de falla era Sensor “XYZ” NO detecta la posición del
vástago. Causa Raíz: Fuga de aceite gotea sobre el sensor
provocándose un corto.
La fuga se corrigió en unos minutos y no volvió a presentarse
este modo de falla.
Cabe señalar que no siempre se encuentra de forma rápida la
causa raíz de un problema, de hecho por lo general,el tiempo para
encontrar una causa raíz, es directamente proporcional a la
complejidad de la falla, sin embargo definitivamente el tiempo que
se dedica a encontrarla, es una inversión que retribuye muchas
ganancias, siendo solo superado por el tiempo invertido en
anticiparse al fallo, el cual es posible con los Mantenimientos
Basados en Condición o también llamados: Mantenimientos
Predictivos, los cuales son herramientas magnificas del RCM.
Mas adelante se hablará a detalle de ellos, pues no solamente son
parte importante del paso 6 de la metodología RCM, sino que son
una excelente estrategia proactiva.
RECOMENDACIONES
Cuando se trabaja en el paso tres del RCM “Modos de Falla” se
sugiere ampliamente separar el síntoma de la causa, si no se hace
esto, se corre el riesgo de no atacar el origen del problema y por lo
tanto se volverá a tener el problema más adelante y posiblemente
más agravado.
Por ejemplo si una persona tiene fiebre, y como “remedio” se le da
una aspirina, puede ser que le baje la fiebre temporalmente, sin
embargo como no atacamos la causa raíz, por ejemplo una
infección, el problema sigue ahí y en el corto plazo la persona
volverá a presentar fiebre y estará en un estado más delicado
debido a que la infección ha progresado.
La búsqueda de Causas Raíz es un trabajo en equipo.

En el ámbito industrial, recomiendo ampliamente efectuar este


paso número tres del RCM con un equipo multidisciplinario que
analice los fallos críticos, escuchar a todas las personas que
conocen la falla que se estudia y sobre todo emplear el método
Análisis Causa Raíz (ACR), en las fallas de alta criticidad como
herramienta para encontrar el origen de las fallas.
Uno de los grandes beneficios del RCM es que al final del
proceso entrega una política de Mantenimiento o preservación de
los activos bien fundamentada, y es precisamente en este paso
tres, donde se establecen los cimientos del Plan, si los modos de
falla y causa raíz son identificados correctamente el plan de
preservación de los activos será sin duda alguna una plan
proactivo eficaz, y basado en fundamentos sólidos.
RCM PASO 4: EFECTOS DE FALLA
¿Qué sucede cuando ocurre
cada falla?
El cuarto paso de RCM (Confiabilidad Operativa) se refiere a la
importancia de cada falla en términos de sus consecuencias. Una
de las ventajas de esta metodología es que es tanto Proactiva
como Reactiva, es decir puede aplicarse a fallas que aún no han
sucedido y prevenir las consecuencias de fallos potenciales, así
como a fallas que ya han sucedido y que conocemos sus
consecuencias.

Modelo reactivo
Modelo proactivo

Por supuesto que se recomienda su aplicación de forma


proactiva, sin embargo en los escenarios donde se vive
“apagando fuegos”, plantas de producción con un alto índice de
fallos y recurrencias, RCM es una de las formas, más eficientes y
efectivas para transformar dichos escenarios y pasar de ser
bomberos a ser profesionales de la confiabilidad.
No todas las fallas son igual de importantes y es necesario
considerar el contexto operativo, incluso hay fallas que en el
término estricto son consideradas como tales sin embargo no son
importantes, ejemplo: el foco o bombillo de una torreta de un
centro de maquinado que muestra que esta en ciclo o detenida la
máquina, sin embargo un bombillo que indica que el tren de
aterrizaje de un avión ha sido desplegado no puede considerarse
bajo ningún motivo como no importante, incluso sería un fallo
crítico.

¿QUÉ SUCEDE CUANDO OCURRE CADA FALLA?


Lo que sucede cuando una falla tiene lugar son los efectos del fallo,
aquí es importante considerar los siguientes aspectos:

 ¿La falla presenta síntomas evidentes antes de manifestarse?


 ¿Se despliega alguna(s) alarma(s) durante el fallo?
 Velocidad de degradación de la falla
 ¿La falla pone en riesgo la seguridad de las personas o del equipo?
 ¿Existen riesgos de explosión o electrocución?
 ¿La falla pondría en riesgo el prestigio de la empresa o a la misma
empresa?
 ¿Podría haber consecuencias en el medio ambiente?
 ¿Es fácil de detectar la falla?

¿Cómo se da a conocer la falla? piense (Modo de Falla + Causa


Raíz) Posibilidades:

 Visualmente
 Alarmas/indicación
 A través del operador
 De un especialista interno encuentra la CR
 Especialista externo
 ¿Cómo se afecta producción?
 Tiempo, dinero, llegar a una cifra en dinero
 ¿Cuánto cuesta reparar?
 ¿Cómo se afecta la seguridad y medio ambiente?
 Decirlo categóricamente, si no afecta decirlo y si afecta decir esta
falla puede llegar a causar muertes etc.
 ¿Con que frecuencia se presenta o podría presentarse la falla? ¿Ha
ocurrido antes?
 Estas preguntas dan una buena noción del impacto que tiene la
falla.

