Competencias gerenciales y la cultura corporativa

INTRODUCCION
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para
proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y
dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes. Son ellos
quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly,
Gibson y Ivancevich, 1994). La organizacin en todo momento necesita gerentes
que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un
ambiente que estimula el compromiso y la participacin en los distintos niveles de
trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia
los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeo de un gerente,
ya que es l quien est en la parte superior de la estructura organizacional; donde
la supervivencia de la organizacin depende de su habilidad, teniendo que tomar
constantemente decisiones sobre objetivos, acciones, recursos en busca de la
mejora de la eficiencia en las tareas, como tambin de la satisfaccin del personal
como ser humano que es.
Los gerentes tienen la autoridad y responsabilidad de elaborar productos seguros
e inseguros, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de
limpiar o contaminar el ambiente. Establecen las condiciones en las cuales se nos
proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, proteccin,
asistencia mdica y conocimientos; Ser muy difcil encontrar a alguien que ni
sea un gerente ni dependa de las decisiones de un gerente (Schein, 1982).
El manejo de las competencias por parte del gerente contribuira al cumplimiento
de las funciones de la organizacin, dotando a sta del personal ms competente,
puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos
dinmicos; y es aqu donde los empleados si son adecuadamente gestionados,
facilitan la adaptacin y renovacin continua de la empresa para adecuarla a las
demandas del mercado.

1.1.

Las competencias

Actualmente muchos autores hablan de las competencias que deben

poseer los individuos, las cuales engloban caractersticas
escenciales como los conocimientos, las cualidades y las
hablidaddes, que segn De Zubiria (2006) se expresa
necesariamente en la actuacin, la competencia es parcialmente
innata y formal, representada en un conocimiento implcito que se
expresa en un saber hacer, adems de ser un conocimiento
especializado y especfico.
Por otro lado, las competencias pueden relacionarse con el
desempeo de una persona en un cargo, de all la importancia de las
competencias gerenciales, las cuales sealan los motivos, los rasgos
de carcter, el concepto de s mismo y los conocimientos suscitados
por una situacin, para solucionar problemas y llegar a un resultado
final exitoso.

1.1.

El gerente
Despus de abordar el tema de competencias, es preciso recordar
quien es el gerente, segn pelekais (2008) es quien maneja la
empresa, el que esta pendiente de todo lo que amerita para la
funcionalidad de la organizacin, para ejecutar las actividades y
funciones inherentes y adecuadas para el propsito esperado de la
mencionada organizacin. Expresa adems que las funciones del
gerente son: planificacin, organizacin, direccin y control y en
conjunto se conoce como proceso administrativo.

1.3 Competencias gerenciales

Las competencias gerenciales estan conformadas por el conjunto de
conocimientos, destrezas, comportamiento y aptitudes que necesitan
una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores
gerenciales y en diversas organizaciones.
Existen seis competencias gerenciales: comunicacin, planeacin y
administracin, trabajo en equipo, accin estratgica, conciencia global
y manejo de personal. Estas competencias tiles para un gerente,
pueden ser aplicadas por igual en cualquier organizacin. Ya sea que la

persona se desempee como supervisor de labores en un pequeo

grupo o como director general de una empresa trasnacional.
Competencia en la comunicacin
La competencia en la comunicacin, es la capacidad de transmitir e
intercambiar eficazmente informacin para entenderse con los
dems. Va mas alla del uso de ciertos medios. Es decir la buena
comuniccion puede consistir en una conversacin frente a frente,
redactar documentos, participar en una reunion por teleconferencias,
dar un discurso o valerse del correo electrnico para coordinar un
equipo encargando de un proyecto, cuyos integrantes trabajan en
diferentes regiones del pas o del mundo.
La comunicacin es tanto formal como informal, un gerente mantiene
comunicacin formal, cuando utiliza bpletines para informar a los
empleados de acontecimientos y actividades importates,
mantenindolos en permanente contacto. Por otro lado, mediante la
comunicacin informal, los gerentes y/o directivos constituyen una
red de contactos sociales para sentar las bases de la colaboracin
dentro y fuera de las organizaciones
Competencia para la planeacin y la administracin
La competencia para la planeacin y la administracin comprende
decidir que tareas hay que realizar, determinar la manera de
efectuarla, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y luego
supervisar la evolucin ppara asegurarse de que se hagan. Esta
competencia comprende entre otros puntos: recopilar, analizar
informacin y resolver problemas, planear y organizar proyectos,
administrar el tiempo, presupuestar y administrar las finanzas.
Asi mismo planear y organizar proyectos por lo general significa que
los gerentes deben trabajar con empleados altamente competentes,
para aclarar objetivos y sobre todo analizar detenidamente la
asignacin de recursos en las fechas programadas.
Competencia en el trabajo en equipo
La competencia en el trabajo en equipo en una organizacin
determina en buena parte la productividad de los integrantes de un
conjunto. Los gerentes recurren a los empleados, tenindolos en

