Medición de La Calidad Del Servicio A Través Del Modelo SERVQUAL: El Caso de La Empresa Tour Cofrade

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN TURISMO
Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo

SERVQUAL: El caso de la empresa Tour Cofrade
Trabajo Fin de Grado presentado por Rosa M Som Salazar, siendo el tutor del
mismo el profesor Dr. Fernando Criado Garca-Legaz.
V. B. del Tutor:
D. Fernando Criado Garca-Legaz
Alumno/a:
D. Rosa Mara Som Salazar
Sevilla. Noviembre de 2014
GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
MEDICIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO A TRAVS DEL MODELO
SERVQUAL: EL CASO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE
AUTOR:
ROSA MARA SOM SALAZAR
TUTOR:
Dr. FERNANDO CRIADO GARCA-LEGAZ
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y MARKETING
REA DE CONOCIMIENTO:
ORGANIZACIN DE EMPRESAS
RESUMEN:
El presente proyecto es un estudio acerca de la calidad, donde se comentar su
evolucin, los principales conceptos de calidad, se explicar qu es la Gestin de
Calidad y cules son los modelos de medicin de la calidad de servicio que ms se
usan. Tambin se aplicar el modelo SERVQUAL en un caso real de una empresa
turstica para conocer desde la opinin de los clientes cmo est la empresa y qu es
lo que debe mejorar para poder ofrecer el mejor servicio posible y con ello obtener la
mxima satisfaccin posible por parte de los clientes.
PALABRAS CLAVES:
Gestin de la calidad; Calidad de servicios tursticos; modelos de medicin y
evaluacin
de
los
servicios;
SERVQUAL;
SERVPERF.
A mi familia y amigos
por su apoyo incondicional
La autora quiere agradecer a su tutor Fernando Criado Garca-Legaz

su gran ayuda para poder elaborar este trabajo y a la empresa
Tour Cofrade por su colaboracin en todo momento facilitando
as la elaboracin del estudio realizado.
TFG-TUR. Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo SERVQUAL: El caso de la empresa Tour
Cofrade
NDICE
CAPTULO 1. INTRODUCCIN ......................................................................................................................................................................................1

1.1. PREMBULO ......................................................................................................................................................................................................1
CAPTULO 2. OBJETIVOS, JUSTIFICACIN Y METODOLOGA.......................................................................3
2.1. OBJETIVOS ...........................................................................................................................................................................................................3
2.2. JUSTIFICACIN ............................................................................................................................................................................................3
2.3. METODOLOGA .............................................................................................................................................................................................4
CAPTULO 3. GESTIN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO ..............................................5
3.1. INTRODUCCIN...........................................................................................................................................................................................5
3.2. EVOLUCIN Y ORIGEN DE LA GESTIN DE CALIDAD .....................................................5
3.2.1. Teora de contigencia...................................................................................................................................................5
3.2.2. Direccin estratgica y teora de recursos y capacidades ............................6
3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD................................................................... 11
3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios ........................................ 14
3.4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURSTICAS ............................... 16
CAPTULO 4. CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN
DE LOS SERVICIOS...................................................................................................................................................................................................................... 19
4.1. MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN ........................................................................................... 19
4.1.1. Modelos tericos y/o de gestin especficos ................................................................... 19
4.1.2. Modelos tericos-empricos.......................................................................................................................... 24
CAPTULO 5. EL MODELO SERVQUAL .................................................................................................................................................... 29
5.1. INTRODUCCIN...................................................................................................................................................................................... 29
5.2. EL MODELO SERVQUAL......................................................................................................................................................... 29
CAPTULO 6. ESTUDIO EMPRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE .................................... 33
6.1. INTRODUCCIN...................................................................................................................................................................................... 33
6.2. DATOS DE LA EMPRESA ....................................................................................................................................................... 33
6.3. METODOLOGA DE ESTUDIO ....................................................................................................................................... 36
CAPTULO 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE LA
EMPRESA ........................................................................................................................................................................................................................................................ 43
7.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................................... 43
7.2. RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA ................................... 44
Indicaciones para futuros trabajos ........................................................................................................................................................................... 47
Bibliografa y fuentes webs consultadas ....................................................................................................................................................... 49
Anexos .................................................................................................................................................................................................................................................................... 51
-I-
Cofrade
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
1.1. PREMBULO
El concepto de calidad, debido a su subjetividad, no tiene una definicin universal ni
aceptada por todo el mundo incluso hoy en da, por lo que uno de los objetivos de este
proyecto es recopilar los conceptos de los principales autores en esta materia y los
principales modelos de medicin de la calidad de un servicio utilizando uno de estos
principales modelos para su aplicacin en el caso real de una empresa turstica.
Para llevar a cabo el ya comentado caso de estudio, este se va dividir en diferentes
captulos que a su vez va a estar dividido en tres partes bien diferenciadas:
Por un lado se realizar una revisin bibliogrfica de la literatura cientfica
relacionada con el tema de la calidad donde se comentar la evolucin y origen de la
Gestin de Calidad, haciendo una aproximacin al concepto de calidad. Por ltimo se
hablar de los diferentes modelos de medicin y evaluacin de los servicios, en
concreto el caso del modelo SERVQUAL.
Por otra parte se har un estudio emprico de un caso real de la empresa turstica
Tour Cofrade, para ello se describirn los datos de la empresa, su objeto social, qu
servicios ofrece y cmo los ofrece. Una vez descrita la empresa procederemos a
comentar el estudio realizado y los resultados obtenidos.
Para finalizar este estudio se darn unas conclusiones acerca de la teora y el
estudio emprico realizado, dando tambin unas recomendaciones a la empresa objeto
de estudio para que pueda mejorar y crecer en el sector.
-1-
Som Salazar, Rosa Mara
-2-
Cofrade
CAPTULO 2
OBJETIVOS, JUSTIFICACIN Y METODOLOGA
2.1. OBJETIVOS
Este estudio persigue varios objetivos, aunque tiene como objetivo principal el de
orientar a la direccin de una empresa turstica, en este caso ser la empresa Tour
Cofrade, en relacin con los procesos de mejora continua de la calidad desde el punto
de vista de los clientes.
Por otro lado, este estudio tendra tambin unos objetivos secundarios como son:
revisar la literatura cientfica relacionada con la materia objeto de estudio (mejora de
calidad en los servicios), describir el modelo de medicin de la calidad en los servicios
que mayor aplicacin dispone en el mundo empresarial (SERVQUAL) y aplicarlo a un
caso real, conocer la opinin de los clientes de la empresa objeto de estudio,
identificar aspectos de mejora relacionados con la calidad de servicio ofrecida por la
empresa, y por ltimo, establecer las prioridades de mejora continua de la calidad
desde el punto de vista del cliente externo.
2.2. JUSTIFICACIN
Han sido diversos los motivos que me han llevado a la realizacin de este estudio,
entre ellos hay tres razones principales:
Por un tema personal, porque el tema de la calidad en las empresas, principalmente
tursticas, es un tema que siempre me ha atrado a lo largo de mis estudios del grado
en turismo. Dentro del sector, es el mbito, al cual me quiero dedicar laboralmente y
quiero aprovechar este estudio para empezar a desarrollarme en la calidad
empresarial.
A la importancia vital de la calidad en el mundo empresarial y particularmente en el
sector turstico, ya que las empresas deben mejorar e innovar considerando la opinin
de los clientes para ellos poder permanecer y crecer en un entorno tan competitivo
como son los mercados actuales.
Para poder ayudar a los directivos de la empresa Tour Cofrade en el proceso de
medicin y sus consecuencias ulteriores (mejor continua e innovacin). Hacerles ver la
importancia de esta, a la hora de planificar y plantear sus acciones empresariales.
-3-
Tambin que comprendan que tienen que hacer estas acciones siempre a travs de
planes de calidad y sus estudios previos.
2.3. METODOLOGA
Este estudio se conformar de tres mtodos principales:
A travs de una revisin bibliogrfica, donde se identificarn las fuentes
relacionadas con este tema, una vez identificadas las fuentes se har un filtrado y una
seleccin extrayendo las principales aportaciones referidas al objeto de estudio. Esta
revisin se ha hecho sobre libros, artculos cientficos, apuntes de clase y otras fuentes
webs.
Otro de los mtodos que se usar es el estudio emprico, en el que se har un
muestreo aleatorio dirigido sobre la poblacin objeto de estudio (clientes de la
empresa). Una vez obtenidos los datos se agruparn y estructurarn para establecer
las estadsticas y los indicadores que son relevantes para la aplicacin del modelo
SERVQUAL.
Por ltimo, se extraern las conclusiones tanto tericas como empricas con la
finalidad de establecer prioridades de mejora que sirvan de manera efectiva a la
direccin de la empresa analizada a innovar y mejorar la calidad de los servicios que
actualmente prestan, y as poder crecer dentro del sector turstico.
-4-
Cofrade
CAPTULO 3
GESTIN DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO
3.1. INTRODUCCIN
La Gestin de la Calidad es un tema que cada da est ms en auge debido al
aumento de demanda de calidad por parte de los clientes a la hora de adquirir un
producto o servicio. Es decir, hoy en da, cuando un cliente adquiere un producto o
servicio quiere la mayor calidad posible hacindole cada vez ms exigente, por lo que
se vuelve difcil satisfacerlo. Por tanto, esta necesidad ha derivado en la necesidad de
un estudio de la Gestin de la Calidad para mejorarla y as poder satisfacer a los
clientes.
3.2. EVOLUCIN Y ORGENES DE LA GESTIN DE CALIDAD

Existen dos teoras diferentes, pero que se complementan entre s, sobre el origen de
la gestin de la calidad. Por un lado, est la teora de contingencias y por otro, la teora
de direccin estratgica, y la teora de los recursos y capacidades.
3.2.1. Teora de contingencia

Segn la teora de contigencia la Gestin de la Calidad, como se conoce
actualmente, tiene su origen en los enfoques tradicionales de la gestin, que se
encuentran dividido en las teoras tradicionales de la Gestin Cientfica (desempeo
eficiente de las tareas), la teora Clsica de la Gestin (principios de validez universal),
y la teora de las Relaciones Humanas (aspecto informal de la organizacin).
Estas teoras sufren modificaciones en la que la teora de la Gestin Cientfica
deriva en las Ciencias Administrativas (racionalidad tcnico-econmica) y la teora de
las Relaciones Humanas pasa a conocerse como las Ciencias de Comportamiento
(psicologa, sociologa...).
La combinacin de estas dos nuevas teoras junto con la teora clsica de la
Gestin llevan al enfoque de sistemas, formado por un suprasistema ambiental, en el
que se encuentra el Subsistema Administrativo con el Subsistema Tcnico, el
Subsistema de Valores y Objetivos, el Subsistema Psicosocial, y el Subsistema
Estructural.
-5-
Este suprasistema ambiental acaba derivando en las teoras contingentes,

encontrndose dentro de estas teoras la Gestin de la Calidad (Periez, R.; 2014).
Toda esta evolucin se puede ver esquematizada en la siguiente figura (figura 3.1.):
Figura 3.1. Evolucin de las teoras del managment

