Maniesto

Crowd: La empresa y la inteligencia de las mul3tudes

es un proyecto de Antoni Gu6rrez-Rub y Juan Freire.
Con la coordinacin de Ricard Espelt.
Y prlogo y par6cipacin en el Maniesto de Francis Pisani.
Laboratorio de Tendencias
2013

Diseo de la portada Mar6na Minnucci

@martyminn
ISBN: 978-84-939066-7-2
Contenidos bajo licencia Crea6ve Commons de BY-NC-SA.

ii

A U TO R ES

Antoni Gu3rrez-Rub

Asesor de comunicacin y consultor pol6co. Miembro de las princi-

pales asociaciones profesionales como ADECEC (Asociacin de Em-
presas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin), EAPC
(European Associa6on of Poli6cal Consultants), ACOP (Asociacin
de Comunicacin Pol6ca), DIRCOM (Asociacin de Direc6vos de
Comunicacin)o lAssociaci Catalana de Comunicaci Pol6ca (AC-
CIEP). Desarrolla su trabajo en Espaa y en La6noamrica.
Profesor de los msters de comunicacin de dis6ntas universida-
des. Escribe habitualmente en dis6ntos medios como El Peridico
de Catalunya, El Pas (donde escribe adems en su blog Micropol6-
ca), Expansin o Cinco Das. En sus arfculos y libros reexiona so-
bre nueva pol6ca, comunicacin y nuevas tendencias en el mbito
social y empresarial.
Premio Victory Award al Blog Pol6co del Ao en Contenidos de
Impacto en la Formacin Pol6ca 2012 (POLI Conference 2012).
Es autor de los libros:
Pol%cas. Mujeres protagonistas de un poder diferenciado (2008)
Lecciones de Brawn G P. Las 10 claves empresariales para compe%r
con xito (2009)
Micropol%ca. Ideas para cambiar la comunicacin pol%ca (2010)
32 Tendencias de cambio (2010-2020), junto a Juan Freire (2010)
Filopol%ca: losoMa para la pol%ca (2011)
La pol%ca vigilada. La comunicacin pol%ca en la era de Wikileaks
(2011)
Elecciones U SA 2012: los 12 factores decisivos (2012) (eBook)
www.gu6errez-rubi.es
iii

A U TO R ES

Juan Freire

Desde febrero de 2012 soy socio fundador y Director de Innovacin

de Barrabs Next, consultora especializada en transformacin de
organizaciones e innovacin. Desde sep6embre de 2012 soy socio
fundador de Teamlabs, coopera6va que desarrolla proyectos educa-
6vos centrados en el aprendizaje en equipo y basado en proyectos.
Soy Doctor en Biologa y Profesor Titular de la Universidad de A Co-
rua (en excedencia) en la que fui Decano de la Facultad de Cien-
cias. He desarrollado una intensa ac6vidad de I+D par6cipando en
42 proyectos de inves6gacin (en casi la mitad como inves6gador
principal) y publicado unos 150 arfculos en revistas cienfcas inter-
nacionales. Adems, desde marzo de 2009 hasta diciembre de 2010
fui responsable de la Ctedra de Economa Digital de la EOI Escuela
de Organizacin Industrial, y colaboro en el desarrollo de proyectos
con ins6tuciones como la Universidad Internacional de Andaluca y
Medialab-Prado. He par6cipado como fundador en tres inicia6vas
empresariales de 6po spin-o (Lonxanet, Fismare y Kartenn) que
6enen su origen en mi trabajo de inves6gacin dentro de la universi-
dad.
Colaboro como consultor con empresas, administraciones pblicas
y ONG y par6cipo frecuentemente en conferencias, talleres y cur-
sos como analista de las nuevas tendencias sociales y econmicas
asociadas a los procesos de cambio tecnolgico y social. Adems
desarrollo proyectos de comisariado para ins6tuciones culturales.
He colaborado con los medios digitales Soitu.es y ADN.es, y ocasio-
nalmente con diferentes medios de comunicacin espaoles. Ms
informacin sobre estas ac6vidades en: hrp://juanfreire.net.

iv

De 32 Tendencias de cambio a Maniesto Crowd

P R ES E N TAC I N

Y la razn de un nuevo libro?

Mapa conceptual del ndice

En el mes de sep6embre del ao 2010 publicamos nuestro primer

libro desde Laboratorio de Tendencias: 32 Tendencias de cambio
(2010-2020). Esta primera publicacin analizaba las nuevas ten-
dencias en el entorno incierto y complejo de la Sociedad Red. El li-
bro naci con la voluntad de iden6car, y an6cipar para muchos, lo
que todava no era visible, pero se mova y estaba cambiando.
Estamos muy contentos de la acogida que tuvo y, de hecho, 6ene
con la edicin impresa agotada y 221.731 de descargas online. De
todas formas, desde su publicacin, tenamos claro que este proce-
so de radical cambio social y tecnolgico iba a con6nuar vivo y
transformara el entorno empresarial tal y como lo conocamos has-
v

ta la fecha. El libro era solo el inicio de un proceso de aprendizaje y

reexin.
A mediados de 2011, coincidiendo con el primer aniversario de la
publicacin de 32 Tendencias de cambio, decidimos dar un paso
ms y nos planteamos escribir este nuevo libro. En realidad nos
planteamos, tal como habamos hecho en la primera ocasin, inte-
grar en una obra el proceso de inves6gacin y reexin con6nuo
que puede seguirse en nuestra ac6vidad diaria en diferentes me-
dios.
El da a da, nuestro contacto con colec6vos diversos, los clientes,
las experiencias, las lecturas nos indican que nos encontramos en
una fase ac6va de construccin de un nuevo ecosistema empresa-
rial. Las mul6tudes inteligentes y organizadas 6enen un papel cada
vez ms ac6vo y, a veces, incluso decisivo. Por esta razn, hemos
decido dedicar parte de nuestro 6empo a analizar las caracters6cas
de este nuevo entorno y cmo est transformando las organizacio-
nes y generando un modelo relacional mucho ms amplio y comple-
jo.
Queramos que el libro tambin tuviese una parte inspiracional y
provocadora. Con esta voluntad, Maniesto Crowd propone una de-
claracin de principios para incidir en los compromisos claves que
denen la empresa que valora y se ala con la inteligencia de las
mul6tudes.
Qu nos preguntamos y por qu proponemos nuevas miradas?
Por un lado, nos damos cuenta de que las empresas incorporan gra-
dualmente en su lgica de mercado la p6ca de las mul6tudes en

cada una de las fases de diseo, realizacin y comercializacin de

un producto. Por otro lado, el concepto clsico de la responsabili-
dad social corpora6va fundamentado en la teora de que las empre-
sas deben aadir a sus razones de mercado las lgicas del Social Bu-
siness, basadas en la mejora econmica, ambiental y social de sus
empleados y de los lazos de la organizacin (socios, clientes y mer-
cado), debe ser ser ampliado en el escenario del crowd business
(donde cada uno de los pasos para la comercializacin de un pro-
ducto o servicio ya incorpora la inteligencia de las mul6tudes). Esta
nueva realidad mucho ms compleja nos conduce a una nueva vi-
sin de la organizacin empresarial y de los papeles de las perso-
nas, empezando por lderes y gestores.
Maniesto Crowd pretende resolver las siguientes cues6ones:
- Las tecnologas han cambiado la forma de comunicarse, relacionar-
se y organizarse de modo que las mul6tudes inteligentes se han con-
ver6do en un elemento clave para entender la nueva realidad. Pe-
ro, a pesar de que un gran nmero de empresas ya se estn trans-
formando, por qu muchas de ellas son an resistentes a cambiar
la forma de pensar y de relacionarse con su entorno?
- Si el cambio ya es una realidad en una organizacin, cmo se re-
formulan los procesos de diseo, nanciacin, produccin y comer-
cializacin del producto para que aprovechen y cul6ven el poder de
las mul6tudes?
- Cmo conver6r a una organizacin en una mul6tud inteligente?
Cmo incorporar en una organizacin a mul6tudes inteligentes
que son mayores que ellas mismas? Cmo liderar estas nuevas or-
ganizaciones?
vi

sustenta la empresa que incorpora el crowd en su ADN. Por otro la-

do, esta empresa necesitar aceptar una declaracin de compromi-
sos que denan su voluntad de valorar la inteligencia de las mul6tu-
des par6cipando ac6vamente en su sostenibilidad.
El libro desea ofrecer una visin del recorrido que la empresa tradi-
cional en muchos casos arrogante debe realizar para sobrevivir
con xito en el nuevo escenario y conver6rse en lo que considera-
mos que debe ser la empresa del siglo X XI: la empresa crowd.
Las miradas sobre la colec6vidad, en tanto que creacin, nancia-
cin, recomendacin, compra y pensamiento, apuntan a un nuevo
escenario donde, en los prximos aos, las organizaciones empresa-
riales debern par6cipar ac6vamente olvidando el distanciamiento
arrogante de la nueva realidad que ha caracterizado las l6mas d-
cadas del siglo X X.

La hiptesis del libro es que no todas las empresas visualizan toda-

va de una forma global el porqu es importante en la Sociedad Red
pensar en el crowd, y la inteligencia que es capaz de generar, como
un elemento transversal a la organizacin de la empresa. El libro
quiere analizar, a travs de siete miradas, de dnde procede esta
inteligencia, cmo se puede poner en marcha y aprovechar y cmo
esto afecta a las organizaciones, en general, y a las empresas, en
par6cular. El anlisis y la cartogra{a de los procesos de transforma-
cin, con numerosos ejemplos, servir para explicar por qu se es-
tn transformado las empresas y cmo lo estn haciendo. Al nal
del libro ofrecemos las premisas bsicas donde pensamos que se
vii

poner y recoger ideas y propuestas en torno a los contenidos del

libro.
Las hemos llamado sesiones L ABO. Antes de la celebracin de cada
una de ellas, se prepar un texto con un desarrollo bsico de cada
concepto, enlaces, bibliogra{a, materiales audiovisuales, etc. en for-
mato de presentacin para incen6var el dilogo y recoger las apor-
taciones de los par6cipantes.
Durante seis meses realizamos cuatro sesiones de trabajo para pro-
poner, deba6r y denir los contenidos que forman parte del este li-
bro. Agradecemos el inters, apoyo y entrega que mostraron los
par6cipantes en cada una de las sesiones, as como la colaboracin
de las diferentes organizaciones para apoyar este trepidante proce-
so de trabajo.

Este cuadro ha acompaado el proceso de creacin del libro. Cada

una de las fases de elaboracin y comercializacin de un producto o
servicio tratado desde la p6ca crowd.
Cmo hemos hecho el libro?
Hemos concebido la realizacin del propio libro como un proceso
abierto de innovacin. Durante la produccin, los autores hemos
an6cipado conceptos para trabajar en grupos reducidos y facilitar la
realizacin de contenidos de una forma ms colabora6va. Con este
n, hemos realizado sesiones presenciales en espacios de inters
(escuelas de negocio y espacios de innovacin relevantes) para pro-
viii

ESADECREAPOLIS y Creafutur [Barcelona, 20.02.2012]

Ricard Espelt

Antoni Gu6rrez-Rubi

1 de 37
1 de 144
Juan Freire

1 de 32

EAE [Madrid, 5.03.2012]

Antoni Gu6rrez-Rub

1 de 53
ix

Juan Freire

EOI [Sevilla, 17.04.2012]

Juan Freire

1 de 43
1 de 42
Ricard Espelt
Ricard Espelt

1 de 35

1 de 40
x

P R -

EADA [Barcelona, 25.06.2012]

LO G O

Juan Freire y Ricard Espelt

Una vez realizado este ejercicio inicial, dejamos abierta la posibili-

dad de incorporar nuevos puntos a travs de la e6queta #mc.
En realidad, con la publicacin de este libro, cerramos un primer
proceso de denicin de una inicia6va que queda abierta a nuevas
aportaciones en forma de materiales o nuevos arfculos.
Cmo aportar nuevas propuestas de sentencia para Maniesto
Crowd?
Si piensas en una nueva sentencia para el Maniesto nos puedes
hacer llegar tu propuesta (mximo 140 caracteres) va Twirer (con
la e6queta #mc) o a travs de nuestra pgina de Facebook (inten-
tando no superar esta extensin).

1 de 38
Evolucin de las reexiones y propuesta de Maniesto

Creemos que el mismo carcter exploratorio que ha caracterizado

el libro en su fase de gestacin debe mantenerse posteriormente a
travs de esta frmula.

Al mismo 6empo que realizbamos los talleres de L ABO, bamos pu-

blicando nuestras reexiones. A travs de los propios materiales
preparados para las sesiones realizadas en las escuelas de negocio y
del posterior retorno de los dis6ntos par6cipantes hemos evolucio-
nado nuestros planteamientos en torno al concepto crowd.
Despus del trabajo realizado durante este periodo, hemos llevado
a cabo un ejercicio inspiracional: el Manifesto Crowd. Un texto con
66 sentencias breves que, a nuestro entender, deben denir una pri-
mera propuesta sobre la visin de la empresa en la era de las mul6-
tudes. Adems, nos hemos planteado un reto: denir cada una de
las sentencias en un mximo de 140 caracteres, a modo de tuit.
xi

P R LO G O

Una vuelta al mundo

de la innovacin
Francis Pisani

Es posible que viajar sirva para conocer algo del mundo. Aunque
algunos lo logran a travs de su trabajo e inteligencia, limitando su
huella de carbono de manera apreciable. Basta con que ac6ven sus
neuronas, como es el caso de Antoni Gu6rrez-Rub y Juan Freire. Y
vaya si las ac6van.
No crean que bordo en el aire. Tuve que visitar ms de cuarenta ciu-
dades en cinco con6nentes para darme cuenta, por ejemplo, de la
importancia de los espacios de innovacin. La descubr visitando el
iHub de Nairobi, creado por la comunidad de desarrolladores y ac6-
vistas que surgieron de Ushahidi, el programa africano de mayor al-
cance mundial y uno de los mejores y ms convincentes modelos
de la potencia del crowdsourcing. Una plataforma originalmente
concebida para reunir las ml6ples denuncias de fraude en relacin
a las elecciones kenianas de 2007. Despus, ha sido u6lizada dece-
nas de miles de veces en todo el mundo en centenares de situacio-
nes diversas: desde por ejemplo el acoso sexual que padecen las
mujeres egipcias (Harassmap) hasta las calamidades ocurridas por
la catstrofe en Fukushima y para indicar dnde se ubicaban los
puestos de socorro y ayuda.
En Nairobi pues, en un solo si6o el iHub del Bishop Magua Cen-
ter pude captar el poder del crowdsourcing, el valor de una comu-
nidad, el papel que juegan los espacios abiertos para el intercambio
de ideas y de proyectos. Consta de un gran espacio, provisto de un
rea para conferencias separada por un fmido biombo, poblado de
largas mesas ocupadas por socios de una sola empresa y mesas
ms pequeas para individuos absortos en sus tareas, que les per-
mite moverse, hablar entre s, interactuar, y donde vibra una conta-
giosa dinmica creadora.
xii

Al volver de mi periplo, leyendo el texto de Antoni y Juan, advierto

que sus Escenarios para una realidad dis%nta fruto de su experien-
cia y reexin captan lo esencial por la preponderancia que conce-
den a los espacios para la innovacin.
En Beijing me impresion el vigor del emprendimiento social, ani-
mado por jvenes que no desean depender del gobierno ni esperar
que algo provenga desde arriba, sino que toman el futuro en sus
manos ya. Lo ilustra Isaac Mao, bloguero emprendedor que en la
actualidad se encuentra creando una plataforma para poner todas
las facilidades de la conec6vidad digital al servicio de los ac6vistas.
Lo refuerzan Yin Yang, con su proyecto de si6o de informacin para
emprendedores sociales, y Ann Wang, con su afn de cambiar el es-
6lo de vida de las empresas y de los usuarios. Apenas un puado
de ejemplos, condicionados por el lugar, pero que son eco de dece-
nas de otros muchos encontrados bajo dis6ntos cielos.
Al volver, pues, leyendo el Maniesto Crowd, encuentro los elemen-
tos que ayudan a entender la trascendencia de un fenmeno que
rebasa a cualquier pas, por grande que sea, y marca una evolucin
signica6va de la ac6vidad econmica y de la sociedad. El dinero
cuenta, pero tambin la accin social, la voluntad de mejorar la
suerte de quienes ms lo necesitan, las ganas de actuar, la impacien-
cia resultante de la urgencia.
En Ro, Berln, Bangalore o Manila, en cualquier lugar de los que vi-
sit, tuve la oportunidad de percatarme del inspirador papel de los
creadores viajeros. Adel Youssef, re-migrante desde el Googleplex
hasta su Alejandra natal; Jing Zhou, emprendedora china quien vol-
vi a Shanghai, una ciudad, segn ella, de innovaciones ms disrup-

6vas que las de Nueva York donde realiz sus estudios; o la parisina
Anne Bezanon, quien se lanz al asalto de los mastodontes de Sili-
con Valley y San Francisco. En San6ago, el programa Start-Up Chile
invita a cientos de emprendedores de todo el planeta a que abran
el ecosistema local a los vientos innovadores venidos de otros si-
6os, de otras culturas.
Cada una, cada uno, poliniza las empresas y las comunidades por
donde pasa, mejora su propia formacin al abrirse a ms mundos,
conecta redes. Cons6tuyen lo que llamo disporas crea6vas, frac-
cin esencial, la ms viva tal vez, de la clase crea6va con la que Ri-
chard Florida nos sensibiliz.
Al volver, leo en el texto que tenis en vuestras manos que, tanto
Juan como Antoni quienes tambin viajan, por supuesto, le han
conferido la debida importancia a la movilidad de los knowmads,
agentes de cambio de nuestras formas de trabajar en empresas y
organizaciones.
Viaj mucho, pues, y ah estaba tambin.
Escribir un maniesto Siempre he admirado/envidiado a quienes
se atreven. Se requieren agallas y buenas ideas, una mezcla precio-
sa, simplemente por ser tan rara. As sucede con mis amigos Antoni
Gu6rrez-Rub y Juan Freire, quienes, por si fuera poco, agregan la
inmensa cualidad de compar6rnos sus hallazgos en un lenguaje
ameno, con captulos breves, de fcil lectura en su forma y es6mu-
lante en su fondo.
Una de sus principales virtudes reside en haber reunido en un mis-
mo maniesto, bien documentado y argumentado, los elementos
xiii

cons6tu6vos de una de las dimensiones primordiales de la hiperco-

nec6vidad: el hecho de poder actuar, operar, realizar algo con
desconocidos. Con muchos. Y, lo ms impresionante, lo que ms im-
pacta a quienes presenciamos la transicin, consiste en que ese al-
go pueda ser de gran calidad.
Lo extraordinario, obviamente Antoni y Juan nos lo muestran con
toda claridad, es el proceso llmese como se quiera de trabajo
al alimn, en colaboracin, cooperacin y, en determinados casos,
hasta de competencia.
Fundamentalmente nos permite hacer y trabajar con otros de una
manera nunca antes conocida.

apegado a la norma de mantener el balance en las cuentas. Vale

agregar al empleado con espritu de inicia6va, que tanto contribuye
a la evolucin de una empresa que lo sabe valorar; y, por l6mo, al
ac6vista que, al igual que todos los dems emprendedores, rene
recursos y los u6liza de manera ms eciente para resolver proble-
mas y/o aprovechar oportunidades.
Con lo cual llego a la conclusin no s si Antoni y Juan de que em-
prender es un valor pol6co en el sen6do de una pol6ca renovada,
de una profunda transformacin social, de esa dinmica creadora
de futuro a la que nos invitan par6cipando en y con las mul6tudes,
con las crowd, como ellos dicen.

Su trabajo a cuatro manos nos ayuda a entender en tan breve texto

cmo la p6ca de las mul6tudes juega un papel clave en este
proceso de radical cambio social y tecnolgico por el que ahora
transitamos. Mul6tudes que no son, como bien lo explican, ni ma-
sas desatadas, ni individualidades sueltas sin conexiones ni organiza-
cin.
Tecnologa y cambios culturales van entrelazados en esta transfor-
macin. Pero el espritu del momento, el zeitgeist, conere un rol
destacado al emprendedor o emprendedora que, a diario, se lanza
a tratar de modicar su pedazo de mundo con diferentes herramien-
tas, pasos y nes, pero con igual pasin.
De hecho, puede resultar 6l dis6nguir entre cuatro 6pos de em-
prendedores. Conocemos al emprendedor de negocios que piensa
esencialmente en ganar dinero y al emprendedor social que busca
resolver un problema comunitario sin depender de ayuda externa,
xiv

Francis Pisani
Autor, bloguero, columnista y consultor, Francis escribe sobre las
Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) desde el ini-
cio de la web (1994).
Recin acaba de terminar una vuelta al mundo de la innovacin: 45
ciudades de 32 pases, en 13 meses. El material recogido en entre-
vistas con emprendedores y visitas a empresas, incubadoras y uni-
versidades muestra cmo la innovacin hoy se encuentra distribui-
da por el mundo entero. Es fuente de aprendizaje sobre las mejores
formas para alentarla y preparar individuos, empresas y naciones a
par6cipar en la construccin de su propio futuro.

na de Mxico. Obtuvo su doctorado en Estudios La6noamericanos-

Ciencia pol6ca por la Universit Paris 3 Sorbonne nouvelle.
Google: Francis Pisani
Blog en espaol: Un paso mas
Blog en francs: Winch5

El blog y las crnicas correspondientes han sido publicadas en espa-

ol, francs, ingls y parcialmente en portugus.
De 1980 a 2010 Francis radic 15 aos en Mxico y otros tantos en
la Baha de San Francisco desde donde public columnas en El Pas
(Madrid), Reforma (Mxico), Clarn (Argen6na), El Universo (Ecua-
dor) y varios otros diarios de Amrica La6na. Sus arfculos han apa-
recido en ms de 100 medios de cuatro con6nentes. Con Domini-
que Piotet public en 2008 el libro "La alquimia de las mul6tudes",
Cmo la web est cambiando el mundo (Ed. Paids) sobre la cultu-
ra de par6cipacin en los nuevos medios y su impacto en dis6ntos
sectores econmicos y sociales.
Francis Pisani imparte actualmente una ctedra sobre Geopol6ca y
tecnologas de la informacin en el Ins6tut d'tudes poli6ques de
Pars; y ha dado cursos en la Universidad de California-Berkeley y la
Universidad de Stanford, as como en la Universidad Iberoamerica-
xv

1. L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

La organizacin permeable
Antoni Gu6rrez-Rub

La empresa y los emprendedores se enfrentan hoy a cambios radica-

les y a un ritmo sin precedentes. Nuevas formas de organizacin,
comunicacin, de relacin y ges6n del talento rompen las barreras
del 6empo y del espacio y establecen nuevos modelos de relacin y
de negocio. Comprender e intuir lo que viene permi6r a las organi-
zaciones y a sus dirigentes an6ciparse, prepararse, y adoptar nue-
vos enfoques en torno a la innovacin, la creacin, la produccin, la
comercializacin o la nanciacin, por ejemplo. Pero no se trata so-
lo de conocimiento y comprensin de este nuevo escenario, sino de
un cambio de ac6tud y, sobre todo, de un cambio de mirada y de
una nueva manera de pensar que permita formular las preguntas y
los enfoques adecuados.
A travs de seis arfculos trataremos las claves para entender las
transformaciones que se estn produciendo y los cambios que se
deberan llevar a cabo en la cultura empresarial. La organizacin
permeable, la organizacin paciente, la organizacin viscosa, el mer-
cado vigilante, la compe66vidad compara6va y la empresa arrogan-
te, completarn esta serie de textos.
Dnde empieza y acaba hoy el permetro de una empresa? Dn-
de acaba su presente y cundo empieza a denirse su futuro? El bi-
logo Stuart Kauman dene el concepto de lo posible adyacente
como una especie de futuro borroso que asoma por el borde del es-
tado de las cosas, un mapa de todos los caminos que puede tomar
el presente para reinventarse. El nmero de posibilidades es enor-
me, pero no innito, 6ene lmites, aunque estos 6enden a expandir-
se a medida que los exploramos. Explotar lo que sabemos hacer o
explorar lo que debemos conocer. Este es el desa{o que cada vez
17

ms nos interroga. Y sobre la base del cual se establecen las bases

de la innovacin.
Desde el punto de vista de la empresa, lo posible adyacente, con-
cepto que se recoge en el extraordinario libro Las buenas ideas.
Una historia natural de la innovacin de Steven Johnson, es el mar-
co de posibilidades disponibles para la toma de decisiones y que
quedan determinadas por sus lmites tecnolgicos, sociales, econ-
micos, etc. Pero en cada uno de estos mbitos podemos visualizar
tendencias que nos pueden permi6r abrir nuevos caminos para la
innovacin, la organizacin estructural de la empresa, la planica-
cin, la comercializacin
La navidad alegre era el contenido del primer mensaje SMS en-
viado en 1992. La idea de u6lizar el telfono mvil tambin para en-
viar mensajes ya haba sido an6cipada en 1984, cuando el ingeniero
nlands Ma Makkonen pens en enviar el primer mensaje a tra-
vs de su disposi6vo mvil. La tecnologa GSM permi6 que la posi-
bilidad adyacente se convir6era en realidad. De todas formas, hasta
que el uso de mviles no se increment ampliamente entre la ciuda-
dana, la industria de los SMS no tuvo unos benecios destacables.
Actualmente, esta industria se encuentra en plena regresin debido
a que el uso de smartphones ha abierto nuevas posibilidades adya-
centes de una mensajera instantnea sin coste extra para el usua-
rio.
Las acciones que se toman hoy redenen el espacio de posibilida-
des del maana
Ciertas acciones generan ms posibilidades futuras que otras, es de-
cir, amplan lo posible adyacente. Los lmites crecen a medida que

crece nuestra capacidad de explorar el espacio de posibilidades y

expandirlo. Cada nueva combinacin abre nuevas posibilidades y,
una vez que estas se convierten en realidades concretas, aparecen
nuevos espacios adyacentes. Esta es la clave: cmo ser suciente-
mente permeables para que las posibilidades futuras se cuelen en-
tre las paredes de la empresa, abriendo nuevas oportunidades. Los
lmites de ese posible adyacente se amplan a medida que crece y
se expande nuestra capacidad para explorarlos.
A par6r de esta lgica, la organizacin puede adoptar formas que
permitan analizar con mayor acierto este marco de oportunidades
viables pero no concretadas. Una organizacin permeable es una
organizacin exible, con poros en su frontera, que permite que los
uidos interaccionen en los dis6ntos mbitos estructurales.
El recorrido informacional horizontal y la capacidad de interaccio-
nar con el exterior se determinan como elementos fundamentales
de esta empresa permeable. Y, a su vez, man6ene la antena perma-
nente para avanzar posibilidades que pueden conver6rse en realida-
des.
Los modelos de innovacin abierta en la propia organizacin, o ex-
ternos a ella a travs de la co-creacin o la creacin colec6va, son
frmulas que permiten aproximar a la organizacin a un grado de
permeabilidad p6mo que le va a permi6r ampliar sus oportunida-
des empresariales. La empresa permeable ser aquella que sepa es-
cuchar y hacer parfcipe al cliente su mejor prosumidor con ms
transparencia y promoviendo la innovacin y la crea6vidad. Para
ello, la nueva organizacin tendr que transformar su actual estruc-
tura ver6cal en estructuras horizontales y en red.
18