VELOCIDAD DE DEGRADACIÓN DE LA FALLA

La velocidad a la cual se desarrolla una falla es un tema


importante, ya que existen diversas estrategias que se pueden
seguir y que están en función de cuán rápido se degrada una falla.
Una de las herramientas más potentes que existen son los
Mantenimientos Basados en Condición (MBC) o los
Mantenimientos Predictivos (MpD) como son conocidos más
frecuentemente en México.
En el Paso 2 de RCM: Fallos Funcionales se describió lo que
son las fallas súbitas y la degradación paulatina,
(Ver “Consideraciones sobre la degradación de falla o su
velocidad de desarrollo”) se señaló que en las fallas súbitas no
pueden utilizarse los Mantenimientos Predictivos, debido a que la
velocidad a la cual degradan es prácticamente instantánea. Aquí
no hay técnica predictiva que valga.

En fallas súbitas No aplican los MBC o MpD


La buena noticia es que la gran mayoría de las fallas que se
presentan en los equipos industriales incluyendo las aeronaves,
industria petrolera, etc, no son de carácter súbito, sino paulatino,
siguen la curva P-F descrita en capítulos anteriores. No hay que
confundir las fallas súbitas con las que presentan una velocidad de
desarrollo alto, son distintas, en éstas últimas es posible utilizas el
MBC o MpD con la instalación de sensores fijos.
Entonces esto significa que en un alto número de fallas sobre todo
las críticas, la primera estrategia a evaluar para eliminar o
minimizarlas, será el uso de Mantenimientos Predictivos MpD o
MBC, mismos que por su importancia se dedicaran algunos
capítulos más adelante, al finalizar los 7 pasos de RCM, para
profundizar en ellos, pues se trata realmente de recursos muy
importantes y que pueden marcar una diferencia real en la
confiabilidad de los activos o equipos,..

ESENCIA DEL CUARTO PASO EFECTOS DE FALLA

Como se ha mencionado uno de los principales propósitos del


RCM es crear planes de mantenimiento inteligentes. Para lograr
esto último es necesario enfocarse en lo importante, por lo general
una planta o equipo en específico puede presentar un amplio
abanico de fallas, sin embargo no todas tienen la misma
importancia, y el atacar todas y cada una de ellas en un orden
lineal llevaría mucho tiempo y pudiera ser que antes de que
abarquemos todas, se presente una falla catastrófica o critica.
Lo que permite determinar la importancia de cada fallo está en
función de los Efectos de Falla, y más aún, podrá sonar crudo
decirlo pero en la vida real, la vida industria los efectos están
siempre ligados al aspecto económico, incluso los riesgos que
pueden afectar a vidas humanas son traducidos a cantidades
monetarias.
Por tal motivo se debe priorizar con base en los efectos y
consecuencias de los fallos.
RECOMENDACIONES Y CASOS REALES DE LA INDUSTRIA SOBRE
EL CUARTO PASO DE RCM

El desarrollar el paso 4 del RCM, es un ejercicio investigativo


cuando se aplica a posteriori, es decir cuando ya sucedió la falla o
si se implementa en situaciones donde aún no se han suscitado
problemas, entonces involucra una alta dosis de proactividad para
recopilar información, vislumbrar y poner a prueba escenarios.
Sea cual sea la forma en la que se elaboré este paso, implica mucha
investigación y en los casos donde sea posible, poner a prueba las
hipótesis que se formulen sobre los hechos que se piense que
desembocaran o propiciaron una falla critica.
Actualmente existen una gran cantidad de equipos productivos
que registran y guardan las alarmas que se presentan previo y
durante una falla, esta información es valiosa y hay que
preservarla, de hecho en el AMEF debe indicarse si se presentó
alguna alarma, cual fue y como el operador se dio cuenta (o si no
lo hizo) en los casos donde se haya restablecido el equipo es muy
importante verificar si se encontró la causa raíz o si solo se tomó
alguna medida temporal, debido a que si sucedió esto último,
probablemente la causa raíz aun este latente y volverá a
manifestarse en un lapso corto de tiempo.
El 4° Paso de RCM implica mucha investigación

Por último y no menos importante el entrenamiento que tenga el


personal técnico y productivo sobre Análisis Causa Raíz (ACR) es
crucial, he sido testigo de casos donde brilla por su ausencia la
falta de sentido común y de muestra dos botones.
Caso 1: En una falla que detuvo por un tiempo considerable una
prensa tipo transfer, de altos niveles productivos, fue originada
por el “falló“ un sensor, (después se supo que la causa raíz fue por
un impacto con una de las piezas que era manufacturada debido a
un ajuste deficiente). Lo relevante aquí es que, cuando se elaboró
el análisis y se buscó la información que dejo el técnico, el cual no
estaba pues la falla había sucedido en otro turno, el reporte decía:
“ Prensa transfer paró por falla de sensor. Solución: Se cambia
sensor queda prensa ok“ . Así como se lee, Cabe señalar que esta
prensa tiene mas de 100 sensores en su totalidad.
Es claro que el nivel del técnico o al menos su reporte no cumplía
con la información requerida para trabajar con los estándares de
confiabilidad y no es que el técnico fuese malo, solamente no
conocía un método que lo ayudara a buscar el origen de los fallos y
cuál era la información relevante que podía obtener,
posteriormente este técnico recibió capacitación en RCM y ACR y
sus reportes y trabajo mejoró notablemente.
Caso 2: En otra ocasión, una maquina critica, que hacia pruebas de
hermeticidad, se detuvo por casi una hora, al buscar el reporte del
técnico se encontró lo siguiente: “Falla Maquina X. Se revisa, se
repara y queda la maquina trabajando ok“ Solo eso, ninguna
mención a si falló algún componente, o cual fue el problema, nada.
Es clave el entrenamiento en todos los niveles

