Resumenpmbok5 131219115935 Phpapp02

CAPITULO 01.
INTRODUCCIN
-
Proyecto : esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular

( producto entregable ). Las operaciones son continuas y repetitivas, los
proyectos son eventuales y especficos.
Direccin de Proyectos : es el uso de conocimientos, herramientas y tcnicas

para conseguir alcanzar los objetivos del proyecto. Se realiza en un mbito
complejo y de alto riesgo, a diferencia de las operaciones.
Segn PMI ( Project Managamente Institute ), mediante aplicacin sistemtica
de 47 procesos de gestin, clasificados en 5 Grupos de Procesos y 10 reas de
Conocimiento :
- Grupos de Procesos ( no son fases del P ) :
1. Inicio : sus 2 procesos ( Acta de Constitucin e identificar a los
interesados ), buscan un correcto lanzamiento del Proyecto o nueva fase.
2. Planificacin : sus 24 procesos buscan crear un Plan de Direccin del
P detallado, realista y consensuado ( el que tiene ms procesos )
3. Ejecucin : sus 8 procesos dirigen y gestionan la ejecucin del P.
4. Seguimiento y Control : sus 11 procesos supervisan el rendimiento de
los trabajos y gestionan los cambios ( medidas correctivas ).
5. Cierre : sus 2 procesos ( Cerrar el Proyecto y las Adquisiciones ),
buscan transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el P y
rematar cualquier asunto pendiente.
El Inicio y la Planificacin son de elaboracin virtual. El resto de
Procesos son de elaboracin real ( ms costosos ) y su rendimiento
depender de un buen Inicio y Planificacin.
- reas de conocimiento :
1. Integracin ( 6 p. ) : comprende los procesos que unen y coordinan
todos los trabajos del P. Tiene procesos en todos los grupos.
2. Alcance ( 6 p. ) : trabajo requerido.Dimensin (define el xito del P ).
3. Tiempo ( 7 p. ) : Dimensin (define el xito del P ).
4. Costes ( 4 p. ) : Dimensin (define el xito del P ).
5. Calidad ( 3 p. ) : Seguro ( asegurarlo para lograr el xito ).
6. RRHH ( 4 p. ) . Facilitador ( ayuda a lograr el xito )
7. Comunicacin ( 3 p. ) : gestin informacin del P. en tiempo y forma.
Facilitador ( ayuda a lograr el xito ).
8. Riesgos ( 6 p.) : Seguro ( asegurarlo para lograr el xito ).
9. Adquisiciones ( 4 p. ) : gestin de compras y contrataciones.
Facilitador ( ayuda a lograr el xito )
10. Interesados ( 4 p. ) : Seguro ( asegurarlo para lograr el xito ).
Normas ( documento no obligatorio aprobado por una entidad ) :

PMBOK : Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos.
The Standard for Program Management.
The Standard for Portfolio Management.
Organizational Program Management Maturity Model.
1.
2.
3.
4.
5.
Direccin por Objetivos ( MBO, Management by Objetives ) : la Direccin

de Proyectos participa de su filosofa. Los objetivos deben ser claros y realistas,
revisados peridicamente y apoyados por la Alta Direccin.
Los objetivos de negocio deben ser SMART :
Specifics.
Measurables.
Achievables.
Reasonables.
Timetables ( acotados en el tiempo ).
La triple restriccin del xito de un P. :
a) VISIN RESTRINGIDA :
Alcance, Tiempo, Coste ( Satisfaccin del Cliente ).
b) VISIN EXPANDIDA :
Alcance-G. Calidad, Tiempo-G. Riesgo, Coste-G. Recursos (Satisfaccin Cliente).
-
Stakeholders : hay que identificarlos, determinar su poder y actitud y convertir

a los detractores en defensores del P mediante una estrategia adecuada. Siempre
tratar de beneficiar al cliente.
El Director de Proyectos :
1.
2.
3.
Competencias :
Conocimientos sobre Gestin de Proyectos ( y tcnicos si el P es muy tcnico )
Rendimiento.
Comportamiento.
- reas de Pericia :
1. Fundamentos de la Direccin de P.
2. Comprensin del entorno interno y externo del P ( Fsico, Social, Cultural,
Econmico, ...).
3. Conocimiento y habilidades de Gestin.
4. Conocimiento y habilidades sociales ( liderazgo, desarrollo de equipos,
comunicacin, negociacin.... ). Integrador : pone todos los elementos del P en
un todo cohesivo.
5. Conocimiento de Normas tcnicas y Regulaciones gubernamentales de cada una
de las reas de aplicacin o categoras del P, P.Ej. Normas ISO.
1.
2.
3.
4.
reas de Aplicacin Son categoras de P por sectores industriales, con elementos