Fuente: Periez, R.; 2014
3.2.2. Direccin estratgica y teora de recursos y capacidades
Por otra parte, la teora de que las bases de la calidad se encuentran en la direccin
estratgica es debida a que la integracin del enfoque de calidad dentro de la
estrategia bsica de cualquier empresa u organizacin queda plenamente justificada
por las consecuencias que pueden derivarse de su aplicacin. Entre otras, destaca, el
ser un vehculo que facilita la consecucin de objetivos fundamentales, tales como la
supervivencia o el crecimiento, generando para ello resultados econmicos que, a
medio y largo plazo, suelen traducirse en importantes mejoras de la competitividad, la
productividad y la rentabilidad del negocio.
Todo ello nos lleva a obtener logros de orden estratgico, entre los que destaca, el
facilitar el alcance de ventajas competitivas sostenibles relacionadas con la
diferenciacin. sta suele tener su origen en alguna de las dos vas, de carcter
marcadamente econmico, que se exponen: en unos casos, son los costes diferenciacin en costes- los que la permiten la diferenciacin, convirtindose la
gestin de la calidad en un poderoso y probado instrumento para su reduccin; y en
otros, son los ingresos -diferenciacin de productos/servicios- los que pueden otorgar
esa diferenciacin estratgica, precisamente por el incremento que normalmente se
genera en los mismos. Las mencionadas vas llegan a darse en ciertos casos de
-6-
Cofrade
manera conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes

grados de liderazgo competitivo.
El efecto que la gestin y mejora continua de la calidad provoca sobre los
rendimientos empresariales ha sido investigado profusamente a lo largo de la dcada
de los noventa, especialmente en ciertos sectores de actividad y mbitos geogrficos.
En la siguiente figura (figura 3.2.) resumimos algunas de las principales relaciones
entre la mejora de calidad y la competitividad con base en postulados de reconocidos
autores de la ciencia de la Direccin Estratgica.
Figura 3.2.: Principales vinculaciones estratgicas de la gestin y mejora

calidad en el mbito empresarial
Fuente: Criado , F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 40
Por ltimo, para completar las teoras sobre el origen y la evolucin de la Gestin
de la Calidad, se encuentra la teora de recursos y capacidades. Este enfoque se
apoya en dos conceptos clave: los recursos y las capacidades.
Se entiende por recursos o activos fsicos de una empresa el stock de factores
disponibles y controlables por la empresa para desarrollar una determinada estrategia
competitiva, y se clasifican en financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y
organizativos. Se distingue habitualmente entre recursos tangibles (los que pueden
aparecer en un balance) e intangibles (aquellos que poseyendo valor no aparecen
-7-
recogidos en los documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el

modo en que estos recursos son movilizados por la empresa u organizacin.
Los recursos pueden ser de naturaleza diversa incluyndose entre ellos los activos
fsicos (maquinaria, edificios, medios de transporte, etc.), los activos inmateriales
(patentes, licencias, etc.), as como otros activos intangibles que no aparecen
reflejados en los estados financieros de la empresa (cualificaciones y habilidades de
los empleados, marcas comerciales, reputacin, etc.).
El uso combinado mediante ciertos patrones de interaccin existente entre los
recursos de la empresa conforma lo que podran denominarse capacidades
especficas de la empresa. stas estaran formadas por el conjunto de
conocimientos, habilidades y destrezas diferenciales que surgen del aprendizaje
colectivo de la organizacin y que determinan la aptitud y la forma en que la entidad
despliega sus recursos, proporcionando la base para su ventaja competitiva. Las
capacidades son el principal sistema de almacenamiento del conocimiento de la
organizacin e implican la existencia de flujos de informacin entre los individuos que
ayudan a aqulla a incrementar su stock de recursos intangibles.
Las capacidades son, por tanto, competencias distintivas; algo que se hace
particularmente bien, pero no son en s mismas ventajas competitivas si otras
empresas u organizaciones con las que se compite tambin las poseen. La entidad
slo tendr una ventaja competitiva si es capaz de apropiarse de la renta generada por
los recursos de los que dispone. Esto slo ser posible si posee competencias
distintivas y rutinas organizativas, en su cadena de valor, superiores a las que posean
sus competidores. Desde esta hiptesis se entiende que los recursos y capacidades
de una organizacin constituyen activos estratgicos que pueden convertirse en
generadores de una ventaja competitiva sostenible.
En opinin de Peteraf, los recursos y capacidades se transforman en ventaja
competitiva cuando se dan cuatro circunstancias (figura 3.3.):
1.- Heterogeneidad: Debe existir una distribucin asimtrica de recursos entre las
empresas u organizaciones, de manera que aquellas que cuenten con recursos
escasos y valiosos sern las nicas que puedan disfrutar de sus rentas y conseguir as
una ventaja competitiva.
2.- Limitantes ex-post a la competencia: Las diferencias fruto de la heterogeneidad
deben ser sostenidas con el paso del tiempo. Ello slo ser posible si los recursos en
los que se apoyan las diferencias son difciles de imitar e imperfectamente sustituibles.
3.- Movilidad imperfecta: Los recursos han de ser idiosincrsicos hasta el punto de
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Cofrade
que no tengan otro uso fuera de la empresa o de que, an siendo comerciables, su

segundo uso sea mucho menos valioso que el actual. La movilidad imperfecta puede
tambin venir ocasionada porque el recurso cobre su valor especial cuando es usado
en combinacin con otros.
4.- Limitantes ex-ante a la competencia: No todas las entidades deben estar en
condiciones de adquirir esa posicin privilegiada. Si existiera mucha concurrencia para
obtener esa posicin, los beneficios que obtendra la empresa u organizacin que la
ocupa seran bajos como consecuencia del costo en que habra tenido que incurrir
para conseguirlos. En suma, la existencia de ciertos limitantes hace que las rentas
conseguidas sean superiores a los costes en los que se incurre para obtenerlos. Si
existen ciertas asimetras de informacin puede conseguirse que los precios actuales
de los recursos no reflejen las rentas futuras que son capaces de generar.
De las caractersticas de Peteraf se intuye la necesidad de que existan ciertos
mecanismos de aislamiento (dificultades de imitacin por parte de los competidores)
para que determinado recurso se convierta en estratgico, pudiendo ser as generador
de ventaja competitiva. Siguiendo a Rumelt, estos mecanismos de aislamiento podran
cifrarse en (figura 3.3.):
A) Desventajas de tiempo: Para que los recursos adquieran el valor necesario es
preciso todo un proceso de experimentacin y aprendizaje organizacional que lleva
tiempo. Este lapso temporal entre la simple posesin del recurso y su configuracin
como recurso estratgico acta como elemento de aislamiento. La implantacin de un
sistema de gestin de la calidad es un proceso lento que consume tiempo; las
empresas y organizaciones que lo consiguen estn generando de cara a sus
competidores (en ocasiones sin saberlo) este tipo de mecanismo de aislamiento.
B) Ventajas derivadas de mover primero: La empresa que tuvo la habilidad de
adquirir el recurso en cuestin en unas condiciones nicas adquiri por ello una
situacin ventajosa ya que un mismo recurso adquirido en un lugar y tiempo diferentes
es, en realidad, tambin un recurso distinto, lo que convierte al primero en un recurso
slo imperfectamente imitable. Aquella empresa que logre hacerse con un prestigio y
ofrecer a los clientes la calidad que ellos esperan va a tener una ventaja frente a
posibles competidores ya que generar en aquellos una fidelidad difcilmente imitable.
C) Relacin entre recursos: La imperfecta movilidad se consigue igualmente cuando
el valor estratgico del recurso deriva de la conjuncin con otros que ya posea la
organizacin. Si los competidores no poseen estos otros recursos, el primero deja de
tener el valor que se pretende. Aunque la Gestin de la Calidad incorpora ciertos
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principios estndar de actuacin, stos slo darn sus frutos si la empresa u

organizacin poseen con antelacin determinados factores idiosincrsicos tales como:
atmsfera de trabajo en equipo, cooperacin, una direccin comprometida y un estilo
de direccin participativo. Estos factores mantienen relaciones sinrgicas de manera
que, de forma aislada o individual, disponen de un rendimiento muy inferior al que
alcanzan cuando estn en unin a los restantes recursos idiosincrsicos de la
empresa u organizacin.
D) Ambigedad causal: La dificultad para copiar ciertos recursos puede venir
ocasionada por la dificultad de los competidores para conocer las causas que los han
transformado en autnticos recursos estratgicos. Debemos tener en cuenta al
respecto que, en muchas ocasiones, ni siquiera la propia empresa es capaz de
establecer con claridad la relacin entre recursos utilizados y ventaja competitiva
sostenible conseguida. La Gestin de la Calidad requiere de un compromiso decidido
con todos y cada uno de sus principios, sin que se sepa finalmente cul o cules de
ellos son los que han conducido al xito.
Para concluir cabe afirmar que la ventaja competitiva de una empresa proviene de
unos recursos idiosincrsicos, de una diferencia especfica de la misma que le
proporciona
beneficios
superiores,
sobre
todo
habilidades
capacidades
administrativas. En este contexto, la Gestin de la Calidad supone una fuente de

ventaja competitiva sostenible dado su carcter de inimitabilidad e insustituibilidad.
Aunque todas las empresas u organizaciones lleguen a introducir los principios de la
Gestin de la Calidad, ello no supondr que deje de concebirse como un arma
competitiva, pues para tener xito necesita apoyarse en una serie de caractersticas
organizativas imperfectamente imitables ya que no todas cuentan con ellas: cultura
receptiva al cambio, motivacin por la mejora continua, personas receptivas a la
calidad, aprendizaje permanente, orientacin al cliente, etc. (Criado, F. y Calvo de
Mora, A.; 2004: 3944).
- 10 -
Cofrade
Figura 3.3.: Gestin de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la

perspectiva de la teora de recursos y capacidades
Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora,A.; 2004: 44
3.3. APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
Se ha estado hablando de la Gestin de la Calidad pero, qu es la calidad? El
concepto de calidad tiene mltiples acepciones y puntos de vistas.
Segn Deming (1989), la Calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad
a bajo coste adecuado a las necesidades del mercado.
En esta lnea, Joseph Juran (1951) defini la Calidad como la adecuacin al uso, es
decir, prestar un servicio con ausencia de defectos que satisfaga las necesidades de
sus clientes siendo la misin bsica de toda empresa de servicios.
Asociada con esta definicin de calidad, est la exigencia para la empresa de
servicios de:
- Identificar a los clientes del servicio.
- Identificar y definir las necesidades de los clientes.
- Traducir las necesidades de los clientes en caractersticas de calidad.
La consecucin de la calidad y, por tanto, la ausencia de defectos es el resultado de
una variedad de procesos: de gestin, tcnicos, de conducta, de calidad de diseos,
control de calidad, etc. (Juran,J.; 1994).
Por su parte, Philip B. Crosby (1987) define la calidad como el cero defectos, que
- 11 -
se traduce en que en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los

requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. Crosby
tambin tena la teora de que la calidad es gratis.
Por ltimo, estableci las cinco premisas absolutas de calidad:
1. La calidad implica conformidad con los requisitos.
2. Lo que provoca calidad es la prevencin, no la deteccin.
3. El estndar de rendimiento debe ser el cero defectos.
4. El coste de calidad debe medirse en relacin a los costes de no calidad.
5. El nico problema existente es un problema de calidad. (Periez, R.; 2014)
Segn la UNE-EN ISO 9000:2005 la Calidad es el Grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. Las caractersticas pueden ser:
inherentes o asignadas, cualitativas o cuantitativas y de naturaleza diversa (fsicas,
sensoriales, ergonmicas, funcionales, etc...). (AENOR; 2005)
Masaaki Imai (1930) es el padre de la filosofa Kaizen (muchas pequeas mejoras).
Segn l, el principal error de muchos profesionales y consultores de la calidad es
depender demasiado de la tecnologa o de herramientas sofisticadas (estadsticas,
programas de computadora o cuadros de mandos) muy complejos que slo una lite
puede seguir o comprender, ya que su filosofa apuesta por soluciones econmicas
basadas en el ingenio de las personas (Periez, R.; 2014), es decir, su consecucin o
no de la calidad depende del esfuerzo de las personas del grupo.
Los principios de calidad de Kaoru Ishikawa son:
- La calidad empieza y termina con la educacin.
- El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
- Hay que eliminar la causa raz y no los sntomas.
- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
reas.
- El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
- Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.
Los profesores Criado y Calvo de Mora se inclinan hacia una ampliacin del trmino
al incluir la restriccin competitiva a la definicin, es decir, a nuestro entender un
producto, servicio, proceso, sistema, empresa u organizacin podr ser calificada
- 12 -
Cofrade
como de calidad si satisface las necesidades de los grupos de inters con los que
interacta y, adems, lo hace en trminos de competitividad.
En nuestra concepcin creemos ampliar la delimitacin conceptual existente en la
actualidad en tres aspectos:
1) Restriccin competitiva. Nos apoyamos de la visin estratgica de Porter (1985)
relativa a la competitividad con base en una va interna (costes) y/o una va externa
(diferenciacin). No obstante, ampliamos el alcance al contemplar la calidad no como
una restriccin competitiva en el sentido de barrera de entrada o de movilidad en un
sector o actividad sino, ms bien y, tal y como ya sostuvieron los profesores Daz,
Galn y Martn (1996), como un principio bsico de gestin que se une a los
tradicionales de beneficio, la eficiencia y equilibrio financiero. Consecuencia de ello,
los esfuerzos por gestionar y mejorar la calidad que persigan la diferenciacin a travs
del alcance de ventajas competitivas sostenibles ha de contemplar los restantes
principios bsicos de gestin. Es decir, la inversin en calidad debe guiarse bajo el
prisma de la combinacin ptima de recursos y capacidades internas de la empresa
que no pongan en peligro el entramado financiero que provee de recursos a la
empresa u organizacin.
2) Agentes implicados en la valoracin o juicios sobre el nivel-resultado de
percepcin de calidad alcanzado. Participamos de la opinin de que la calidad es la
resultante de un conjunto de perspectivas, muchas de ellas subjetivas (sobre todo en
el sector servicios), cuyos vectores que la comportan se extienden a una amplia
amalgama de grupos de inters que, de una u otra manera, interactan social y,
econmicamente (en buena parte de los casos), con la empresa u organizacin. Se
incluyen grupos tan concretos como los titulares o accionistas o trabajadores de la
empresa-organizacin, hasta figuras a la vez tan reales y tan abstractas como el
medio ambiente o el microentorno econmico-social.
Consecuencia del anterior, la definicin propuesta implica juicios sobre el proceso
de obtencin o, si se quiere, sobre el nivel de esfuerzo as como del consumo de
recursos alcanzado para la obtencin de los resultados de la gestin de la calidad. Nos
referimos bsicamente a lo que ya en 1993 nosotros denominamos como cliente social
(Criado, F.; 1993) y que vinculamos con conceptos anteriores de otros campos como
el de responsabilidad social de la empresa. Los grupos de inters ms capaces de
enjuiciar sobre los procesos desarrollados y recursos consumidos dentro de una
empresa u organizacin se localizaran tanto en el mbito interno: trabajadores,
- 13 -
direccin y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto

legal e institucional, fundamentalmente (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 8-9).
3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios

Acabamos de hablar sobre qu es la calidad, pero ahora vamos a centrarnos de forma
ms especfica en la calidad de los servicios. Los servicios tienen el inconveniente de
que es intangible, la produccin y prestacin del servicio se realizan a la misma vez, lo
que dificulta que si hay un fallo en la produccin este no se pueda subsanar sin que el
cliente lo perciba y por tanto, el cliente podra quedar insatisfecho calificando el
servicio recibido como de mala calidad.
A continuacin vamos a ver algunos conceptos que los expertos en esta materia
como Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) han aportado al estudio de la calidad.
La calidad del servicio, desde la ptica de las percepciones de los clientes, puede
ser definida como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las
expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones del servicio que reciben .
Hoy da en EEUU la calidad del servicio constituye un tpico fundamental. En una
reciente encuesta de Gallup, los ejecutivos colocaron el perfeccionamiento de la
calidad de los servicios y de los productos tangibles como el reto individual ms
importante en los EEUU. Una de las razones para que la calidad de los servicios se
haya convertido en un problema tan importante es que la economa norteamericana se
ha convertido en una economa de servicios. La participacin del sector servicios es de
aproximadamente un 75 por 100 del producto nacional bruto y genera nueve de cada
diez nuevos empleos que crea la economa.
Ms y ms ejecutivos de empresas industriales dedicarn mayor inters a la calidad
del servicio, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del rea de la
salud y del transporte. En la medida en que los ejecutivos de las organizaciones
industriales encuentran ms dificultades para crear ventajas tecnolgicas competitivas
y duraderas, debern prestar una mayor y ms directa atencin, as como destinar
recursos al valor aadido que representa el servicio como una verdadera fuente de
superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez
ms en el rea del servicio, existir cada vez menos diferencia entre el sector
industrial y el de servicios.
Mejorar el servicio desde la ptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando
- 14 -
Cofrade
las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen a una mejora en el
servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una estrategia de beneficios.
El origen de la mala calidad del servicio en los EEUU de hoy (la razn de que el
servicio no sea mejor de lo que es a pesar de los obvios frutos que ofrece la calidad
del servicio) radica en la ausencia en la mayora de las empresas de un fuerte
liderazgo de servicio.
La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes: clientes
que se sienten contentos al seleccionar una empresa despus de experimentar sus
servicios, clientes que utilizarn la empresa de nuevo y que hablarn de la empresa en
trminos positivos con otras personas.
Para el usuario, la calidad de los servicios es ms difcil de evaluar que la calidad
de los productos tangibles. En consecuencia, es posible que los criterios que utilizan
los usuarios para evaluar la calidad de un servicio sean ms difciles de comprender
para el personal de marketing.
Definicin de la calidad del servicio: Todos los grupos entrevistados apoyaron
decididamente la nocin de que el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el
servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al
servicio.
Los clientes son los que juzgan la calidad del servicio. (Berry and Parasuraman,
1991).
Grnroos (1983), plantea que la calidad de servicio es el resultado de integrar la
calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad tcnica (qu se da), calidad
funcional (cmo se da) e imagen corporativa; en las que quedarn incluidos los
atributos que pueden influir o condicionar la percepcin que un sujeto tiene de un
objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento bsico para medir la
calidad percibida. Es decir, que relaciona la calidad con la imagen corporativa, de all
que la imagen sea un elemento bsico para medir la calidad percibida.(Colmenares
Delgado, O. A. y Saavedra Torres, J.L.; 2007).
La calidad de servicio se conceptualiza, por tanto, comparando las expectativas del
cliente con las percepciones que este tiene sobre el servicio recibido (Criado, F. y
Calvo de Mora, A; 2004).Sus expectativas de servicios influyen mucho en sus niveles
de satisfaccin. Es ms fcil favorecer a los clientes con menos expectativas que a
aquellos con mayores expectativas. Consecuentemente, es crtico no entender las
expectativas de los clientes.
- 15 -
3.4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURSTICAS

A lo largo de este captulo hemos ido desgranando el concepto de calidad donde en un
principio hemos visto qu es la calidad de manera global, para luego centrarnos en la
calidad de servicio. Pues a continuacin vamos a ver qu es la calidad en las
empresas tursticas, nuestro campo de estudio.
En el contexto del turismo, la calidad del servicio se refiere al servicio de actuacin
en el mbito de los atributos, mientras que la calidad de la experiencia se refiere al
resultado psicolgico que resulta de la participacin del cliente en las actividades
tursticas. El primero ha sido definido como la calidad de los atributos de un servicio
que se encuentran bajo el control de un proveedor, mientras que el segundo implica no
slo los atributos proporcionados por un proveedor, sino tambin los atributos
sealados a la oportunidad por el visitante. Por lo tanto, la calidad de la experiencia
puede ser conceptualizado como respuestas afectivas de los turistas a sus beneficios
sociales y psicolgicos deseados. Tambin se refiere a una transaccin de servicios
especficos, tales como el contacto con personas que contribuyen a la experiencia real
(Chan y Baum 2007).
La calidad en las industrias de servicios tiene dimensiones tanto estticas como
dinmicas (Da y Peters, 1994). La dimensin esttica representa la expectativa de los
clientes, que siempre cambia con el tiempo, como instalaciones adicionales, tales
como las comidas durante el vuelo se convierten en la regla ms que la excepcin. La
dimensin dinmica de la calidad se produce durante la prestacin de servicios y
ofertas, oportunidades para que el cliente se deleite con los esfuerzos adicionales del
personal, por ejemplo, aborda el producto tangible del cliente que es una causa
primaria de insatisfaccin del cliente, pero la calidad dinmica no es fcil de lograr. Por
definicin, los espontneos actos de carcter dinmico, no pueden ser organizadas en
secuencias de comandos, pero son sin embargo un medio importante para la
satisfaccin del cliente (Ingram et al., 1997).
Cualquiera que sea la definicin de calidad, para el xito en un mercado turstico
altamente competitivo, una empresa turstica/destino tiene que asegurarse de que est
proporcionando los bienes o servicios que el cliente quiere; est en su derecho tener
calidad; y que se entrega a tiempo. Este conduce a la satisfaccin del cliente y el logro
de un nivel adecuado de beneficios. La calidad en el servicio entregado lleva a visitas
ms repetidas y mayor ingreso por ventas. Esto permite que el personal al servicio de
remuneracin ligada al desempeo de ganar ms y mejorar la calidad de su servicio al
cliente.
Adems,
el beneficio adicional generado permite a las empresas

- 16 -
Cofrade
tursticas/destino la gestin para invertir en mejora de las instalaciones del cliente y en

los planes de formacin junto a la creacin de entorno empresarial innovador para
mejorar los servicios tursticos.
La calidad es la percepcin por parte del turista de la medida en que se cumplen
sus expectativas por su experiencia del producto. La calidad no debe equipararse al
lujo, y no debe ser exclusiva, sino que debe estar a disposicin de todos los turistas,
incluyendo los que estn con especial necesidad. El producto turstico debe ser visto
como el destino y el proceso resulta la experiencia general del turista. Los actores
clave son las organizaciones que cumplen los roles de: responsables polticos, la
gestin de destinos y de control de calidad; proveedores de subproductos tursticos;
intermediarios comerciales; proveedores de formacin; los invitados, y la sede de la
poblacin. (Mohammed I. Eraqi; 2006).
- 17 -
- 18 -
Cofrade
CAPTULO 4
CALIDAD DE SERVICIO: MODELOS DE MEDICIN Y
EVALUACIN DE LOS SERVICIOS
4.1. MODELOS DE MEDICIN Y EVALUACIN
En el captulo anterior hemos hablado de la Gestin de la calidad y cules son los
conceptos de calidad que tienen los expertos en la materia, pero ahora vamos a dar un
paso ms en el estudio de la Gestin de la calidad y vamos a ver cuals son los
modelos de medicin y evaluacin de los servicios para evaluar los niveles de calidad
de un servicio. Estos mtodos se encuentran divididos en dos tipos de modelos: los
tericos y/o de gestin especficos, y los modelos terico-emprico.
4.1.1. Modelos tericos y/o de gestin especficos

