MANUAL PARA LA ELABORACION

DE PLANES DE NEGOCIOS

Dra. Vilma Gmez Galarza

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INDICE

Presentacin

Parte I: Definiciones
1. El Concepto de Plan de Negocios

Parte II: Desarrollo del Plan de Negocios

1. Estudio o Investigacin de Mercado
1.1 Objetivos del Anlisis de Mercado
1.2 Componentes de Investigacin de Mercado
1.2.1 Anlisis de la Demanda
1.2.2 Anlisis de la Oferta
1.2.3 Canales de Distribucin
1.2.4 Caractersticas del producto
1.2.5 Segmento de mercado
1.2.6 Estratificacin de mercado
1.2.7 Diferenciacin del producto
1.2.8 La Competencia
1.2.9 Mtodos para estimar la demanda y proyectar
ventas
2. Productos y Servicios
2.1 Diseo y desarrollo del producto
2.2 Ciclo de vida del producto

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3. Planeamiento Estratgico

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4. Estrategia de Mercadeo
4.1 Objetivos del Plan de Mercadeo
4.2 Estrategias de mercadeo
4.3 El presupuesto de mercadeo

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5. Plan Operativo
5.1 Estrategia de Operaciones
5.1 Areas operativas
5.2 Organigrama de la empresa
5.3 Sntesis curricular del personal
5.4 Polticas de la administracin

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6. Infraestructura y equipos

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7. Plan financiero
7.1 Definicin
7.2 Definicin y Anlisis de los Rubros que Integran las
Proyecciones Financieras.
7.3 Evaluacin Econmica-Financiera
7.4 Ratios Financieros
7.5 Anlisis del Punto de Equilibrio

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Parte III: Estudio De Caso: La Pprika

ANEXOS

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PRESENTACIN

Este documento presenta una visin integral para la elaboracin de un plan

de negocios.
El Plan de Negocios es un enfoque nuevo que permite ayudar a un equipo
de personas al aprovechamiento de una oportunidad de negocio.
Este nuevo enfoque ha permitido dinamizar miles de negocios
emprendedores en todo el mundo, en especial en pases en vas de
desarrollo donde los criterios de gestin empresarial y anlisis de mercado
se suelen dejar de lado y que no obstante son el eje de sostenibilidad de los
proyectos empresariales.
El Plan de negocios brinda una imagen global del entorno en el cual se
desarrollar la idea de negocio y sus proyecciones de crecimiento a corto,
mediano y largo plazo.
El presente documento tiene tres partes fundamentales. La primera
presenta la metodologa para la elaboracin de un plan de negocio. La
segunda parte presenta el contenido de un plan de negocios. La tercera
parte presenta un caso prctico vinculado a la produccin agrcola y
agroindustrial de la pprika deshidratada.

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PARTE I: Definiciones

I. El Concepto del Plan de Negocio

1.1 Definicin
El Plan de Negocios es una herramienta empresarial. Es un instrumento necesario
para el desempeo de la actividad de una empresa en el contexto del mercado y
la competencia.
Lo primero que se debe analizar antes de hacer un Plan de Negocio es identificar
y evaluar ideas de negocios.
La forma ms directa de identificar ideas de negocios est vinculada a las
posibilidades que surgen de las necesidades insatisfechas de los consumidores.
Las ideas pueden surgir a partir de una bsqueda sistemtica de informacin que
luego sern evaluadas y luego seleccionada la idea ms atractiva.
El desarrollo del Plan de Negocio ser posible despus de analizado el mercado e
identificada la oportunidad de negocio, para lo cual se puede recurrir a fuentes
secundarias que otorguen ciertos criterios del panorama entorno a la oportunidad
visualizada.

Investigacin
del Mercado
Desarrollo
del Plan
de Negocios

Comienzo del
Negocio

Identificacin
de la
Oportunidad

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1.2 Objetivos del Plan de Negocios

El objetivo principal de un Plan de Negocios, es demostrar que la idea de negocios
es viable y constituye una buena inversin en recursos, lo cual significa que el
rendimiento del negocio, los beneficios e ingresos, son superiores a los costos. El
rendimiento se mide en relacin a una tasa de inters que se obtendra de una
inversin alternativa.
El Plan de Negocios permite al empresario:

Atraer inversionistas.
Garantizar a los bancos, cuando se requiere financiamiento.
Tener una gua para el seguimiento y la autoevaluacin de la actividad de la
empresa en su conjunto.
Crear confianza entre los consumidores y proveedores potenciales en el
mercado nacional y en el extranjero.
Es un instrumento de evaluacin para confrontar las expectativas de los socios
corporativos en alianza estratgica.

1.3 Contexto de Desarrollo del Plan de Negocios

El Plan se ubica dentro de un contexto, o limitantes, que son de tipo tcnico,
social, econmico y poltico (Entorno del Proyecto):

Factor
Tcnico

Factor Poltico

Proyecto

Factor
Econmico

Factor
Social

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El factor tcnico: El desarrollo de nuevos productos se realiza a merced de las

capacidades tecnolgicas presentes en el momento de planeacin de la empresa.

El factor poltico: Es una variable incontrolable por el planificador que puede jugar

a favor o en perjuicio del empresario. Los cambios en la normativa legal, tributaria,

entre otros forman parte del escenario tcnico en el que trabaja el planificador.
El factor econmico: Los costos elevados de inversin pueden jugar papel

importante en la entrada de nuevas empresas que producen un determinado bien.

El factor social: Es un elemento importante cuando se trabaja directamente con

grupos humanos que tienen poder de decisin en el desarrollo de la idea de

negocios.

