La gestin empresarial contempornea, centra sus propsitos en la eficiencia y la

calidad, para ello la utilizacin de modelos sistmicos, gestin por procesos y mejoramiento contnuo son determinantes.
La resolucin de problemas requiere medidas especificas ms si son reiterativos,
pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales, as los problemas son
definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su relacin con los
errores determina la concepcin de aplicar medidas preventivas y/o correctivas
segn el caso y facilitan los ajustes y validacion de los procesos.

1. El anlisis y resolucin de problemas

En la gestin empresarial moderna el anlisis y resolucin de problemas forman
parte de la filosofa de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos
merecen especial atencin, pues son los que ms impactan los resultados de las
empresas.

1.1.

EL EJECUTIVO RACIONAL KEPNER Y TREGOE

Uno de los mtodos mas conocidos es el de estos autores que proponan desde lo
70s esta metodologa inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos
fundamentales son:
1.]
Reconocer el problema.
2.]
Analizar el problema.
3.]
Identificar causas posibles.
4.]
Desarrollar soluciones.
5.]
Evaluar soluciones.

1.2. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Es una tcnica de anlisis desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la Universidad de Tokio que aplic para explicar como diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera.
Su definicin es: Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo
y sus causas.

Efecto
SOLUCIN DE PROBLEMAS = ________
Causas

Materia Prima

Mano de Obra

Money

Mtodos

de
is as
lis m
n le
A rob
P

Causa

Maquinaria

Efecto

Medio Ambiente

Management

Mercado

1.3. CINCO POR QU

Se utiliza cuando se quiere conocer la causa de origen de un problema o si necesita
comprender mejor una situacin:
1. Defina claramente el problema u oportunidad que se est
considerando.
2. Pregunte por qu y capture las respuestas.
3. Continue. preguntando por qu hasta que ya no surjan ms
respuestas.
4. Utilice las respuestas para identificar las acciones que se
deben seguir.

1.4.

ANLISIS PARETO REGLA 20/80

Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas ms serios de
alguna situacin:
1. Identifique todos los problemas posibles en un proceso particular.
2. Recolecte datos sobre esos problemas. Puede medir la frecuencia
con qu ocurren y/o los costos asociados.
3.Construya una tabla que liste todos los problemas desde los grandes
hasta los pequeos.

4. Diagrame los datos en una tabla Histograma en ella coloque en la

columna izquierda el elemento con el costo/incidencia mas grande,
contine con el segundo problema mas importante y as
sucesivamente.
5. Calcule los porcentajes de cada uno de los elementos en relacin
con el total. Luego diagrame los porcentajes acumulativos en una
grfica de lneas.
6. Dibuje una lnea desde el punto de 80% en el eje y, al dibujar esta
lnea hacia el eje x se indicaran los pocos aspectos que estn
causando el 80% de los efectos.
7. Al enfocar sus esfuerzos en este reducido nmero de aspectos
se abordar la mayor parte del problema.

1.5. MTODO DE ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS - MASP

- Abordar problemas de forma integral.
- Es un mtodo cientfico.
- Aplica el ciclo gerencial bsico.
- Genera procesos de mejoramiento.

Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas

M.A.S.P.
1. Planear

Identificar, Definir,
Observar, Analizar.
y construir el Plan de Accin.

1. Planear:
2. Hacer:

4. Ajustar

2. Hacer

3. Verificar

3. Verificar:
4. Ajustar:

Ejecutar el Plan de
Accin.
Seguimiento con
Indicadores.
Decidir y
Estandarizar.

1.5.1. PLANEAR
1. Conoce qu quiere el Usuario?, Cuales son sus metas y objetivos para
responderle acertada y adecuadamente?
2. Sabe qu fallas tienen sus respuestas? Las tiene cuantificadas?

3. Cul es la falla o problema que ms le molesta a su usuario?, o la que ms

impacto econmico tiene?
4. Sabe las causas ms posibles de esa falla? Tiene informacin que le indi
que cul es la causa ms probable?
5. Puede bloquear o eliminar esa causa ms probable? Tiene claro el qu,
cmo, cundo, dnde y quin lo realiza?

1.5.2. HACER
6. Inicie la implementacin de su plan, no olvide recoger informacin que le
permita hacer seguimiento de su falla.

1.5.3. VERIFICAR
7. El plan si est bloqueando las causas de su problema?, Desapareci
realmente el problema o falla?

1.5.4. AJUSTAR
8. Tiene escrito el proceso que ha seguido?
9. Sabe cmo evitar que la falla no se presente nuevamente?
10. Tiene cmo hacer seguimiento peridico para mantener su logro?