Referencias:
Culturas de innovacin y pensamiento de diseo: nuevos paradig-
mas de la ges6n empresarial (Juan Freire, 2001)
Las buenas ideas, una historia natural de la innovacin (Steven
Johnson, 2011)
Elogio de la marginalidad organizacional y el adyacente posible
(Andres Schuschny, 2010)
Organigramas de empresas de tecnologa (Francisco Yir,
3.07.2011)
Generacin A PP=Generacin O N (Antoni Gu6rrez-Rub,
29.11.2011)

19

1. L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

La ac3tud paciente
AGR

La tecnologa GSM hizo posible que la idea inicial de Ma Makko-

nen de enviar un mensaje a travs del disposi6vo mvil se convir6e-
ra en una realidad. En las Navidades de 2011, segn un informe de
la compaa Yoigo, el auge de herramientas de mensajera instant-
nea provoc un decrecimiento del uso de los SMS. El posible adya-
cente ya es otro y el marco de oportunidades se ha transformado.
Pero, por qu se necesitaron diez aos desde la idea de Makkonen
hasta la aparicin del primer mensaje comercial? Por qu, a veces,
los cambios son tan complicados en las empresas? Cul es la fron-
tera y la justa medida entre la precipitacin y la oportunidad perdi-
da?
Las grandes ideas no suelen aparecer de manera espontnea, fruto
de un gran momento de inspiracin. Las ideas ms importantes to-
man un largo 6empo en evolucionar, permanecen latentes en el fon-
do y son fruto de una lenta maceracin que permite la conexin en-
tre un primer indicio y otros posteriores.
Para que se puedan producir estas conexiones necesitamos de me-
dios lquidos que favorezcan el ujo y la unin de ideas parciales
que, en otro contexto, quedaran sin completar. Una inicia6va pue-
de ser brillante, pero quiz no llegar en el momento oportuno. Com-
pletar un proceso lento de maduracin y esperar el escenario que
permita la posibilidad de implantacin va a situar a la organizacin
ante una oportunidad.
Spencer Silver, qumico de la rma 3M, desarroll un pegamento
con una peculiaridad signica6va: era sucientemente pegajoso pa-
ra mantener la unin entre dos objetos pero, a la vez, era posible
separarlos de nuevo sin daar las super{cies. Este descubrimiento
20

se mantuvo en el anonimato hasta que, en el ao 1974, Arthur Fry

pens en el pegamento desarrollado por Silver para crear el proto6-
po de los actuales Post-it. En 1980, seis aos despus de aquel pri-
mer indicio de Arthur Fry, 3M lanz al mercado los primeros Post-
it. Y, hasta la actualidad, el producto ha resultado ser un xito.
La paciencia y el recuerdo vivo como claves
Las organizaciones pacientes permiten que el propio transcurso del
6empo otorgue oportunidades a ideas embrionarias y que, una vez
se cumplan las condiciones, estas cristalicen. Pero, para que el reco-
rrido sea efec6vo, es importante vericar una serie de elementos
que ayudarn a la organizacin a ofrecer posibilidades a las buenas
ideas. Una metodologa adecuada nos ayudar a conseguir nuestro
obje6vo. Para ello, ser importante:
Garan6zar un registro de indicios, pistas o propuestas que surgen
en el devenir de cualquier ac6vidad empresarial.
Escribir las ideas o referenciar los datos para que la mente est
preparada para conectar elementos fugaces e indicios latentes.
Anotaciones que inicialmente pueden parecer poco relevantes se
pueden conver6r en soluciones de gran efec6vidad.
Contar con espacios que permitan compar6r ideas y reexionar
conjuntamente y que tambin aceleren la evolucin de oportuni-
dades o permitan dibujar nuevas soluciones dentro de la organiza-
cin.
Incen6var de forma transversal para facilitar que las aportaciones
encuentren posibilidades en espacios que, a lo mejor inicialmen-

te, no 6enen una correspondencia directa dentro del organigrama

de la empresa.
A parte de la revisin metodolgica y organiza6va, tambin es im-
portante valorar la relacin de esta con el mercado. Los clientes,
nuestros principales prosumidores, pueden aportar ideas que sean
aprovechadas por la organizacin para desarrollar un determinado
producto o servicio. Externalizar masivamente, abrindose a la
aportacin de la colec6vidad, es lo que conocemos como crowd-
sourcing. La convocatoria abierta permite ampliar las posibilidades
para aprovechar el talento.
No perder de vista la perspec3va
Es importante valorar los procesos de cambio desde una perspec6-
va histrica. En el transcurso de la evolucin de una organizacin
nos daremos cuenta de que algunas propuestas necesitan su 6em-
po para poder ser aplicadas. Analizar cmo se han producido los
cambios o la implantacin de un determinado producto permi6r
resaltar el recorrido temporal que se produjo entre el primer indi-
cio y su desarrollo nal.
En su conjunto, lo ms importante es mantener vivo el recuerdo de
las ideas, propuestas, orientaciones, etc. que surgen en cualquiera
de las ac6vidades que realiza una organizacin y, para ello, resulta
6l un buen registro. La paciencia junto a la permeabilidad posibili-
tarn que aquellas ideas latentes encuentren un resultado nal. En
este sen6do, generar entornos que faciliten la creacin ser clave
para que se produzca una evolucin adecuada de los indicios. Algu-
nas empresas des6nan espacios temporales, por ejemplo Google el
15% en su programa 3M, para que los empleados desarrollen sus
21

propias inves6gaciones. Estos espacios de 6empo posibilitan que

las inquietudes personales aporten dosis de crea6vidad a las inicia6-
vas profesionales de la empresa, a la vez que es6mulan la transver-
salidad de conocimientos entre diversas disciplinas.
El da a da, casi siempre, desborda de asuntos urgentes que preci-
san soluciones inminentes y efec6vas. Esta velocidad se convierte
en un lastre que diculta la posibilidad de desarrollar y encunar
ideas. Una ac6tud paciente, el desarrollo de una metodologa ade-
cuada, la generacin de espacios colabora6vos, as como propiciar
un entorno de trabajo crea6vo que favorezca la mezcla y la colisin
entre personas e ideas aparentemente muy diversas, supondr una
oportunidad para las compaas.
Referencias:
Surowiecki, J. (2005) The Wisdom of Crowds. Anchor, Nueva York.
Tapscor, D. y Williams, A.D. (2008) Wikinomics: How Mass Collabo-
ra6on Changes Everything. Portofolio, Nueva York.

22

1. L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

La realidad viscosa
AGR

Una idea en la cabeza no es ms que el resultado de una red forma-

da por nodos que conectan neuronas entre s y permite que cho-
quen y formen nuevas combinaciones. Cuantos ms nodos formen
la red ms fcil ser generar ideas. Esta capacidad para generar co-
nexiones es clave para explorar nuevas oportunidades y, la facilidad
para recongurar la forma de una estructura organiza6va, es esen-
cial para adaptarse a los cambios. Las compuertas rgidas de nues-
tras organizaciones, atrincheradas en organigramas de poder ms
que funcionales o procesales invalidan a muchas empresas, a veces
de manera letal, para tener un tejido organiza6vo ms viscoso. La
sociedad lquida, en palabras de Zygmunt Bauman, reclama empre-
sas ms viscosas: con las caracters6cas de lo slido, pero con la ver-
sa6lidad de lo lquido y con la solidez suciente para adoptar estruc-
turas adaptadas a su entorno cambiante.
Las empresas tradicionales, de estructura ver6cal y cultura rgida y
estanca, son pesadas y lentas para realizar la adaptacin necesaria
en el contexto de una sociedad organizada en red. Esta rigidez las
hace adems poco permeables a los cambios necesarios para conec-
tar con sus usuarios o clientes. Lo viscoso permite amoldarse mejor
a los resquicios (oportunidades) y a las intersecciones (innovacio-
nes) que se presentan en los escenarios de incer6dumbre. La exibi-
lidad de las empresas es un gran indicador de las posibilidades de
adaptacin al cambio y de la capacidad para aprovechar las oportu-
nidades.
La irrupcin de Internet, por ejemplo, vislumbraba una oportuni-
dad para la industria discogrca si esta hubiera sabido explotar su
potencial como un instrumento 6l para conectar usuarios y para
distribuir la msica de otra manera (canciones individuales en lugar
23

de lbumes completos, etc.). La realidad era evidente, el modelo de

negocio tradicional intent resis6r, pero est perdiendo la batalla
ante plataformas donde el usuario escoge la msica que quiere es-
cuchar (iTunes o Spo6fy, entre otros) y adems la comparte con
otros usuarios.
Conver6r una situacin o una idea en una oportunidad, a travs de
la viscosidad, es un reto para las empresas de hoy. La realidad so-
cial (el mercado y los nuevos consumidores) se mueve a una veloci-
dad que no coincide siempre con la agilidad de nuestras estructuras
empresariales. Las organizaciones viscosas aprenden a organizar el
talento en lugar de organizar el poder. No estn sujetas a las racio-
nalizaciones rgidas y simplistas, sino que uyen, cambian con6nua-
mente de forma y se organizan por capas interconectadas que fo-
mentan el desarrollo de habilidades, el intercambio y la crea6vidad.
Internet, la gran oportunidad para construir comunidad: la empre-
sa en red.
Steven Johnson, en su libro Las buenas ideas, establece un impor-
tante paralelismo. El tomo de carbono, gran conector, aprovecha
esta cualidad para construir con otros tomos los seres vivos. La
nueva realidad de la sociedad digital y la capacidad que ofrece In-
ternet para propiciar el ujo de informacin y la generacin de
ideas crea las condiciones de un nuevo ecosistema ms rico y
abierto. La viscosidad de una organizacin, es decir, su capacidad
para suavizar sus fronteras perimetrales para obtener ms contacto
y friccin con otros entornos, as como su capacidad para hacer
ms els6cas sus estructuras, jugar un papel decisivo en este pro-
ceso de cambio cultural y organizacional. El caucho, por ejemplo, es

els6co, duro, exible y se adapta a los entornos de friccin o con-

tacto. Su elas6cidad viscosa le permite plas6cidades organiza6vas
nuevas, pero sucientemente consistentes, sin el riesgo de la fractu-
ra de lo slido.
La empresa en red es posible gracias a Internet. La realidad digital
es la nueva viscosidad de nuestra sociedad. La conec6vidad entre
nodos, ms all de la organizacin que ofrece el medio, permite el
ujo de relaciones superando los modelos estancos y rgidos tradi-
cionales. La conexin se produce entre usuarios que comparten ne-
cesidades y entre ellos construyen una comunidad. Generar red en
torno a una empresa es posible si los miembros de esta se sienten
parfcipes de ella.
Los nuevos usuarios son ms exigentes y autnomos, requieren de
una personalizacin mayor y exigen valores como la transparencia.
La viscosidad organiza6va de la empresa en red permite situarla pr-
xima a las necesidades de los usuarios, delegando y aprovechando
la interaccin para crear nuevas oportunidades de valor que, sin du-
da, se pueden transformar en negocio.
Referencias:
lvarez, C. (15.12.2011) Cuando las placas fotovoltaicas son ms ba-
ratas que la red elctrica. El Pas.
Cerrillo, A. (29.03.2011) Quin teme a la electricidad fotovoltai-
ca? La Vanguardia.
Gu6rrez-Rub, A. (Octubre, 2011) La empresa en red. Oportunida-
des Compar6das.
Gu6rrez-Rub, A. (Enero, 2011) La organizacin permeable, Direc6-
vos y Empresas, Madrid.
24

Gu6rrez-Rub, A. (Enero, 2011) La ac6tud paciente, Direc6vos y

Empresas, Madrid.
Johnson, S. (2011) Las buenas ideas, una historia natural de la inno-
vacin. Turner Publicaciones, Madrid.
Bauman, Zygmunt. Tiempos lquidos

25

1. L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

El mercado vigilante
AGR

El nuevo usuario est conectado, comparte experiencias e informa-

cin y construye su red de contactos. Estas acciones se realizan en
un solo clic, en cualquier momento y lugar. La experiencia que un
usuario ob6ene como consumidor se replica en seguida en la Red y
supera incluso el propio crculo de contactos del emisor inicial. Las
herramientas digitales permiten con facilidad y rapidez amplicar el
mensaje de nodo en nodo. Este entorno, donde cada ciudadano
puede inuir en otros, abre un abanico de oportunidades para las
empresas; pero, a su vez, las sita ante una vigilancia exhaus6va. El
consumidor es el mejor prosumidor como ya hemos analizado,
pero el boca oreja 6ene en la tecnologa un instrumento de ampli-
cacin enorme.
Los consumidores 3enen ms poder que nunca
Las herramientas, incorporadas en sus disposi6vos mviles, les dan
la posibilidad de expresar su sa6sfaccin, pero tambin su
frustracin: la venganza de los consumidores se sirve en las redes
sociales. El ac6vismo ha encontrado, en la comunicacin digital, un
escenario ideal para movilizar y actuar a gran velocidad. Segn
la Comisin del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT), en ene-
ro de 2012, un total de 539.599 lneas de telefona mvil cambiaron
de operador en Espaa. La cifra representa un rcord en las estads-
6cas de la portabilidad en nuestro pas y muestra la dicultad de un
mercado cada vez ms vigilante y cr6co. Lgicamente, la competen-
cia u6liza todas las armas para arrebatar usuarios de una compaa,
pero el usuario individual gracias a la tecnologa 6ene en la punta
de sus dedos la posibilidad de compar6r su experiencia y beneciar
o perjudicar a la marca. Aproximarse, acercarse al consumidor, es
una oportunidad para crecer; alejarse de l, menospreciando su ca-
26

pacidad, es generar un potencial enemigo de magnitud incalcula-

ble.
Ante este reto, las organizaciones disponen de instrumentos para
transformar la metodologa de sus procesos empresariales y bene-
ciarse del nuevo contexto. Para ello, deben revisar cada una de las
fases que acompaan la comercializacin de un producto o servi-
cio; aunque lo ms importante es adoptar una nueva mirada hacia
el cliente para ser compe66vos en un mercado que se est transfor-
mando.
Algunas premisas clave para afrontar con xito el desa{o:
Concebir al usuario o consumidor como nuestro mejor aliado. El
cliente sigue siendo nuestro mejor prosumidor pero, tambin, dis-
pone de las herramientas para generar masa cr6ca.
Facilitar y acompaar su experiencia como cliente o seguidor de
nuestra empresa. Si nos conver6mos en plataforma para que el
cliente ar6cule sus propias experiencias y se sienta nico ganare-
mos no solo un consumidor sino un seguidor.
Construir comunidad entorno a la organizacin. Podemos incen6-
var a los seguidores para que creen grupos con intereses comunes,
lo que nos ayudar a generar ac6vidad y construir conocimiento.
Simon Sinek en Start with Why sos6ene que la gente no compra
lo que haces, compra por qu lo haces. [] La meta no es hacer ne-
gocio con todos aquellos que necesiten lo que t 6enes, es hacer
negocios con la gente que cree en lo que t crees.

Transformar el conocimiento en negocio. Aplicando el conocimien-

to de la propia comunidad de seguidores podremos innovar en el
proceso de creacin produccin comercializacin y, an ms, en
la propia nanciacin y la mejora de nuestro producto o servicio.
En deni6va, la mirada crowd en torno a la organizacin produce
lazos con el propio mercado. Este es ms compe66vo que nunca y
suscita una vigilancia distribuida ms all de la fuerza con que la ar-
6cula la propia competencia. La reputacin y el valor intangible de
la marca son determinantes para el futuro de una compaa, pero
el control reputacional ya no depende solo de la empresa sino que
se encuentra diferido en el mercado. Ignorarlo es un suicidio para
las marcas. Cada persona es un potencial seguidor o ac6vista. Con-
tar con ella en cada una de las fases de nuestros proyectos nos har
prximos y competentes para este mercado vigilante.
La vigilancia, adems, ofrece tambin oportunidades: la cocreacin,
los espacios de laboratorio, las aplicaciones mviles (app), los datos
abiertos, etc. Estos conceptos que forman parte del nuevo ecosiste-
ma empresarial que incorpora la inteligencia de las mul6tudes en
su A DN.
Referencias:
La venganza de los consumidores se sirve en las redes sociales (Silvi-
na Moschini. La Vanguardia, 15.11.2011)
La portabilidad mvil alcanz un nuevo rcord en enero con
540.000 cambios de operador(Eroski, 14.03.2012)
La niera y el bloguero vencen a Bank of America y Telecinco (Ma-
nuel del Pozo. Expansin, 9.11.2011)

27

La gente no compra lo que haces, compra por qu lo haces (Javier

Godoy. 11.01.2012)

28

1. L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

Del cliente al prosumidor

AGR

Por qu algunos clientes sa3sfechos desean cambiar de provee-

dor?
A pesar de que las empresas consiguen buenos resultados en los
estudios de mercado, pierden clientes. El nivel de exigencia del con-
sumidor es muy alto. Algunos trabajos sealan la importancia de
analizar con precisin los mo6vos: un cliente an estando sa6sfe-
cho pueda cambiar de proveedor. Es necesario que lo est comple-
tamente, de lo contrario, podemos perderle.
Todava ms. La capacidad cr6ca del cliente aumenta porque la in-
formacin que u6liza para tomar sus decisiones le es muy prxima,
ya que proviene de personas conocidas de su comunidad o de usua-
rios que han compar6do, a travs de Internet, su experiencia de
consumo o de relacin con la marca. Las decisiones se toman en
red. Si perdemos un cliente, perdemos, adems, un posible prosu-
midor.
No estn dispuestos a pagar de ms
La di{cil situacin de las economas doms6cas provoca que el con-
trol de los gastos sea cada vez ms intenso. La atencin ya no solo
se centra en el precio de los productos, sino tambin en las peque-
as (o no) comisiones que los usuarios pagan a los intermediarios.
Los consumidores, que actualmente cuentan con herramientas que
les permiten comparar la informacin y compar6rla con su red que
se expande y es cada vez ms amplia, no estn dispuestos a pagar
un cn6mo de ms.
En el sector de la banca, por ejemplo, al efecto boca-oreja se le ha
sumado otro elemento que ha jugado a favor del usuario: la autono-
29

ma. El cliente puede realizar ya gran parte de las operaciones a tra-

vs de Internet, y el uso de telfonos inteligentes, junto al auge de
las aplicaciones mviles, no ha hecho ms que incrementar la inde-
pendencia del usuario para realizar la mayora de operaciones. Esta
autonoma ha incen6vado al cliente a solicitar rebajas por comisio-
nes que considera abusivas, lo que ha provocado la proliferacin de
productos bancarios a coste cero.
Adems, el poder movilizador de las redes sociales ha amplicado
esta accin individual y le ha dado ms relevancia. El contexto ac-
tual, donde se seala a la banca como principal culpable de la crisis,
no ha hecho ms que reforzar la percepcin colec6va contra esta. A
nales de 2011, algunos grandes bancos de EEUU tuvieron que dar
marcha atrs en el cobro de pequeas comisiones sobre tarjetas de
dbito a causa de las reclamaciones de sus clientes, que organiza-
dos, animaron incluso a cerrar las cuentas y trasladarlas a otro ban-
co.
El consumidor quiere conseguir el mejor precio y las mejores condi-
ciones. El crowdbuying aprovecha el inters individual para conver-
6rlo en fuerza de grupo para comprar colec6vamente.
El boicot, a travs de la red, un arma de fcil expansin
La venganza de los consumidores se sirve en las redes sociales. Las
marcas estn obligadas a prestar especial atencin a su reputacin
online si no quieren que su imagen pblica se vea daada.
Las redes sociales son el espacio ideal para la organizacin. Un clien-
te o un grupo de clientes pueden generar la presin necesaria para
provocar cambios. Que un grupo de Facebook fuerce a reducir el

precio del queso, como ocurri en Israel, es solo una muestra de c-

mo estn cambiando los roles de poder entre proveedores y consu-
midores.
En este contexto, los mercados son terriblemente exigentes, la com-
petencia es incesante y, a menudo, los ac6vos de la empresa no son
sucientemente valorados. La guerra de precios es agresiva y la rpi-
da circulacin de la informacin entre usuarios provoca oleadas de
migraciones entre organizaciones o productos.
La proximidad y el empoderamiento son las bases para el xito
Ante la fuerte competencia y la capacidad del cliente para transmi-
6r su experiencia y actuar como polo para atraer a nuevos clientes
o alejar a los existentes, conseguir lealtad hacia la empresa es im-
prescindible. Para lograrlo la proximidad ser vital.
Es esencial contar con el usuario nal de un producto o servicio an-
tes, durante y despus del desarrollo de este para que se sienta par-
te de l. Adems es importante que el proceso sea lo ms transpa-
rente posible. De esta forma, el cliente conoce el valor econmico
real del producto comercializado. La mirada crowd 6ene que ser
transversal al recorrido empresarial. Desde la p6ca de la inteligen-
cia de las mul6tudes, es ms sencillo empoderar a la comunidad de
consumidores para conver6rlos en prosumidores de valor para la
marca.
El nuevo consumidor, como seala el estudio Outlook Creafutur
2012 presentado en ESADE, es muy exigente. Pide ms dilogo y
menos seduccin. Hay que rebajar las estrategias de marke6ng. Es-
te requerimiento, junto a la aproximacin a valores post-materialis-
30

tas (autodesarrollo y par6cipacin social), el impulso de pol6cas

empresariales en torno a la economa sostenible y social y la defen-
sa de un modelo de empresa socialmente responsable, ser la clave
del futuro.
Referencias:
- El nuevo consumidor: cambios profundos y oportunidades de ne-
gocio (Informe Outlook 2012. Creafutur)
- Por qu algunos clientes sa6sfechos desean cambiar de provee-
dor? (Isabel Snchez-Garca, 2011)

31

1.L A S C I N CO M I R A DA S PA R A L A E M P R ESA D E H OY

Explorar

La empresa arrogante

La empresa del siglo XXI debe tener un carcter explorador. Hacer

lecturas rpidas, an6ciparse, puede evitar decisiones reac6vas y pre-
cipitadas. Escrutar lo posible adyacente nos abre nuevas oportuni-
dades. Las soluciones o las propuestas no siempre 6enen un carc-
ter lineal. El entorno relacional, en red, genera un abanico de posibi-
lidades mayor, pero, para poder detectarlas, es necesario indagar
en ellas. La permeabilidad ser uno de los atributos indispensables
para la nueva organizacin empresarial. Esta, nos hace porosos y
permite contagiarnos de otras ideas y oportunidades.

AGR

Disrumpere
Disrupcin es un trmino adaptado del anglicismo disrupt que 6ene
su origen en el verbo la6no disrumpere: romper o explotar en peda-
zos. En el mbito empresarial, esta rotura brusca se produce, a me-
nudo, cuando combinamos perles profesionales de dis6ntas disci-
plinas en un mismo entorno generando situaciones en las que se
transforman de manera no previsible las formas de trabajar. Por es-
ta razn, el viejo modelo de viveros de empresas est siendo sus6-
tuido por los coworking que propician ecosistemas crea6vos favore-
ciendo la mezcla y la colisin entre personas e ideas aparentemente
muy diversas. El modelo de creacin encuentra en el crowdworking
una profunda transformacin, gracias a las capacidades instrumen-
tales y relacionales de Internet. Adems, la ac6tud paciente, que
debe acompaar este proceso crea6vo, favorecer el proceso de
maduracin de ideas futuras.

32

Moldear
Las estructuras estancas y rgidas son pesadas y di{ciles de modi-
car. Esta realidad, de muchas organizaciones empresariales tradicio-
nales, choca con las necesidades de adaptacin constante que re-
quieren los nuevos escenarios. La viscosidad de la materia permite
variar su forma sencillamente. Las empresas necesitan adoptar y
adaptar estructuras que permitan el desarrollo de habilidades que
den respuesta a las nuevas demandas. Esta maleabilidad les propor-
ciona ms facilidad de adaptacin pero, tambin, ms capacidad pa-
ra sorprenderse, para explorar nuevas oportunidades, ms crea6vi-
dad. Generar entornos crea6vos de una amplia densidad, mul6disci-
plinares y con capacidad de adaptacin, es una buena apuesta para
an6ciparse.
Empoderar
El des6natario nal de nuestro producto o servicio no debe percibir-
se nicamente como un cliente, debemos conseguir que sea la me-
jor referencia de nuestra marca, que se convierta en nuestro prosu-
midor. Ante la fuerte competencia y la capacidad del cliente para
transmi6r su experiencia y actuar como polo para atraer a nuevos
clientes o alejar a los existentes, encontrar valores aadidos en tor-
no a las marcas es imprescindible. La proximidad entre productor y
consumidor y su empoderamiento sern la base para el xito.
Transparentar
Del mismo modo que Internet es una plataforma excepcional para
generar nuestra comunidad de usuarios, los desaciertos tambin
6enen un espacio de amplicacin mayor y ms directo. Proteger la

organizacin e intentar ocultar los errores deja de ser una solucin

ante un mercado vigilante y una sociedad conectada. Las lecturas
rpidas y correctas de la situacin pueden transforman una crisis en
una oportunidad. Las herramientas tecnolgicas, adems, permiten
tener canales de comunicacin directos, econmicos y efec6vos
con nuestra comunidad.
La exploracin de nuevos mercados, que incen6ven la disrupcin,
junto a la capacidad de moldear las estructuras segn las situacio-
nes de una forma transparente y el empoderamiento son las claves
de la empresa en el nuevo ecosistema que plantea el actual escena-
rio econmico y social.
La arrogancia y la soberbia en la que viven instaladas algunas corpo-
raciones representan la miopa de un liderazgo basado en el poder
de la cuenta de resultados. Y los hace ms dbiles. Una ac6tud ama-
ble y humilde, por el contrario, los fortalece.
Ahora es el momento de las grandes oportunidades para aquellas
organizaciones que sepan realizar lecturas inteligentes, que descu-
bran cmo son los nuevos escenarios, cmo son sus reglas, cmo
sacar provecho del contexto y cmo formular las preguntas ms
adecuadas que permitan encontrar las mejores respuestas.
Los nuevos escenarios requieren nuevos enfoques, nuevas relacio-
nes, nuevas miradas que permitan a las compaas su fcil adapta-
cin. A veces, pequeos detalles pueden adquirir gran relevancia.
Un ligero empujn puede ser la fuerza deni6va que genere una
gran transformacin. Es el momento y no hay vuelta atrs.

