Manual Completo Buen Freelance

Manual del buen freelance - Manual completo
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Manual del buen freelance

Manual por: DesarrolloWeb.com [http://www.desarrolloweb.com/]
Versin on-line:
"Tu mejor ayuda para aprender a hacer webs"
http://www.desarrolloweb.com/manuales/62
Qu es un freelance?
Habitualmente se asocia la imagen del freelance a una persona independiente, que no se quiere
casar con nadie y no desea estar sometido a normas ni ataduras en cuanto a horarios, formas
de vestir, etc
Cada vez ms este estereotipo est cambiando a una imagen mucho ms real, debido a la
globalizacin, junto con el aumento de la potencia de los ordenadores y el abaratamiento de los
costes necesarios para poder trabajar desde casa (ordenador, conexin rpida a Internet,
alojamiento web, etc). Lo cierto es que mucha gente tiene todo el equipo necesario para ser un
freelance, sin siquiera dedicarse a ello.
Como un segundo punto y ya hablando desde Espaa, la precariedad laboral por cuenta ajena,
"empuja" a muchas personas a probar suerte y ofrecer sus servicios como Freelance. Obtener
un primer empleo es bastante complicado. Por mucho que sepas, te falta la experiencia de
haberte pegado con un proyecto, con la maldita instruccin que no sale -porque te has dejado
un espacio o colocas comillas simples en lugar de dobles-, etc. Con lo cual hay muchas
personas que optan por buscar por si mismos los proyectos, o simplemente aparece algn
amigo o conocido que necesita una web, una funcionalidad pequea, una herramienta para
poder almacenar el stock, etc. Y, como ese amigo sabe que t dominas la informtica (que
peligroso es eso) te lo comentan.
Con esto, se consigue un primer proyecto, que habitualmente dura bastante tiempo, la mitad
del cual lo utilizas en buscar informacin en foros y pginas, para resolver tus dudas. Tras esto,
te das cuenta que eres capaz de sacar un proyecto adelante y empiezas a conocer tus puntos
fuertes y las reas donde necesitas ayuda. Posiblemente requieras un diseador, o un
programador ms. As es como vas contactando con gente para realizar proyectos, creas tu
cartera de clientes y contactos con otras personas que se dedican al desarrollo freelance, igual
que t. Estos contactos son muy importantes porque tanto t como otros profesionales pueden
necesitar los servicios del otro, de modo que puedes aumentar tu volumen de pedidos y
tambin la carga de trabajo que podras soportar si slo fueras t el desarrollador.
Despus del primer proyecto sale el segundo y as sucesivamente. En este punto hay dos
opciones. Estar dado de alta como autnomo, colaborando con gente fiable para los apartados
que t no dominas, o montar una empresa con gente que complemente tu trabajo.
Las dos opciones son buenas, pero en esta serie de artculos nos vamos a dedicar a los
primeros, aquellos que son comerciales, diseadores, programadores, recepcionista-telefonista,
secretario/a y seora de la limpieza. Todo en uno, aunque haya tareas ms o menos
interesantes y mejor o peor valoradas. Todo esto lo desarrollaremos en prximos artculos.
Aprovecho este primer artculo para agradecer a todos los miembros y colaboradores de
http://www.desarrolloweb.com/ y todas las webs de este formato, participantes de foros, que en
muchos casos de forma desinteresada, resuelven las dudas de todos los que un da empezamos
a tener el gusanillo de la programacin.
Nota: Existe en DesarrolloWeb un manual en el que se trata a fondo el tema del desarrollo freelance.
[http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/]
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Presupuesto?
El presupuesto es, Probablemente, la parte ms importante de un proyecto. Quin de nosotros
no ha acometido un proyecto sin definir bien el presupuesto (y a veces definindolo) y se ha
encontrado con que ese proyecto se ha convertido en un monstruo ingente que se come
nuestros recursos y nuestra salud, de manera que un pequeo desarrollo de 10 horas, se
convierte en una macroaplicacin que casi prepara el caf y nos cuesta 100 horas.
El freelance, en esa parte de su trabajo que es la funcin comercial, contacta con los clientes, y
muchas veces cierra un trato para llevar a cabo el desarrollo de una web, una aplicacin, de
palabra, y ya nos ponemos a trabajar en la misma. Si reuniramos todo el dinero que se ha
perdido por esto, nos dara para vivir bien a todos nosotros.
Hay dos peligros:
El primero es que despus de empezar, nos digan que han encontrado otra persona, un cuado
o un amigo del cuado que se lo hace por menos dinero (habitualmente una cantidad ridcula,
que no da ni para cubrir costes).
El segundo es que la pgina web esttica con un pequeo apartado para productos, se
convierta en una tienda virtual, con 10 cambios de diseo y en lugar de terminarla en una
semana, nos lleve tres meses.
Lo primero es escribir todo lo que hemos acordado, quien va a proporcionar el material (MUY
importante), plazos de entrega, qu incluye el presupuesto, nmero de secciones. Tambin hay
que acotar, cuantas pginas va a incluir cada seccin y cuanto se va a cobrar por cada pgina
adicional. El pago es tambin bastante espinoso como ya hemos hablado con la persona,
parece que nos vamos a tener que fiar de l y en muchos casos es as, pero hay otros, que te
hacen recordar la conveniencia de cobrar un pequeo porcentaje a la aceptacin del
presupuesto.
Acerca de la elaboracin de un buen presupuesto, ya publicamos un artculo independiente a
este manual, donde podreis encontrareis algunos ejemplos de presupuestos
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php].
Sobre todo y como conclusin, en mi modesta opinin es mejor perder un cliente pesado que
perder tres, por no poder dedicarles tiempo.
Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un

contrato
Debido a la globalizacin, los contactos personales -cara a cara- y el tradicional trabajo
comercial estn perdiendo peso y evolucionando en una nueva forma. Ahora es mucho ms
sencillo comunicarse con un cliente potencial de cualquier parte del mundo y, aunque reunirse
con l casi siempre resulta positivo, es muy habitual que, debido a las distancias, esa cita sea
inviable. En ese caso, la pgina web de nuestra empresa es nuestro primer comercial, nuestra
imagen de cara al exterior que va a informar al cliente de quienes somos, todos los servicios
que prestamos, etc. Esto no va a suplantar a una buena labor comercial, simplemente va a
complementarla y darle una mayor capacidad de penetracin en mercados hasta ahora
impensables, excepto con una gran inversin econmica y de recursos.
Un presupuesto debe de suplir al presupuesto tradicional + las explicaciones, es decir, en el
caso de mercados externos, nuestro contacto va a ser principalmente va e-mail, lo cual limita
la rapidez de respuesta a las dudas y la calidad de las explicaciones. La solucin a esto es la
claridad y la exhaustividad, adelantarte a las dudas del cliente y presentarlo todo en el
presupuesto, de manera que no exista ningn punto oscuro.
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Los puntos ms importantes que debe tener un presupuesto son:
Completo: Desde la presentacin de nuestra empresa, hasta la solucin que pensamos

darle al proyecto del cliente, ejemplos de proyectos ya realizados, presupuesto cerrado
indicando qu incluye y tan importante como esto, qu no incluye.
Claro: Siempre hay que pensar que el cliente no sabe. Si sabe puede pensar que somos
muy bsicos, pero si no sabe y le pasamos un presupuesto excesivamente tcnico, no le
podremos hacer llegar nuestra idea de manera que el pueda visualizar el resultado.
Conciso: No hay que andarse por las ramas, para leer literatura, ya existen las novelas.
A nosotros nos interesa poder transmitir la mayor cantidad de ideas en el menor espacio
posible. Para ello, es muy recomendable, utilizar tablas y/o puntos.
A la hora de desarrollar la estructura de un presupuesto, debemos pensar en:
Introduccin: Una pequea introduccin a como hemos enfocado las necesidades del
proyecto y que motivos nos han llevado a decidir que esta solucin es la ms conveniente
para el proyecto.
Descripcin del proyecto: La descripcin ir en funcin del tipo de proyecto. Si
simplemente es un alojamiento web, poco habr que contar excepto las caractersticas de
los servidores y los servicios que se ofrecen
Metodologa de trabajo: Explicar al cliente como vamos a hacer las cosas, comentar
por ejemplo que primero se va a disear la web o la base de datos, que hasta que no se
apruebe (firmado), no se va a pasar a la siguiente fase
Tiempos de ejecucin: Hay que cumplirlos. Tambin hay que ajustar mucho e indicar
cuales son nuestras responsabilidades y cuales son las suyas en cuanto a entregas de
material, validaciones etc, y la influencia que tendr en los tiempos, el retraso en las
entregas y las aprobaciones.
Presupuesto detallado: Es muy til tabular cada una de las secciones que van a
componer el proyecto y desglosarlo por su coste.
Formas de pago: Indicando tambin los plazos que habr que cumplir.
Todos estos apartados, pueden no llevar este orden, incluso estar mezclados, pero es
importante tener transmitir todo esto claramente al cliente. Si os interesa ver algn ejemplo de
presupuesto preparado, podis ir a presupuestos de Mercado Profesional
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos] y encontrareis ejemplos de:
Presupuestos de alojamiento [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/alojamiento.php]
Presupuestos de promocin en buscadores
[http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/promocion_web.php]
Presupuestos de web bsica [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/basica_web.php]
Presupuestos de web avanzada [http://www.mercadoprofesional.com/presupuestos/avanzada_web.php]
Referencia: Existe otro artculo relacionado con la creacin de presupuestos:

Presentar un presupuesto cautivador [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1258.php?]
Presentar un presupuesto cautivador

Son muchos los profesionales del diseo y desarrollo web que no parecen dar la importancia
que debera tener el primer contacto con un cliente cuando, este ltimo, solicita presupuesto a
un proyecto. Cada vez ms, el usuario de Internet tiene ms conocimiento sobre el
funcionamiento del mismo y la presentacin de un presupuesto escueto en informacin, no
ayudar en nada a que nos encarguen el proyecto.
As pues, est claro que algo hay que cambiar. De nada le servir al buen desarrollador o
diseador web que su trabajo sea esplndido y profesional si no es capaz de demostrar esa
profesionalidad en el primer contacto con el cliente. Cmo conseguir difundir seriedad y
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confianza a un posible cliente?. Veamos...

Cuando va a comprar una vivienda antes de ser construida, lo primero que el constructor nos
ensea son los planos del proyecto inmobiliario. De este modo, sin poder ver la vivienda, pues
an no existe, sabremos cuantos habitculos tendr, los metros de cada uno, su disposicin, y
antes de decidir nada el constructor nos indicar las fechas de ejecucin, las garantas, los
plazos de pago y el precio. Bien, as debera ser un presupuesto de un proyecto web.
Es preciso que un cliente no experimentado en Internet visualice mentalmente su futuro sitio
para poder ilusionarlo y esto ser posible incluyendo un completo plan que describa las fases y
elementos que compondrn su proyecto. Tambin es conveniente que no se cometa el error de
dar exclusivamente un precio a aquellos cliente que saben lo que quieren para su sitio web,
tambin estos ltimos agradecern el recibir informacin sobre el tratamiento que recibir l y
su proyecto.
Un esquema bsico de un presupuesto (mejor llamado plan de proyecto), podra ser este:
z
z
z
z
z
z
z
z
Introduccin: Una pequea introduccin a como hemos enfocado las necesidades del
proyecto y que motivos nos han llevado a decidir que este presupuesto es el ms
conveniente para el proyecto.
Descripcin estructural del sitio: Explicacin sobre la organizacin del sitio en
secciones y breve comentario informativo sobre lo que contendr cada una de ellas.
Descripcin funcional del sitio: Aqu informaremos sobre la interactividad del sitio,
tanto a nivel de usuario como de administracin.
Metodologa de trabajo.
Tiempos de ejecucin: Definimos las fases de presentacin y le damos al cliente fecha
de finalizacin de cada una de ellas. No es recomendable establecer aqu fechas fijas (a
no ser que haya contrato de por medio).
Garanta y soporte.
Tiempos y formas de pago.
Presupuesto detallado (Con especial nfasis en detallado).
No se ha de tener miedo de que nuestros presupuestos sean como contratos, jams perders
un cliente porque le ofrezcas una extensa informacin de donde y como est gastando su
dinero. Ms bien al contrario.
Referencia: Existe otro artculo relacionado con la creacin de presupuestos:
Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un contrato
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]
Para encontrar otros consejos que te pueden ayudar en tu trabajo como desarrollador, tambin se puede
consultar el manual del buen freelance [http://www.desarrolloweb.com/manuales/62/].
Porqu es importante firmar un contrato

El contrato, debe de ser algo IMPRESCINDIBLE antes de embarcarnos en un trabajo, puede
ser simplemente la devolucin del presupuesto aceptado o bien la otra parte de ingresos que
tiene un profesional freelance, los ingresos fijos.
Este tipo de proyectos son bsicamente una serie de acciones que realizaremos de forma
peridica, bien todos los meses, bien trimestralmente o con la separacin de tiempo pactada.
Esta es la mayor seguridad que puede tener un profesional liberal, una serie de ingresos fijos
por un trabajo fijo, que complementan a esas entradas de dinero que tenemos cuando
realizamos los proyectos.
Estos trabajos fijos pueden ser de muy diversa ndole. Bien publicidad si estamos gestionando
un portal, o bien mantenimientos de las diversas pginas web o aplicaciones que hemos
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desarrollado para otras empresas o todas aquellas cosas que se nos ocurra ofertar, para por lo
menos poder cubrir los gastos fijos en que incurrimos todos (conexin, oficina si tenemos la
suerte de poder tener una, comidas con los clientes, equipos, etc.).
Todo ello, nos obliga a tener por escrito y firmado por ambas partes, un contrato, para
asegurarnos dos cosas:
z
Una intencin de pago del cliente.
Qu incluimos en ese contrato.
Probablemente os parezca muy insistente con el tema de la inclusin de las obligaciones de

cada una de las partes, pero es que es increble la caradura que aplican algunas personas
cuando se trata de hacer trabajar a los dems. As que como se suele decir en Espaa Las
cosas claras y el chocolate espeso, es decir que las cosas como tienen que ser, que ni el tenga
la impresin de que ests intentando engaarle, ni tu la impresin de que haces el pardillo.
Y ya para concluir, decir que no hay que tener vergenza en insistir en que hasta que no se
firme, no se trabaja, ya que como decamos en el artculo anterior, si nos pagaran todas las
horas no incluidas en los presupuestos, ya seramos ricos.
Otros artculos relacionados con el tema:
Cmo un presupuesto bien presentado puede decantar un contrato [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1834.php]
Presupuesto? [http://www.desarrolloweb.com/articulos/1882.php]
Administracin y organizacin de un emprendimiento

Al iniciar un nuevo emprendimiento, todo puede parecer sencillo. La parte organizativa y
administrativa parece algo obsoleto e innecesario. Pero, si pensamos a futuro, no habr forma
de hacer que nuestro emprendimiento de verdaderos frutos, si no se piensa en polticas de
administracin y organizacin inteligentes.
En este artculo, intentar explicar y proponer posibles soluciones destinadas a los profesionales
freelance de la informtica, basadas en mi propia experiencia y, porque negarlo, en los cursos
que he tenido que hacer para resolver el gran vaco organizacional con el que me encontr en el
mejor momento econmico de aquel emprendimiento unilateral que con el tiempo, se convirti
en una pequea empresa.
1. Cmo organizar nuestro emprendimiento?
La base de todo emprendimiento debe ser la organizacin. Organizarse no es fcil y lleva
tiempo. Pero sin esta organizacin, ser imposible obtener resultados ptimos. El pilar de esta
organizacin, es la elaboracin de un plan de negocios.
El plan de negocios est intrnsicamente relacionado con la anticipacin de la toma de
decisiones y la forma de llevar a cabo nuestro proyecto emprendedor. Bsicamente consiste en
fijar objetivos y establecer la forma de alcanzarlos.
Muchas veces, aunque creamos tener muy en claro que es lo queremos y como lograrlo, no es
suficiente si no documentamos (establecer por escrito) aquello que tenemos en mente.
1.1) Organizacin del Plan de Negocios
El objetivo del plan de negocios deber ser establecer el camino ms viable y la mejor forma de
alcanzar nuestra meta. La forma de elaborarlo, puede organizarse de la siguiente forma:
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Establecer un nombre que identifique el emprendimiento

Mercado en el que va a competir
Perfil de consumidor o consumidores a los cuales apunta (este tem est intrnsicamente
relacionado con el mercado en el que se va a competir)
Productos/servicios que se ofrecern
Anlisis de la competencia (se deber establecer el grado de competencia y las ventajas
competitivas que podrn alcanzarse)
Anlisis de la rentabilidad estimada que puede alcanzarse (haciendo un parntesis importante
en este tem, habr que tener especial cuidado de no confundir "lo que quiero ganar" con "lo
que realmente puedo ganar". En gran parte, depender mucho de la situacin econmica
personal y del entorno econmico del mercado. No ser lo mismo trabajar en Argentina que en
Espaa o en Hait que en Francia. Por eso, para al hacer un anlisis de rentabilidad, nos veamos
forzados a seleccionar un nuevo mercado o simplemente, tener bien en claro la diferencia entre
lo que quiero y lo que puedo para no llevarnos desilusiones o frustrarnos en el futuro).
1.2) Anlisis de lo planificado
Una vez creado el plan de negocios, habr que analizarlo globalmente dentro del contexto para
lograr determinar:
A) Aspectos personales
El anlisis de los aspectos personales, es aquel que nos permitir prever nuestra actitud y
aptitud frente a situaciones diversas. Bsicamente, me refiero a:
z
La capacidad para afrontar el emprendimiento
La capacidad para resolver situaciones difciles y conflictivas
La capacidad para la toma de decisiones extremas
B) Aspectos comerciales
Analizar claramente cual ser la rapidez con la que podr expandirse nuestro emprendimiento,
y prever la poltica comercial que adoptaremos cuando algo no suceda como ha sido
planeado. Para ello, habr que establecer:
z
Qu aspectos pueden no salir como los planeamos
Cules sern las consecuencias
Qu medidas adoptaremos en ese caso para solucionar el conflicto
C) Aspectos generales del contexto

Aqu debern analizarse todos los aspectos que hacen al entorno de trabajo, como lo son:
Cuestiones legales
Habr que estar cubiertos e informados en todos los aspectos legales. Conocer cuales son la
leyes que competen a nuestra actividad y los derechos que defienden a nuestros consumidores.
Sobre todo, habr que informarse (dependiendo de cada pas) de los aspectos legales referidos
al pago de impuestos: que opciones tengo, cuando iniciarlas y como afrontarlas.
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Situaciones polticas y econmicas

