Clase 6: Tcnicas y Pruebas de Evaluacin de Candidatos

Introduccin
Si bien la entrevista se constituye como la principal herramienta de evaluacin de
postulantes, existen otras que conoceremos en esta clase.
Existen otras tcnicas que, en sus diferentes modalidades y aplicaciones, promueven
y arrojan mayor informacin acerca de la persona con relacin al puesto que para el
que se evala. stas tcnicas se constituyen en las herramientas a utilizarse todas
juntas o algunas de ellas, depender del caso, el tipo de posicin a cubrir y del
eventual postulante que se convoque.
El desarrollo de un proceso de seleccin pasa por diferentes momentos tales como el
requerimiento, la elaboracin del perfil del candidato, la definicin de competencias
personales y laborales requeridas, la aplicacin de pruebas psicolgicas y tcnicas, las
entrevistas y la referenciacin, entre otras.
Estos pasos permiten garantizar que la persona seleccionada para ocupar el cargo no
slo tendr un desempeo acorde con sus funciones, contribuyendo al desarrollo de
los objetivos corporativos, sino que permitir al empleado encontrar un espacio para
su desarrollo profesional e individual.
Objetivo: Brindar al participante herramientas innovadores de seleccin y las
diferentes pruebas de evaluacin a los candidatos, con el fin de tomar una decisin
final eficaz a la hora de seleccionar al candidato. Aplicar las herramientas adecuadas
para seleccionar a los candidatos mas calificados, de acuerdo con los perfiles
establecidos por la empresa.

Tema 1: Las pruebas de Evaluacin. Pruebas de Idoneidad

Una vez que ha creado un conjunto de candidatos, es hora de comenzar el proceso de
evaluacin. sta es la fase en la que debe analizar detenidamente si la persona tiene
las habilidades para el cargo, as como la aptitud para trabajar en un ambiente de
empresa.
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin
sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como especialista

en seleccin. Entre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar por
este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por parte
del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de
rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente
manera:
a. Las pruebas de inteligencia: estn diseadas para medir la capacidad intelectual
de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar
relaciones en situaciones de problemas complejos.
b. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses,
habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades.
c. Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con
los de personas que ya se desempean en ella.
d. Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las caractersticas
personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de
manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes
psiclogos laborales coinciden en que no siempre son tan exactas como para
constituir la nica medida de las caractersticas de los candidatos, de modo que se les
debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. En segundo lugar, los
quienes aplican las pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus limitaciones.
En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos,
de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez
en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En cuarto,
tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en
la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser
congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.
Validez de las pruebas
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin
embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que
con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a
partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la
prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la
mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los

elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad

proyectiva, por ejemplo.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba? Con
respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia
se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras
palabras, que el rendimiento en la prueba es un indicador vlido del desempeo
subsecuente en el trabajo
Las principales tcnicas que se utilizan para la evaluacin de los candidatos son:
Pruebas Psicolaborales
Pruebas tcnicas
Pruebas de idioma
Informes ambientales / ocupacionales
Exmenes mdicos
Otras tcnicas innovadoras ( simulacin, assessment center, mtodo de casos)
Conozcamos de qu se tratan estos tipos de pruebas que nos permitirn identificar a
nuestro mejor candidato.
Tema 2: Pruebas Psicolgicas en el proceso de seleccin
Las pruebas psicolgicas no son eliminatorias en el proceso de seleccin, salvo en
aquellos casos donde se detecte una patologa o se perciban desviaciones que no
permitirn el correcto desempeo del puesto. En los dems casos, los tests
psicolgicos sern un elemento informativo ms a considerar para la candidatura final
del aspirante.
Los tests psicomtricos, sern elementos valiosos que nos permitirn profundizar el
conocimiento del candidato y enriquecer las imagen e impresin que hemos obtenidos
por las otras vas (CV, entrevista etc.)
El informe de evaluacin psicolgica debe ser analizado en comparacin con el perfil
requerido para la posicin. Ciertas caractersticas que pueden no ser relevantes para
un puesto, por lo tanto un ndice bajo de evaluacin no afectar la posibilidad del
candidato a ser seleccionado.
El objetivo de la prueba psicolgica es contribuir al proceso de seleccin y como
objetivo propio es por hacer un perfil laboral, es decir, de las caractersticas personales

relacionadas con el puesto. No se trata de un diagnstico de personalidad con fines