Dentro de este modelo se encontraran modelos como: el modelo de Grnroos (1988),
modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), modelo de Davidow y Uttal (1990),
modelo de Albrecht (1992). A continuacin realizaremos unas breves descripciones de
cada modelo.
El modelo de Grnroos (1988) considera que la calidad del servicio es el resultado
de comparar la calidad experimentada con la esperada por el cliente (Grnroos, 1988:
12). Identifica tres dimensiones bsicas: la tcnica (lo recibido como resultado del
proceso correspondiente de produccin o servuccin), la funcional (forma en que se le
transfiere esta calidad tcnica) y, la imagen de la empresa (desempea el rol o funcin
filtro de las anteriores en el sentido positivo o negativo) (Criado, F. y Calvo de Mora, A;
2004).
Grnroos concluye que la calidad funcional, parece la dimensin ms importante
del servicio percibido. En algunos casos es ms importante que la dimensin tcnica.
El xito de la gestin de los servicios puede, por tanto, significar que se presta
atencin a la mejora de la calidad funcional de los servicios de empresa. La gestin de
la relacin cliente-empresa, y por consiguiente una buena creacin de la calidad
funcional, puede ser una podera funcin de marketing (marketing interactivo), ms
importante que la tradicional actividad de marketing. La importancia de las actividades
tradicionales de marketing para la imagen corporativa no debe ser sobrestimada. La
- 19 -
imagen es el principal resultado del servicio percibido. Por otra parte, la importancia de
recordar las palabras de la boca (Grnroos; 1984).
En la siguiente figura se puede ver de manera grfica este modelo (figura 4.1.).
SERVICIO
ESPERADO
CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA
ACCIONES
DE
MARKETING
IMAGEN
CORPORATIVA
CONTACTOS
EXTERIORES
E
UD
S
SOLUCIONES
TCNICAS
QU
ACCESIBI- COMPORTALIDAD
MIENTO
IA
NC
SISTEMAS
MAQUINARIA
CALIDAD
FUNCIONAL
TIT
AC
CALIDAD
TCNICA
ORIENTACIN
AL SERVICIO RELACIONES
INTERNAS
R IE
CONOCIMIENTO
TCNICO DEL STAFF
AP
A
CONOCIMIENTOS
Y EXPERIENCIA
INFORMTICOS
SERVICIO
PERCIBIDO
CMO
Figura 4.1.: Modelo de Grnross (1988)

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 358)
El modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) tiene como base tres
cuestiones fundamentales, que se corresponden con las fases del desarrollo del
instrumento de medida y el modelo que de stas se derivan:
1. Qu es la calidad de servicio?: la calidad de servicio se entiende como la
medida de la discrepancia o diferencias entre lo que esperan los clientes
(expectativas) y lo que perciben que reciben (percepciones). Adems, se determinaron
los criterios utilizados por los clientes a la hora de evaluar la calidad del servicio (5
dimensiones: Tangibilidad, fiabilidad, empata, seguridad y capacidad de respuesta o
responsabilidad).
2. Qu originan los problemas de calidad de servicio?: en primer lugar habr que
determinar los niveles alcanzados en las expectativas y las percepciones. Para ello se
utiliza un cuestionario con 22 afirmaciones sobre las expectativas (ejemplo: las
instalaciones de la empresa XYZ deberan ser atractivas a la vista) y otras 22
afirmaciones sobre las percepciones (Las instalaciones de la empresa XYZ son
atractivas a la vista). Estas afirmaciones deban ser valoradas empleando una escala
- 20 -
Cofrade
tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de acuerdo ni en

desacuerdo; 7 = totalmente de acuerdo). Una vez puntuadas por los clientes se
determinan las diferencias (Percepcin Expectativas).
Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) hay cinco razones por la que una
empresa no alcanza la calidad de servicio deseada. Estas razones provienen de cinco
diferencias. Las cuatro primeras son internas a la organizacin prestadora del servicio
(figura 4.2.):
Diferencia 1: Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las percepciones
que sobre las mismas tienen la direccin. No saber lo que esperan los usuarios. Este
aspecto puede venir provocado por: la inexistencia de cultura orientada a la
investigacin de marketing, una inadecuada comunicacin verbal ascendente y
excesivos niveles jerrquicos de mando.
Diferencia 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre las
expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad desarrolladas
por la empresa. Establecer normas de calidad equivocadas. Este aspecto puede venir
provocado por: la falta de compromiso de la direccin con la calidad, percepcin de
inviabilidad, errores en el establecimiento de normas o estndares para la ejecucin de
las tareas y ausencia de objetivos.
Diferencia 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la
prestacin del servicio, es decir, la forma en que el personal presta el servicio es
diferente de lo planificado por la direccin. Deficiencias en la realizacin del servicio.
Este aspecto puede venir provocado por: la ambigedad en las funciones, conflictos
funcionales, desajustes entre tecnologas y funciones, sistemas inadecuados de
supervisin y control y falta de sentido de trabajo en equipo.
Diferencia 4: Discrepancia entre la prestacin del servicio y la comunicacin
externa. En esta ocasin el servicio prestado por la empresa es diferente del que la
organizacin ha prometido a travs de los que comunica al mercado. No cumplir las
promesas. Este aspecto puede venir provocado por: deficiencias en la comunicacin
horizontal o tendencia a prometer en exceso.
Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepcin que tiene el cliente
sobre el servicio que ha recibido de la organizacin es inferior a las expectativas que
este tena.
- 21 -
Figura 4.2: Modelo de los desajustes

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 360)
3. Qu pueden hacer las organizaciones para solucionar estos problemas y
mejorar un servicio? Se trata de plantear soluciones o lneas de actuacin de la
empresa para que no se produzcan deficiencias o GAP en la prestacin de servicios
(Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004).
El modelo de Gestin de Davidow y Uttal (1990) lo conforman seis elementos que
permiten afrontar con xito la prestacin de un servicio (Rey, 1999: 31):
Estrategia: Elemento ms importante que requiere una correcta segmentacin del
mercado, descubrir las expectativas de los clientes y, ajustar stas a la capacidad de
prestacin de servicios de la empresa.
- 22 -
Cofrade
Liderazgo: La actuacin de la direccin debe seguir tres principios: fomentar una

cultura empresarial orientada al servicio, hacer que el servicio al cliente sea cosa de
todos y, evitar en lo posible las actuaciones excesivamente burocrticas.
Polticas de personal: Entre los principales objetivos se sitan la reduccin de la
rotacin y la motivacin continua del personal.
Diseo: Un servicio diseado de forma correcta es aquel que se acomoda al
comportamiento del cliente; para conseguirlo se han de analizar los errores cometidos
y tener prevista la respuesta adecuada para cada contingencia.
Infraestructura: Supone quizs la mayor inversin entre las que integran el proceso
de prestacin del servicio. Es recomendable abordarla cuando estn preparados los
restantes elementos. Su importancia tambin radica en las barreras que puede crear a
la competencia.
Medicin: Es la ltima y a la vez la primera de las fases a afrontar. Su diseo
implica la seleccin de medidas concretas que valoren el proceso desarrollado, la
satisfaccin final del consumidor y el intento por establecer una vinculacin entre los
sistemas de medicin considerados con remuneraciones psicolgicas y monetarias
(Criado, F. y Calvo de Mora, A; 2004).
El modelo de Albrecht (1992) o como el autor lo denomina, Servicio de Calidad
Total incluye cinco elemento que resumimos a continuacin (ver figura siguiente).
Investigacin del mercado y de la percepcin del cliente. Se pretende conocer las
verdaderas sensaciones y sentimientos del cliente hacia el servicio recibido y hacia el
proveedor que lo presta. Consiste en el anlisis de la estructura y dinmica del
mercado en donde la empresa cornercializa sus productos y/o servicios (segmentos,
datos demogrficos, nichos, fuerzas competitivas, etc.
Formulacin de estrategias. Comprende la definicin clara de los componentes que
integran el servicio, a quin ser vendido y el nivel de calidad necesario para competir.
Educacin, formacin y comunicacin. Persigue fomentar entre los empleados la
filosofa del servicio a travs de diferentes vas.
Mejora del proceso. Se trata de que todos los empleados conozcan qu es lo
importante de cada proceso ya que esto les facultar para desarrollar mejores
sistemas, mtodos, planes y procedimientos para llevarlos a cabo.
Evaluacin, medicin y retroinformacin. La orientacin de la empresa hacia el
- 23 -
servicio no debe finalizar hasta que la medicin de la calidad ofrecida y la

retroinformacin que surge de ella, estn disponibles y sean entendidas en toda la
organizacin.
Investigacin de
mercado y de clientes
Evaluacin,
medicin y
retroinformacin
SERVICIO
DE CALIDAD
TOTAL
Mejora de los procesos

de servicio
Formulacin
de estrategias
Educacin, formacin y
comunicacin
Figura 4.3.: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht

Fuente: Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004: 363
4.1.2. Modelos terico-emprico
Seguiremos al profesor Rey (1999: 26-51) quin clasifica los modelos de medicin que
existen en el mbito de los servicios en dos grupos: basados en las dimensiones o
atributos y, basados en la tcnica del incidente crtico. Los primeros tambin pueden
ser descompuestos en los genricos (aplicables en principio con carcter general a
cualquier servicio) y, los de aplicacin especfica (desarrollados para subsectores
prestadores de servicios concretos e, incluso, del sector industrial).
Comenzamos tratando el SERVQUAL ya que, al ser el pionero, el nacimiento de los
restantes es consecuencia en buena medida de las crticas e intentos de mejora que
se hicieron desde su publicacin por parte de Parasuraman, Zeithaml y Berry en 1985
(Criado Garca-Legaz, F. y Calvo de Mora Schmidt, A.; 2004).
Los modelos genricos basados en las dimensiones o atributos seran el modelo
SERVQUAL (1988), modelo SERVPERF (1992), modelo EP (1993), modelo NQ
(1993), modelo Q (1993), modelos de medicin de aplicacin especfica, modelos
basados en la tcnica del incidente crtico.
El modelo SERVQUAL (1988) es definido como un instrumento resumido de
- 24 -
Cofrade
escala mltiple, con un alto nivel de fiabilidad y validez que las empresas pueden
utilizar para comprender mejor las expectativas y percepciones que tienen los clientes
respecto a un servicio (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988: 205). Aun cuando el
modelo fue originalmente ideado para ser aplicado en empresas del sector servicios,
con posterioridad ha sido utilizado tambin, con algunos retoques, en otras de carcter
industrial (Rey, 1999).
Este instrumento se basa en la consideracin de la calidad como una actitud, su
medicin como el resultado de comparar lo que el cliente cree que la empresa debe
ofrecer (expectativas) con la percepcin del desempeo que se tiene del servicio.
La frmula genrica empleada en su clculo es la siguiente:
K
C.S . Wj Pj Ej
j 1
Donde: C.S.: Calidad del Servicio