1.6. MARCO LGICO

Metodologa para analizar proyectos de uso comn en planeacin y proyectos de
cooperacin internacional fue utilizada por la NASA para resolver problemas. Nos
facilita contar con indicadores contextualizados, diseados para los Fines, Objetivos
y Metas del Proyecto en cuestin.
1. Defina el problema siempre en modo negativo o deficitario.
2. Defina los actores involucrados tanto en lo positivo como en lo negativo.
3. rbol de causas y efectos.
4. Las causas redactadas en positivo son los antiproblemas y serian los
objetivos especficos del proyecto.
5. Los efectos redactados en positivo y en forma sinttica permiten sealar
la justificacin del problema a tratar.
6. Planes de accin Estrategia, metas, Indicadores de logro y Medios de
Verificacin.
7. Presupuestos.

1.7. EL MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D

La propuesta de resolucin de problemas 8D (ocho disciplinas) se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repeticin de problemas referidos a la calidad. 8D es
una metodologa de resolucin de problemas para el mejoramiento de productos y
procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo
el equipo cree que es mejor y ms fluido juntos que la simple suma de las calidades
individuales de sus miembros. 8D tambin se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o
TOPS 8D.

1.7.1. ORIGEN DEL CONCEPTO DE LAS OCHO DISCIPLINAS

El gobierno de los E.E.U.U. primero utiliz un proceso parecido al 8D durante la segunda guerra mundial, refirindole como el estndar militar # 1520 (sistema de la accin
correctiva y disposicin del material no conforme). Ford Motor Company primero
document el mtodo 8D en 1987 en una resolucin de problemas orientada
equipo titulado manual del curso. Este curso fue escrito a peticin de la alta
gerencia de la organizacin de autogestin Power Train, que estaba frustrada por
tener problemas recurrentes ao tras ao.
Uso del acercamiento de resolucin de problemas de ocho disciplinas.
Aplicaciones:

Inconformidades mayores.

Quejas de los clientes.

Temas recurrentes.

Necesidades de visin como equipo.

1.7.2. Pasos para la resolucin de problemas 8D

* Paso Cero:
Preprese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse para 8D.
Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. Tambin, 8D es un proceso problem-solving basado en hechos que implica algunas habilidades especializadas y una cultura.
* D1:
Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un lder de equipo
eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solucionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la
estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un equipo eficaz.

* D2:
Describa el problema. Defina el problema en trminos mesurables. Especifique el
problema del cliente interno o externo describindolo en trminos especficos y
cuantificables: Quin, qu, cundo, dnde, porqu, cmo, cuntos (Anlisis 5W2H).
* D3:
Implemente y verifique las acciones interinas de contencin del problema. Arreglos
temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecucin para protejer a los clientes
contra el problema hasta que se ponga en ejecucin la accin correctiva definitiva.
Verifique la eficacia de las acciones de contencin con datos.
* D4:
Identifique y verifique las causas raz. Identifique todas las causas potenciales que
podran explicar porqu ocurri el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste
cada causa raz contra la descripcin e informacin sobre el problema. Identifique
las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Observe que existen
dos tipos paralelos de causas raz: una causa raz del acontecimiento (el sistema que
permiti que ocurra el acontecimiento), y una causa raz de escape/ punto del
escape (el sistema que permiti que el acontecimiento se escape sin ser detectado).
* D5.
Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas
seleccionadas resolvern el problema para el cliente y no causarn indeseables
efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas
en la gravedad potencial de los efectos secundarios.
* D6:
Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecucin. Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raz. Una vez en produccin, supervise
los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contingencia en ejecucin cuanto sean necesarias.
* D7:
Prevenga la repeticin del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a
tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: modifique las especificaciones, el entrenamiento de actualizacin, la revisin del flujo
de trabajo, y mejore los sistemas de administracin, los sistemas operativos, las prcticas y los procedimientos.

* D8.
Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su
logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organizacin.

1.7.3. FORTALEZAS DEL MTODO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D.

Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones
correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin
correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el
problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la
capacidad del sistema de control para detectar prematuramente
la falta o su causa si ocurre otra vez.
El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se de
la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo
causal.

1.7..4. LIMITACIONES DEL MARCO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS 8D.

El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de

desarrollar.
Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D,
la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como
diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y
organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.

2. HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

La evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios,
muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las lneas de produccin, a otra
donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organizacin. Por ende, ya se
habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad
ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en da, es aplicado en el mbito
industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control
de calidad sobre las operaciones desde el diseo. Hasta que se obtiene el producto
final e inclusive se habla de la calidad en la atencin al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, adems
de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de
los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.
El hacer esto exige vencer obstculos que se irn presentando a lo largo del
camino. Estos obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se
presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento
de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades. De all la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, adems de que
surge la necesidad de aplicar herramientas de solucin de problemas adecuadas y
de fcil comprensin.
Las herramientas y tcnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1.
Recoleccin de datos.
2.
Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3.
Diagrama de Paretto.
4.
Diagrama de Ishikawa.
5.
Diagrama de flujo.
6.
Matriz de relacin.
7.
Diagrama de comportamiento.
8.
Diagrama de Gantt.
9.
Entrevistas.
10.
Listas checables.
11.
Presentacin de resultados.

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala

que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

2.1. RECOLECCIN DE DATOS

Es una recoleccin de datos para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante
recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis de problemas como de causas.

2.1.1. USO
Hace fcil la recopilacin de datos y su realizacin de forma que puedan ser usadas
fcilmente y ser analizadas automticamente. Una vez establecido el fenmeno
que se requiere estudiar e identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales caractersticas observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Cmo se recogern los datos y en que tipo de documentos se har.
Cmo se utilizar la informacin recopilada.
Cmo se analizar.
Quin se encargar de recoger los datos.
Con qu frecuencia se va a analizar.
Dnde se va a efectuar.

2.1.2. OTROS NOMBRES

Hoja de recogida de datos.

Hoja de registro.
Verificacin.
Chequeo o Cotejo.

2.1.3. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.

Identificar el elemento de seguimiento

Definir el alcance de los datos a recoger.
Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la
cantidad de informacin a escoger, dejando espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las
probables interrupciones, las personas que recoge la informacin,
la fuente etc.

2.2. LLUVIA DE IDEAS

2.2.1. CONCEPTO
Tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.

2.2.2. USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solucin de un problema:
1.
2.

Que la solucin sea tan evidente que slo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla.
Que no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las
soluciones.

Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

2.2.3. OTROS NOMBRES

Brain Storming
Tormenta de ideas

2.2.4. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nombrar a un moderador del ejercicio.

Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por
cada turno de emisin de ideas.
No se deben repetir las ideas.
No se critican las ideas.
El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona
conforma a los criterios que predefina el equipo.

2.3. DIAGRAMA DE PARETTO

2.3.1. CONCEPTO
Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha.

2.3.2. USO
Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin
de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o
en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de varias
causas o factores.

2.3.3. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.

Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.

Disear una tabla de conteo de datos (totales).
Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Reclamo

Nmero

Nmero Acumulado

% Acumulado

28.57

23.57

15

25.00

53.57

21

21.43

75.00

25

14.29

89.29

28

10.71

100.00

Lista de tems.
Totales acumulados.
Porcentajes acumulados.
4.
5.

Totales individuales.
Composicin porcentual.

Organizar los tems de mayor a menor.

Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.

2.3.4. EFECTOS

Desde 0%
hasta el
100%.

Desde o
hasta
el total
general.

Causas
6.
7.
8.

Construir un diagrama de barras.

Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
Escribir cualquier informacin necesaria.

2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.4.1. CONCEPTO
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.

2.4.2. USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema,
o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situacin.

2.4.3. OTROS NOMBRES

Diagrama de espina de pescado

Diagrama Causa Efecto

2.4.4. PROCEDIMIENTO
1.
2.

Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema.

Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho.

3.
4.

Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que

terminan en la flecha principal.
Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en
las flechas secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

Causa

Causa

Causa Menor

Subcausa

Subcausa

Causa Menor

Subcausa

Subcausa

Defecto
Subcausa

Causa Menor Subcausa

Subcausa

Causa

5.
6.
7.
8.

Causa Menor

Subcausa

Causa

Asignar la importancia de cada factor.

Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales,
equipos, mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 Ms).
Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa
sobre el problema.
Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad.

2.5. MATRIZ DE RELACIN

2.5.1. CONCEPTO
Grfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solucin, en funcin
de la ponderacin de criterios que afectan a dichas alternativas.

2.5.2. USO

Cuando se requiere tomar decisiones ms objetivas.

Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios mltiples.

2.5.3. OTROS NOMBRES

Matriz de priorizacin.
Matriz de seleccin.

2.5.4. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.

Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.

Definir los criterios de evaluacin.
Definir el peso de cada uno de los criterios.
Construir la matriz.
CRITERIOS
SOLUCIONES

Envo de solicitud por Fax

Envo de solicitud por E-Mail

Envo de solicitud por Correo

5.
6.
7.
8.
9.

TOTAL

Definir la escala de cada criterio.

Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente).
Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el
peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.
Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la
casilla Total.
Ordenar las alternativas de mayor a menor.