comunes. No son necesarias en todos los P.
Departamentos funcionales : logstica, produccin, comercializacin, personal...
Elementos Tcnicos : desarrollo de software, I sanitaria, I de construccin...
Especializacin de Gestin : contratacin pblica, desarrollo de nuevos
productos....
Sector Industrial : automotor, qumico, agrcola....
Valor de Negocio : es el valor total de la empresa, sumando todos los elementos

tangibles e intangibles. La estrategia busca aumentar el valor de negocio,
mejorando e innovando operaciones, mediante la inversin en P. Por eso, la
Direccin de P. es cada vez ms estratgica.
Poltica Corporativa : recomendacin de acciones colectivas de un grupo de

personas que pueden tener intereses bastante diferentes.
Gestin General : Planificar, dirigir, supervisar... las operaciones en curso de la

empresa.
Organizacin basada en Proyectos ( Project Based Organitatio, PBO ) : este

sistema disminuye la jerarqua y la burocracia en la organizacin de una
empresa, sobre todo en los procesos de investigacin, desarrollo, innovacin y
mejora.
La Direccin de P. est muy relacionada con la misin ( propsito de la
empresa ), la visin ( lo que nos distingue ), objetivos, estrategia, tcticas....
Direccin de Desarrollo ( de mercado, de productos y diversificacin ) :
Jerarqua : Plan Estratgico-Portafolio-Programas-Proyectos.

a) Plan Estratgico : gua las inversiones de los portafolios, programas y P.
b) Portafolio : es la cartera de Programas, P. y operaciones de una
determinada rea de Aplicacin de la organizacin. No tienen porque
estar relacionados o en ejecucin. Las metas de su gestin son :
Maximizar su valor.
Equilibrar inversiones.
Usar los recursos de forma eficiente.
c) Programa o Megaproyecto : incluye varios P. y operaciones relacionados
entre si. Al estar relacionados los P. entre si, la Direccin del Programa,
permite una ptima gestin compartida, resolucin de problemas,
conflictos, cambios estratgicos......
Existe un Director de Portafolio, un director de Programa y un Director de P.
A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se

entrecruzan y se transfieren conocimientos ( cuando se desarrolla el producto o
se mejora y al cierre de cada fase ). Normalmente, al principio la transferencia
va de la operacin al P. y luego de del P. a la operacin cuando es completado.
La gestin de P. y operaciones son muy diferentes.
Proceso de seleccin de P : se estudian distintas alternativas de P atendiendo a

posibles suposiciones y oportunidades de negocio, usando determinados criterios
de valoracin.
Oficina de Gestin de P. ( Project Management Office, PMO ) u Oficina de

Gestin de Programas :
Permite centralizar y coordinar la direccin de P. a su cargo, supervisando dicha

direccin de P. Suele establecer las normas generales y establecer la prioridad de
los P. Tipos :
a) De Apoyo : labor consultiva a los P. ( buenas prcticas, experiencia...).
Bajo grado de control del PMO.
b) De Control : proporciona apoyo tcnico y exige el cumplimiento de una
metodologa, plantillas, formas...Grado de control moderado. ( p.ej.
facilitar una reunin de arranque o Kick-Off ).
c) De Direccin : gestin directa de P. Grado de control alto.
La PMO es obligada en las organizaciones orientadas a P. ( PBO ) y muy til en
organizaciones matriciales.
La PMO debe crear una metodologa corporativa para gestionar los P,
denominada Project Management System ( PMS ), y un conjunto estandarizado
de herramientas digitalizadas, denominada Project Management Information
System ( PMIS ) que recopila, integra y disemina el PMS
Organitational Project Management Maturity Model ( OPM3 ) :
Considera que el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos depende

de la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente el Portafolio,
Programas y P. A esta capacidad la denomina Madurez OPM.
El OPM es el estndar del PMI para determinar el Grado de Madurez OPM y el
modo de incrementarlo.
CAPTULO 02. MBITOS DE LA DIRECCIN DE P. ( ORGANIZACIONAL Y

TEMPORAL )
-
Tipologa, Cultura y Activos de una Organizacin :