psicoteraputicos sino simplemente se trata de indagar aspectos vinculados a la
posicin laboral.
Una prueba o test psicolgico, es una prueba objetiva y estandarizada que permite
describir el comportamiento de un sujeto con respecto al comportamiento de un grupo
definido de sujetos que se encuentran en la misma situacin.
La estandarizacin quiere decir que en la aplicacin y en la evaluacin de los tests se
tiene que proceder de forma uniforme, todo debe ser idntico, los materiales a utilizar,
el tiempo fijado, las instrucciones dadas etc.
Los test psicolgicos pueden ser:
Individuales: se aplican en cada ocasin a una sola persona.
Colectivos: se aplican a varios individuos a la vez.
Por otra parte podemos hablar de los que tests que:
Evalan las caractersticas individuales implicadas en la recepcin y el tratamiento
de la informacin. Miden aptitudes: inteligencia, habilidades y conocimientos. En
este tipos de tests existen respuestas correctas e incorrectas.
Aquellos que miden caractersticas implicadas en la orientacin y control de las
conductas. Evalan actitudes, personalidad, intereses, temperamento. En los tests
de tipo emocional no hay respuestas buenas o malas.
En el cuadro siguiente veremos en detalle los rasgos que miden los tests.

Las pruebas psicolgicas deben ser puestas en prctica por psiclogos, es decir, por
personas capacitadas para hacerlo, stos pueden desempearse como asesores
externos o en relacin de dependencia de una empresa. Pueden desarrollarse y
participar en las siguientes tareas dentro de RH:
Seleccin de Personal
Diagnostico institucional
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin de desempeo
Proceso de desvinculacin
Los psiclogos poseen varios elementos que se complementan entre si: la entrevista,
los tests y la observacin. En algunos casos ellos participan en toda la bsqueda, en
otros simplemente se pide un informe que como hemos dicho ser complementario, y
brindar al especialista de RH mayor informacin del candidato.
En el cuadro que se encuentra a continuacin presentamos los principales tests que
se utilizan en el proceso de seleccin.

Principales pruebas psicolgicas

Test
COLORES

Psicomtrico o
proyectivo

Psicomtrico
H.T.P.

Proyectivo
RAVEN

Psicomtrico

BENDER
Ambos
WARTEGG
Proyectivo
M.M.P.I.

Psicomtrico

Qu detecta
Mide el grado de ansiedad. El "problema actual".
El desequilibrio del sistema nervioso autnomo.
La ambivalencia. Las prioridades personales, etc.
Evala la imagen de s mismo (elrbol revela
aspectos ms inconscientes que la persona
porque est ms alejado de uno y la casa evala
relaciones familiares y relacin madre-hijo).
Evala el Grado de Inteligencia. Test muy
prctico para medir el percentil intelectual.
Evala la maduracin viso-motora y aspectos de
la personalidad. Descarta patologas orgnicas.
Permite conocer el rendimiento, el
comportamiento, los afectos, y cmo se posiciona
el sujeto frente a un problema determinado.
Evala rasgos de personalidad y conductas.
Depresin. Histeria. Perversin. Sexualidad.
Paranoia. Esquizofrenia. Tambin permite
conocer rasgos de don de mando y
subordinacin.

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Tema 3: Pruebas Tcnicas
Tomar la mejor decisin al momento de aceptar o rechazar una persona implica
valorar adecuadamente cada uno de los factores y esto significa tambin que el
proceso de seleccin requiere de un tiempo suficiente que permita a los responsables
juzgar los resultados de cada uno de los elementos que cubrirn con xito y para el
xito la vacante definida.
Uno de estos elementos es la prueba tcnica porque sirve para conocer, de manera
adecuada, si los conocimientos se ajustan a los requerimientos del cargo e implica
entonces que el responsable del proceso de seleccin decida cul es la mejor prueba
que debe realizar.
Este tipo de evaluacin tiene como finalidad comprobar destrezas tcnicas y el grado
de habilidad de la puesta en prctica de los diferentes conocimientos tericos y de la
experiencia que el candidato posee.
Los medios que se pueden utilizar para la prueba tcnica son:
Exmenes escritos
Exmenes escritos a libro abierto, muy comunes para evaluar profesionales de
diferentes especialidades, por ejemplo, abogados donde se les presenta la
redaccin de una demanda real.
Exmenes domiciliarios, donde se le presenta a la persona un caso, y se estipula
un plazo de entrega para que lo devuelva.
Entrevistas estructuradas, consiste en preguntas y respuestas especficas del
puesto a cubrir
Entrevistas abiertas, sobre temas tcnicos
Pruebas de conocimiento especficos, como la utilizacin de un software.
En algunas empresas se desarrollan modelos de estudio de caso, exmenes escritos,
debates de grupo con especialistas y dems. Sin embargo, todos estn orientados
precisamente a reconocer a la persona con mayores capacidades conceptuales y que
pueda aportar ms al cargo vacante.