No estar ajenos a la situacin poltica y econmica del lugar en el que trabajaremos, nos
permitir evitar frustraciones, inversiones fallidas, sorpresivas quiebras, etc...
Aspectos culturales, demogrficos y sociales
Nos permitirn conocer mejor a nuestros consumidores, para emprender futuras campaas
publicitarias que solo sern realmente efectivas, si conocemos la forma de pensar, actuar,
vestir, disfrutar, sufrir, etc.. de cada uno de los usuarios que consumirn nuestra marca.
Referencia: Al hilo de este artculo, recomendamos leerse el manual de Estrategias de negocio en
Internet [http://www.desarrolloweb.com/manuales/68/], donde se dan muchas otras ideas y consejos
para llevar al xito proyectos en la web.
Este artculo continua en: Administracin y organizacin de un emprendimiento II

Administracin y organizacin de un emprendimiento II

2.Cmo administrar nuestro emprendimiento?
La administracin del emprendimiento, forma parte integral de la organizacin. Aunque al
principio solo tengamos 1 cliente, tendremos que haber previsto toda la parte administrativa,
que nos ayudar a:
z
Realizar un seguimiento de cada cliente
Responder rpidamente a consultas
Brindar soluciones inmediatas y eficientes ante reclamos

y, por otro lado,
Llevar la contabilidad de nuestras ganancias brutas y netas y evaluar los resultados de

nuestras inversiones
2.1) Segmentacin de los estratos administrativos

As como las grandes empresas se encuentran segmentadas en "departamentos", nuestro
emprendimiento, administrativamente deber estar dividido en estratos. Y la mejor forma de
administrar dichos estratos, ser guardar registro de las diferentes actividades, clientes,
proveedores, ingresos y egresos de nuestro emprendimiento.
Una forma sencilla de hacerlo, es mediante la utilizacin de bases de datos, y ser an mucho
mejor, si se complementan con documentos impresos.
Entre los diferentes estratos, podremos encontrar:
A) Clientes
Tener una base de datos de clientes es fundamental. En ella sern imprescindibles:
z
Datos de contacto. Nombre y apellido; telfono particular, de la oficina y telfono mvil;
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nmeros de Fax; e-mail y domicilio, son datos que nunca pueden faltar.
z
Datos comerciales. Razn social; telfonos y nmeros de fax; domicilio; condicin ante el
IVA y otros datos de facturacin (ambos datos podrn variar ampliamente, dependiendo
de cada regin geogrfica).
Historial de actividades comerciales del cliente, relacionadas con nuestro emprendimiento.
Aqu podrn plasmarse desde la fecha de los pedidos, las fechas de entrega de los
mismos as como observaciones adicionales sobre situaciones especficas que sirvan a
futuro para afrontar sucesos de ndoles similares.
B) Proveedores
Tener siempre a mano los datos de nuestros proveedores, nos facilitar la tarea administrativa,
tanto para no atrasarnos en los pagos como para efectuar consultas o reclamos.
Una posible organizacin para la base de datos de proveedores, puede establecerse como la
siguiente:
z
Datos de contacto. Nombre y apellido; telfono mvil; nmeros de Fax e interno de la

oficina; e-mail; cargo que ocupa en la empresa.
Datos comerciales. Razn social; actividad de la empresa (Qu nos provee la empresa a
nostros?); telfonos y nmeros de fax; domicilio; datos bancarios.
Historial de actividades comerciales relacionadas con nuestro emprendimiento. Si bien
son vlidas las observaciones realizadas en el historial de clientes, no estar dems
agregar datos referidos a consultas o reclamos que hayamos efectuado y la consiguiente
respuesta que hayamos recibido.
C) Cotizaciones y presupuestos
En el caso de los presupuestos, bastar con tener registro de:
z
z
z
z
Fecha de emisin, fecha de vencimiento;

N de presupuesto. Ser fundamental numerar correlativamente los presupuestos.
Aunque conozcamos muy bien a nuestro cliente, no se trata de "ponerle un nmero al
cliente". Juan Prez ser siempre Juan Prez, Juan, el Sr. Prez o Pepe. Pero "Don Pepe",
puede habernos pedido 10 presupuestos sobre trabajos similares y para lograr brindarle
una mejor atencin y rapidez en las respuestas, no ser una mala idea, solicitarle "como
nica identificacin del presupuesto" un simple nmero.
Tema de cotizacin. No har falta toda la descripcin que le hemos enviado. Solo bastar
una simple frase que se identifique con uno de nuestros productos o servicio. Un ejemplo
de ello, sera "Diseo Web p/venta de materiales elctricos".
Monto total cotizado (aunque en algunos casos puede ser opcional)
Datos del cliente. En caso que el solicitante del presupuesto ya sea nuestro cliente,
referenciar los datos de contacto a la base de registros de clientes; en caso contrario,
cargar un nuevo registro.
Estado del presupuesto. Si ha sido aprobado, si se encuentra vencido o pendiente, si est
siendo revisado por el cliente, etc...
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Luego, habr que almacenar en una carpeta de oficina o directorio de nuestra PC, todos los
presupuestos enviados, los cuales, debern permitir visualizar a primera vista el Nro. de
presupuesto, nombre del cliente y tema de cotizacin.
D) Consultas
Aqu podrn almacenarse todas las consultas recibidas personalmente, por telfono o por e-mail
que nos realicen y el seguimiento de las mismas. Bastar con organizarlas de la siguiente
forma:
z
Fecha de la consulta
Datos del cliente (nombre y apellido y alguna forma de contacto)
Tema de la consulta
Observaciones. Este espacio podr utilizarse para anotar, por ejemplo, citas, reuniones,
recordatorios de respuesta o simplemente algn comentario que el cliente nos haya
realizado y creamos de inters dejarlo asentado.
Seguimiento. El seguimiento de cada consulta, deber estar subdivido, para permitirnos
completar un historial de los diferentes contactos que hayamos tenido con el cliente,
producto de la misma consulta. Establecer la fecha y la conclusin del contacto, sern
suficientes, aunque si es necesario se podr reservar un espacio para efectuar
observaciones.
E) Reclamos
Los reclamos podrn funcionar de la misma forma que las consultas, con la excepcin que en
los datos del usuario, solo ser necesario hacer referencia a la base de registros de clientes.
Los registros de Consultas y Reclamos debern sernos de utilidad, para efectuar balances de la
satisfaccin de cada uno de nuestros clientes y de las estadsticas globales. Podremos utilizar el
anlisis obtenido para emprender campaas publicitarias, realizar promociones, mejorar un
producto o la calidad de un servicio, etc...
F) Vencimientos
Inevitable ser, llevar los registros de los vencimientos que se aproximan. Tanto nuestras
deudas con los proveedores, como la de los clientes con nosotros. Los datos que no podrn
faltar: Fecha de vencimiento, cliente proveedor, concepto y monto.
G) Registro de ingresos y egresos - Libro diario
El registro de lo que ingresa y lo que egresa. Lo que gano y lo que invierto.
No es difcil llevar el control de las entradas y salidas de dinero. Para un micro-emprendimiento
no sern necesarios (por el momento) los contadores. Pero, habr que establecer "cdigos".
Cdigos que nos ayuden a diferenciar los conceptos de un ingreso (o egreso) de forma sencilla,
sin necesidad de tener que escribir demasiados detalles.
Si he comprado para la oficina una resma de 500 hojas tamao A4, 10 biromes azules y 4
negras y 1 cartucho de tinta de color para la impresora, podr ser suficiente, colocar la frase
"tiles de oficina". Siempre tendr la factura a mano, para conocer los detalles de la compra o
de la venta.
Un ejemplo de libro de caja diario, puede ser el siguiente:
Fecha
Comprobante Concepto
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Debe
02/03/2005 F."A" N 1025 tiles de Oficina
Haber
135,00
02/03/2005 F. "C" N 130 Adelanto 30% - P. N 324 650,00

La forma de comprender el libro, es sencilla:
Fecha: la fecha en la que se produjo el ingreso o egreso
Comprobante: el nmero de factura, recibo, nota de crdito o dbito, etc... Algo que identifique
el documento del cual poder extraer los detalles. Por ejemplo F. "A" N 1025, hace referencia a
una Factura tipo "A" cuyo nmero es el 1025 y por supuesto, habr que buscarla en la carpeta
de "gastos" > "librera" o "tiles de oficina", etc...
Concepto: Aqu pondremos nuestro "cdigo interno" para a simple vista saber de que se trat el
ingreso o egreso.
Debe: aqu se colocar el monto si se tratase de un ingreso.
Haber: aqu se colocar el monto, cuando se tratase de un egreso.
2.2) Aceleracin de los procesos o tareas administrativas
La mejor forma de hacer que todo sea rpido y eficaz es automatizar al mximo posible todos
los procesos administrativos. Tenemos la posibilidad de contar con diversos Software de
administracin (algunos pocos gratuitos y no muy satisfactorios, otros de pago que no siempre
responden 100% a nuestras necesidades), diseados especialmente para automatizar estos
procesos o de lo contrario, si est a nuestro alcance, programarnos uno a medida de nuestros
requerimientos.
Entre los procesos de automatizacin de tareas administrativas podemos encontrar los
siguientes:
A) Modelo de documentos
Tener siempre listos modelos de documentos que se utilizarn peridicamente, ser
fundamental. Aadems, nos permitir tener una mayor presencia ante nuestros clientes, ya que
ste, podr percibir de forma inmediata "lo organizados que somos".
Entre los modelos que nunca pueden faltar, se destacan:
z
Presupuestos
Hojas membretadas
Avisos de vencimiento
Anuncios y boletines de novedades,
entre otros...
B) Respuestas a preguntas frecuentes
Crear una lista de preguntas que suelen hacernos nuestros clientes, o solicitudes de soporte
tcnico y redactar las respuestas de antemano, nos aliviarn en gran medida la tarea de
atencin al consumidor/cliente.
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Cmo elaborarlas? Si hemos creado los registros de consultas y reclamos (como se explic en
el punto 2.1, tems "D" y "E") podremos extraerlas de all. Pero si an no contamos con esos
registros, un paso inicial y provisorio, ser colocarnos del lado del cliente e investigar las
inquietudes que a ste puedan surgirle.
Es necesario aclarar que cuanta mayor informacin brindemos a nuestros clientes en forma
anticipada y accesible, inferior ser la cantidad de consultas que stos nos realicen.
C) Lista de precios
Muchos pensarn que para la prestacin de servicios no son necesarias las listas de precios.
No? Sin embargo Cunto tiempo nos demanda hacer los clculos para cotizar cada proyecto
solicitado?
Una forma de automatizar los procesos de cotizacin y elaboracin de presupuestos, es
establecer por anticipado las horas de desarrollo para cada tipo de trabajo estndar y el costo
por hora.
Si nos dedicamos a disear sitios Web Cuntas horas nos demanda disear una plantilla
estndar? Cuntas horas nos lleva maquetarla? Cunto pretendemos ganar la hora? Y...
Cunto la cotiza la competencia? Cubre el costo nuestros gastos? Y como estas, miles de
otras preguntas que nos ayudarn a automatizar los procesos de cotizacin creando "listas de
precios internas".
Materiales imprescindibles
Nos han aceptado el presupuesto y hemos firmado el contrato, la entrega de materiales tiene
que estar al caer. Para preparar un primer diseo no es imprescindible. Bien sea una aplicacin,
bien una web, podemos ir trabajando en el diseo, la estructura del trabajo, pero, no hay que
meterse a fondo con el tema hasta que no tengamos toda la definicin del sitio. Hay que tener
en cuenta cuatro puntos principales.
ESTRUCTURA
No hay nada ms molesto que tener que rehacer un trabajo porque no hemos definido bien la
estructura del proyecto, secciones que lo van a componer, qu es lo que va a llevar cada
seccin, etc.
TEXTOS
Hay que hablar quin los va a proporcionar, si vamos a ser nosotros, los que tendremos que
aplicarnos para conseguir una redaccin adecuada de los contenidos, o vamos a depender del
cliente, que nos proporcione que es lo que le vamos a decir al usuario.
FOTOGRAFAS
Las proporciona el cliente, tenemos que ponerlas nosotros, hay que comprarlas. Como se puede
ver, segn la opcin que elijamos, tendremos que preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay
que comprar fotos, tenerlo bien atado con el cliente quien se va a hacer cargo del coste de las
mismas. Podemos optar o bien por un paquete de imgenes con derechos de uso ilimitado, para
tener un remanente o bien si el cliente prefiere comprar sus propias fotos.
Tambin es importante el formato en que se van a entregar las fotografas, si vamos a tener
que perder el tiempo en digitalizarlas o la resolucin es mala y hay que retocarlas, etc. Todo
bien atado.
FUNCIONALIDADES
No es lo mismo una pgina de noticias esttica que nosotros vamos a cambiar manualmente,
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que una base de datos de noticias con su apartado de administracin en la web, creacin de la
base de datos, etc.
En conclusin. Seguimos insistiendo en todo lo que hemos hablado en los artculos anteriores.
Todo por escrito y bien explicado ya que el cliente no tiene que saber lo que sabemos nosotros,
y si no podemos llevarnos desagradables sorpresas, tanto ellos como nosotros. El tiempo
perdido en la definicin, es tiempo ganado en la ejecucin.
Validacin con el cliente

El siguiente paso tras preparar un presupuesto y firmar un contrato es, obviamente, empezar a
trabajar.
Lo primero que tenemos que conseguir son los materiales. Es imprescindible disponer de todo el
material necesario para realizar el trabajo, aunque podamos empezar a trabajar sin haber
obtenido algunas de las fuentes necesarias. Disponer de todos los materiales ser muy
conveniente, para saber que podremos cumplir nuestra planificacin, que no vamos a tener
retrasos inesperados debido a que no tenemos las fotos adecuadas o los textos necesarios.
Como esto lo hemos tratado ya en el artculo anterior, no nos vamos a extender ms.
En este caso vamos a hablar de la validacin de los diferentes puntos del proyecto por parte del
cliente, que es algo imprescindible para una buena fluidez en el proyecto. Validando nuestro
trabajo a medida que vamos desarrollndolo, conseguimos dos objetivos muy importantes.
Uno, que el cliente vaya viendo paso a paso cmo evoluciona su proyecto y, segundo, que no
existan malos entendidos entre los resultados que el cliente quiere obtener y lo que nosotros
entendemos que el cliente quiere conseguir.
Los problemas de comunicacin son otra parte a tener en cuenta en la realizacin de un
proyecto. Es igual a cuando se imparte una materia en una clase: hay que ponerse al nivel del
que menos sabe. Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las
implicaciones de las peticiones y razonar nuestras propuestas, tanto de diseo como de
programacin.
Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en la mayora de
los casos poco de lo nuestro. Adems, contamos con el inconveniente de las "leyendas urbanas"
existentes en el tema de web, donde todo es opinable y las intros en Flash son la sptima
maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar TODAS LAS VECES QUE SEA NECESARIO los
conceptos de diseo, usabilidad, peso, etc. Hay que insistir con el cliente que cada uno de esos
conceptos son necesarios para realizar un buen proyecto y que, de no hacernos caso en
nuestros consejos, el proyecto corre un grabe riesgo de fracasar.
Tampoco hay que ser un radical, hay que adecuarse al cliente dentro de unos mnimos. No
podemos venderle al cliente una solucin que puede ser muy buena, pero que no quede
satisfecho, ya que habremos perdido un cliente real y muchos potenciales.
En conclusin, el autnomo, es tambin profesor.
Cmo empezar una start-up