Pareciera que sería muy difícil encontrar casos como estos o que
son extremos, sin embargo en la realidad, al menos en la que me
ha tocado presenciar en la industria, estas situaciones se presentan
con más frecuencia de la que me gustaría.
Por eso la recomendación es asegurar el entrenamiento en RCM,
ACR, MBC, y no me refiero solo a los técnicos, sino en todos los
niveles, podría mencionar múltiples casos de los problemas que
estas carencias de conocimiento generan y que por cierto son más
notables cuando se presentan en los puestos directivos y
gerenciales, pues involucran pérdidas financieras importantes,
debidas a deficientes tomas de decisiones.
AMEF CON EFECTOS DE FALLA
RCM PASO 5: EVALUAR EFECTOS Y
CONSECUENCIAS ¿En qué forma es
importante cada falla?
El paso cinco de RCM (Confiabilidad Operativa) se
enfoca en contestar la pregunta: ¿En qué forma es
importante cada falla? Es decir se trata de definir cómo y
cuánto importa cada falla con el propósito de elegir el
tipo de tarea o estrategia de mantenimiento que será
recomendada por la metodología, para eliminar o
minimizar el modo de fallo, incluyendo aquellos que se
dejaran correr hasta fallar.
La importancia de las fallas

CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS – 4 CATEGORIAS

RCM clasifica las fallas en 4 categorías o grupos:

1. Ocultas o No evidentes
2. Seguridad y Medio Ambiente
3. Operacionales
4. No operacionales

FALLAS OCULTAS O NO EVIDENTES

Las fallas ocultas o no evidentes no muestran un impacto


inmediato en factores como la producción, o el funcionamiento
primario del activo, son denominadas así porque el operador o el
personal productivo no advierte que la falla ha sucedido y está
presente.
Ejemplos típicos de este tipo de fallas, son los botones de paro de
emergencia de alguna maquina o equipo, si uno de estos
dispositivos falla durante la producción, evidentemente nadie se
dará cuenta del fallo hasta que se accione el botón en cuestión, en
otro contexto lo mismo aplica para una puerta de emergencia por
ejemplo, si no se abre con cierta frecuencia se desconocerá si
cuando se necesite abrirla, por ejemplo en una emergencia real,
ésta funcionará o al menos la probabilidad de incertidumbre hacia
el fallo aumentará.
Fallas Ocultas

Es claro que el tipo de fallo anterior está relacionado


directamente con la seguridad, y en el paso 6 del RCM se
elegirán las actividades pro activas para eliminar o minimizar los
efectos y consecuencias de cada modo de falla.
También existen fallas ocultas que no necesariamente
implican seguridad, por ejemplo un arreglo de 2 bombas en
paralelo que se turnan para su operación, si la bomba que esta
momentáneamente fuera de servicio se avería (por ejemplo se
pega el rotor por falta de uso), no será notoria la falla hasta que
se necesite utilizar la bomba, aquí el contexto operacional es muy
importante, es decir si estas bombas son para alimentar un
proceso productivo las consecuencias a evaluar son muy distintas
a si se trata de una estación de bombeo contra incendio, solo por
dar un ejemplo.
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

La pregunta que debe realizarse en este tópico es: ¿En caso de


que la falla tuviera lugar podría herir o matar a alguna
persona o violar alguna reglamentación relativa al
medio ambiente? en el caso de que la respuesta sea afirmativa,
lo siguiente es determinar si la falla se presentaría de forma súbita
o gradual.
La Seguridad es el primer criterio a evaluar

Como se mencionó en capítulos anteriores, en las fallas de


degradación paulatina existe la posibilidad de utilizar
Mantenimiento Basado en Condición MBC o Mantenimientos
Predictivos MpD, en caso de ser factible se debe analizar el costo
de la implementación del MBC contra el costo en caso de que la
falla suceda, si el costo es menor se aconseja implementarlo.
Cabe señalar que en lo relativo al medio ambiente debe
profundizarse el análisis con la finalidad de asegurar la prevención
ya que las consecuencias pueden ser muy costosas, solo como
ejemplo, baste recordar el peor derrame de petróleo de la historia
en el Golfo de México, acontecido en abril del 2010, donde la
plataforma Deepwater Horizon perforaba el pozo petrolero
“Macondo” otorgado a la BP, esta plataforma explotó, se hundió,
murieron 11 personas y se vertieron alrededor de 5 millones de
petróleo en el Golfo de México durante 87 días.
Se iniciaron dos investigaciones independientes para determinar
las causas de la tragedia y ambas concluyeron que el desastre pudo
haberse evitado, la causa se debió a una serie de errores que
ponían en duda la cultura de seguridad y de gestión de riesgos
(ejemplo: Había alarmas desactivadas por el mismo personal de
monitoreo de la plataforma).
La correcta aplicación del RCM coadyuva sin duda alguna, a la
prevención de las consecuencias de los fallos priorizando la
seguridad y la preservación del medio ambiente.
Las consecuencias ambientales también son prioritarias