33

2. U N N U E VO PA R A D I G M A : E L C ROW D S O U RC I N G

Evolucin del concepto

crowdsourcing
Juan Freire

Es di{cil trazar una genealoga lineal y simple del concepto de

crowdsourcing. En realidad su concepcin se alimenta de varias
fuentes e ideas que han servido como referencias e inspiracin. Es-
ta es una propuesta personal de una posible evolucin desde los or-
genes del concepto hasta sus usos iniciales ya con esa denomina-
cin en plena emergencia de la cultura digital. Por l6mo se anali-
zan sus usos contemporneos donde de nuevo hemos asis6do a
una diversicacin del propio concepto, de modo que ms que de
crowdsourcing deberamos hablar ya de las diferentes prc6cas
crowd herederas del concepto original.
1. Los antecedentes estads3cos
El poder de las mul6tudes se empieza a comprender hace ms de
un siglo a par6r del anlisis estads6co del comportamiento de co-
lec6vos que par6cipan en un obje6vo comn. Quiz la primera refe-
rencia a un proceso donde una mul6tud de amateurs mejora el re-
sultado de un experto lo encontramos en 1906 con la es6macin
del peso del ganado en una feria documentada por Francis Galton:
Galton was a keen observer. In 1906, visi6ng a livestock fair, he
stumbled upon an intriguing contest. An ox was on display, and the
villagers were invited to guess the animal's weight aer it was
slaughtered and dressed. Nearly 800 par6cipated, but not one per-
son hit the exact mark: 1,198 pounds.
Galton's insight was to examine the mean of these guesses from in-
dependent people in the crowd: Astonishingly the mean of those
800 guesses was 1,197 pounds, accurate to frac%on of a percent.
[1]
35

[An excerpt from The Wisdom of Crowds by James Surowiecki]

En realidad este proceso de inteligencia estads6ca por agrega-
cin de opiniones puede entenderse de modo sencillo si acudimos
a teoras bsicas como el teorema del lmite central y otros relacio-
nados (englobados bajo el concepto de ley de grandes nmeros)
que explican en trminos estads6cos porque el promedio de una
muestra al azar de una poblacin de gran tamao tender a estar
prxima a la media real de la poblacin completa (entendiendo
aqu la poblacin en sen6do estads6co como el conjunto de opinio-
nes o acciones).
2. Surowiecki y la sabidura de las mul3tudes
El periodista James Surowiecki es quiz el primero que recupera la
vieja idea de la inteligencia de las mul6tudes y la populariza en ple-
na era digital con su libro The Wisdom of Crowds publicado en
2004:
... a diverse collec6on of independently-deciding individuals is likely
to make certain types of decisions and predic6ons berer than indi-
viduals or even experts ...
Su principal argumento es que se requieren 4 elementos para que
exista una mul6tud inteligente (en el sen6do de Surowiecki): di-
versidad de opinin, independencia (la opinin de uno no inuye
en otros), descentralizacin y agregacin (para pasar de las opinio-
nes personales a la decisin colec6va). A par6r de esta hiptesis,
Surowiecki deende que los mecanismos basados en mul6tudes
presentan ventajas, respecto a sistemas centralizados, en lo que res-
peta a la cognicin, coordinacin y cooperacin.

Para apoyar sus postulados u6liza diversos ejemplos humanos y no

humanos. As, por ejemplo, retoma casos ya clsicos de la ecologa
del comportamiento como la coordinacin de bandadas de pjaros
que se basan en mecanismos descentralizados. Entre las aplicacio-
nes de este concepto, Surowiecki iden6ca los mercados predic6-
vos o el propio mtodo Delphi, en que se ha constatado como las
mul6tudes (con un nivel de experiencia mayor o menor segn los
casos) mejoran la opinin de los expertos.
Outsourcing: cmo explotar las mul3tudes de proveedores?
En paralelo a la evolucin del modelo y prc6cas estads6cas que
discurre de Galton a Surowiecki, el modelo empresarial de nales
del siglo XX evoluciona hacia la externalizacin de la produccin y
logs6ca. El outsourcing podra ser considerado como otra forma de
explotacin de la potencia de las mul6tudes. En este caso una mul6-
tud de proveedores distribuidos geogrcamente y sin relaciones
formalizadas entre ellos pueden proveer un servicio de forma ms
eciente (ms rpido, con mayor calidad y/o con menor coste) que
una sola empresa con una organizacin convencional de sus proce-
sos. Evidentemente esto es solo posible cuando la tecnologa redu-
ce los costes de transaccin (a travs de la facilitacin de la comuni-
cacin y la coordinacin), lo cual sucede paula6namente a lo largo
de las l6mas dcadas del siglo X X.
Nadie se ha referido al outsourcing empresarial (entendido en sen6-
do estricto) como una prc6ca crowd y posiblemente sea excesivo
clasicarla as, pero esta tendencia que ha revolucionado los mode-
los empresariales y las relaciones geopol6cas s ha contribuido a
hacer entender que no es necesario un proceso controlado y cerra-
36

do para lograr eciencia y que, por el contrario, el aparente caos de

las mul6tudes puede proporcionar mejores resultados. Como vere-
mos a con6nuacin, el outsourcing s ha sido una referencia e inspi-
racin a la hora de disear los primeros modelos de crowdsourcing
digital.
El nacimiento del concepto de crowdsourcing
El nacimiento del concepto de crowdsourcing como tal, o al menos
el inicio de su popularizacin, lo podemos situar en la publicacin
en la revista Wired del arfculo de Je Howe The rise of crowd sour-
cing en 2006. Howe conecta directamente crowdsourcing con
outsourcing, tal como lo reeja la propia introduccin del arfculo:
Remember outsourcing? Sending jobs to India and China is so 2003.
The new pool of cheap labor: everyday people using their spare cy-
cles to create content, solve problems, even do corporate R&D.
Y as lo hace tambin la propia denicin Wikipedia (en s misma
un ejemplo mximo de prc6ca crowd):
... is a distributed problem-solving and produc%on process that invol-
ves outsourcing tasks to a network of people, also known as the
crowd. This process can occur both online and oine. The dieren-
ce between crowdsourcing and ordinary outsourcing is that a task
or problem is outsourced to an undened public rather than a speci-
c other body.
Howe se centra en el crowdsorucing como una prc6ca n6mamen-
te asociada a Internet y a la emergencia de una nueva cultura digi-
tal en el desarrollo de proyectos. As u6liza como ejemplos:

iStockphoto (adquirido por Gery Images poco despus de su lanza-

miento), InnoCen6ve (inicia6va de Procter&Gamble) y Amazon Me-
chanical Turk (promovido por Amazon). En estos tres casos se trata
de plataformas promovidas y ges6onadas (en el caso de iStockpho-
to poco despus de su lanzamiento) por grandes empresas y en to-
dos ellos el problema / obje6vo / reto es sencillo, la complejidad se
sita en la plataforma que permite la ges6n de una mul6tud de
par6cipantes. Por tanto, esta prc6ca supone una transformacin
del modo en que se realiza un proyecto pero no modica su gober-
nanza ni las relaciones de poder entre las partes.
5. Evolucin de las prc3cas crowd: signicado actual del crowd-
sourcing?
Las prc6cas crowd que denen Howe o Surowiecki, cuando hablan
de crowdsourcing o de wisdom of crowds, proceden de la tradi-
cin anglosajona y siempre parten de una perspec6va individual.
Las contribuciones y las creaciones son fundamentalmente indivi-
duales y la parte colec6va se centra en el ltrado y/o agregacin de
las contribuciones individuales.
Por otra parte, en las dos l6mas dcadas podemos trazar una evo-
lucin de las prc6cas crowd basadas en los usos intensivos de las
tecnologas digitales con cuatro fases diferenciadas (cada una de
esas prc6cas se inicia en un momento diferente aunque todas per-
manecen con gran ac6vidad hasta da de hoy):
Fase 1. Aos 1990. Crowdsourcing original. La produccin, en el
sen6do de Howe, fue la que primero se organiz segn modelos
crowd (este es el sen6do original del crowdsourcing). La recomen-
dacin surge en paralelo a la produccin y sus inicios podemos si-
37

tuarlos en los modelos de Amazon o eBay, y por tanto conectados

con el inicio del comercio electrnico. En el caso de la recomenda-
cin, las experiencias, y xito, de estos pioneros demostraron en su
momento como la agregacin cuan6ta6va (mediante votaciones y
valoraciones) y cuali6ta6va (mediante comentarios) de opiniones
de mul6tudes de amateurs poda generar un conocimiento 6l para
otros usuarios (que preferan conar en esas mul6tudes y no en los
expertos individuales).
Fase 2. Aos 2000. Remezcla. La segunda ola de Internet, que se
denomin web 2.0 (un trmino que se introdujo en 2004), dio lugar
a una serie de prc6cas basadas en la creacin colec6va (cultura
abierta, licencias exibles, estrategias basadas en compar6r ms
que en proteger contenidos). El concepto de remezcla puede resu-
mir estas prc6cas y se asienta como proceso crea6vo esencial.
Fase 3. Crowd nanciero. La nanciacin (crowdfounding) es una
prc6ca mucho ms reciente, al menos en lo que respecta a su im-
pacto social. Es una idea que viene de muy atrs pero que hasta ha-
ce poco 6empo no se haba desarrollado en todo su potencial.
Howard Dean, en su campaa para las elecciones presidenciales en
EEUU en 2004, fue el primero en u6lizar de modo efec6vo Internet
para una campaa de crowdfunding. En estos momentos ha revolu-
cionado ya la forma de nanciacin de proyectos culturales y empie-
za a tener impacto en otros 6pos de proyectos (desde sociales a em-
presariales). Las restricciones legales a esta forma de capital ries-
go impide por el momento su crecimiento en diversos pases pero
es previsible que en un futuro prximo su impacto crezca de modo
similar a lo que ha sucedido ya con la cultura. En este mismo sen6-

do, la compra colec6va es otra idea con una incubacin muy larga
que empieza ahora a hacerse opera6va.
En ambos casos, nanciacin de proyectos y compras, son ideas
sencillas pero que hasta hace pocos aos no se haban hecho reali-
dad (salvo a muy pequea escala) por falta de una masa cr6ca, de
una cultura crowd por parte de los usuarios y de plataformas tecno-
lgicas que hicieran la implementacin de proyectos realmente f-
cil.
Fase 4. Prc3cas crowd contemporneas. Hasta el momento he-
mos revisado antecedentes y prc6cas actuales que 6enen en co-
mn la resolucin de un reto rela6vamente simple gracias a la agre-
gacin de aportaciones individuales. Pero la verdadera transforma-
cin social y cultural se encuentra ms en la posibilidad de que las
mul6tudes, u6lizando tecnologas sociales para su coordinacin, de-
sarrollen proyectos complejos de modo que generen verdadera ac-
cin e inteligencia colec6va. Estos nuevos modelos organiza6vos re-
quieren de nuevos modelos de gobernanza que conectan directa-
mente con la revitalizacin del procomn. En los prximos textos
abordaremos estos 6pos de prc6cas y sus implicaciones.
[1] Schell, Barbara A Boyt (2007). Clinical And Professional Reaso-
ning In Occupa6onal Therapy. Lippincor Williams & Wilkins. pp.
372. I SBN 0781759145.

38

2. U N N U E VO PA R A D I G M A : E L C ROW D S O U RC I N G

Prc3cas crowd:
del paradigma individual
al crowd basado
en las comunidades
JF

Como comentbamos al analizar la genealoga del concepto de

crowdsourcing, en estos momentos asis6mos a una diversicacin
y sos6cacin de las prc6cas crowd que han superado el modelo
original basado en la resolucin de problemas sencillos mediante
agregacin de acciones y/o opiniones de mul6tudes. Las prc6cas
con un profundo potencial transformador conectan con la accin e
inteligencia colec6va capaces de desarrollar proyectos completos,
con el uso ciudadano de las tecnologas sociales y con modelos de
gobernanza que recuperan y actualizan el procomn.
En este sen6do, se podra plantear una clasicacin de las prc6cas
crowd contemporneas a par6r de tres ejes: paradigmas (teoras e
hiptesis en que se basa su viabilidad), herramientas (que soportan
su funcionamiento) y problemas (o retos a los que se enfrentan y
tratan de resolver de modo exitoso).
U6lizando estos tres ejes de anlisis podramos denir el crowdsour-
cing tradicional (o convencional, en el sen6do de Surowiecki o
Howe). Estas prc6cas 6enen en comn que los problemas son sim-
ples y denidos, y por tanto permiten una solucin estads6ca da-
do que al aumentar el tamao de muestra aumenta la precisin de
la prediccin promedio aunque no aumente la presin de las es6-
maciones individuales. Este es el caso del ejemplo clsico de la es6-
macin del peso del ganado que document Francis Galton. Del
mismo modo las bandadas de pjaros presentan un obje6vo deni-
do y simple como es llegar a un punto geogrco especco. Y algo
similar sucede con proyectos comerciales de gran escala como
iStockphoto o el Mechanical Turk de Amazon. Todos estos modelos
se asientan en el paradigma individual en el que a par6r de inteli-
gencias individuales independientes y mediante herramientas basa-
39

das en la agregacin y ltrado se generan nuevos resultados (mejo-

res que los individuales). La clave del xito est en las herramientas
que permiten coordinar a las mul6tudes.
Sin embargo, podemos plantear la hiptesis de que estamos en es-
tos momentos entrando en una fase de prc6cas crowd que mar-
can un cambio radical respecto a los modelos basados en el paradig-
ma individual y est emergiendo el crowd basado en comunidades.
Estas nuevas prc6cas nacen del paradigma del procomn y se ba-
san en las comunidades de prc6ca y en la generacin de innova-
cin con6nua y abierta. Mientras los primeros modelos primaban la
inteligencia individual que ltra y agrega, las prc6cas comunitarias
se orientan a la accin e inteligencia colec6vas como herramientas
de trabajo. Las nuevas prc6cas se orientan a problemas complejos
e indenidos en los que lo fundamental es la puesta en comn, la
deliberacin y el debate. O sea procesos en los que se denen inclu-
so las preguntas relevantes.

ma (por ejemplo, qu informacin y conocimiento es adecuado,

qu es relevante, decidir que se centrarn solo en conocimiento
obje6vo, etc.), han desarrollado herramientas para el trabajo co-
lec6vo y unas reglas y estructuras en que se asienta la gobernanza
del propio proyecto. La deliberacin y debate son esenciales en los
procesos de trabajo de la comunidad en que se han conver6do los
par6cipantes en este proyecto.

Aunque propongamos dos grupos de prc6cas crowd, la transicin

es en cierto sen6do gradual dado que las prc6cas originales han
ido evolucionando y hacindose ms complejas de modo que incor-
poran poco a poco a comunidades de prc6ca y procesos realmen-
te colec6vos.
La Wikipedia es un buen ejemplo de crowd basado en comunida-
des a pesar de que en ocasiones se ha u6lizado como ejemplo de
crowdsourcing convencional. Cul era el obje6vo inicial de este
proyecto? la creacin de una enciclopedia, el cual es en realidad un
problema indenido y extremadamente complejo. Durante el desa-
rrollo del proyecto los par6cipantes han debido enfocar el proble-
40

2. U N N U E VO PA R A D I G M A : E L C ROW D S O U RC I N G

Masas vs. mul3tudes...

de la estupidez a
la inteligencia
JF

Buena parte del siglo XX fue la era de las masas: medios de ma-
sas, consumo de masas, productos de masas... Desde nales del si-
glo pasado empezamos a hablar de mul6tudes. Los dos trminos
aluden a un colec6vo de gran tamao y los diccionarios no son de
gran ayuda. Por ejemplo la RAE dene masa como gran conjunto
de gente que por su nmero puede inuir en la marcha de los acon-
tecimientos, y mul6tud como nmero grande de personas o co-
sas. Sorpredentemente, parece que solo la masa puede cambiar el
estado de las cosas cuando las evidencias empiezan a demostrar
que son las mul6tudes quienes realmente podran tener esa capaci-
dad. Dado que los ma6ces son relevantes, qu diferencia una ma-
sa de una mul6tud?
La masa es el concepto clave del modelo industrial propio de la se-
gunda mitad del siglo XX. La masa se caracteriza, en trminos esta-
ds6cos, por su promedio (por sus propiedades de primer orden,
su tendencia central). Cuando nos enfrentamos a una masa lo p-
6mo es ofrecerle un producto o servicio estandarizado, op6mizado
para el promedio. En los modelos de masas el pblico se caracteriza
por su promedio y como mucho en los l6mos 6empos se segmen-
ta, que no es ms que descomponer una nica masa en varias ma-
sas ms pequeas. Una vez denida la tendencia central el obje6vo
es la eciencia y calidad (producir algo de una forma rpida, barata
y estndar). En este sen6do podramos decir que las masas son es-
tpidas, no demuestran inteligencia, todos los elementos de la ma-
sa son considerados idn6cos y, por tanto, no aportan nueva
informacin.
Por el contrario la mul6tud se dene por su varianza (su propiedad
estads6ca de segundo orden). Una mul6tud, si es concebida co-
41

mo tal, no es segmentable dado que pierde diversidad. En una mul-

6tud cada componente es diferente y por tanto aporta diversidad y
genera capacidad de innovacin. En este sen6do, las mul6tudes
son inteligentes. La mul6tud responde al modelo post-industrial
propio del siglo X XI en que la eciencia y calidad son solo requisitos
(en gran medida alcanzables mediante tecnologa) y el obje6vo es
generar de forma con6nua innovacin, y en par6cular innovacin
disrup6va. La innovacin es una estrategia de supervivencia ante
un entorno en cambio constante que requiere de exibilidad y capa-
cidad de adaptacin.
Un ejemplo de la evolucin de masa a mul3tud gracias a un cam-
bio tecnolgico: la telefona mvil
Los telfonos mviles iniciales estaban pensados para las masas;
permifan dos acciones nicas (las llamadas y el envo de mensajes
cortos, SMS). Si analizbamos a un grupo de usuarios de telfonos
mviles presentaban las caracters6cas de una masa: todos los u6li-
zaban del mismo modo con pequeas variaciones (la diversidad era
escasa; todos llamaban y enviaban SMS); la entrada de un nuevo
usuario no aportaba conocimiento nuevo.
Los telfonos mviles inteligentes estn pensados para las mul6tu-
des. Bajo la apariencia de un producto se esconde una plataforma
de servicios. Los usos originales han ido perdiendo relevancia y hoy
en da un mvil es un artefacto que permite acceder a ml6ples ser-
vicios a par6r de aplicaciones. La oferta de apps es tan elevada que
en realidad cada usuario 6ene su propio mvil totalmente diferente
al de otros. En un grupo de usuarios todos sern diferentes y todos
aportarn conocimiento (usarn algunas apps dis6ntas) al comn.
42

3. U N A N U E VA V I S I N PA R A L A E M P R ESA D E L S I G LO X X I

La empresa y la inteligencia
de las mul3tudes
AGR

La teora de que las empresas deben incorporar lgicas del Social

Business, basadas en la mejora econmica, ambiental y social, de
sus empleados y de los lazos de la organizacin (socios, clientes y
mercado), 6ene en el escenario del crowd business una nueva reali-
dad mucho ms compleja. Esta visin conduce a una nueva mirada
de la organizacin empresarial que necesitar aceptar una declara-
cin de compromisos que denan su voluntad de valorar la inteli-
gencia de las mul6tudes.
La posibilidad de par6cipacin ha modicado la relacin entre las
empresas y su pblico. A travs de las redes sociales, especialmen-
te, los miembros que forman parte del entorno de una determina-
da marca (sus stakeholders) 6enen la capacidad de par6cipar ac6va-
mente en la toma de decisiones. Este protagonismo es transversal a
todo el proceso empresarial, desde la fase proyec6va, a la fabrica-
cin, la comercializacin y la valoracin del producto o servicio. Es
lo que conocemos como crowd.
El crowdsourcing permite que, a travs de una convocatoria abier-
ta, sea ms fcil aprovechar el talento de las mul6tudes. Externali-
zar la creacin ha generado controversias y cr6cas pero, tambin,
ha permi6do obtener resultados destacables. Los espacios se trans-
forman (coworking), tambin lo hacen las metodologas (design
thinking) y los procesos de innovacin (crowdcrea6ng). Innovar ya
no es una tarea intrnseca de un departamento o grupo de departa-
mentos, sino que forma parte de un proceso permeable desde la
organizacin hacia su exterior.
La propia nanciacin de un proyecto puede ser colec6va
(crowdfunding) a par6r de micro donaciones de personas individua-
44

les u organizaciones con voluntad para que la propuesta se convier-

ta en realidad. Una vez el producto est en el mercado, tambin re-
comendamos (crowdcura6on) y compramos (crowdbuying) colec6-
vamente; el mejor prosumidor de un producto es el propio consumi-
dor. La tecnologa permite compar6r de forma muy sencilla la opi-
nin y las preferencias, lo que aporta una usabilidad esencial en las
compras en grupo.
La Sociedad Red 6ene las condiciones naturales para acelerar y faci-
litar los procesos de transformacin. El ujo de datos en red crece
exponencialmente y el abanico de posibilidades para repensarse
tambin. Las cuotas de penetracin de la tecnologa, como elemen-
to intrnseco de la nueva ciudadana, la convierten en un elemento
bsico por su capacidad facilitadora en la generacin de redes. La
grca entre la potencia y el tamao de los disposi6vos tecnolgi-
cos es inversa: aumenta la potencia y se reduce el tamao. En de-
ni6va, se consigue una mejor usabilidad que, adems, gracias a la
movilidad, facilita a cada ciudadano un instrumento relacional de
gran poder.
Las nuevas reglas hacen que la competencia ya no sea entre gran-
des y pequeos, sino entre rpidos y lentos. Un pequeo rpido,
crea6vo, que se adapta fcilmente a los cambios de su entorno, pue-
de ganar la batalla a un grande lento. La nueva cultura empresarial
6ene tres ejes principales de transformacin: la comunicacin, la
organizacin y la creacin de talento.
La innovacin siempre ha sido la clave de la evolucin empresarial
ya que permite que esta se mantenga en el campo de juego. Pero
la complejidad contextual diculta y encarece el proceso de innova-

cin si la organizacin no es capaz de pensar en red. Como sea-

la Juan Freire, la respuesta a cinco preguntas clave denen la posi-
cin de la organizacin ante un nuevo escenario: Por qu?
Quin? Dnde? Cundo? y Qu? Preguntas bsicas que toda
organizacin debe plantearse.
La globalizacin y la tecnologa se retroalimentan. El resultado es
un mundo ms complejo, donde las dinmicas globales aceleran las
posibilidades locales y de las minoras. La comunidad que forma
parte de la organizacin se convierte en su mejor aliada y las plata-
formas son espacios ideales para que los miembros del entorno ge-
neren valor alrededor de la marca. La necesidad de revisar la rela-
cin con el consumidor de un producto o servicio ya no es un ele-
mento clave solo en la fase de diseo; el post-diseo, con la ayuda
de los propios usuarios, es un elemento permanente e imprescindi-
ble. Las comunidades de prc6cas son tambin un instrumento 6l
porque los intereses comunes de sus miembros aceleran la mejora
permanente. Tampoco hay que olvidar la innovacin frugal: apren-
der de la capacidad de ingenio que aporta la necesidad y las mni-
mas posibilidades. Este modelo de innovacin inversa se promueve
porque facilita el encuentro de nuevas soluciones, sencillas y p6-
mas, a necesidades muy concretas.
Incorporar el crowd en el ADN de las organizaciones ser vital para
desarrollarse en el nuevo ecosistema social que plantea nuevos re-
tos a la ac6vidad econmica, empresarial e innovadora. Los merca-
dos son todava conversaciones. pero cada vez ms de mul6tudes
inteligentes que no solo opinan, sino que quieren co-decidir, co-
crear, co-consumir. Si a los consumidores solo les pedimos que nos
45

compren, les perderemos, nos empobreceremos y nos desviaremos

del nuevo manan6al de la innovacin: la inteligencia colec6va.

46

3. U N A N U E VA V I S I N PA R A L A E M P R ESA D E L S I G LO X X I

La empresa del siglo X X

Disrupcin tecnolgica y
transformacin empresarial

Produccin, cadena de suministro y logs6ca fueron las ac6vidades

empresariales externalizadas en el modelo de organizacin del siglo
XX. Son estas en cierto sen6do commodi6es; el proveedor es fcil-
mente reemplazable y su eleccin se limita a cues6ones de coste y
eciencia. Los primeros desarrollos de la tecnologa de la informa-
cin favorecieron este proceso de outsourcing al facilitar la coordi-
nacin de los procesos.

