Ser competitivo

Fronteras en expansin

Michael E. Porter
Titular de la ctedra Bishop William Lawrence en Harvard y profesor de la Harvard Business School.

Cada vez resulta ms frecuente que la competencia no se detenga en las fronteras

nacionales. Este artculo describe la influencia de la ubicacin de las empresas en su
ventaja competitiva.
Adems, destaca la relevancia de los cmulos o agrupaciones sectoriales y analiza el papel
del Estado en la competitividad de las empresas y las naciones.
El autor afirma que la prosperidad nacional se crea, no se hereda y que la innovacin
continua en las empresas es un requisito necesario para alcanzar esa prosperidad
econmica y social.
Sin embargo, la globalizacin impide limitarse a pensar en trminos nacionales. Las
empresas tienen cada vez menos estrategias nacionales y ms estrategias plurinacionales o
mundiales.

Como espero que sea manifiesto, mi trabajo descansa sobre un ncleo bsico de ideas acerca de la
competencia y ofrece una perspectiva coherente. No obstante, mis ideas evolucionan constantemente
y las he ido ampliando a lo largo del tiempo para abarcar nuevas dimensiones. La estructura sectorial,
la visin de la ventaja competitiva basada en las actividades y mi reciente teora del papel que la
ubicacin desempea en la competencia representan las tres concepciones de base que estn
presentes en todo mi trabajo. Mi entendimiento de cada una de ellas y de sus interconexiones mutuas
se profundiza y extiende constantemente.
La exploracin de una cuestin relativa a la competencia y a la estrategia ha suscitado la siguiente
cuestin, y la exploracin de sta segunda ha suscitado una tercera. La reflexin sobre la competencia
y la estrategia en un sector, por ejemplo, me llev a interesarme por la influencia que la
diversificacin tena en la competencia sectorial. Los primeros trabajos sobre el posicionamiento me
impulsaron a una concepcin de la empresa basada en sus actividades. La reflexin sobre las
actividades me llev a preguntarme sobre la influencia de la mundializacin, lo que a su vez plante la
cuestin de la importancia de la ubicacin. Esto, a su vez, me oblig a abordar el papel del Estado, no
slo de las empresas, en la competencia. Mi trabajo sobre la ubicacin tambin provoc un inters en
el desarrollo econmico, la pobreza urbana y la poltica medioambiental.
A lo largo del tiempo, me he sentido impulsado a explorar nuevas unidades de anlisis. Mis trabajos
iniciales hacan hincapi en el sector en un momento en el que predominaba la empresa como unidad
de anlisis dominante. Partiendo de las reflexiones sobre la empresa como conjunto, mis siguientes
trabajos se ocuparon de la actividad. Y partiendo de la atencin prestada al sector, mi labor posterior
pas a tomar como objetos de estudio el cmulo (la agrupacin de empresas) y la ubicacin
geogrfica.
Cada vez que me he planteado una nueva cuestin, que he desarrollado un nuevo conjunto de ideas,
he tenido que volver a examinar las ideas anteriores. La concepcin basada en las actividades de la
empresa me hizo refinar y ampliar mis anteriores reflexiones sobre las estrategias genricas. Mi
trabajo sobre las diferencias entre la eficacia operativa y la estrategia (Qu es estrategia?) se basa
en mis trabajos anteriores y los aclara. La nueva teora ha profundizado mi idea del posicionamiento y
la ha conectado ms estrechamente con las actividades. A lo largo de este nuevo trabajo, tambin he
ampliado mi teora de la actividad con el concepto de renuncias y el de adecuacin.
La distincin entre eficacia operativa y posicionamiento tambin arroja una nueva luz sobre una
amplia variedad de cuestiones. Las presiones de los mercados financieros, por ejemplo, pueden ser

motivadores deseables de mejoras operativas, pero frecuentemente hacen que las empresas
comprometan su posicin estratgica al tratar de crecer en segmentos en los que carecen de toda
ventaja real. Otro ejemplo de la distincin se encuentra en la evaluacin del papel que desempea la
informtica en la competencia. Buena parte de las nuevas tecnologas de la informacin se est
dirigiendo a mejorar las prcticas idneas la eficacia operativa, no a hacer posible un posicionamiento
singular. Sin embargo, el peligro que acecha con la nueva generacin de instrumentos informticos es
que demasiadas empresas los empleen de la misma manera. Si esto ocurre, los instrumentos tendrn
el imprevisto efecto de homogeneizar la competencia, socavar la capacidad de eleccin del cliente y
provocar una rivalidad mutuamente destructiva.

La estrategia mundial
La investigacin sobre la ubicacin tambin ha sacado a la superficie otras conexiones, nuevas e
importantes. La ms evidente es una concepcin enriquecida de la estrategia mundial. La ubicacin,
en cualquier caso, desempea un papel en la estructura del sector y en la ventaja competitiva, puesto
que define, entre otras cosas, qu formas de competir son viables. El estado del rombo (vase el
cuadro 1) y la dimensin del cmulo pueden elevar o rebajar las barreras de entrada en un sector,
el poder de los clientes y proveedores, y la combinacin y amenaza de sustitutivos. Los factores de
ubicacin tambin influyen en las formas de rivalidad que son viables en una nacin o regin, que van
desde la imitacin y la competencia en precios en las economas en vas de desarrollo hasta la
innovacin y diferenciacin en las economas avanzadas. En las economas en vas de desarrollo, por
ejemplo, las deficiencias debidas a la ubicacin suponen que las empresas han de enfrentarse a
grandes dificultades para penetrar en sectores atractivos y para evitar una destructiva rivalidad en
precios. Simultneamente, la intervencin estatal y la escasez de capital suelen enervar las fuerzas
competitivas y conservar los monopolios.
CUADRO 1
El rombo: los determinantes de la ventaja competitiva nacional