He tomado el ttulo del genial ensayo de Paul Graham, How to Start a Start-up
para comparar la evolucin de Loquo [http://www.loquo.com/]
desde que naci hace casi tres aos, hasta su venta a eBay hace unas semanas, con las
recomendaciones del autor (Graham ya vendi su start-up a Yahoo). Tambin aado algunas
ideas (de Alzado.org y mi experiencia propia) para animar a los que tienen en mente crear su
propia puntocom.
[http://www.paulgraham.com/start.html],
Hay dos diferencias fundamentales entre este artculo y el de Paul Graham.
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La primera que Graham centra su ensayo en una start-up genrica (en su caso una empresa de
software), sin embargo yo me centrar en una puntocom basada en Internet.
La segunda que en el articulo original se presta especial atencin a la captacin inicial de capital
y ms especficamente de capital riesgo (VC, venture capital). En cambio en este artculo he
preferido tomar como referencia una start-up sin capital inicial y con el trabajo de los
fundadores como una nica inversin. Este modelo ha funcionado en los casos de Craigslist.org
y Loquo.com, honestamente no creo que deban ser excepciones.
Me gustara hacer constar que la mayora de ideas de este artculo estn tomadas del gran
ensayo de Graham, cuya lectura recomiendo.
Es duro comenzar un proyecto desde 0, de lo contrario todo el mundo lo hara, pero no es algo
al alcance de una minora de elegidos ni mucho menos. Como comenta Graham podran existir
el doble de start-ups de las que existen y sera bueno para todos.
Inicios de Loquo.com
Loquo comenz su andadura al ms puro estilo de start-up de garaje. El primer ao estuvo
alojado en un servidor en el saln del piso de Ubaldo Huerta (su fundador) en el barrio del
Raval de Barcelona con una conexin ADSL. De hecho desde el principio hasta la venta a eBay
Ubaldo ha estado trabajando desde su casa.
Mi contacto con Loquo comenz a raz de descubrir el sitio por un mensaje de Ubaldo a la lista
de correo usabilidad de Cadius.org solicitando opiniones al poco de abrir el sitio. Me pareci que
era muy bueno, pero el problema del arranque desde 0 anuncios lo vi complicado.
Seis meses ms tarde me di cuenta que el sitio empezaba a despegar y decid hacerle una
entrevista en Alzado. Al poco nos hicimos amigos y empec a seguir su crecimiento ms de
cerca, lo que me llev a escribir un segundo artculo en Alzado, ya conoca mucho ms las
tripas del sitio y tena ms cosas interesantes que contar.
Gradualmente empec a colaborar cada vez ms y ms con el sitio y desde mediados de 2004,
tras dejar mi puesto en usabilidad en la Caixa.es y convertirme en consultor independiente el
ao anterior, me convert en colaborador de Loquo.
El sitio creca exponencialmente en anuncios y pginas vistas. Luego ms colaboradores, entre
ellos algunos amigos se involucraron, hasta que finalmente hace un mes llego la venta a eBay y
nos desligamos del proyecto con pena y alegra al mismo tiempo.
Dureza del inicio: motivacin y desmotivacin
Todo proceso de empezar algo de 0 es como tener una gran montaa delante de ti que tienes
que escalar y donde el nico combustible es tu motivacin, por tanto el mayor riesgo es
desmotivarse y abandonar. En ese caso la clave es mantener todo el tiempo la motivacin alta
y la mejor manera de evitar que baje es andar ligero de equipaje, evitar cualquier pesada carga
que en los momentos ms duros y de motivacin ms baja contribuya al pensamiento de
abandonar.
Evitar cargas consiste calcular lo realmente necesario e imprescindible para ir completando
etapas con xito, de tal manera que las metas sean alcanzables en un plazo razonable, sin
mucho desgaste y no parezcan imposibles. Si para la primera etapa de escalar la montaa no te
hace falta una chaqueta gore-tex cara, ahrrate el dinero, la carga y quin sabe si finalmente te
har falta o no.
Otro de los mayores riesgos aunque parezca algo banal, es hablar demasiado. No hay que
confundir pensarlo todo bien antes de empezar, con divagar infinitamente. La pasin por
reunirse y discutir todo antes de hacer algo bloquea las acciones, lo que se suele llamar
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"paralysis by analysis".
Una buena idea no vale nada
Paul Graham tiene ms razn que un santo cuando dice que una buena idea no vale
absolutamente nada, porque lo realmente difcil no es tener la idea, sino hacerla funcionar.
La idea detrs de Loquo no era nada especialmente brillante a simple vista, un clon de
Craigslist.org [http://www.craigslist.org/], el sitio de estadounidense de anuncios clasificados que ha
tenido un xito sin precedentes.
Ahora plantearlo as es engaoso y tendencioso. Primero, no es tan fcil ser el primero
identificar una idea de xito que an no ha sido llevada a ciertos mercados. Segundo, llamar a
Loquo un clon de Craigslist sera como llamar a Google [http://www.google.es/] un clon de Altavista
[http://www.altavista.com/], porque les copiaron la caja de texto y el botn buscar.
La idea detrs de la mayora de negocios es sencilla y precisamente eso los hace funcionar.
Externamente un sitio de anuncios no puede ser muy diferente de otro, lo difcil es que
funcione. En cualquier sitio la diferencia est en el interior.
Otra cosa que deja claro el poco valor de la idea inicial es que pronto comenzaron a aparecer
multitud de clones de Loquo (ms de 5), que incluso copiaban los anuncios de Loquo. Vuelvo a
insistir que como lo importante no es la idea, sino hacerlo bien, que te copien o no, no importa
mucho. Loquo sigui hacindolo mejor que la competencia, los clones no afectaron a su
crecimiento y adems empez a dar licencia Creative Commons [http://creativecommons.org/licenses/bync-sa/2.0/es/] a sus anuncios, para que los copiase quien quisiera. Estaba claro que luchar por los
derechos de copia era una batalla perdida de antemano.
No quiero decir que la idea no sea importante, es algo esencial y cualquier idea no vale, debe
ser una buena idea. A lo que me refiero es que ahora mismo tengo como 10 ideas interesantes
para Alzado.org [http://www.alzado.org/], pero eso no tiene ningn mrito porque lo realmente difcil
es ponerlas en marcha. Si quisiera llevar a cabo alguna de las ideas, primero debera conseguir
que los tres fundadores (Luis, Csar y yo) nos pongamos de acuerdo en que la idea vale la
pena, ms tarde hacer los prototipos, luego que Luis encuentre tiempo en sus madrugadas para
programarlos, posteriormente refinar y corregir errores tanto de enfoque como de
programacin, todo ello para finalmente descubrir a los X meses si funciona o no (y eso que no
partiramos de 0 sino de 220.000 pginas vistas, mayo 2005). Me ro yo del valor de mis 10
magnficas ideas.
Para hacer funcionar la idea es importante la flexibilidad. Comenta Paul Graham que aunque tu
idea sea buena contiene errores y es crtico descubrirlos lo antes posible. No hay empecinarse
en hacer funcionar la idea en el planteamiento inicial sino explorarr las oportunidades
inesperadas cuando aparezcan. No hay que tener miedo de compartir la idea, es indispensable
para mejorarla. Olvdate del pobre de m, me han robado la idea, no sera cierto.
El hueco en el mercado y la competencia
El otro requisito al que Graham da importancia es que exista un hueco en el mercado. Sin
embargo no se refiere a una nueva idea en un mercado virgen (el sueo de cualquiera), sino
que exista algo que no se este haciendo lo suficientemente bien o que se pueda mejorar
mucho.
En el caso del mercado de los anuncios clasificados en Espaa cuando apareci Loquo estaba
dominado por los gigantes Segundamano y Anuntis (ahora fusionados y pertenecientes al grupo
francs Trader.com) y que claramente no apostaban por Internet. Sus grandes plantillas y
modelo de negocio no deban funcionar bien en Internet y supongo que le deban tener terror a
un medio donde con un pequeo equipo de personas se poda hacer lo mismo y mejor, pero con
el inconveniente de no tener un modelo de negocio claro para mantener una empresa tan
grande. Estas webs usaban prcticas tan peregrinas como tener que enviar un SMS premium (1
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euro) para saber el telfono de contacto de un anunciante. Esto aparte de ir contra la lgica
natural de que si alguien paga es quien se anuncia, uno se arriesgaba a que por ejemplo el piso
anunciado, ya estuviese alquilado.
El otro aspecto que la competencia descuidaba era el posicionamiento en buscadores. Sus sitios
rankeaban muy mal en Google, lo que haca que aunque tuvieran un flujo de anuncios del
mundo fsico, quedasen a merced de la gente que ya conoca el peridico en papel, recordase la
url y de su imagen de marca. Esto les complicaba captar nuevos clientes y les llevaba a perder
su cuota de mercado a pasos agigantados con el creciente uso de Google como primer sitio
para comenzar cualquier tarea en Internet. Loquo por el contrario prcticamente estaba
presente en los primeros resultados de Google en casi todas las bsquedas donde tena
contenidos.
La usabilidad de Loquo tambin era buena, mucho mejor que la competencia. An as hay que
tener claro que la usabilidad es un elemento imprescindible, pero no suficiente para que una
web funcione, es un elemento crtico, pero no el nico necesario.
As que estando de los primeros en Google tenamos tanto anunciantes como lectores de
anuncios sin invertir nada en publicidad. Como ramos fciles de usar no perdamos
demasiados de estos visitantes.
Me gustara puntualizar que en mi opinin no hay que tener ms miedo del necesario a la tpica
afirmacin ese mercado esta ya demasiado saturado, no hay hueco. Evidentemente es ms
fcil atacar un mercado con poca competencia que con mucha, pero es mucho ms difcil y
arriesgado ser el revolucionario descubridor de algo completamente nuevo, que mejorar algo
que ya se sabe que funciona, sobre todo cuando el diseo web est an en paales y hay
mucho que mejorar.
La gente, el equipo
Si una idea no vale nada y el valor est en hacerla funcionar, quien marca la diferencia es la
gente capacitada para ello. La gente si es un elemento realmente decisivo, no la idea. Una idea
la puedes cambiar sobre la marcha, pero difcilmente puedes cambiar a una persona.
No tengo reparos en decir que el equipo de Loquo era excepcional, la lista interna de correo
para compartir ideas, tena un nivel altsimo. Pero an as pienso que lo definitivo fue la actitud
abierta, las ganas de hacer cosas y de hacerlas bien.
La formacin del equipo en Loquo fue un tanto sui generis por las caractersticas del proyecto.
Como Loquo no tena ingresos, ni haba una empresa constituida detrs, pues no era ms que
un grupo de personas integrado por los fundadores Ubaldo y Lissette y ms tarde por los
colaboradores.
No haba un procedimiento para la incorporacin de personas, cada caso fue distinto, pero
todos coincidimos en darnos cuenta de la buena idea que era Loquo y en nuestras ganas de
aprender como funcionaba por dentro un proyecto as. En la mayora de casos fueron los
colaboradores los que buscaron a Loquo y no al revs, interesarte espontneamente por Loquo,
era el mejor aval para incorporarte al equipo.
Generalmente cada colaborador abra una ciudad, la suya de residencia. No haba ninguna
obligacin, era un proyecto colaborativo a la Linux, cada uno trabajaba lo que quera y cuando
quera. El gran nmero de personas involucradas en Loquo fue algo especfico del proyecto
Loquo y su crecimiento descentralizado por ciudades, por lo que no creo que se pueda
extrapolar a cualquier proyecto.
Graham recomienda entre 2 y 4 fundadores para iniciar start-up. Para uno solo es demasiado
trabajo, pero demasiada gente complicar tomar decisiones. Yo dira que dos o tres son el
nmero perfecto.
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Aunque los colaboradores de Loquo pudisemos parecer incautos incorporndonos a un

proyecto sin condiciones claras, el comn denominador de todos era el deseo de aprender. No
perdamos nada ni estbamos obligados a nada, unos hacamos ms y otros menos, eso es lo
natural. Tambin es normal que el tiempo disponible de cada colaborador sea variable. Es
inevitable que el que tenga ms tiempo libre durante puntualmente trabaje ms que el resto,
luego suele pasar lo contrario.
Aunque pueda parecer extrao considero que esta prctica si es extrapolable a otros proyectos.
En mi opinin personal, empezar a hablar de repartir cuando no hay nada que repartir y de
obligaciones cuando no hay beneficios, no tiene mucho sentido. Si no te fias del resto de
fundadores quizs te deberas plantearte por qu ests en un proyecto con gente de la que no
te fias. Evidentemente si en el inicio alguien pone dinero la cosa cambia (hay contratos y todo
eso), pero en un proyecto desde 0 y sin recursos la flexibilidad basada en confianza mutua es
vital.
En mi caso como consultor independiente de usabilidad muchas de mis ideas radicales de
usabilidad que la mayora de clientes no se atrevan a implementar, las pude poner a prueba
con Loquo y sus millones de pginas vistas al mes. Esa experiencia vale literalmente su peso en
oro para mis prximos proyectos e informes.
Perfiles y formacin del equipo
Habla Paul Graham que debe obligatoriamente haber perfiles tcnicos entre los fundadores y
estoy de acuerdo. Si no tienes un programador en el equipo de fundadores puedes ir
olvidndote. Pensar en la tecnologa como algo que puedes subcontratar o encargar a alguien
sin el estar en el corazn del equipo, no funciona. Simplemente porque si no conoces al detalle
las consecuencias tecnolgicas de cada decisin, lo tienes complicado, por mucho que te lo
expliquen. Y eso sin contar con la agilidad para hacer cambios que te permite que uno de los
fundadores sea un programador.
No me refiero a que un proyecto deba estar controlado en exclusiva por los programadores,
normalmente los programadores tienen problemas en entender lo que realmente quiere el
cliente final. A lo que me refiero es que es ms fcil y rpido que un programador aprenda a
entender al cliente que un economista aprenda conceptos avanzados de tecnologa.
En el caso de Loquo, los dos miembros fundadores, Lissette y Ubaldo eran programadores, y la
mayora de los colaboradores eran muy buenos en algn rea tcnica.
El modelo de negocio
En mi opinin el modelo de negocio no es lo ms complicado de una puntocom y no debe ser lo
que ms te preocupe al principio.
Primero cntrate en crear algo bueno y hacerlo funcionar, luego ten paciencia y tmate el
tiempo que haga falta. Si la web funciona, es decir, tiene mucho trfico, el modelo de negocio
se har evidente poco a poco.
No me refiero a olvidarse completamente del modelo de negocio, como se hizo en la poca de
la burbuja. Hay que tener algunas ideas, pero tener un modelo de negocio detallado desde el
principio (a no ser que seas una tienda online) es muy peligroso, porque lo ms probable es
que no funcione y tus predicciones sean errneas.
Hasta que no ves como tus usuarios usan tu sitio durante un tiempo (al menos un ao, pero
dira que hasta dos o tres) es muy complicado saber por qu servicios estaran dispuestos a
pagar (a no ser que tengas una tienda online, claro). Lo ms normal es que con el tiempo el
modelo de negocio vaya apareciendo poco a poco cada vez ms claro y de manera casi
espontnea.
En Loquo, aunque no hubo tiempo para implementarlo, se fue viendo cada vez ms claramente
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el modelo de negocio, solo hay que echar un vistazo al sitio y los foros para saberlo. Ha llegado
el caso de que algunos usuarios nos demandaban pagar en ciertas secciones, lo que nos hacia
mucha gracia. Otros incluso decan que Ubaldo era comunista porque todos los anuncios eran
gratis en Loquo. Otros en cambio prevean intenciones malficas de cobrar por todo en el
futuro ;)
Aunque no tengo ni idea de lo que va a pasar en el futuro con Loquo (ahora que lo controla
eBay), tengo claro que en Internet todo o casi todo tiene que ser gratis para que funcione. El
xito de ElMundo.es [http://www.elmundo.es/] es entenderlo claramente y vivir de la publicidad, como
nos comentaba su director Gumersindo Lafuente que nunca pasaran a pago, frente al gran
error de ElPais.es [http://www.elpais.es/] al pasar todo a pago, error que por cierto, acaba de
enmendar tras dos aos. Se puede cobrar por servicios especficos premium, pero no por los
contenidos centrales del sitio.
En esta lnea aprox. el 95% de anuncios de Craigslist.org son gratis, solo cobra por las ofertas
de trabajo. Adems ofertas de trabajo no es una categora cualquiera, los particulares no
ponen ofertas, por tanto no les afecta, solo a las empresas.
En mi artculo No disees tu web para ganar dinero lo expongo extensamente. El servicio
principal de una web, su core y el 95% de sus contenidos, tienen que ser gratis. El modelo de
negocio, los servicios de pago, tienen que ser una mnima parte y aparecer ms tarde conforme
sean demandados.
La gente que piensa que los sitios gratuitos o casi gratuitos cuando tengan monopolio de facto
empezaran a cobrar por todo, est en un error. Precisamente esta es la gran ventaja de
Internet, cuando la competencia est a un click, es complicado crear monopolios porque apenas
hay coste del cambio. Cunto tiempo tardara la gente en pasarse a otro buscador si Google
dejase de funcionar bien? No tendra que instalar o desinstalar nada. En pocos meses se
hundira, por eso hace poco Steve Ballmer, CEO de Microsoft, deca que Google era una
empresa volatil que puede desaparecer en pocos aos. Microsoft en cambio tiene un producto
instalado fsicamente en los ordenadores con las ataduras que eso genera, incluso aunque la
empresa desapareciese maana su sistema operativo seguira siendo usado durante aos. No
digo que crea que eso vaya a suceder, pero desde la perspectiva de Balmer Google es muy
dbil.
Tiempo y dinero
Aunque Paul Graham habla en su artculo sobre cmo conseguir venture capital (capital riesgo),
yo no voy a hablar de captar recursos financieros para iniciar un proyecto. Primero porque
desconozco como hacerlo, segundo porque he visto algunos casos que han funcionado sin
capital inicial (Craigslist y Loquo) y tercero porque creo que en Espaa no es tan fcil conseguir
capital como en EE.UU. No se a vosotros, pero lo del capital riesgo no es que me suene lejano,
es que me suena casi a ciencia ficcin.
No tener dinero es un inconveniente importante, pero no insalvable. El propio Graham afirma
que cuando consigues un capital para invertir lo que consigues realmente es tiempo en forma
de salarios para pagar horas de trabajo. O sea que aunque no tengas dinero, si tienes tiempo,
ya tienes un capital.
Eso si, asegrate de que realmente tienes ese tiempo disponible.
Tambin doy por supuestas dos cosas:
z
Odias y desconoces a partes iguales todo lo que tenga que ver con papeleo burocrtico
para obtener subvenciones y ayudas pblicas. En mi opinin lo malo no es solo lo
complicado del tema, es simplemente desmotivador usar tiempo redactando aburridas
memorias para proyectos que no sabes si te van a aceptar. No es lo mo.
No sabes como funcionan ni tienes contactos con firmas de fondos de capital riesgo.
Como deca antes creo que en Espaa las firmas de capital riesgo no abundan y debe ser
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difcil si no tienes contactos en ese mundo. En todo caso si luego te va bien seguro que se
te arrima alguna y te ofrece invertir.
O sea, que si tu nico capital es tu tiempo y el de los otros fundadores tienes dos opciones:
z
Poner el mximo de capital sobre la mesa dedicando jornada completa a tu proyecto.