Cuando no sea posible determinar algún MpD para la detección


temprana del incio de un modo de falla, lo siguiente es evaluar si
algún Mantenimiento Preventivo (MP), puede eliminar o
minimizar los efectos de la falla e igualmente se compara el costo
del MP vs el de la falla, si es menor se implementa,
En caso de que no sea posible implementar un MP, se debe
analizar si es posible efectuar un rediseño al equipo de tal forma
que se elimine o minimicen los efectos de la falla.
Cuando no aplique el MpD, MP o el rediseño entonces se debe
producir hasta que falle, en idioma ingles se expresa como “run to
failure”, por supuesto que no es aceptable determinar “run to
failure” si la seguridad de alguna persona es puesta en riesgo o si
los costos o consecuencias de la falla son catastróficas o pueden
dañar a la empresa, y el correr hasta fallar no implica no hacer
nada, sino por el contrario, en muchas ocasiones, estar preparados
con repuestos, herramientas, procedimientos y entrenamiento
para la intervención.
OPERACIONALES

Hablando de plantas industriales, la gran mayoría de las fallas


pertenece a este rubro, las consecuencias operacionales se refieren
a las afectaciones en la cantidad de producción, calidad, servicio o
costos, los costos de reparación no se consideran como
operacionales.
En las fallas operacionales al igual que en las de seguridad y
medio ambiente el proceso es el mismo, es decir evaluar si la falla
es súbita o paulatina, determinar si es posible implementar un
MBC o un MP en caso contrario pensar en el rediseño, .
NO OPERACIONALES

En el caso de las fallas cuyas consecuencias son no operacionales,


como puede ser el caso del foco o bombilla de la torreta de un
Centro de Control Numérico, CNC, no afecta la producción, la
seguridad ni el medio ambiente, por lo que la consecuencia es solo
el costo de la reparación, frecuentemente en este tipo de fallos, se
aplica la estrategia correr hasta fallar, o “Run to failure” ejemplos,
cuando el foco o bombillo de la torreta de un torno indica que esta
en ciclo, los vidrios o cristales de un auto, no los cambiamos sino
es hasta que fallan, es decir hasta que se rompen o estrellan.
Evaluación de las consecuencias
EVALUACIÓN DE LAS CONSECUENCIAS: NPR´S

Todo lo anterior tiene lógica y ayuda a poner en perspectiva las


consecuencias de cada falla, sin embargo la pregunta que define el
quinto paso del RCM es: ¿En qué forma es importante cada falla?
El como contestarla de forma practica es lo que se verá a
continuación.
Existen varias maneras de evaluar que tan grave son las
consecuencias de un hecho o falla, una de ellas es cuantificar todo
en dinero y obtener al final de cada evaluación el monto total de
cada una y compararlas, sin embargo se corre el riesgo de olvidar
algún aspecto importante al enfocarse únicamente en lo
monetario.
Cuantificar y medir las consecuencias de las fallas

Hay quienes proponen todo un proceso de evaluación de


criticidad, tomando en cuenta variables como severidad,
seguridad, detección, frecuencia, impacto al medio ambiente a la
producción etc. Y en realidad estrictamente eso esta bien, no
obstante por experiencia es posible afirmar que el proceso se
burocratiza y se ralentiza de forma considerable, debido al tiempo
que se emplea en obtener los datos y que por cierto no siempre
están disponible, claro hay que entender el contexto operacional,
habrá casos donde será necesario hacer todo el proceso de
criticidad evaluando todos los aspectos conocidos.
Una manera más sencilla de evaluar la criticidad de cada falla es
mediante la obtención del Número de Prioridad de Riesgo (NPR)
de cada falla, mediante la siguiente ecuación:
NPR= (Ocurrencia)(Severidad)(Detección)

Donde:
NPR: Número de Prioridad de Riesgo
Ocurrencia: Número de veces que la falla ha ocurrido (Es posible
utilizar una escala del 1 al 10 en los casos de fallos recurrentes).
Severidad: Evaluar del 1 al 10 considerando el tiempo muerto,
los riesgos, scrap o productos defectuosos, por ejemplo si la falla
no tiene tiempo muerto se evalúa con 1, si la falla es menor a 10
minutos de tiempo muerto, se califica con 3, si la falla genera
riesgo en las instalaciones y/o personas 10.
Detección: Aquí se evalúa igual, en escala del 1 al 10 que tan
difícil es o seria para el técnico detectar el modo de fallo. Aquí es
importar señalar que se califica cuando la falla sucede y no se ha
realizado aún el análisis de RCM, ya que por experiencia puedo
afirmar que fallas que en la practica llevaron horas para ser
solucionadas, una vez que se plasman en el AMEF y se analizan
bajo la perspectiva del RCM, la misma falla se soluciona en
minutos.
Una vez que se han evaluado los tres rubros anteriores se
multiplican entre si y el valor obtenido es el número de prioridad
de riesgo o NPR.