importancia de planear los equipos adecuadamente; crear un

entorno de apoyo mutuo y manejar las dinmicas del equipo en
forma apropiada.
Cuando la gerencia piensa en el trabajo en equipo, a menudo
distingue entre integrantes y lideres. De ese modo, se considera una
competencia que supone tomar unas veces el liderazgo, y otras
veces apoyar a quienes la asumen y colaborar con los dems
miebros de la organizacin, lo que conlleva a que puedan
desempearse altamente, pero que necesitan de apoyo para
lograrlo.
Competencia en la accin estratgica
La competencia en la accin estratgica, comprende asi mismo
entender la organizacin desde su filosofa, concibiendo en forma
alineada la misin, la visin, los principios y valores insitucionales
como acciones propias de cada integrante de la empresa. En este
sentido, un gerente con una competencia para la accin estratgica
bien desarrollada, diagnostica y evalua las diferentes clases de
problemas y aspectos administrativos que podran surgir. En
cosecuencia, todo gerente debe percibir los cambios en el ambiente
de la organizacin y estar preparado para adpotar acciones
estratgicas para lograr la alineacin total en la empresa.
Competencia para la globalizacin
Un gerente posee competencias para la globalizacin, cuando
recurre a recursos humanos, financieros y materiales de diversos
pases y esta utilizando informacin de mercados abiertos de
diversas culturas.
Es preciso sealar, que todo gerente debe desarrollar las
competencias para la globalizaion, adquiriendo conocimiento y
compresin cultural, mostrando siempre una actitud abierta y
accesible al estar abierto a la apertura y a la sensibilidad cultural,
puesto que no todas las organizaciones cuentan con mercados
mundiales para sus productos y servicios. De all la hablidad del
gerente para aprovechar las leyes impositivas y mano de obra barata
o mejor capacitada, logrando mayor posicionamiento empresarial.
Competencia en el manejo personal

La competencia en el manejo personal comprende de integridad y

comportamiento tico, dinamismo y capacidad de resistencia y
equilibrio entre la exigencia del trabajo y la vida. Es por ello que el
conocerse a s mismo y desarrollar un elevado grado de destrezas
tcnicas, dan muestra de la especial importancia cuando una
persona decide emprender algo novedoso o innovador.
Al respecto, es importante que los gerentes puedan equilibrar las
exigencias laborales y personales, buscando la forma de hacerlas
compatibles. Si se alcanza ese objetivo, se est logrando el desafo
profesional ms difcil que muchos gerentes tengan que enfrentar.

2. La cultura corporativa
La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hbitos y
creencias compartidas de una empresa. En la realidad, no se va a limitar a
lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos.
La cultura corporativa concreta lo que las personas en una empresa
valoran, su cdigo de conducta y su estilo de comunicacin y colaboracin.
El cdigo de conducta de la empresa y los valores de la empresa deben
coincidir con la cultura corporativa.
Toda empresa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera
la cultura de una organizacin, lderes y colaboradores. Una cultura debe
propiciar que los miembros de la organizacin vivan sus valores y proveer
de un clima propicio para la accin en la direccin marcada por la
estrategia.
En una organizacin podemos hablar del llamado "Efecto Iceberg:
El 30% de lo que caracteriza a la empresa, est compuesto por lo
"Formal" o Visible, lado en el cual se hallan: Misin, Visin, Objetivos,
Organigrama, Polticas y la Planificacin Estratgica en s misma;
El 70% corresponde a lo "Informal" u Oculto en el cual se incluye a los
Deseos, Anhelos, Creencias, Pensamientos de los colaboradores,
Admiracin hacia los lderes, entre otros factores que comprenden la
Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.
Un resultado positivo para la organizacin depender de que esa cultura

est alineada con los objetivos que se plantea la organizacin y sea un

catalizador para la accin (y no un obstculo para la misma).
2.1.

Caractersticas principales
La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete
caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organizacin:
Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se
alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los
empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al
detalle.
Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la
administracin se enfoca en los resultados o consecuencias,
ms que en las tcnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las
decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los
resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades
del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de
hacerlo alrededor de los individuos.
Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y
competitiva, en lugar de calmada.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades
organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en
lugar de insistir en el crecimiento.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a
alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas
siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la
cultura organizacional.

2.2.

NIVELES DE LA CULTURA SEGN SCHEIN (1992)

 ARTEFACTOS: Es el nivel ms visible de la cultura, encontramos la

estructura fsica de la empresa y personas que la integran; est el ambiente
fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el
vestuario de los integrantes, el patrn de comportamiento, documento,
registros, entre otros.
LOS VALORES: Estn dirigidos al comportamiento de los miembros de la
empresa. son los principios sociales, filosofas, estndares y metas, los
cuales tienen un valor intrnseco.
SUPUESTOS: Son representaciones de las creencias que se tienen acerca
de la naturaleza humana y la realidad. Estos tienen la clave para entender,
comprender y cambiar la cultura de una organizacin. Adems aparecen
cuando en repetidas ocasiones se presenta una propuesta de solucin a un
problema, que con el paso del tiempo termina por aceptarse como real.