Debers vivir de tus ahorros entre dos y tres aos, lo que es arriesgado, pero menos que
tener que pedir un prstamo que no sabes si podrs devolver. En el peor de los casos
siempre podrs reincorporarte al mercado laboral con una experiencia muy valiosa.
Dedicar tu tiempo libre aparte de tu jornada laboral. El proyecto ira ms lento, tendr
limitaciones de envergadura y tus relaciones de pareja/familia se pueden resentir. La
ventaja es que no arriesgas mucho.
Una solucin intermedia puede ser empezar invirtiendo tu tiempo libre y si luego la cosa se ve
que funciona dedicarse a tiempo completo. El "tiempo libre" es un concepto un poco engaoso.
Hay gente que en su tiempo libre es capaz de trabajar ms que en su jornada laboral y otros a
los que su jornada laboral le deja huecos. En cualquier caso no vas a llegar muy lejos si no le
echas muchas horas.
Respecto al dinero que hace falta para elementos fsicas, en realidad de lo imprescindible ya
sueles tener dos cosas, ordenador y conexin a Internet, por tanto solo te falta espacio en un
servidor para empezar. No es nada descabellado empezar con un plan de hosting de 9 dlares
al mes en Hostgo o similar.
Lo realmente importante de gastar poco no es el dinero propiamente dicho. Lo importante es
que cuando vengan los tiempos duros, es decir, trabajar y no ver progresos, no te sientas como
que no ganas nada y encima pierdes dinero. Poder decirte a ti mismo vale, no gano, pero
tampoco pierdo dinero mantendr tu motivacin alta hasta que superes el bache.
En Loquo la minimizacin de costes fue un arte. Inicialmente el servidor de Loquo estaba en
casa de Ubaldo bajo una linea ADSL y para no desbordar el espacio de disco y enlentecer la
descarga, solo se permita colgar una nica imagen y solo en ciertas categoras. Ubaldo desde
el inicio hasta la venta a eBay trabajaba a jornada completa desde casa, puso todo su capital
(tiempo) sobre la mesa.
Recomiendo evitar cualquier gasto fijo a toda costa. Tener un servidor dedicado de 150 euros al
mes, puede parecer un coste asumible inicialmente, pero todos los costes fijos iniciales dan
problemas. A poco que se te presente un nuevo gasto fijo de 150 o 200 euros, te empezar a
doler, y aunque lo puedas pagar, debilitar tu motivacin y aumentar la sensacin de estoy
tirando el dinero en algo que no se si va a funcionar.
A la gente que piensa montar una tienda online le dira que evite costes fijos de
almacenamiento y gestin de un stock, por que no usar el stock de una tienda fsica ya
existente? De este modo la tienda online con tu propia marca es un cliente ms de la tienda
fsica que se encarga de todo, recibe los pedidos y hace los envos, Hasta que no tengas un
gran volumen de ventas tus precios no van a ser los ms baratos, pero lo nico que arriesgas
es el trabajo de montar la web, tendrs todo el tiempo del mundo para hacer cambios y
mejoras hasta que funcione, sin perder dinero cada mes. Evidentemente tendrs que trabajar
duro para que tu tienda sea mejor que las otras, no ser fcil, pero hay muchas reas donde las
tiendas online son realmente malas.
Crecer lentamente
Dice Paul Graham que las circunstancias les obligaron a crecer lentamente y eso result bueno.
En el caso de Loquo tambin sucedi as de manera espontnea.
Los colaboradores iban apareciendo poco a poco, lo que daba tiempo a que conociesen la
cultura y funcionamiento del sitio web antes de que entrasen los siguientes. Como no se pagaba
a nadie por hacer el trabajo aburrido, todos tenamos que hacer todos los tipos de trabajo,
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tanto la moderacin, como el soporte tcnico. Moderar los anuncios de un sitio como Barcelona
con 2.000 anuncios nuevos cada da te da ms informacin sobre como la gente usa los sitios
de anuncios que cualquier explicacin. Responder al soporte tcnico te hace saber realmente
que problemas tiene la gente con el sitio. Los que tienen dinero para trabajadores especficos
para el soporte no saben lo que se pierden.
Comenta Graham que lo mejor de todo es la buena imagen que das cuando el propio
programador coge personalmente el telfono de soporte y puede solucionar el problema o
prometer una solucin sin inventrsela.
En el caso de Loquo la gente no llamaba demasiado al telfono o ni enviaba muchos e-mails
(pensamos que gracias a la buena usabilidad de Loquo), pero Ubaldo atenda personalmente las
llamadas telefnicas. Igualmente podas ver las fotos de los colaboradores locales que te
respondan al correo, normalmente en unas pocas horas.
En un proyecto de este tipo el telfono y el e-mail son elementos bsicos para generar
confianza, son tu contacto con la gente. Las fotos del equipo tambin son importantes. No tener
una gran marca tambin es una ventaja. Las grandes marcan tratan de humanizarse, tu no lo
necesitas, ya eres una persona, solo tienes que dejar que tus usuarios / clientes te vean como
tal.
Detectar el error
Dice Graham que debes tener bien claro que al principio te vas a equivocar y vas a meter la
pata hasta el fondo. Por tanto la clave es detectar y corregir los errores lo antes posible. Para
ello la solucin no es discutir (divagar) a priori durante meses. Por mucho que discutas los
errores los vas a cometer igual luego. Mejor crea un prototipo inicial lo antes posible. Es ms
fcil detectar los errores sobre algo fsico que sobre ideas en el aire. Un prototipo inicial es algo
que se debe poder hacer como mximo en una semana, e incluso en un da, si requiere ms
tiempo que ese, entonces no es un prototipo.
Eslabn dbil
Si tu modelo tiene una pata fsica, un contacto con el mundo real, lleva cuidado porque
entonces no depende de ti y quedas a merced de que ciertas personas se comporten como tu
esperas.
Por ejemplo, si basas la comunicacin en el e-mail tienes que tener en cuenta que en Espaa
mucha gente no responde al e-mail de inmediato y otros ni siquiera lo leen todos los das, por
tanto, si la inmediatez es importante, quizs el e-mail no es el mejor sistema de comunicacin.
Tambin es peligroso esperar que los profesionales del sector X cambien sus prcticas
radicalmente. La gente tiene su propia manera de trabajar y es ms fcil que adopten una
pequea mejora en su "manera" que cambien totalmente a otra opcin (la tuya) por muy buena
que sea.
Grandes clientes
Lanzarte a por los grandes clientes es atractivo, pero complicado. Normalmente los captar
alguien con mayor capacidad comercial que t. Cierto que acceder a estas grandes empresas
suena perfecto, todos tus problemas resueltos de una sola vez con un contrato de muchos
ceros, pero en la prctica es una lotera. Paul Graham comenta que en su caso se dedicaron a
las pequeas empresas que siempre son ms accesibles.
Entender el crecimiento
No sobreestimar las predicciones de trfico del sitio a corto plazo, ni subestimarlas a largo
plazo. Aunque el sitio duplique el nmero de pginas vistas cada tres meses, el doble de muy
poco, sigue siendo muy poco, no te desanimes porque vas bien. A largo plazo un crecimiento de
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este tipo desbordar las previsiones, pero a corto plazo puede dar la impresin de no avanzar
en absoluto. Ahora, si empiezas un sitio nuevo de 0 y tu trfico no se duplica (como mnimo)
cada 6 meses seguramente tienes un grave problema.
Cunto te cuesta vender?
Hay modelos de negocio que tienen sentido, pero requieren grandes inversiones/tiempo con lo
que el beneficio puede ser marginal si luego no hay operaciones masivas. Por eso el programa
AdSense de Google es tan interesante, se monta en 10 minutos y no tiene costes de gestin o
mantenimiento, son todo beneficios.
Excesiva complejidad inicial
Graham recomienda no ser demasiado ambicioso con grandes proyectos que abarquen todo.
Mejorar algo grande es complicado, pero mejorar algo pequeo es relativamente fcil. Los
nichos en el mercado suelen estar en cosas concretas sencillas que podran funcionar mejor.
Adems si haces algo ms pequeo, es ms fcil de usar, ms barato y por tanto ms fcil de
vender. Luego siempre estars a tiempo de aadirle ms cosas cuando sea necesario.
Generacin de contenidos ad infinitum
Comprometerse a generar constantemente contenidos para un sitio web con un pequeo equipo
es un modelo de funcionamiento muy problemtico. Cualquier sitio necesita el mayor volumen
posible de contenidos para generar trfico a travs de Google, pero hacerlo a costa de un
pequeo equipo desgasta mucho. La opcin ms sencilla es crear comunidad, permitir a los
usuarios generar contenidos, que enven artculos o noticias, que publiquen sus opiniones sobre
productos, crear foros de debate, etc.
El coste de oportunidad y el retorno de inversin
El "coste de oportunidad" es un concepto que creo que alguna gente ignora en Espaa y la
verdad es que tiene un nombre bien raro. Simplemente significa y no sera mejor emplear mis
recursos en otra cosa? Cuando haces algo, dejas de hacer otras cosas, la cuestin es que si lo
que dejas de hacer sera ms o menos productivo que lo que haces.
El coste de oportunidad es especialmente importante cuando tienes un montn de cosas que
hacer, tienes ideas y ms ideas pendiente. Es lo que suele pasar en este tipo de proyectos. Sin
embargo cuando tu nico capital es tu tiempo no administrarlo bien es igual que perder dinero.
Tener en cuenta el retorno de inversin de cada tarea te dar la clave para centrarte en la tarea
ms importante cuando tienes muchas cosas pendientes de hacer.
Temas legales
Al igual que en el punto de cmo captar capital, no tengo ni idea de temas legales referentes a
sitios web (ni me interesan), supongo que la mayora de lectores de este artculo estarn en la
misma situacin. Mi opinin es que al principio del proyecto te preocupes por ellos lo mnimo
necesario.
Si al principio no tienes modelo de negocio, no hay dinero de por medio y no es necesario crear
una empresa ni darte de alta de autnomo. Respecto a cumplimiento de la LSSI con indicar tu
NIF, una direccin fsica y unas condiciones de privacidad, yo dira que es suficiente para
empezar.
Otros ejemplos de proyectos
Como la idea de este artculo es animar a la gente a montar algo, para que no parezca algo
irreal y lejano aqu van ejemplos de gente que ya lo ha hecho.
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Tener una consultora y aprovechar los tiempos muertos entre desarrollos y reaprovechar cdigo
que ya tienes para montar algo tiene mucho sentido.
Es lo que han hecho por ejemplo en Evolucy.com, creando hace un par de meses Caldoso.com
[http://www.caldoso.com/] un buscador exclusivo para el BOE (Boletn Oficial del Estado) que facilita
mucho encontrar informacin en este documento oficial tan ilegible. Debera facilitar mucho la
vida a abogados, asesores y empresas, pronto veremos si realmente lo hace.
te busca el mejor precio de un billete de avin
incluyendo compaas de bajo coste. Ha sido creado entre otros por Oscar Frias . Lo he probado
y funciona bien, ya veremos si la gente tambin se anima a probarlo.
Buscavuelos.com [http://www.buscavuelos.com/]
David de Prado de Dnxgroup.com [http://www.dnxgroup.com/] ha creado la tienda de fundas para iPod

iAlbea [http://www.ialbea.com/]. En ingls y apuntando a un mercado muy especfico.
Toni Vicens, que trabaja en sistemas en la Mutua General de Catalua se ha lanzado al
tericamente saturado mercado online de venta de vino con Vinissimus.com
[http://www.vinissimus.com/].
Vigilar nuestra carga de trabajo

La carga de trabajo la podemos definir como la cantidad de proyectos paralelos que podemos
acometer sin descuidar ninguno de ellos. Lo mismo que queramos exigir a nuestros clientes, es,
por lo menos, lo que nosotros tenemos que ofrecer.
Si slo tenemos un proyecto, podemos dedicarle a l todo nuestro tiempo y nuestra energa. Si
tenemos cinco, no se divide por cinco nuestra efectividad, sino que es mucho peor porque
estamos ms preocupados. Conforme pasan las horas, estamos menos frescos, con lo cual, los
proyectos que vayamos haciendo al final de la jornada tienen una altsima posibilidad de tener
errores, lo que implicar tener que corregirlos y habitualmente producir enfado (justificado)
por parte del cliente.
Tambin est el tema de las fechas. No podemos tener tres proyectos que se entreguen en la
misma semana, porque lo ms probable es que no est ninguno de los tres, y tener que dar
explicaciones acerca de no entregar un proyecto porque estabas dedicando tu tiempo a otro
cliente no suele quedar muy bien.
El peligro que existe y que es comn a todos los que empezamos es el exceso de ilusin y la
falta de planificacin. Nos lanzamos a lo bestia a dedicarle todas las horas posibles a nuestros
trabajos. Esto es malsimo, por varias razones:
z
z
Primera: El agotamiento; parece una tontera, pero no lo es. Si te agotas demasiado, no

vas a rendir bien y necesitars ms tiempo para recuperarte y volver a rendir al 100%.
Segunda: La vida personal es, cuando menos, tan importante como la profesional ya que,
si no, los problemas derivados del trabajo influirn en ella y viceversa. Hay que dedicarle
tiempo a uno mismo y a su pareja, familia... vaya, al entorno en general y saber separar
los temas.
Tenemos que estar al 100% cuando trabajamos, pero tambin tenemos que estar al 100%
cuando descansamos, hay que saber separar y parece fcil, pero no lo es, ya que como
habitualmente podemos trabajar desde casa, siempre tendremos la tentacin de cerrar algn
tema que tengamos pendiente y esto cada vez va minando ms nuestro equilibrio entre el ocio
y el trabajo.
Si una de las dos cosas cae, arrastrar a la otra, as que cuidado con lo que hacemos.
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Diseo web dirigido al mundo editorial. Entrevista a Tres

Tristes Tigres
Entrevista publicada en alzado.org [http://www.alzado.org/]
1. Quines sois?
Somos... un taburete con tres patas, que no cojea porque cada uno de nosotros tiene una
formacin diferente (Manuel Rodrguez disea, David Gil programa y Leandro Prez
Miguel es periodista) y se ocupa de un aspecto concreto al crear, desarrollar y mantener
pginas webs. Somos una empresa joven (entre los tres no llegamos a los noventa aos).
Nos pusimos en marcha a finales de 2003, cuando desarrollamos
http://www.capitanalatriste.com/, la web oficial de Arturo Prez-Reverte, y cuando comenzamos
a mantener la pgina web de Alfaguara [http://www.alfaguara.santillana.es/], que ahora estamos
rediseando. Sin embargo, nuestra primera experiencia laboral juntos data de 2001. Por
aquel entonces, Manuel y Leandro trabajaban en El Mundo, y David ya mantena una
decena de webs, cuando nos reunimos para crear la web de La Esfera de los Libros
[http://www.esferalibros.com/].
Este mes de septiembre habremos creado y estaremos manteniendo una quincena de
webs. Trabajamos para clientes, sin intermediarios, y apostamos no slo por desarrollar
webs sino tambin por mantenerlas, porque nos consta que muchos proyectos
interneteros interesantes suelen decaer en cuanto no reciben el mantenimiento adecuado.
Adems, queremos llevar a cabo proyectos propios. El primero que hemos llevado a cabo
es bestiario.com [http://www.bestiario.com/], pero habr ms.
2. Vuestra especializacin en el tema editorial es por conviccin o por
circunstancias del mercado?
Desarrollamos (o estamos desarrollando) las webs de media docena de editoriales, de una
distribuidora editorial, de una librera, de un novelista... no slo porque conozcamos de
cerca este sector, y porque nos guste trabajar para empresas culturales, sino tambin
porque hasta la fecha hemos conseguido clientes casi sin necesidad de anunciarnos,
mediante el boca a boca. No obstante, tambin trabajamos para ayuntamientos y para
empresas de otros sectores (el textil y el vincola, por ejemplo); es decir, estamos
dispuestos a trabajar casi para cualquier tipo de cliente, siempre y cuando acepte el
proyecto que le propongamos.
3. Cmo veis la relacin entre pginas web, autores, lectores, editoriales?
Voluntariosa pero francamente mejorable. Los lectores son el soporte de la Red y no slo
buscan catlogos y pginas promocionales. Internet es un punto de encuentro excelente
para que los lectores puedan acceder a sus libros y a sus autores favoritos. Por eso, como
poco, todas las editoriales deberan tener un buen escaparate en Internet, aprovechando
las oportunidades que les brinda este nuevo medio y teniendo en cuenta que el
mantenimiento de una web requiere dedicacin. En Internet, o actualizas o mueres.
4. Qu evolucin habis visto en el sector? A nivel de contenidos, promocin,
etc...
Las empresas "tradicionales" se adentran en Internet con cautela, casi siempre con pasos
muy meditados pero poco arriesgados y escasamente imaginativos. La mayora sabe que
tiene que estar en la Red, y se limita a estar all, sin hacer demasiado ruido, sin invertir
un euro ms de lo necesario. Sin embargo, poco a poco muchas estn comenzando a
sentirse seguras dentro de este nuevo medio y a seguir los pasos de las numerosas
iniciativas creativas y atractivas que circulan por Internet. Por ahora no hemos observado
nada especficamente especial o innovador en el sector.
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5. Qu podis recomendar a la gente del sector editorial?

Que navegue y que se acostumbre a adoptar el punto de vista del internauta. Podramos
decir que el sector cuenta con varias asignaturas pendientes. Entre otras: 1) Impulsar la
venta de libros en Internet. 2) Potenciar la colaboracin con las webs ms visitadas de la
Red mediante iniciativas originales y, sobre todo, efectivas. 3) Satisfacer las demandas de
los internautas.
6. Cules son vuestras pginas favoritas de editoriales?
No tenemos ninguna favorita, aunque haya algunas que aporten elementos novedosos o
ingeniosos que nos atraigan.
7. Qu tcnicas son vuestras favoritas? HTML, Flash, etc...
Somos ms progresistas que revolucionarios. Como se puede observar en todos nuestros
trabajos, apostamos por webs de fcil navegacin, nada esperpnticas; intentamos hacer
webs sencillas, utilizando para ellos normalmente PHP y MySQL para la programacin y
XHTML y CSS para la presentacin. La mayora de nuestras webs se mantienen mediante
editores de contenidos (sencillos formularios para introducir nuevos contenidos). Nuestra
relacin con el FLASH es escasa, nuestra filosofa es utilizarlo slo cuando no quede otra
alternativa, para algn banner, algn men, o algn desarrollo concreto.
8. Qu aspectos consideris crticos para el xito de una web?
Respuesta sin recochineo: y qu hace falta para una mujer o un hombre tengan xito?
Hace falta tener buena presencia para triunfar, o ser inteligente, o parecerlo, o ser
original, o ser moderno, o ser divertido...? Una web bien diseada y programada y con
buenos contenidos puede ser resultona, simplemente, y otra atractiva pero chapucera
puede llegar a triunfar... Las leyes de la atraccin son imprevisibles. En cualquier caso,
las buenas ideas, de cualquier tipo (tecnolgicas, visuales, informativas...), y las ideas
sustentadas por gente que crea en ellas, siempre cuentan con ms papeletas para
triunfar. Desde el punto de vista tcnico, no podemos olvidarnos de unas cuantas
palabras que terminan en "bilidad"... como accesibilidad, usabilidad. Intentamos poco a
poco seguir los estndares para que nuestras webs sean accesibles desde cualquier
navegador y hacer desarrollos "correctos". Para tener xito (ya sea un xito cuantificable
en rentabilidad econmica o en nmero de visitas), es fundamental que el contenido sea
interesante y actual, que el producto que se "venda" sea bueno y que la navegacin
atraiga a los internautas.
El secreto de delegar
Saber delegar trabajos es uno de los secretos de cualquier persona bien organizada. Delegar es
encargar un trabajo, o una parte, a otros profesionales o empresas, para descargarnos de
tareas.
Cuando se delega, aparte de liberarnos de trabajo, estamos confiando algunas tareas a otras
empresas o profesionales freelance que deben ser especialistas en ello. Por ello, es muy
importante que confiemos en estas personas y que nos hayan demostrado en alguna ocasin
sus capacidades para realizar esas labores.
Delegar puede ser til, o necesario, por diversos motivos.
1. Porque no tengamos conocimientos, pericias o la experiencia necesaria para encargarnos
de una tarea. Ya pueden ser trabajos de programacin que no sepamos realizar o bien
tareas ms creativas como el diseo de una pgina web. Hay pocas personas que tengan
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las mismas grandes capacidades para programar o para hacer diseos impactantes.
2. Porque no tengamos tiempo en hacer una labor. Es mejor encargarle a una persona la
ejecucin de una labor que quedar mal con un cliente por culpa de un retraso
injustificado. Es cierto que nuestra economa puede verse perjudicada al encargar parte
de un proyecto a un profesional de fuera, pero as nos aseguramos que saldr adelante y
que el cliente quedar satisfecho. Sin duda un cliente satisfecho puede beneficiarnos a la
larga y compensar el esfuerzo econmico de pagar a otras personas por hacer un trabajo.
3. Porque as nos podemos dedicar nosotros a cosas ms rentables, o tal vez a abrir otro
tipo de negocios para explotar en el futuro.
4. Porque, aunque podamos realizar una labor, siempre hay alguien que podra hacerlo ms
rpido, mejor y por menos dinero.
Del mismo modo que t puedes delegar en otras personas para llevar a buen trmino un
proyecto, otros profesionales o empresas pueden confiar en ti para hacer ciertas tareas. Por
ejemplo, si eres especialista en la programacin, puedes encontrar estudios de diseo donde no
tengan personal en ese rea y donde puedan encargarte desarrollos cada cierto tiempo. Del
mismo modo, si t como programador delegas un trabajo creativo a un estudio de diseo, es
muy probable que ellos se acuerden de ti cuando tengan que realizar una tarea de
programacin a la que no puedan hacer frente.
Delegar es bueno para todos. Para el que encarga tareas, porque le descarga de trabajo. Para
el profesional sobre el que se delega cierto rea, porque puede aumentar su volumen de
trabajo y sus ingresos. Tambin para el cliente final, porque el trabajo ser realizado con mayor
rapidez y fiabilidad.
Existen sitios como Mercado Profesional Freelance [http://www.mercadoprofesional.com/] que ofrecen una
interesante base de datos de profesionales y empresas y donde podemos encontrar personas
que puedan llevar a cabo cualquier tarea que necesitemos delegar. Adems, puede ser un
punto de encuentro con personas con las que sentirse a gusto trabajando en el futuro.
A la hora de delegar un trabajo, procura que todo quede claro desde el principio. Es decir,
cules sern las responsabilidades de cada cual, qu cantidades se van a pagar a cada persona,
etc. La persona en que delegas tiene que estar correctamente informada de las necesidades del
proyecto y debe disponer de toda la documentacin necesaria para hacer la labor a gusto del
cliente. Piensa que, igual que cuando recibes un encargo necesitas que el cliente te informe
convenientemente, la persona en que delegas tambin necesitar tu ayuda para hacer su parte.
Ningn gran gestor consigue llegar a serlo sin saber delegar trabajo a las personas que tiene
alrededor.
Ser un profesional autnomo

