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Cmo disear

modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovacin
Aplicacin de las herramientas
estratgicas en el sector hotelero

Vernica Torras

@veronicatorras

Facilitadora de estrategia e innovacin


de modelos de negocio

info@veronicatorras.com

Contexto

Diseo de
modelos de
negocio

Conclusiones

1
Contexto

Porqu es importante el
modelo de negocio?

1959

Xerox

1997

Google

2000

Nespresso

Qu tienen en comn
estos tres casos?

1
La innovacin de producto
no fue suficiente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio

2
No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar

No tenan la total seguridad


de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)

Estrategia

Evolucin de la estrategia a lo largo de las


ltimas dcadas
1950s

Planificacin corto plazo

+ tendencias

Planificacin a largo plazo


+ cambios en el entorno

+ tendencias

1980s
+ tecnologa, + complejidad

Siglo XXI

Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications

Etapa de planificacin a
estratgica, teniendo en
cuenta los cambios del
entorno
Gestin estratgica
(incluyendo
implementacin y control)
Gestin del modelo
de negocio

Nuevo entorno
Nuevas reglas
Nuevas maneras de
hacer las cosas

Adaptacin

Talento

Ideacin

Mtodo

Veamos como

2
Diseo de modelos de negocio

Cunto vale una idea?


Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha

El mtodo de los 3 pasos y las 4 herramientas

Mtodo adaptado de la propia experiencia

Paso 1
La perspectiva del cliente

Mapa de la
empata
de Xplane

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Designedfor:

Designedby:
Date:

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01$'(2-%1/

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1#2'+%3+('../3#$4'0)
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<=?'2%*'@A%:
#$$4$/&(%40%3/9,4.
#33(#+#0.(
9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+)

PAIN

fears,frustrations,obstacles

www.XPLANE.com

Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com

GAIN

wants/needs,measuresofsuccess,obstacles

Adapted from XPLANE. XPlane.com

Preguntarse

Fuente: www.Xplane.com

Fuente: www.Xplane.com

Fuente: www.Xplane.com

Fuente: www.Xplane.com

Fuente: www.Xplane.com

Fuente: www.Xplane.com

Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o


pblico objetivo

Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)

Ejemplo: el sector hotelero

Ejemplo: el sector hotelero

Ejemplo: el sector hotelero

Ejemplo: el sector hotelero

Ejemplo: el sector hotelero

Ejemplo: el sector hotelero

Resultado: millones de personas en el mundo


estn insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles

Paso 2
Modelo de negocio

Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generacin de modelos de negocio

Un modelo de negocio es la manera cmo una


organizacin crea, entrega y captura valor

Necesitamos un lenguaje comn para hablar de


modelos de negocio

9
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)

Modelo Canvas

7
8
6
9
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

2
4
3
5

Bloque 1

Segmentos de clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 2

Propuesta de valor

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 3

Canales

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 4

Relacin con los clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 5

Flujo de ingresos

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 6

Recursos clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 7

Actividades clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 8

Alianzas

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Bloque 9

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Modelo Canvas
Actividades
clave

Relacin con
el cliente

Propuesta
de valor

Alianzas

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Canales

Flujo de ingresos

Segmentos de
cliente

Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Propuesta
de valor

Relacin con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos

Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Propuesta
de valor

Relacin con
el cliente

Segmentos de
cliente

Qu
Quien

Cmo
Recursos
clave

Canales

Estructura de costes

Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Modelo Canvas
Alianzas

Actividades
clave

Parte
lgica
Lado
izquierdo

Recursos
clave

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Propuesta
de valor

Segmentos de
cliente

Relacin con
el cliente

Parte
emotiva
Lado
derecho

Canales

Flujo de ingresos

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb

3TbXV]TSU^a)

>])

3TbXV]TSQh)

8cTaPcX^])

:Th?Pac]Tab

:Th0RcXeXcXTb

EP[dT?a^_^bXcX^]b

2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b

Who are our Key Partners?


Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?


Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?


Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?

\^cXePcX^]bU^a_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
ATSdRcX^]^UaXbZP]Sd]RTacPX]ch
0R`dXbXcX^]^U_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
?a^Q[T\B^[eX]V
?[PcU^a\=Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
?TaU^a\P]RT
2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]VcWT9^Q3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer


Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
TgP\_[Tb
?Tab^]P[PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTSBTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]

:ThATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?


Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments


want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb^UaTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
7d\P]
5X]P]RXP[

2dbc^\TaBTV\T]cb
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
<Pbb<PaZTc
=XRWT<PaZTc
BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcU^a\

RWP]]T[_WPbTb)
0fPaT]Tbb
 7^fS^fTaPXbTPfPaT]TbbPQ^dc^daR^\_P]hzb_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

!4eP[dPcX^]
 7^fS^fTWT[_Rdbc^\TabTeP[dPcT^da^aVP]XiPcX^]zbEP[dT?a^_^bXcX^].