En toda organizacin, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores,
ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, smbolos, etc., la mayor parte de
las veces son observables, pero en realidad son la representacin de valores,
creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel ms profundo. Estos elementos
visibles explican cmo y por qu se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel ms

profundo en la mente de los miembros que forman la organizacin, en donde
residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones,
etc., que son difciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los
individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el
incosciente organizacional.
EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, ste
tomara la forma de iceberg:
Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organizacin,
incluyendose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras,
procedimientos, sistemas, aspectos materiales y fsicos , as como las normas y
reglas. Los artefactos se convierten en los smbolos tangibles que matizan la
cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como smbolos, " indican
su carcter ms elocuentemente que las palabras."
Las creencias son los supuestos que estn en la superficie del iceberg de la
cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas,
supersticiones y leyendas.
Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los
valores. Los valores de una organizacin, constituyen un tipo especial de
creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es
decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no
deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura
organizacional, estos se estudian con ms detalle ms adelante en este trabajo.

Cmo crear y sostener una cultura corporativa ganadora en su empresa

Qu mantiene unida a una organizacin y hace que los empleados realicen las
tareas correctas, no las ms fciles? La respuesta es cultura. Esto es, los valores,
actitudes y conductas que permiten el triunfo en un medio ambiente determinado.
Hemos observado que empresas que crean y respaldan culturas ganadoras

suelen implementar estos cinco pasos importantes:

1) Realice una auditora de la cultura y establezca nuevas expectativas.
Entender qu es lo original en la herencia de una compaa y qu es lo vigoroso
en su cultura actual, as como qu queda por realizar, ofrecen una slida base
para liderar un esfuerzo de cambio de cultura. Para entender la situacin, realice
una auditora de la cultura.
Mantenga discusiones con una amplia gama de empleados o efecte una
encuesta a nivel de la organizacin. Un buen comienzo es analizar los "iconos
culturales", tales como la visin y las declaraciones sobre valores.

2) Ubique el equipo de gerencia para lograr una cultura ganadora.

Alinear el equipo de gerencia es uno de los pasos ms importantes en el proceso
de construir una cultura ganadora. Con frecuencia, una empresa descubre que es
necesario cambiar algunos gerentes de puesto para crear el entusiasmo
necesario.

3) Concntrese en los resultados y cree responsabilidad.

La cultura es el medio para un fin, no un fin en s mismo. El fin consiste en crear
una agenda estratgica para su negocio. Con el propsito de crear una cultura que
respalde esa agenda, establezca objetivos para la empresa y explique cmo esos
objetivos deben ser alcanzados por cada gerente en particular.
4) Dirija a los propulsores de la cultura.
La cultura est moldeada por la estructura de la organizacin, los derechos de
decisin, los sistemas de administracin del talento y medidas e incentivos. Para
que se registre un cambio significativo en la cultura, esos elementos deben ser
alineados con la nueva direccin.
El banco careca de un firme soporte, en materia de administracin, disciplina y
estrategia, a fin de que la enredadera siguiera creciendo en la direccin correcta.
Lo importante era construir un soporte para ayudar a la enredadera a crecer.
5) Comunquese con clientes y empleados y celebre.

El cambio de cultura puede ser una travesa muy prolongada. Para asegurarse
que la organizacin se halla en el camino correcto, los lderes necesitan
mantenerse sintonizados con las percepciones y sugerencias de sus clientes.
Kelly convirti en un hbito llamar a alrededor de una docena de clientes cada
semana, almorzar con clientes del Saint George, y visitar sucursales del banco
para saludar a los empleados y escuchar sus preocupaciones.
2.3.

Tipo de cultura corporativa

Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones
que constituyen otras tantas formas de cultura:
1.- La cultura del poder, Es propia de aquellas organizaciones que
son una gran potencia en al mbito empresarial. Ya que estas, estn
primordialmente complementadas por individuos clave, los cuales
son el centro del poder, estas organizaciones, llegan a convertirse en
monopolios, ya que actan con demasiada rapidez y ante diferentes
situaciones reaccionan eficazmente.
2.- La cultura de la funcin, Es una cultura que se basa en la
burocracia de los individuos, ya que su pilar es el
mbito profesionalde sus trabajadores, sus valores estn
determinados por la lgica y la razn. En esta cultura es mas
importante la descripcinprofesional del individuo que su
comportamiento en el mbitoprofesional, su organigrama confiere el
poder, y es muy probable visualizar a futuro su camino profesional ya
que su estabilidad laboral es muy alta.
3.- La cultura de la tarea, Este tipo de cultura es aquella que
vislumbraa un trabajo ya terminado, en la cual la mayora de sus
miembros se rene en equipos para la realizacin de una tarea
especfica y una ves terminada esta, cada integrante regresa a sus
labores, Es una cultura donde los individuos, se sienten en confianza
de apoyar a sus compaeros, y utilizan su conocimiento y
experiencia, como base fundamental.
4.- La cultura de la persona, Este tipo de cultura se da
primordialmente en pequeas empresas, que an no cuentan con
unaestructura ya definida. O donde su estructura est constituida
primordialmente por individuos muy calificados.