Cuando ofrecemos productos o servicios a otras personas o empresas, necesitamos disponer de
una cobertura legal que nos de seguridad a nosotros mismos y a nuestros clientes.
Habitualmente un profesional freelance trabaja de manera autnoma, o con colaboraciones
externas puntuales. En Espaa, este modelo de trabajo tiene una figura especial: es el rgimen
general de trabajadores autnomos. En este artculo veremos qu significa ser autnomo y
cmo darse de alta en este rgimen.
Autnomo es el trabajador que realiza sus labores por cuenta propia. Es distinto que cualquier
otro empleado normal de una empresa, que se llama trabajador por cuenta ajena. El trabajador
autnomo realiza las tareas slo, es decir, no suele tener empleados a su cargo. Si acaso, sus
empleados pueden ser otros autnomos.
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Este artculo ofrece algunas de las claves que es preciso conocer, siempre desde mi experiencia
como autnomo. Es una fuente de informacin para aclarar alguna duda, pero aconsejo a
cualquier persona asesorarse en otros lugares para terminar de resolver las dudas, contrastar
las informaciones que tengamos y llevar al da cualquier papeleo que sea necesario.
Para conocer con detalle las caractersticas, derechos y obligaciones de los trabajadores
autnomos podemos dirigirnos a cualquier oficina de la Seguridad Social, donde nos informarn
gratuitamente y nos ayudarn a realizar cualquier gestin. Tambin podemos contar con la
ayuda de una asesora o gestora, para que nos den de alta como autnomos y nos lleven la
contabilidad y declaraciones trimestrales y anuales.
Seguridad Social
En la prctica, necesitamos darnos de alta como autnomos para poder emitir facturas con
nuestro nombre y DNI. Aunque no slo esta es la razn por la que un autnomo le conviene
estar dado de alta en la Seguridad Social. En Espaa, cualquier trabajador tiene unos derechos
y seguros sociales. Si no estamos dados de alta en la seguridad social no tenemos el estatus de
trabajador, con lo que no tenemos los derechos de cualquier otro empleado. Ser autnomo
cuesta un poco de dinero, pero las ventajas merecen la pena. Entre otras, estas creo que son
las principales:
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z
El trabajador autnomo est cotizando en la seguridad social, lo que le da derecho a

asistencia sanitaria y a una pensin en el futuro da de su jubilacin.
Si el trabajador tiene una baja por enfermedad, a partir del 4 da, tiene ayudas
econmicas de la seguridad social.
Sin embargo, aunque existen algunas ventajas, el estatus del trabajador autnomo no est
completamente equiparado al del trabajador por cuenta ajena. Por ejemplo, el autnomo no
tiene derecho a paro (paga mensual mientras est desempleado) y las bajas por enfermedad
hace poco que empezaron a tenerse en cuenta (anteriormente no exista ninguna ayuda a un
autnomo con la baja)
Hacienda pblica
Aparte de estas ventajas desde el punto de vista de la seguridad social, el trabajador por
cuenta propia necesita ser autnomo de cara a la Hacienda Pblica. Para que una persona fsica
pueda emitir facturas debe darse de alta como autnomo. En caso contrario no estara
permitido facturar con su nombre y DNI y cualquier empresa seria exigir que le presentemos
facturas legales por los trabajos que realicemos para ellos.
Aparte de darse de alta como autnomo, el trabajador debe suscribirse a un IAE (impuesto de
actividades econmicas). El IAE es una clasificacin de actividades. Dependiendo de la tarea o
tareas que se vayan a realizar, el trabajador autnomo debe de darse de alta en uno o varios
epgrafes del IAE. Anteriormente por darse de alta en un IAE haba que pagar una tasa, pero
ahora la han suprimido, por lo que no ser necesario pagar nada (aparte de la cuota a la
seguridad social de la que hablar un poco ms abajo). Por tanto, con pagar la tasa de
autnomos a la Seguridad Social ser suficiente.
Cuotas de autnomos y descuentos
El autnomo tiene que pagar unas cuotas a la seguridad social, que dependen de la base de
cotizacin que tenga.
La base de cotizacin es como el sueldo base en funcin del que se cotiza a la seguridad social.
Cuanto mayor sueldo base, mayor ser la tasa que se pague a la seguridad social. En la
prctica, casi todos los trabajadores autnomos eligen pagar el mnimo (que est sobre los 210
euros al mes), ponindose el mnimo como base de cotizacin.
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Una base de cotizacin ms alta nos dara derecho a una pensin ms alta cuando nos
jubilemos. Tambin las bajas por enfermedad deben estar mejor pagadas si la base de
cotizacin es mayor, aunque no lo s con seguridad porque no he tenido esa experiencia.
Aparte de la base de cotizacin, las cuotas de los trabajadores autnomos tienen algunos
descuentos y bonificaciones que pueden aplicarse dependiendo de nuestro perfil. Por ejemplo,
un autnomo de menos de 30 aos de edad, tiene alguna bonificacin. Tambin si llevis
menos de 2 aos dados de alta como autnomos tenis derecho a alguna reduccin en la cuota.
Las cuotas a la seguridad social se pueden domiciliar en la cuenta del banco del autnomo para
su comodidad.
Cmo se factura
Un autnomo puede emitir facturas con su nombre, direccin de casa y DNI. En lugar del CIF
que utilizan las empresas, los autnomos facturan con el DNI o NIF.
El autnomo tiene que cargar un IVA a cualquier empresa o profesional al que emita la factura.
El IVA suele ser un 16%, aunque dependiendo de la actividad este porcentaje puede cambiar.
Aparte de cargar el IVA, el autnomo debe descontar un porcentaje (habitualmente el 15%) de
la factura en concepto de IRPF. El IRPF es el impuesto de la renta de las personas fsicas. Este
impuesto lo retienen las empresas a las que el autnomo factura y estas empresas lo deben
ingresar en hacienda en sus declaraciones.
Por ejemplo, si un autnomo tiene que hacer una factura por 1000 euros por la realizacin de
una pgina web, en realidad facturar:
1000 euros + IVA(16%)- IRPF(15%) = 1000 + 160 - 150 = 1010 euros.
Los primeros 6 meses el autnomo tiene derecho a que slo se le retenga el 7% del IRPF, pero
para ello tiene que informar a la empresa y posiblemente presentarle algn papel que certifique
que lleva menos de 6 meses dado de alta.
Declaraciones trimestrales y anuales
El autnomo tiene la obligacin de realizar declaraciones trimestrales a hacienda.
En esas declaraciones se incluye una cuenta de gastos y ganancias para calcular el IVA que ha
recaudado a cuenta de hacienda menos el IVA que ha soportado con la compra de productos o
servicios ligados a su actividad econmica.
Por poner un ejemplo, si el autnomo ha facturado 3000 euros y ha cobrado un 16% de IVA,
significa que ha recaudado (16% de 3000) 480 euros en IVA a las empresas. Por otra parte, si
ha comprado productos por valor de 1000 euros y esos productos venan grabados con un 16%
de IVA, quiere decir que ha pagado (16% de 1000) 160 euros de IVA. Entonces, al hacer la
declaracin trimestral, debera pagar 480 - 160 = 320 euros de IVA a hacienda.
Por su parte, las empresas para las que ha trabajado deben haberle retenido un IRPF en cada
una de sus facturas. Las empresas ingresan ese IRPF en nombre del autnomo a hacienda. Al
final del ao, el autnomo tiene que hacer su declaracin de la renta. En ella se calculan los
beneficios del ejercicio, contabilizando los ingresos menos los gastos que ha tenido. El
autnomo cotiza sobre un 20% de los beneficios del ao.
Entonces, el resultado de la declaracin anual en hacienda es el 20% de los beneficios menos la
suma de los importes que las empresas han realizado a su cuenta en concepto de IRPF.
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Ejemplo, si el autnomo en todo el ao ha facturado 15.000 euros y ha tenido unos gastos de

5.000 euros, sus beneficios son de 10.000 euros. Sobre estos deber cotizar a un 20%, lo que
son 2.000 euros. Ahora supongamos que durante todo el ao han estado retenindole en sus
facturas un 15%. Si ha presentado facturas por 15.000 euros, le han tenido que retener 2250
euros a cuenta de su IRPF durante todo el ao. Ahora se calcula el resultado de la declaracin
restando los 2.000 euros, que debe cotizar segn sus beneficios, menos el importe que ha
satisfecho durante todo el ao, que eran 2250 euros. Esto nos da -250 euros, es decir,
hacienda en su declaracin anual le devolvera 250 euros.
Pueden haber matices a estos clculos. Sirvan para hacerse una idea, pero lo mejor sera
consultar en una delegacin de hacienda o en una gestora o asesora.
Conclusin
Ser autnomo no es un gasto, es una necesidad. Es necesario para facturar, pero tambin es
importante para cubrirnos con un seguro social.
En los ltimos aos se han puesto mucho ms fciles las condiciones de trabajo para los
autnomos y sus derechos se han equiparado mucho con los de los trabajadores por cuenta
ajena. Ahora los autnomos tienen tambin bajas por enfermedad, descuentos en las cuotas de
la seguridad social e incluso ayudas y aplazamientos si no pueden hacer frente a los pagos a la
seguridad social. Sin embargo, los derechos de los empleados de las empresas siguen siendo
mayores que los de los autnomos.
Hay muchas empresas que emplean trabajadores autnomos entre su personal, para ahorrase
costes en la gestin de sus empleados. Esto puede ser una prctica ilegal si el autnomo slo
trabaja para esa empresa. A no ser que tenga otros clientes, el autnomo no puede estar
trabajando para una compaa sin estar dado de alta entre los trabajadores por cuenta ajena de
esa empresa. Es ms, si el autnomo se tiene que desplazar hasta las oficinas del cliente todos
los das y tiene un horario y puesto de trabajo fijos en esa empresa, no es legal que sea
autnomo.
La estrategia empresarial, clave para el xito en Internet

A continuacin algunos datos que muestran el alcance que ha tomado Internet en los ltimos
tiempos. Segn las ltimas estadsticas, la mitad de los habitantes de la antigua Europa de los
quince estn conectados a Internet; en Espaa, ms del 35% de la poblacin. Por su parte, la
Federacin Espaola de Comercio Electrnico [http://www.fecemd.org/], indica en un informe que el comercio
electrnico en Espaa dirigido al consumidor final ha alcanzado los 600 millones de euros de
facturacin durante 2003, el doble que el ao anterior.
En sectores como los viajes o la msica, el desarrollo de Internet y el comercio electrnico han
cambiado por completo las reglas del juego. Iberia [http://www.iberia.es/OneToOne/v3/home.do], por
ejemplo, vendi billetes por Internet durante el 2003 por valor de 170 millones de euros y han
suprimido las comisiones a sus intermediarios, las agencias de viajes, prctica que parece
seguirn sus competidores. Simultneamente, en el mercado de la msica, la iniciativa Itunes
de Apple [http://www.apple.com/es/] ya ha vendido 70 millones de canciones por Internet de un
catlogo de 700.000 referencias, y Microsoft y Sony est trabajando en un modelo similar. Por
su parte, Ebay [http://www.ebay.es/], la casa de subastas ms grande del mundo, est
revolucionando el mercado de compra-venta de productos: cuenta con ms de 95 millones de
clientes registrados y gener un negocio cercano a los 20.000 millones de euros durante 2003,
cifra equivalente al Producto Interior Bruto de Bulgaria.
Estos son slo algunos ejemplos de xitos empresariales, de empresas con negocios que se
pueden tocar con las manos, a pesar de basarse en gran medida en Internet. Fruto de la
bonanza de algunas iniciativas, se estn produciendo compras en el mercado de empresas
tecnolgicas de gran relevancia, como la que recientemente protagoniz Yahoo!
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al adquirir el comparador de precios Kelkoo [http://es.kelkoo.com/] por 475

millones de euros, o la reciente toma de control del portal de empleo Infojobs
[http://www.infojobs.net/], una PYME espaola, por la canadiense Trader por un precio que ronda los
14 millones de euros. Las valoraciones y adquisiciones ya no se basan en las referencias
utilizadas en la poca de la burbuja tecnolgica, como las expectativas futuras y la sencilla
muletilla puntocom. Actualmente se compra rentabilidad, buena gestin y posicionamiento
lder en el mercado, conceptos que afectan a cualquier tipo de empresa independientemente de
su sector y actividad, y en los que sin ir ms lejos se basa Google [http://www.google.es/] para su
prxima salida a bolsa.
[http://es.yahoo.com/]
Si unimos a todos estos datos y ejemplos las indudables ventajas que supone la aplicacin
adecuada de la tecnologa Internet en la mejora competitiva, ahorro de costes, mejora en la
relacin con clientes, la gestin y cada uno de los procesos que compone una empresa, ms
vale que seamos muy rigurosos a la hora de tomar cualquier tipo de decisin sobre qu papel
debe jugar Internet para una empresa.
La tendencia, quiz simplista, de poner en marcha la denominada pgina web, muchas veces
sin un anlisis previo, ni un criterio claro, ms que permitir aprovechar oportunidades, supone
invertir dinero y mucho esfuerzo en iniciativas estriles que llevan a empresas a dejar pasar
interesantes oportunidades y generan frustracin. Todo lo que se haga en la puesta en marcha
de un proyecto web debe estar ntimamente relacionado con la estrategia global de la empresa,
teniendo claramente definidos los puntos de inters a desarrollar. Es necesario escuchar al
mercado y sus tendencias, sin duda, pero hay que seguir esquemas basados en el sentido
comn y en el conocimiento del negocio de cada uno, algo que slo se consigue con aos de
experiencia.
Nuestra experiencia de ocho aos en el sector nos dice que hay que hablar menos de tecnologa
en las fases iniciales de un proyecto web y centrarse en aspectos de estrategia y enfoque. Debe
mirarse en profundidad lo que hacen otros para aprender de sus aciertos y sus errores. Las
iniciativas web deben permitir aflorar algo mucho ms importante que su vertiente
exclusivamente tecnolgica. Evan I. Schwartz deca en su libro Webonomics, un clsico de las
tendencias de la denominada nueva economa, que La informacin es lo que vende productos
en el Web. Los comerciantes y vendedores de la red deben crear su web con hechos, noticias,
conocimiento, sabidura y consejos acerca de sus productos. Muchas empresas lo han
demostrado.
Todo ello debe hacerse como si se tratase de una carrera de fondo. Hay una cierta tendencia a
sentirse con el deber cumplido cuando una empresa despus de mucho esfuerzo lanza su web,
sin entender que se es el momento en el que el camino se inicia, un recorrido complejo que
necesita muchas veces de un acompaamiento cualificado, parecido al que se utiliza a la hora
de poner en marcha la iniciativa. Existen muchos ejemplos de empresas que han realizado
grandes inversiones en la puesta en marcha de proyectos Internet pero que han despreciado el
esfuerzo que deben realizar para mantenerlos vivos en el tiempo.
Y un ltimo apunte: medir todo aquello que se haga. La mayor parte de los proyectos web
destinan menos del 5% de la inversin a herramientas que les permitan seguir la evolucin de
sus iniciativas. Resulta de capital importancia conocer el impacto de todo lo que pongamos en
prctica. Nos ayudar a analizar la experiencia adquirida y servir de gran apoyo para planificar
los pasos futuros. Nos permitir dejar cada vez menos cosas en manos de la intuicin y el azar,
y basarlas en conocimiento que multiplique nuestras posibilidades de xito.
Clusulas de tiempo de realizacin de los proyectos