"?daRWPbT
 7^fS^fTP[[^fRdbc^\Tabc^_daRWPbTb_TRX
R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.

#3T[XeTah
 7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.

$0UcTabP[Tb
 7^fS^fT_a^eXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__^ac.

2^bcBcadRcdaT

ATeT]dTBcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?


For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xbh^daQdbX]Tbb\^aT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb
EPaXPQ[TR^bcb
4R^]^\XTb^UbRP[T
4R^]^\XTb^UbR^_T

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\

Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Day

ch_Tb)
0bbTcbP[T
DbPVTUTT
BdQbRaX_cX^]5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V

gTS_aXRX]V
;Xbc?aXRT
?a^SdRcUTPcdaTST_T]ST]c
2dbc^\TabTV\T]cST_T]ST]c
E^[d\TST_T]ST]c

Sh]P\XR_aXRX]V
=TV^cXPcX^]QPaVPX]X]V
HXT[S<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Volvamos al ejemplo del sector hotelero


Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Propuesta
de valor

Relacin con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos

Modelo Canvas del sector hotelero


Alianzas

Actividades
clave

Recursos
clave

Estructura de costes

Propuesta
de valor

Relacin con
el cliente

Segmentos de
cliente

Canales

Flujo de ingresos

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Modelo Canvas del sector hotelero

Resultado: definimos el modelo de negocio


actual para comprenderlo y analizarlo

v
Identificacin de
todos los elementos
que influyen en el
negocio

Paso 3
Crear ocanos azules

Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A
Chan Kim & Rene Mauborgne
The Blue Ocean Strategy

Ocanos rojos

Competencia

Ocanos azules

Espacios
sin competencia

Cmo encontrar estos


espacios?

Metodologa para crear ocanos azules:


1) Definicin de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)

Curva de valor de los


competidores

Marcamos cmo se
comporta el sector

Definimos las variables


clave de nuestro mercado

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Wi-Fi
gratuita

Precio

Espacio

Recepcin

Cocina

Metodologa para crear ocanos azules:


2) Aplicacin de la matriz C-R-E-A

Espacios
agradables

Precio
Tamao habitaciones

Wi-fi gratuita

Amenities

Gimnasio

Costes de
administracin

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Diseo

Costes de
cocina

Experiencia

Metodologa para crear ocanos azules:


3) Dibujo de la nueva curva de valor

Ocano azul
Curva de valor de los
competidores

Dibujamos la
nueva curva de
valor

Wi-Fi
gratuita

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Precio

Espacio

Recepcin

Cocina

Self-Service

Auto chek-inn

Metodologa para crear ocanos azules:


4) Diseo un nuevo modelo de negocio

=
=

Resultado

Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios


asequibles

Elimina algunas tareas...

Elimina la cocina, pero...

Optimiza el espacio...

... con habitaciones pequeas pero


funcionales

... y agradables

Ofrece espacios de diseo agradables

Ofrece Wi-fi gratuita

Citizen
Alianzas

Propuesta
de valor

Actividades
clave

Relacin con
el cliente

Segmentos de
cliente

Qu
Cmo
Recursos
clave

Redefine
el qu

Quien
Canales

Busca maneras
ms econmicas
de hacerlo
Estructura de costes

Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com

Cambia su
manera de
relacionarse

3
Un problema por solucionar

El uso de modelos
aporta un lenguaje comn...

... para generar modelos de


negocio a partir de la ideas

Disea y analiza los puntos


fuertes de tu negocio
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

Inventa nuevas versiones


Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

los costes

los ingresos

los clientes

Haz prototipos y realiza un


test para validar las hiptesis
Define, mejora,
inventa
Criterio a
Idea
Modelo A
Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Modelo B

Aprende de los errores


y rectifica

Modelo C

Probar de nuevo

Criterio b

Criterio c

Busca siempre la rentabilidad


y la sostenibilidad
Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

Rectifica las hiptesis del


modelo cuando sea necesario
Define, mejora,
inventa
Idea

Itera tu modelo de negocio


Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los
errores y rectifica

Probar de nuevo

Funciona!

Y lo ms importante...

Define, mejora,
inventa
Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad
Aprende de los errores
y rectifica

Probar de nuevo

No desistas, aprender de los


errores es importante y lo
hemos hecho siempre

Vernica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovacin
de modelos de
negocio

@veronicatorras
info@veronicatorras.com

Conferencia realizada para el


SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011