JF

A nales del siglo se externaliza la produccin y se man6ene un per

tu core dedicado a la innovacin y el diseo (ac6vidades de alto
valor aadido) y a la coordinacin de la produccin y logs6ca. Esta
estrategia da lugar al modelo tradicional de cluster donde los pro-
veedores pequeos son prescindibles y funcionan como commodi-
6es. El nico obje6vo de la corporacin en este modelo es la ecien-
cia (reducir costes) para ofrecer productos o servicios estandariza-
dos a masas de consumidores. En cierto modo los propios emplea-
dos son tambin considerados como un masa de individuos de ca-
racters6cas similares en los que se busca la calidad en el sen6do de
la adecuacin de su trabajo y resultados a unos estndares.
Finales del siglo X X: La disrupcin tecnolgica y social
Sin embargo, los avances tecnolgicos que afectan directamente a
los usuarios acabaron por superar a las innovaciones en manos ex-
clusivas de las grandes organizaciones. La consumerizacin signi-
ca que hoy en da llevamos en nuestros bolsillos ms capacidad de
computacin y muchos ms servicios de los que una gran empresa
poda tener hace pocos aos. Del mismo modo, hoy muchas star-
tups son capaces de ofrecer servicios equivalentes, o superiores, a
47

los de las grandes empresas. Esta disrupcin tecnolgica de las l6-

mas dcadas ha provocado transformaciones radicales en la viabili-
dad de las estrategias de las empresas. En este sen6do, en un mun-
do en cambio con6nuo, la innovacin es ya una necesidad para la
supervivencia de las organizaciones y no solo una oportunidad que
puede o no incorporarse a la estrategia.
Las consecuencias del modelo empresarial dominante en el siglo
XX y su entrada en crisis por la disrupcin tecnolgica han sido: el
abandono emocional de sus empleados (y el resto de sus stakehol-
ders); el crecimiento exponencial de los costes de la innovacin in-
terna (que adems produce escasos resultados); y fuertes restriccio-
nes a las capacidades crea6vas e innovadoras de los empleados y,
por tanto, de la propia organizacin. El resultado nal son empresas
(y en mayor medida cuanto ms grandes) enfermas, con una incapa-
cidad endgena para innovar y transformarse, y, como consecuen-
cia, con serias limitaciones para adaptarse a las exigencias de sus
usuarios, mercados o stakeholders.
La transformacin de las empresas en el siglo X XI
Las reacciones a esta patologa generan (y necesitan a su vez) un
cambio de estrategia y cambios en los modelos organiza6vos de las
empresas que pasan de corporaciones a plataformas. En la primera
dcada del siglo XXI se externaliza la I+D convencional y la innova-
cin y el diseo mediante diferentes modelos organiza6vos y pro-
duc6vos: comunidades, plataformas, contratacin directa, merca-
dos de innovacin (modelo InnoCen6ve) o crowdsourcing, o me-
diante la compra de start-ups (muy comn en las empresas tecnol-
gicas) o la copia (como en la industria de la moda).

En paralelo, el propio signicado de innovacin evoluciona y se

adapta a nuevos modelos. As, en estos momentos, el concepto cl-
sico de I+D+i (Inves6gacin-Desarrollo-innovacin) solo 6ene sen6-
do como tal en algunos sectores empresariales en los que existe un
proceso inicial de inves6gacin cienfca o tecnolgica clsico, co-
mo puede ser la industria farmacu6ca, y an en estos casos estas
fases han dejado de ser parte de un proceso lineal y unidireccional.
As en la mayor parte de industrias la I+D responde mejor a la
combinacin de innovacin y diseo que representan las ac6vida-
des clave que son transversales a toda la organizacin, y que gene-
ran nuevos productos y servicios as como transformaciones organi-
za6vas que resultan en ventajas compe66vas.
Hasta hace poco esta primera ola de innovacin abierta, como otra
forma de outsourcing, fue la respuesta a esta necesidad de innova-
cin con6nua al aumentar la diversidad y reducir los costes. En es-
tos momentos, se necesitan ya nuevos modelos abiertos donde las
propias organizaciones sean parte de los procesos de innovacin y
no solo brokers u organizadores de mercados externos. Por tanto,-
las empresas necesitan ser capaces de generar procesos orgnicos
innovadores donde involucren a todo 6po de agentes. En este sen6-
do, la empresa del siglo XXI necesita una ac6tud interna, individual
y colec6va, adaptada a la innovacin con6nua y, a la vez, generar
alianzas para poder mantener el ritmo necesario de innovacin. Los
proveedores son ya ms di{cilmente reemplazables al aportar co-
nocimiento y competencias clave y, por tanto, se conguran mode-
los de ecosistemas abiertos. Otra consecuencia de estos cambios es
la transformacin de las relaciones de las organizaciones con su en-
torno (empleados, stakeholders, pblicos y usuarios ) y de su pro-
48

puesta de valor a la sociedad que incluye su modelo de negocio, pe-

ro que no se limita a ese elemento. En este sen6do, y como conse-
cuencia nal, la cultura de colaboracin y gobernanza (como oposi-
cin a la compe6cin y el management clsico) emergen como cla-
ras necesidades compe66vas.

49

4. D I S E O PA R A U N A R EA L I DA D CO M P L E JA

1. Incremento de la complejidad

Diseo para la complejidad

signica3va

El efecto combinado de globalizacin y tecnologa genera un au-

mento drs6co de la complejidad del mundo en que vivimos. Por
una parte, la tecnologa digital ha ayudado a la transformacin de
los usuarios de consumidores a productores y, por tanto, el volu-
men y diversidad de artefactos creados aumenta (estos artefac-
tos fueron inicialmente contenidos, pero cada vez ms abarcan tam-
bin objetos {sicos de todo 6po as como formas de organizacin).
Por otra parte, la globalizacin aumenta la diversidad de contextos
sociales y culturales y la facilidad de acceso al conocimiento, lo que
incrementa an ms la diversidad de los artefactos producidos.

JF

2. Simplicidad en la experiencia de usuario

En paralelo a este aumento de la complejidad parece exis6r una ten-
dencia hacia la simplicacin en el diseo, una respuesta aparente-
mente obvia para que los usuarios sean capaces de ges6onar sus
relaciones en un entorno tan complejo con una oferta muy elevada
de informacin, conocimiento y esfmulos. Por otro lado, en buena
parte de los productos que incorporan tecnologa, su sos6cacin y
digitalizacin hacen que las posibilidades de que el usuario acceda
a su interior (por ejemplo para modicarla o repararla) se reduz-
can.
As las interfaces se hacen ms simples y se reduce aparentemente
la posibilidad de manipulacin de los productos con los que nos re-
lacionamos en el da a da. Pensemos por ejemplo en los interfaces
de los telfonos mviles tc6les; la imposibilidad de cambiar la bate-
ra de un iPhone; las interfaces desde las que servicios de redes so-
ciales, como Facebook o Twirer, permiten a sus usuarios ges6onar
51

sus propios contenidos y relaciones; o las dicultades que experi-

menta cualquier conductor si desea revisar personalmente el motor
de su automvil.
3. Complejidad signica3va
En realidad, la aparente simplicidad de interfaces y de la relacin
entre usuario y artefacto esconde patrones de uso mucho ms com-
plejos y diversos que en el pasado. De este modo, lo que an segui-
mos denominando telfono mvil se ha conver6do en un disposi-
6vo que da acceso a servicios digitales de todo 6po basados en apli-
caciones. En el pasado todos los telfonos (independientemente de
la marca y modelo) eran en esencia similares (se usaban para hacer
llamadas o enviar S MS), mientras que los actuales son en cierto mo-
do todos diferentes a cualquier otro como resultado de la personali-
zacin a par6r de una base de cientos de miles de aplicaciones dis-
ponibles (y de nuevo, en gran medida, de la marca y modelo).
Del mismo modo, aunque un automvil funciona ms que nunca
como una caja negra en cuanto a su mecnica, las opciones de
personalizacin de la experiencia de usuario son mayores que nun-
ca (navegadores, msica, clima6zacin, etc). Sin embrago, en el ca-
so de los automviles, han intentado durante un 6empo (y lo si-
guen haciendo en algunos casos) la integracin ver6cal de tecnolo-
ga mediante sistemas propietarios (un navegador que funciona so-
lo en una marca y que se debe actualizar en un taller especializado,
por ejemplo). Pero este modelo va cayendo por su elevado coste y
sus limitaciones de modo que cada vez ms las marcas ofrecen auto-
mviles concebidos como plataformas abiertas para que el usuario

pueda personalizarlas conectando e integrando sus propios disposi-

6vos.
Por l6mo, en el caso de las redes sociales, a pesar de (o gracias a)
la simplicacin de las interfaces, la complejidad de posibles usos
de los servicios es muy elevada (pensemos en la ges6n de la priva-
cidad en Facebook o en las 6pologas de usuarios de Twirer que
van desde grandes medios de comunicacin, o celebri6es que lo
usan como canales de comunicacin, a pequeos grupos de usua-
rios que comparten informacin o ac6vistas que se coordinan u6li-
zndolo como una plataforma en 6empo real).
Por tanto, se aumenta o reduce la complejidad que se le ofrece al
usuario a travs del diseo? En realidad suceden ambos procesos a
la vez. Por una parte el diseo elimina la complejidad no deseada
por el usuario y, de este modo, se man6ene la interaccin simple.
Sin embargo, al 6empo, en ciertos elementos del diseo, se propor-
ciona tanta complejidad como sea posible asociada con interfaces
simples que hacen viables su ges6n por los propios usuarios. Po-
dramos denir esta complejidad deseada como complejidad signi-
ca6va, aquella des6nada a permi6r la personalizacin del artefac-
to, y en especial de la experiencia, por el usuario de modo que se
apropie de la tecnologa para realizar un uso diferenciado. Final-
mente, el usuario, a travs de esta personalizacin extrema, se con-
vierte en un creador que co-disea en gran medida el producto y la
experiencia (podramos decir que ningn mvil est completo hasta
que no se han instalado aplicaciones). Esta transformacin del pa-
pel del usuario es consecuente con su evolucin hacia un rol bsico
de productor que la tecnologa digital ha facilitado.
52

4. La deriva de producto a servicio y, nalmente, a comunidad

En esta transformacin de los obje6vos del diseo (de productos,
de interfaces y de experiencias) y del papel del usuario se genera
una transformacin de la propia naturaleza de lo diseado. As,
los productos se convierten en servicios, como lo muestran los tel-
fonos mviles transformados en interfaces de servicios de aplicacio-
nes. Del mismo modo, podemos plantear la hiptesis de que los ser-
vicios se transforman gradualmente en comunidades, en las que 6e-
ne ms importancia la relacin entre sus miembros (lo que les es
comn: sus obje6vos, reglas de gobierno, espacios de interaccin)
que la propuesta de valor inicial del servicio que fue el origen. As,
los servicios redes sociales se convierten en el origen de ml6ples
comunidades de usuarios que se apropian y personalizan la tecnolo-
ga y los servicios originales.
En esta transicin producto - servicio - comunidad podemos obser-
var un incremento de la simplicidad de los interfaces que acompa-
a a un aumento de la complejidad signica6va que se le ofrece al
usuario. Por supuesto, en esta transformacin la propuesta de valor
cambia radicalmente y, por tanto, los modelos de negocio (en el ca-
so de diseos comerciales) o las estrategias de sostenibilidad (en el
caso de diseos no comerciales) deben evolucionar de forma parale-
la adaptndose a los nuevos usuarios que ellos mismos han con-
tribuido a crear.

53

4. D I S E O PA R A U N A R EA L I DA D CO M P L E JA

Conceptos emergentes sobre

diseo y sus modelos
de negocio
JF

1. Personalizacin y co-diseo
Los productos no estn nalizados sin la par6cipacin ac6va del
usuario que lo personaliza. De este modo, ya no se necesita seg-
mentar al usuario (denir 6pologas a las que se le ofrecen produc-
tos estandarizados pensados, por tanto, para un cliente pasivo). Pa-
ra lograr la personalizacin el diseo, debe modularizar los produc-
tos para permi6r su recombinacin, as como simplicar las opcio-
nes para que el usuario solo tenga que abordar los elementos que
representan la complejidad signica6va del producto.
2. Diseo + artesana
El diseo se ha asociado hasta ahora con procesos industriales de
fabricacin y comercializacin. Hoy en da es posible (ver 3) acoplar
54

el diseo con procesos artesanales de produccin aadiendo una

nueva capa de valor (ver gura). Muchos proyectos de diseo na-
cen hoy en da buscando sinergias con los artesanos y sus procesos
de creacin y produccin y no como procesos antagnicos a los que
se generan desde la artesana.
3. Produccin local y distribuida
Las herramientas y plataformas digitales generan nuevas formas de
coordinacin y eciencia que permiten reducir costes de produc-
cin (ver gura) y, por tanto, regresar a modelos locales y/o distri-
buidos (produccin basada en varias localidades con ensamblaje
posterior). Al 6empo son viables las producciones pequeas, dado
que es posible fabricar pocas unidades con un coste razonable. De
este modo, los procesos artesanales pueden ser actualizados con-
servando su esencia pero permi6endo ampliar su escala y reducir
su coste.
4. Comunidades, redes y plataformas
Las organizaciones informales aumentan su relevancia al ser ms
frecuentes, de mayor tamao y ms ecientes (gracias a la infraes-
tructura digital). Estas organizaciones adquieren diferentes 6polo-
gas (comunidades y redes) y sirven a diferentes obje6vos (desde
espacios de coworking, que comparten recursos, a plataformas que
permiten desarrollar proyectos colec6vos). Estos modelos implican
nuevas formas de relacin entre las personas y de desarrollo de los
proyectos, adems de servir de estructuras de soporte profesional y
emocional a las personas.
5. Durabilidad y persistencia

La obsolescencia programada ha caracterizado la era industrial en

la que los productos estaban pensados y diseados para una dura-
cin corta y para un usuario consumista. El nuevo diseo piensa en
la durabilidad y la persistencia de sus productos y en un usuario
que man6ene otro 6po de relaciones con el diseo y los productos.
La sostenibilidad, el reuso y el reciclaje estn entre los valores cen-
trales de los nuevos diseadores.
6. Empresas y sostenibilidad econmica
En el pasado la sostenibilidad econmica, y los modelos empresaria-
les asociados, no fueron una preocupacin central de los diseado-
res. En general, o se trabajaba para grandes organizaciones (mar-
cas, editoras, etc.) o como freelancers que dependan de un ujo de
proyectos que no generaba ni ges6onaba el diseador. Ahora, estas
fuentes con6nuas y predecibles de proyectos y nanciacin han de-
saparecido o generan un nivel de precarizacin extremo, por lo que
se hace imprescindible que los diseadores piensen de modo ac6vo
acerca de la sostenibilidad de sus proyectos vitales y profesionales.
Esto lleva a la necesidad de generar economas como ac6tud pol6-
ca y a entender la empresa como el vehculo para lograr la autono-
ma econmica de personas y equipos. Focalizar una parte de la
crea6vidad y esfuerzo en disear y poner en marcha empresas con
modelos de negocio viables se convierte en una necesidad y un re-
to del mismo inters que el diseo de productos.
7. Valores diferenciales y marcas
Como sntesis, los usuarios buscan en los productos de diseo valo-
res diferenciales: artesana, personalizacin, produccin local y a pe-
quea escala, sostenibilidad, durabilidad, len6tud, dilogo, implica-
55

cin del usuario Estos nuevos valores generan nuevas narra6vas

alrededor de las que se construyen las marcas que resaltan los in-
tangibles asociados al diseo.

56

5. L A T EC N O LO G A S O C I A L

Innovacin social y espacios pblicos hbridos

Qu es la tecnologa social?

El concepto de innovacin social se est haciendo popular l6ma-

mente, en gran medida como respuesta a una situacin de crisis
que nos muestra cmo la innovacin entendida como un proceso
asociado nica y exclusivamente al mbito econmico y empresa-
rial no es suciente para garan6zar el desarrollo social. En este sen-
6do, los espacios pblicos juegan un papel esencial al ser los esce-
narios donde se desarrolla, o se debera desarrollar, buena parte de
la par6cipacin ac6va de los ciudadanos en la construccin de la ciu-
dad siguiendo el modelo de urbanismo emergente. Frente al mode-
lo de las clases crea6vas, popularizado por Richard Florida, que aso-
cia crea6vidad con crecimiento econmico pero que al 6empo pue-
de provocar mayores desigualdades dentro de las ciudades, la inno-
vacin social puede entenderse como un proceso inclusivo en que
la crea6vidad urbana contribuye a mejorar la ciudad vivida por to-
dos los vecinos.

JF

Pero, cmo se genera innovacin social? y cmo esa innovacin

puede ayudar a revitalizar los espacios pblicos? La solucin no es
simple y pasa por la combinacin de pol6cas que generen oportuni-
dades, el empoderamiento ciudadano basado en la accin colabora-
6va y el uso de la tecnologa para generar redes sociales ac6vas. In-
ternet surge como plataforma organiza6va para, en contra de algu-
nas visiones apocalp6cas que asocian al antes conocido como cibe-
respacio con la debilitacin de la vida social, generar acciones que
se trasladan a los espacios analgicos reforzando las redes ciuda-
danas. En este sen6do, arte y pensamiento de diseo, por una par-
te, y cultura digital, por otra, convergen para generar innovacin so-
cial. Las plataformas digitales cons6tuyen los espacios adecuados
58

para crear y compar6r informacin y conocimiento al 6empo que

se generan los procesos relacionales necesarios para movilizar ese
conocimiento de un modo colec6vo a travs de las redes sociales.
Por tanto, la innovacin social sucede en un espacio pblico hbrido
que combina los procesos que suceden en Internet con aquellos
que ocurren en los espacios pblicos de las ciudades. La importan-
cia de la tecnologa no debe hacernos olvidar que el espacio tradi-
cional sigue conservando su valor. En este sen6do, podemos consi-
derar a las ciudades como espacios de interaccin donde en la ac-
tualidad dominan dos 6pos de escenarios pblicos que permiten
a los ciudadanos conver6rse en actores, normalmente de dos for-
mas: 1) en momentos y lugares establecidos y de acuerdo con un
programa ya diseado por gestores (desde un fes6val a un mercado
callejero); 2) en espacios considerados marginales donde el papel
de la autoridad se ha reducido (como los barrios marginales de
muchas ciudades).
El reto de nuestras sociedades es lograr que esos espacios, y sus
prc6cas asociadas, de ac6vidad ciudadana autnoma se traduzcan
en procesos de desarrollo y no se queden, como pasa en la mayor
parte de los casos, en fuente de conictos o, en el mejor de los ca-
sos, lleguen solo a una parte muy minoritaria de la poblacin. Pero
lograr esto no consiste en burocra6zar esos espacios, en reglamen-
tarlos o apoyarlos nancieramente, ms bien en generar las condi-
ciones para el desarrollo de prc6cas crea6vas y colabora6vas. La
crea6vidad ha pasado demasiado 6empo ya asociada a ciertas prc-
6cas culturales o al dominio de una supuesta clase profesional glo-
bal. Por el contrario, la crea6vidad, y la innovacin que genera, su-

cede en los mbitos co6dianos, en el da a da de los habitantes de

los ciudadanos.
Tecnologas sociales
Iden6camos como tecnologas sociales todo 6po de tecnologas
(infraestructuras, hardware, soware, servicios web) que son sus-
cep6bles de ser u6lizadas para el empoderamiento ciudadano y, es-
pecialmente, para el desarrollo autnomo de proyectos colabora6-
vos. Estas tecnologas son diseadas de un modo abierto para maxi-
mizar las probabilidades de apropiacin ciudadana que permita su
reconguracin y remezcla con usos diferentes a los ideados inicial-
mente por sus creadores. Por tanto, una tecnologa se convierte en
social cuando existen comunidades de usuarios que las incorporan
a sus prc6cas co6dianas y les dan usos innovadores. Pero al 6em-
po, podemos extender el concepto de tecnologa social para incor-
porar nuevas prc6cas y nuevas formas de produccin que generan
una nueva economa. As, por ejemplo, el soware libre puede ser
considerado una tecnologa social, pero los modelos organiza6vos y
sistemas de gobernanza de las comunidades que desarrollan so-
ware libre son otros elementos esenciales para entender estos pro-
yectos y podran ser considerados como parte de esas tecnologas
sociales y de nuevas formas de produccin.
En el proyecto gora seleccionamos proyectos colabora6vos que
u6lizan tecnologas sociales con el obje6vo de reusar / reciclar tan-
to en lo que se trata de materiales cuanto de ideas, conocimiento,
tecnologas, mtodos Es un reciclar para recuperar objetos e
ideas que pueden seguir siendo 6les en nuestra sociedad; reu6li-
zar para dar el mismo uso otra vez o dar un nuevo uso a esos obje-
59

tos e ideas. Estos proyectos, por tanto, buscan la sostenibilidad ma-

terial y social a travs de la colaboracin ciudadana y la auto-ges-
6n. Entendemos que la estrategia de reuso / reciclaje es la nica
va para la sostenibilidad de nuestras sociedades, tanto en lo que
respecta a la reduccin de nuestra dependencia de recursos mate-
riales como en la ecacia en la u6lizacin de los recursos intelectua-
les. Una sociedad innovadora solo se puede desarrollar plenamente
si trabaja y aprende a par6r del conocimiento compar6do.
Dentro de este enfoque, nos hemos centrado en proyectos que tra-
bajan especialmente sobre, al menos, uno de estos tres ejes:
subje6vidad: visibilizacin de la diversidad social reconociendo las
diferentes subje6vidades que conforman la trama social de una
ciudad o territorio. Trabajo con grupos sociales minorizados y/o
marginalizados (por ejemplo por su origen tnico o tendencia se-
xual; gnero, etc.). Proyectos de construccin de narra6vas en los
que los ciudadanos cuentan su vida, comunidad o territorio.
infraestructura: desarrollo de infraestructuras para el uso autno-
mo y crea6vo por parte de la ciudadana.
economa: proyectos que favorecen el desarrollo de una econo-
ma social en la que sectores de la poblacin marginalizados y/o
con escasos recursos pueden desarrollar nuevas ac6vidades eco-
nmicas. Proyectos en que la rentabilidad econmica se acompa-
a de benecios sociales no nancieros (economa social).

60

5. L A T EC N O LO G A S O C I A L

Sobre tecnologas sociales y

sus lmites
JF

Son sociales todo 6po de tecnologas (infraestructuras, hardware,

soware, servicios web) suscep6bles de ser u6lizadas para el empo-
deramiento y coordinacin del ciudadano y, especialmente, para el
desarrollo autnomo de proyectos colabora6vos. Estas tecnologas
son diseadas de un modo abierto para maximizar las probabilida-
des de apropiacin ciudadana que permita su reconguracin y re-
mezcla con usos diferentes a los ideados inicialmente por sus crea-
dores. Por tanto, una tecnologa se convierte en social cuando exis-
ten comunidades de usuarios que las incorporan a sus prc6cas co6-
dianas y les dan usos innovadores. Pero al 6empo, podemos exten-
der el concepto de tecnologa social para incorporar nuevas prc6-
cas y nuevas formas de produccin que generan una nueva econo-
ma. As, por ejemplo, el soware libre puede ser considerado una
tecnologa social, pero los modelos organiza6vos y sistemas de go-
bernanza de las comunidades que desarrollan soware libre son
otros elementos esenciales para entender estos proyectos y po-
dran ser considerados como parte de esas tecnologas sociales y
de nuevas formas de produccin.
Hasta dnde puede llegar la capacidad transformadora de los pro-
yectos de tecnologa social?
Los proyectos seleccionados en esta muestra, as como muchos
otros similares, demuestran la capacidad de coordinacin ciudada-
na que permite la tecnologa y que facilita el desarrollo de proyec-
tos que pasan de la cr6ca a la accin construc6va. Como muestran
los proyectos seleccionados, las tecnologas sociales permiten crear
y ges6onar recursos e infraestructuras, producir y difundir conoci-
miento de todo 6po, y coordinar agentes diversos para generar nue-
vas economas ms inclusivas y sostenibles. En otros contextos, las
61

revoluciones rabes o el movimiento #15M en Espaa muestran

la capacidad que colec6vos organizados en y desde Internet 6enen
para realizar ac6vismo en contra de los poderes pol6cos y medi6-
cos con resultados inimaginables hasta hace poco 6empo.
La agenda pasa ahora por dos cues6ones bsicas. Primera, iden6-
car las razones y factores que permiten maximizar la ecacia y capa-
cidad de coordinacin de la tecnologa social. Y, en segundo lugar,
una vez aprendamos de un modo colec6vo y experimental como di-
sear proyectos basados en tecnologas sociales, cabe preguntarse
por los lmites: qu grado de complejidad pueden alcanzar los pro-
yectos ciudadanos soportados y empoderados por tecnologa so-
cial?, hasta dnde pueden llegar estos proyectos?, qu cambios
sociales, pol6cos y econmicos son capaces de provocar?
Los poderes pol6cos acostumbran a sealar las limitaciones de los
proyectos basados en tecnologas sociales para jus6car modelos
basados en el control centralizado y en el conocimiento experto.
Por tanto, es urgente inver6r el proceso: desarrollar infraestructu-
ras y organizaciones ciudadanas que sean capaces de llegar tan le-
jos como sea posible y solo una vez alcanzados estos posibles lmi-
tes explorar en qu escalas de complejidad es necesario discu6r, ne-
gociar y, en l6mo trmino, disear sistemas de gobernanza que in-
corporen a la ciudadana y sus organizaciones, por una parte, y a los
pol6cos, gestores e ins6tuciones pblicas, por otra.

62

5. N U E VO L E N G UA J E PA R A N U E VO S R E TO S

Plataformas digitales
emergentes y cultura abierta
JF

El soware libre ha sido uno de los elementos clave de la transfor-

macin radical que se ha producido en las l6mas dcadas y que
podramos denominar de muchas formas: cultura abierta, cultura
libre, cultura digital, sociedad red Sin embargo, la victoria del
soware libre (con una cuota de mercado muy elevada en ciertos
sectores e infraestructuras y como agente de cambio social y cultu-
ral) conlleva tambin la necesidad de la revisin de sus posiciona-
mientos. En sus inicios el movimiento de soware libre era una isla
en un entorno totalmente diferente y, por tanto, su desarrollo de-
penda fundamentalmente de factores endgenos. Hoy en da, por
el contrario, este movimiento y el propio soware es parte de un
complejo ecosistema y su con6nuidad y crecimiento dependen mu-
cho ms de factores exgenos, de sus relaciones con los otros com-
ponentes del ecosistema con los que necesariamente 6ene que tra-
bajar (tanto en trminos humanos como de cdigo). Por tanto, esto
obliga a dejar de pensar en sen6do restringido sobre soware libre
y pensar y actuar ms sobre cultura abierta, de forma que el so-
ware libre encuentre el ecosistema adecuado para su desarrollo.
Desde mi punto de vista, lo relevante no es en s mismo el soware
libre sino la cultura abierta, pero lo interesante de este momento
es que los intereses de unos y otros coinciden en gran medida. En
este sen6do, creo que es indispensable pensar en las relaciones en-
tre las plataformas digitales emergentes y la cultura abierta.
Existen tres plataformas digitales (infraestructuras en las que se
ofrecen servicios) que estn emergiendo como los espacios princi-
pales de produccin de conocimiento e interaccin digital: las redes
sociales, los servicios en la nube (cloud compu6ng) y las platafor-
mas mviles. Buena parte del soware que u6licemos en el futuro
63

(y ya en el presente) debe trabajar en, o, sobre esas plataformas.