Tipologas :
a) Organizaciones cuyos procesos bsicos son P.
b) O. cuyos procesos bsicos son operaciones.
c) O. Maduras respecto a la organizacin de P.
d) O. Tipo PBO.
Activos de los Procesos de una Organizacin ( APOs, lo que est por escrito ) :
b) Polticas, normas y procedimientos para realizar los trabajos ( guas,
formularios, criterios.... )
c) Bases de datos histricas ( antiguos P., costes, medicin de resultados...)
d) Bases de conocimiento y aprendizaje ( lecciones aprendidas)
Factores Ambientales de la Empresa ( FAEs ) : no controlables por el equipo, no
est por escrito, influir en la Direccin del P :
a) Condiciones y situacin del mercado ( coyuntura, regulacin...).
b) Cultura de la organizacin ( valores, normas, prcticas, tica...)
c) Infraestructura ( instalaciones, canales de comunicacin, software y
hardware, sistemas de informacin corporativos y para la gestin de P ).
Organizacin Funcional :
Del Director Ejecutivo dependen varios Gerentes Funcionales o Jefes de
Departamento que controlan el presupuesto. Muy jerarquizada, cada empleado
tiene un superior, pero poco eficiente.
Los Directores de P. no tienen casi autoridad, son meros expendedores o
coordinadores ( Project Expeditor o Project Coordinator ), con frecuentes
conflictos con el D. Funcional. Promueve la competencia tcnica especializada.
Organizacin orientada a P ( PBO ) :
Del Director Ejecutivo dependen varios Directores de P. que controlan el
presupuesto y tienen gran autoridad. Riesgo laboral para el equipo del P
( estudios de arquitectura, ingeniera, consultoras y organizaciones que han
adoptado los conceptos de gerencia en la gestin de P ).
- Organizaciones Matriciales :
a) O.M. Dbil ( Matrix Weak, no confundir con Tight Matriz o Matriz ajustada
donde se ubica juntos a todos los miembros del equipo para mejorar su
rendimiento ) : similar a la Organizacin funcional.
b) O.M. Equilibrada ( Matrix Balanced ) : existe un Director de P, pero debe
consensuar sus decisiones con los Directores funcionales.
c) O.M. Fuerte ( Matriz Strong ) o Combinada ( Composite ) : hay Directores de P.
a dedicacin completa, autoridad y personal administrativo que dependern del
Director Ejecutivo, al igual que los Gerentes Funcionales.
-
El Gerente Funcional suele dominar los recursos econmicos y humanos y la

tecnologa, mientras que el Director de P. decide sobre las tareas a realizar ( que
y cuando ). Por ello, los Directores funcionales son Stakeholders con los que hay
que ponerse de acuerdo y las comunicaciones son ms complejas que en otro
tipo de organizacin. El P tiene un nico punto de contacto con el Cliente.
Stakeholders :
a) Agentes del P. : participan de forma activa en el P :

- Patrocinador : aprueba el Acta de Constitucin ( trabajo a realizar, hitos,
presupuesto, principales actores y requisitos...), define el alcance, asiste
polticamente al Director del P y aporta la financiacin.
- Director de P. : no tiene porque ser un experto tcnico, pero si un experto
ejecutivo. Responsable del Plan de Direccin del P.
- Equipo de Direccin del P.
- Equipo del P.
b) Interesados en el P. : sus intereses pueden verse afectados ( Alta Direccin,
Gerentes Funcionales, Proveedores, Clientes y Usuarios, Grupos de Presin,
Opinin Pblica ).
- El poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el P, debido
a que se incrementa el coste de posibles cambios. Por ello es tan importante
identificarlos al principio y determinar sus peticiones.
-
Ciclo de Vida de un P : conjunto de fases en que se divide para facilitar su

gestin. No confundir con los 5 grupos de procesos que se aplican en cada fase
del P. Cuando el resultado del P no es claramente identificable es mejor tratar
cada fase como un P. independiente ( p.ej. el estudio de un producto y su
implementacin ). Cada fase se puede subdividir en subfases, caracterizadas por
la entrega de un producto especfico.
El Ciclo de Vida define :