Del nivel organizacional en el cual se desempear el empleado depender la

complejidad del examen tcnico. No obstante es importante anotar que dichos
exmenes, especialmente si son escritos, deben tener un modelo metodolgico de
fcil calificacin y no depender del tiempo del especialista que, en muchas ocasiones
por la carga de trabajo, no puede atender rpidamente el requerimiento para calificar y
evaluar los resultados de dichos exmenes.
Las pruebas tcnicas que se presentan por escrito confrontan al candidato no slo con
los conocimientos adquiridos en los centros acadmicos sino tambin con el uso que
de ellos ha hecho en los ltimos trabajos y su actualizacin sobre los mismos.
Una ltima reflexin pensando en los candidatos que se presentan es la
responsabilidad de informar oportunamente a quienes no continan en el proceso, ya
que la expectativa de cada uno de ellos se mantiene viva y no pierden la esperanza de
vincularse.
Informar es una manera de mostrar nuestro compromiso y solidaridad con todos
aquellos que cada da esperan mejorar su situacin laboral y personal.
Tema 4: Exmenes mdicos e Informes ocupacionales
Este tipo de exmenes de exmenes mdicos preelabrales constituyen un aporte
esencial en el proceso de seleccin y por otra parte, constituyen un aporte social.
Esta etapa de evaluacin no puede ser obviada en el proceso de seleccin como
ocurre con las pruebas psicolgicas. En la mayora de los pases los exmenes
mdicos son un requisito legal. El ingreso de un empleado sin examen mdico
representa un alto riesgo legal que conlleva el peligro de tomar una persona con
enfermedades profesionales contradas en otros trabajos, asumindose
responsabilidades por desconocimiento. El costo por el error de no realizar un
chequeo puede ser muy elevado.
En ocasiones, se toma personal con problemas fsicos preexistentes ocasionados en
otros trabajos. En estos casos debe informarse a la autoridad que regula las relaciones
laborales en cada pas, en el caso de la Argentina, al Ministerio de Trabajo y
Seguridad de la Nacin.
Es el mdico quien debe informar a los candidatos cuando se detectan afecciones que
pongan en riesgo la salud, independientemente del proceso de seleccin.

Los informes ocupacionales es la investigacin de los antecedentes laborales y

ambientales del candidato, sta prctica se ha difundido de tal forma que es
comnmente aceptada por las empresas.
La empresa debe informar al postulante que realizar este tipo de investigaciones.
De este informe se obtienen datos valiosos para que el futuro jefe se forme una
imagen del candidato, conocer sus hbitos personales, saber donde vive. Este informe
sirve para confirmar o contradecir la informacin suministrada por el candidato. Se
corroborarn de esta manera los perodos trabajados y los motivos de egreso en cada
caso.
Tema 5: Tcnicas Innovadoras de evaluacin
Son una serie de herramientas que se utilizan durante el proceso de seleccin, que
acerca a la persona a situaciones problemticas o elementos que hacen a la
cotidianidad del puesto al que se aspira y que permiten evaluar estos aspectos desde
distintas perspectivas.
Estas tcnicas, en sus diferentes formas, son disparadores de conductas a travs de
los cules evaluamos competencias.
Existen tcnicas grupales e individuales.

Casos de anlisis

Simulacin de

Role Playing

situaciones

Dinmica Grupal

Realizacin de

Assesment Center

proyectos
Entrevistas en
conjunto con la lnea

Cuando y como se utilizan?