Por tanto, las reglas de juego en que se base ese soware y las prc-
6cas de sus usuarios (el cdigo es ley) dependen y dependern
cada vez ms de las condiciones que marquen esas plataformas.
En el pasado, en el periodo anterior a la emergencia de estas nue-
vas plataformas, la mayor parte del soware trabajaba sobre una
plataforma abierta (la propia Internet original) y exisfan pocas res-
tricciones (ni tecnolgicas ni regulatorias) al desarrollo de una diver-
sidad de prc6cas y, por tanto, de innovaciones. Esta plataforma
funcionaba, y quizs an funciona, como un procomn: un espacio
hbrido donde negocian e interaccionan mercados, gobiernos y co-
munidades de usuarios.

pecta a la movilidad de los usuarios. El desarrollo de alterna6vas a

las plataformas precisa de condiciones que favorezcan la innovacin
y la capacidad de experimentacin de usuarios y comunidades y el
mantenimiento de la neutralidad de la red. La movilidad precisa
que se respeten una serie de reglas bsicas como la interoperabili-
dad, los estndares, unos derechos sobre nuestra iden6dad digital y
nuestros datos y contenidos.

Las plataformas emergentes, a diferencia de esa Internet original,

estn controladas por corporaciones y en muchos casos 6enden al
oligopolio (ya sea Facebook o Twirer en las redes sociales; Amazon
en servicios en la nube; o Android o iOS de Apple en plataformas
mviles). Desde mi punto de vista, el problema no es que existan
estas alterna6vas comerciales, ni tan siquiera que sean dominantes.
El problema es que no existan alterna6vas abiertas y que la movili-
dad de los usuarios est seriamente limitada. Si se dan estas dos
condiciones, las comunidades de usuarios tendrn libertad para
cambiar de plataforma de una forma rpida manteniendo todo su
capital simblico (conocimiento) y relacional. Esta misma posibili-
dad puede actuar de freno para que las plataformas corpora6vas
no intenten llevar al extremo sus posiciones dominantes.
En este mbito es donde la pol6ca y los gobiernos 6enen un papel
esencial deniendo las reglas de juego, en par6cular en lo que res-
64

6. E S C E N A R I O S PA R A U N A R EA L I DA D D I ST I N TA

De la precariedad y
el desarraigo a las nuevas
estrategias de vida
JF

La estabilidad y el arraigo han estado posiblemente sobrevalorados

por mucho 6empo. Pertenecer a una comunidad con fuertes vncu-
los, ya fuese por ejemplo la familia, la empresa o la iglesia, nos pro-
porcionaba la deseada seguridad y tranquilidad que permifa desa-
rrollar nuestras vidas. Un trabajo estable, con una carrera profesio-
nal previsible y tranquila, era el complemento imprescindible. Para
conrmar este punto de vista se pona de maniesto lo odiosos e
indignantes que resultan la precariedad y el desarraigo forzados.
Personas que deben emigrar o exiliarse por razones econmicas o
pol6cas. Trabajadores obligados a aceptar condiciones laborales
extremas por la falta de alterna6vas o reglas injustas. Estas situacio-
nes se situaron en el imaginario colec6vo como los nicos escena-
rios donde se generaba desarraigo o precariedad y, muchas veces,
ambos al 6empo.
Sin embargo en las l6mas dcadas del siglo pasado un grupo cre-
ciente de gente ha empezado a entender y aceptar que la precarie-
dad y el desarraigo son la nueva realidad a la que se deben adaptar
experimentando con nuevas estrategias de vida. No son, estos, emi-
grantes econmicos, exiliados ni trabajadores sobre-explotados.
Bien al contrario, suelen ser ciudadanos de pases desarrollados y
con niveles de formacin y cualicaciones profesionales elevadas.
Son personas que no soportan por ms 6empo la vigilancia con6-
nua y la coercin que implica vivir en comunidades pequeas y con
vnculos fuertes. Y deciden escapar, buscan nuevos territorios y, en
especial, grandes ciudades, donde son desconocidos y sus modos
de vida son respetados aunque solo sea porque son invisibles para
una enorme mul6tud poco interesada en su vida. Son profesionales
que huyen de la ru6na de un trabajo por cuenta ajena, de las arbi-
66

trariedades de los jefes, de las jerarquas de las grandes organizacio-

nes. Y deciden abandonar una carrera segura y previsible por la
aventura de los proyectos personales, sean estos sus propias empre-
sas o la absoluta independencia profesional.
En 6empos de bienestar, de oportunidades econmicas, quiz esta
opcin personal por la precarizacin y el desarraigo no tenga dema-
siados costes, ms all de los psicolgicos. El mercado y el Estado
proporcionan sucientes oportunidades y recursos como para que
estos nuevos modos de vida sean, paradjicamente, poco arriesga-
dos. Pero cuando llega una crisis como la actual, emergen otras con-
secuencias de estas estrategias de vida que hasta el momento eran
poco percep6bles. La precariedad convierte a estas personas en
prescindibles por el escaso coste que supone su expulsin del siste-
ma. Y el desarraigo conlleva la desconexin de los vnculos persona-
les con las comunidades que podrn servir de soporte en las fases
adversas de la vida. Sin embargo, regresar a la estabilidad y al arrai-
go tradicionales no es ya una opcin. En gran parte, estas comunida-
des estn desapareciendo por el cambio en los modos de vida, o su-
fren la crisis con tanta intensidad como aquellos que ya las abando-
naron y, por tanto, son incapaces de proporcionar el apoyo que
aportaban antes. El Estado est demasiado ocupado con jus6car
su propia existencia y evitar su bancarrota absoluta como para preo-
cuparse de los precarizados y, en par6cular, de aquellos que lo deci-
dieron voluntariamente. Y la crisis del mercado, la desaparicin
de las oportunidades que generan las empresas, es lo que dene
una crisis.

los referentes clsicos de estabilidad y arraigo, obligue a explorar

nuevas formas de apoyo y soporte colec6vo. De hecho, algo as es-
t ya sucediendo. Sin embargo, la propia su6leza y novedad del pro-
ceso lo hace en gran medida invisible a los observadores convencio-
nales, ms habituados a medir indicadores bien denidos y estable-
cidos. Nacen redes que mezclan la amistad y el trabajo, lo emocio-
nal y lo profesional. Surgen nuevos espacios {sicos y digitales don-
de las personas se organizan de manera informal para desarrollar
proyectos colec6vos y proporcionarse soporte mutuo. Estas nuevas
redes y espacios no se rigen por las reglas del Estado ni por las del
mercado; son formas de relacin, organizacin y gobernanza dife-
rentes que, desde la autonoma, se relacionan con Estado y merca-
do. Son nuevas formas de un viejo concepto, el procomn, llevado
ahora a las estrategias de vida. Quiz sean el espacio intermedio
que permita vivir las ventajas de la precarizacin y el desarraigo limi-
tando sus peligros y costes. Estas nuevas redes y espacios se cons-
truyen sobre conceptos que hasta ahora se consideraban, en el me-
jor de los casos, tangenciales y de escasa relevancia como emocio-
nes, amistad, hospitalidad o reciprocidad que permiten construir
una economa del don.

Puede que este escenario, hasta cierto punto indito, en que preca-
rizados y desarraigados voluntarios no pueden ni desean regresar a
67

6. E S C E N A R I O S PA R A U N A R EA L I DA D D I ST I N TA

Los nuevos espacios y

contextos para la innovacin
JF

Despus de aos de sublimar la crea6vidad, de buscar deniciones

grandilocuentes sobre lo que es innovacin y de apostar por las
grandes infraestructuras materiales como va para el desarrollo ha
llegado al parecer el momento del sen6do comn, de reconocer la
realidad y de apostar por nuevos modelos, ms sostenibles, para
producir y poder vivir de y con la cultura.
La crea6vidad es una parte relevante de la innovacin pero la inno-
vacin es ms que la crea6vidad. Fomentar nicamente la crea6vi-
dad es en cierto modo un forma su6l de infan6lizacin de los profe-
sionales que se hacen dependientes de elementos externos que tra-
ducen esa crea6vidad en innovacin. Adems ambos procesos, le-
jos de operar dentro del ensimismamiento del genio individual, son
resultado de procesos colec6vos. Por una parte innovamos a hom-
bros de gigantes copiando y remezclando ideas y obras de nues-
tros antecesores. Por otra, nuestros procesos crea6vos se enrique-
cen si los desarrollamos de forma abierta y colabora6vamente, y los
resultados son ms diversos y disrup6vos si colaboramos con los
que son diferentes a nosotros. En ocasiones nos referimos a esto
con la e6queta de interdisciplinariedad, pero que quiz sea un con-
cepto demasiado conservador. Ms bien lo que necesitamos es ser
transdisciplinares o adisciplinares: no importa tanto el origen como
lo que aportas y tus mo6vaciones; son esenciales la empafa (enten-
der las razones y lenguajes del que es dis6nto disciplinar o social-
mente) y la capacidad de dilogo para conformar equipos de perso-
nas diferentes que alcancen resultados relevantes. Y en un entorno
complejo es imposible pensar sin hacer, vivimos en una cultura del
proto6pado, de la experimentacin con6nua en la que hacer y pen-
sar van de la mano.
68

La dimensin colec6va es ya esencial y sus consecuencias son claras

y radicales. Necesitamos condiciones (infraestructuras, organizacio-
nes, reglas) que potencien la colaboracin. Las transformaciones
tecnolgicas recientes y la cultura digital que ha emergido no han
hecho ms que reforzar estas tendencias, en ocasiones de un modo
imparable. As, es di{cil defender desde un punto de vista 6co cier-
tas posiciones extremas respecto a los derechos de autor y la pro-
piedad intelectual cuando la creacin es siempre colec6va (y, en es-
te sen6do, el modelo del copyright inexible no es ms que un ex-
tremo de un amplio abanico de opciones). Pero adems la digitaliza-
cin hace inviables ciertas protecciones (y los modelos de negocio
que soportan) y abre nuevas posibilidades, crea6vas y de remunera-
cin, basadas en el uso exible de los derechos.
Al 6empo Internet se ha conver6do en una infraestructura bsica
para la cultura que soporta y da eciencia a los proyectos colabora6-
vos y hace viable (realizable y sostenible econmicamente) lo que
antes se consideraba utpico. Ya no necesitamos grandes medios
(en manos de unos pocos) para producir cultura y ya podemos ofre-
cer servicios y productos culturales que se adapten a la diversidad
de las mul6tudes y no productos estandarizados dirigidos a una ma-
sa uniforme (y por tanto estpida al estar desprovista de diversi-
dad). Y la mul6tud nos puede responder ya sin intemediarios, e in-
cluso empieza a nanciar proyectos de forma distribuida de modo
que sus decisiones se traducen directamente en los proyectos que
desarrollan los creadores y productores culturales.

fuerza a experimentar nuevos modelos organiza6vos. Las grandes

empresas o las ins6tuciones pblicas ya no son fuente segura de
proyectos y nanciacin y ya no podemos vivir en la comodidad de
una dependencia casi total de estos agentes. La cada de estas cer6-
dumbres est obligando a los profesionales a organizarse de nuevos
modos y buscar nuevos pblicos y nuevas relaciones con ellos. Las
redes y comunidades son formas de soporte intelectual, emocional
y profesional. Las empresas e ins6tuciones se transforman en plata-
formas y las comunidades de productores trabajan sobre, con y pa-
ra esas plataformas. Si en el pasado se externaliz la produccin de
bienes y los productores se convir6eron en commodi6es genricas
seleccionadas por su precio, en esta nueva externalizacin los pro-
ductores se valoran por su talento y su capacidad organiza6va para
desarrollar proyectos innovadores y, por tanto, ya no son prescindi-
bles. Y estos nuevos productores crean espacios {sicos e intelectua-
les nuevos que les permiten funcionar de forma colec6va sin necesi-
dad de las restricciones de las grandes organizaciones convenciona-
les.

Y por l6mo, aunque quizs sea el elemento ms relevante y trans-

formador en un futuro inmediato, la crisis que vivimos ha borrado
del mapa muchos de los soportes que parecan inmortales y nos
69

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

El con3nuo de la innovacin abierta

Modelos de innovacin
abierta: espacios y 3empos

Se ha u6lizado mucho el trmino innovacin abierta para denir

las relaciones de las empresas con sus stakeholders y por tanto se
ha u6lizado como una estrategia corpora6va de innovacin. Aqu
u6lizamos el mismo trmino de un modo ms amplio para referir-
nos a los procesos de innovacin que surgen de la colaboracin de
agentes diversos que proceden de diferentes organizaciones y que
desarrollan entre ellos todo 6po de relaciones formales e informa-
les. La innovacin abierta corpora6va sera solo uno de los posi-
bles casos de innovacin abierta entendida en sen6do amplio.

JF

Innovar de modo endgeno es caro, arriesgado y lento, y, por el con-

trario, el entorno compe66vo impone eciencia, rapidez y crea6vi-
dad. La solucin es la innovacin abierta que adquiere diferentes
conguraciones en funcin de los actores implicados, sus relaciones
funcionales y los incen6vos que entran en juego. Podramos denir
un con6nuo con tres modelos bsicos de ecosistema de innovacin
que iran del ms abierto al ms cerrado:
A. Comunidad (un ejemplo sera Wikipedia), en la que no existe ini-
cialmente ninguna empresa que organice el sistema y juegue un pa-
pel dominante, aunque posteriormente casi siempre estas comuni-
dades acaban por adquirir alguna estructura ins6tucional formal.
B. Plataformas, en las que una o ms empresas (u otras organizacio-
nes como gobiernos u O NG) ofrecen una serie de recursos e infraes-
tructuras (desde tecnologas a condiciones legales) que permiten a
agentes externos desarrollar productos y servicios que comerciali-
zan dentro de la plataforma. Las aplicaciones para telefona mvil
son un buen ejemplo y que ilustran los dos modelos bsicos que
71

existen. Por un parte el modelo Android en el que aunque exis-

ten ciertos oligopolios (como el de Google) el grado de apertura es
grande y se pueden organizar ml6ples plataformas y mercados.
Por otra el modelo iOS de Apple, en que el organizador de la pla-
taforma controla estrictamente los recursos y condiciones de par6ci-
pacin de modo que la plataforma es abierta en ciertos aspectos
pero completamente cerrada (y monopols6ca) en otros.

nolgicas) o copia (el caso de la moda o la gastronoma). Es signica-

6vo que dos estrategias aparentemente tan diferentes como son la
compra o la copia de innovaciones y diseo (que operan en indus-
trias en las que rigen o no patentes) sean en realidad tan similares
desde el punto de vista estratgico. Esto revela hasta que punto la
miopa en el debate de la propiedad intelectual ha tenido un efecto
perverso a la hora de pensar en las pol6cas de I+D.

Aunque en estas plataformas par6cipan obviamente empresas, el

centro del ecosistema pasa a situarse en la plataforma y la corpora-
cin toma una posicin ms perifrica, independientemente del gra-
do de control que pueda ejercer.

Los tempos de la innovacin abierta

C. Empresas. En el nivel ms cerrado de ecosistemas de innovacin

abierta la empresa sigue situada en el centro aunque ahora los pro-
cesos de innovacin y diseo ya sean externos. Este es el caso de
muchas grandes empresas de diferentes sectores (tecnolgicas, in-
fraestructuras, farmacu6cas, moda) cuya estrategia pasa por de-
jar que la innovacin y diseo surjan a su alrededor para despus
incorporar aquellos resultados que consideran de mayor inters pa-
ra su negocio.
En esta categora a su vez podemos diferenciar dos modelos bsi-
cos. Por una parte, las empresas que generan un ecosistema me-
diante incen6vos a la I+D ya sea a priori (por ejemplo farmacu6cas
que nancian grupos de inves6gacin o empresas para que hagan
inves6gacin sobre temas de su inters) o a posteriori mediante
concursos o premios (el modelo InnoCen6ve). Por otra parte, otras
empresas se limitan a observar el entorno y adquirir las innovacio-
nes y diseos de mayor inters mediante compra (el caso de las tec-

En el modelo clsico del siglo X X de la innovacin cerrada, el diseo

y la innovacin suceden en laboratorios internos de los que salen
productos y servicios que se comercializan en mercados donde los
adquieren y u6lizan los usuarios. La u6lizacin de la experiencia de
los usuarios es muy limitada al no exis6r mecanismos de retroali-
mentacin (o ser enormemente lentos) y al ser mercados de masas
donde es el usuario el que se adapta al producto ms que a la inver-
72

sa. En este contexto el laboratorio de I+D y el mercado son los

elementos dominantes.
A nales del siglo X X y en la primera dcada del siglo X XI se desarro-
llan mecanismos de retro-alimentacin con los usuarios y cada vez
ms estos inuyen en el rediseo con6nuo de los productos y servi-
cios (pensemos en el soware y el concepto de beta permanente).
Sigue siendo un proceso lineal pero de ml6ples ciclos.
En estos momentos estamos entrado en un modelo que podramos
denominar de post-diseo en que los usuarios son parte del eco-
sistema, donde se incorporan las plataformas (los an6guos laborato-
rios) y los mercados, y en el que como consecuencia se co-disea
de modo con6nuo.

73

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

Coworking: ecosistemas para

la innovacin
AGR

El coworking est emergiendo con fuerza. Se trata de una manera

innovadora de trabajar que permite que dis6ntos profesionales in-
dependientes, de sectores mul6disciplinares, compartan una mis-
ma ocina o espacio donde (en un ambiente informal) pueden, ade-
ms, establecer colaboraciones, hacer networking, intercambiar ex-
periencias y consejos o desarrollar proyectos conjuntos. La mo6va-
cin econmica podra ser una de las causas de esta tendencia pe-
ro, en realidad, existen poderosas razones para pensar que nos en-
contramos ante un nuevo modelo de trabajo propio de la Sociedad
Red.
El coworking facilita el desarrollo de espacios ms sostenibles eco-
nmicamente, pero tambin incen6va el trabajo colabora6vo, en
comunidad, generando nuevos modelos relacionales. Esta versa6li-
dad, que las caracters6cas del propio espacio facilita, lo convierte
en un entorno ideal para emprendedores y empresas que quieren
explotar un nuevo modelo profesional.
A su vez, el crowdworking, como loso{a que conceptualiza la esen-
cia de la red, se contrapone a metodologas ms estancas donde se
favorece el aislamiento {sico y tambin intelectual de los miem-
bros que forman parte de una organizacin. El valor central de este
modelo ya no es la compe66vidad sino la capacidad de cooperar
para mejorar una idea. La conec6vidad es un elemento fundamen-
tal para facilitar el ujo de trabajo abierto, experimental y colabora-
6vo.
Internet es el medio ideal para generar crowdworking. Su desarro-
llo y con6nuo crecimiento proporciona el instrumento para que la
colaboracin entre personas sea una realidad ms all de las 6ra-
74

nas que imponen las fronteras del espacio y el 6empo tradiciona-

les. En cualquier momento y desde cualquier lugar podemos com-
par6r, es decir, tenemos la posibilidad de trabajar conjuntamente.
Cuando abrimos la puerta a la aportacin exterior incen6vamos
que el marco de esa aportacin sea ms amplio. La innovacin dis-
rup6va, que supera la lgica del recorrido lineal de la evolucin, es
ms fcil cuando mezclamos elementos sin conocer cul va a ser el
resultado de su unin.

Y, por otro lado, para las empresas con una estructura ms consoli-
dada, el coworking representa una oportunidad para cambiar el mo-
delo organiza6vo. El proceso de innovacin ya no es una tarea in-
trnseca de un departamento o un grupo de departamentos sino
que forma parte de un proceso permeable de la organizacin hacia
el exterior. Los espacios de coworking (y sus dinmicas de trabajo)
pueden favorecer la innovacin entre los propios empleados y enri-
quecerla con colaboraciones externas.

La materializacin {sica de estas dinmicas en red encuentra en el

coworking el hbitat ms propicio para desarrollarse. El lugar de tra-
bajo es dinmico: la posicin, los elementos y relaciones son exi-
bles y variables. La movilidad genera sociabilidad y, con ella, la opor-
tunidad de generar interaccin y ujo de ideas. Esta organizacin
viscosa, que cambia con6nuamente de forma, interconectada, que
fomenta el desarrollo de habilidades, el intercambio y la crea6vi-
dad, es lo ms parecido a Internet.

Guibert Englebienne, director tecnolgico de Globant empresa ar-

gen6na de soware que ha incorporado el modelo del coworking
en su A DN, en una reciente conversacin con el periodista experto
en TIC Francis Pisani, dena las claves de su metodologa de traba-
jo: mo6vacin, facilitando el acceso abierto a cualquier empleado;
experimentacin, en espacios de laboratorio del propio edicio e
interaccin, abriendo las puertas a la colaboracin exterior.

Por un lado, el espacio de coworking puede cons6tuir un punto de

encuentro para profesionales independientes que buscan un lugar
de trabajo econmico y que quieren colaborar por intereses comu-
nes en un determinado proyecto. La exibilidad y la reconguracin
son dinmicas permanentes en estos entornos, donde conocimien-
tos y proyectos ar6culan nuevas frmulas de conexin e interrela-
cin. Adems, la alta capacidad que ofrecen para realizar lecturas
rpidas del contexto, y encontrar soluciones, hace que tambin
grandes corporaciones acadmicas y empresariales se jen en este
modelo organiza6vo como una va para encontrar respuestas a un
mercado cada vez ms exigente, complejo y variable.

La realidad de la Sociedad Red y los actuales contextos econmicos

y sociales estn exigiendo una profunda transformacin de los mo-
delos organiza6vos. No se trata solo de nuevos entornos de trabajo
ms exibles y dinmicos sino, y sobre todo, de nuevas frmulas de
trabajo ms horizontales y transversales. Hablamos de un nuevo
ecosistema. El coworking supera el modelo organiza6vo tradicional,
jerrquico y ver6cal que, adems, resulta extremadamente lento
para realizar la adaptacin a los requerimientos de la Sociedad Red:
permeabilidad y conec6vidad. El crowdworking contempla un abani-
co inmenso de posibilidades, la mayora an por explorar y explo-
tar, porque por esencia es disrup6vo.

75

Personas mo6vadas, espacios dinmicos y singulares, interaccin,

ideas, inves6gaciones, laboratorios abiertos y exibles para cons-
truir el nuevo ecosistema para la innovacin empresarial no es el
futuro, es el presente (en las prximas semanas se celebra la Cowor-
wing Spain Conference en Madrid).

Referencias:
Crowdfunding: una alterna6va al crdito (CincoDas, 14.03.2012)
Maniestocrowd: La empresa y la inteligencia de las mul6tu-
des (CincoDas, 23.02.2012)
El coworking ha llegado para quedarse (El Pas, 25.04.2012)
Coworking Manifesto-The Future of Working

76

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

Ecosistemas de aprendizaje,
emprendizaje e innovacin
JF

Los espacios, laboratorios, de innovacin abierta estn emergien-

do como una infraestructura clave en los nuevos modelos donde el
ciudadano par6cipa ac6vamente, proponiendo y produciendo, en la
construccin de la sociedad. Entre estos laboratorios podemos iden-
6car los que se focalizan en los ciudadanos y la cultura (entendida
en un sen6do muy amplio), como Medialab Prado, y otros que se
centran en procesos de creacin y aceleracin de empresas. Casos
especiales estos l6mos, y con una importancia creciente, son los
espacios de innovacin social, como The Hub, o de co-working, co-
mo Utopicus. Sus diferencias se basan ms en sus obje6vos nales
y en su gobernanza que en sus procesos y modelos organiza6vos.
Pero, cul es su papel en la educacin y el desarrollo econmico?,
los dos grandes elementos de los que depende nuestro futuro y
que a su vez son parte esencial de la crisis en que vivimos. Para res-
ponder debemos ampliar el foco y entender el contexto en que su-
ceden los procesos de innovacin social y cmo generan oportuni-
dades para la educacin y el desarrollo. Del mismo modo, a su vez,
los procesos educa6vos y las acciones empresariales pueden con-
ver6rse en oportunidades para la innovacin social.
La clave est en cierto sen6do en pensar en trminos de ecosiste-
ma de innovacin visualizndolo como una estructura mul6escalar,
donde colaboran ac6vamente y de modo abierto diversos agentes.
Los laboratorios de innovacin se insertan en un contexto al que
77

afectan pero que tambin les condiciona. As, las prc6cas de un la-
boratorio seran suscep6bles (y ya lo son en muchos casos) de estar
conectadas con procesos de emprendizaje, aceleracin de startups
o incluso con los procesos de innovacin de empresas ya consolida-
das. Los laboratorios concentran talento e ideas y en sus procesos
los usuarios desarrollan sus competencias y las ideas se convierten
en proto6pos. Un entorno empresarial conectado con estos labora-
torios permi6ra desarrollar estas oportunidades. A este modelo de
ecosistema deberamos aadir la educacin, dado que tanto los la-
boratorios de innovacin como aquellos dedicados a proyectos em-
presariales son en realidad disposi6vos para el aprendizaje con6-
nuo basado en el hacer. Adems, estn emergiendo nuevos mode-
los educa6vos formales que tambin aplican ese enfoque y que ne-
cesitan situarse en un entorno de innovacin social y empresarial.
Contamos con algunos referentes interesantes sobre ecosistemas
de aprendizaje, emprendizaje e innovacin que nos llevan a un mo-
delo de tres capas que iden6can los tres 6pos de organizaciones,
obje6vos y procesos que deben ensamblarse de modo que colabo-
ren ac6vamente. En concreto, se necesita una capa educa6va,
unidades de aprendizaje donde los estudiantes aprendan desarro-
llando proyectos que 6enen su principal rea de accin en su entor-
no inmediato donde encuentran los recursos, las oportunidades y
los aliados. En segundo lugar, situamos una capa de innovacin
abierta que se puede materializar en los laboratorios de innova-
cin que describamos antes. Y en relacin con estos dos elementos
bsicos, donde se organizan los ciudadanos bien como ac6tud cvi-
ca bien como agentes culturales o econmicos, necesitamos una
capa empresarial donde empresas de todo 6po pero con una vo-

cacin por la innovacin con6nua y abierta desarrollen proyectos

en colaboracin con las otras dos capas.
En el l6mo ao he tenido la oportunidad de conocer varias versio-
nes de este modelo de ecosistema de tres capas, especialmente por
mi trabajo en Barrabs Next y mi relacin con Team Academy Fin-
landia y la Universidad de Mondragn, y especialmente la unidad
de emprendizaje de la Facultad de Empresariales (Mondragn
Team Academy) que desarrollan diferentes programas educa6vos (y
en par6cular el grado en Liderazgo Emprededor e Innovacin, LE-
INN) que generan procesos de aprendizaje a par6r de este modelo.
En Finlandia, es frecuente encontrar este modelo de tres capas, en
ocasiones (como en Tampere) insertado dentro de un edicio (la
abundancia de instalaciones industriales en el centro de la ciudad y
el clima explican que el ecosistema se concentre en una nica in-
fraestructura). En el caso de de Mondragn, la unidad M TA y el con-
junto de la universidad se conecta con diferentes espacios de inno-
vacin abierta que se estn iniciando ahora (living labs o el pro-
pio Hub Donos6a) y especialmente con un entorno empresarial ex-
traordinariamente potente, la Corporacin Mondragn.
Una de las mo6vaciones principales de poner en marcha el in6nera-
rio Madrid del grado LEINN y de la creacin de Teamlabs como pla-
taforma para hacer viable este proyecto ha sido ayudar a desarro-
llar este modelo de ecosistema en el centro de Madrid, lo que deno-
minamos campus urbano. Por razones diversas este espacio urbano
se ha conver6do en un rea de intensa ac6vidad empresarial, en
par6cular en el mbito de la tecnologa y las industrias crea6vas,
donde trabajan numerosas startups y emprendedores. Adems mu-
chas grandes empresas man6enen ac6vidad en el centro de la ciu-
78

dad o incluso han recuperado ese espacio urbano para sus acciones
ms relacionadas con la comunicacin y la innovacin, seal de que
empiezan a comprender que no es posible mantener procesos ver-
daderamente innovadores en entornos endogmicos y aislados co-
mo los de sus campus o ciudades corpora6vos suburbanos.
Por otra parte, en este mismo mbito, y no por causalidad, se con-
centran laboratorios de innovacin muy diversos y complementa-
rios entre ellos, como los ya citados Medialab-Prado, Hub y Utopi-
cus entre otros. A diferencia del caso nlands este modelo se en-
cuentra disperso sobre el territorio urbano. Con respecto a Mondra-
gn no existe una estructura empresarial formalizada de soporte.
Por tanto estamos ante un modelo distribuido e informal que por
esa misma razn posiblemente tenga mayor capacidad de innova-
cin aunque mayores dicultades de impulso y coordinacin. Sor-
prendentemente (aunque existe una razn inmobiliaria y nanciera
que siempre se ha tratado de ocultar), las universidades han aban-
donado (o nunca llegaron) al centro de Madrid y por lo tanto han
abandonado la posibilidad de contacto co6diano con esa realidad
econmica y social y con su enorme diversidad que podran ser la
base de procesos de aprendizaje y dotarlas de una mayor relevan-
cia social. Por esta razn, el i6nerario de Madrid se basa en el Hub,
que pretende colaborar ac6vamente con otros espacios de innova-
cin y con el resto de agentes sociales y econmicos, y lo entende-
mos como la capa educa6va que necesita el ecosistema del centro
de la ciudad para alcanzar toda su potencia crea6va y capacidad de
transformacin de nuestra realidad. El reto en Madrid es construir
un ecosistema totalmente abierto e informal que en cierta medida
se auto-organiza a par6r de las oportunidades que generan las siner-
gas entre los agentes.