K: Nmero de dimensiones
Wj: Factor de ponderacin de cada dimensin
Pj: Percepcin de desempeo en la dimensin j
Ej: Expectativas de desempeo en la dimensin j
El modelo final considera cinco dimensiones del modelo conceptual de los
desajustes; estas dimensiones son la estructura que da sustento a las 22 sentencias
que integran la escala (4 en tangibles, 5 en fiabilidad, 4 en capacidad de respuesta, 4
en seguridad y, finalmente, 5 en empata).
Este modelo de medicin ha recibido diferentes crticas entre las que destacan las
de Cronin y Taylor (1994: 126), Brown, Churchill y Peter (1993: 127) o Teas (1993:
18). (Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004).
A continuacin, encontramos una mejor del modelo SERVQUAL , el modelo
SERVPERF (1992). Se trata de una escala, ideada por Cronin y Taylor (1992), que
aporta un nuevo constructo para evaluar la calidad del servicio a travs de un
instrumento alternativo al cual denominan el Servperf (Service Performance). Este
instrumento se crea debido a que la conceptualizacin del marketing actual y la
medicin de la calidad del servicio estn basados en un paradigma con fallos. Nuestra
actual experiencia y la literatura soportada sugieren que la calidad del servicio debe
ser medida como una actitud. La escala desarrollada basada en el desempeo
(SERVPERF) es eficiente en comparacin con la escala SERVQUAL: reduce en un
50% el numero de preguntas que tienen que medirse (de 44 preguntas a 22
preguntas) (Cronin y Taylor; 1992).
- 25 -
Sealan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debera

relacionarse ms con la satisfaccin, tradicionalmente vinculada a transacciones
especficas, que con un constructo que pretende realizar una evaluacin global en el
tiempo. Tal y como sostiene el profesor Rey (1999), la polmica en este punto sigue
abierta y existen apoyos conceptuales para ambas posturas.
En definitiva, los autores del SERVPERF emplean los 22 tems del SERVQUAL
como estructura bsica, sin incluir los aspectos sobre las expectativas o los relativos a
la importancia de cada dimensin. Tambin, la agrupacin de dimensiones es motivo
de polmica y as, mientras Cronin y Taylor apuestan por el carcter unidimensional,
los creadores del SERVQUAL opinan lo contrario (Criado, F. y Calvo de Mora, A.;
2004).
En el modelo EP (Evaluated Performance) Teas (1993) propone este modelo en un
intento de salvar la ambigedad que a su juicio prevalece en las expectativas dentro
del SERVQUAL. El instrumento que propone adopta la siguiente formulacin
nj
m
Ci Wj Pijk Aijk Ij
j 1 k 1
Donde: Ci: Calidad del servicio i

m: Nmero de atributos o caractersticas a evaluar
Wj: Importancia del atributo j como determinante de la calidad
nj: Nmero de posibles valores del atributo j
Pijk: Probabilidad de que el servicio i tome el valor k en el atributo j
Aijk: Desempeo k obtenido por el atributo j del servicio i
Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal
clsico (E = I)
El valor mximo alcanzable por el modelo es 0, en aquellos casos en los que
coincidan desempeo y estndar de comparacin. Por tanto, tal y como sostiene el
profesor Rey (1999: 40), la calidad percibida aumentar ms cuanto: menor desviacin
exista entre el desempeo y el estndar de comparacin; menor sea la importancia de
aquellos atributos para los cuales la desviacin entre el desempeo y el estndar sea
elevada; mayor sea la importancia de los atributos para los que esta diferencia sea
pequea; mayor sea la probabilidad asociada a valores del atributo j cuando existan
desviaciones pequeas y; finalmente, menor sea la probabilidad asociada a valores
del atributo j cuando existan desviaciones elevadas.
Existe una versin no probabilstica del modelo que implicara que todos los
- 26 -
Cofrade
atributos tienen valores con la misma probabilidad de ocurrencia (Criado, F. y Calvo de

Mora, A.; 2004).
El modelo de calidad normalizada NQ (1993), toma como base el EP. Segn Rey
(1999: 41), en su construccin Teas (1993) define inicialmente la variable Qe como la
calidad percibida de un servicio e fijado como estndar. Recogemos la formulacin
propuesta por Teas, el cual parte de NQi y sustituyendo los valores Qi y Qc por la
versin no probabilstica del modelo EP, obtenemos la expresin buscada(Criado, F. y
Calvo de Mora, A.; 2004).
NQi 1 Wj Aij Ij Aej Ij

j 1
Donde: NQi: Calidad del servicio i

m: Nmero de atributos del servicio
Wj: Importancia del atributo j en la determinacin del nivel de calidad
Aij: Desempeo alcanzado por el servicio i para el atributo j
Ij: Estndar de comparacin del atributo j entendido como punto ideal
clsico
Aej: Desempeo del servicio e como estndar de comparacin del atributo
j
El Modelo Q (1993) es propuesto por Koelemeijer et al. y est formado por los
mismos atributos del SERVQUAL pero operacionalizada mediante la pauta
subjetiva.(Criado, F. y Calvo de Mora, A.; 2004).
Se han creado otros tantos modelos para su aplicacin en distintos sectores
industriales y de servicios. Consideran sus autores que aunque algunos atributos de
calidad pueden ser comunes a cualquier producto o servicio, existen otros que es
necesario incorporar dependiendo del sector considerado (Rey, 1999). Esta
circunstancia se traduce, bsicamente, en la modificacin de algunos tems o de
algunas dimensiones del SERVQUAL. Tambin hay casos en que se realizan
variaciones sobre la manera de hacer operativa el constructo.
Entre las aproximaciones referidas se encuentran el modelo de Kierl y Mitchell
(1990) de aplicacin a las empresas proveedoras de productos qumicos, la extensin
de Carman (1990) para tiendas de neumticos, la de Teas en tiendas de descuento
(1993), la de Rodrguez (1994) en servicios financieros o las de Vandamme y Leunis
(1993) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996) en el comercio detallista (Criado, F. y
Calvo de Mora, A.; 2004).
- 27 -
En el modelo basado en la tcnica del incidente crtico, el creador de este mtodo,

Flanagan (1954) define un incidente como cualquier actividad humana observable y
suficientemente completa que permite inferencias y predicciones sobre la persona que
la realiza (Flanagan 1954:327). As, un incidente sera crtico si hace una contribucin
significativa, positiva o negativa, al desarrollo general de la actividad (Flanagan 1954:
338).
Bitner, Booms y Tetreault (1990: 73) definen estos incidentes como interacciones
concretas entre los clientes y los empleados de las empresas que son especialmente
satisfactorias o insatisfactorias. La tcnica debe entenderse como un mtodo de
clasificacin que emplea el anlisis de contenido, en el que las historias o incidentes
crticos son los datos. Segn estos autores los incidentes a seleccionar son aquellos
que cumplen, al menos, las siguientes condiciones: conciernen directamente a la
interaccin empleado-cliente, son muy satisfactorios o insatisfactorios desde el punto
de vista del cliente, suponen un episodio concreto y, poseen suficientes detalles para
ser entendibles por los que intervienen.
Toda vez que se poseen las respuestas de los entrevistados, hay que proceder a su
codificacin. Este proceso consiste en la transformacin de los incidentes individuales
en unidades que permitan una descripcin precisa de las caractersticas del contenido.
Una vez codificados y elegidos los incidentes vlidos, debe abordarse el proceso de
categorizacin. Consiste en la clasificacin de los elementos de que se dispone en
grupos a partir de criterios definidos (Bardin, 1986: 91). As, Hayes (1995: 32) seala
que los incidentes aceptados como vlidos deben, tras ser codificados, situarse en
grupos con tpicos parecidos. Son los denominados artculos de satisfaccin que se
unen finalmente para formar una dimensin de calidad.
Diferentes autores aplican la tcnica descrita a la medicin de la calidad del servicio
como a la satisfaccin del cliente. Ejemplos de ello los tenemos en Bitner, Booms y
Tetreault (1990).
- 28 -
Cofrade
CAPTULO 5
EL MODELO SERVQUAL
5.1. INTRODUCCIN
En este captulo vamos a tratar dos sistemas de medicin de calidad a travs de la
valoracin del cliente, que ms adelante aplicaremos en nuestro estudio emprico,
mencionado anteriormente.
Los dos mtodos que vamos a usar son el mtodo SERVQUAL (service quality) y el
mapa de percepcin de calidad.
El mtodo SERVQUAL creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry. La metodologa
que usa se basa en tres cuestionarios: expectativas (lo realiza el cliente antes del
servicio), percepciones (lo realiza el cliente despus del servicio) y evaluacin de los
cinco criterios (realizado entre los dos cuestionarios anteriores).
5.2. EL MODELO SERVQUAL

Siguiendo a Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993) creadores del modelo SERVQUAL,
el modelo SERVQUAL es un instrumento resumido de escala mltiple, con un alto
nivel de fiabilidad y validez, que las empresas pueden utilizar para comprender mejor
las expectativas y percepciones que tienen los clientes respecto a un servicio. Hemos
diseado un instrumento que puede ser aplicado a una amplia gama de servicios. Para
ello, SERVQUAL suministra un esquema o armazn bsico basado en un formato de
representacin de las expectativas y percepciones que incluye declaraciones para
cada uno de los cinco criterios sobre la calidad del servicio (elementos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata). Cuando se considere
necesario, este esquema se puede adaptar o complementar para aadirle las
caractersticas especficas que respondan a las necesidades de investigacin de una
empresa.
El instrumento SERVQUAL est formado por secciones que se agrupan en tres
cuestionarios: Una seccin sobre las expectativas (que contiene 22 declaraciones),
una seccin sobre las percepciones (que contiene un grupo de declaraciones que
deben corresponderse con las de una empresa especfica), y una seccin que se
utiliza para cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la importancia
- 29 -
relativa de los cinco criterios. Esta seccin est situada entre la seccin sobre las
expectativas y la de las percepciones. Aparte de incluir las secciones bsicas, el
cuestionario que nosotros utilizamos contiene una seccin adicional sobre las
experiencias y las impresiones que han tenido los clientes con el servicio (por ejemplo,
si tuvieron algn problema con el servicio, si recomendaran el servicio a un amigo) y
una seccin sobre datos sociodemogrficos (por ejemplo: edad, sexo, ingresos,
educacin). Dependiendo de las informaciones especficas que necesite la empresa,
se pueden aadir al instrumento bsico que secciones como las que hemos sealado
en este prrafo.
Para evaluar la calidad de un servicio con SERVQUAL, es necesario calcular la
diferencia que existe entre las puntuaciones que asignen los clientes a las distintas
parejas de declaraciones
Puntuacin SERVQUAL = Puntuacin de las percepciones - Puntuacin de las
expectativas
Puede calcularse un promedio de todos los clientes a travs de las puntuaciones
SERVQUAL individuales, que se obtienen, a su vez, calificando sus declaraciones
para cada uno de los criterios. El promedio de puntuaciones de SERVQUAL para cada
criterio se obtiene siguiendo los dos pasos siguientes:
1. Para cada cliente, sume las puntuaciones SERVQUAL que le hayan dado a las
declaraciones que corresponden al criterio y divida el total entre el nmero de
declaraciones que corresponden a ese criterio.
2. Sume las puntuaciones individuales de los N clientes (obtenidas en el paso 1) y
divida el total entre N.
Adems, las puntuaciones SERVQUAL para los cinco criterios pueden ser, a su
vez, promediadas (por ejemplo, sumando y dividiendo por cinco) para obtener una
medicin global de la calidad del servicio. Esta medicin global representar una
calificacin SERVQUAL no ponderada, ya que no toma en consideracin la
importancia relativa que los clientes atribuyen a cada criterio en particular. Para
obtener una calificacin SERVQUAL ponderada que tome en consideracin la
importancia relativa de los distintos criterios, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Para cada cliente, calcule la puntuacin SERVQUAL promedio de cada uno de
los cinco criterios (este paso es similar al primer paso del procedimiento de dos pasos
descrito con anterioridad).
2. Para cada cliente, multiplique la puntuacin SERVQUAL de cada criterio
- 30 -
Cofrade
(obtenido en el paso 1) por el peso (importancia relativa) asignado por el cliente a esa
dimensin (el peso o importancia relativa representa, simplemente, los puntos que el
cliente asign al criterio divididos entre 100).
3. Para cada cliente, sume la puntuacin SERVQUAL ponderada (obtenida en el
paso 2) de los cinco criterios y obtendr una puntuacin SERVQUAL ponderada
combinada.
4. Sume las puntuaciones obtenidas en el paso 3 para los N clientes y divida el total
entre N.
Los datos obtenidos con el uso de SERVQUAL pueden ser utilizados para
cuantificar las deficiencias en la calidad del servicio con diferentes niveles de anlisis:
por cada pareja de declaraciones, por cada criterio o combinando todos los criterios. Al
examinar esos distintos anlisis de las deficiencias, una empresa no slo puede
evaluar la calidad global de su servicio, tal y como la perciben los clientes, sino que,
adems puede determinar cules son los criterios y las facetas clave, con el propsito
de centrar en esas reas los esfuerzos que realice para mejorar la calidad de su
servicio. El instrumento SERVQUAL y los datos que produce pueden ser utilizados de
muy distintas formas.
A pesar de que el examen de las puntuaciones SERVQUAL puede ofrecer una
clara visin en profundidad de la situacin, se pueden hacer valiosas observaciones
adicionales siguiendo el comportamiento de las expectativas y las percepciones a
travs de aplicaciones sucesivas de SERVQUAL (por ejemplo, aplicndolo cada seis
meses o cada ao). Esta comparacin de las expectativas y las percepciones a lo
largo del tiempo no slo muestra cmo varan cronolgicamente las diferencias que
pudiesen existir entre ellas, sino que adems permite determinar tambin si los
cambios son consecuencia de cambios en las expectativas, de cambios en las
percepciones o de cambios en ambas.
El formato de dos secciones de SERVQUAL, que muestra por separado las
secciones correspondientes a las expectativas y a las percepciones, es muy
conveniente para medir la calidad del servicio de varias empresas. Esto se logra de
una forma muy simple: se incluyen grupos de declaraciones sobre las percepciones
que tienen los clientes respecto a cada una de las empresas que se desea estudiar.
No es necesario repetir la seccin de las expectativas para cada empresa. Una
empresa puede, por lo tanto, adaptar fcilmente SERVQUAL y utilizarlo para darle
seguimiento a la calidad de su servicio comparada con el nivel de su principal
competidor.
31
Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar

los clientes de la empresa en segmentos diferenciados en funcin de sus
percepciones sobre la calidad del servicio (por ejemplo, alta, media, baja), que se
obtienen a partir de sus puntuaciones SERVQUAL indivuales. Estos segmentos
pueden ser analizados en funcin: (1) de sus caractersticas sociodemogrficas,
psicolgicas u otras; (2) de la importancia relativa de los cinco criterios en la
determinacin de sus percepciones sobre la calidad del servicio y (3), de las razones o
con causas de esas percepciones.
Una empresa podra beneficiarse, adems, examinando las diferencias (si existen)
en las percepciones de la calidad del servicio de los clientes segmentados con base
en sus caractersticas sociodemogrficas (por ejemplo, sexo, edad, ingresos), la
duracin de sus relaciones con la empresa, su disposicin a recomendar la empresa,
etctera. Asimismo, se pueden calcular y comparar para cada segmento tanto la
medicin global SERVQUAL como las puntuaciones dadas a los criterios individuales.
La inclusin en el cuestionario SERVQUAL de las preguntas correspondientes a los
parmetros que se utilicen para la segmentacin constituyen un prerrequisito para sta
y para las aplicaciones precedentes.
32
Cofrade
CAPTULO 6
ESTUDIO EMPRICO DE LA EMPRESA TOUR COFRADE
6.1. INTRODUCCIN
En este captulo nos centraremos en la aplicacin del mtodo SERVQUAL explicado
en el captulo 5, a travs de un estudio emprico de la empresa Tour Cofrade.
La eleccin de esta empresa para la realizacin del estudio de calidad se debe a
que es una empresa de reciente creacin, tiene poco ms de un ao de vida, y con un
alto potencial en el sector turstico (no existe ninguna empresa que dedique sus
actividades empresariales como las ofrecidas por Tour Cofrade). Creemos que nuestro
estudio de calidad ayudar a la empresa a conocer la opinin de sus clientes respecto
a sus actuales servicios y a partir de ah les propondremos diferentes actuaciones que
mejoren las percepciones respecto a la calidad del servicio de futuros clientes.
6.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

La empresa objeto de estudio es una compaa sevillana de reciente creacin
denominada
Tour
Cofrade, fue creada bajo

la
forma
empresario
jurdica
de
individual
autnomo en junio de
2.013
presentada
pblicamente en FITUR
en enero de 2.014.
Imagen 6.1.: Tour Cofrade, una ruta imprescindible
Fuente: Tour Cofrade
Esta empresa tiene su sede social en la calle Santa Ana, nmero 46, 2C. La
empresa est inscrita en el registro de turismo, siendo su cdigo AIAT/SE/00009-6. As
mismo tienen la idea registrada en el registro de patentes y marcas desde el inicio de
sus actividades.
No dispone de ninguna oficina o local en alquiler o propiedad, por lo que todo el
33
trabajo de administracin se realiza desde el domicilio particular que es su sede social

y que hemos reseado anteriormente. La forma de contacto con la compaa son las
que aparecen a continuacin:
Su pgina web: http://tourcofrade.com/
E-mail de informacin: info@tourcofrade.com
E-mail de reservas: reservas@tourcofrade.com
Telfono: 637 485 913
Esta empresa realiz una inversin inicial de 15.000 y an no tiene beneficios
debido al poco tiempo que lleva en funcionamiento, aunque sus ventas a lo largo de
este ejercicio han sido de unos 20.000.
El objeto social de la empresa es dar a conocer a los turistas que vienen a Sevilla la
riqueza cultural cofrade que hay en la ciudad y que es una gran sea de identidad de
la misma, a travs de diferentes rutas programadas.
El proceso de prestacin de los servicios se concreta en la realizacin de rutas
mediante visitas a tres de las iglesias ms caractersticas de la ciudad en las que
residen hermandades que procesionan en la semana santa,culminando todas ellas
con la visita del taller de un imaginero con fuerte tradicin familiar en el gremio.
En el ao 2.014 va a abrir dos rutas nuevas denominndolas Tour Cofrade Triana
y Tour Cofrade de la provincia de Sevilla, donde siguen la misma dinmica que la
ruta principal pero visitando el barrio de Triana, o visitando los pueblos de Marchena,
cija, Utrera o Carmona. El precio bsico de estas rutas es 40 por persona. Tambin
en ocasiones especiales como en semana santa o alguna procesin extraordinaria
ellos organizan una ruta especial y acorde con el momento, haciendo que el precio de
la ruta bsica vare.
Para prestar los servicios la empresa recurre a la subcontratacin de personal
externo, si bien dicha contratacin se hace de manera ajustada a la demanda de cada
momento. Todas las subcontrataciones son dadas de altas y se procede a la baja una
vez terminado el servicio. En todo caso la plantilla media anual de la compaa es de
seis trabajadores.
Para ofrecer el servicio no requieren del ttulo de gua oficial y solo se requiere que
el pesonal que ofrezca el servicio deben ser licenciados o graduados en historia del
arte debido a que no ensean monumentos de la ciudad, sino que ensean el
patrimonio artstico que tienen las iglesias que visitan.
34
Cofrade
Los proveedores principales de la empresa son El Corte Ingls como uno de sus
touroperadores y agencias de viajes, tambin disponen de un acuerdo con la empresa
City Expert para la venta de sus servicios, as como con autocares Lact, el La burra
que les realizan los folletos y todos los trabajos de imprenta, las iglesias que visitan
(Baslica de Santa Mara de la Esperanza Macarena, Baslica de nuestro padre Jess
del Gran Poder y Iglesia Colegial del Divino Salvador de Sevilla) y finalmente el taller
del escultor Pablo Lastrucci. A su vez, los mencionados proveedores junto a las
administraciones pblicas y singularmente con El corte Ingls con quien mantienen un
acuerdo especfico actan como principales promotores de los sservicios ofrecidos por
la empresa.
Amn del acuerdo con la empresa El Corte Ingls, que tambin les lleva el
seguimiento y estudio de satisfaccin de los clientes, disponen de convenios con los
museos de las iglesias mencionadas anteriormente; dichos acuerdos incluyen precios
especiales para poder acceder a sus museos.
Las herramientas de comunicacin que usan para llevar a cabo los servicios y
darse a conocer son twitter, facebook, su pgina web y el canal de venta de cada
agencias de viajes. A travs de la web tambin se ofrece la posibilidad de comprar el
servicio.
El tipo de cliente que contrata los servicios del Tour Cofrade suelen ser turistas
tanto de mbito nacional como internacional y, principalmente, el tipo de turismo que
realizan es religioso. Aunque el nmero mnimo de clientes que tiene que haber para
realizar la ruta es un grupo de nueve personas, suele haber de media unos veinte
clientes en el grupo.
La ruta tiene una duracin de tres horas y media aproximadamente, y a discreccin
del cliente se puede realizar en microbus, a pie o en coche de caballo.El servicio
empieza recogiendo a los clientes en su hotel o quedando con ellos en algn punto,
segn se acuerde entre la empresa y el cliente. Despus de recoger al grupo, da
comienzo la ruta en la baslica de la Macarena, enseando y explicando la historia de
las imgenes y de las hermandades que all se encuentran, tambin se cuentan
ancdotas, leyendas, etc... Despus se ensea el tesoro de esta iglesia. A
continuacin se visita la baslica del Gran Poder con su tesoro y se hace lo mismo que
en la visita anterior. Tras la visita a la baslica del Gran Poder, se dirigen a la iglesia
colegial del Divino Salvador para realizar lo mismo que en las dos baslicas anteriores.
Para finalizar la ruta, se visita el taller del imaginero Pablo Lastrucci donde se hace
35
una explicacin del trabajo que realizan los imagineros y se ve todo el proceso de
trabajo que realizan para tallar una imagen.
En las nuevas rutas previstas de poner en marcha se va a realizar la misma
dinmica que en la ruta original pero visitando tres iglesias de Triana (Tour Cofrade
Triana), o visitando tres iglesias en cija, Utrera, Carmona o Marchena (Tour Cofrade
de la provincia de Sevilla). En este ltimo pueblo en vez de visitar el taller de un
escultor se visita la casa de un saetero.
En el otoo de 2014 la empresa ha recibido el Premios Turismo de Sevilla por saber
ensear de manera amena, innovadora y atractiva a los turistas que visitan nuestra
ciudad mostrndoles las enseas ms personales y singulares del patrimonio religioso
y cofrade de Sevilla capital (Sevilla Actualidad; 2014).
Actualmente los idiomas en los que se ofrece las rutas aparte del espaol es en
ingls, francs e italiano.
Despus de realizar el servicio, la empresa desarrolla unas mediciones de
satisfaccin de los clientes ponindose en contacto con cada cliente al objeto de
evaluas su nivel de satisfaccin con el servicio recibido y as mismo se les propone
que aporten ideas para su mejora.
6.3. METODOLOGA DE ESTUDIO
Para la realizacin de este estudio utilizaremos el mtodo SERVQUAL con la finalidad
de conocer cul es la calidad del servicio percibido por los clientes.
Nuestro estudio emprico se inicia con el diseo de un cuestionario con 22
preguntas utilizando las agrupaciones de variables conforme propone el modelo
SERVQUAL. El cuestionario fue remitido a varios profesores del departamento de
Administracin de Empresas y Marketing de La Universidad de Sevilla y
pertenecientes al grupo de investigacin Gestin de la innovacin, el cambio y la
calidad; con la finalidad de que procediesen a emitir juicios tcnicos respecto a la
validez del instrumento de medicin.
Tras varias reuniones con tres expertos del mencionado departamento el
cuestionario qued validado y pudimos proceder a iniciar el muestreo con los clientes
de la compaa objeto de estudio.
El muestro se realiz en la primera quincena de septiembre con una muestra de 60
clientes a los que sometimos a dos cuestionarios diferentes referidos a las
expectativas e importancia otorgada a cada una de las mismas con carcter previo a
36
Cofrade
recibir el servicio. Posteriormente una vez recibido el servicio se les pas otro
cuestionario con el mismo nmero de preguntas, pero en este caso referida a sus
percepciones una vez recibido el servicio de la compaa. Los modelos de
cuestionarios que hemos utilizado son los que proponen los autores Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1993). Dichos cuestionarios utilizados se encuentras en el anexo 1.
Una vez obtenidos los datos muestrales de los cuestionarios procedimos a su
procesamiento utilizando el software Excel versin 2013 de Microsoft. Para la
obtencin de los resultados se sigui el esquema propuesto en el modelo SERVQUAL.
Procesados los datos se agruparon segn el tipo de cuestionario y fueron
calculados las medias aritmticas simples de cada una de las variables de ambos
cuestionarios. Acontinuacin se obtuvo la diferencia entre las medias de las
percepciones y las medias de las expectativas, despus los resultados obtenidos por
la diferencia de cada variable entre percepcin y expectativa se hace una media de
cada grupo de variables.
Por otro lado hay que obtener el peso de las cinco dimensiones de todos los
cuestionarios, para ello haba que agrupar los cuestionarios y sumar el resultado de
cada dimensin. Una vez sumados los resultados de cada dimensin se obtuvo el total
de todas las dimensiones sumando los resultados anteriores. A continuacin se dividi
el resultado total de cada dimensin entre el resultado total de la suma de todas las
dimensiones, dando como resultado el ndice de peso de cada dimensin.
Obtenidos estos resultados se multiplic la media de cada grupo de variables por su
peso teniendo el subndice de cada dimensin. Para finalizar se sum el subndice
SERVQUAL de cada dimensin para tener as el ndice SERVQUAL.
En las siguientes tablas se pueden ver de manera tabulada un resumen de los
resultados obtenidos en cada proceso; por cuestiones de espacio y formato nos vemos
obligados a recoger los resultados en dos tablas sobre las que realizaremos nuestros
juicios de valor.
37
1. Medio de transporte
2. Apariencia de los guas
3. Uso de folletos
4. Modernidad de los materiales usados
TANGIBILIDAD
5. Comienzo en el horario prometido
6. Fallos en las explicaciones
7. Resolucin de problemas
8. Cumplimiento del servicio prometido
9. Ausencia de errores en el servicio
FIABILIDAD
10. Amabilidad de los guas
11. Atencin del personal
12. Formacin del personal
13. Confianza del personal
SEGURIDAD
14. Prestacin del servicio en distintos
idiomas
15. Duracin de la ruta
16. Horarios de las rutas
17. Itinerario de la ruta
18. Explicaciones claras y sencillas
EMPATA
19. Resolucin de dudas
20. Comunicacin previa al servicio que se
va a ofrecer
21. Nmero de personas mnima para la ruta
22. Servicio rpido
CAPACIDAD DE RESPUESTA
Percepcin
5,5
6,1
4,7
4,4
Expectativa Diferencia
5,0
0,5
5,4
0,6
5,2
-0,4
4,8
-0,4
5,6
4,4
5,8
6,0
4,3
5,5
4,8
5,7
5,6
4,0
0,0
-0,3
0,1
0,4
0,3
6,1
6,0
6,0
5,7
6,1
5,7
5,4
5,2
0,0
0,3
0,6
0,5
5,6
5,6
-0,1
5,3
5,2
5,5
5,9
6,1
5,1
5,3
5,5
-0,8
0,1
0,2
0,4
5,8
5,6
0,2
5,2
5,1
0,0
5,0
5,1
4,6
4,8
0,4
0,2
Tabla 6.1.: Clculo de ndice SERVQUAL, primera parte