Al hacer la evaluación de todos los modos de falla que se


tienen en el AMEF se observará que algunos serán mayores que
otros e incluso habrá casos con valor cero que son los que no se ha
tenido ocurrencia alguna.
EJEMPLO REAL DEL CALCULO DEL NUMERO DE PRIORIDAD DE
RIESGO (NPR)

En un Centro de Maquinado o CNC , destinado a la producción


industrial y que funcionaba las 24 horas, presentaba un modo de
falla donde no iniciaba el ciclo de la máquina al accionar la
botonera.
Después de hacer el análisis se encontró que la causa raíz era el
uso o vida útil de la botonera (más de 10 años de uso) los pasos
del 1 al 3 se observan abajo.

Los pasos # 4: Efectos de la Falla (Que pasa cuando falla) y el


5: Consecuencias de la falla (NPR) se visualizan en seguida,
como puede apreciarse el producto de la Ocurrencia por la
Gravedad y la Detección es (1)(5)(2)=10

A manera de guía se pueden clasificar los NPR´s en 3 grupos:


Baja Criticidad: NPR´s<20
Mediana Criticidad: 20<NPR´s<50
Alta Criticidad 50< NPR´s
Del total de modos de falla se recomienda empezar con los de
mayor criticidad NPR´s mayores a 50, los cuales seguramente
impactan a la empresa en mayor medida en los rubros de
seguridad, medio ambiente y operativos
RCM PASO 6: TAREAS PROACTIVAS
E INTERVALOS DE TAREAS ¿Qué
debe hacerse para predecir o prevenir
cada falla? (Parte I)
El paso 6 de RCM (Confiabilidad Operativa) define las tareas
proactivas y los intervalos a los cuales deben ejecutarse las
actividades elegidas por el equipo de análisis de RCM.
Debido a la extensión de este tema se dividirá en 2 partes, en la
primera se verá hasta la estrategia número dos y en la segunda las
cuatro restantes incluyendo casos reales que ilustran la totalidad
de la estrategia.
Aquí existen dos preguntas que se deben de contestar o tener
claras antes de proceder con el desarrollo del paso 6 (y que
debieron de haberse cubierto en los pasos precedentes) :
1.¿Cual fue la causa raíz que ocasionó la falla que se analiza?
2.¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
Evidentemente el número de causas raíz atribuibles a diferentes
modos de falla puede ser muy elevado y diverso. Sin embargo la
metodología nos ofrece una guía muy importante para elegir la
estrategia adecuada y no perderse en una multiplicidad de análisis
que pudiesen no llegar a ninguna parte.
El paso 6 de RCM ofrece una guía de 6 estrategias distintas

En términos prácticos cualquier modo de falla o causa raíz, es


posible atacarla con una de 6 diferentes estrategias o una
combinación de ellas, lo anterior significa que al elegir la respuesta
(siguiendo esta guía) se cuenta con un abanico importante de
alternativas que impactaran directamente en el origen de los fallos
o al menos minimizaran sus consecuencias de forma significativa y
que a final de cuentas es lo que se busca con RCM.
Es importante subrayar que la primera estrategia a evaluar ante
cualquier modo de fallo es preguntarse si existe alguna técnica
predictiva que pueda anticipar el fallo, a continuación se explican
las 6 estrategias.
En el esquema siguiente se visualizan las estrategias, asociadas
cada una de ellas a una actividad ilustrativa y más abajo se
explican en detalles:
LAS 6 ESTRATEGIAS

Estrategia 1. Mantenimiento Predictivo (MpD) o Mantenimiento


Basado en Condición (MBC)
Como ya se ha mencionado el primer recurso a verificar es la
utilización de los Mantenimientos Predictivos. Los
Mantenimientos Basados en Condición cuentan con 4 pilares
principales: Termografía, Ultrasonido, Análisis de Vibraciones y
Análisis de Aceite.
Los MBC ofrecen ademas otros beneficios que por su importancia
o relevancia , al finalizar con las publicaciones de RCM, se
compartirán algunas experiencias con los MpD.

Sin embargo aspectos que deben considerarse antes de recurrir a


los Predictivos son:
a) La inversión en los equipos es importante aunque el retorno de
la inversión es muy atractiva menos de un año y en ocasiones en
unos cuantos meses se recupera.
b) Se requiere capacitación o entrenamiento desde la aplicación
de cada técnica predictiva hasta la implementación del Programa
de MBC.
c) No se requiere detener los equipos productivos en la mayoría de
los casos, por el contrario se necesita que los equipos estén
produciendo para realizar los MpD´s, lo cual es una gran ventaja.