2.6. DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

2.6.1. CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.

2.6.2. USO

Para representar visualmente el comportamiento de una variable.

Evaluar el cambio de una proceso en un perodo.

2.6.3. NOMBRES

Diagrama de Tendencias.

2.6.4. PROCEDIMIENTO
1.

Decidir qu problema se va a monitorear y cmo se van a recoger los

datos.
Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados.
Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).
Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medicin o
cantidad observada en un tiempo determinado.
Unir las lneas de puntos.
Escribir en el diagrama cualquier informacin necesaria.

2.
3.
4.
5.
6.
16
14
12
10
8
6
4
2

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2.7. DIAGRAMA DE GANTT

2.7.1. CONCEPTO
Grfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.

2.7.2. USO

Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

Permite determinar el avance en un momento dado.

2.7.3. OTROS NOMBRES

Cronograma de actividades.

2.7.4. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir
con un proyecto.
Determinar la secuencia de ejecucin de las acciones.
Definir los responsables de ejecutar cada accin.
Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama.
Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada accin.
Trasladar la informacin anterior a las ubicaciones correspondientes
en el diagrama.

Actividad

Resp

Das Laborales

2.8. ENTREVISTAS
2.8.1. CONCEPTO
Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en el
proceso.

2.8.2. USO
Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.

2.8.3. PROCEDIMIENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Planear la entrevista. Determinar que informacin se necesita recopilar.

Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas
relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema.
Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar
la entrevista.
Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizar la entrevista.
Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la
entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.).

2.9. LISTAS CHECABLES

2.9.1. CONCEPTO
Mtodo, lista u hoja de informacin para lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la informacin consignada es de fcil anlisis y verificacin. Las podemos
encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:

Guas para la realizacin secuencial de operaciones, observaciones o

verificaciones.
Tablas o formatos para facilitar la recoleccin de los datos.
Dibujos o esquemas para sealar la localizacin de puntos de inters.

2.9.2. USO

Muestra una secuencia sistemtica de hacer las cosas.

Facilita la recoleccin de datos.
Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o
de una preparacin.
Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un
proyecto.

Nmero

Oficina

Saln de conferencias

Direccin Nal. Ejecutiva de Desarrollo

Consultores de la AID

Despacho del Contralor

Pagos

Listo

Por remodelar

3. EL MARCO LGICO
3.1. ACLARACIONES INICIALES
Si bien el Sistema de Marco Lgico (SML) es utilizado generalmente por organismos
internacionales, consideramos que es una tcnica apta para la toma de decisiones
en la direccin de empresa.
El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratgico, tctico
y operativo) en sus tres etapas (planificacin, gestin y evaluacin). Puede convertirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratgico y sistmico en la direccin y gestin de las pymes. En consecuencia, cada empresa estructurar su SML.
Con el propsito de darle una aplicacin concreta, la exposicin del tema est
basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el
contenido tiene correlacin con la metodologa exigida a los proyectos con intervencin del Banco.
El Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participacin. Identificado un problema de
desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lgico), que
concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus
respectivas estrategias y tcticas e indicadores para medir claramente el logro de
esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones
participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, slo la participacin de todos los involucrados permite un abordaje ms integral del problema, y
por ende, mayores posibilidades de xito.
El marco lgico acepta las teoras de la complejidad y de sistemas en la administracin. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son
cada vez ms esenciales. Adems, todos los problemas particulares no pueden
plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.
Diseo

El Marco Lgico
Una herramienta para fortalecer
el Diseo, la Ejecucin y
la Evaluacin de Proyectos.

Marco
Lgico

Evaluacin

Ejecucin

3. EL MARCO LGICO
3.2. DISEO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que conforman un proceso dinmico, eslabonado y circular:
* Diseo.
* Ejecucin.
* Evaluacin.

3.2.1. EL DISEO TIENE TRES ETAPAS

Diagnstico del problema (situacin actual).
Definicin del proyecto (situacin futura).
Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico (MML).

3.2.2. Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en prrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identificacin o deteccin de un problema de desarrollo o crtico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad o de la organizacin.
Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su
resolucin. La mejora de la competitividad de un sector econmico, la calidad de
la educacin, la mejora de la salud en poblacin de riesgo, son ejemplos a nivel pas
o provincia.
Una importante renovacin tecnolgica, el cambio de la cultura organizacional, el
rediseo organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas
magnitudes en una empresa, que se detectarn de acuerdo a los mecanismos que
en ella funcionan.Desde ese problema comienza efectivamente el diseo del SML.
En la metodologa del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que aportarn a la solucin: los proyectos y los programas.
Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solucin total. Es decir, aportan una
solucin parcial. Un programa est conformado por dos o ms proyectos. Su funcin
est en solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad
posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o ms programas (y
cada uno de ellos con sus respectivos proyectos).