LAS GRUPALES

Son herramientas que se utilizan durante el proceso de seleccin

Generalmente esta involucrada la lnea
El componente de interrelacin y ascendencia sobre otros es fundamental
Por lo comn, se utilizan con objetivos de preseleccin, para determinar una terna
de candidatos
LAS INDIVIDUALES
Los candidatos en esta instancia ya pasaron por un proceso de preseleccin
Cuenta con la participacin de la lnea
Los criterios de evaluacin con la lnea son muy especficos, enfocados
generalmente a objetivos de trabajo y habilidades de las personas o aspectos
claves de las tareas.
Lo habitual en recursos humanos era recurrir a las dinmicas de grupo en la seleccin
de mandos directivos o de profesionales tcnicos muy cualificados.
Sin embargo, las cosas estn cambiando, cada vez hay ms procesos que incluyen
una o varias de estas pruebas, y su uso no se restringe solamente a los perfiles
directivos. Algunas empresas tienen por norma utilizarlas en todas las selecciones,
inclusive pasantes. Tambin se est sofisticando su diseo. A veces, se organizan
complejas combinaciones de dinmicas que se desarrollan a travs de varias sesiones.
Son los assesment center, cada vez ms extendidos.
Algunos expertos sealan que aplicar una dinmica de grupo es casi una garanta de
encontrar al candidato perfecto. Ya que las dinmicas ponen al descubierto gran
cantidad de rasgos de la persona cuando entra en contacto con otras, algo que no
permite ninguna otra tcnica de seleccin. Es una manera de radiografiar las
competencias genricas de cada candidato y comprobar, en vivo y en directo, su
comportamiento respecto a un grupo de trabajo.
Por esto, las dinmicas estn cobrando una importancia especial en todos aquellos
perfiles que requieren aptitudes para las relaciones interpersonales: teleoperadores,
atencin al cliente, etc.
De todas maneras, la competencia ms buscada en este tipo de pruebas sigue siendo
el liderazgo. El trabajo en grupo la permite detectar fcilmente y ver si va acompaada
de otras caractersticas muy necesarias para los directivos: capacidad de negociacin,
pro actividad, organizacin del tiempo, valores ticos etc.
Las dinmicas funcionan muy bien solamente si estn correctamente preparadas.

Hay que tener muy claras las competencias que se van a evaluar. Deben
estudiarse y determinarse con antelacin.

En funcin de lo que se busca, se elige el juego. Las posibilidades son de lo

ms variado: situaciones de negocios, discusiones con roles asignados o no
asignados, anlisis de problemas... Existen libros con casos desarrollados,
pero hay que evitar recurrir a ejercicios archiconocidos, como el clsico "test de
la NASA". Lo idneo sera crear una prueba distinta para cada ocasin, segn
los objetivos y las actitudes que se quieren observar.

No es aconsejable trabajar solo. Suele haber una persona dedicada a

dinamizar, y otras varias limitadas al papel de observadores completamente
mudos. Pero todo el equipo ha de haber recibido un entrenamiento previo
para saber exactamente las competencias que hay que detectar y cmo
interpretar el comportamiento de los candidatos.

Del dinamizador depende gran parte del xito. Debe ser una persona con
experiencia en la conduccin de grupos. Esto no significa ni influir ni manipular,
sin provocar reacciones, hablar y callar en el momento justo. Si hace falta, se
han de adaptar las condiciones del juego al ritmo de los participantes y, por
ejemplo, establecer pausas y descansos. Un mal dinamizador puede convertir
el juego en una situacin extremadamente tensa que deja incluso secuelas
psicolgicas graves en los participantes.

Tras el juego, se evalan los resultados, siempre teniendo en cuenta que las
dinmicas nunca son la nica fase de la seleccin. La entrevista personal ha
de ser la otra gran va para conocer al candidato. Si se hace despus de la
dinmica, se podr dar explicacin a algunos de sus comportamientos en el
grupo que no acababan de ser coherentes. Por ejemplo, quizs el nerviosismo
ha hecho reaccionar a la persona de una manera diferente a como ella lo hara
habitualmente.

Una dinmica de calidad ha de respetar todos estos puntos, y esto la convierte en una
prueba compleja y relativamente costosa en trminos de tiempo y dinero. Por eso,
hay veces en las que las empresas no juzgan rentable aplicarla, a pesar de que
garantice la fiabilidad de la seleccin.

Assesment Center

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Es un conjunto de tcnicas tendentes a medir el nivel operativo presente y futuro de

personas o grupos en un contexto organizativo determinado. Son tcnicas de
simulacin o instrumentos de evaluacin diseados para analizar y valorar la actuacin
de un individuo o grupo en situaciones que reflejan aspectos de la realidad cotidiana.
Es una metodologa conductual, especifica y sistemtica que evala las fortalezas y
debilidades de una persona con relacin a un puesto de trabajo fundamentado en la
medicin de sus competencias.
El assessment center es capaz de integrar los elementos relativos a la persona con las
caractersticas del grupo social que tiene la responsabilidad del futuro de la empresa.
El cambio mas importante que aporta esta herramienta es la simulacin.
La simulacin toma como marco de referencia, la situacin de trabajo real, por lo tanto
nos permite ubicar a los candidatos anticipadamente, en la situacin profesional para
la cual se postulan, posibilitando a las organizaciones acercarse a la visualizacin de
la futura conducta del candidato. Es el mtodo que mas se acerca a la realidad.
La originalidad del assesment center reside en asociar una pluralidad de tcnicas de
evaluacin con una diversidad de puntos de vista en la observacin de personas en
situacin de interaccin profesional y grupal.
Es posible identificar las exigencias de una posicin en trminos de comportamientos y
tambin evaluar la capacidad del individuo de poner en prctica estos
comportamientos mediante el uso de la simulacin.
Vale la pena mencionar, que el Assessment Center no viene a sustituir a todas las
dems herramientas de evaluacin existentes, pues cada una de ellas tiene sus
objetivos especficos y su validez para dar informacin sobre aspectos definidlos, por
lo que tenemos que ubicarlo en su exacta dimensin y para los fines para los que fue
diseado.
Para poder aplicar la Tcnica de Assessment Center, es indispensabilidad cubrir los
siguientes requisitos:
Conocer las dimensiones que requiere el puesto
Determinar los ejercicios o simulaciones que midan las competencias establecidas
Entrenar a los observadores
Elaborar los reportes en base a lo requerido por el puesto
Retroalimentar al evaluado