En términos generales basado en mi experiencia puedo


decir que los MpD no son buenos, son más que buenos,
son excelentes, en los casos donde sea posible utilizarlos
los recomiendo ampliamente.
Estrategia 2. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Como ya se ha mencionado el TPM es el mantenimiento


productivo total o el mantenimiento realizado por el personal de
producción, por lo general realizado por los operadores. Consiste
de actividades sencillas y rutinarias como:
-Revisión de niveles
-Cambio de consumibles como filtros
-Limpieza de zonas criticas
-Lubricación
-Relleno niveles
-Verificación de parámetros como presiones, temperaturas,
amperajes etc.
Estas actividades cobran relevancia cuando son derivadas de un
análisis RCM, debido a que previamente se evaluaron las
consecuencias y causas raíz pero sobre todo, porque atacan modos
de falla concretos y evitan su repetición o minimizan
dramáticamente sus consecuencias, sin embargo es importante
señalar que en la gran mayoría de las veces, no solo en el TPM sino
incluso en la Política Mantenimiento las actividades son
definidas a “ojo” o en el mejor de los casos según la experiencia
de quien la redacte.
Uno de los errores mas comunes de cuando se realiza un plan de
TPM es el establecer tareas como:
“…Limpie toda la maquina”
“…Reapriete toda la tornillería del equipo”
“….Asegure que todas las condiciones mecánicas del equipo estén
bien”
Es fácil observar, a la luz del RCM que las dos primeras
actividades citadas arribas son muy generales y la ultima más un
deseo que una actividad concreta, y si bien es cierto que la
limpieza es un elemento clave del mantenimiento y de la
preservación de un equipo, depende totalmente del área a limpiar
y como se haga. Y de muestra un ejemplo real de la industria:
En un Centro de Maquinado CNC, donde generamos un análisis
RCM, se aglutinaba en una zona especifica del equipo, una
cantidad importante de rebaba del mismo proceso
aproximadamente cada 8 hrs, es decir en cada turno. Esta
suciedad se juntaba en una zona critica donde, por cierto faltaba
una tapa o guarda y ademas se encontraba un sensor de flujo, el
cual frecuentemente era dañado por la rebaba que se introducía en
el flujo el cual sensaba.
La actividad del TPM relacionada con este tema decía “..Limpie
toda la maquina al final de cada turno”, el resultado: Nadie
limpiaba nada y los daños de estos sensores eran frecuentes.
Después del RCM la actividad que se asigno al
TPM decía: “Limpie la zona mostrada en la foto después
de cada turno y asegúrese que no quede rebaba y que la
tapa o guarda esté puesta”

Se eliminó la actividad de limpiar toda la maquina y solo se definió


limpiar en zonas muy especificas (como esta) y con esto los daños
recurrentes de este sensor desaparecieron.
Como podrá verse hasta aquí dependiendo del modo de falla y su
causa comienzan a perfilarse las respuestas que inciden
puntualmente en el origen de cada una de ellas, haciendo del
análisis RCM un traje a la medida de cada equipo en su contexto
operativo. En la siguiente entrada se continuará con las estrategias
número tres al seis.

RCM PASO 6: TAREAS PROACTIVAS


E INTERVALOS DE TAREAS ¿Qué
debe hacerse para predecir o prevenir
cada falla? (Parte II)
Estrategia 3. Mantenimiento Preventivo (MP)

Los Mantenimientos Preventivos son muy utilizados en la


industria en general, sin embargo, ademas de ser costosos y ser un
riesgo en si, por la posibilidad de provocar una falla
(involuntariamente) al momento de ejecutarlo, tienen la
desventaja de que se requiere detener el proceso productivo.

Mantenimiento Preventivo como una estrategia de RCM

En algunas empresas se programan los Mp´s durante los fines de


semana pero en los casos donde se tiene una cantidad importante
de maquinas es imposible hacer todos los Mp´s en uno o dos días,
aunado a que al tener el tiempo limitado y una cantidad grande de
equipos por hacerles mantenimiento preventivo llega a generar
una sensación de prisa durante la ejecución, en detrimento de la
calidad del mismo.

MP´s en fin de semana carrera vs el tiempo


No obstante después de elaborar un análisis RCM seguramente
existirán algunas actividades que se asignen para su ejecución
durante un MP, sin embargo estas sobresalen por su precisión y
claridad, ya que al haber sido estudiada la causa raíz que buscan
eliminar o minimizar, normalmente estas actividades son muy
concretas, abajo se puede ver un ejemplo de una de estas
asignaciones:
“Verificar nivelación de fresadora de alabes con nivel de
precisión. La gota debe quedar centrada dentro de los limites
graduados, en caso de estar desnivelada, aflojar anclas, ajustar
con los niveladores frontales y traseros únicamente,
después volver apretar anclas. Ver procedimiento de nivelación.
Nota: Utilice un nivel con precisión de 1DIV=0.0006”/12”

Estrategia 4. Fallas Ocultas o No evidentes

Las fallas ocultas o no evidentes no muestran un impacto


inmediato en factores como la producción, son denominadas así
porque el operador o el personal productivo no advierte que la
falla ha sucedido y está presente.
Como regla general siempre s busca la aplicación de un MpD o
MBC, en caso de no ser posible, lo siguiente es buscar la
verificación mediante una prueba funcional.