1. Productos entregables a realizar en cada fase.
2. Personal involucrado en cada fase.
3. Como se revisan y validan los productos entregables.
4. Aprobacin del cierre de una fase y comienzo de la siguiente.
Ejecucin Rpida ( Fast Tracking ) : se superponen fases para comprimir el

cronograma. Cuando los riesgos son aceptables.
- Fases del Ciclo de Vida de un P :

a) F. Iniciales : suelen ser virtuales ( estudios y planes ), ms baratas y de menor
duracin. Al final existe un punto de cancelacin, exit Gate o kill point, en
el que el director puede recomendar la cancelacin del P ( revisin de la fase ).
b) F. Intermedias : reales, se entregan productos tangibles, ms costoso y ms
duracin. Al final existe un punto de revisin del producto entregable Check
point ( revisin de la fase ).
c) F. Finales : de comprobacin de resultados y entrega formal, vuelve a decaer el
coste y la duracin.
Procesos Directivos y Productivos : se superponen e interactan durante todo

el proyecto.
a) Procesos Directivos : procesos de coordinacin del P ( 47 segn el PMI). Se
clasifican en 5 grupos de procesos, que se repiten al menos una vez en cada fase
del P y en todas las fases del Ciclo de Vida del P :
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar ( Supervisar y Controlar ).
Ejecutados por el Director de P y por el Equipo de Direccin.
b) Procesos Productivos : orientados a crear el resultado del proyecto ( producto,
servicio...). Son homogneos dentro de cada fase del ciclo de vida del P y
distintos de los de otras fases. Definen el Ciclo De Vida del P. Ejecutados por el
Equipo de Proyecto.
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar ( Supervisar y Controlar ) :
a. Viabilidad.
b. Anlisis.
c. Diseo ( Exit Gate ).
d. Construccin.
e. Prueba.
f. Implantacin ( Check Point ).
-
Relacin entre los Ciclos de Vida del Producto y del P. :

El ciclo de vida del P depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la que
est asociado y depende del Sector Industrial. Etapas del ciclo de vida del
Producto ( siempre las mismas ) :
a. Concepcin ( fase con mayor grado de incertidumbre ).
b. Crecimiento.
c. Madurez.
d. Decrecimiento.
e. Retirada.
- P a desarrollar durante el ciclo de vida del producto : Investigacin y desarrollo,
innovacin, mejora y entrega ( delivery ).
- Distintos ciclos de vida de P segn industrias :
a) Ciclo de Vida Predictivo o en V : el alcance, el tiempo y el coste del P ( la
planificacin ) se pueden determinar al principio del ciclo de vida. Con
productos muy experimentados o cuando es necesario que el producto se
entregue de una sola vez. Tb permite hacer una planificacin gradual ( rolling
wave ), haciendo 1 una planificacin ms general y luego otra ms concreta.
b) Ciclo de Vida Iterativo e Incremental : cada fase del P es una iteracin, donde se
repiten ciertos trabajos para ir ampliando, mejorando y desarrollando el
producto. Al final de cada fase se hace un check point para ver si se continua o
no iterando. Ideal en proyectos grandes y complejos para reducir el riesgo o
donde tiene inters la entrega de productos menos elaborados.
c) Ciclo de Vida Adaptativo o giles : son tb. iterativos e incrementales, pero las
iteraciones son muy rpidas, entre un mes o dos de duracin. Se elabora una lista
de entregas pendientes ( product backlog ) y al comienzo de cada iteracin se
determina cuantos de los elementos de la lista ms prioritarios pueden ser
entregados al final de la misma ( sprint backlog ). Al final de cada iteracin, el
producto se revisa por el cliente. Ideal en entornos cambiantes y con diversos
Actores Interesados.
CAPTULO 03. GRUPOS DE PROCESOS

- Grupo de Procesos de Inicio :
-
Inicio : Su principal objetivo es el entendimiento entre el D.P. y el Patrocinador

acerca de las principales caractersticas del P. Sus 2 procesos ( Acta de
Constitucin e identificar a los interesados ), buscan un correcto lanzamiento del
Proyecto o nueva fase, autorizando su inicio, retrasndolo o suspendindolo. Se
debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en cuenta la opinin de los
interesados.
Actividades Directivas :
1. Seleccionar al Director del P y el equipo de direccin.
2. Determinar los FAEs y APOs.
3. Analizar el P : propsito, requisitos, restricciones, riesgos....
4. Valorar su viabilidad.
5. Identificar actores interesados y establecer estrategias.
6. Establecer objetivos concretos para cada fase del P.
7. Dividir los grandes P en fases.
8. Elaborar y aprobar el Acta de Constitucin.
Razones para Activarlos :

1. Necesidad urgente del negocio.
2. Aprobacin de un P del Portafolio.
3. Comienzo una nueva fase.
4. Reconsideracin de la totalidad del P.
Acta de Constitucin del P :
Redactada por el Director del P y firmada por la PMO, un comit de seguimiento

del Portafolio o un Patrocinador externo. Autoriza formalmente el P o la
siguiente fase, y confiere la autoridad al Director del P, que debe ser nombrado
antes del inicio de la Planificacin ( normalmente mientras se desarrolla el Acta
de Constitucin ). En este acto el Director del P acepta el encargo del Iniciador
del P ( responsable final del Acta de Constitucin ) y se indica el propsito,
requisitos, restricciones ( p.ej. presupuesto limitado ) y principales interesados
del P.
Epgrafes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Propsito y descripcin del P.