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Establecer planes de desarrollo

Utilidades y problemas de esta herramienta:
Utilidades
Identifica a los mejores candidatos, ya que permite evaluar sus fortalezas y
debilidades en una situacin parecida a la real
Los candidatos perciben una mayor cercana con el proceso de decisin, obtiene un
mejor conocimiento de ellos mismos y acceden a una manera mas transparente a las
exigencias del puesto.
Siendo una estructura de alto coste econmico, suele aprovecharse para
Seleccin de personal. Evaluacin de Competencias.
Anlisis de potencial de cara a la planificacin de carreras profesionales.
Gestin del cambio.
Formacin de mandos, comerciales y directivos.
Problemas
Su implementacin es ms costosa que las otras tcnicas tradicionales, pero resulta
evidente que cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre los cuales se
reparten los costos, menor ser el valor por candidato.
El tiempo es mayor que el demandado por otras tcnicas
Un diseo deficiente puede obviar cuestiones culturales y de comportamiento que
son trascendentales para la posicin que se quiere cubrir.
Componentes del Assesment Center
Independientemente del objetivo buscado o mbito en que se lo aplique, el
assessment center consta de ciertos aspectos comunes. Estos componentes
constituyen los requisitos bsicos para su exitosa implementacin y consiste en:
Perfiles de exigencia bien definidos
Presencia de mltiples ejercicios de evaluacin
Experiencia prctica en la cual se evala el comportamiento
Implica a varios evaluadores
Agrupamiento e integracin de postulantes
Aproximacin sistemtica del proceso de evaluacin

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Etapas esenciales del Assesment Center

1. Identificacin de las caractersticas de la funcin
2. Elaboracin de los ejercicios tcnicas de los ejercicios y tcnicas de evaluacin
3. Preparacin de los observadores/ evaluadores
4. Desarrollo de la sesin y observacin de los candidatos
5. Evaluacin del desempeo observando a los candidatos
6. Decisin grupal del equipo de evaluadores y devolucin a los candidatos
Tipos de ejercicios
Algunos de los mtodos principales de AC:
Ejercicios de simulacin individual: se le presentan al individuo situaciones
problemticas relacionadas a la tarea a desempear, ante la cual se debe tomar
decisiones y luego justificarlas. Ej. Situacin vendedor/ cliente.
In basket: Un dossier de documentacin que requiere tomar decisiones de diverso
tipo en un tiempo reducido de tiempo. Valora la capacidad de tomar decisiones, de
planificar, delegar, asumir riesgos, etc.
Estudio del caso: Consiste en el anlisis y resolucin de problemas complejos que
admiten varias decisiones. Se valoran los mtodos o procedimientos seguidos en las
soluciones que se adoptan, no la solucin en s.
Bussines game: Ante el planteamiento de un problema, se adoptan acciones y
procesos de toma de decisiones en grupo.
Debate sin lder: Con la misma informacin en el punto de partida y sin lder designado
se anima a los integrantes de los grupos que lleguen a una solucin del problema.
Rol playing: Es una representacin "teatral " de una situacin probable de trabajo de
relacin en el mismo, adoptando determinados papeles o roles.
Dinmica de grupos: Planteamiento de una situacin con dificultades tales que se
provoque el aflorar los aspectos emocionales de los asistentes. Esta tcnica debe ser
dirigida, moderada y evaluada por un especialista en dinmica de grupos.
Duracin

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La duracin puede variar entre media jornada a una, de acuerdo a la finalidad, puede
llegar a tres das. Los factores que los determinan son:
-

El nivel al que esta dirigido

La naturaleza y complejidad de la funcin

El tiempo disponible de los candidatos y evaluadores

Condiciones de los evaluadores

-

Es fundamental que los evaluadores sean expertos entrenados en las tcnicas

que dirijan. De ello depender en gran parte el xito del Assesment Center.

