El presupuesto

ndice

Presupuestar

Presupuesto de ingresos y gastos

El presupuesto de ingresos

Presupuesto de gastos

Definiendo el futuro de su negocio

Presupuestar
Es calcular en forma anticipada a cunto ascendern los ingresos y los gastos de
una empresa durante un perodo.
Toda empresa necesita conocer su futuro inmediato y poder anticipar
lo que habr de ocurrir en los prximos meses.
El Empresario puede ayudar a determinar ese futuro, planeando las
actividades de su empresa.
Un valioso instrumento de planeacin lo constituye el plan de ventas.

Lo primero: conocer su mercado

Esto le permitir establecer:

Qu productos podrn venderse con xito;

A quines;

En qu cantidades

A qu precios y bajo qu condiciones;

En qu poca del ao; y

A travs de que canales de distribucin.

El plan de ventas expresado en cifras constituye el presupuesto de ventas.

Establezca sus objetivos y metas de ventas, y esfurcese no solo

por lograrlas, sino por superarlas.

Presupuesto de ingresos y gastos

El presupuesto de ingresos
Se prepara con la informacin proveniente del presupuesto de ventas.
En l ha incluido usted, mes a mes, tanto el nmero de unidades de producto a
vender; como los montos de dinero que recibir por dicha venta.
Previamente usted habr fijado los precios de venta de cada uno de sus
productos, para los prximos tres, seis o doce meses.
Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo
Se prepara con la informacin proveniente del presupuesto de ventas.
En l ha incluido usted, mes a mes, tanto el nmero de unidades de producto a
vender; como los montos de dinero que recibir por dicha venta.
Previamente usted habr fijado los precios de venta de cada uno de sus
productos, para los prximos tres, seis o doce meses.
Presupuestar es fijarse metas de ventas y hacer todo el esfuerzo, posible para
lograrlas, Esto es lo que caracteriza al empresario.
Es todo lo contrario de sentarse a esperar que los clientes llamen a la puerta.
El presupuesto de ingresos debe ser elaborado en forma realista sin exceso de
entusiasmo pero constituye todo un reto a nuestra creatividad, imaginacin y
dinmica.
El empresario no espera el futuro; lo hace.
Taller El Rayo
Cantidades previstas de ventas y precios de los artculos Enero-Junio 2008

Al presupuestar, usted calcula la cantidad de productos a vender en un

determinado perodo (tres, seis o doce meses).

Tambin fija los precios que cobrar por sus productos.

Artculos

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Precio U

Precio U

Precio U

Precio U

Precio U

Precio

50

20 55

20 60

22 60

22 65

25 65

25

30

25 40

25 40

28 45

28 45

30 50

30

80

15 70

15 80

18 80

18 85

20 85

20

40

30 45

30 50

32 50

32 55

35 60

35

60

15 60

15 65

18 65

18 70

20 70

20

* U=Unidades
Presupuesto de ingresos Enero-Junio 2008
Para hallar los totales de venta de cada mes, bastar con:

Multiplicar el nmero de unidades que usted ha previsto vender de cada

artculo, por su precio unitario.

Repetir esta operacin, mes por mes.

Sumar los totales hallados, por mes y para el perodo presupuestado.

ART

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

1000

1100

1320

1320

1625

1625

7,990

750

1000

1120

1260

1350

1500

6,980

1200

1050

1440

1440

1700

1700

8,530

1200

1350

1600

1600

1925

2100

9,775

900

900

1170

1170

1400

1400

6,940

Total

5050

5400

6650

6790

8000

8325

40,215

Presupuesto de gastos
Corresponde al total de egresos de dinero que tendr su empresa durante el
mismo perodo del presupuesto de ventas calculado por usted.
Para ello deber determinar:
a. Tipos, cantidades y precios de los materiales a utilizar
b. Cantidad de operarios a emplear y el total de salarios y
beneficios a pagar mes a mes.
c. Servicios ajenos a contratar; la cantidad y el precio
aproximado de los mismos.
d. Los gastos de administracin del negocio (sueldo del
administrador, sueldos del personal de oficina, renta del
local, consumo de energa luz, agua; gastos de
movilidad; papelera; correos y telfono; mantenimiento
de instalaciones y mquina etc.)
e. Pago por plizas de seguros; por robo, incendio y otros
tipos de riesgos.
f. Los totales mensuales a cargar por concepto de depreciacin.
g. Los montos totales de comisiones a pagar a vendedores y/o comisionistas.
h. Los gastos promocionales (folletos, volantes, afiches) y publicidad (cuas
de avisos en radio, avisos en peridicos, etc.)
Taller el rayo
Presupuesto de Gastos Enero-Junio 2008