Hasta el momento hemos tenido una visin un tanto distorsionada

del papel de las pol6cas pblicas en la construccin de los espacios
pblicos urbanos y de este 6po de ecosistemas. Se ha pensado que
nacen impulsados desde lo pblico y casi siempre lo pblico ha pen-
sado que puede ges6onarlo y dirigirlo. El caso de Madrid demues-
tra claramente que estos ecosistemas surgen de la interaccin de
ciudadanos, organizaciones cvicas y empresas, incluso en ocasio-
nes en contra de las reglas de juego denidas desde la Administra-
cin pblica. Entonces, cul es el papel que pueden jugar las pol6-
cas pblicas en este modelo? Para generar laboratorios y ecosiste-
mas como los descritos aqu la Administracin debe centrarse en la
creacin y acceso a infraestructuras (Medialab-Prado podra enten-
derse en s mismo como una infraestructura para la innovacin ciu-
dadana) y en generar una gobernanza del sistema que potencie la
autonoma, libertad crea6va y responsabilidad de los agentes que
par6cipan.

79

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

Cmo innovan
las comunidades?
La innovacin abierta
JF

La transformacin social y la disrupcin tecnolgica obliga a las per-

sonas a adaptar sus modos de vida, sus expecta6vas y sus formas
de relacin. En los l6mos 200 aos ser empleado ha sido una ma-
nera de contar con un soporte y una estabilidad en el proyecto de
vida. Sin embargo este modelo olvid el componente emocional y,
de algn modo, ha ido limitando el espritu crea6vo e innovador del
ser humano: el deseo de crear cosas nuevas, de emprender pro-
yectos, de exploracin de nuevos territorios geogrcos o intelec-
tuales. El actual periodo de crisis genera una incer6dumbre adicio-
nal respecto a ese soporte tradicional que proporcionaba la empre-
sa a sus empleados a la vez que hace aorar lo problem6co que es
haber olvidado los componentes emocional y crea6vo de la ac6vi-
dad profesional. En este contexto surgen (o se redescubren), por
pura necesidad, nuevas formas de soporte colec6vo o comunitario.
Resurgen frmulas empresariales y organiza6vas como coopera6-
vas. Y de modo complementario resurge el concepto del aprendiza-
je como un proceso con6nuo que debe operar a lo largo de la vida y
abarcar todas nuestras ac6vidades profesionales y personales.
Podramos denir tres procesos de transformacin individual y co-
lec6va. En primer lugar, el abandono de las estructuras de soporte
clsicas, de las ins6tuciones pblicas a las empresas, genera la nece-
sidad de redes de soporte alterna6vas, fuera de las organizaciones.
Por otra parte, el empoderamiento tecnolgico y el cambio de ac6-
tud vital facilitan la emergencia de nuevos espacios abiertos de de
innovacin, los laboratorios ciudadanos donde se desarrollan pro-
yectos autnomos basados en la produccin. Por l6mo, los pro-
pios ciudadanos son capaces de crear infraestructuras comunes, las
tecnologas sociales que permiten la coordinacin de grandes co-
80

lec6vos sin necesidad de ins6tucionalizacin. Estos elementos pro-

mueven el desarrollo de comunidades de prc6ca que podramos
concebir como los nuevos espacios de relacin donde las personas
trabajan colec6vamente generando conocimiento y desarrollando
proyectos. Estas comunidades pueden en ocasiones establecer
alianzas o colaboraciones con las organizaciones formales, pero en
muchas otras actan de forma totalmente autnoma.
Una comunidad ya no se puede entender como un colec6vo que
ocupa un mismo espacio geogrco. Estas seran las comunidades
de obligacin. En contraposicin, el espacio con6nua siendo un
factor importante pero no ya imprescindible y adems estas comu-
nidades son ahora de eleccin dado que los par6cipantes deci-
den libremente incorporarse a ellas. Para que estas nuevas comuni-
dades adquieran un signicado pleno y sean totalmente opera6vas
deben compar6r cuatro aspectos bsicos (los cuatro elementos co-
munes que conforman una comunidad):
Obje3vos: comparten problemas y la razn de la pertenencia y
par6cipacin en ellas es afrontar esos retos y alcanzar soluciones.
Trabajo: comparten mtodos para organizar colec6vamente el tra-
bajo.
Gobernanza: comparten reglas que permiten hacer opera6vo su
funcionamiento al permi6r que la toma de decisiones y su delibe-
racin sea efec6va.

Las empresas empiezan a tratar con estas comunidades, que podra-

mos denir como formas organiza6vas de las mul6tudes que exhi-
ben mayor o menor grado de inteligencia colec6va. Para desplegar
este 6po de estrategias, las empresas crean o se integran en espa-
cios de innovacin que funcionan como laboratorios abiertos de in-
novacin y diseo. Son espacios hbridos donde se relacionan perso-
nas de la corporacin con otras empresas y con comunidades y re-
des externas. En este entorno se genera una cultura de la colabora-
cin e innovacin y se establecen comunidades con vnculos emo-
cionales fuertes. En ocasiones estos espacios nacen de modo inde-
pendiente y las empresas son las que intentan despus integrarse
en ellos. En otras ocasiones el espacio lo genera la empresa y des-
pliega una estrategia para generar comunidad.
En esta evolucin, en qu acaban por conver6rse las empresas
una vez que se externaliza la produccin, el diseo y la innovacin?
Bsicamente en organizaciones que: 1) construyen y ges6onan mar-
cas; 2) disean, facilitan y ges6onan los espacios de innovacin y
sus comunidades de prc6ca; 3) coordinan todos los procesos exter-
nalizados y aquellos que se man6enen internamente; y 4) lideran
desde el ejemplo y el dilogo. Coordinacin y liderazgo son especial-
mente complejos en este contexto dada la diversidad de culturas y
modos de trabajo de los agentes externos que forman parte del eco-
sistema.

Tecnologa: comparten plataformas digitales que facilitan el traba-

jo y la gobernanza sin la necesidad de contar con una estructura
formalizada.
81

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

De la innovacin abierta a
los laboratorios ciudadanos
JF

Estamos asis6endo a procesos de cambio a nivel empresarial, social

y cultural que, adems, presentan claras convergencias. Por una par-
te, la innovacin abierta empresarial surge inicialmente de la necesi-
dad de abaratar costes y acelerar la innovacin. Pero, nalmente ha
permi6do descubrir que el principal benecio de estos modelos
abiertos es el de incrementar la crea6vidad al crear plataformas en
que las ideas y proto6pos se generan por colec6vos ms amplios y
mucho ms diversos que lo que representara incluso una gran uni-
versidad o el departamento de I+D de una gran empresa transnacio-
nal. En otro mbito, estamos asis6endo a la transformacin de la
relacin entre la cultura y sus pblicos, que pasa de la exhibicin y
consumo a la produccin par6cipa6va. El pblico se convierte en
usuario ac6vo que par6cipa en la produccin cultural. Y por l6mo,
la par6cipacin ciudadana se encuentra en una fase de revitaliza-
cin al pasar, bien de ser un proceso principalmente cr6co y reac6-
vo o bien limitado a preguntas simples controladas y diseadas des-
de el poder, a un proceso pro-ac6vo de par6cipacin autnoma en
ocasiones en colaboracin con el poder y en otras de forma conic-
6va. Todos estos mbitos presentan elementos comunes; y as po-
demos iden6car nuevas formas de colaboracin, basadas en plata-
formas abiertas, que generan innovaciones de diferente 6po (desde
la social a la comercial).
El papel de la cultura digital
En estos cambios y convergencia podemos iden6car un papel rele-
vante de las tecnologas de la informacin y, especialmente, de lo
que ha venido a denominarse cultura digital. Ms que la tecnologa,
el cambio lo han facilitado nuevas prc6cas basadas en la colabora-
cin en redes distribuidas y en los valores que han surgido facilita-
82

dos por estas prc6cas y la tecnologa. Por tanto, lo digital lo debe-

mos entender como una facilitacin y provocacin (especialmente
en el caso de la cultura digital) de estos procesos de cambio, al redu-
cir las barreras y los costes al intercambio y ujo de informacin, y
permi6r la coordinacin ecaz de colec6vos que en muchos casos
no estn ins6tucionalizados, al menos en las estructuras tradiciona-
les. El soware libre o la Wikipedia son ejemplos claros de la poten-
cia de la cultura digital en la produccin de tecnologas y conoci-
miento, y estos modelos organiza6vos se estn trasladando al mun-
do de lo tangible y a los espacios {sicos.
Los laboratorios ciudadanos
Como planteaba antes, las ins6tuciones culturales se han empeza-
do a transformar, dndole la vuelta, como a un guante, a los proce-
sos de produccin. El proceso se hace visible, el ar6sta trabaja en
colaboracin con otros pares y con su an6guo publico que acta de
forma recursiva, dado que en su consumo tambin crea y devuelve
su produccin al colec6vo. Para acoger este cambio se crean labora-
torios que reciben nombres muy diversos, pero que se cons6tuyen
en espacios donde se producen procesos de produccin colabora6-
va. Estos laboratorios son la evolucin de los centros de produccin
donde el ar6sta encuentra recursos para crear pero en los que no
se modicaba el paradigma convencional de creacin individual y
unidireccional. Por otra parte, la idea de llevar los procesos de inno-
vacin abierta a la ciudadana da lugar a conceptos y espacios como
los living labs surgidos de inicia6vas ins6tucionales, o a centros so-
ciales auto-ges6onados o hacklabs, entre otros, nacidos desde la
ciudadana.

La emergencia de estos nuevos modelos y prc6cas llega en un mo-

mento en que vivimos una obsesin, principalmente pol6ca, con la
necesidad de innovacin como motor de crecimiento econmico y,
en menos ocasiones, como factor esencial del desarrollo, concepto
ms inclusivo y complejo que el de crecimiento. En realidad lo que
sucede con las empresas, la cultura o la propia ciudadana nos ense-
a que innovacin (que cuando no lleva adje6vo suele estar referi-
da nicamente a la innovacin empresarial de carcter comercial) e
innovacin social no son conceptos independientes, ni siquiera dife-
rentes. Solo una sociedad innovadora podr par6cipar ac6va y cr6-
camente en su construccin pol6ca y servir de plataforma a una
economa realmente innovadora.
Por tanto, es necesario impulsar la idea de laboratorios ciudadanos
como plataformas que faciliten la innovacin social. Estos laborato-
rios seran, y ya lo son en muchos casos, pequeos espacios distri-
buidos por el territorio; centros hiperlocales en el sen6do de permi-
6r el trabajo a pequea escala pero dentro de redes globales gra-
cias a la tecnologa digital. Estos laboratorios desarrollan un progra-
ma abierto adaptado a los intereses y necesidades locales para los
que aportan recursos materiales, intelectuales y organiza6vos. Por
tanto podramos denirlos como espacios de colaboracin entre ciu-
dadana, agentes culturales, cienfcos y tecnlogos, y entre profe-
sionales y amateurs. Y, al 6empo, seran mediatecas vivas donde se
documenta en con6nuo toda su ac6vidad y creaciones y que traba-
jan en red para crear bases de conocimiento abierto.
Cmo desplegar una red de laboratorios ciudadanos realmente
opera6va? La crisis en que vivimos limita la posibilidad de nuevas
inversiones lo cual, lejos de ser un problema, puede conver6rse en
83

una oportunidad. Estos laboratorios ciudadanos son, por su propia

loso{a, de bajo coste (especialmente cuando lo comparamos con
el coste de las infraestructuras culturales convencionales) y debe-
ran basarse en una u6lizacin eciente de los recursos existentes
mediante el reciclaje y la reu6lizacin tomados en un sen6do muy
amplio. En este sen6do, podra enfrentarse el reto con la reconver-
sin, al menos parcial, de los centros sociales diseados con una
mentalidad asistencial y de los espacios culturales exhibi6vos (mu-
seos, centros de arte) en laboratorios ciudadanos. Complementaria-
mente se pueden, y deben, generar nuevos laboratorios por la par6-
cipacin de los centros pblicos generadores de conocimiento, co-
mo universidades, centros educa6vos, bibliotecas... que necesitan
jugar nuevos papeles para ser realmente signica6vos en su entor-
no.

84

7. E S PAC I O S Y ECO S I ST E M A S PA R A L A I N N OVAC I N

El cdigo de los laboratorios

de innovacin.
El caso de Medialab-Prado
JF

Llevamos un 6empo pensando y proto6pando los modelos de labo-

ratorios de innovacin, tanto como parte de las estrategias empre-
sariales, como para la incubacin o aceleracin de nuevas empresas
o aquellos pensados para la accin ciudadana. Por una parte, los
modelos de innovacin abierta necesitan de este 6po de espacios y
procesos. Por otra parte, el empoderamiento ciudadano y la par6ci-
pacin pro-ac6va se facilitan cuando existe un espacio pblico real
y efec6vo, y un laboratorio ciudadano es una forma de materializar
esa idea de espacio pblico.
85

Medialab-Prado cons6tuye un caso paradigm6co de laboratorio

en el que, adems, se mezclan procesos relacionados con la cultura,
la tecnologa y el diseo, con el ac6vismo cvico y diferentes formas
de emprendimiento social. He u6lizado muchas veces a Medialab
como ejemplo de laboratorio basado en la cultura del proto6pa-
do pero nunca haba tratado de organizar mis ideas para iden6car
el cdigo o el ADN de su funcionamiento (y, por tanto, las bases
de su xito como modelo de innovacin). Gracias a una entrevista
con Adolfo Estrella y Diego Herranz, que como parte de su proyec-
to IDENTER se encuentran realizando una inves6gacin sobre Me-
dialab, pudimos deba6r sobre esta cues6n y avanzar en algunas
ideas sobre el cdigo de Medialab que creo son de aplicacin direc-
ta a otros espacios de innovacin, ya sean laboratorios empresaria-
les, de emprendedores o cvicos.
Desde mi punto de vista, Medialab se conforma por cuatro capas
de herramientas, cultura y procesos. Cada una de ellas es esencial
pero a su vez son interindependientes de forma que cada capa es
funcional solo si existen las otras tres. Adems son las sinergias del
conjunto las que realmente provocan la capacidad genera6va (en
trminos de crea6vidad y produccin) de un espacio de este 6po.
Estas seran las cuatro capas:
1. Programacin y metodologa para las lneas / grupos de traba-
jo. Medialab (sus responsables en dilogo con6nuo con las comuni-
dades de prc6ca que acoge) dene una serie de mbitos estratgi-
cos de actuacin (como por ejemplo la visualizacin de datos al pro-
comn) que forman la base de su programacin. Dentro de cada
programa, los talleres de produccin son un elemento fundamental
dado que son la parte del proceso en que los usuarios hacen (pro-

to6pan) y ese hacer permite generar debate y reexin. Estos talle-

res estn soportados por una metodologa que logra generar ideas
de proyectos y reclutar equipos interdisciplinares de usuarios ama-
teurs y profesionales dispuestos a desarrollar esos proto6pos en pe-
riodos intensivos de trabajo. Estos talleres cons6tuyen el ncleo
central de la ac6vidad del espacio y a su alrededor y en conexin
con ellos se desarrollan ac6vidades ms breves (desde talleres de
aprendizaje a conferencias o mesas redondas).
2. Entorno para la generacin de proyectos y grupos de trabajo au-
tnomos por parte de los usuarios. Medialab despliega acciones y
espacios para que los usuarios se encuentren, interaccionen entre
ellos y generen ideas de temas de inters (los open labs de los
viernes son un buen ejemplo). Estos temas pueden acabar forman-
do parte de la programacin central del laboratorio, dado que se da
un proceso de dilogo con6nuo entre usuarios y el equipo de Me-
dialab y estas conversaciones acaban inuyendo en las decisiones
sobre lneas de trabajo. Pero en su mayora estos proyectos y gru-
pos de trabajo con6nan ac6vos de manera informal u6lizando en
mayor o menor medida el entorno de Medialab. De este modo Me-
dialab se convierte, como propona Jos Luis de Vicente, en una in-
cubadora de comunidades de prc6ca con un potencial de produc-
cin mucho mayor que el que permite desarrollar sus recursos pro-
pios y sus programas ociales.
3. Cultura de hospitalidad. En este espacio se desarrollan ml6ples
relaciones humanas y los usuarios 6enden a generar una empafa
por el espacio y sus comunidades muy superior a la que es habitual
en este 6po de proyectos. Estas relaciones son un intangible de
enorme importancia y que corre el riesgo de pasar desapercibido
86

por su propia subje6vidad; por eso es muy relevante que esta ca-
pa de cdigo basada en los afectos haya sido visibilizada en los l6-
mos 6empos en los debates sobre Medialab y posiblemente la me-
jor denicin la ha dado Antonio Lafuente cuando la denomina hos-
pitalidad:
... esa capacidad para la empafa y para dar acogida a las ideas de
los dems o para transformarse en una plataforma ciudadana en la
que la ges6n se concibe como un servicio pblico: Me gusta que
sus paredes se conviertan en una pizarra de trabajo y que en la sala
se realicen varios proyectos/encuentros simultneamente, como
tambin que su mobiliario se mueva cada da en la bsqueda de
nuevas conguraciones ms amables. Lo fcil es hablar de siner-
gias, cooperacin o escasez de recursos, pero a m me gusta imagi-
nar esta conges6n como causa y efecto de la generosidad, la liber-
tad y las buenas maneras. Me encanta la idea de conver6r el espa-
cio pblico en el mbito de la hospitalidad.

que son realmente claves para posibilitar la ac6vidad del laborato-

rio.
Un medialab, o cualquier 6po de laboratorio de innovacin abierta,
es en conjunto un disposi6vo de mediacin entre los diferentes
usuarios (personas y colec6vos), las infraestructuras y las tecnolo-
gas. La mediacin es el eje central del equipo de trabajo de Media-
lab y esa mediacin facilita, y al 6empo fortalece, la cultura de hos-
pitalidad que est en la base de la apropiacin del proyecto por par-
te de las comunidades de usuarios. De nuevo, las cuatro capas de
cdigo se necesitan mtuamente y solo adquieren sen6do cuando
se ac6van coordinadamente.

4. Infraestructuras del da a da. Cuando se evoca el nombre de

medialab se 6ende a pensar en equipos y tecnologas sos6ca-
das, costosas y de di{cil acceso. Puede que en un espacio de innova-
cin existan infraestructuras de este 6po, pero no son las que provo-
can la cultura de produccin abierta que es la clave del xito de Me-
dialab-Prado y de otros lugares similares. Por eso, esta asimilacin
entre medialab y tecnologas avanzadas es peligrosa al desenfocar
el verdadero cdigo. En todo caso, un espacio de este 6po s necesi-
ta de una serie de infraestructuras que faciliten la ac6vidad de sus
usuarios. Desde el propio espacio {sico o su mobiliario recongura-
ble rpidamente hasta las redes wi, el servicio de streaming o la
propia plataforma web. Son estas infraestructuras co6dianas las
87

8. L A C U LT U R A D E L P RO CO M N
Y M O D E LO S D E F I N A N C I AC I N

Qu es (y qu no es) el
procomn? Los fantasmas de
lo comunitario
JF

El procomn es lo que sucede habitualmente en nuestras vidas, la

forma por defecto de organizacin de las relaciones sociales. Es,
por tanto, lo que acontece cuando un grupo de personas deben con-
vivir sin que intervenga un agente externo que regule sus vidas.
Qu ocurre en esa situacin? Las personas negocian unas reglas,
en su mayora implcitas, que les permiten respetarse, convivir, en
ocasiones colaborar y tomar decisiones cuando se necesita una ac-
cin colec6va. Cuando ese grupo de personas son incapaces, o no
6enen inters, en alcanzar ese 6po de solucin a la convivencia sur-
89

ge el conicto, que 6ene dos posibles consecuencias. Una es la do-

minacin de unos por los otros. La otra es la segregacin, si es posi-
ble, y la creacin de nuevos grupos a par6r del original.
Pero a par6r de este escenario, que podramos considerar como ini-
cial, sobre las comunidades acabaron por erigirse dos nuevas fuer-
zas que restringan el poder de los mecanismos comunitarios. El es-
tado vino a regular de forma diferente la convivencia haciendo apa-
rentemente innecesaria la par6cipacin ac6va de las personas go-
bernadas en su propio gobierno. La propiedad privada permi6
crear mercados donde los propietarios podan crear contextos basa-
dos en sus propias reglas de juego. Por l6mo, una persona podra
no aceptar ninguna de estas formas de convivencia y, por tanto, de
restriccin, y pretender, e incluso lograr (posiblemente de forma
temporal), vivir al margen de la comunidad, del Estado o del
mercado.
Cmo visualizar el procomn hoy en da? No hace falta irse a co-
munidades de pescadores en el Indopacco (o en Galicia) ni intro-
ducirse en las comunidades de hackers o de desarrolladores de so-
ware libre. Solo se necesita un simple experimento mental. Obser-
vemos las situaciones en que dos o ms personas 6enen necesidad
de convivir. Eliminemos de esas situaciones aquellas en que las re-
glas de convivencia vienen principalmente dictadas por un agente
externo. Cuando circulamos por una carretera las reglas esenciales,
que no nicas, son las que regulan el trco y en las que no hemos
par6cipado directamente. Cuando entramos en un comercio, las re-
glas principales las ha diseado el propietario. En esos y algunos
otros casos lo comunitario no juega un papel decisivo. Y aunque es
cierto que una parte de esas situaciones son las que hoy en da go-

biernan en gran medida a la sociedad, en la mayor parte de contex-

tos prevalece lo comunitario. En nuestro espacio doms6co; dentro
del mbito familiar; con las personas a las que nos unen afectos;
dentro de muchas empresas (en que la convivencia se rige ms por
los acuerdos tcitos del grupo que por las directrices del propieta-
rio o el gestor); cuando par6cipamos en un movimiento social; cuan-
do nos integramos en una tribu a la que mueve la pasin por la m-
sica, la ropa o la astronoma Pensemos en cada uno de esos casos
por qu razones nos comportamos y relacionamos como lo hace-
mos y descubriremos que es como consecuencia de una negocia-
cin difusa y con6nua entre todas las partes implicadas sin necesi-
dad de que nadie imponga desde el exterior normas.
Por eso es tan fcil y di{cil a la vez iden6car el procomn. Casi
siempre es invisible, pero no porque se trate de ocultar sino porque
se construye de forma orgnica por nuestra propia naturaleza so-
cial. Y solo empezamos a ser conscientes de su existencia cuando
observamos sus fantasmas, lo que queda tras su desaparicin. Pero
existen unos nuevos fantasmas del procomn, no los que quedan
tras su desaparicin sino los que emergen cuando lo comunitario se
u6liza como una nueva e6queta (a pesar de ser algo tan viejo) para
renombrar conceptos en crisis. Existen al menos cuatro fantasmas
populares hoy en da que entran en contradiccin con la esencia de
lo comunitario.
La comunidad no es un espacio de libertad. Es un espacio de res-
tricciones intensas decididas por sus propios miembros para poder
lograr sus obje6vos (la simple convivencia en muchos casos, explo-
tar un bosque o producir una enciclopedia en otros). El procomn
libera a sus par6cipantes, de forma limitada, del Estado y del merca-
90

do para colocarlos ante otras formas de control. No es sorprenden-

te que hoy en da una parte de los integrantes de comunidades que
tradicionalmente se han autogobernado quieran abandonarlas. Por
ejemplo, en el caso de comunidades rurales que autoges6onan sus
propios recursos naturales, muchos jvenes desean vivir fuera de
un contexto cerrado que controla socialmente buena parte de sus
vidas y preeren que su ac6vidad econmica (y que hasta hace po-
co era adems una forma de vida) se gobierne por las reglas del
mercado. Preeren lo que en6enden como libertad a la seguridad.
Del mismo modo, el procomn no 6ene en s mismo ideologa pol6-
ca, al menos si lo intentamos clasicar en el eje tradicional de dere-
cha-izquierda. En este eje solo se discute si el individuo debe ser
controlado por el Estado o el mercado. El procomn establece otro
eje en que entra en discusin la predominancia de lo individual res-
pecto a lo colec6vo (que no pblico). Por tanto, son posibles grupos
con una gobernanza procomunal conservadores o progresistas, y
quiz sean ms frecuentes los casos de experiencias nacidas dentro
de colec6vos con una ideologa claramente conservadora.
Las personas conviven y colaboran por supervivencia, para mejorar
su bienestar o por el simple placer de poder compar6r y sen6rse
acompaadas. Y por tanto, la mayor parte de organizaciones comu-
nitarias 6enen un claro obje6vo econmico, y sus reglas estn des6-
nadas a organizar su produccin y relacin con los mercados. Estos
a veces se convierten en un aliado en su lucha con el Estado que ca-
si siempre pretende restringir la autonoma y capacidad de auto-go-
bierno de la comunidad y esta podra ser una razn para la predomi-
nancia de modelos comunitarios conservadores.