Es conveniente que haya dos evaluadores por cada evaluado.

Es necesario que los evaluadores conozcan el puesto a cubrir y la empresa. Lo

ideal sera que los evaluadores fuesen personas que ocupasen puestos
inmediatamente superiores al del evaluado.

Con el fin de lograr la mxima objetividad es conveniente que no existan

implicaciones entre evaluadores y evaluados, excepto las puramente
profesionales.

Se recomienda experiencia en los evaluadores sobre supervisin y direccin de

equipos de trabajo.

Las Organizaciones pueden tener la opcin de formar la infraestructura para manejar

la tcnica internamente, entrenando a personal de sus reas de Recursos Humanos y
ejecutivos de sus reas operativas y corporativas, o de contratar los servicios
externamente de observadores-consultores para la realizacin de sus evaluaciones.
Es evidente que cualquiera de las dos opciones tiene ventajas y desventajas, por lo
que se hace necesario un anlisis en cada organizacin y de cada situacin,
principalmente cuando se trata de evaluar a los altos ejecutivos de la organizacin.
Existe la posibilidad de preparar a los observadores que van a participar en los
ejercicios, con un taller y supervisin en los primeros casos as como de quien
administrar el programa. Se pueden disear ejercicios y simulaciones de acuerdo al
tipo de puesto y nivel de los evaluados, disear formatos para registros, reportes, etc.
o hacer uso de los ejercicios ya existentes tomando en cuenta las competencias
laborales a evaluar.
Bsicamente el assessment center, es una tcnica de simulacin que permite observar
al individuo en una situacin que se asemeja a la realidad.

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Tema 6: La grafologa como prueba

Los procesos de seleccin de personal cada vez son ms completos y muchas
empresas recurren a la grafologa para contratar al mejor candidato.
Saba usted que por el trazo en su escritura una empresa puede optar entre
contratarlo o no? A travs del tiempo se han empleado mecanismos para la seleccin
y reclutamiento de personal, pero poco se ha explotado la grafologa, prctica que
permite conocer las caractersticas, las capacidades, los sentimientos y hasta el
liderazgo del personal a contratar. La aplicacin de la tcnica grafolgica en seleccin
de personal est adquiriendo cada vez ms aceptacin en las empresas. Sirven como
complemento a otros mtodos de seleccin tradicionales, como puedan ser el
currculum y la entrevista. Su ventaja: sin lugar a dudas, la rapidez.
Partiendo de un perfil psicolgico de la persona que buscamos para adecuar a un
puesto, se elabora lo que llamamos un Profesiograma grafolgico: Las
caractersticas psicolgicas, de carcter, de aptitudes y actitudes, que buscamos, se
convierten en caractersticas grafolgicas. As se busca el perfil grafolgico que
necesitamos.
Hay que tener siempre en cuenta el puesto de trabajo que se desea cubrir. A saber:
- Si se trata de un trabajo con mquinas o con personas.
- Si se trata de un puesto directivo o subordinado.
- Si se requiere disponibilidad para viajar.
- Si se requiere determinada fuerza fsica o trabajar en una u otra postura.
- Si es un puesto cara al pblico, como imagen de la empresa, o no.
- Si se va a valorar ms la cantidad o la calidad del trabajo.
Vamos a ver ahora, los puestos fundamentales de trabajo que podemos encontrar en
un organigrama empresarial, y deduciremos de ellos las caractersticas psicolgicas
y las grafolgicas de ellas derivadas, con el fin de trazar el perfil del profesional ideal
para el puesto.
A la hora de buscar un perfil profesional es indispensable saber si estamos buscando
en l caractersticas de directivo o, por el contrario, de un puesto subordinado.

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Como ejemplo observemos el perfil psicolgico del directivo sera el siguiente:

-

Objetividad y sentido de la justicia.

Dotes de mando.

Inteligencia.

Dinamismo.

Visin de futuro y capacidad de planificacin.

Capacidad de comunicacin.

Diplomacia.

Empata.