1.4 Contenidos de un Plan de Negocios

El esquema general de un Plan de Negocios es el siguiente:

Resumen Ejecutivo
Productos y Servicios
Estudio de Mercado
Planeamiento Estratgico
Estrategia de Mercadeo
Plan Operativo
Infraestructura y Equipos
Plan Financiero

Resumen Ejecutivo: Aborda una breve descripcin de: la naturaleza del negocio,
caractersticas de los productos y servicios, anlisis del el mercado y las
oportunidades comerciales, los puntos financieros claves y los requerimientos
financieros.
Productos y Servicios: Describe en detalle los productos o servicios que se
ofrecern en los mercados. Se realiza una caracterizacin precisa del objeto de
negocio.

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Estudio de Mercado: Es la parte ms importante del Plan de Negocios, porque

estudia y determina la viabilidad del producto o servicio. Para la determinacin del
mercado es crucial la informacin sobre tamao, evolucin, caractersticas y el uso
de un mtodo confiable de estimacin de la demanda futura.
Planeamiento Estratgico: Se define la estrategia principal del negocio, la lnea por

seguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la
estrategia genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico.
Plan y Estrategia de Mercadeo: En este punto se detalla las estrategias y los

mtodos para vender el producto o servicio.

Plan Operativo: Presenta la calidad del equipo de gerencia que jugar un papel

determinante en el xito del proyecto de exportacin.

Infraestructura y Equipos: Detalla las caractersticas y detalle de las maquinarias e

instalaciones requeridas para llevar a buen desarrollo el proceso de produccin.

Plan Financiero: Se integran las cifras que provienen del estudio de mercado,

proyeccin de ingresos y de los diferentes rubros que integran los costos fijos y
variables.

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PARTE II: Desarrollo de un Plan de Negocio

I. Estudio o Investigacin de Mercado

El estudio de mercado es un elemento sumamente importante pues en l radica la

deteccin de oportunidades de negocio, la identificacin de mercados, el diseo o
adaptacin del producto y/o servicio, as como la generacin del pronstico de la
demanda y por lo tanto de las ventas, que son en concreto los ingresos esperados
de toda la empresa.

1.1 Objetivos del Anlisis de Mercado

Son los siguientes:

Deteccin de oportunidades de negocio.

Investigacin de mercados recurriendo a las distintas fuentes de
informacin para precisar las caractersticas cuantitativas y cualitativas
de la demanda del mercado objetivo o meta.
El diseo de productos y servicios acordes a las necesidades del
mercado objetivo.
Proyecciones acerca de la demanda del mercado y las ventas.
Adecuada mezcla de mercadotecnia que implica el manejo del producto
o servicio, del precio, de la promocin y de su distribucin para venta.

Entre las preguntas que suele contestar una investigacin de mercado, se

encuentran las siguientes:

Quines son los clientes actuales y quienes los clientes potenciales?

Cuales son las caractersticas ms saltantes de los clientes?
Que nivel de precios pueden estos pagar teniendo claras las
caractersticas y el valor que el producto puede brindar?
Se esta ofreciendo el producto que los clientes desean?

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Tambin proporciona informacin respecto a los competidores y la estructura y

modo de funcionamiento en los mercados.

1.2 Componentes del Estudio Investigacin de Mercados

La investigacin de mercados permite obtener informacin acerca del mercado
objetivo o mercado meta, a travs de datos cuantitativos y cualitativos de los
actuales y futuros demandantes y su dinmica demogrfica y econmica.
La investigacin debe contener concretamente:

1.2.1 Anlisis de la Demanda

Ubicacin geogrfica del mercado.

Tamao del mercado, es decir, el nmero de clientes potenciales.
Consumo del producto por empresas.
La magnitud del negocio del negocio del cliente.
Caractersticas demogrficas y econmicas de la poblacin que
consume el producto o servicio, tales como:
- Edad o rango de edad en la cual ocurre el mayor consumo.
- Nivel socioeconmico
- Escolaridad
Influencia de la religin en el consumo.
Ingresos y gastos de la poblacin de inters.

1.2.2 Anlisis de la Oferta

El volumen de oferta (nmero de unidades) ms adecuado en

funcin de los puntos anteriores.
Abastecimiento y costos de insumos y factores.
Mano de obra disponible en la zona donde se proyecta realizar la
produccin.

Con esta informacin esta en la posibilidad de conocer con cierta

precisin el perfil del cliente.

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1.2.3 Canales de distribucin existentes

Se debe conocer la dinmica del flujo de las mercancas, transporte y

distribucin. Es importante conocer cmo se realiza la venta al por mayor y al
menudeo.

1.2.4 Caractersticas del producto y/ servicios

Es importante conocer acerca de los gustos y preferencias de los productos o

servicios, de cmo deben ser estos y cmo le gustara al cliente disponer de
los mismos.
Se debe estudiar las caractersticas en que se comercializa el producto, tales
como: tamao, envoltura, empaque, calidad, etiquetado, precios, productos
competitivos o similares, productos complementarios, lugares de venta
Si son servicios se debe conocer el tipo de promocin y publicidad requeridos
(folletos, anuncios en medios electrnicos, paquetes peridicos, revistas y
otros).

1.2.5 Segmento de Mercado

El segmento de mercado esta referido a que cierta parte del mercado, es decir
los demandantes, son los principales clientes de su producto. Existe
heterogeneidad en cuanto a los gustos y preferencias de los demandantes en
funcin de su edad, y condiciones econmicas, polticas, sociales y culturales.

1.2.6 Estratificacin de mercado

La estratificacin de mercado se relaciona de manera mas directa con el tipo

de producto demandado segn sea el poder adquisitivo de los clientes y la
imagen que se crea socialmente en cuanto al consumo del mismo

1.2.7 Diferenciacin del producto

La combinacin del segmento de mercado con el estrato de mercado da lugar

a la diferenciacin de producto que se entiende como los cambios realizados
en la presentacin fsica del producto, en el cambio de imagen del mismo a
travs de anuncios y publicidad que muestre que el producto es distinto al de
la competencia y est orientado a cierto tipo de demandantes.