Partidas

Enero

Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

Sueldo Administrador 1491

Sueldo Empleados
Alquiler local
Electricidad, Agua etc.
Movilidad
Mantenimiento
Papelera

1601

1995

2039

2420

2522

12068

Depreciacin

100

100

100

100

100

100

600

1591

1701

2095

2139

2520

2622

12668

778
1166

832
1247

1024
1536

1046
1568

1232
1848

1282
1923

6194
9288

1944

2076

2560

2614

3080

3205

15482

540

665

679

800

833

4022

2449

2619

3225

3293

3880

4038

19504

4040

4320

5320

5432

6400

6660

32172

I. GASTOS FIJOS

II. GASTOS
VARIABLES

Materiales
Mano de Obra

GASTOS DE VENTA 505

Total de Gastos

Taller el Rayo
Presupuesto de Ingresos y Gastos
Resumen
Partidas
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

I. INGRESOS

5050

5400

6650

6790

8000

8325

40,215

II. GASTOS

4040

4320

5320

5432

6400

6660

32172

1010

1080

1330

1358

1600

1665

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.

La importancia del Estado de Resultados es que ste nos permite analizar la situacin
financiera de la empresa, por ejemplo, al comparar diferentes escenarios en donde la
produccin haya aumentado o disminuido; o, en el caso de un Estado de Resultados
Proyectado (tambin conocido como Presupuesto Operativo), al mostrarnos las
proyecciones de los futuros ingresos y egresos que obtendr la empresa, nos permite
conocer la futura rentabilidad del negocio y, por tanto, su viabilidad.

Veamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo elaborar un Estado de Resultados

Presupuestado (Proyectado)

Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos:

proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000,

abril: 92000.

proyecciones de costo de produccin: enero: 47000, febrero: 51000,

marzo: 50000, abril: 52000.

los gastos de administracin y ventas son el 20% de las proyecciones de

ventas.

la depreciacin es del 10% de los costos de produccin.

proyecciones de los intereses por un prstamos obtenido: enero: 900,

febrero: 750, marzo: 600, abril: 450.

el impuesto es el 20% de la utilidad disponible.

Estado de resultados Proyectado

enero

febrero

marzo

Abril

Ventas netas

85000

88000

90000

92000

Costo de produccin

47000

51000

50000

52000

UTILIDAD BRUTA

38000

37000

40000

40000

Gastos adm. y de ventas

17000

17600

18000

18400

4700

5100

5000

5200

16300

14300

17000

16400

900

750

600

450

15400

13550

16400

15950

3080

2710

3280

3190

12320

10840

13120

12760

Depreciacin (10% C. produccin)

UTILIDAD OPERACIN
Intereses
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Impuesto a la renta (20%)
UTILIDAD NETA

PRESUPUESTO DE INVERSIN

El presupuesto de inversin, es un conjunto de pronsticos en

trminos financieros referentes a un periodo precisado. Un presupuesto de inversin es un
artificio que permite a la direccin planear y controlar las actitudes de una empresa de
modo que pueden realizar sus objetivos en cuanto a ganancias y servicios. El sistema de
presupuestos exige una previsin sistemtica basada en la experiencia del pasado y en las
condiciones que se prevean en el futuro.