Deja bien claro tiempos de realizacin, forma de pago, derecho de incluir crditos, etc.. Y sobre
todo, antes de drselo a firmar revisa bien que no te dejas nada en el tintero. Ponte en el lugar
del cliente, lo que t quisieras que contenga ese contrato, y ponte en tu lugar, las cosas que t
necesitas tener cubiertas. Procura no dejar ninguna laguna; porque lo que no quede escrito no
tendr demasiada validez.
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Por poner un ejemplo, cito un caso donde se firm dos propuestas webs para un mismo cliente,
aunque para distintas empresas. En dicha propuesta, se intent dar al cliente la mayor
informacin de los servicios que contrataba, intentando explicarlo al mximo.
Tambin se especificaba un plazo de entrega de 30 das a partir de la entrega de toda la
documentacin por parte del cliente, especificando que la demora tanto en el inicio de trabajos
como de recepcin de documentacin, provocar tambin el retraso en los tiempos de entrega
determinados.
Se hablaba claramente de una determinada forma de pago. Y tambin, unas condiciones
generales como:
z
z
z
z
El cliente, garantizar la disponibilidad en tiempo y forma de la informacin necesaria

para la elaboracin del site corporativo.
La empresa se compromete a mantener la confidencialidad de aquella informacin que
sea puesta a su disposicin por parte del cliente. No obstante, la empresa se reserva el
derecho a mencionar la existencia del presente contrato dentro de sus actividades
comerciales habituales.
Si se produjesen retrasos sobre el plan de trabajo, por incumplimiento de
responsabilidades y plazos establecidos en el Plan de Actuacin por parte del cliente, este
deber abonar a la empresa la totalidad de los trabajos realizados hasta la fecha.
Ser objeto de presupuesto aparte, todo servicio no especificado en esta propuesta.
Este presupuesto anula y sustituye cualquier otro de fecha anterior, emitido con el mismo
nmero identificativo y para el mismo cliente
Aparentemente, todo quedaba muy claro; pero no tan deprisa. Por ejemplo, en la propuesta, no
se especificaba nada de los crditos (poner en la pgina del cliente una referencia a nuestra
empresa, con un texto como "web realizada por..."). S se habl de ello con el cliente, pero no
se puso por escrito. Ello ocasion que en la primera web el cliente no quisiera incluir los
crditos, alegando que en el contrato no se deca nada al respecto.
Se especificaba que el cliente suministrara la informacin precisa para la ejecucin del
proyecto, dentro de los tiempos especificados para el cumplimiento del tiempo estipulado. Pero
se olvid mencionar que tena un plazo de x das para entregar el material. Por lo que a fecha
de hoy y despus de dos aos, el material para la segunda web todava no ha sido entregado.
La primera web encargada por este cliente se ha terminado hace escasos das (teniendo todava
una parte en construccin), pero todo el desarrollo ha provocado muchos dolores de cabeza,
debido a cambios que el cliente ha solicitado en la forma de planteamiento de la web. Estos
cambios, que ampliaban sensiblemente el trabajo presupuestado inicialmente, el cliente
deseaba que se hicieran por el importe estipulado en un principio (pasando de una web
corporativa, a un web catlogo).
Todo el retraso en la entrega de documentacin por parte del cliente ha significado prdidas
econmicas, entre otras cosas, porque los precios varan de un ao a otro.
Incluso el cliente pretendi anular una de las webs, que ya se haba comenzado a desarrollar,
aunque faltaba incorporar la documentacin porque no se haba recibido. Pretenda que el
dinero entregado hasta la fecha fuera destinado al desarrollo de otra web totalmente distinta y
facturando a nombres diferentes.
En conclusin, deja todo en tu propuesta atado y bien atado. Te evitars muchos dolores de
cabeza.
Desarrollo de productos propios

En ocasiones, la experiencia de un freelance o desarrollador independiente que empieza a
ofrecer servicios a otras empresas es un poco dura. Sobretodo a la hora de conseguir la
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adjudicacin de proyectos para realizar. Es que hace falta tener numerosos y buenos contactos,
porque si no, es muy difcil encontrar esos primeros clientes.
En este mercado, en general, la competencia es dura. Por lo que siempre es bueno contar con
amigos o conocidos que puedan convertirse en nuestros clientes. Estas personas son ms
cercanas y por tanto, es ms probable que acaben confiando en nosotros. Tambin cabe visitar
sitios como nuestro Directorio de Desarrolladores Freelance, que ayudan a encontrar posibles
clientes y proyectos que realizar.
Del mismo modo, tambin es dura la espera por la contratacin de proyectos y es que la
mayora de presupuestos no terminan cuajando. En definitiva, que hace falta mucho trabajo,
una buena gestin comercial y si se puede, muchos contactos.
Pero tambin est la posibilidad del desarrollo de productos propios: ingeniar y poner en
marcha una idea que puedas tener y que pueda terminar convirtindose en una fuente de
ingresos adicional y segura. En Internet, que es el campo donde os nos movemos, es
relativamente sencillo encontrar ideas que puedan llegar a triunfar y que no necesiten una gran
inversin, slo nuestro esfuerzo. Por lo menos la web es un medio donde es ms sencillo,
barato y rpido triunfar que en otros mbitos.
Entonces por qu no dedicar parte de tu tiempo a desarrollar una idea que te atraiga y de la
que puedas obtener unos ingresos? Existen muchas posibilidades. Implementar un servicio que
triunfe y que tenga muchos usuarios es complicado: aunque factible, casi siempre hay que
estar muy encima y realizar mucha asistencia a usuarios. Ahora bien, cualquiera puede hacer
pginas de contenidos, donde simplemente estamos regalando informacin til a cualquier
persona que nos visite. Pienso que, en principio, cualquiera puede escribir artculos sobre un
tema que le interese. Incluso existe en Internet mucha informacin de libre uso que podemos
incorporar a nuestra web.
Tanto trabajando de freelance como en un empleo por cuenta ajena es muy probable que, si
ponemos un poco de inters, acabemos encontrando ratos libres que dedicarle al desarrollo de
nuestra idea.
El otro da, responda con estas palabras un correo de un amigo, que me deca que dejaba su
etapa en su empresa propia para dedicarse a un empleo a jornada completa en otra empresa:
Es difcil que la primera aventura empresarial acabe triunfando, pero si eres un tenaz
emprendedor, seguro que hars ms cosas por tu cuenta en el futuro y seguro que
tendrn ms oportunidades de triunfar que esta vez.
Entiendo que con tu trabajo por cuenta ajena puedas zanjar tus problemas econmicos y
creo que eso te puede dar oportunidad a desarrollar proyectos, que hoy no vayan a dar
ningn dinero, pero que quizs en el futuro s lo den.
Por eso te aconsejo que, si tienes inters, comiences otro tipo de proyecto. Uno propi,o
que no te cueste dinero, slo tu esfuerzo en los ratos libres que puedas dedicarle. Tal vez
en un par de aos tengas ya un sobresueldo y unas expectativas de futuro ms
atractivas. Puede que en 4 aos ests sacando ms dinero a tu proyecto personal que a lo
que obtengas trabajando por cuenta ajena. Entonces posiblemente puedas darle
carpetazo al trabajo en una empresa externa y dedicar todo tu esfuerzo en el desarrollo
de tus propias ideas.
As que nimo. Disfruta de la vida en tu nueva condicin de asalariado, pero sigue
plantendote objetivos que puedan hacer realidad tus sueos de emprendedor.
Cuando estaba escribiendo la carta me di cuenta que este mensaje podra servir para muchas
personas en una situacin similar. O personas que no se hayan planteado todava las ventajas
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de estrujarse el coco para dar con una frmula que les permita obtener ingresos de sus
proyectos en Internet.
Supongo que otras personas podrn tener otras impresiones, segn su experiencia, porque lo
cierto es que tambin hay muchos proyectos que se han quedado en el camino. El momento
actual de la Web opino que es propicio para comenzar un emprendimiento, dada la variedad de
fuentes de ingresos que se pueden poner en marcha para rentabilizar una web, que resumimos
en nuestra seccin de Rentabilidad de webs [http://www.desarrolloweb.com/ganar-dinero/].
A raiz de este artculo, algunas personas me han preguntado si realmente se puede rentabilizar
una web con los sistemas de afiliacin (los sistemas ms habituales, que estn al alcance de
cualquier persona). La respuesta la tenemos en el artculo Son rentables los sistemas de afiliacin?
Estratgias para concursos donde tu presentas la propuesta

El orden de presentacin afecta al producto
Solo hay dos opciones.
Ser el primero o ser el ltimo
Estar en la mitad del rebao solo te har pasar desapercibido.
El primero
Ser el primero te pondr como referencia sobre lo que comparar el resto de las propuestas con
lo que es clave dejar el nivel muy alto para que cualquier otra cosa que vean, se vea inferior o
poco adecuada.
El problema de ser el primero es que al ser el referente, pasas a ser un baremo ms que una
propuesta y eso te puede quitar percepcin como "consultor". La gente pensar "era mejor que
el A" "era peor que el A" pero no valorarn tu propuesta en si misma.
El ltimo
Ser el ltimo te permitir cerrar la presentacin anulando cualquier propuesta que ellos han
visto hasta ese momento y dejando claro que lo adecuado es lo tuyo.
El problema del ltimo es fsico. La gente puede llegar cansada o con una idea asumida como
correcta.
El cansancio se combate con una presentacin breve. Menos de 1 hora.
Lo segundo se combate demostrando que cualquier cosa que han visto, era poco adecuado.
Si te toca estar en medio
En este caso debes ser capaz de anular lo que han visto y ser capaz de dejar suficiente poso
como para que lo siguiente sea aburrido.
Aqu la estrategia puede pasar por:
Abusar del visual
Para que el recuerdo de tu presentacin sea ms impactante que la anterior y consigas anular
en parte lo que hayan visto.
Hacer tu presentacin algo ms larga de lo necesario
Si el problema de ser el ltimo es que los clientes llegan cansados, fuerza este aspecto y agota
a los clientes. Dales de comer, de beber, baja la luz, desarrolla tus ideas de forma agil pero
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extensiva y no dejes resquicios por cubrir.

Identificando el enemigo
En los concursos el primer error es pensar que no hay competidores.
Por lo general uno se centra en desarrollar su propuesta sin pensar en como acabar con las
propuestas de los demas.
Esta claro que uno no puede acabar con las propuestas de los dems cuando no las conoce,
pero uno tambien sabe que, dependiendo del sector, las opciones suelen pasar por no ms de 3
o 4 posibilidades que seguramente el cliente indica de alguna forma en su briefing.
Y lo ms probable es que al desarrollar tu propuesta hayas analizado esas 3 o 4 rutas
disponibles y las hayas descartado por buenas razones.
Es clave que en tu presentacin, de forma gil, seas capaz de plantear estas alternativas y los
motivos que has tenido para descartarlas. Con esto, seguramente no anules todas las
alternativas que el cliente ha visto, pero si un buen nmero de ellas con lo que el cliente puede
sentirse en confianza contigo.
Ganando el concurso
Hasta este momento quizs hemos conseguido acabar con la competencia pero quizs no
hemos conseguido ganar al cliente.
Qu debemos presentar para ganar al cliente?
La mejor solucin.
Identifica aspectos que puedan dar problemas y que no te aporten grandes ventajas.
Esto suena como algo evidente, pero en muchos casos se presentan propuestas a concursos
donde no se respetan aspectos bsicos del medio para el que se presentan. Si es un concurso
de identidad, se presentan tipografas ajenas a la marca... si es un concurso de web se
presentan diseos que pueden dar problemas de compatibilidad.
Identifica valores nicos de tu propuesta y hazlos visibles
Muchas veces por la inercia del proceso de trabajo, valores que inicialmente se tomaban como
clave se van dispersando o perdiendo.
Procura poner tus valores clave de forma rotunda y hazlos realmente valiosos de cara al cliente.
Mejora la oferta del cliente
En los concursos, el esfuerzo de crear una buena solucin suele ser muy alto y por lo general
deja al equipo agotado.
En ese momento procura traer a gente fresca que ayuden a desarrollar la idea y proyectarla
ms all de lo estrictamente necesario.
En tu casa o en la mia
Es esencial que el cliente vaya a tu casa.
El ver tu espacio, oficinas, es parte de la presentacin y parte de la venta.
Si el cliente busca solidez, demuestrala. Lleva a un equipo de trabajo propio o invita a
colaboradores para que hagan equipo.
Si el cliente busca agilidad, chispa, vanguardia, llvales a un sitio X. Alquila un hotel bonito, un
espacio interesante... demuestra que tu eres lo que realmente estn buscando.
Si tienes que ir a sus oficinas, evita los problemas tcnicos llevando un equipo completo de
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presentacin. Proyecto, ordenador, copias impresas.

El proyector o copia impresa en papel para todos
La mejor presentacin es aquella en la que tu llevas el control.
Es esencial que el cliente no vea nada ms all de lo que tu ests explicando.
Si tienen un documento se lo mirarn antes de que lo hayas explicado y pensarn que ya lo
saben todo.
Power point
Si usas power point para explicar tus ideas procura que tu tengas el control del avance de las
diapositivas.
No hay nada peor que estar diciendo a alguien "avanza", "vuelve", "no, una ms".
Ten el control del power point para poder desarrollar la presentacin a tu ritmo.
Mejor que power point, copia impresa
Lo mejor de una presentacin es poder hacerla sobre murales o copias impresas de tamao
suficiente como para que el grupo de trabajo pueda verlo con comodidad.
Si el grupo es muy numeroso, ms de 3 personas, el power point y el proyector son casi
inevitables.
Con grupos de 3 o menos personas un documento en a3 puede ser suficiente para poder
tenerlo sobre la mesa y hablar con claridad sobre el mismo.
La copia impresa hace ms tangible la propuesta y ayuda a que los clientes puedan "tocar" la
propuesta. Lo vean rgido y como tal, algo ms real que una pantalla de power point.
Hazles pedir algo
La copia impresa o el power point que presentas, no es lo que ellos se van a llevar.
Esa es tu copia.
Al finalizar la presentacin ellos deben dar el paso de pedir una copia. De lo contrario ya sabes
que no hay nada que hacer.
Si la reunin termina con un "gracias, muy interesante" pero no hay accin por parte del
cliente, no has conseguido nada.
Debes conseguir que el cliente haga alguna accin.
"Si quiero".
"Dame una copia"
Esas copias las tendrs listas en un formato ms manejable y listo para entregar. A4
encuadernado.
Por ltimo, hazlo divertido
En el mundo corporativo de salas de reunin con proyectores, sin ventanas, es esencial hacer
reir.
Es esencial que los visuales de la presentacin, en los momentos iniciales donde se muestran
conceptos, se desarrollan ideas, hagamos reir al cliente.
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Debemos evitar la tensin, el enfrentamiento o el miedo.

Debemos crear el clima de "amigos". De tranquilos, sabemos que esto es un concurso, sabemos
que lo podemos ganar o perder. Slo os traemos lo mejor que hemos sido capaces de pensar y
esperamos que os guste.
Quitar tensin, demostrar tranquilidad y templanza, evitar la sensacin de necesidad de ganar
la cuenta, es clave.
Por qu los concursos son buenos?
Mucha gente piensa que los concursos no son una buena forma de crear soluciones adecuadas.
Se suele argumentar que si no conoces bien al cliente, si no conoces bien su estructura,
objetivos reales, posibilidades, herramientas, no puedes proponer una solucin perfecta.
Pero en general, todo eso, son procesos que se podrn dar a posteriori. En un concurso el
cliente lo que quiere ver es quien es el ms fuerte. Quien sin saberlo todo es capaz de preveer
la respuesta del mercado, de anticiparse a la necesidad inmediata y dar respuestas slidas,
frescas, adecuadas.
Por otro lado, los concursos creo que son buenos para las empresas de desarrollo porque hacen
que todos se pongan los guantes de boxeo y bajen a la arena a ver quien es el ms fuerte.
Sin dar ventaja a unos sobre otros. Todos compiten en el mismo terreno y con las mismas
armas.
Por ltimo, los concursos permiten que ideas frescas salgan a la luz y los clientes las puedan
ver.
Muchas veces el proceso creativo se ve cortado por decisiones de puestos intermedios que por
precaucin no suelen arriesgar ms de lo necesario.
Los concursos permiten exponer a la directiva soluciones nuevas de la mano de sus creadores
permitiendo que nuevas ideas lleguen al mercado.
Tarifas de realizacin de una pgina web