Comprobamos cmo funciona el enfoque sistmico. Se detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta.
En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese
todo y se estructura un conjunto armnico de programas y proyectos que fusionados permitiran acceder a una solucin global.
2
Anlisis
de
Problemas

1
Anlisis
de

Diagnstico

3
Anlisis
de
Objetivos

Involucrados

Definicin

5
Matriz de
Marco
Lgico

Resumen
Ejecutivo

4
Anlisis
de

Alternativas

3.3. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis
del mismo, en sus distintas facetas. Se est precisando y especificando la situacin
actual. Para ello, se cuenta con dos herramientas: el anlisis de involucrados y el
anlisis de problemas.

3.3.1. ANLISIS DE INVOLUCRADOS

Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el
problema de desarrollo.

El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles

desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.

3.3.2. Tipologa de grupos

Grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por
edad, etc).
Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo
empresas pblicas).
Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc).
Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin
fines de lucro).
Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas
influyentes).
Grupos Polticos.
Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones
binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales ej. derechos
humanos- organismos internacionales, etc).
Se considerarn:
Sus intereses.
Sus potencialidades.
Sus limitaciones.
Sus percepciones del problema.
Sus recursos.
Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas).
Deber considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen.
Sendos grupos deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se
detalla ms adelante.

3.3.3. OBJETIVOS DE LA INCLUSIN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS

Se pretende lograr:
Una aproximacin integral al problema.
Mayor objetividad en el diseo y la ejecucin, incorporado los diferentes
puntos de vista.
Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el
proyecto.

3.3.4. TCNICAS UTILIZADAS

Entrevistas.
Focus Group.
Talleres.

3.3.5. Cuadro de Involucrados

Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas
similares al siguiente:
Grupos

Intereses

Problemas Percibidos

Recursos y Mandatos

Cada grupo ocupar una fila, con su identificacin precisa y el detalle de sus intereses, de cmo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.

3.3.6. INTERESES
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tambin, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

3.3.7. PROBLEMAS PERCIBIDOS

Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relacin con el problema de
desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de
acuerdo a su percepcin. Deben ser planteadas de la manera ms negativa posible y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejemplos:
- Correcto: Atrasos permanentes en los procesos.
- Incorrecto: Falta de personal.

3.3.8. RECURSOS
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos
ltimos pueden ser muy importantes; ejm: opinin pblica, huelgas, influencias, etc.

3.3.9. SISTEMA DE MARCO LGICO FUNDAMENTOS Y DISEO.

Una organizacin formal tiene ambos recursos:
- Financieros, determinados en su presupuesto.
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnologa,
contactos, etc.
La poblacin en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender
tarifas de servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presin, votacin, etc.

3.3.10. MANDATO
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una funcin. Est
fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgnicas, leyes, etc).

3.3.11. ANLISIS DE PROBLEMAS

Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la
etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarquizacin de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de
desarrollo.

3.3.12. UTILIDADES
La metodologa propuesta tiene los siguientes beneficios:
Permite analizar la situacin actual, en su contexto
Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en
relacin con el problema de desarrollo determinado en el origen.
Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama,
construyendo el Arbol de Problemas.
La definicin correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquizacin de los problemas percibidos permite mejorar el diseo del proyecto, su ejecucin y su evaluacin, a travs de un modelo lgico y sobre el cual se basar la bsqueda de la solucin parcial o total al problema de desarrollo.

3.3.13. PROCESO PARA EL RBOL DE PROBLEMAS

Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrn
(o usando tarjetas).
Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son
causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los
problemas colocados por el paso 2. As sucesivamente hasta que se llegue
a los problemas races.
Paso 4: Determinar si algn problema percibido por los involucrados es
efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si as ocurriera, colocarlo
por encima de ste.
Paso 5: Trazar lneas con flechas de los problemas causa a los problemas
efecto.
Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.

3.3.14. LIMITACIONES
La metodologa descripta tiene dos limitaciones:
* Las causas no tienen ponderacin
* Las causas pueden producir crculos (dos o ms problemas son causa y
efecto recproco) que complican el anlisis.

3.3.15. DEFINICIN (IDENTIFICACIN) DEL PROYECTO

Identificar la solucin que se pretende. En otros trminos, significa determinar cul es
la situacin futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.
En esta etapa tambin se cuenta con dos herramientas: El anlisis de objetivos y el
anlisis de alternativas.

BIBLIOGRAFA
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