CONCEPTOS
El presupuesto de inversin en s, es un plan esencialmente numrico que se anticipa a las
operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que la obtencin de resultados
razonable correctos depender de la informacin estadstica que se posea en el momento de
efectuar la estimacin ya que adems de los datos histricos, es necesario enterarse de todo
aquello que se procura realizar y que afecte de algn modo lo que se planea para que con
base en las experiencias anteriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro.
Entre los mtodos ms usuales est el de las tendencias y el da las correcciones.
-Qu es y para qu sirve? El presupuesto de inversin es un documento que prev las
inversiones y su financiacin, prev los gastos e ingresos que se ocasionarn, conoce las
compras e ingresos de varios periodos.
-Qu se necesita para elaborar un presupuesto de inversin? Descripcin de la
compra, actividad a la que va destinada, fecha prevista de adquisicin, precio de la compra,
aos de vida til de la compra y valor residual.
-Qu impuestos involucra el invertir en acciones? Si se invierte en acciones, como
persona fsica se est exenta, pero como persona moral el impuesto es acumulable; sin
embargo, debido a los cambios constantes en la poltica fiscal y bancaria en Mxico, es
comn que dichos impuestos se modifiquen constantemente, esto como parte de un
presupuesto de inversin.
-Cmo se cobran los dividendos? En Mxico, la nica forma de comprar acciones que
cotizan en la bolsa es a travs de un intermediario que se llama Casa de Bolsa. Cuando una
emisora otorga dividendos el agente intermediario deposita stos en la cuenta bancaria
(cheques, inversiones, ahorro) que se le indique.

-Cul es la relacin entre las ganancias y la cotizacin de una empresa? Existe una
relacin directa entre las ganancias de la empresa y la cotizacin de la accin. Si a la
empresa le va bien, sus ventas y sus utilidades aumentan, de tal forma que el precio de sus
acciones tambin lo har, esto deriva del presupuesto de inversin.

PRESUPUESTO DE INVERSIONES.
Este punto hace referencia al destino que se le dar a nuestros fondos
financieros con el fin de obtener recursos para nuestra empresa. Los tipos de
inversiones por los que podemos optar son los siguientes:

Inversiones en activos fijos.

o

Para elegir en qu activos fijos invertir nuestro capital habr de

tenerse muy especialmente en cuenta las caractersticas tcnicas,
el coste de adquisicin y mantenimiento, o el ciclo de vida del
activo.

Tambin habr de determinarse si los bienes a adquirir sern

nuevos o usados. Para realizar dicha eleccin se debe contar con
tres factores: el precio, las condiciones de utilizacin y las posibles
subvenciones para la adquisicin de activos nuevos.

Otra de las cuestiones a plantearse, es si es preferible comprar o

alquilar los bienes. Lo cual tiene, adems, diferentes
consideraciones de carcter fiscal.

Los tipos de activo fijo son: inmovilizado material, inmaterial y financiero.

Inversiones en capital circulante.

La inversin vinculada al ciclo de explotacin de la empresa se
denomina capital circulante, y determina el volumen de los recursos
financieros que un proyecto necesita tener de forma permanente para
hacer frente a las exigencias del proceso productivo. Son a corto plazo y
se recuperan al final del ciclo de explotacin. Pueden ser:
o

Disponible: dinero en el banco o en caja del que podemos

disponer en cualquier momento.

Realizable: dinero que an no hemos cobrado (clientes, impuestos

a devolver, deudas varias).

Existencias: productos en curso, terminados, etc.

Determinacin y estudio de las variaciones o desviaciones

El control presupuestal se efecta comparando los resultados reales contra los

presupuestados. La administracin debe dictar las medidas correctivas necesarias.
Se comparan:
Ventas: volumen y precio
Produccin: volumen, materiales cantidad, materiales precio y sueldos y salarios
Gastos de venta

Variaciones financieras

Variaciones.
Son las diferencias o desvos entre el costo estndar y el real.
Se calculan por elemento e informan sobre aspectos o factores vinculados con cada uno de
ellos.
ELEMENTO

MTODOS

VARIACIN
Precio

MATERIALES

Dos variaciones
Cantidad
Salario

MANO DE OBRA

Dos variaciones
Tiempo
Presupuesto
Dos variaciones
Eficiencia

COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN

Presupuesto
Tres variaciones

Capacidad
eficiencia

Variaciones materiales.
Variacin precio:

Indica la diferencia entre el precio pagado por la compra de un material y el previsto o

estndar. Su frmula es:
VP = (Pr Pe) Qr
VP = variacin precio
Pr = precio real
Pe = precio estndar
Qr = cantidad real
La variacin del precio de los materiales puede deberse a diversos factores entre los que se
incluyen cambios de precio, tamao antieconmico de las rdenes de compra, escasez de
suministros, pedidos urgentes, procedimientos de compra deficientes, cargos de flete excesivos
o no aprovechar los descuentos permitidos. En la prctica, es muy difcil separar los factores
controlables de los no controlables y, en el mejor de los casos, la variacin del precio tiende a
tener slo un valor limitado desde el punto de vista del control.
Aunque la variacin del precio de los materiales puede no ser controlable, es un medio por el
cual la gerencia recibe importante informacin para fines de planeacin y toma de decisiones.
Una variacin de precio constituye una fuga de las utilidades planeadas o presupuestadas.
Conociendo la naturaleza y extensin de las variaciones, la gerencia puede aumentar los precios
de los productos, utilizar otros materiales, o encontrar otras fuentes de compensacin para
reducir los costos.

Variacin cantidad:
Refleja la diferencia entre las cantidades reales aplicadas a la produccin y las establecidas en
el estndar.
VC = (Qr Qe) Pe
VC = variacin cantidad
Qr = cantidad real
Qe = cantidad estndar
Pe = precio estndar
Resulta de utilizar mayor o menor cantidad que lo contemplado en las normas de materiales.
La variacin del uso de materiales puede deberse a la compra de materiales de inferior calidad,
deficiencias de la inspeccin, deficiencia de la mano de obra, malas especificaciones de
ingeniera, hurtos y maquinarias defectuosas. No puede suponerse automticamente que esta
variacin es controlable por un supervisor de departamento. Ni tampoco puede suponerse que
una variacin favorable es necesariamente ventajosa para la compaa.

Variacin mano de obra.

Variacin salario:
Mide la diferencia entre el importe del jornal abonado segn liquidacin y el previsto en el
estndar. Es decir, la diferencia entre la tasa real y la tasa estndar por hora multiplicada por
las horas reales trabajadas.
VS = (Sr Se) Tr
VS = variacin salario
Sr = salario real
Se = salario estndar
Tr = tiempo real trabajado

Variacin tiempo:
Establece la diferencia entre las horas trabajadas y las estndar, segn la produccin realizada.
VT = (Tr Te) Se
VT = variacin salario
Tr = tiempo real
Te = tiempo estimado
Se = sueldo estndar

Variacin costos indirectos de fabricacin.

Existen dos mtodos para su clculo:

De dos variaciones. La variacin neta de los costos indirectos de fabricacin, es

decir, la diferencia entre los cif aplicados a la produccin y los cif reales incurridos, pueden
analizarse considerando dos variaciones: de presupuesto y de volumen. La variacin de
presupuesto o gasto puede deberse parcialmente a que los costos fijos se han apartado del
presupuesto, debido, por ejemplo, a mayores tasas de remuneracin para los supervisores
que lo presupuestado, mayor cantidad de depreciacin real, seguros o impuestos superiores
a lo presupuestado. La variacin volumen o capacidad indica la extensin en que los cif fijos
han sido absorbidos por la produccin.
De tres variaciones. En este anlisis, los cif se aplican a la produccin de la
misma manera: la tasa estndar de cif multiplicada por el nmero de horas estndar. Por lo
tanto, la variacin neta de los cif (entre los asignados y los realmente incurridos) permanece
igual. Bajo este procedimiento, se supone que los cif varan (o se asignan a la fbrica) de
acuerdo con la base de las horas reales en lugar de las horas estndar. En este mtodo se
producen tres variaciones:
1.

Variacin de presupuesto o gasto: representa la diferencia entre los cif reales

incurridos y el presupuesto ajustado a nivel real, expresada en horas reales en lugar de
horas estndar.

2.

Variacin de eficiencia: es la diferencia entre las horas reales y las horas estndar
trabajadas, es decir, la eficiencia de mano de obra en horas multiplicada por la tasa
estndar de cif. Se basa en la suposicin de que el costo de la deficiencia de la mano de
obra incluye los cif as como la mano de obra.

3.