Y por l6mo, y como consecuencia de lo anterior, no existe un pro-

comn puro separado de forma asp6ca del Estado o del mercado.
Pero adems casi nunca las personas que se organizan en la comuni-
dad 6enen el deseo, aunque sea inalcanzable, de lograr ese estado
de autonoma absoluta. El procomn es sucio, hbrido. Las organiza-
ciones humanas se gobiernan por la combinacin de las reglas ex-
ternas (del Estado y del mercado) y las que se auto-imponen. Las
proporciones son variables y eso hace que a veces simpliquemos
la realidad hablando de lo pblico, el mercado o lo comunita-
rio. Pero en realidad son an ms relevantes las nuevas condicio-
nes que genera la interaccin de las tres fuerzas que la importancia
rela6va de cada una en el gobierno. Y este es un factor de inestabili-
dad con6nua y, por tanto, una posibilidad de innovacin y de cam-
bio. Lo comunitario no necesita ser mayoritario en nuestra socie-
dad para cambiarla, basta con que se relacione de forma inteligente
con el Estado y el mercado para cambiarlos, o ms precisamente
para cambiar las reglas de juego que afectan a la vida de las perso-
nas y que son la consecuencia de la interaccin.
Este texto no %ene ninguna intencin acadmica ni pretende denir
una genealoga. Es una reexin personal que nace del debate de la
reunin del Laboratorio del Procomn de Medialab-Prado el pasa-
do 12 Diciembre de 2012. Probablemente esta sea una visin un tan-
to her%ca de un concepto que est generando tanta atencin hoy
en da. He pasado mucho %empo trabajando con comunidades de
pescadores tratando de ayudarles a autoges%onar sus recursos, as
como tratando de crear organizaciones (empresas o grupos de inves-
%gacin) en que lo comunitario (aunque nunca lo llamsemos as)
sea la base de la gobernanza. Posiblemente esta experiencia perso-
91

nal haya forzado una visin distorsionada, quiz un poco fantasmal,

de lo que el procomn signica.
La foto fue tomada en Estambul en una zona prxima al Grand Ba-
zaar y reeja de algn modo la vitalidad del procomn hbrido.
Cuando te alejas de la zona comercial dirigida a turistas en el Grand
Bazaar, poco a poco vamos entrando en calles llenas de comercios y
personas locales. Un espacio pblico vital y dinmico donde convi-
ven las fuerzas de la comunidad, el Estado y el mercado.

92

8. L A C U LT U R A D E L P RO CO M N
Y M O D E LO S D E F I N A N C I AC I N

Una alterna3va al crdito

AGR

5 personas tocando una guitarra

El crowdfunding, o nanciacin colec6va, se abre paso con fuerza

como modelo alterna6vo al crdito nanciero o a las aportaciones
accionariales para nanciar proyectos. Tambin responde ecaz-
mente, con nuevos registros y retornos, a los proyectos de carcter
social o cultural que se nutren de microdonaciones individuales. El
crowdfunding es una expresin ms del cambio de mentalidad y de
modelo de desarrollo empresarial y social que incorpora la lgica
de las mul6tudes inteligentes (crowdsourcing). La posibilidad de re-
visar nuestros modelos de organizacin empresarial para el desarro-
llo de un producto o servicio, a travs del crowd, es posible. Esta
profunda transformacin en las fases de creacin, produccin, co-
mercializacin 6ene en la nanciacin un primer punto donde cen-
trar una nueva mirada.
La nanciacin colec6va responde a un modelo alterna6vo de nan-
ciacin, as como a un papel diferente del consumidor o usuario -
nal, que se convierte en un inversor social desde el principio. Este
quiere comprar o u6lizar aquello en lo que cree, no solo lo que ne-
cesita. Se trata de nuevos perles de consumidores responsables
ms implicados en los procesos de produccin, ms exigentes 6ca
y moralmente, sensibles socialmente y ms conscientes de su fuer-
za. Quieren consumir diferente para cambiar sus vidas. El por
qu y el cmo les importa tanto como el qu. Y el crowdfun-
ding ofrece ms sa6sfacciones vitales que la mera compra o uso.

Fuente: AudigyRecord1
hrp://www.youtube.com/watch?v=BH_AKvLZU

Internet, la tecnologa que congura y ar6cula redes de personas,

se convierte en un elemento esencial para organizar la cultura
del procomn. A travs de plataformas de crowdsourcing es posible
desarrollar propuestas que, por un conjunto de voluntades indivi-
duales, se conviertan en realidades colec6vas. En este contexto,
93

hay que mencionar a Goteo por su relevancia, la calidad de los pro-

yectos que impulsa y la esencia conceptual de la propia organiza-
cin que se sustenta en la cultura del procomn. Adems, la propia
plataforma construye su comunidad y sus microcomunidades agru-
padas por intereses (culturales, sociales, empresariales, medioam-
bientales, ac6vistas, etc.).
No solo acciones sociales sino tambin empresariales permiten rela-
cionar el crowdfunding con nuevas oportunidades de negocio. Un
emprendedor o una empresa pueden concebir una nueva frmula
de obtener recursos para sus inicia6vas. La nanciacin no es solo
econmica, sino tambin de talento y de mo6vacin. La aproxima-
cin a la aportacin colec6va obliga al promotor a seguir unas deter-
minadas reglas (transparencia y rendimiento de cuentas) que refuer-
zan la creacin de una comunidad en torno a un proyecto. Este gru-
po de personas que lo nancian colec6vamente puede conver6rse
en parte de l, en su evolucin y evaluacin, pudiendo par6cipar en
nuevas fases de mejora. Manteniendo la implicacin de la persona
se consigue tambin un alto grado de compromiso y se la convierte
en la mejor prosumidora.
Este compromiso personal va ms all de la aportacin econmica:
prestar 6empo (realizando traducciones o ayudando en el desarro-
llo, por ejemplo), facilitar espacios {sicos o virtuales, proponer
ideas o ayudar a la difusin (amplicando la comunidad) son otras
formas de par6cipar en la nanciacin colec6va de inicia6vas indivi-
duales (o de grupos reducidos) que se convierten en comunes.
La recompensa tambin es un elemento a valorar. La donacin pue-
de ser annima o iden6cada por parte de un perl personal o em-

presarial. Individuos u organizaciones que, a travs de microdona-

ciones o como patrocinadores, hacen posible un determinado pro-
yecto pueden verse compensados, por ejemplo, reputacionalmen-
te, con una mencin, con un trato preferencial (como testear el pro-
ducto o servicio) o con la recepcin de un elemento exclusivo (co-
mo gadgets promocionales de la marca). Se amplan los registros
del concepto del benecio. Y no todos son directos o personales.
Los retornos colec6vos y comunitarios tambin importan. Y mucho.
La crisis nanciera y sus consecuencias econmicas y sociales, que
la convierten en sistmica, estn favoreciendo nuevos valores y pa-
trones de comportamiento. El crowdfunding permite que, a travs
de una convocatoria abierta, sea ms fcil aprovechar la generosi-
dad de las mul6tudes para llevar a cabo un proyecto o inicia6va. A
su vez, genera en su entorno de desarrollo una mul6tud unida por
una causa o inters comn. Crea sociedad, al 6empo que crea mer-
cado. Y los consumidores lo son en tanto que ciudadanos. Aqu est
la clave. La fuerza de la unin personal para la accin comn parece
dotar al crowdfunding de un inmenso valor cultural, social y econ-
mico en la Sociedad Red.
El crdito fro y sin compromiso, ms all del meramente contrac-
tual, encuentra en la nanciacin colec6va, que implica ir ms all
de lo econmico, una alterna6va seria, aunque pequea, y un pa-
trn de comportamiento cultural que puede crecer con nuevos y
ms ambiciosos proyectos.
Referencias:
El crowdfunding como caballo de Troya del procomn (Platoniq y
Enric Senabre)
94

La revolucin cultural del procomn Antonio Fraguas, El Pas

(28.12.2011)
Deducen por primera vez una ecuacin del comportamiento colec6-
vo C SIC/ S INC (29.11.2011)
7 plataformes de crowdfunding comparades, Jaume Albaigs
(14.02.2012)
13 Crowdfunding Sites for Social-Cause Entrepreneurs, Sig Ueland
(02.11.2011)
La Fundacin Vicente Ferrer apuesta por el crowdfunding, La Van-
guardia (17.10.2011)
Financiacin colec6va para subvencionar proyectos e ideas. Y salvar
bosques, Nacho Palou (17.01.2012)
Los fans son los mecenas: El crowdfunding o nanciacin ml6ple
halla nuevos adeptos en la industria cultural, Nria Martorell. El Pe-
rodico (06.11.2011)
Cunto he ganado en el blog con el botn de Paypal
Jordi Prez Colom (15.12.2011)
Gua completa de plataformas Crowdfunding en Espaa

95

9. U N A A P ROX I M AC I N D I ST I N TA A L CO N S U M O

Recomendacin en red
AGR

Internet esta resultando un gran facilitador. Algunas de las dinmi-

cas que ya han funcionado a lo largo de la historia aumentan su po-
tencial gracias al auge de la conec6vidad digital. La facilidad de la
que disponen los usuarios para conectarse entre ellos y unir sus in-
tereses les da un potencial enorme.
La conanza, regla bsica para el consumo colec3vo
Quin mejor que una persona que se ha encontrado en una situa-
cin parecida a la tuya para seguir su consejo? La recomendacin
colec6va (crowdcura6on), que nace con el comercio electrnico,
ofrece la seguridad necesaria al usuario para decidir qu pruducto
o proveedor escoger. Espacios como eBay, Amazon o Tripadvisor
han sido pioneros en el uso de la recomendacin como herramien-
ta de venta.
La recomendacin boca-oreja tradicional 6ene en las plataformas
especcas (de comercio electrnico y/o recomendacin) o en las
redes sociales un canal de amplicacin que est dotando de nue-
vas posibilidades a las personas y a las empresas. Pero, por qu
funciona este boca-oreja, si a menudo no conocemos directamente
a la persona o personas que emiten la valoracin? La recomenda-
cin 6ene un valor esencial pero va sujeta a la reputacin del usua-
rio. Por ello, muchas plataformas incluyen en su oferta el indicador
de la valoracin o u6lidad de las opiniones para otros usuarios o el
ranking de valoracin de un determinado usuario. En general, una
persona que consulta una opinin puede saber en todo momento
el grado de credibilidad de la persona que la rma.
Por ejemplo, imaginemos que deseamos realizar una compra de un
determinado producto por Internet. Despus de consultar el coste
97

de este a travs de la web del fabricante o de las de los distribuido-

res habituales encontramos una oferta mejor en eBay. La conanza
en el proceso de adquisicin del producto va sujeta a la valoracin
que tenga el proveedor. Esta puntuacin est denida en el perl
de usuario y se consigue a travs de la opinin de los propios consu-
midores. Una vez adquirido el producto, eBay nos enva como com-
pradores que somos un cues6onario para conocer nuestro grado de
sa6sfaccin con el proveedor. La respuesta 6ene un carcter cuan6-
ta6vo, pero tambin cualita6vo ya que muestra los pormenores y
las razones de la valoracin realizada.
Recomendar para intercambiar bienes
Intercambiara su casa temporalmente (incluso su coche) con un
extrao? La respuesta en la mayora de casos es clara: no. El inter-
cambio de casas, en forma de negocio para el facilitador, es una rea-
lidad desde el ao 1953 cuando se fund Intervac. Los principios de
la oferta eran claros: enriquecer culturalmente a los par6cipantes,
respetar el medio ambiente y el ahorro econmico.
Iniciaron esta compaa un grupo de profesores con mucho 6empo
para viajar y con la voluntad de no gastar demasiado dinero en ello.
La experiencia de estos primeros intercambios les hizo descubrir la
grandeza de cul6var amistades internacionales. Actualmente, Inter-
vac cuenta con ms de 30.000 socios repar6dos por todo el mun-
do1.
El xito de la amplia oferta y demanda es posible gracias a la reco-
mendacin entre par6cipantes. Una vez realizado un intercambio
cada uno de los par6cipantes 6ene la posibilidad de evaluar la expe-
riencia. Por ello, se ob6enen galardones en forma de medallas de

bronce, plata, oro o pla6no, en funcin del nmero de intercambios

realizados y de las referencias conseguidas. Gracias a la recomenda-
cin, miles de personas de todo el mundo viajan a bajo coste y con
unos valores aadidos que tampoco son menospreciables.
El negocio es posible porque la compaa aprovecha el potencial de
sus usuarios y el xito conseguido a lo largo de los aos en millones
de experiencias de intercambio para ganar mayor credibilidad. Los
usuarios pagan una pequea can6dad de dinero anual para formar
parte de la comunidad. A cambio, disponen de los contratos que la
plataforma facilitadora proporciona y la base de datos de todos sus
miembros.
Con una frmula parecida, basada en la recomendacin, podemos
encontrar otras plataformas de intercambio o de venta de produc-
tos y servicios. La popularidad de este 6po de plataformas nos est
sealando que es ms importante lo que se dice de nosotros que lo
que nosotros podamos decir. Un restaurante, por ejemplo, puede
tener una gran pgina web con excelentes y atrac6vas imgenes de
sus platos e instalaciones pero si al visitar Tripadvisor, plataforma
que permite a cualquier usuario valorar restaurantes y hoteles, las
opiniones son malas, di{cilmente este tendr una larga vida. En de-
ni6va, ms que tener una pgina web que muestre las delicias de
la oferta es mejor promover y observar y responder (literalmente o
con cambios en respuesta a las cr6cas) a las opiniones de sus pro-
ductos o servicios.
De profesin curator
El valor de la recomendacin es tan importante en la Sociedad Red
que el curator ya es una gura relevante para las empresas. La opi-
98

nin que una persona da de un determinado producto o servicio

puede resultar crucial. Un simple arfculo en un blog puede tejer
una mul6tud de conexiones que pueden ser determinantes para el
xito o el declive de una determinada oferta. Por esta razn, algu-
nas empresas se aproximan o facilitan el uso de determinados pro-
ductos o servicios a personas que 6enen la posibilidad de generar
opinin favorable en la red. Su opinin 6ene ms importancia que
la de la propia empresa para la persona interesada en adquirir o
contratar una determinada oferta.
Las herramientas tecnolgicas juegan un papel fundamental. Los
blogs son espacios donde, habitualmente, es fcil dejar nuestra opi-
nin y las redes sociales (como Facebook o Twirer, por nombrar
dos de las ms destacadas) el marco donde compar6r contenidos
con nuestros contactos. En conjunto facilitan que la informacin cir-
cule en red y se amplique.

generan. Estas comunidades de usuarios pueden actuar como cura-

tors.
Dos elementos tecnolgicos son destacables en torno al valor de la
recomendacin, dado que facilitan la toma de decisiones del usua-
rio y aumentan sus posibilidades. Por un lado, la posibilidad de re-
gistrarse a travs de un perl ya existente denido para otra red so-
cial, como hemos destacado ya anteriormente, que hace que el
usuario una vez registrado- pueda reconocer a sus amistades de la
red social y que usan esa misma plataforma (en Facebook, por ejem-
plo). Por otro lado, la adaptacin de las plataformas a aplicaciones
mviles (apps) con soporte de geolocalizacin abre nuevas y gran-
des posibilidades, dado que la mayora de ac6vidades de consumo
se realizan en el da a da de la vida co6diana y en movilidad.

En algunos casos, como en The Find, podemos indicar cul es nues-

tra localizacin y descubrir cules son las preferencias de tus ami-
gos cuando quieres realizar una compra. El registro funciona a tra-
vs del perl de Facebook, con lo cual se comparte la informacin
del usuario a travs de este nuevo canal. De una forma similar fun-
ciona ShopSocially, donde los usuarios pueden compar6r experien-
cias de compra con otros usuarios.
La especializacin de las plataformas y de las redes, incluso a par6r
del uso de frmulas como e6quetas (iden6cadas como hashtags
que no son ms que trminos precedidos del smbolo #) o listas seg-
mentadas, por ejemplo, hace posible encontrar comunidades de
usuarios, por pequeas que sean, y acceder a la informacin que
99

9. U N A A P ROX I M AC I N D I ST I N TA A L CO N S U M O

Compra colec3va

Consumo colabora3vo

Los usuarios con intereses comunes pueden unirse y organizar co-

munidades para dotar de valor a la suma de opiniones pero tam-
bin para otros retos. Si somos un conjunto de personas que desea-
mos comprar un mismo producto o servicio seguro que podemos
conseguir una mejor oferta. Esta forma de agrupacin, si se pree-
re lobby de consumidores, da como resultado los grupos de compra
(crowdbuying).

AGR

La fuerza de la segmentacin dota de oportunidades al modelo de

la compra en grupo. Everybodycar es un buen ejemplo de ello. Se
escoge el pas (actualmente las ofertas se realizan en Espaa, Italia,
Mxico, Reino Unido y Estados Unidos), la regin y el modelo de
coche que se desea; a par6r de esa eleccin se pueden ver los gru-
pos de compra hay en nuestra zona o en las ms prximas. La herra-
mienta, de uso global, 6ene la posibilidad de ser aplicada y aprove-
chada de forma muy local. Por un lado, la capacidad para iden6car
personas prximas o con referencias es mayor. Por otro lado, los
concesionarios de coches tambin pueden realizar sus ofertas para
que grupos de interesados se unan para realizar una compra conjun-
ta.
Grupon, Groupalia o Lets Bonus son otras plataformas donde los
usuarios pueden adquirir cupones para denir su inters por un de-
terminado producto o servicio de su ciudad. Este inters se sella
con la tarjeta de crdito. Una vez se llega a la can6dad mnima de
personas interesadas, se cobra el importe de la promocin en nues-
tra tarjeta. Estas plataformas actan de facilitador pero cobran una
comisin por sus servicios. Es evidente que las oportunidades son
100

importantes para los consumidores pero tambin para los provee-

dores del servicio de compra colec6va y para los proveedores de
productos o servicios. De todas formas, tambin ha tenido cr6cas
por parte de las marcas que venden sus productos que acusan a las
plataformas de tener unas condiciones excesivamente duras, que
dicultan la delizacin de consumidores.
Planicamos y nos beneciamos entre todos
A travs de de la aplicacin Waze los usuarios se organizan y plani-
can, de forma colabora6va, sus viajes. Ello les permite conocer cu-
les son las mejores rutas en funcin de criterios como evitar trco,
conseguir las mejores ofertas de carburante durante el trayecto, ac-
ceder a los servicios deseados, etc. En deni6va, planicacin con-
junta (crowdplanning). Los miembros de la comunidad comparten
informacin 6l (en este caso vinculada a la conduccin de un veh-
culo en un determinado territorio) con sus obje6vos comunes.
La plataforma sirve de facilitadora para que empresas (vinculadas
con la restauracin o los carburantes) puedan enviar ofertas a los
disposi6vos mviles de los miembros. De forma colabora6va se be-
necian los usuarios de la comunidad y tambin las empresas que
pueden ofrecer sus productos o servicios de una manera sencilla y
gil a personas que circularn cerca de sus establecimientos.
Consumo colabora3vo
El consumo colabora6vo es un viejo concepto que adopta nuevas
formas gracias a las posibilidades que ofrece la tecnologa. La cultu-
ra del procomn incide en los bienes que, de una forma natural, par-
ten de lo comn (o deberan formar parte) como el agua, el aire,

porciones de 6erra... y les da una dimensin mayor. En deni6va,

fomenta una cultura de la colaboracin, del compar6r, ms all de
la compe6cin individualista que ha instaurado el modelo capitalis-
ta.
Las tecnologas digitales han sido el instrumento que ha proporcio-
nado una nueva dimensin a la cultura de los commons y el mundo
digital es su principal ecosistema. A travs de la misma programa-
cin o del intercambio de archivos digitales (P2P) se ha introducido
la cultura de la colaboracin. El conocimiento compar6do ha sido
un pilar bsico de este nuevo modelo cultural y econmico. Espa-
cios como la Wikipedia cer6can el valor de la aportacin colec6va
a la hora de recoger conocimiento. Gracias al modelo de la Wikipe-
dia podemos llegar a la larga cola de intereses, realidad que no se-
ra posible en otros espacios tradicionales.
Eso se traslad a un eslogan o lema que rezaba la enciclopedia
abierta que cualquiera puede editar, que estuvo presente en la p-
gina principal del proyecto y form parte del mensaje que se repli-
c miles de veces en innumerables lugares de Internet. (Enric Se-
nabre, 2012)
Albert Caigueral es el principal autor del blog Consumo Colabora-
6vo, tanto en versin catalana como castellana, y uno de los princi-
pales arfces en Espaa de la introduccin de este modelo de con-
sumo. Por un lado, a travs de este espacio web, Albert comparte
con los lectores nuevas reexiones y proyectos, que a menudo se
inician en pases anglosajones. Por otro lado, el espacio 6ene un
amplio directorio de proyectos que ofrece al visitante una verdade-
ra dimensin de la importancia de este 6po de inicia6vas.
101

Estas demuestran que el mbito del consumo tambin se puede

aproximar al espritu colabora6vo. El reciclaje o compar6r bienes
son dos buenos ejemplos de esta aproximacin. A n de cuentas,
todos los proyectos 6enen la voluntad de encontrar modelos ms
sostenibles y rentables de produccin y uso de los bienes. Ya no es
necesario que estos tengan una dimensin de patrimonio individual
sino un alcance ms amplio: el uso compar6do.

lec6vo. El hecho de que, adems, sea de proximidad evita largos

transportes que 6enen una repercusin medioambiental.
Del mo-mo al consumo compar6do (post-309) (Amalio Rey,
15.06.2012)
La economa de la colaboracin (Yorokobu, 10.04.2012)

El mbito del turismo, como ya hemos analizado en el ejemplo de

Intervac, es un campo relevante. El Estudio Outlook 2012 realizado
por Creafutur seala, en relacin a las nuevas tendencias de consu-
mo, que el consumidor 6ene actualmente una mayor conciencia del
coste ambiental, busca nuevas vas para reducir el coste del ocio y
desea compar6r experiencias a travs de Internet. La voluntad, co-
mo en otros mbitos de consumo colabora6vo (como el de los ali-
mentos), es evitar los intermediarios. Buena muestra de ello es el
xito, en el mbito del turismo y los viajes, que 6ene Couchsurng.
Miles de personas, especialmente jvenes, viajan por todo el mun-
do alojndose en espacios que otras personas ofrecen a travs de
esta web. Pero, en realidad, ese servicio es solo el inicio de una ex-
periencia completa basada en el consumo colabora6vo: los miem-
bros, que forman parte de la plataforma, comparten ac6vidades,
debaten y se organizan grupos para compar6r ideas.
Otro elemento muy interesante del consumo colabora6vo, y que no
podemos olvidar, es el aspecto social y solidario. La Coopera6va de
la Olivera en Vallbona de les Monges integra el consumo de produc-
tos alimentarios sin intermediarios con la integracin social de per-
sonas con discapacidades psquicas. Este modelo de consumo de-
ne muy claramente el compromiso social hacia un determinado co-
102

10. H A B I L I DA D ES P RO F ES I O N A L ES E I N N OVAC I N C ROW D

Generacin knowmad,
profesionales del siglo X XI
AGR

La tecnologa se integra de manera deni6va y natural en las nue-

vas generaciones, convir6ndose en un elemento clave. La socializa-
cin de las TIC, gracias al uso de las aplicaciones mviles en gran
medida, es cada vez ms sencilla y gil.
Pero no es solo una cues6n tecnolgica. La evolucin social que se
ha producido a causa del uso de la tecnologa como un instrumento
relacional y de aprendizaje obliga a repensar las habilidades perso-
nales y profesionales requeridas para adaptarse a este nuevo ecosis-
tema.
Los entornos abiertos, fruto de este nuevo modelo, incen6van la co-
nexin de redes entre nodos al mismo nivel que las propias compe-
tencias y los conocimientos personales. La conjuncin entre ambos,
junto a la capacidad relacional, revierte en credibilidad, crea6vidad
y reputacin.
Esta revisin de roles se debe producir en todos los mbitos, empe-
zando por el primero de ellos: la escuela. Esta prioriza todava la es-
tandarizacin, la uniformidad y la parametrizacin haciendo que los
sistemas para aprender resulten microsistemas industriales. Esta
idea choca con la propuesta de los trabajadores del conocimiento
que, hace ya ms de 50 aos, lanz Peter Drucker reclamando una
conexin entre escuelas y universidades con el mundo empresarial.
Una buena experiencia de aprendizaje escolar, ms all de los cono-
cimientos, ser efec6va para la adaptacin de la persona en otros
mbitos. Tambin en el profesional.
Por su parte, la empresa, anclada en el pasado, sigue leyendo de
forma lineal, textual, de izquierda a derecha, de arriba abajo. Di{cil-
mente, esta lectura ser 6l a la hora de pensar y explicar un pro-
104

ducto o servicio en la Sociedad Red. Explorar, disrumpir, moldear,

empoderar, cooperar son opciones ms interesantes y anes al con-
texto actual.
El mundo laboral demanda el profesional ms capacidad de movili-
dad, exibilidad y crea6vidad. Lynda Graron, en su libro The Future
of Work is here, analiza la profunda transformacin del concepto
trabajo. De hecho, arma que nos encontramos ante un nuevo
paradigma, donde la necesidad del profesional para reinventar la
propia ocupacin es una realidad. Debe encontrar en ello una re-
compensa emocional. Las empresas necesitan integrar personas au-
tnomas que, prximas a sus mbitos de desarrollo o inters, sean
capaces de formar parte de redes abiertas. Son los knowmads, los
artesanos del siglo X XI.
John Moravec llama a los nuevos perles profesionales knwmadas
por su exibilidad: pueden trabajar en cualquier lugar, con cual-
quier persona y en cualquier momento. El aprendizaje invisible, con-
cepto sobre el cual han reexionado el propio Moravec y Cristbal
Cobo, dene el espacio entre el conocimiento y la tecnologa. Los
espacios informales, ca6cos, sociales favorecen este 6po de
aprendizaje donde la tecnologa se convierte en herramienta.
El knowmad ya no est dispuesto a delegar nicamente su forma-
cin en una determinada ins6tucin, sino que genera su propio en-
torno (Personal Learning Environment, PLE). Los instrumentos de
que actualmente disponemos, como explicaron durante el Congre-
so PLE en Ci6lab Ismael Pea-Lpez y Jordi Adell, permiten que la
persona escoja las fuentes y los recursos que considere ms adecua-
dos, ms all de un espacio acadmico concreto. Las escuelas pue-

den ayudar a construir el propio PLE y a aproximarse a otros entor-

nos de aprendizaje personales y/o a comunidades de prc6ca que
se vinculen a su mbito de inters. Si se logra esta interrelacin en-
tre la persona y el mbito profesional, a travs de la escuela, se rom-
pen las barreras y se consigue un marco relacional/prc6co ms in-
teresante.
Internet permite que, una vez iniciada la construccin de este entor-
no, se pueda modicar segn los propios intereses. Los llama-
dos Personal Learning Network (PLN) son el instrumento para cons-
truir las fuentes de conocimiento: blogs, redes sociales, wikis, etc.
La exibilidad es mxima. La lnea entre el mbito de la empresa y
el de la educacin queda difuminada en la adopcin de este mode-
lo. La comunidad educa6va y de inves6gacin, relacionada con un
determinado tema, puede interactuar con comunidades de prc6ca
de empresas.
Este escenario obliga a una profunda transformacin de los entor-
nos laborales. Se requieren espacios adaptables, donde la virtuali-
dad y la movilidad son esenciales para generar ecosistemas vers6-
les para la innovacin. Este modelo se ha popularizado con el trmi-
no coworking. Las empresas del siglo XXI deben mostrar una ac6-
tud ms abierta, revisar y exibilizar con agilidad su organizacin,
priorizando, por ejemplo, redes horizontales ante estructuras jerr-
quicas, si quieren integrar el talento de la generacin knowmad y
aspiran a conseguir que sus capacidades se desarrollen de la mane-
ra ms p6ma.