Objetivos y criterios de xito ( necesidad del P para la empresa ).
Requisitos del producto y de aprobacin y vigencia del Acta.
Resumen del presupuesto y del cronograma.
Director del P, responsabilidades y equipo directivo asignado.
Patrocinadores.
Actores interesados.
Riesgos y restricciones principales.
Plan de Gestin ( Management Plan ) : establecen las metas ( objetivos ), los

mtodos ( procesos de trabajo ) y las mtricas ( indicadores ).
Se crea al menos un Plan de gestin para cada rea de Conocimiento, 15 en

total, que se incluyen en el Plan de Direccin del P :
1. En el rea de Alcance se crean dos ( alcance y requisitos ).
2. En el rea de Calidad se crean otros dos ( calidad y mejoras ).
3. En el rea de RRHH se crean dos ( RRHH y Personal ).
4. En el rea de Integracin tres ( Control de Cambios, Configuracin y el
Plan de Direccin del P que integra a todos los Planes de Gestin ).
Los Planes de Gestin del P deben ser BARF :

a) Bought into : consensuados.
b) Approved : aprobados.
c) Realistic : realistas.
d) Formal : formales.
Lnea de Base de Medicin del Rendimiento ( Performance Measurement

Baseline PMB ) :
Una vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos del P.
Se incluyen en el Plan de Direccin del P y en todos los Planes de Gestin.
Debe fijarse PMBs al menos para los objetivos de Alcance, Cronograma y

Coste, que deben cuantificarse econmicamente ( p.ej. horas de trabajo )
recomendndose para medir su grado de consecucin la tcnica de la Gestin del
Valor Ganado ( Earned Value Management, EVM ).
La Lnea Base del Alcance consta de 3 elementos : el Enunciado del Alcance, la

Estructura de Desglose de los Trabajos ( EDT ) y el Diccionario de la EDT.
Grupo de Procesos de Planificacin ( PDP) :
Sus 24 procesos ( el que tiene ms procesos ), dan lugar al Plan de Direccin del
P. Incluye al menos 14 Planes de Gestin y 3 lneas de base, debindose
mantener actualizado durante todo el P. Establece un compromiso entre el
Director del P y los Actores interesados. Lo elabora el Equipo de Direccin del P
y facilita y mejora su entendimiento.
1. Planificar la gestin del alcance ( recopilar requisitos y
negociacin con interesados ) y elaborar la Declaracin de
Alcance. Posibilidad de asociarse.
2. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo ( EDT ) y su
diccionario.
3. Definir las actividades ( secuencia, duracin, recursos...). y crear
el Cronograma ( siempre despus de la EDT y de definir las
actividades )
4.
5.
6.
7.
8.
Establecer un diagrama de red y la ruta crtica.

Estimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto.
Establecer normas, procesos y mtricas de calidad.
Planificar los RRHH ( determinar responsabilidades, papeles...)
Planificar las comunicaciones ( determinar sus requisitos ) :
transmiten e integran las salidas o egresos. Justo despus del
cronograma.
9. Planificacin de Riesgos ( identificacin, anlisis cualitativo y
cuantitativo y respuestas ).
10. Preparar Documentacin de Adquisiciones.
11. Planificar Gestin Interesados ( estrategias ).
12. Iterar y volver atrs.
13. Elaborar todos los Planes De Gestin
14. Aprobacin formal del Plan de Direccin del P ( PDP ).
15. Realizar la reunin de arranque o Kick-Off.
-
Al principio de la Planificacin se crea un primer borrador del Plan de

Direccin, que es un protocolo de cmo se va a realizar la Planificacin y los 14
Planes de Gestin.
Razones para activarlos : Procesos de Inicio completados o Aprobacin de

Cambios en el P, fruto de una Planificacin Gradual del Plan de Gestin
mediante iteraciones, que dan lugar a Actualizaciones del Plan de Direccin.
Grupo de Procesos de Ejecucin :