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1.2.8 La Competencia

De manera conjunta a la investigacin de mercados, es necesario que

investigue acerca de la competencia ms cercana, actual y futura. En general,
lo que se debe conocer de la competencia es:

Quienes la conforman, es decir son uno o ms competidores, si los

competidores son empresas grandes, medianas o pequeas.
Precios.
Calidad de sus bienes o servicios.
Lneas de productos que manejan.
Estrategias de comercializacin.
Tcnicas de promocin o publicidad.
Canales de distribucin.
Posicionamiento en el mercado.
Catlogos usados.

Se debe seguir de cerca de la competencia en el lanzamiento de novedades,

diferenciacin de productos, manejo de descuentos y cambios en los canales
de distribucin.

1.2.9 Mtodos para estimar la demanda y proyectar las ventas

La estimacin de los ingresos probables por venta de productos y/o servicios

constituye una de las etapas esenciales para la preparacin de un Plan de
Negocios de una empresa. Se dispone de instrumentos, provenientes de la
evaluacin de proyectos de inversin y de la investigacin de mercados.

1.2.9.1 Mtodos para estimar la demanda futura

Existe una variedad considerable de mtodos para estimar la

futura, as como sus distintos grados. Los tres ms tiles
necesidades de la empresa son la proyeccin de la tendencia,
los coeficientes tcnicos y la estimacin de relaciones entre la
y las principales variables que la determinan.

demanda
para las
el uso de
demanda

Proyeccin de la Tendencia

Este es el mtodo ms sencillo y que puede usarse para tener una

primera idea del probable comportamiento futuro de la demanda. En
base a una serie de datos, mensuales, trimestrales, o anuales, del

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consumo nacional aparente, se estima la relacin entre estos datos y

el tiempo. La relacin puede ser lineal, es decir una lnea recta.
La estimacin de esta relacin puede realizarse con una calculadora
de bolsillo que tenga un programa de regresin o con la ayuda de
Excel que cuenta con una funcin de regresin lineal. Este mtodo da
una primera idea del comportamiento de la demanda, pero tiene
limitaciones ya que se basa en el supuesto que la demanda seguir la
misma tendencia, y nicamente como funcin del tiempo.

Uso de coeficientes tcnicos

Otro mtodo para proyectar la demanda es el uso de coeficientes

tcnicos. Estos coeficientes relacionan la demanda de un producto
con el uso en el proceso productivo. Se trata de bienes cuya
utilizacin es como bienes intermedios.
Los coeficientes tcnicos tienden a cambiar a lo largo del tiempo y en
relacin a la evolucin probable de las actividades que utilizan al bien
en cuestin.

Estimacin de la relacin (estadstica) de la demanda

Es el mtodo que ofrece un mayor grado de confianza.

Este mtodo se basa en la proyeccin de la tendencia de la variable
de inters tal como es el precio y el ingreso de las familias.

1.2.9.2 El uso de escenarios

Puede considerarse situaciones distintas sobre las ventas o demanda

que pueden ocurrir en el futuro y que le pueden afectar positivamente o
negativamente, segn sea el caso. Es recomendable considerar al
menos tres situaciones probables futuras o escenarios. Esto indica que
no es suficiente con la realizacin de una sola estimacin suponiendo
solo una situacin, sino que se necesita considerar otras que se pueden
calificar como escenario bajo, escenario medio y escenario alto.
Un escenario bajo considera la situacin probable de lograr ventas
futuras mas bajas; en cambio un escenario alto considera la posibilidad

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de lograr mayores ventas. Un escenario medio y seguramente el mas

probable, se refiere a que las ventas futuras ocurran por arriba de las
mnimas esperadas, pero por debajo de las ventas mximas posibles.
Se recomienda considerar este aspecto de los escenarios dentro del
Plan de Negocios, indicando que las ventas pueden ocurrir dentro de
estos tres escenarios.

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II. Productos y Servicios

2.1 Diseo y desarrollo del producto o servicio

El diseo del producto o servicio se realiza en base a los resultados obtenidos en
el estudio de mercado. La preocupacin principal es conocer lo que quieren los
mercados, cmo lo quieren y si su empresa esta en la capacidad de cubrir dichos
mercados. Anteriormente las empresas producan y despus forzaban a los
mercados a comprar sus productos.
El diseo y desarrollo del producto debe cubrir diversos aspectos:

Las expectativas del cliente sobre el producto: El esfuerzo creativo de la

empresa se pone a prueba en este punto. Es necesario crear prototipos en
cantidad suficiente para realizar pruebas de calidad que incluyan:
-

Estndares tcnicos de fabricacin.

Estndares de envoltura internacionales, regionales o locales (pas),
segn sea lo permitido o solicitado por el mercado objetivo.
Estndares de empacado, segn condiciones internacionales,
regionales o locales.
Estndares de embalaje segn condiciones internacionales, regionales o
locales.
Estndares ecolgicos diversos.
Etiquetado adecuado, en el idioma con la traduccin correspondiente.
Registro de marcas y patentes.
Pruebas de mercadotecnia a travs de cuestionarios respecto a la
aceptacin o rechazo del producto, precios, as como de sus posibles
canales de distribucin.
Anlisis financiero de los costos de produccin, precio de venta y
utilidades.
Estimacin de la demanda y de las ventas.

Posteriormente se debe monitorear con cierta frecuencia el mercado, para

conocer los cambios en la tendencia de los mercados, en los gustos o
preferencias de los demandantes, con la finalidad de mantener vigentes los
esfuerzos de desarrollo del producto.