En palabras de Porter, la prosperidad nacional se crea, no se hereda. Las

empresas logran ventaja competitiva a travs de fomentar la innovacin. Y
su capacidad y empuje para innovar se ve afectada por los cuatro
atributos que constituyen el pquer de ases de la ventaja nacional y que
se reflejan en el rombo superior. Cada as del pquer se refiere a los
factores esenciales para lograr el liderazgo internacional. El pquer acta
como un sistema: a menudo, el efecto de una carta depende del estado de
las otras. Porter se basa en el anlisis del rombo para presentar algunas
de las polticas que el gobierno y las empresas deben seguir.
La ubicacin tambin influye marcadamente en la ventaja competitiva y en los tipos de estrategias
que pueden elegir y aplicar las empresas. El estado de la infraestructura local, la preparacin de los
empleados locales y las restantes condiciones del rombo influyen directamente en la eficacia
operativa. Las condiciones del rombo, como la complejidad de la demanda local, las reservas de mano
de obra especializada y la presencia de empresas de sectores afines, pueden dar forma a los tipos y
variedades de posiciones estratgicas elegidas segmentos de clientes seleccionados, variedades de
productos elegidas. El entorno de negocios de las ubicaciones no slo influye en la eleccin de una
estrategia, sino tambin en la capacidad de ponerla en prctica. En el mbito de las actividades,
tambin es evidente que el acceso a muchos de los recursos, capacidades y competencias que dan
lugar a la singularidad de una empresa depende de la naturaleza del entorno local.
La ubicacin tambin influye en la estrategia empresarial. Las condiciones del rombo influyen en el
tipo de valor empresarial aadido que afecta verdaderamente a la ventaja competitiva. En los pases
en vas de desarrollo, ese valor estriba en la capacidad de la empresa matriz para obtener capital y
para introducir una gestin profesional. Esto explicara la prevalencia de los conglomerados en
muchas economas emergentes. En economas avanzadas, la gestin de cartera aade poco valor y

son necesarias otras formas de abordar la diversificacin; en estos casos, las condiciones del rombo
influyen en tipos de sinergia que son factibles.
En un punto concreto se da una aparente incongruencia entre la ubicacin y mis ideas anteriores. El
estudio de la estructura sectorial muestra que la existencia de unos compradores y proveedores
poderosos y de una intensa rivalidad puede deprimir la rentabilidad, mientras que la teora del rombo
predica que la existencia de una fuerte rivalidad, de unos clientes exigentes y de unos proveedores
avanzados favorece la competitividad, puesto que estimula una elevada productividad y una rpida
innovacin. Cmo es posible conciliar esta divergencia?
En primer lugar, hemos de distinguir entre el sector en el mbito local y el sector a escala mundial. La
presencia de un rombo favorable en una ubicacin, que supone una intensa rivalidad, permite a las
empresas de esa zona alcanzar colectivamente un nivel de productividad superior y tambin les
permite avanzar ms deprisa que las empresas ubicadas en otros lugares. La rentabilidad en el
mercado local puede ser menor, pero los beneficios obtenidos fuera por las empresas domiciliadas en
ese lugar ser superior. Otra forma de expresarlo es decir que las condiciones del rombo afectan a la
capacidad media de las empresas domiciliadas en un lugar para conseguir una ventaja competitiva en
relacin con las empresas domiciliadas en otras partes. La rentabilidad media del sector a escala
mundial depender de la estructura media de ese sector a escala mundial.
El trabajo sobre la ubicacin destaca lo importante que es la mejora dinmica para la ventaja
competitiva. Muestra lo necesarias que son las mejoras e innovaciones rpidas para crear y mantener
una ventaja sostenida en las economas avanzadas. Por el contrario, tanto el esquema conceptual de
la estructura del sector como el de la actividad no eran dinmicos, sino que, por el contrario, se
aplicaban en un momento determinado del tiempo. Mis primeras investigaciones tenan un marcado
carcter esttico (por ejemplo, respondan a preguntas como por qu unos sectores son ms
rentables que otros en un momento determinado, o por qu un rival es ms rentable que otro). stas
eran unas primeras preguntas lgicas. Mi reciente trabajo sobre la eficacia operativa y el
posicionamiento, en cambio, empieza por conectar el posicionamiento, la ubicacin y la mejora
dinmica. Destaca la necesidad de una mejora continua de la eficacia operativa, pero tambin destaca
la necesidad de continuismo en la estrategia, junto con la concomitante necesidad de mejorar
incesantemente en los medios para ponerla en prctica. En cualquier caso, tanto la eficacia operativa
como la estrategia estn influidas por la ubicacin.
Por ltimo, un entendimiento ms profundo de la competencia, enriquecido por los trabajos sobre la
ubicacin, ha abierto una nueva frontera para explorar las conexiones entre la competencia y los
problemas sociales. Me encuentro en la etapa inicial de este proceso, que est en marcha.
Todava quedan nuevas conexiones sin descubrir, y es poco probable que mi estudio sobre la
competencia vaya a concluir en un futuro prximo. Un hecho cierto es que la competencia seguir
siendo una realidad evolutiva, que no conocer descanso y que seguir siendo el origen de buena
parte de nuestra prosperidad. Si esta obra hubiera de transmitir un nico mensaje, me gustara que
fuera ste: la asombrosa capacidad que tiene la competencia para mejorar las cosas, tanto en las
empresas como en la sociedad en general.