Este es un tema bastante complicado de responder y tambin bastante subjetivo. Pero es uno
de los temas que ms preocupan a los nuevos desarrolladores freelance, que en muchos casos
no saben el precio que deben presupuestar por la creacin de una pgina web. La experiencia
del profesional y la definicin correcta de las necesidades de cada proyecto son clave para
presentar unos precios acorde con el mercado.
Primero, hay que aclarar diversos puntos que pueden hacer variable la cotizacin de un
proyecto y por los cuales, los precios que podamos sugerir en el manual de Tarifas y Presupuestos
para la creacin de pginas web [http://www.desarrolloweb.com/manuales/71] pueden verse incrementados o
reducidos.
z
Necesidades del proyecto. Esto es lo que ms debe contar a la hora de presentar un

precio acorde con el mercado. Una pgina es ms cara cuanto ms trabajo tiene. Pero la
cantidad de horas de trabajo puede tambin variar bastante dependiendo de la manera
de trabajar de cada profesional. Si tenemos que hacer "un sitio web de 10 pginas", es
clave conocer qu tipo de informacin habr en estas pginas. Si habr mucho contenido
grfico, animaciones, video, etc, incrementar el precio en relacin al mismo sitio web de
10 pginas, si estas contienen bsicamente texto y alguna fotografa.
Experiencia del desarrollador. Conforme al profesional gana en experiencia, tambin
su trabajo cobra mayor valor. Lo que puede ser un precio justo para un profesional
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novato, puede ser muy poco dinero si ese profesional tiene aos de experiencia.
Tipo de cliente. Esto para mi tambin vara los precios que sera justo presupuestar. Si
sabes que el cliente es grande y puede pagarlo, los precios sern mucho ms holgados
que para un cliente pequeo. Tal vez a ese cliente pequeo, que est empezando y no
tiene muchos ingresos para invertir en la pgina, se le puedan ajustar bastante ms las
tarifas, para ayudarle y ofrecerle soluciones a su alcance.
Necesidades en tiempo. A veces nos dicen "este trabajo tiene que estar en una
semana"... o un mes. Cuando el cliente tiene una urgencia y ello nos va a obligar a
acelerar nuestro ritmo de trabajo habitual, generalmente el proyecto debe incrementarse
en precio. Es lo que llamamos "pagar la urgencia".
Los recursos que ponemos a disposicin del cliente tambin pueden variar los
precios. Por ejemplo, si la misma pgina la realiza un desarrollador independiente que
trabaja en su casa, podr cobrar bastante menos que una empresa, que tenga alquiladas
unas oficinas y tenga sus departamentos de administracin, direccin, comercial, etc. El
precio de un proyecto, para el caso de una empresa grande, debe ser mayor, porque de
ese proyecto tienen que contar con una parte significativa para cubrir los numerosos
gastos que tienen. En algunos casos, el precio del desarrollo puede duplicarse si lo
presupuesta una empresa.
El pas donde residamos. Este factor es fundamental. No es lo mismo una tarifa de una
empresa o profesional en Espaa, que la misma empresa o profesional de un pas de
Latinoamrica. En estos casos, el espaol puede llegar a cobrar el doble de lo que
cobrara un profesional de Argentina o Uruguay, por ejemplo. No es que est ms
valorado el trabajo de un espaol, es que el espaol tiene muchos ms gastos en todo
(vivienda, comida, transportes, impuestos...) y esto tiene que repercutirlo en sus tarifas.
Nuestras propias necesidades. Si estamos empezando o estamos necesitados de que
nos contraten proyectos, puede que sea necesario rebajar los precios para favorecer las
posibilidades de que contraten con nosotros. Del mismo modo, hay proyectos en los que,
se inflan los precios, ya sea debido a su complejidad o al estado actual de nuestro
negocio. Esto se suele hacer porque no nos interese que nos contraten el proyecto o, si lo
hacen, que paguen una cantidad elevada y que nos compense ampliamente.
En general, como se puede ver, hay muchos factores que son muy determinantes para fijar los
precios de un proyecto. No obstante, voy a intentar dar algunos ejemplos de pginas y precios
que les pondra yo, segn mi opinin personal del estado del mercado en Espaa.
Escribo esta informacin con mi propio criterio. Otros tendrn otras opiniones y tarifas. En
podemos encontrar cientos de
profesionales que ofrecen servicios de todo tipo. Cuando una persona est interesada en la
realizacin de un proyecto, publica sus necesidades en MercadoProfesional.com y entonces
recibe todo tipo de tarifas de profesionales variados, con ms o menos experiencia y de
diversas naciones distintas. Slo hay que ver la variedad de tarifas que se pueden encontrar
para un mismo proyecto. Con ello podemos darnos cuenta de la variedad de criterios que
existen para fijar los precios.
MercadoProfesional.com [http://www.mercadoprofesional.com/],
Como en la actualidad no nos dedicamos directamente al desarrollo de pginas o aplicaciones

para otras empresas, sino que canalizamos todas las solicitudes que nos llegan a travs de
nuestro mercado de contratacin freelance [http://desarrolloweb.mercadoprofesional.com/], escribo esta
informacin con total libertad.
Tengo que decir tambin que, a lo largo de mi experiencia en el desarrollo freelance, he visto
muchas diferencias entre precios. He encontrado tarifas mayores y menores de las que voy a
sugerir en los prximos artculos. Tengo colegas que, al ver los precios que suelo presupuestar,
me han dicho que estn tirados de precio (muy baratos). Otras muchas veces, he presentado
presupuestos y el cliente me ha dicho que mi oferta era la ms cara de las que haba recibido.
En algunas ocasiones, amigos que necesitaban mi consejo, me han pasado presupuestos que
les haban enviado a ellos para hacer pginas web. Muchas veces me han sorprendido, por el
precio elevado o reducido. En ocasiones he visto presupuestos de empresas muy grandes (las
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mayores del mercado), que cobraban por un desarrollo hasta 10 veces ms de lo que hubiera
presupuestado yo. Tambin he visto presupuestos para hacer un desarrollo que eran hasta 5
veces ms baratos que los mos y supuestamente, cubran las mismas funcionalidades.
Tambin he visto empresas que cobraban por hacer un presupuesto, al que llamaban estudio
previo a la realizacin de una web. El precio del presupuesto era ms caro de lo que yo hubiera
presupuestado por la realizacin del proyecto entero. Por supuesto, yo nunca he cobrado por
hacer un presupuesto o asesorar a un cliente que quiere plantear un proyecto de desarrollo en
la web. Pero supongo que, en el trato con grandes empresas, presentar estudios y cobrar por
ellos es algo normal.
Hemos creado un manual llamado Tarifas y presupuestos para el desarrollo de pginas web
donde iremos publicando distintos tipos de webs con las
tarifas que podramos fijar para sus desarrollos.
[http://www.desarrolloweb.com/manuales/71],
Cmo negociar sin romper relaciones ni rendirse

Usted habr visto partidos de tenis donde juegan jugadores muy temperamentales. No s si
tuvo la ocasin de ver partidos de John McEnroe. Era capaz de empujar a un ball boy, saltar la
red al otro lado de la cancha para reclamar un punto, arrojar la raqueta al piso y partirla... Uno
llegaba a pensar cmo poda alguien jugar enfrente de alguien as.
Se trata de concentracin. Los buenos jugadores de tenis saben que hay una sola cosa que
afecta el resultado de los partidos: el movimiento de la pelota a uno y otro lado de la red.
Lo que el otro jugador haga no tendr ningn efecto sobre el resultado del partido. Solamente
lo que la pelota est haciendo es lo que importa. De este modo, los jugadores aprenden a
concentrarse en la pelota, no en la otra persona. Cuando usted est negociando, la pelota es el
movimiento de las solicitudes, ofrecimientos, y concesiones a travs de la negociacin. Esto es
lo nico que afecta el resultado de una negociacin. Pero es muy fcil enojarse por lo que la
otra persona hace o dice...no es cierto?.
En momentos de crisis nuestra sensibilidad est al lmite. Son tantas las agresiones y presiones
externas a las que nos vemos sometidos que caminamos constantemente al borde de la
exasperacin y la intolerancia.
Es fcil distraerse y perder de vista los reales asuntos en una negociacin, pero es necesario
separar a las personas del problema para explorar los intereses e inventar opciones de mutuo
beneficio entre las cuales pueda escoger.
Entonces qu hago?
No sostenga rgidamente su posicin, pero si persiga y defienda firmemente sus intereses.
Tenga como foco la satisfaccin. Ayude al otro negociador a sentirse satisfecho. Satisfaccin
significa que sus intereses bsicos han sido satisfechos. No confunda intereses bsicos con
posiciones: Su posicin es lo que l dice que quiere; su inters bsico es lo que l realmente
necesita obtener.
Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses es con el clsico
ejemplo de dos hermanas que se peleaban por una naranja. Ambas queran la naranja, as que
tuvieron una gran discusin, hasta que al final la cortaron por la mitad.
Una hermana pel su mitad, y uso la cscara para hacer una torta. La otra pel su mitad, y se
comi la fruta. Al final terminaron una con media cscara, y la otra con media fruta.
Pero si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la
otra le interesaba comer, bien podran haber terminado con una cscara entera para una, y una
fruta entera para la otra. Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos
dividiendo la naranja y nos quedamos con menos de lo que podramos haber obtenido.
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El aumento de su poder y liderazgo en la negociacin es directamente proporcional al desarrollo

de una buena alternativa, un buen plan de accin a seguir para alcanzar sus intereses si no
logra llegar a un acuerdo. Su mejor alternativa es pensar que har usted si no logra un acuerdo
con esa persona. Nunca negocie sin tener otras opciones. Si usted depende demasiado del
resultado de la negociacin, est perdiendo su capacidad de decir NO
An dentro de un caos social que parezca demandar decisiones crticas inmediatas, siempre
mantenga perspectiva durante sus negociaciones. No se empecine en obtener un centavo extra
y pierda de vista los puntos centrales de la negociacin, los que son importantes para usted.
Siempre piense: "Qu me va a parecer esto dentro de un ao?".
Yo, los otros, y el contexto.
Todos tenemos la tendencia natural a pensar que lo que es importante para nosotros debe ser
importante para las otras personas. Pero eso no es verdad. De hecho todos tenemos una
perspectiva del mundo en que vivimos. Nadie en el mundo ve al mundo exactamente de la
misma manera en que usted lo ve.
An si una negociacin est reducida a una sola cosa que dos personas desean poseer, lo que
para ellas es importante acerca de esa cosa, el "para qu" de esa cosa, sus intereses, no su
posicin, comnmente son distintos.
Estamos acostumbrados a pensar que lo nico que importa en los hechos es quien est en lo
cierto, y quien no, pero tan importante como los hechos es la percepcin que la gente tiene
sobre esos hechos.
Si pensamos que ellos quieren lo que nosotros queremos, asumiremos que cualquier cosa que
hagamos para ayudarlos a ellos en la negociacin para que obtengan lo que ellos quieren, nos
aleja a nosotros de lo que nosotros queremos.
Es lgico que en pocas de incertidumbre y escasez usted se sienta particularmente dbil y
vulnerable. Lo mismo le ocurre al otro. Los dos sienten que tienen la posicin ms dbil en la
negociacin. Los buenos negociadores aprenden a compensar mentalmente esta creencia.
La negociacin es siempre un asunto de dos partes, de doble va. En una negociacin la presin
para llegar a un acuerdo est siempre en la otra parte exactamente del mismo modo que est
en usted.
Usted se piensa a si mismo como quien tiene la posicin ms dbil en la negociacin, que ellos
no necesitan llegar a un acuerdo con usted, tanto como usted necesita hacerlo.
El inquilino piensa: "Uuy...siempre nos llevamos tan bien, estoy tan cmodo en ese
departamento...tal vez la estoy presionando mucho...". Y Sabe lo que la duea del
departamento est pensando? "Uuy...no puedo perder a este hombre...hace aos que est en
el departamento y lo cuida bien, y paga religiosamente el alquiler, nunca un problema..., no s
donde podra encontrar otro inquilino como l"
Cada persona acta solamente en su propio inters
Siempre recuerde que las personas le van a dar lo que usted quiere no cuando usted los
domine; ellos van a darle lo que usted quiere, cuando usted le d a ellos lo que ellos quieren.
Aunque usted haya obtenido todo lo que deseaba y logrado todas sus posiciones probablemente
no ha concluido una buena negociacin si la otra parte se va pensando: "Pero qu bien que
sabe negociar este hombre, no lo puedo creer!".
Para afianzar slidas relaciones de largo plazo, una buena negociacin slo se completa cuando
adems de lograr concesiones de la otra parte, y, sin ceder ni comprometer sus propios
intereses, usted encuentra soluciones que de manera recproca contemplen los intereses del
otro, de manera que l tambin termine la negociacin convencido de haber logrado el mejor
acuerdo posible.
Artculo extraido de Webnova.com.ar [http://www.webnova.com.ar/]
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El cliente que no te conviene

Ante todo, aclarar que el cliente es el rey y, como dicen, siempre tiene la razn. Es el que da
sentido a nuestra actividad empresarial o como freelance y sin l, nuestro proyecto fracasara.
Pero, con el debido respeto, hay que saber detectar y rechazar al cliente pesado.
Quin es el cliente pesado? pues es el que quiere hacernos trabajar hasta la saciedad y que
no tiene intencin de pagarnos como se merece, ya sea porque no sepa valorar nuestro trabajo,
piense que no es tan valioso o simplemente, que no lo quiera pagar.
Las personas que tengan cierta experiencia en el desarrollo de proyectos para empresas o
particulares seguro que se han encontrado alguna vez con la figura del cliente pesado.
Individuos que nos hacen perder el tiempo y que luego no piensan en recompensarlo. Cuando
se tiene un cliente de este estilo, al final, lo nico que se desea es acabar el trabajo cuanto
antes, para olvidarlo tambin cuanto antes.
Algunos detalles que tenemos que evitar o que pueden ser significativos de un cliente que no
nos conviene:
De entrada, todos los trabajos tienen un precio justo. Si propones un precio y tu cliente quiere
que lo reduzcas hasta lmites que no puedas asumir, empieza a pensar que tal vez no valore tu
trabajo. No se trata de trabajar gratis para nadie, ni de romper el mercado. Cuando propones
un precio, muchas veces el cliente pide una rebaja. Esto es lgico, porque es su obligacin
ajustar los precios todo lo que pueda y nosotros podemos satisfacerle, pero con unos lmites.
Generalmente, si desea una rebaja radical, lo normal es que se rebaje tambin la carga de
trabajo, eliminando algunas secciones o partes del proyecto, o proponindolas para una
segunda fase, de forma que el precio se ajuste a sus necesidades.
Cuando un cliente no tiene claras las cosas es nuestro deber asesorarle, pero a veces ocurre
que directamente no desea aclararse y prefiere que sea el profesional el que tome todas las
decisiones. Ten cuidado con esto, porque muchas veces ocurre que, cuando te da va libre para
hacer el trabajo y luego examina los resultados, puede pensar que lo que haces no le convence.
Entonces te pide rehacer lo que ya tenas perfectamente enfocado, con la consiguiente prdida
de tiempo. En estos casos, las validaciones con el cliente son imprescindibles a cada paso que
se da.
Otra cosa que hay que detectar y por la que tenemos que reaccionar, es el cambio radical de
reas del proyecto: cuando nos piden realizar o enfocar la tarea de una manera distinta. Puede
ocurrir que el cliente no admita que esos cambios significan tambin una alteracin de la carga
de trabajo y por consiguiente, un cambio en el precio final y los tiempos de entrega. Si esto
ocurre es un indicador que el cliente no est pensando en nosotros y slo aspira a su propio
beneficio.
Siempre es una excelente idea definir correctamente todas las partes o etapas del proyecto con
antelacin y si un cliente te pide empezarlo sin haber definido y calculado correctamente el
tiempo que te va a ocupar, a no ser que tengas mucha confianza, debes pararle los pies y
pensarlo antes de entregarte a la tarea. Si no pactis desde el principio todas las condiciones,
puede ser que lo que desea es que trabajes indefinidamente hasta que no tengas otro remedio
que terminar el proyecto para poder cobrar. Entonces l tendra la sartn por el mango (la
posicin dominante) y podra ser contraproducente, si deseas cobrar justamente por el trabajo.
Algo interesante que cabe mencionar es el hecho de que a un cliente es interesante tratarle
bien sabiendo decir que no a tiempo. Es decir, un cliente debe saber apreciar que un
desarrollador conozca el trabajo que realiza y que sepa detectar los casos en los que las
peticiones del cliente implican un alto coste o sencillamente llevan a un resultado que puede
resultar no deseable. Bien argumentado, un no a tiempo salva un proyecto y la integridad de
las personas implicadas en l. La sinceridad, en este caso juega a nuestro favor, y una
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respuesta negativa argumentada correctamente puede hacer que los otros presupuestos que
estn encima de la mesa del cliente se analicen desde otro punto de vista o que el nuestro se
revise para dar cabida a las necesidades del cliente dentro de nuestras condiciones.
Otro tema a considerar son las ventajas e inconvenientes de un proyecto o cliente, no todo es
econmico. Existen otras implicaciones a la hora de ver si el proyecto merece nuestro esfuerzo.
Es posible que el cliente tenga cierto renombre y el hecho de que figure en nuestra cartera de
clientes puede hacer subir nuestro cach. O es posible que el proyecto implique cierta carga
de trabajo adicional por nuestra inexperiencia con cierta tecnologa, metodologa o herramienta
de desarrollo concreta. Esto debe sopesarse, ya que al terminar nos habremos formado y
experimentado con ello, y eso es algo que no debera asumir el cliente, ya que por su parte
asume el riesgo de que no se cumplan los plazos o los requisitos, y el riesgo, como todo, tiene
un precio.
Por ltimo, conviene tener mucho cuidado con las recomendaciones. Uno debe saber siempre
que si viene recomendado est creando ciertas expectativas y por lo tanto debe estar a la altura
de stas, ya que a lo mejor no slo se corre el riesgo de defraudar al cliente. Tambin es
posible que tenga consecuencias para la persona que nos recomend. Una conversacin con
nuestro recomendador es ms que deseable porque adems de saber que es lo que espera el
cliente, seguramente nos pueda dar ms informacin sobre ste.
Conclusin
Pensar que rechazar ese cliente puede darnos tiempo para atender otros negocios ms
rentables. Tambin cabe decir que, si el cliente puede resultar una carga, es mejor que nos lo
quitemos de encima, porque entonces se ir a una empresa o profesional de la competencia y
es mejor que desgaste a otros en lugar de nosotros.
Esta es una postura egosta, pero eminentemente prctica y demostrada por la experiencia de
muchos desarrolladores. Incluso por compaeros a los que, visto desde fuera (y por supuesto
desde dentro), les hemos seguido en el proceso en el que los costes superan las retribuciones y
la situacin pasa de ser embarazosa a insostenible.
Un cliente pesado mina literalmente la moral de los profesionales y puede incluso hacerte
perder la confianza en tus posibilidades y las de tu negocio.
Nota sobre la autora: Este artculo ha sido escrito por Miguel Angel Alvarez y Alvaro Everlet. Las
revisiones tambin han corrido a cargo de estas personas.
Cmo presentar un diseo o una idea a un cliente