Finalmente, realizar las actividades de comercializacin que incluyen

programas de produccin y ventas en base a las proyecciones de la
demanda y las ventas.

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2.2 Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto es la relacin del volumen de ventas del mismo en
el tiempo. Dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:

Introduccin: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar

ventas.

Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr

el mximo nivel.

Madurez: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas

constantes, es decir, las ventas no crecen ni decrecen, permanecen
aproximadamente en el mismo monto.

Declinacin: En esta etapa las ventas del producto decrecen, por lo que se
debe considerar la necesidad de retirarlo del mercado.

Dicho ciclo puede ser largo o corto, segn sea el comportamiento de las ventas en
distintas etapas del producto. El tiempo que existe entre la introduccin del
producto hasta el momento de la cada de las ventas es variable, segn sea la
naturaleza del producto.

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III. Planeamiento Estratgico

Definido el negocio ser indispensable estructurar la estrategia principal del

negocio a partir del planteamiento estratgico de la empresa y que servir para
elaborar los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la estrategia
genrica del negocio componen el planteamiento estratgico. Es de suma
importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que esta en juego la
coherencia misma del negocio y sus sostenibilidad.

3.1 Visin
La visin es la aspiracin mxima a la cual la empresa desea llegar, la meta
ambiciosa de liderazgo por alcanzar en el futuro. La visin es la manera como se
ve la organizacin a si misma en un plazo de diez, quince, veinte o ms aos.
Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de
visualizacin. Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo
empresarial imaginan como ser su organizacin en el largo plazo. Deben ver su
organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar.

3.2 Misin
Definida la visin, se debe proceder a transformarla en una forma ms operativa,
convertirla en algn tipo de objetivo organizacional. La misin es el reflejo del
esfuerzo por traducir la visin en un gran objetivo general de la organizacin. La
misin expone el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la
misin que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes
operativos. La misin es la piedra angular del planeamiento estratgico.
La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio,
las metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.
La elaboracin de las metas principales de la organizacin se desprende de la
definicin del negocio y de la visin. Dichas metas son las principales lneas de la
organizacin.
La misin debe reflejar las demandas del personal de la empresa y de los clientes.

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Todos estos elementos mencionados conforman la misin de la organizacin. Una

correcta elaboraron de la misin es esencial para el buen desempeo de la
empresa ya que es el punto de partida de todos los dems planes de la empresa.

3.3 Objetivos de la empresa

Definida la misin, se debe proceder a traducirla operativamente en objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
Para que los planes de la empresa funcionen, se deben establecer objetivos de
corto mediano y largo plazo. Los objetivos en tres tiempos tranzan un camino para
conseguir la consecucin de la misin.
Los objetivos deben servir ara medir la marcha de la organizacin y deben ser
verificables.

3.4 Anlisis FORD

Este anlisis se debe incluir en el plan estratgico de negocios que se vaya a
realizar, ya que permite conocer la relacin de la organizacin con aspectos como
la competencia, la ubicacin, el mercado, la empresa misma. En este anlisis, se
evalan las fortalezas, oportunidades, los riesgos y las debilidades.

Las fortalezas son aquellos factores que se perciben como tales, pero con
respecto a la empresa en si.
Las oportunidades se refieren al mercado: los aspectos que motivaron al
empresario para elegir un negocio en particular y no son exclusivas de la
organizacin.
Los riesgos son problemas que por ejemplo podran presentarse en la
empresa y que dependen del mercado.
Las debilidades se refieren a aquellos factores que podran traerle
inconvenientes a la empresa y que podran ser causados por
caractersticas de la misma organizacin.

3.5 Estrategia Genrica

Las estrategias genricas hacen referencia a las tres estrategias competitivas de
Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque.

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La estrategia de liderazgo en costos consiste en superar a la competencia al

producir bienes o servicios a un menor costo. Existen dos ventajas que se
desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracias a sus menores costos, la
empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo
lugar, ante un aumento en la rivalidad, la empresa tienen un mayor margen para
poder sostenerse en una situacin de guerra de precios.
Una empresa que sigue la estrategia de liderazgo en costos tiene un bajo nivel de
diferenciacin de sus productos o servicios, no segmenta el mercado ya que se
dirige al consumidor promedio (mercado masivo) y sus habilidades distintivas son
la fabricaron y administracin de los materiales (su punto mas fuerte son las
operaciones de la organizacin).
La estrategia de diferenciacin se basa en costos. La ventaja competitiva por
diferenciacin que se logra al crear u producto o servicio que es percibido por el
consumidor como exclusivo o superior al promedio.
La estrategia diferenciadora tiene un alto nivel de diferenciacin, realiza un gran
esfuerzo por segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el
marketing y la investigacin y desarrollo.

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IV. Plan de Mercadeo

El plan de mercadeo tiene como objetivo generar estrategias de mercadeo que

permitan colocar los productos o servicios de tal forma que le den rentabilidad a la
empresa.

4.1 Objetivo del Plan de Mercadeo

El objetivo es la determinacin de estrategias de mercadeo de corto, mediano y
largo plazo, que logre una mayor participacin en el mercado y satisfaccin del
cliente, posicionamiento, la imagen y el liderazgo en mercados nacionales e
internacionales.

4.2 Estrategias de mercadeo

Se debe desarrollar una estrategia de mercadeo que corresponda al
posicionamiento competitivo de la empresa a travs del producto, precio, plaza y
promocin (Criterio de las 4 Ps de Michael Porter).