105

Referencias:
OC5: Knowmad, perl profesional del s.XXI (mayo 2012)
La empresa en red, Oportunidades Compar6das (Octubre, 2011)
ZW 247. Recursos para Social Media
El sen6do del trabajo: los artesanos Knowmads, Gallardo, Virginio
(20.04.2012)
Pasaporte de habilidades para un Knowmad, Chema Cepeda
Preprense: en el futuro, todos autnomos (El Pas, 29.05.2012)

106

10. H A B I L I DA D ES P RO F ES I O N A L ES E I N N OVAC I N C ROW D

Generacin A PP=
Generacin O N
AGR

La movilidad y la geolocalizacin, intrnsecos a una nueva genera-

cin
Algunos de los debates que han centrado la irrupcin de la Web 2.0
a lo largo de la l6ma dcada parecen estar superados. El propio
Tim OReilly armaba, en la edicin de 2011 en FICOD, que el con-
cepto ha quedado obsoleto. Hoy, las discusiones 6enen un marco
dis6nto que se debe revisar constantemente para no olvidar dnde
estamos y hacer lecturas correctas, segn el contexto que evolucio-
na a gran velocidad.
Generacin App puede ser una denominacin ms para la llamada
Generacin Y, sobre la cual reexionbamos ya hace ms de tres
aos? La respuesta necesita una mirada ms amplia para darnos
cuenta de cmo se ha producido una maduracin social en torno a
la tecnologa. Como no poda ser de otra manera, la evolucin de la
poblacin provoca que esta primera generacin, realmente conec-
tada, supere ya los 30 aos; por esta razn, la franja de poblacin
joven que dispone de disposi6vos mviles conectados en red au-
menta rpidamente. As, segn datos de Nielsen, en EEUU el 63 %
de los jvenes entre 25 y 35 aos u6liza smartphones. Los porcenta-
jes a nivel espaol tambin marcan la misma tendencia: un 40 % de
los encuestados en el I II Estudio I AB Spain sobre Mobile Marke6ng
dispone de un smartphone.
La integracin de la tecnologa en las generaciones ms jvenes,
que progresivamente van madurando, conlleva un rpido cambio
de hbitos en las formas de relacin y organizacin social. Las apli-
caciones mviles segn armaba Gerd Leonhard en la Jornada del
BDigital Apps 2011 se convierten en modo de experimentacin,
107

de juego, relacional para la Generacin App. El estudio Living with

Digital: Consumers Insights into Entertainment Consump6on de-
muestra como esta generacin desea socializarse a travs de la tec-
nologa. Actualmente, segn esta fuente, la mitad de los usuarios
ya compagina la TV con otros disposi6vos electrnicos. Estos dispo-
si6vos se caracterizan por su versa6lidad gracias a sus caracters6-
cas mviles y su facilidad para interactuar con otros usuarios.
A travs de las oportunidades que ofrecen las propias plataformas,
como Android o Apple, los jvenes que integran la Generacin App
inventan tecnologas para solucionar sus propias necesidades. Estas
soluciones tecnolgicas responden a una necesidad real del merca-
do y son capaces de crear un marco relacional entre ellos. Socialdia-
betes, aplicacin para mvil que permite mejorar la calidad de vida
de las personas que padecen diabetes, es un buen ejemplo. La he-
rramienta, segn cuentan sus creadores, no solo es un instrumento
magnco para cada usuario, sino tambin para los centros de inves-
6gacin sobre la enfermedad.
Estas aplicaciones se convierten, pues, en una va/oportunidad para
aproximar a personas con intereses comunes a travs de la tecnolo-
ga y resolver sus necesidades reales a par6r de la propia inicia6va
individual.
Por otro lado, las organizaciones tradicionales ante este escena-
rio han evolucionado de la posibilidad a la necesidad de cambiar
sus estrategias comerciales y su forma de pensar en relacin al mer-
cado. Algunas grandes marcas, como Audi, 6enen claro que las app
representan la conexin entre usuarios y marca a travs de la tecno-
loga. Permiten microsegmentar las necesidades de estos, personali-

zar, reconocer y sa6sfacer sus preferencias, evaluar, recordar, infor-

mar un sin{n de posibilidades a su disposicin en un solo clic en
su disposi6vo mvil.
Tampoco podemos olvidar la oportunidad que las app suponen pa-
ra la pol6ca mvil. El aumento de las aplicaciones mviles represen-
ta un nuevo empuje a esta nueva y poderosa arma democr6ca que
est al alcance de la mano de muchos ciudadanos.
La Generacin App signica la socializacin deni6va de las tecnolo-
gas de la comunicacin y la informacin en un porcentaje elevadsi-
mo de la poblacin. Las consecuencias de este masivo uso de las
tecnologas no son nicamente nuevos recursos sino nuevos mar-
cos relacionales entre usuarios, y entre usuarios y marcas. Conver-
6r estos ecosistemas en oportunidades ya no solo es un reto sino
una obligacin para las organizaciones.
El presente es tecnologa mvil, segmentada, usable, inteligente. La
Generacin App, totalmente integrada en su uso, la est esperan-
do.
Enlaces de inters:
- La guerra de las apps (La Vanguardia. Temas de debate,
23.09.2012)
- Apps de museo (La Vanguardia. Cultura, 23.09.2012)
- Las A PPs mviles demuestran su potencial para generar empleo
(Benjalink, 14.08.2012)
- Perteneces a la generacin app? (Antonio Lorenzo.
elEconomista.es, 4.11.2011)
- Generacin smartphone? (Enrique Dans, 5.09.2011)
- Audi: The futures is apps (I Am Audi, 20.05.2011)
108

- El 46,3 % de los usuarios mviles de Espaa usa un smartphone

(Eroski Consumer, 28.11.2011)
- En los l6mos siete das de 2011 se descargaron 1.200 millones de
apps (Eroski Consumer, 5.01.2012)
- Informe A PPS en Espaa primer trimestre 2012 (The App Date
Madrid)
- La venta de aplicaciones para mviles se incrementar un 25 por
ciento en Europa (Tendencias 21, 13.02.2012)
- El trco mvil de datos se mul6plicar por 18 hasta 2016 (El Pas,
15.02.2012)
- En Espaa se descargan 1,4 millones de Apps al da
(media-6cs.com, 5.07.2012)
- La Apps Economy genera empleo en Espaa durante 2012
(media-6cs.com, 19.07.2012 )

109

10. H A B I L I DA D ES P RO F ES I O N A L ES E I N N OVAC I N C ROW D

El escenario de la innovacin basada en mul3tudes

Innovacin crowd: El nuevo

protagonismo de los
ciudadanos

La transformacin social y la disrupcin tecnolgica han ido de la

mano en las l6mas dcadas siendo di{cil establecer relaciones cau-
sales aunque es evidente la existencia de una n6ma relacin. El em-
poderamiento de las comunidades de prc6ca y los cambios en las
organizaciones (y especialmente en las empresas), junto con la posi-
bilidad que genera la tecnologa digital de fomentar procesos de in-
teligencia en colec6vos de gran tamao nos lleva a un escenario
donde las mul6tudes son capaces de innovar y transformar la socie-
dad de un modo efec6vo. Este escenario se caracteriza por los si-
guientes elementos:

JF

Globalizacin: que signica la exposicin a entornos mayores y

ms diversos social y culturalmente.
Innovacin frugal o inversa, como una de las consecuencias de la
globalizacin. La innovacin ya no es un proceso unidireccional
que nace en sociedades opulentas expande hacia el resto del
mundo. Hoy en da es posible innovar con recursos escasos y en
muchas ocasiones las innovaciones nacidas en esos contextos pue-
den llegar a implantarse en entornos con mayor acceso a recur-
sos.
Tecnologa social: la existencia de herramientas para la coordina-
cin efec6va de mul6tudes que adems son productoras de ese
6po de tecnologas generando un proceso recursivo o de retroali-
mentacin posi6va que fomenta el empoderamiento y autonoma
de las mul6tudes.

110

 La combinacin de globalizacin y tecnologa provoca un creci-

miento de la complejidad y de las oportunidades de interaccin
con mul6tudes.

Los modelos de innovacin abierta que incoporan un con6-
nuo que abarca comunidades, plataformas y empresas.

Las comunidades de prc6ca, como organizaciones de elec-
cin informales capaces de conver6rse en agentes signica6vos con
impacto social, pol6co y econmico.
Las empresas del siglo XXI que son capaces de facilitar procesos
de innovacin y diseo (la nueva I+D) donde par6cipan ac6va-
mente pero formando parte de comunidades; lideran gracias a su
visin que trasciende los obje6vos puramente u6litarios; ges6o-
nan de modo efec6vo talento y marca; y, por l6mo, son capaces
de coordinar la diversidad de procesos que permiten aportar va-
lor a sus usuarios (con la complicacin adicional de que muchos
de esos procesos son ejecutados por agentes externos a la organi-
zacin).
Diseo de plataformas para prc3cas crowd comunitarias
Para hacer opera6vas a las comunidades de prc6ca es necesario
disear plataformas e interfaces para ges6onar la complejidad de
los procesos colec6vos que protagonizan los propios usuarios (la
mul6tud) de forma colabora6va. Es esencial en este sen6do simpli-
car la complejidad no deseada para poder mantener la compleji-
dad signica6va o elegida (la que permite la apropiacin de la tec-
nologa por los usuarios y su personalizacin). Como consecuencia,
en este proceso de diseo los productos se convierten en servicios

(el caso de la telefona mvil) y los servicios en comunidades (el ca-

so de las redes sociales).
Los movimientos ciudadanos y las mul3tudes: de la estads3ca al
#15M
La idea de la mul6tud como fuerza colec6va transformadora y revo-
lucionaria ha sido un elemento central en el pensamiento de Hardt
y Negri (especialmente en sus libros Empire de 2000 y Mul6tude:
War and Democracy in the Age of Empire de 2004). Anunciaban un
proceso que ahora se est convir6endo en realidad, aunque posible-
mente con resultados diferentes a los que prevean. En cualquier
caso su papel como fuerza cons6tuyente ([o]nly the mul6tude
through its prac6cal experimenta6on will oer the models and de-
termine when and how the possible becomes real, Hardt & Negri,
2000) se convierte ahora en una hiptesis relevante para entender
el posible alcance de la transformacin social en marcha.
Los movimientos de ac6vismo ciudadano que han eclosionado en
2011 (primavera rabe, #15M, Occupy Wall Street, Israel, Chile,
Londres) son un buen ejemplo de las limitaciones de las prc6cas
crowd convencionales, basadas en el paradigma individual, y de su
evolucin a modelos comunitarios.
Estos movimientos de reaccin y protesta presentan un obje6vo de-
nido que es denunciar un estado de las cosas. No se focalizan en
las alterna6vas, solo en poner de maniesto la situacin actual y en
demandar (generalmente a otros) un cambio. De este modo, son
suscep6bles de ser desarrollados segn el crowdsourcing convencio-
nal dado que las plataformas tecnolgicas permiten la coordinacin
(ltrado y agregacin) de mul6tudes.
111

En una segunda fase estos movimientos pasan de la accin reac6va

a la proposi6va. Ya no existen obje6vos denidos y sencillos. Es
ms, no est clara la agenda y los obje6vos son diferenciados para
cada par6cipante. En este escenario es precisa deliberacin y deba-
te y procesos de accin colec6va proposi6vos. En esta fase es cuan-
do por ejemplo el movimiento #15M se disgrega y se convierte en
otras pequeas y grandes mul6tudes con obje6vos especcos (pro-
blemas de barrios, referndum para la reforma cons6tucional, accio-
nes contra los deshaucios).
Innovacin crowd: los ciudadanos como protagonistas
Una sociedad emprendedora necesita de ciudadanos empoderados
que tengan acceso pleno a ciertas infraestructuras esenciales y al
6empo cuenten con una ac6tud y competencias que les permitan
desarrollar proyectos autnomos y pro-ac6vos. Posiblemente sea la
ciudad el escenario p6mo para facilitar este 6po de ciudadana
por su potencial de dinamismo social, cultural y econmico. La com-
binacin de la ciudad e Internet cons6tuyen en la actualidad una
plataforma esencial para la innovacin ciudadana.
El espacio pblico est expandido por una capa digital que posibili-
ta nuevas formas de coordinacin y u6lizacin colec6va. Esta trans-
formacin de lo comn ha hecho posibles nuevas infraestructuras
que se han erigido como esenciales en la innovacin social. Entre
ellas cabra citar las tecnologas sociales (las herramientas y servi-
cios digitales que facilitan la colaboracin y autonoma de las perso-
nas), los laboratorios ciudadanos (espacios de innovacin dedica-
dos a la produccin y no al consumo como los centros tradiciona-
les) y los datos abiertos. U6lizando estas infraestructuras los ciuda-

danos son capaces de acciones colec6vas que reaccionan (se indig-

nan) de forma ms ecaz a problemas pol6cos y sociales, como
ha sucedido en los nuevos movimientos sociales, entre los que en
Espaa el #15M o la campaa Stop Desahucios seran buenos ejem-
plos. Sin embargo, el principal cambio que estn generando estas
nuevas organizaciones ciudadanas sucede a travs de proyectos
que construyen nuevas posibilidades transformando de forma pro-
posi6va las formas de vida y gobernanza de la sociedad. Existen un
nmero creciente de ejemplos de colaboracin entre lo pblico y la
inicia6va privada y ciudadana que han permi6do la revitalizacin de
comunidades locales de emprendedores sociales y empresariales,
desde plataformas de nanciacin colec6va (como Goteo) a la recu-
peracin de espacios pblicos (como el Campo de Cebada entre mu-
chos otros).
La autonoma econmica surge como reto esencial para que estos
proyectos sean realmente sostenibles. En este sen6do, muchos pro-
yectos ciudadanos invierten la lgica del desarrollo de infraestructu-
ras y servicios. En lugar de generarse desde la oferta por grandes
operadores (Administraciones pblicas y empresas) situando a los
ciudadanos como meros consumidores, se organizan desde la de-
manda promoviendo el empoderamiento de emprendedores loca-
les y la generacin de un tejido econmico local mayor y ms diver-
sicado. Es especialmente interesante el caso del pequeo comer-
cio donde contrastan los procesos de fortalecimiento del tejido lo-
cal respecto a los casos de nuevas reas comerciales que promue-
ven la gentricacin. Los modelos nacidos localmente y desde la de-
manda generan orgullo de pertenencia y sen6do de comunidad e

112

incrementan los ujos econmicos internos, adems de aumentar

la resilencia y adaptabilidad de la propia poblacin.
La educacin juega un papel esencial en estos procesos de innova-
cin al ser imprescindible un cambio de ac6tudes y la adquisicin

mismo entorno colaboren proyectos educa6vos, espacios y labora-

torios de innovacin, y redes de emprendedores, organizaciones ciu-
dadanas y empresas.
El vdeo recoge la conferencia Construyendo una cultura para la
innovacin social que tuve la oportunidad de presentar como in-
troduccin al encuentro Destruccin Crea6va (Encuentro de Inicia6-
vas de Innovacin Social) que se celebr en Zaragoza el 27 noviem-
bre de 2012 y que cons6tuye un resumen de las ideas que he elabo-
rado en los textos anteriores sobre mul6tudes e innovacin.

de nuevas competencias por la ciudadana para hacer opera6vo el

potencial de las nuevas infraestructuras y modelos organiza6vos y
econmicos. Pero esta debe ser tambin una nueva educacin, ba-
sada en el aprender haciendo y en equipo, que se desarrolla hoy en
da tanto en espacios pblicos y laboratorios ciudadanos como en
un nmero cada vez mayor de ins6tuciones educa6vas.
En sntesis, un espacio urbano generador de innovacin ciudadana
debe desarrollar un ecosistema en tres capas de modo que en un
113

Maniesto Crowd

Antoni Gu6rrez-Rub, Juan Freire y Francis Pisani

1. Los mercados son relaciones.

2. Las mul6tudes no son una turba, ca6ca, ni una masa, homog-
nea, son un colec6vo diverso y organizado en red.
3. La inteligencia colec6va no depende de las inteligencias individua-
les de cada uno de los componentes del grupo.
4. Agregar y ltrar opiniones individuales es solo una forma prima-
ria de crowdsourcing que permite atacar problemas simples.
5. Los problemas complejos e indenidos precisan comunidades de
prc6ca en un entorno procomn para generar verdadera inteligen-
cia colec6va.
6. Las masas pueden ser excelentes para producir eciencia y cali-
dad y, por tanto, son un modelo propio de la era industrial.
7. Cuando se trata a un grupo como una masa no se extrae inteli-
gencia de su accin, solo obviedad estads6ca.
8. Contar con un mercado aparentemente cau6vo y perder la posi-
cin ante la sociedad nos lleva tarde o temprano a la ruina.
9. La empresa del siglo X XI no puede estancarse en un su permetro
de seguridad, debe explorar el posible adyacente.
10. Una empresa puede estar cerrada al exterior o abierta al mun-
do, ahogarse o transformarse.
11. Las empresas deben explotar lo que saben hacer, pero tambin
explorar lo que podran llegar a conocer.
115

12. Ser permeables para dejar que el futuro se cuele entre las pare-
des del presente.
13. Confrontando realidades duras en una sociedad lquida, las em-
presas deben ser viscosas para sobrevivir y adaptarse.
14. Conec6vidad empresarial no es unir puntos, ni tejer redes... es
establecer relaciones para pensar, desarrollar y comercializar con-
juntamente.

23. En un mundo en cambio con6nuo, la innovacin con6nua es

una necesidad de supervivencia y no ya una opcin ms para las
empresas.
24. Externalizar la innovacin aumenta la diversidad y reduce cos-
tes pero no resuelve las patologas de las organizaciones.
25. La verdadera innovacin abierta requiere implicacin y lideraz-
go de la organizacin.

15. La empresa debe ser una plataforma para construir un ecosiste-

ma del que nazcan las oportunidades.

26. La innovacin abierta implica escuchar y abrirse al exterior, sua-

vemente.

16. La empresa crowd transforma el conocimiento colec6vo en rela-

ciones, organizacin y negocio.

27. La razn de ser de una empresa hoy es la innovacin orgnica y

con6nua en que par6cipan agentes internos y externos.

17. La RSE es el pasado, negocio e implicacin social son ya dos par-

tes inseparables de una misma estrategia.

28. El modelo clsico y lineal de I+D+i solo permanece como una

pequea parte de los procesos de innovacin de unas pocas indus-
trias.

18. La empresa crowd transforma la compe6vidad en competencia

y la rivalidad en cooperacin.
19. La empresa crowd est abierta al mundo entero.
20. Las organizaciones jerrquicas orientadas a la eciencia se des-
conectan emocionalmente de sus empleados y su innovacin es ca-
ra y lenta.
21. Cuando se trata a un grupo como una mul6tud diversa puede
surgir innovacin y verdadera inteligencia colec6va.
22. Aprendamos a valorar la inteligencia emocional de las empre-
sas, de las organizaciones.

29. La nueva I+D son la innovacin y diseo como procesos que se

incorporan a toda la cadena de valor, a todo el personal.
30. Para poder innovar hay que tolerar el fracaso.
31. Fracasar es apenas encontrar soluciones que no sirven, todava.
32. Quienes no fracasan en sus bsquedas innovadoras no se han
atrevido lo suciente.
33. Para una empresa, la mejor prueba de su voluntad innovadora
es su capacidad de recompensar fracasos audaces.
116

34. La consumerizacin de la capacidad tecnolgica destruye la ven-

taja compe66va de las grandes organizaciones.

45. El usuario es ya un co-diseador. Necesitamos interfaces que lo

faciliten ofreciendo solo la complejidad signica6va.

35. No es inteligente no tratar a los consumidores como ciudada-

nos inteligentes.

46. La innovacin precisa de ecosistemas para la colaboracin y, por

tanto, de espacios y plataformas como escenarios para la interac-
cin.

36. Una pequea accin con muchos seguidores aportar grandes

cambios.
37. El poder de los consumidores es muy alto. Cuando no pueden
contribuir, se organizan y tejen su venganza en red.
38. Una marca efec6va debe incorporar a su narra6va las relaciones
emocionales con y las voces de los stakeholders.
39. La gobernanza de un ecosistema complejo de stakeholders de-
be ser la preocupacin principal de cualquier organizacin.
40. La complejidad actual no se puede controlar con planicacin
pero se puede gobernar diseando las infraestructuras relacionales.
41. Navegar es preciso, controlar no es preciso.
42. Una buena historia que indique direcciones vale ms que un an-
6cuado plan que impone metas.
43. Los usuarios buscan servicios y experiencias personalizables
ms que productos.
44. La personalizacin precisa de la intervencin ac6va del usuario,
en caso contrario se percibe como falsa.

47. Transformacin global: espacios (coworking), metodologas (de-

sign thinking), innovacin (crowdcrea6ng) y nanciacin (crowdfun-
ng).
48. Los viveros de empresas (siglo XX) han muerto y han nacido los
espacios de innovacin colec6va (siglo X XI).
49. Toda innovacin es colec6va y nace de un escenario para la inte-
raccin.
50. Personas mo6vadas, espacios dinmicos y abiertos, e interac-
cin entre miembros promueven la innovacin distribuida.
51. En la sociedad crowd, la cultura del uso sus6tuye a la cultura de
la posesin.
52. El procomn es una forma de relacin, ges6n y gobernanza y
por tanto requiere de reglas. No 6ene en s mismo ideologa, pero
no es neutro.
53. La nanciacin colec6va aporta compromisos, talento y mo6va-
cin, adems de dinero.
54. Los knowmads son los artesanos del siglo XXI: generan conoci-
miento, crean entorno y desarrollan procesos.
117

55. Las disporas crea6vas aportan apertura y diversidad, conectan

redes.
56. Solo es posible aprender (e innovar) desde la accin y la experi-
mentacin. Aprender es emprender y emprender es aprender.
57. La capacidad de innovacin ciudadana aumenta con el acceso a
infraestructuras como tecnologas sociales y laboratorios de produc-
cin.
58. Las tecnologas pueden ser sociales si son diseadas para el em-
poderamiento ciudadano facilitando su autonoma y capacidad de
produccin.

64. Estados y mercados son soluciones incompletas; el procomn

es esencial para que la gobernanza de un mundo complejo sea via-
ble.
65. Vivimos la transicin hacia movimientos sociales capaces de
abordar problemas complejos generando formas de innovacin ciu-
dadana.
66. Solo con innovacin ciudadana, gobiernos y empresas pueden
enfrentarse a los retos de la Sociedad Red.

59. Las tecnologas sociales generan recursividad al facilitar el desa-

rrollo ciudadano de nuevas infraestructuras.
60. Comunidades y redes que fabrican son alterna6vas a la produc-
cin y ges6n de ac6vidades que antes solo eran posibles en organi-
zaciones formales.
61. Comunidades y redes cumplen con funciones de soporte social
abandonadas por las ins6tuciones.
62. Las comunidades contemporneas son de prc6ca, elec6vas,
temporales y ml6ples.
63. Las comunidades de prc6ca necesitan de un procomn que
abarca sus obje6vos, mtodos de trabajo, gobernanza y tecnologa.

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Maniesto Crowd
Laboratorio de Tendencias
2013

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