Por ejemplo, suponga un interruptor de paro de emergencia en un


centro de maquinado, prensa, máquina de balanceo o cualquier
otro equipo de producción industrial, si el botón de paro llegase a
fallar el personal productivo no se enteraría hasta que lo
necesitase. Y si cuando lo activara efectivamente no se accionara el
paro; evidentemente sería una situación altamente riesgosa la
cual probablemente tendrá un desenlace no deseado.
Para evitar lo anterior se añadirá por ejemplo al TPM la actividad:
“Pruebe el correcto funcionamiento del paro de emergencia una
vez por turno” De esta manera con una actividad proactiva se
estará adelantando a una situación riesgosa y minimizando la
probabilidad de un accidente.
Estrategia 5. Correr hasta Fallar “Run to failure”

Run to failure o correr hasta fallar se refiere cuando después del


análisis se decide dejar que la falla ocurra, sin embargo no
significa que no se va a hacer nada. La primera consideración es
que no se aplica correr hasta fallar en fallas criticas por obvias
razones.
También se debe evaluar el coste del fallo, si éste es insignificante
aplica el “Run to failure en caso contrario no aplica.”
Corrrer hasta fallar si no es una falla critica

El contexto operativo debe estar siempre en perspectiva debido a


que elegir un “Run to Failure” en un modo de fallo considerado en
ciertas condiciones de operación, puede en un momento dado ser
un error si cambia el contexto operativo.
Generalmente una actividad Run to Failure una vez tomadas en
cuenta las consideraciones anteriores, implica de manera
inherente el prever la disponibilidad de la parte de refacción, no
necesariamente comprarla pero si al menos asegurar que no sea
obsoleta, determinar donde se consigue y los montos económicos
así como el tiempo de entrega.

Prever la disponibilidad de partes

Estrategia 5. Rediseño

En una ocasión se tenían fallas recurrentes en varios Centros de


Control Numérico, en seis maquinas del mismo modelo para ser
exactos, el problema era que frecuentemente se cambiaban por
fallos tanto en sensores como “encoders” (transductores rotativos)
de la torreta de maquinado.
Ya se tenían varios años trabajando de esa manera y para mitigar
el problema de los sensores y encoders dañados, ¡se había decidido
incrementar la existencia de refacciones en el almacén! Por lo que
cuando sucedía la falla, el tiempo de paro era relativamente corto,
pues los técnicos de mantenimiento ya conocían los números de
parte los repuestosy estaban prestos para realizar el cambio.
Debido a que se implementó un programa de RCM y se analizó
esta familia de CNC´s, una vez que se identificó la recurrencia de
este tipo de fallas, en el paso tres de RCM (Modos de Falla) se
buscó la causa raíz y se encontró lo siguiente:

1. Durante el maquinado de las piezas los sensores y/o encoders


dejaban de mandar la señal que esperaba el PLC o control de la
maquina.

2. Dejaban de enviar la señal (o se quedaba de forma permanente)


por daño ocasionado por impactos.

3. Los impactos eran ocasionados por la fuerza con que eran


despedidas las rebabas metálicas de las piezas maquinadas, justo a
la zona donde se encontraban los sensores y encoders.

4. Por cuestión de productividad no era posible disminuir la


velocidad del ciclo para aminorar la fuerza con que eran
despedidas las rebabas metálicas que impactaban en los
componentes.

5. Se buscó algún MBC o MpD que pudiera anticiparse a la falla y no


se encontró.

6. Se propuso añadir a en un MP mecánico cambiar los componentes


con cierta periodicidad, sin embargo al revisar los tiempos entre
fallas de estos componentes, se encontró que existía una enorme
variación y casos donde el componente había durado unos cuantos
días.
7. El rediseño mostró ser una estrategia proactiva, debido a que el
instalar una guarda metálica que protegiera los componentes, no
implicaba ningún contratiempo, por lo que se decidió instalar una
guarda en el CNC que mas presentaba este tipo de fallos.

Rediseño: Guarda Protectora

8. Después de 2 meses de prueba se hizo extensivo a todos los


CNC´s, incluso a aquellos que no eran de la misma marca y
modelo pero que eran susceptibles a presentar el mismo problema
pues lo resultados fueron abrumadores: Cero fallas en los sensores
y encoders después de los 2 meses, el costo de un encoder era de
500 usd de un sensor 150 usd, la guarda y su instalación costo
menos de 15 dls.

La solución anterior se llama rediseño porque en el diseño original


de los CNC´s la guarda de protección no estaba contemplada, fue
algo que se agregó posteriormente derivado de la aplicación del
RCM.
Estrategia 6. Combinación

La estrategia 6 se refiere a la combinación de dos o más de las


estrategias anteriormente vistas. Una de ellas que se opta
frecuentemente ante modos de fallo que involucran monitoreo de
condición es la de Rediseño y MpD.
Por ejemplo el cambiar una guarda metálica en una máquina
productiva por una de acrílico en la cual se pueda acceder con una
cámara infrarroja para obtener los datos de térmicos de un
componente critico es una combinación Rediseño-MpD.

Rediseño

RCM PASO 7: ESTRATEGIAS POR


OMISION ¿Qué debe hacerse si una
tarea proactiva no puede ser
encontrada para cada falla?
El ultimo paso de RCM (Confiabilidad Operativa) aborda el tema
de que hacer cuando no se encuentra una tarea que puede eliminar
el fallo o al menos minimizarlos, es decir actuar antes de que se
suscite la falla. Lo anterior evidentemente implica un enfoque
proactivo dado que lo que se quiere es adelantarse al fallo.
Cuando no es posible encontrar un MpD para detectar en su fase
temprana una anomalía , existen tres alternativas:

1. Si el fallo esta relacionado con la seguridad o daño ambiental por


ejemplo (es decir alta criticidad) y se trata de un
dispositivo: Probar funcionamiento, como se explicó en el
capitulo anterior está estrategia esta relacionada con las fallas
ocultas y la búsqueda de este tipo de fallos, se basa en efectuar
pruebas para verificar la no presencia de fallos funcionales o dicho
en otras palabras en detectar los fallos.