4.2.1 Producto

Cules caractersticas debe tener el producto para satisfacer las

necesidades del cliente?.
El producto fue analizado en el punto 2. Es necesaria la definicin del
producto con mayor especificidad referente a las caractersticas como:

Tamao
Envoltura
Empaque
Calidad
Etiquetado
Precios
Productos competitivos o similares
Productos complementarios
Lugares de venta

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4.2.2 Precio

Cul ser el precio del producto?

Para la definicin del precio es necesario tener informacin de precios y
costos para establecer un precio adecuado para el producto.
Los objetivos del establecimiento de precios son varios:

Obtener utilidades

Lo cual se entiende a su vez de dos maneras:

Lograr un rendimiento adecuado y constante de la inversin
realizada. Es decir un precio que cubra los costos incurridos y un
nivel de utilidad.
- Lograr las mximas utilidades, obteniendo la mayor cantidad de
dinero posible en un tiempo determinado, en el cual la empresa se
somete a un anlisis financiero de costos y minimizacin de estos.

Obtener ventas

El objetivo de particular inters dado que se busca vender en el exterior

a travs de enfrentar la competencia. En el mercado su producto
encontrar a la competencia, que realizar actividades para no perder
terreno en la participacin de mercado, por lo que puede enfrentar
fluctuaciones de precios a travs de ofertas en centros comerciales,
acuerdos con distribuidoras para reducir costos de distribucin, trabajo
de promocin a travs de los medios de comunicacin o una intensa
labor del rea de ventas.

4.2.3 Plaza

Cmo se va distribuir el producto a los compradores?.

Diseado el producto, es necesario decidir la estrategia de distribucin o la
manera como se desea que el producto llegue al mercado.
Para decidir el canal de distribucin debe de determinarse el papel de la
distribucin en el plan de mercadotecnia, seleccionar el canal de
distribucin, elegir a los miembros adecuados para el canal de distribucin.

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4.2.4 Promocin

Cmo se va a comunicar al comprador los beneficios del producto?.

La promocin es el elemento final del Plan de Mercadeo y esta formado por
Actividades que sirven para comunicar a los consumidores informacin
relevante sobre el producto de la empresa.
La promocin implica la combinacin de cinco elementos: La venta
personal. La promocin de ventas (ferias, exhibiciones, etc.,), la publicidad
(televisin, revistas, Internet, etc.), propaganda (comunicados, fotografas,
etc.), relaciones publicas o el esfuerzo para influir sobre un determinado
grupo de personas (alianzas estratgicas).

4.3 El Presupuesto de mercadeo

Hacer un presupuesto de los costos involucrados en la promocin del producto a
vender.

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V. Plan Operativo

El Plan Operativo consiste en identificar los recursos humanos y materiales con

los que cuenta la empresa para planear las actividades a desarrollar en el negocio.
En un negocio el instrumento clave es la administracin que se desarrollan para
lograr mayor eficiencia y eficacia. Se apoya principalmente en cinco pilares:
organizar, coordinar, controlar, planear y dirigir:

Organizar: Es el adecuado ordenamiento de los recursos empleados lo que

garantiza un buen desempeo de los mismos en provecho de la empresa.

Coordinar. Implica el acoplamiento correcto entre los diversos recursos

disponibles.

Controlar. Controlar es una actividad dinmica que requiere las tareas de

inspeccionar (supervisar), registrar y comprobar con la finalidad de reforzar

las actividades realizadas en la empresa o recomendar cambios en la
coordinacin y organizacin.

Planear: Significa establecer una serie de objetivos y metas a alcanzar en

un lapso de tiempo determinado.

Dirigir: Consiste en cmo, cundo y donde realizar las actividades que

llevan al xito en los negocios.

5.1 Estrategia de Operaciones

En la estrategia de operaciones de una empresa existen cuatro opciones
estratgicas: costos, calidad, flexibilidad y tiempo de entrega. Estas opciones
definen la configuracin de la realizacin, sus procesos y la cultura de empresa.
La estrategia de costos implica que los procesos de la organizacin estn
orientados hacia la eficiencia, permitiendo ofertar productos con precios bajos al
mercado mediante un adecuado manejo de la mano de obra, los insumos y los
factores.
La opcin estratgica basada en la calidad implica que la organizacin se oriente
hacia el control preventivo y correctivo de los bienes o servicios que la empresa
produce. Debe definirse un sistema de estndares y coeficientes.

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La estrategia que se basa en la flexibilidad implica que la organizacin se adapte

a entornos muy dinmicos y mercados de alta rivalidad. La capacidad de
adaptacin y de generar innovaciones es la caracterstica ms importante de esta
estrategia. La organizacin debe ser configurada como una institucin que
aprende permanentemente para tener la habilidad de innovar.
La estrategia de tiempos de entrega debe contar con una organizacin especfica
para acondicionarse de insumos con periodos de espera muy cortos haciendo uso
intensivo de tecnologas para optimizar sus procesos y colocarse delante de la
competencia.
El punto de partida para un buen diseo de las operaciones radica en poder
pronosticar las demandas de corto y largo plazo que se ejercern durante la vida
de la empresa. Estas demandas sern
los elementos centrales para la
planeacin, programacin y control de los procesos operativos.

5.2 reas Operativas de la Empresa

La administracin de una empresa se organiza en base a reas:

5.2.1 Contabilidad y Finanzas

Esta rea realiza acciones de contabilidad, anlisis de proyectos, estimacin

de ventas futuras, control y supervisin de cuentas bancarias, estudios de
rentabilidad de proyectos de inversin y la obtencin y registro de informacin
contable y financiera.

5.2.2 Administracin de Personal

Es el rea encargada de realizar los pagos de sueldos y salarios,

reclutamiento y seleccin de personal.