Muchas veces no es considerado mejor el que ms sabe o trabaja con ms calidad, sino el que
sabe "venderse" mejor. No slo venden los comerciales sino que, cualquiera de nosotros en casi
todo momento, estamos vendiendo ideas, filosofas, conocimientos, servicios...
Dependiendo del cliente ser ms o menos fcil venderle un diseo o una idea. Todo est sujeto
a lo abierto que est a nuestras recomendaciones. A veces el cliente tiene muy claro lo que
quiere y entonces es difcil venderle algo que no es la viva imagen de sus intenciones. Pero a
veces no sabe muy bien lo que quiere, de modo que es ms sencillo que nuestro enfoque se
pueda dar por vlido a su entender. Por ello, tambin importa mucho la predisposicin del
cliente, hacia el proyecto y hacia nosotros mismos. Siempre ser un trabajo psicolgico que
debemos tratar lo mejor posible.
Algunos consejos para vender correctamente cualquier proyecto son:
z
Generar confianza. Uno de los puntos principales es que el cliente confe en nosotros. Si
es as, no cabe duda que nuestros consejos sern mejor asumidos. Para generar
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confianza hace falta ser dignos de ganrsela. Aparte de trucos pscolgicos, como mirar a
los ojos (o mejor aun, al punto donde nace la nariz, entre los ojos, para que no resulte
demasiado directa nuestra mirada), es importante que amemos a todas las personas y
por supuesto a nuestro cliente. Hay siempre que enviar buenas vibraciones a los que
estn a nuestro alrededor, aunque algunos no puedan o no sepan percibirlas, otros sern
muy presentes que les agrada relacionarse contigo.
Demostrar unos conocimientos amplios. Este es un punto muy importante, pues si el
cliente tiene presente que nosotros dominamos el medio, es mucho ms fcil que trate de
entender nuestras ideas y de asimilarlas como vlidas.
Vincularse al proyecto del cliente. Si hacemos tambin nuestras las inquietudes del cliente
y nos vinculamos a la marcha de su negocio, siempre conseguiremos mejores ideas
enfocadas a su problemtica. Por tanto, tambin lograremos que nuestras palabras o
consejos sean de mayor inters para l.
Tenernos a nosotros mismos en buena consideracin. Debemos saber que las creencias
que tengamos sobre nosotros mismos sern siempre reflejadas en las impresiones que
demos a los dems sobre nosotros. Por eso, siempre est bien quererse a uno mismo.
Pero bueno, hablemos de vender un diseo o una propuesta a un cliente, que es el objetivo de
este artculo. Tambin ser el objetivo de cualquier persona que tenga que hacer de interlocutor
con el cliente.
z
Presentacin. Es importante cmo presentemos un diseo o proyecto. Los tpicos de "las

cosas entran por los ojos" y "la primera impresin es la que cuenta" son vlidos y nunca
han dejado de ser verdad. As que es importante que esa primera impresin sea buena.
En ocasiones he visto presentar diseos con una impresin a todo color y plastificada en
un papel especial, con mucho grosor. As empaquetamos nuestro diseo y lo presentamos
en bandeja para que quede como "oro en pao". Si nos ven tratar con mimo a nuestro
diseo dar la impresin que estamos muy satisfechos y que es una verdadera obra de
arte.
Saber explicar el motivo de tomar ciertas decisiones. Hay que tener pensadas las razones
que nos han llevado a la solucin que hemos tomado. Por qu se eligen esos colores, por
qu se ha tomado ese esquema, por qu se han dividido los espacios de la pgina o el
diseo de esa manera, cmo hemos tratado de armonizar el diseo En general, todo eso
que los artistas saben explicar y razonar de sus obras. Aunque muchas veces puedan ser
cuentos chinos.
Tener blindados nuestros puntos dbiles. Tener de antemano pensados los argumentos
que podemos dar, si es que el cliente pone algunas ideas en contra de nuestros
planteamientos.
Estar dispuestos a cambiar algo y saber mejorar las propuestas del cliente. No estamos
diciendo que debemos llevar nuestras decisiones hasta el final. El cliente tiene mucho que
decir sobre su proyecto y debemos escucharle con detenimiento. Pero tambin es
importante, una vez conocido su enfoque, poder mejorarlo para que sepa que podemos
darle un valor aadido a sus ideas.
Hay personas que nacen con el don de "saber de vender" bien aprendido, aunque por dentro
slo les importe su propio beneficio. Pero para los que no tengamos ese don, tambin se puede
aprender.
Un libro que es de verdad interesante para aprender a vender es "El vendedor ms grande del
mundo" de Og Mandino. No slo ensea a vender, sino a triunfar en la vida en general. Pero es
que, para triunfar, siempre hay que saber venderse. Yo recomiendo siempre la lectura de este
libro para quien desea enfocar mejor sus inquietudes y solucionar problemas con su trabajo o
da a da.
Espero que estas notas sirvan de ayuda para saber vender correctamente nuestras ideas en
general y nuestros diseos o desarrollos en particular. La recomendacin del libro es en serio.
Cualquier persona podr sacar provecho a las ideas de Og y muchos disfrutarn de su lectura.
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Vender productos o servicios de otras personas

El outsourcing es un concepto muy amplio, basado en la subcontratacin de servicios a otros
profesionales o empresas, ya sea porque no dominamos un rea concreta o simplemente
porque deseamos delegar parte de nuestra labor y reducir nuestra carga de trabajo. El concepto
tambin incluye la subcontratacin de recursos o infraestructuras que necesitamos para nuestro
negocio, lo que puede ayudarnos en la financiacin y reportar beneficios econmicos. Aunque
no conozco al detalle todos los mbitos donde se puede utilizar el outsourcing, la anterior puede
ser una descripcin general. De todos modos, en este artculo estamos hablando de una parte
del outsourcing, que se trata simplemente de aumentar el abanico de servicios que ofrecemos a
nuestros clientes y nuestro volumen de negocio, a travs de la subcontratacin con otras
empresas especializadas.
Lo normal es que cualquier profesional est especializado en unas reas delimitadas y que sea
capaz de soportar una carga de trabajo tambin limitada. A travs de la venta de productos y
servicios de otras personas es posible aumentar nuestro volumen de negocio. A la vez que
estamos ofreciendo un servicio ms completo a nuestros clientes, porque abarcamos ms reas
que puedan requerirnos, podemos atender a mayor nmero de solicitudes y por tanto aumentar
nuestra cartera de clientes y en definitiva, nuestros ingresos.
Cul sera el proceso de subcontratacin
La idea general de subcontratar trabajo es sencilla de entender. Se trata de ofertar un producto
o servicio que en realidad realizan otras personas, puede que con nuestra ayuda o de manera
totalmente autnoma. En principio el cliente ha contactado directamente con nosotros y le
hemos atendido comercialmente, llegando a un acuerdo para la prestacin de servicios.
Podamos o no afrontar ese proyecto, tcnicamente o en recursos humanos, en la
subcontratacin nosotros contactamos con otras empresas o profesionales para que lo lleven a
cabo, o bien formamos un grupo de trabajo entre estos. Entonces podemos actuar de dos
maneras:
- Dar la imagen, por lo que respecta al cliente, que nosotros somos los que estamos
haciendo el proyecto. En esta posibilidad nosotros seremos los que damos la cara delante del
cliente, siendo la cabeza visible. La ventaja es que el cliente entiende que nuestra empresa es
la que efecta toda la labor y no hay que dar explicaciones de nada. La desventaja es que,
debemos asumir las responsabilidades en todo caso y responder por el equipo de trabajo pase
lo que pase, aunque no seamos directamente nosotros los ejecutores de la labor.
- Pasar el trabajo para la direccin de otros profesionales. En este caso, tendramos que
explicar al cliente que el proyecto lo va a dirigir otra persona, que ser su interlocutor a partir
de ese momento y durante toda la marcha del trabajo. La parte positiva es que ser otra
persona la que de la cara en el proceso, quitndonos mayor carga de trabajo, aunque nosotros
siempre tendremos la ltima responsabilidad sobre lo que ocurra. La negativa es que el cliente
puede sentirse un poco confuso sobre quin est realmente trabajando para l. Adems, como
el director de trabajo llevar las conversaciones a partir de ese momento, el cliente acabar
teniendo ms confianza con l y puede ocurrir que en sucesivos trabajos trate de contactar
directamente con el desarrollador final en vez de con nosotros.
Qu ventajas tiene
El outsourcing nos permite, como hemos dicho, ofrecer una gama mayor de servicios y
aumentar nuestra cartera de clientes y la carga de trabajo. Esas seran las mayores ventajas,
sin embargo, podra sealar otras:
z
z
Dar una imagen de empresa con ms recursos

Participar en proyectos de los que podemos aprender
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z
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z
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Llegar a clientes a los que de otro modo no podramos satisfacer

Ofrecer un servicio global a un cliente, para que no tenga que ir a otro proveedor para
satisfacer sus necesidades
Beneficiarnos de la experiencia de otros profesionales sin tenerlos en plantilla
Obtener mejores tarifas si subcontratamos en otros mercados o pases determinados
productos o servicios.
Desventajas
Las mayores desventajas, que hemos dejado ya entrever, podran ser una prdida parcial del
control de un proyecto y la confusin del cliente sobre quin est realizando realmente el
trabajo. Pero podra sealar otras desventajas:
z
z
z
Incremento del precio, puesto que debemos cobrar nuestra intermediacin

Cobrar menos por un desarrollo , puesto que tenemos que pagar a la empresa
subcontratada
Responder por un trabajo que no estamos desarrollando.
Consejos
Lo ms importante es contar con un buen equipo de personas que subcontratemos. Debemos
conocerlas bien, sobretodo sus capacidades y mejores especialidades. Hay que tener en cuenta
que estamos poniendo en manos de estos profesionales o empresas nuestra imagen y la
responsabilidad de llegar a un buen final.
Puede ser recomendable llegar a un acuerdo de confidencialidad con los subcontratados,
llegando a firmar un contrato que certifique nuestra relacin si no tenemos una total confianza
con ellos. El acuerdo puede incluir tambin una clusula para que el equipo que subcontratamos
no realice trabajos para nuestros clientes, por lo menos durante un tiempo prudencial.
Hay que tener en cuenta tambin que, aunque otras personas sean los encargados, debemos
siempre estar al tanto de todos los pasos de los proyectos que estemos realizando. En cualquier
momento puede surgir una charla con un cliente y ser necesario que conozcamos el punto
exacto donde se encuentra su proyecto.
Si nosotros estamos en manos de los profesionales subcontratados, de igual modo, ellos estn
en nuestras manos a la hora de llegar a un acuerdo comercial beneficioso con el cliente y
realizar todas las gestiones necesarias para cobrarlo en su momento. Si un cliente falla en un
pago ser embarazoso para nosotros el trato con las personas que lo han realizado y podramos
incluso tener que afrontar su pago con dinero de nuestro bolsillo. As mismo, como hemos sido
los encargados de formalizar un acuerdo con el cliente en cuanto al alcance del proyecto y
modo de realizacin, este acuerdo deber ser muy claro. Si el cliente y nos pide cambios en el
desarrollo o aumentar la carga de trabajo, debemos tener bien amarrado el presupuesto, para
llegar a un nuevo acuerdo econmico que satisfaga a todos.
En determinadas ocasiones es importante saber subcontratar parte de un desarrollo. Por
ejemplo, si no tenemos muchas facilidades para el diseo, podemos contar con un creativo que
nos ayude. Si no tenemos conocimientos de programacin, sera bueno encargar ciertas partes
del proyecto a un programador especializado.
Un lugar ptimo para encontrar profesionales y empresas con los que subcontratar proyectos es
el servicio de DesarrolloWeb y Mercado Profesional, con cientos de freelances o empresas
[http://desarrolloweb.mercadoprofesional.com/]que pueden atender cualquier tipo de solicitud.
Conclusin
La subcontratacin de servicios es una prctica comn en muchas empresas y con ellas
consiguen muchos beneficios. Es habitual que la mayor parte de trabajo que reciban los
profesionales freelance sean proyectos que les subcontratan.
Pgina 43 de 45
El problema puede venir cuando la cadena de intermediarios entre el cliente final y el

desarrollador es muy larga, puesto que a medida que se prolonga, se descompensa ms el
precio final del proyecto y lo que realmente cobra el desarrollador. En algunas ocasiones he
realizado trabajos que se haban subcontratado hasta tres o cuatro veces hasta que los
desarrollaba finalmente yo.
En cualquier caso, desde el punto de vista de la empresa o profesional que subcontrata, muchas
veces conviene dejar de ganar algo de dinero por liberar nuestra carga de trabajo y llegar a
ms clientes y proyectos ms interesantes, que puedan reportarnos mayores ingresos.
Los dos clientes del diseador web

El Cliente siempre tiene la razn, pero ... Cul de ellos?
Es un hecho que, salvo raras excepciones, los diseadores web no trabajamos para nosotros
mismos sino para terceros. Se espera que diseemos y desarrollemos un producto que
satisfaga una serie de requisitos empresariales que deberan estar taxativamente especificados
en un documento de trabajo discutido y aprobado por ambas partes y a menudo reflejado en
algn tipo de contrato formal.
Todos sabemos que son muy frecuentes las ocasiones en que esa definicin de objetivos es ms
informal, lo que inevitablemente traer problemas a la hora de dar por terminado un proyecto.
La consecuencia de la pobre especificacin de objetivos suele ser una serie interminable de
modificaciones, de marchas y contramarchas que extienden catastrficamente los plazos de
entrega sin que el presupuesto pactado al inicio se modifique.
Vaya pues como primera recomendacin documentar explcitamente los objetivos y alcances del
proyecto , aunque sea en una simple lista consensuada y firmada.
Podramos suponer que elaborar esa lista de objetivos es un trabajo moderadamente fcil.
Bastar con preguntarle al Cliente lo que desea y verificar que todo lo que pide puede ser
llevado a cabo con el presupuesto asignado. Desgraciadamente, no es tan sencillo.
Una parte importante de nuestra participacin es la de, dentro de ciertos lmites, garantizar el
xito del proyecto y esto no siempre es posible acatando nicamente los requerimientos del
Cliente.
Resulta indispensable tomar en cuenta al inevitable segundo cliente: el pblico.
Aunque un cliente puede solicitar un cambio de diseo en su sitio para conseguir mayor espacio
para publicidad (y as aumentar los ingresos de la empresa), este requisito puede afectar
negativamente a los usuarios que traten de localizar determinado artculo o informacin oculta
entre una maraa de anuncios. Aunque el cambio de diseo puede conseguir los objetivos
empresariales, los usuarios del sitio lo considerarn un fracaso.
Obviamente, si los usuarios dejan de visitar el sitio, ms tarde o ms temprano la pauta
publicitaria tambin caer y el fracaso ser completo.
Debe ser nuestra responsabilidad como diseadores poner estos puntos en claro antes de
formular la lista de objetivos. Cuando las necesidades empresariales y las de los usuarios son
antagnicas habr que mantener un delicado equilibrio entre los dos puntos de vista, aunque
termine prevaleciendo el del cliente.
Para manejarse mejor con estas dos fuerzas en pugna deberamos analizar y conocer un poco
mejor a cada una:
Los objetivos del cliente
Es muy habitual que los clientes no pertenezcan a nuestro propio sector.
Ms all de que provengan del sector de servicios, industrial o que se trate de un profesional
independiente que desea establecer su presencia en lnea, no suelen tener experiencia con el
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diseo web. Despus de todo, por eso recurren a nuestros servicios.

Y ese desconocimiento es mutuo, sabemos tan poco de las industrias de nuestros clientes como
ellos de nuestro trabajo. Por ello es importante que ambas partes se conozcan.
Al recopilar los objetivos del proyecto conviene saber lo mximo posible sobre el cliente y sobre
el contexto en que se desenvuelve su actividad. Ninguna pregunta es demasiado bsica.
Necesitamos informacin sobre las ventas, sus estrategias de mercado y sus competidores.
Al recopilar esta informacin debemos explicar nuestro trabajo de la forma ms clara posible.
Tendremos que mostrar al cliente el aspecto que tendr el proyecto, de inicio a fin. De esta
forma conseguiremos desmitificar para el cliente el ciclo de vida del proyecto y contribuiremos a
que comprenda la secuencia de eventos que permiten conseguir el xito del mismo.
Las necesidades del pblico
Tal vez la principal razn por la que no se tienen en cuenta las necesidades de los usuarios
radica en lo complicado que parece resultar averiguarlas.
Podramos preguntarnos cmo aumentar la usabilidad de un sitio si no conocemos a ninguno de
los usuarios. Por la naturaleza virtual de nuestro medio, nuestros usuarios suelen ser invisibles
grupos de visitantes sin rostro.
Una estrategia til es la de crear "perfiles de usuario" ficticios.
Los perfiles de usuario son modelos que nos ayudan a comprender las necesidades, el
comportamiento y los objetivos de los usuarios. El objetivo es humanizar el proceso de diseo y
as mejorar la calidad del sitio y la satisfaccin de los usuarios.
En este contexto resulta especialmente importante tomar en cuenta aquellos grupos de
usuarios que poseen algn grado de discapacidad transitoria o crnica (ver diseo web y accesibilidad
[http://www.desarrolloweb.com/articulos/accesibilidad-en-la-web.html]) y tomarlos en cuenta a la hora de
plantear el diseo del sitio garantizando su accesibilidad desde una amplia gama de dispositivos
no convencionales.
Existen diversas formas o fuentes de datos para la construccin de perfiles.
La primera opcin (y la ms sencilla) es recurrir al anlisis de los registros de servidor del sitio.
Esta fuente genera importantes datos demogrficos y tcnicos que le permitirn saber qu tipo
de navegadores utiliza el pblico y desde qu sistema operativo. Como cada navegador sufre
sus propios problemas de CSS y representacin, esa informacin resultar clave. Tambin
podra obtenerse valiosa informacin geogrfica al saber de qu parte del mundo provienen los
visitantes, permitiendo pensar el sitio en trminos de idiomas y culturas.
Una segunda opcin consiste en apelar al cliente que nos contrata para que nos describa en sus
trminos el tipo de pblico a quien apuntan sus productos o servicios.
Por ltimo, la opcin ms compleja pero ms directa es tomar contacto con usuarios potenciales
reales. Mantener conversaciones con personas reales permitir "condensarlas" en perfiles
ficticios que los representen en hbitos, historias y necesidades.
Si comprendemos a nuestros dos clientes podremos empezar a evaluar el segundo aspecto
clave del sitio: los contenidos y cmo los usuarios deben utilizarlos.
Autores del manual:

Hay que agradecer a diversas personas la dedicacin prestada para la creacin de este manual.
Sus nombres junto con el nmero de artculos redactados por cada uno son los siguientes:
z
Diego Pinilla
Responsable relaciones exteriores de MercadoProfesional.com
http://www.mercadoprofesional.com/
(10 captulos)
z
Jos M. Prez.
Director esepestudio.com y ababolia.com
http://www.esepestudio.com/
Pgina 45 de 45
(1 captulo)
z
Eugenia Bahit
Desarrolladora ASP y PHP
http://www.cmzk.com.ar/
(2 captulos)
z
Eduardo Manchn
http://www.alzado.org/
(1 captulo)
Csar Martn
http://alzado.org/
(2 captulos)
Diego Cenzano
Director General de New Media Publishing
http://www.nmp.es/
(1 captulo)
z
P. Molina
(1 captulo)
Miguel Angel Alvarez

Director de DesarrolloWeb.com
(4 captulos)
Patricio Peker
http://www.liderazgoymercadeo.com/lid_ppeker.asp
(1 captulo)
Fernando Campaa
Programacin - Multimedia
http://www.rakidwam.com.ar/
(1 captulo)
Todos los derechos de reproduccin y difusin [http://www.desarrolloweb.com/copyright/] reservados a Guiarte

Multimedia S.L. [http://www.guiartemultimedia.com/]
Volver [http://www.desarrolloweb.com/manuales/62]

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02/03/2005 F."A" N 1025 tiles de Oficina

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