-
Procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan de Direccin

del P, que es lo que realmente se ejecuta. Implica coordinar personas y recursos,
as como la integracin y realizacin de las actividades del P. La mayor parte del
esfuerzo del P se invierte en estos procesos.
1. Dirigir y gestionar la ejecucin del P, liberando recursos conforme se
pueda, implementando cambios, realizando reuniones....
2. Asegurar la calidad ( seguir los procesos establecidos y auditoras de
calidad )
3. Adquirir y dirigir el equipo de P ( desarrollo, rendimiento, direccin,
incentivos...)
4. Gestionar las comunicaciones ( enviar y recibir informacin ).
5. Efectuar las adquisiciones ( pedir precios y seleccionar proveedores ).
6. Gestionar el compromiso de los interesados ( informar cambios
aprobados ).
Razones para activarlos : Procesos de Planificacin completados o Aprobacin

de Cambios en el Plan de Direccin del P.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control :

-
Procesos de seguimiento de todos los trabajos del P ( al mismo tiempo que la

ejecucin del P ) para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y
cambios. El Equipo de P debe determinar los procesos para identificar las
variaciones respecto del Plan de Direccin del P. Durante todo el P.
Cuando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de ShewartDemming : Planificar-Hacer-Revisar-Actuar ( Plan-Do-Check-Act ). De cada
revisin puede surgir una actualizacin del Plan de Direccin del P.
1. Supervisar y controlar los trabajos del P ( recogiendo informacin, midiendo

contra las lneas base del rendimiento y las mtricas de cada Plan de Gestin )
2. Realizar control integrado de cambios ( para asegurar que slo se efectan los
cambios aprobados , solicitar cambios, aprobar cambios....etc ). Actualizar el
Plan de Direccin y la documentacin del P.
3. Validar y controlar el alcance.
4. Controlar el cronograma y realizar pronsticos.
5. Controlar los costes.
6. Controlar la Calidad ( validacin de los cambios implementados y verificacin
de los productos entregables ). Conseguir la aceptacin del producto o
validacin por parte del cliente.
7. Controlar las comunicaciones ( informar y ser informado del rendimiento del P).
8. Controlar los Riesgos.
9. Administrar las adquisiciones.
10. Controlar el compromiso de los interesados.
- Razones para activarlos : solicitudes de cambio, informacin sobre el
rendimiento del trabajo o productos entregables completados. Pueden generar un
nuevo Proceso de inicio, de Planificacin, de ejecucin o de cierre.
Grupo de Procesos de Cierre :
-
Procesos utilizados para finalizar la actividad de un P o de una fase, entregar el

producto completado o cerrar formalmente un P cancelado. Hay que abrir y
cerrar formalmente cada una de las fases del P y entregar el producto
completado, incluso si el P es cancelado.
- Actividades Directivas :
1. Cerrar el P o la fase ( comprobar el producto final y conseguir su aprobacin y
entrega formal, cierre financiero, archivo de documentacin, informe final de
rendimiento, liberacin del equipo de direccin ).
2. Cerrar las adquisiciones ( auditora y cierre ).
-
Razones para activarlos : se ha completado una fase del P, se ha completado el P

o se ha cancelado el P.
Diagramas de Flujo de Procesos :
1. Proceso fuera del rea de conocimiento : Plan de Direccin del P actualizado

2. Proceso dentro del rea de conocimiento : Plan de Gestin propio.
3. Externo al proceso : APOs y FAEs
-
Documentos principales de la gestin del P :
Documentacin de P : incluye el Acta de Constitucin, Plan de Direccin,

Registros del P, Contratos.....
Plan de Direccin del P : incluye al menos 13 Planes de Gestin y 3 Lneas de
Base.
Registros del P : documentos que reflejan las decisiones tomadas a lo largo del P,
sobre todo durante los procesos de integracin ( solicitudes de cambios, acciones
correctivas o preventivas, informes de rencdimiento, actas de reuiniones,
productos validados y verificados,....).
Informacin sobre Rendimientos de los Trabajos :