5.2.3 Comercializacin

Las actividades de esta rea incluyen el registro y procesamiento de datos de

clientes, las especificaciones para los contratos de venta y las transacciones,
envo y recepcin de mercanca. Tambin existen tareas de anlisis y
planeacin, cuya sofisticacin depende del tamao de la empresa.

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5.2.4 Produccin Servicios

Esta rea comprende la administracin de la produccin (o servicios), por lo

que se distingue de las actividades tcnicas de produccin (o servicios) ajenas
a la propia administracin. Las funciones ms importantes son:

El Proceso de Produccin

Realiza el proceso para obtener el producto sujeto de comercializacin. Se

define el volumen de produccin, el requerimiento de trabajadores, de
capacitacin, de control de personal, los acuerdos con los proveedores o
requerimientos de subcontratacin de empresas maquiladoras.

Inventarios

El rea de produccin debe programar la produccin para cumplir con la

entrega a tiempo o generar las suficientes existencias en inventario para ser
enviadas al cliente en el momento requerido.

Seleccin de Tecnologa

Evaluar la tecnologa que se dispone para satisfacer los requerimientos de

produccin y lograr la eficiencia.

Anlisis del Flujo del Proceso de Produccin

El flujo del proceso de produccin se representa a travs de un diagrama

utilizando figuras geomtricas que muestran el seguimiento de todo el
proceso de produccin.

5.2.5 Direccin General

Esta rea tiene las funciones de planear y dirigir a travs de la elaboracin y

difusin de los criterios generales o polticas de la empresa, as como la
determinacin de los objetivos a lograr en el negocio, la difusin y
fortalecimiento de la misin y visin.

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5.2.6 Informacin comunicacin

Se considera un rea adicional que por su naturaleza compete a todas las

reas anteriores y se le define como informacin comunicacin, la cual ha
crecido a pasos agigantados gracias a las tecnologas de la informacin y
comunicacin.

5.3 Organigrama de la empresa

Una vez definidas las reas, es relevante representar la organizacin a travs de

un organigrama que muestre su distribucin y conexin. A continuacin se
muestra un ejemplo de organigrama.

Organigrama de una Microempresa

DIRECCIN GENERAL

Produccin

Administracin

Pago de Nmina
Contabilidad y Finanzas
Compras/Ventas
Planeacin

Oficina

Tcnico
Contable

Secretaria
Administrativa

Informacin
Pago de Nmina
Contabilidad y Finanzas
Compra/Ventas
Planeacin

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5.4 Sntesis curricular del personal

Se deber contar con una sntesis curricular del personal a nivel gerencial o que
realice una actividad de toma de decisiones, destacando su experiencia y aportes
a la empresa.

5.5 Polticas de la Administracin

Es recomendable explicar las polticas que sigue la empresa para mantener una
correcta administracin en conjunto. Las polticas a considerar en el plan son:
poltica sobre la administracin del personal, poltica sobre remuneraciones,
poltica de aseguramiento de calidad, poltica sobre la produccin y poltica sobre
atencin a clientes.

VI.

Infraestructura y Equipos

El plan debe indicar las inversiones realizadas en terrenos, edificaciones,

maquinaria, equipos y otras inversiones requeridas, los costos, los gastos previos
a instalacin y los perodos de compra (calendario de adquisiciones).

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VII. Plan Financiero

7.1 Definicin

El Plan Financiero muestra datos cuantitativos referidos a los resultados

econmicos y financieros del Plan de Negocios. Es una herramienta flexible que
tiene que actualizarse con datos reales o circunstancias cambiantes y muchas
veces est sujeto a anlisis de sensibilidad ante un cambio de supuestos o
escenarios (expansin, cambio de tecnologa o comercializacin).

7.2 Definicin y Anlisis de los Rubros que

Financieras

Integran las Proyecciones

7.2.1 Inversin Inicial

La inversin inicial se subdivide de la siguiente manera:

Capital fijo
Representado por los recursos necesarios para construir, equipar y poner en
marcha la empresa. Comprende dos rubros:
-

Activo fijo: Representado por preparacin y costes de terreno costes de

local y acondicionamiento, maquinaria, equipo y mobiliario.

Gastos pre-operativos: Costos incurridos antes de iniciar la produccin

comercial. Contienen:
o

Gastos preliminares: Gastos necesarios para el registro y formacin

de la empresa (pagos legales de minuta y escritura publica, registro
ante cmaras y asociaciones, gastos legales para solicitar
prestamos, etc.)
Gastos por investigaciones iniciales: gastos de prototipo y procesos
de manufactura, honorarios a consultores, etc.
Gastos de pre-operacin: Cubren salarios, beneficios sociales e
impuestos de trabajadores contratados en el periodo pre-operativo,
gastos de viaje en el periodo pre- operativo, costos de entrenamiento

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(incluyendo honorarios a los capacitadores e intereses sobre

prstamos del periodo pre-operativo.
Capital de trabajo
Recursos necesarios para garantizar fluidez en la liquidez de las operaciones
relacionadas directamente con el negocio. El monto al cual debe ascender
depende del tamao, tecnologa y antigedad del negocio.

7.2.2 Proyeccin de ventas

Se dividen en dos grupos:

Proyeccin de ventas

Ventas futuras del producto valorizadas en soles y dlares. Su estimacin

debe realizarse hacia 5 y 10 aos.
Para una estimacin realista, es importante aadir variaciones referidas a
inflacin. Usualmente se considera el ndice de Precios al Consumidor
proporcionado por el INEI.
Tambin se puede incorporar la inflacin al momento de calcular el Valor
Actual Neto, utilizando la siguiente tasa de descuento:

Tasa de descuento = 1+ tasa de descuento nominal - 1

1 + tasa de inflacin estimada

Gastos Operativos

Incluyen los gastos de ventas (promocin, publicidad y distribucin) y gastos

administrativos (sueldos, alquileres, seguros y otros).