Aquí es importante señalar que no se ha eliminado el fallo, es decir


una prueba de funcionamiento nos puede informar que la
condición no deseada esta presente, sin embargo el objetivo es
obtener esta información antes de que la condición no deseada
produzca consecuencias desastrosas.

Probar funcionamiento de componentes críticos= Evitar Fallos


A manera de ejemplo, por cierto real, en una planta industrial se
contaba con un cuarto de bombeo contra incendió. Dicha
instalación no estaba en el programa de RCM que recién se estaba
implementando, al ser incluido durante una de las sesiones de
análisis, se agregó la actividad de arrancar con una frecuencia
semanal el motor diesel que accionaba las bombas contra
incendio.
Un par de meses después de haberse añadido la actividad de
verificación de encendido, el técnico responsable reportó que no
arrancaba el motor, la pastilla del interruptor de encendido estaba
dañada, es fácil imaginar las consecuencias que podrían haberse
tenido si no se hubiera probado el motor y éste se necesitara
durante un incendio.

Probar funcionamiento en dispositivos de seguridad

2. En ocasiones no es posible probar el funcionamiento, pues esta


actividad se aplica principalmente a sistemas que están inactivos y
que posteriormente pueden utilizarse, cuando no se puede
programar una actividad de prueba entonces el Rediseño al
componente o al sistema es una opción.

Un ejemplo de rediseño propuesto por un análisis RCM se realizó


en un torno o centro de control numérico (CNC) ya con varios
años de uso, un modo de falla que se analizó con el equipo de
trabajo RCM, fue sobre la rotura del vidrio de la puerta corrediza,
porque la pieza que maquinaba se había “soltado” de las mordazas
que la sujetaban y aunque el vidrio que se encontraba en la puerta
corrediza era inastillable la pieza había salido volando rompiendo
el vidrio. Por suerte el operador no estaba en esa zona cuando el
incidente sucedió.
Como una falla de este tipo no puede anticiparse con un MpD, aun
atacando la causa raíz (en este caso el hecho de la pieza no fuese
sujetada por las mordazas) existiría el riesgo que en otro evento
similar fuese herido el operador.
Tampoco se podía aplicar una actividad de detección o prueba de
funcionamiento, por lo que se decidió instalar una rejilla
protectora junto al vidrio, así en el caso de que se produciera
nuevamente cualquier situación que derivará en que la pieza
saliera volando, ésta sería contenida por la rejilla.

Rejillas de protección añadidas estrategia de Rediseño

Parte de la esencia de un rediseño es hacer “visible” un fallo oculto


o bien añadir una protección (que no estaba en el diseño original
del equipo) al personal,usuarios así como a componentes críticos.
Evidentemente para que una estrategia sea considerada como
Rediseño, ésta no debe de haber estado previamente en el diseño
original, es decir con frecuencia se dan situaciones en equipos a los
cuales previamente se les ha quitado por ejemplo una guarda o
algún dispositivo y esto pudo haber sido hace años, sin embargo el
hecho de volver a equipar al activo con la guarda o e dispositivo no
significa que se hizo un Rediseño, sino más bien que se corrigió
algo que anteriormente no se había realizado.
3. Cuando se elige “Correr” hasta fallar, no significa que no se va
a hacer nada, la actividad pertinente es claro que se realizará
cuando el fallo suceda, sin embargo hay que prepararse antes de
que suceda, es importante subrayar que esta alternativa solo debe
aplicarse a fallos no críticos donde de forma inherente el costo
de la reparación será despreciable o muy bajo.

Por ejemplo, en el caso de un fusible, no tendría sentido


programar un mantenimiento preventivo o un remplazo, de hecho
el fusible no presenta una curva de degradación, es decir su fallo es
del tipo súbito.
Entonces la metodología RCM podría recomendar correr hasta
fallar, sin embargo antes del fallo debemos asegurar el tener la
disponibilidad del fusible, no es aceptable elegir la alternativa
“correr” hasta fallar en un fusible que pudiese detener el sistema
productivo y cuando esto sucede darnos cuenta que no contamos
con el fusible o la llave que abre la puerta del gabinete eléctrico,
etc.
Hasta aquí es el último paso que constituye la metodología RCM,
como se ha mencionado el documento donde se recopilan análisis
de fallos es el AMEF (Análisis de Modo de Falla y Efecto).
Para establecer las actividades estratégicas con las que se pretende
eliminar o minimizar los fallos hay quienes lo efectúan en un
documento aparte llamado Hoja de Decisión y que esta vinculado
al AMEF con el código de cada falla. Y también hay quienes lo
anexan en el mismo AMEF, en realidad es lo mismo pues lo
importante es haber realizado el análisis respectivo y determinar
las actividades proactivas correspondientes.
En el siguiente y ultimo capitulo se expondrán algunas
consideraciones finales sobre la Metodología RCM y los beneficios
reales que se obtienen.