Fuente: Elaboracin propia
38
Cofrade
1. Medio de transporte
2. Apariencia de los guas
3. Uso de folletos
4. Modernidad de los materiales usados
TANGIBILIDAD
5. Comienzo en el horario prometido
6. Fallos en las explicaciones
7. Resolucin de problemas
8. Cumplimiento del servicio prometido
9. Ausencia de errores en el servicio
FIABILIDAD
10. Amabilidad de los guas
11. Atencin del personal
12. Formacin del personal
13. Confianza del personal
SEGURIDAD
14. Prestacin del servicio en distintos idiomas
15. Duracin de la ruta
16. Horarios de las rutas
17. Itinerario de la ruta
18. Explicaciones claras y sencillas
EMPATA
19. Resolucin de dudas
20. Comunicacin previa al servicio que se va a ofrecer
21. Nmero de personas mnima para la ruta
22. Servicio rpido
CAPACIDAD DE RESPUESTA
NDICE SERVQUAL
Media
Peso
Subnidices /
ndice
0,1
0,2
0,02
0,1
0,1
0,01
0,4
0,2
0,1
-0,05
0,2
-0,01
0,2
0,3
0,1
0,1
Tabla 6.2.: Clculo de ndice SERVQUAL, segunda parte

Como se puede observar en el cuadro anterior, desde el punto de vista del cliente el
nivel de calidad de servicio es aceptable, puesto que el ndice SERVQUAL es
someramente superior a 0. No obstante, segn algunos autores a los clientes hay que
tratar de exceder de sus expectativas, lo que aplicado al caso de esta realidad
empresarial nos llevara a deducir que el nivel de calidad de servicio no es
suficientemente adecuado.
A continuacin procedemos a profundizar en los componentes o elementos que
conforman el ndice anterior y, en este sentido, realizaremos algunos comentarios
referidos a los subndices los cuales tambin pueden visualizarse en la tabla anterior.
La inmensa mayora de los subndices son positivos aunque con valores muy bajos
39
con excepcin de la dimensin referida a la empata donde se ha obtenido un

resultado negativo. De ello podemos deducir que el principal mbito de mejora de la
calidad para esta compaa se sita en los aspectos referidos a la empata, siendo
esta la capacidad de la empresa para ponerse en el lugar del cliente, identificar las
necesidades de estos mismos y prestarle un servicio a la medida. Continuando con el
anlisis entraremos a abordar las diferentes dimensiones y sus respectivos subndices.
En este sentido:
La dimensin referida a la tangibilidad tiene un ndice bajo, concretamente 0,02
destancando el hecho de que dos de las cuatro variables consideradas alcanzan
valores negativos al contrastar las percepciones de los clientes con relacin a las
expectativas de los mismos. De igual manera las dos restantes variables consideradas
dentro de esta dimensin alcanzan valores positivos y superiores a las dos variables
anteriores, y adems compensando los valores negativos obtenidos para ellas. Con
relacin al medio de transporte y a la apariencia de los guas, observamos como esta
segunda dispone de una mayor valoracin que la referida a los medios de transporte,
0,6 y 0,5 respectivamente. Respecto a las restantes variables, uso de folletos y
modernidad de materiales tienen resultados identicos, son negativos por lo que son
dos puntos de mejoras para la empresa.
En la dimensin fiabilidad podemos observar que su ndice es muy bajo, 0,01
teniendo solo una variable negativa referida a los fallos en las explicaciones, -0,3 este
ser otro punto a mejorar. El resto de las variables, comienzo en el horario prometido,
resolucin de problemas, cumplimiento del servicio prometido y la ausencia de errores
en el servicio son positivas. Aunque el comienzo en el horario prometido hay que
vigilarlo y mejorarlo ya que su ndice es 0 por lo que los clientes en general no estn
muy satisfechos con la puntualidad del comienzo del servicio, as que habra que
vigilar esta parte del servicio.
Por su parte, la seguridad tiene un ndice de 0,1. Todas las variables que forman
esta dimensin tienen resultados positivos, aunque la amabilidad de los guas hay que
vigilarlo ya que su resultado es 0, y como ya hemos comentado antes este tipo de
resultado significa que la mayora de los clientes no estn muy satisfechos con la
amabilidad de los guas. El resto de variables: atencin del personal, formacin y
confianza del personal, tienen unos resultados entre 0,3 y 0,6.
La empata, como ya hemos comentado, es la nica dimensin que tiene un ndice
negativo, -0,01. Este resultado negativo se debe a que dos de las cinco variables de
esta dimensin, en concreto las variables referidas a la prestacin del servicio en
40
Cofrade
distintos idiomas y la duracin de la ruta, tienen -0,1 y -0,8 respectivamente, estos son
dos puntos ms de mejora pero la duracin de la ruta es el principal punto de mejora
debido a que los clientes no estn nada contentos con esto. Las tres variables
restantes: horarios de la ruta, itinerarios de la ruta y explicaciones claras y sencillas
tienen resultados positivos.
La capacidad de respuesta tiene un ndice de 0,1 donde las cuatro variables tienen
unos resultados positivos, aunque hay que vigilar la variable correspondiente a la
comunicacin previa al servicio que se va a ofrecer hay que vigilarla y mejorarla,
debido a que la valoracin global de los clientes es 0,0. El resto de variables
(resolucin de dudas, nmero de personas mnimas para la ruta y la valoracin de un
servicio rpido) tiene un resultado positivo entre 0,2 y 0,4.
Acabamos de analizar los resultados de los cuestionarios de forma general, y a
continuacin vamos a analizarlos por segmentos de pases y de gnero.
En el siguiente cuadro se pueden ver los resultados de las distintas dimensiones y
del ndice SERVQUAL obtenidos por las respuestas de los clientes agrupados por su
pas de origen. Como se puede deducir del cuadro los clientes que mayor valoracin
dan al servicio recibido son los alemanes con un 0,5 del ndice SERVQUAL seguidos
por Estados Unidos y China con un ndice del 0,3 respectivamente. El pas que peor
puntuacin le da al servicio es Suiza con un resultado negativo de 0,2 donde puntuan
negativamente la fiabilidad, la empata y la capacidad de respuesta, aunque los dos
resultados positivos tienen un ndice de 0.
Subndices / ndice
Espaa
Puerto
Rico
Mxico
Andorra
Estados
Reino
Unido
Alemania
China
Suiza
Francia
Unidos
Tangibilidad
0,03
0,04
-0,01
0,1
0,01
0,01
0,1
0,03
0,0
-0,01
Fiabilidad
-0,02
0,08
0,2
0,0
0,01
0,0
-0,02
-0,1
-0,03
0,0
Seguridad
0,06
0,03
0,04
0,1
0,1
0,3
0,04
0,2
0,0
0,02
Empata
0,04
-0,02
0,1
0,0
-0,01
0,03
0,1
0,1
-0,1
0,0
Capacidad
de respuesta
0,06
0,1
-0,1
0,1
0,04
0,2
0,2
0,2
-0,1
0,03
NDICE
SERVQUAL
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,5
0,3
0,3
-0,2
0,04
Tabla 6.3.: ndice SERVQUAL por pases