7.2.3 Proyeccin de costos operativos

Deben incorporarse estimaciones de costos de manera ms realista posible

para poder hacer frente a desembolsos inesperados.

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Los costos se componen en Costos de manufactura (Materiales para la

produccin, Mano de Obra, Costos indirectos de fabricacin), Gastos de
Operacin (Gastos administrativos, Gastos de ventas) y Gastos financieros.
Dentro de los costos se debe tener en cuenta las siguientes polticas:

Cuentas por cobrar: Es el monto anual de cobro por crditos. Se determina a

travs de:
Cuentas por cobrar = Periodo de crdito en meses x Ventas brutas anuales
12 meses

Inventarios: Tiempo de permanencia del producto terminado en inventario.

Ello se ajusta a la naturaleza del producto.
7.2.4 Fuentes de Financiamiento

Las empresas se financian mediante dos fuentes:

Crdito bancario

Depender de varios factores:

-

El contexto macroeconmico nacional e internacional.

El nivel de apalancamiento o utilizacin de crdito en la empresa.
Fuente nacional o internacional del crdito bancario.

Capital de riesgo

Se constituye a partir de la aportacin directa al capital de la empresa,

convirtiendo a los inversionistas en accionistas de la empresa. Puede
adoptar las siguientes formas:
-

Acciones comunes.
Acciones preferentes.
Deuda con warrants.
Obligaciones convertibles.
Deuda subordinada convertible.

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MANUAL PARA LA ELABORACION DE PLANES DE NEGOCIOS

Capital de los propietarios

Aportado por los fundadores y propietarios de la empresa.

Alianzas Estratgicas

Para obtener recursos de otras fuentes, se puede establecer alianzas

estratgicas internacionales con otras empresas. Al establecer alianzas es
importante identificar el tipo de empresa; la distribucin del capital;
utilidades, prdidas, y responsabilidades, compromisos o restricciones de
cada socio.

7.3 Evaluacin Econmica-Financiera

7.3.1 Balance General

Muestra exactamente en que estado se encuentra la empresa en una fecha

determinada. No existe una estructura nica de balance general, ya que esto
depende del negocio o formato que se requiera emplear. Ver Cuadro Ejemplo
de Balance General.

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ICATOM
BALANCE GENERAL
Al 31 de Diciembre de 1999.
Cifras en millones de soles

ACTIVOS

PASIVOS

Activos Corrientes

Pasivos Corrientes

Efectivo

155

Prestamos bancarios

200

Inventarios

300

Proveedores

145

Cuentas por cobrar

250

Impuestos por pagar

10

TOTAL

705

TOTAL

355

Pasivo Largo Plazo

Activos Fijos
Terreno

200

Hipoteca x pagar

Maquinaria

175

Otros pasivos

Depreciacin de la maq.

-35

Reservas

50

Vehculo

200

TOTAL FIJOS

520

TOTAL PASIVOS

855

Inversiones
Lotes para su uso

450

PATRIMONIO
100

Aportes

385

Utilidad del periodo

185

TOTAL PATRIMONIO

570

Otros activos
Campo deportivo

100

TOTAL ACTIVO

1425

7.3.2 Estado de prdidas y ganancias

El estado de prdidas y ganancias presenta tanto los gastos como los

ingresos
en los que incurre (o gana) la empresa en un periodo de tiempo
determinado.
El resultado del estado de prdidas y ganancias son las utilidades (o
prdidas) del negocio que se registran en el balance general bajo la cuenta
de "utilidad del periodo". A continuacin se presenta el esquema de un

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estado de prdidas y ganancias. Ver Cuadro Ejemplo de Estado de

Prdidas y Ganancias.

ICATOM
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
1 Enero - 31 de Diciembre de 1999
(Millones de soles)

ITEMS

MONTO

Ingresos Operativos
+ Venta de pasta de tomate

250.00

Gastos Operativos
- Sueldo de encargados de la produccin

40.00

- Servicios pblicos

5.00

- Materia Prima

15.00

Utilidad operacional

190.00

Otros Ingresos
+ Intereses generados en el banco

2.50

Otros Gastos
- Prdida de un equipo de riego

2.50

- Fiestas patrias y Navidad

2.50

Utilidad antes de impuestos

187.50

- Impuesto a la renta (%)

56.25

Utilidad Neta Final

131.25

7.3.3. Flujo de caja

Instrumento financiero que muestra las entradas y las salidas de dinero. En

el flujo de caja se considera los ingresos y los egresos que estn
directamente relacionados con el proyecto. Es indispensable para conocer
la rentabilidad y se construye para un nmero determinado de perodos que
dependen de la capacidad del proyecto de generar renta econmica.
Para solicitar un prstamo, el Plan de Negocios incluye el flujo de caja con
el financiamiento esperado, el monto exacto de los fondos que se solicitan,
el perodo y el uso especfico del prstamo (instalaciones, equipo, personal
de la empresa, etc.). Las proyecciones financieras se expresan en

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MANUAL PARA LA ELABORACION DE PLANES DE NEGOCIOS

momentos. El horizonte de evaluacin depende de la vida til esperada del

proyecto. Si no se tiene un horizonte preciso, es convencional proyectar a
diez aos. Ver Cuadro de Flujo de Caja donde se colocan los principales
tems.
MODELO DE FLUJO DE CAJA
(Con financiamiento)

ITEMS

MONTO

+Ingresos de operacin: venta de producto o prestacin del servicio

+ Ingresos financieros asociados con la operacin del proyecto:
inversiones de la empresa (acciones en compaas filiales, edificios
para arrendar).
- Costos de operacin (incluyen impuestos indirectos): desembolsos
por insumos y otros rubros necesarios para la produccin de la
empresa.