Variacin de volumen o capacidad: representa la diferencia entre el presupuesto

ajustado a nivel real, expresado en horas reales, y los cif que se habran aplicado a la
produccin si no se hubiera producido la deficiencia en el trabajo, es decir, horas reales
multiplicadas por la tasa estndar de costos indirectos.

Variacin presupuesto: diferencia entre los cif reales y los presupuestados ajustados al
nivel real de las operaciones, es decir, de actividad; porque los fijos, por su naturaleza, no se
modifican.
Variacin capacidad: mide la sub o sobreutilizacin de la capacidad de la planta. Es decir, la
incidencia de los cif en la capacidad de la planta.
Variacin eficiencia: costo de las horas utilizadas en exceso o defecto de acuerdo a la

produccin y como consecuencia de haber consumido distintas cantidades de horas a las

previstas en el tiempo estndar.

Evaluacin del mtodo de las tres variaciones:

El principal valor de este mtodo para el anlisis de los cif se origina al aislar la variacin de
eficiencia y basar la asignacin de presupuesto en las horas reales en lugar de hacerlo en las
horas estndar. Sin embargo, no puede afirmarse que el mtodo realmente introduzca
precisin adicional en el anlisis. La variacin de eficiencia se basa en la suposicin de que
ocurre una prdida real en el uso de las instalaciones fijas como consecuencia de la deficiencia
en el trabajo, lo cual slo ocurrira bajo las raras circunstancias en las que una planta opera al
mximo de su capacidad.
Bajo el mtodo de las dos variaciones, la variacin de presupuesto, que se considera en gran
parte controlable por los supervisores de departamento, incluye cualquier aumento o
disminucin de los cif variables que resulte por causas de las deficiencias de la mano de obra.
Esto ocurre debido a que los cif reales se comparan con una asignacin de presupuesto basada
en las horas estndar. ste parecera un mtodo ms realista del anlisis de la variacin de cif.
Esquema del mtodo de las tres variaciones:

Mtodo global:

CIF reales

CIF estndar (prod. Estndar x cuota cif estndar)

_____________________________________________________
Variacin total

Mtodo con descomposicin de causas:

Variacin presupuesto (1 2)

cif reales (1)

P.A.N.R. (presupuesto ajustado a nivel real de las operaciones) (2):

Cif fijos
Cif variables (cuota estndar variable x hs. Reales)
Variacin capacidad (2 3)

Cif aplicados: horas reales x cuota cif estndar (3)

Variacin capacidad (3 4)

Horas estndar x cuota cif estndar (4)

VARIACIN TOTAL CIF

3. Contabilizacin: mtodos y registro.
Los mtodos son varios y se seleccionan segn la industria trabaje por rdenes o por procesos.
En las que trabajan por rdenes, las variaciones se determinan a medida que se producen.

En cambio, en procesos donde no se puede separar o lotificar la produccin, las variaciones en

cantidad se determinan al final del perodo y para toda la produccin, sin individualizar a qu
trabajo corresponde.
De acuerdo al plan nico, las variaciones se reconocen sobre la base de los insumos de
costos, es decir, a medida que se incurre en los costos de fabricacin. De all que todos los
cargos y los crditos a la cuenta trabajos en proceso se hacen segn el costo estndar.
De acuerdo al plan parcial, los cargos a la cuenta trabajos en proceso se hacen al costo real
y los crditos se hacen al costo estndar. Las variaciones se determinan sobre la base de la
produccin, y permanecen en el saldo de la cuenta Trabajos en Proceso hasta que son ajustadas
mediante un inventario fsico. Se supone que la diferencia entre el inventario de trabajos en
proceso, cuyo precio se determina al costo estndar, y el saldo de la cuenta, representa las

variaciones del costo estndar.

Un tercer mtodo es el plan dual, que combina las caractersticas de estos dos planes
bsicos.
Plan nico o total (rdenes de fabricacin).
Es de aplicacin en industrias que permiten separar la produccin, y calcular las variaciones
(cantidad y precio) en el momento de su generacin, es decir en las etapas de adquisicin y uso
de los materiales.

Variacin precio materiales.