1. Datos del Rendimiento de los Trabajos ( Work Performance Data ) :
observaciones y mediciones reallizadas durante el P.
2. Informacin del Rendimiento de los Trabajos ( Work Performance
Information ) : resultado del proceso de control y anlisis de los datos.
P.Ej. :estado de las solicitudes de cambio, de los productos entregables...
3. Informes de Rendimiento de los Trabajos ( Work Performance Report ) :
es la representacin de la Informacin del Rendimiento de los Trabajos.
P.Ej.Informes de Estado, Memorias, Notas Informativas, Cuadros de
Mando, Recomendaciones, Actualizaciones....
CAP. 04. REAS DE CONOCIMIENTO. GESTIN DE LA INTEGRACIN

-
Concepto bsico de la Integracin:
La integracin, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando

posibles incidencias, as como coordinar todo el trabajo del P, teniendo en cuenta
las opiniones de todos los interesados. Los procesos del rea de integracin
interactan entre si. La Integracin es la principal responsabilidad del Director
de P y requiere una buena comunicacin para que sea eficaz.
Procesos Directivos de la Integracin del P : son procesos integradores o

coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la primaca en
cada uno de los grupos :
1.
2.
3.
4.
Desarrollar el Acta de Constitucin del P ( Inicio ).

Desarrollar el Plan de Gestin del P ( Planificacin ).
Dirigir y gestionar los trabajos del P ( Ejecucin ).
Supervisar y controlar los trabajos del P ( Seguimiento y Control ) : para cumplir
con los rendimientos del Plan de Gestin.
5. Control Integrado de Cambios ( Seguimiento y Control ) : revisar solicitudes,
aprobar las adecuadas y controlar su implementacin.
6. Cerrar el Proyecto o la fase ( Cierre ).
1. Elaborar el Acta de Constitucin del P :
A) Entradas del Acta de Constitucin :
1. Enunciado del trabajo ( Statement of Work, SOW ) : es una descripcin del
producto o servicio entregable. Si el cliente es externo esta descripcin puede ser
parte de un documento de licitacin. Debe contener al menos uno de estos 3
puntos :
- Una necesidad de negocio.
- Una descripcin del alcance del producto o servicio, indicando los requisitos del
producto.
- Un Plan Estratgico, que indique que respalda los objetivos estratgicos de la
organizacin.
2. Caso de negocio : estudio de viabilidad econmico apoyado en estudios de
mercado, necesidades de la la organizacin, cliente, avances tecnolgicos.....
3. Acuerdos Iniciales : internamente Acuerdo de Colaboracin ( Memorandum of
Understanding MOU ) o Acuerdo de Nivel de Servicio ( Service Lebel
Agreemententes SLA ). Externamente se plasmara en un Contrato.
4. FAEs.
5. APOs.
B) Herramientas y tcnicas :
1. Juicio de Expertos : cualquier personas o grupo con conocimientos y formacin
especializada ( colegas, consultores, interesados, asociaciones profesionales,
especialistas, la PMO....) Se usan para identificar las entradas y para evaluar los
detalles tcnicos y los procesos de gestin.
2. Tcnicas de Facilitacin : tcnicas utilizadas por los facilitadores para ayudar a
definir, organizar y lograr los objetivos del P ( Tormenta de Ideas, Tcnica de
Resolucin de Conflictos, Gestin de Reuniones.... ).
C) Salidas : Acta de Constitucin del P.
2. Elaborar el Plan de Direccin del P : utiliza suposiciones como por ej. Las fec
A) Entradas : tb. utiliza suposiciones como por ej. las fechas de
disponibilidad de recursos o personal.
1. Acta de Constitucin.
2. Resultado de otros procesos : procesos de Planificacin como los Planes
de Gestin ( la elaboracin del PDP es gradual ) o sobre todo procesos
de Ejecucin y Seguimiento y Control que puede influir en replanificaciones. El PDP siempre se actualizar a travs del proceso de
Control Integrado de Cambios.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y tcnicas :
C) Salidas : Plan de Direccin del Proyecto.
3. Dirigir y Gestionar los trabajos del P :
- Su propsito es ordenar y conducir la realizacin de los trabajos definidos en la
ltima versin aprobada del PDP con el objetivo de completar los productos
entregables del P, recoger informacin sobre el rendimiento de los trabajos y
proponer cambios necesarios.
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas : Acciones correctivas o preventivas
aprobadas o Reparaciones de defectos ( tienen prioridad ) aprobadas a
implementar por el equipo de P.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y Tcnicas :
1. Juicio de Expertos.
2. Reuniones : intercambio de informacin, valoracin de alternativas, toma
de decisiones....etc.
3. Sistema de Informacin de Gestin de P ( PMIS ) : es un conjunto
standarizado de tcnicas y herramientas digitalizadas ( tb puede incluir
sistemas manuales ) destinado a facilitar la Direccin de P en la
Organizacin. Es una infraestructura de la organizacin y forma parte de
los FAEs.
o Se suele basar en en el Project Management System ( PMS ), que es una
metodologa corporativa formada por un conjunto de herramientas y
tcncias para gestionar P en una organizacin. Forma parte de los APOs
de la organizacin. El director del P deben ajustar PMS y PMIS a su P.
C) Salidas : productos entregables :
1. Productos entregables ( intermedios completados ) : son aceptados por el
cliente en el proceso Validar el Alcance ( supervisin y control ) y
entregados en el proceso de Cerrar el P o fase.( cierre ).
2. Datos sobre el rendimiento de los trabajos.
3. Solicitudes de Cambio.
4. Actualizaciones del PDP y de la Documentacin del P.
4. Supervisar y Controlar los Trabajos del P :