- Intereses sobre crditos recibidos por el proyecto.

- Depreciacin de los activos fijos.

Ganancias gravables
- Impuestos directos (sobre la renta)
+ Valores de salvamento gravables por venta de activos.
- Impuesto a la utilidad por venta de activos.
- Costo de operacin no deducible.
+ Valor en libros de activos vendidos (ingreso no gravable). Lo que
costaron los activos restndoles la depreciacin causada.

Ganancias netas contables

+ Depreciacin
+ Valor de salvamento de activos no vendidos.
- Inversiones financieras.
- Costos de inversin.
+Crditos recibidos.
- Amortizaciones de crditos y prstamos.

Flujo de caja neto

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7.3.4 Rentabilidad del proyecto

Hay varios mtodos usados para medir la rentabilidad de un proyecto, entre

los que se encuentran la tasa de inters de retorno (TIR) y el valor presente
neto (VPN).

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la mxima tasa que se puede pagar por el financiamiento de un proyecto.

Expresa el rendimiento del negocio cuando no se producen ni prdidas ni
ganancias (VAN = 0).
TIR ==> VAN = 0
0 = SUM [Beneficios Netos t / (1+i)t ]

El Valor Actual Neto (VAN)

Es la equivalencia presente de los ingresos netos futuros de un proyecto. El

VAN se-calcula de la siguiente manera:
Beneficio Neto = Beneficio - Costo
BN, Beneficio neto en el periodo t.
B, Beneficios (brutos) en el periodo t.
C, Costos en el periodo t. t: 1, 2, 3 .... T
T, ltimo periodo de la vida til del proyecto.
I, Tasa de rentabilidad mnima esperada (COK).
VAN = BNo + BN1/(1 +iJ) + BN2/(1 +ij)2+ BNt /(1 +ij)t

Tasa de inters al costo de oportunidad (COK)

Esta tasa refleja el rendimiento de la mejor alternativa de inversin que se

podra elegir si no se invirtiera en el proyecto (puede ser en el mercado
financiero o en otros proyectos). Hay varias tasas de inters que se pueden
usar:

El inters del mercado.

La tasa interna de retorno (TIR) de la empresa.
Una tasa que elija la persona interesada en invertir en la empresa.

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7.4 Ratios Financieros

Es importante brindar informacin puntual acerca de la capacidad de pago

(endeudamiento) y rentabilidad de la empresa. Para ello se utilizan los ratios
financieros, que representan termmetros del desempeo de la empresa. Los
ratios requeridos para el Plan de Negocios son:
7.4.1 Ratio de Liquidez

Indica la capacidad de la empresa para hacer frente a sus pasivos u

obligaciones a corto plazo. Se define como:
Activo Corriente
Pasivos de Corto Plazo
7.4.2 Prueba cida

En esta razn se excluye del activo circulante a los inventarios, ya que son
menos lquidos, para conocer la capacidad de hacer frente a los pasivos a
corto plazo. La razn se define como:

Activo Circulante - Inventarios

Pasivo circulante
7.4.3 Ratio de Apalancamiento Financiero

Esta razn indica la capacidad de endeudamiento de la empresa.

Deuda total
Activos totales
7.4.4 Ratios de Rentabilidad

Margen de Utilidad sobre ventas: Indica la utilidad por cada unidad

monetaria de ventas:
Ingreso Neto despus de impuestos
Ventas Netas

Rendimiento sobre los activos totales: Indica el rendimiento sobre la

inversin de los accionistas.

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Ingreso Neto
Activos totales

7.5 Anlisis del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio determina el volumen de ventas e ingresos donde no existe

utilidad ni perdida. Define las condiciones mnimas en que la empresa puede
producir sin perdidas a un precio determinado.
La Formula de punto de equilibrio es:
Punto de equilibrio (en unidades) =

Costos fijos totales

Precio de venta-costos variables unitarios

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ANEXOS

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Fuentes de informacin
Las fuentes de informacin en general son de dos tipos: primarias y secundarias.
Las fuentes de informacin primaria son aquellas que proporcionan datos de
primera mano, basados principalmente en entrevistas y encuestas realizadas por
la empresa o subcontratadas a empresas especializadas. Se trata de realizar un
sondeo directamente a los consumidores, distribuidores e intermediarios,
principalmente.
Las fuentes de informacin secundaria son variadas y ofrecen datos de diversa
ndole. Se caracterizan por generar la informacin y presentarla bajo criterios
propios o institucionales.

Se puede acceder a fuentes de informacin de mercado tales como:

Comisin para la Promocin de Exportaciones PROMPEX: Cuenta

con informacin estadstica de exportaciones e importaciones de todos
los sectores econmicos del Per (portal: www.prompex.gob.pe).

Asociacin de Exportadores- ADEX: Cuenta con informacin

estadstica de exportaciones, informes sectoriales y documentos que
analizan el mercado exportable de muchos productos peruanos (portal:
www.adexperu.org.pe).

Ministerio de Agricultura: Cuenta con informacin estadstica y tcnica

referida a aspectos productivos de los principales cultivos del Per
(portal: www.portalagrario.gob.pe).

Instituto Nacional de Estadstica e Informtica INEI: Ofrece

compendios de informacin regional y aspectos estadsticos referidos a
la produccin anual por sectores econmicos (portal: www.inei.gob.pe).

Cmaras de Comercio Regionales: Ofrecen informacin comercial de

los principales cultivos de por regin (portal: www.camaralima.org.pe).

Agregaduras Comerciales en Per: Las embajadas ofrecen

informacin gratuita acerca de empresas extranjeras interesadas en
adquirir productos nacionales.

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