41
En el anlisis de los resultados por gnero, el ndice SERVQUAL obtenido por las
respuestas del gnero masculino es 0,2 siendo 0,1 ms que el del gnero femenino,
aunque en la dimensin seguridad la valoracin femenina es superior a la masculina,
el resto de dimensiones tiene un resultado superior en el gnero masculino que en el
femenino.
Subndices / ndice
Masculino Femenino
Tangibilidad
0,03
0,01
Fiabilidad
0,02
0,01
Seguridad
0,04
0,07
Empata
0,05
0,00
Capacidad de
respuesta
0,1
0,03
NDICE SERVQUAL
0,2
0,1
Tabla 6.4.: ndice SERVQUAL por gnero

42
Cofrade
CAPTULO 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE
LA EMPRESA
7.1. CONCLUSIONES
A modo de conclusin general creemos haber cumplido los objetivos que fueron
marcados para el desarrollo del presente proyecto. En este sentido:
Como puede observarse en el siguiente epgrafe incluimos un conjunto de
recomendaciones que creemos ayudarn a la direccin de la compaa en su proceso
de mejora continua de la calidad, as creemo servir de orientacin a la direccin de la
empresa Tour Cofrade, en relacin con los procesos de mejora continua de la calidad
desde el punto de vista de los clientes.
Creemos haber revisado la literatura cientfica ms reputada en este campo
cientfico de la mejora continua de la calidad y as hemos abordado resumidamente los
principales modelos dedicados al modelo de medicin de la calidad en los servicios
que mayor aplicacin dispone en el mundo empresarial (SERVQUAL).
Con el estudio emprico realizado nos hemos aproximado cientficamente a la
opinin de los clientes de la empresa Tour Cofrade.
Nos hemos acercado de la opinin que disponen una muestra representativa de los
clientes con relacin a los principales requisitos de calidad del servicio que estn
presentes en negocios como el sometido a estudio.
En relacin al cuarto objetivo que nos planteamos y muy en relacin al primero de
los objetivos comentados no solo aportamos ideas para mejorar la calidad del servicio
sino que a tenor de los resultados proponemos cierto orden o prioridades que la
direccin debe poner en marcha en el proceso ya iniciado de mejora continua de la
calidad.
Por lo general se puede decir que todos los objetivos propuestos para llevar a cabo
en este estudio se han cumplido.
El grado de cumplimiento de la revisin de la literatura cientfica ha sido aceptable
ya que se ha revisado la literatura de los principales autores en el tema de la Gestin
de la Calidad. Respecto a la descripcin del modelo SERVQUAL se ha acudido a la
bibliografa de los cientficos que crearon este modelo para poder describirlo
43
mencionando tambin a los principales autores que le critican y los modelos que
presentan como alterniva.
Para finalizar el apartado de la revisin bibliogrfica se podra decir que el concepto
Calidad y la Gestin de la Calidad son conceptos vivos y subjetivos, es decir, hoy en
da no hay ningn concepto universal que defina la calidad debido a que cada persona
tiene una idea diferente de qu es la calidad ni haya un mtodo establecido para la
Gestin de la Calidad en las empresas que sea universal, aunque el que tiene mayor
aplicacin es el mtodo SERVQUAL ya que se puede aplicar a las necesidades que
tiene cada empresa.
Otro de los objetivos secundarios era la de conocer la opinin de los clientes de la
empresa Tour Cofrade,y hemos podido conocer las expectativas, la percepcin, as
como la importancia que le da a cada una de ellas una muestra de 60 clientes con
distintos criterios acerca del servicio ofrecido por la compaa.
Por ltimo, el trabajo realizado nos permite inferir en un conjunto de
recomendaciones ordenadas en virtud de la prioridad que la direccin debe considerar
a tenor de los resultados obtenidos. En este sentido no solo dichos resultados han
servido como criterio fundamental para ordenar dichar prioridades de mejora de la
calidad sino que tambin y como no poda ser menos han sido consideradas las
directrices e intencionalidades propias de la direccin de la compaa. Un resumen de
dichas prioridades aparece en el siguiente y ltimo epgrafe de nuestro trabajo.
7.2. RECOMENDACIONES A LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

Para concluir este estudio vamos a retomar el anlisis de datos anteriormente
comentado para, a travs de los resultados obtenidos, poder darle recomendaciones a
la empresa sobre su futuro ms prximo para que as pueda mejorar y crecer dentro
de un sector tan competitivo como es el turstico.
Para comenzar esta recomendacin, lo primera la empresa debera tener en cuenta
es que los valores obtenidos por la diferencia entre percepcin y expectativa que estn
en negativos son los que ms urgencia debe tener la empresa por modificar y mejorar
para que los futuros clientes se sientan ms satisfechos con el servicio recibido. No
obstante, no soslayaremos las propias inquietudes y prioridades de mejora que nos
fueron puestas de manifiesto por la direccin y propiedad de la compaa. En este
sentido, las prioridades que fijamos a continuacin atienden no solo a los resultados
obtenidos sino tambin a las propias inquietudes eminenciadas por la direccin.
44
Cofrade
Estos valores son: el uso de folletos (-0,4), la modernidad de los materiales usados (0,4), los fallos en las explicaciones (-0,3), la prestacin del servicio en distintos idiomas
(-0,1) y por ltimo, y ms alarmante, la duracin de la ruta (-0,8).
Aunque todas estas variables nos parecen ms prioritarias en corregirlas, la primera
a la que habra que prestarle atencin sera a la duracin de la ruta, porque en
ocasiones al cliente se le hace pesado tanto tiempo sin parar hacindola, por lo que se
le recomienda a la empresa que se plantee la posibilidad de acortar un poco el tiempo
de realizacin de la ruta para que no se haga tan extenso en el tiempo.
Respecto al uso de folletos, modernidad de los materiales usados, los fallos en las
explicaciones y la prestacin en distintos idiomas hay que mejorarlos para poder
facilitar la comprensin de los clientes de las explicaciones que se le dan.
Por ltimo, se recomendara a la empresa vigilar los valores iguales a 0 y en el
momento que se pueda mejorarlos, y con ello mejorar la percepcin del cliente
respecto a esos valores. Igualmente, hay que vigilar y mejorar el resto de variables
para as poder mejorar la calidad del servicio y con ello la satisfaccin del cliente.
Tras la segmentacin realizada hemos podido detectar que el segmento de cliente
provenientes de Suiza es el que manifiesta un mayor grado de insatisfaccin con
relacin a las variables de calidad de servicio analizadas, en este sentido, convendra
analizar en profundidad por qu se producen estas diferencias en las percepciones de
calidad respecto a los clientes provenientes de otros pases y en este sentido
comparar las actuaciones de la empresa con respecto al segmento de clientes que
manifiesta estar ms satisfecho en nuestro caso los alemanes.
Por problemas de espacio nos ha sido imposible incluir la totalidad de tablas que
hemos obtenidos tras la explotacin de los datos de nuestro trabajo emprico, no
obstante s las incluimos en el CD que se anexo al presente documento.
45
46
Cofrade
Indicaciones para futuros trabajos

Para futuros trabajos de ampliacin del presente proyecto y dentro de la misma lnea
temtica tan importante como es la calidad de los servicios en el sector turstico, en
futuros trabajos nos plantearamos metas ms ambiciosas y en este sentido nos
gustara llevar a cabo investigaciones referidas a:
Extender la metodologa utilizada en nuestro proyecto a otras empresas del sector
turstico.
Establecimiento de comparaciones entre empresas de similar actividad y entre
estas y otras actividades dentro del sector turstico.
Ampliar el nmero de herramientas de investigacin complementando el modelo
SERVQUAL con metodologas tales como: mapas de percepcin de calidad, gestin y
mejora de procesos, estndares y guas de cartas de servicios, entre otras.
Realizar un diagnstico de la empresa objeto del proyecto siguiendo las actuales
normas UNE de servicios tursticos similares.
47
48
Cofrade
Bibliografa
Artculos en revistas:
Bitner, M., Booms, B. y Tetreault, M. (1990). The service encounter: diagnosing
favorable and unfavorable incidents. Journal of Marketing, 54. Jan. pp.71-84
Chen, C.-F., & Chen, F.-S. (2010). Experience quality, perceived value, satisfaction
and behavioral intentions for heritage tourists. Tourism Management, 31(1), 2935.
Christian Grnroos, (1984). A Service Quality Model and its Marketing
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50
Cofrade
Anexos
Anexo 1
51
52
Cofrade
53
54

Medición de La Calidad Del Servicio A Través Del Modelo SERVQUAL: El Caso de La Empresa Tour Cofrade

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

Medicin de la calidad del servicio a travs del modelo

D. Fernando Criado Garca-Legaz

D. Rosa Mara Som Salazar

Sevilla. Noviembre de 2014

La autora quiere agradecer a su tutor Fernando Criado Garca-Legaz

CAPTULO 1. INTRODUCCIN ......................................................................................................................................................................................1

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3.2. EVOLUCIN Y ORGENES DE LA GESTIN DE CALIDAD

3.2.1. Teora de contingencia

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Este suprasistema ambiental acaba derivando en las teoras contingentes,

Figura 3.1. Evolucin de las teoras del managment

manera conjunta, aportando consecuencias que potencian el alcanzar diferentes

Figura 3.2.: Principales vinculaciones estratgicas de la gestin y mejora

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recogidos en los documentos contables). Sin embargo, lo realmente importante es el

que no tengan otro uso fuera de la empresa o de que, an siendo comerciables, su

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principios estndar de actuacin, stos slo darn sus frutos si la empresa u

administrativas. En este contexto, la Gestin de la Calidad supone una fuente de

Figura 3.3.: Gestin de calidad como fuente de ventaja competitiva bajo la

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se traduce en que en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los

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direccin y propietarios, como externos: proveedores (o subcontratistas) y contexto

3.3.1. Aproximaciones al concepto de calidad de servicios

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3.4. LA GESTIN DE LA CALIDAD EN EMPRESAS TURSTICAS

el beneficio adicional generado permite a las empresas

tursticas/destino la gestin para invertir en mejora de las instalaciones del cliente y en

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4.1.1. Modelos tericos y/o de gestin especficos

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CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA

Figura 4.1.: Modelo de Grnross (1988)

tipo Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo; 4 = ni de acuerdo ni en

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Figura 4.2: Modelo de los desajustes

Liderazgo: La actuacin de la direccin debe seguir tres principios: fomentar una

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servicio no debe finalizar hasta que la medicin de la calidad ofrecida y la

Mejora de los procesos

Figura 4.3.: El modelo de Servicio de Calidad Total de Albrecht

Donde: C.S.: Calidad del Servicio

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Sealan que considerar lo que el cliente espera en un momento puntual debera

Donde: Ci: Calidad del servicio i

atributos tienen valores con la misma probabilidad de ocurrencia (Criado, F. y Calvo de

NQi 1 Wj Aij Ij Aej Ij

Donde: NQi: Calidad del servicio i

Som Salazar, Rosa Mara

En el modelo basado en la tcnica del incidente crtico, el creador de este mtodo,

5.2. EL MODELO SERVQUAL

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Som Salazar, Rosa Mara

Una de las aplicaciones potenciales de SERVQUAL es la de utilizarlo para clasificar

6.2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Cofrade, fue creada bajo

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trabajo de administracin se realiza desde el domicilio particular que es su sede social

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