Ahora habra que convertir este perfil psicolgico en un perfil grafolgico:

- Grafologa de la objetividad y el sentido de la justicia: mrgenes ordenados,
direccin recta de las lneas y verticalidad en las letras, travesaos de la t y la
A centrados, tamao normal, cohesin agrupada y firma centrada.
- Grafologa de las dotes de mando: escritura sobrealzada, maysculas grandes,
barras de la t altas (aunque sin rebasar el palote), presin firme y ms
acentuada en los trazos verticales, escritura de la firma con mayor tamao que
el texto.
- Grafologa de la inteligencia: originalidad en la forma, escritura rpida, ligados
frecuentes en zonas altas, presin firme, puntos de las ies en forma de acento
o ligados a la letra siguiente.
- Grafologa del dinamismo: escritura rpida, inclinada hacia la derecha, ligada o
agrupada, margen derecho pequeo o inexistente, presin firme, firma situada
a la derecha del texto.
-

Grafologa de la visin de futuro y la planificacin: formas simplificadas,

inclinacin a la derecha, rapidez del trazo, margen derecho pequeo o
inexistente, margen izquierdo grande o creciente, firma a la derecha del texto y
rubricada antes que firmada.

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Grafologa de la capacidad comunicativa: valos ligeramente abiertos a la

derecha, escritura inclinada a la derecha, ligada o agrupada, margen derecho
pequeo.

Grafologa de la diplomacia: escritura curva o con rasgos filiformes, valos

cerrados, firma centrada e ilegible.

Grafologa de la empata: escritura curva, inclinacin variable con oscilaciones,

valos ligeramente abiertos a la derecha y firma a la derecha.

As como definimos grafolgicamente el perfil para un directivo, lo mismo puede

hacerse de acuerdo a cada puesto, para un creativo, un tcnico, un administrativo. Si
definimos primeramente, las competencias necesarias para cada puesto, luego la
grafologa puede ayudarnos a determinar si el aspirante posee las mismas o puede
alcanzarlas. Recordemos que se trata de una prueba complementaria.
Tema 7: Verificacin de referencias
Un punto al que no hicimos referencia aun es el tema de las referencias. Si bien no
constituyen una prueba de evaluacin es s, la verificacin de las referencias nos
permiten chequear informacin que obtuvimos por otros medios, como el CV y la
entrevista. Podemos solicitar:
Referencias personales
Referencias de estudios y formacin
Referencias laborales
Verificacin de referencias personales.
Al comunicarse con una persona que figura como referencia de un postulante, es
importante formular las preguntas adecuadas. Es de suponer que nadie incluir como
referencia a alguien que pueda dar una referencia negativa. Por lo tanto, es importante
centrar las preguntas en la probidad del postulante para el puesto de trabajo. Para una
persona que figura como referencia resulta sencillo comentar qu buena persona que
es el postulante. Veamos un ejemplo:
Verificacin de referencias personales
[Su empresa]
[Direccin]
[Ciudad, estado y cdigo postal]
[Fecha]

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[Referencia]
[Direccin]
[Ciudad, estado y cdigo postal]
Asunto: Referencia para [postulante]
[Incluir la informacin suministrada por el postulante para fines de identificacin].
Estimado [referencia]:
La persona mencionada arriba ha solicitado un puesto de trabajo en nuestra empresa y lo ha mencionado como referencia. Para tomar
una decisin de contratacin informada, debemos contar con los antecedentes laborales y educativos del postulante, y las cualidades
personales que lo hacen adecuado para este empleo. El postulante ha firmado una autorizacin que le permite proporcionar la siguiente
informacin. Se adjunta una copia. Toda la informacin suministrada es de estricto carcter confidencial. Por favor responda las
siguientes preguntas:
Hace cunto conoce a [postulante]?

_______________________________

Cul es la naturaleza de su vnculo con [postulante]? ____________________________

Por qu considera que [postulante] sera
adecuado para ocupar este puesto?

_______________________________

Conoce alguna razn que podra

impedirle a [postulante] desempear adecuadamente
las tareas que comprende el puesto?

_______________________________

Informacin suministrada por:

_______________________________

Firma:
Fecha:

_______________________________
_______________________________

Agradecemos su colaboracin y su pronta respuesta. Atentamente,

Verificacin de estudios
A menudo, va a ser necesario verificar los estudios de los potenciales empleados.
Puede ser que la informacin que se deba verificar es si se obtuvo un ttulo o si se
finaliz un curso de especializacin sin ttulo. El ejemplo que presentamos, debera
adaptarse en cuento al contenido de la carta de manera que incluya nicamente la
informacin que usted necesita. Como se destaca en la carta, deber incluir una copia
del formulario de autorizacin, firmada por el postulante, que le permita a la institucin
educativa divulgar la informacin solicitada.
Verificacin de estudios
[Nombre de su empresa]
[Direccin postal]
[Ciudad, estado y cdigo postal]
[Fecha]
[Referencia]
[Institucin educativa]
[Direccin postal]
[Ciudad, estado y cdigo postal]
Asunto: Referencias de [nombre del postulante]
[Incluir la informacin que el postulante suministr para identificarse.]
Estimado(s) [Referencia]:
La persona mencionada anteriormente solicit un puesto en nuestra empresa e inform que curs [se gradu en]
[Referencia]. Para contar con la informacin necesaria en la decisin de contratacin, necesitamos analizar los
antecedentes educativos y los ttulos e idoneidad para el puesto. El postulante firm un formulario de autorizacin para
que se nos suministre la informacin consignada ms adelante. Se adjunta copia. Toda la informacin provista ser
manejada con la mayor confidencialidad. Tenga(n) a bien verificar la informacin que [nombre del postulante] nos
suministra y responder algunas preguntas relacionadas con [nombre de la entidad educativa]:

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Ttulo obtenido por [nombre del postulante]:

[ttulo]

Fecha de cursos de [Referencia]:

[incluir fecha de cursos]

Indicar si la informacin precedente es correcta.

Tipo y nivel de la institucin:
La institucin tiene autorizacin oficial?
Qu tipos de ttulos otorgan?
Cmo podemos obtener una copia de los resultados educativos?
Informacin suministrada por:
Agradecemos la colaboracin y la pronta respuesta.
Atentamente,

[Su nombre]

Verificacin de referencias a empleadores

Un empleador previo puede ser una fuente de informacin valiosa sobre las personas
a quienes est pensando contratar. Si bien es cierto que algunos empleadores se
niegan a proporcionar informacin, son muchos los que estarn bien dispuestos a
compartir sus pensamientos y opiniones con usted. Tenga en mente que ellos tambin
se dedican a los negocios. Enveles una solicitud que puedan responder rpidamente,
y que a la vez le proporcione los datos que necesita para tomar decisiones informadas
cuando contrate empleados.
Verificacin de referencias del empleado
[Su empresa]
[Calle]
[Ciudad, estado y cdigo postal]
[Fecha]
[Empleador anterior]
[Calle y nmero][Ciudad, estado y cdigo postal]
Asunto: referencias sobre [nombre del postulante][puesto ocupado con el empleador anterior]
[Fechas de empleo]
[Incluya la informacin suministrada por el postulante con fines de identificacin]
Estimado [antiguo empleador]:
La persona mencionada arriba se ha postulado para obtener empleo en [su empresa], y ha mencionado a usted como
empleador anterior. Con el fin de tomar una decisin informada sobre su incorporacin, debemos conocer la historia
laboral del postulante. [Nombre del postulante] ha firmado una autorizacin que le permite a usted entregarnos la
informacin solicitada. Adjuntamos una copia de este documento. Toda la informacin que usted nos brinde ser
estrictamente confidencial.
Por favor responda a las siguientes preguntas para verificar la situacin de empleo.
Cunto tiempo trabaj [el postulante] en su empresa?

_________________________

Por favor consigne las fechas de empleo.

_________________________

Qu puestos ocup el postulante?

_________________________

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Cul fue la remuneracin final de [el postulante]?

Demostr [el postulante] ser una persona confiable?

_________________________
___________________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Fue satisfactorio el trabajo de [el postulante]? Si no fue as, por favor explique.
_________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Por qu dej [el postulante] su empresa?

_______________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Contratara nuevamente a esta persona?

_____________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Alguna observacin?

_______________________________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Informacin suministrada por ___________________________________________
Agradecemos su colaboracin y su pronta respuesta.
Atentamente,
[Su nombre]
[Su puesto]

Hasta aqu, hemos conocido las diferentes tcnicas que existen para evaluar a los
candidatos, el prximo paso ser la decisin, por lo tanto, definiremos cual de todos

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los postulantes cubrir el puesto. Ser el tema de nuestra prxima clase, all los
esperamos!
Bibliografa

ALLES Martha Alicia, Empleo: El proceso de Seleccin, Ediciones Macchi, Buenos

Aires, 1998.
AQUINO Jorge y otros. Recursos Humanos. Segunda Edicin, Ediciones Macchi,
Buenos Aires 1996.
CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mc Graw-Hill, Cuarta
Edicin, Mxico, 1988.
DESSLER, Gary, Administracin de Personal, Sexta Edicin, Prentince Hall, Mxico,
1996.
Material del Curso de Seleccin de personal Excelencia & Managment
Material extrado de Business Owner's Toolkit
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones Humanas. I Parte.
Editorial Limusa. Mxico 2000.
WERTHER, Jr. y DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000.
www.losrecursoshumanos.com

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