Se determina en el momento de la compra de materia prima comparando los precios unitarios
facturados por el proveedor y los previstos en el estndar. Peridicamente, se elaboran
informes con indicacin de las variaciones, desglosando:
1.

Precio de compra (real y estndar)

2.

Variaciones (favorables y desfavorables).

Variacin cantidad materiales.

Se utilizan distintos formularios para la solicitud de materiales al almacn, que son:
1.

Requisicin estndar.

2.
3.

Requisicin de excedentes.

4.

Requisicin de materiales indirectos.

5.

Notas de materiales devueltos al almacn.

Procedimiento: con las requisiciones estndar, se solicita precisamente lo que indica su

nombre, y constituyen los materiales directos. Las requisiciones de materiales indirectos pasan
a formar parte de los cif.

Variacin mano de obra directa.

En un sistema de costos por rdenes, una informacin vital es la contenida en la tarjeta de
tiempo trabajado por los operarios de mano de obra en cada orden. Adems, tambin se
conocen:

Tiempo estndar asignado a la orden y el nivel del salario del operario calculado acorde
a su categora y capacitacin (surge del estndar).

Costo del salario y las horas reales, pagadas al trabajador segn planilla de sueldos y
jornales (datos de sus valores reales).

Costos indirectos de fabricacin.

Se puede trabajar con el mtodo de las dos o tres variaciones. Se calcula restando a los CIF
reales (los verdaderamente insumidos) el costo estndar (tiempo de trabajo de cada unidad de
produccin por su costo, ambos estndar).

PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Antecedentes

Administracin por reas de responsabilidad

Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus
niveles y reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar

Administracin por objetivos

Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del
puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el
puesto a la persona. Esta participacin motiva al personal

Contabilidad por reas de responsabilidad

Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la
contabilidad tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar
los ingresos y los costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una
entidad, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas
divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es
necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales,
departamentales, a corto y largo plazos, asimismo con estudios de las necesidades
funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y
responsabilidades.

Definicin

Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de

cifras financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a
cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se
divide la entidad.

Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as

como expresa los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los
ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos
institucionales, departamentales y especficos.

Caractersticas

Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del
presupuesto y de su rea e involucra al personal a participar activamente en la
reduccin de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr
mayores ingresos para la organizacin menos anomalas funcionales y
organizacionales y alcanzar los objetivos del propio presupuesto.

Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.

Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando
lugar al reconocimiento personal.

Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.

Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman

Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea

Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad

Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo,

unidades de produccin, mrgenes de contribucin, estadstica e ndices de
crecimiento.

REQUERIMIENTOS
1 Organigrama
2 Catlogo de cuentas y subcuentas contables
PROCESO DE ELABORACIN
1 Dividir la estructura orgnica en niveles y grupos reas.
2 Codificar cada una de las reas que integran la estructura orgnica.

Tomando como base el Catlogo de cuentas de contabilidad de la empresa,

identificar y asignar los conceptos de gasto, de acuerdo con su naturaleza
controlable y no controlable, de cada una de las reas de la estructura orgnica,
iniciando con las del cuarto nivel, hasta la de primer nivel.
Para esta operacin debern disearse formatos que permitan concentrar la
informacin necesaria, tanto para las partidas de ingresos como para las de egresos.
4 Reducir, aumentar, suprimir e incorporar los conceptos de gasto de acuerdo con las
polticas establecidas para el ejercicio en cuestin.
5 Una vez concluida la presupuestacin de cada una de las reas, se concentra la
informacin en un documento que se denomina Informe sumario, iniciando con las
reas del cuarto nivel.
Como segundo paso, se procede a calcular los conceptos de las reas
correspondientes al nivel tres, considerando tanto los gastos del propio nivel
(sealados como de oficina) como los de las reas subordinadas, con lo cual se
obtiene el presupuesto de aquellas reas.
Como tercer paso, se calculan los conceptos de gasto del segundo nivel,
considerando los gastos del propio nivel y los de las reas correspondientes al tercer
nivel, con lo cual se obtiene el presupuesto de las reas del segundo nivel.
Finalmente, para obtener el presupuesto de la institucin, se consideran los
conceptos de gasto del primer nivel y los de las reas del segundo nivel.