- Su propsito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los
trabajos del P y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en el
PDP:
A) Entradas :
1. PDP.
2. Pronsticos de Cronograma y Costes.
3. Cambios validados.
4. Informacin del rendimiento de los trabajos.
5. FAEs y APOs.
B)
1.
2.
3.
4.
Recursos :
Juicio de Expertos.
Reuniones.
PMIs : indicadores de rendimiento, archivo....
Tcnicas Analticas :se usan para pronosticar posibles resultados en
caso de posibles variaciones que afecten al P ( anlisis de regresin,
de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas....etc ).
C) Salidas :
1. Informes del rendimiento de los trabajos : elaborados a partir de los
datos recogidos durante la Direccin y Gestin de la Ejecucin de los
trabajos y de la informacin producida por los procesos de
supervisin y control. Sirven para facilitar la ejecucin y control del
P, para actualizar el PDP y para solicitar y justificar cambios
5. Realizar el Control Integrado de Cambios :
-
Se realiza durante todo el P. Identifica y estudia la necesidad y conveniencia del

cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. EL DP debe prevenir los
cambios innecesarios. Se acta de la siguiente manera :
1. Se emite la Solicitud de Cambio y se registra en el Registro de Cambios
debidamente justificada e informada.
2. El Control Integrado de Cambios clasifica el cambio ( modificacin, correccin,
prevencin o reparacin de defecto ) y cuantifica su impacto en el P. Posteriormente
es aprobado o rechazado y apuntada la decicin en el Registro de Cambios.
3. Si es necesario se actualiza el PDP y las LBPs.
4. Se informa a los interesados antes de implementar los cambios.
5. Se implementan los cambios aprobados y se valida su implantacin mediante el
Control de Calidad.
- Las Solicitudes de Cambio se tratan segn el Plan de Control de Cambios.
Despues de la Reunin de Arranque cualquier interesado puede recomendar SC.
- La aprobacin de las SC est centralizada. Si supone modificar el PDP o alguna
LBPs decidir la Junta de Control de Cambios ( Change Control Board ), la
Junta de Proyecto ( Project Board ) o el Comit de Seguimiento ( Steering
Committe ). Si afecta al Acta de Constitucin deber aprobarlo adems el
Patrocinador del P. SI los cambios son menores lo puede aprobar el Equipo de
Direccin del P.
A) Entradas :
1. PDP.
2. Solicitudes de Cambio..
3. Informacin del rendimiento de los trabajos.
4. FAEs y APOs.
B) Recursos :
2. Reuniones.
3. Herramientas de Contol de Cambios : manuales o automatizadas, se
utilizan para ayudar en la gestin de las SC y en las decisiones
resultantes.
C) Salidas :
1. Solicitudes de Cambio Aprobadas.
2. Registro de Cambios : se registran tb las SC no aprobadas. Tb sirve
para comunicar las decisiones tomadas a los interesados.
El Plan de Control de Cambios y de Gestin de la Configuracin deben definir
el CMS ( Configuration Management System ) y el CCS ( Change Control
System ) :
a) CMS : es Ingeniera de Sistemas, determina el conjunto de
procedimientos formales para gestionar los cambios en un producto,
documentar sus diferentes versiones e identificar la versin en vigor.
Establece la CCS.
b) CCS : es un subsistema de la CMS propio de la Direccin de P.
Conjunto de procedimientos formales para proponer, gestionar, aprobar e
implementar los cambios en un producto.
6. Cerrar el Proyecto o la Fase :

- Su propsito es conseguir la aceptacin formal del producto, evaluar el
rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder liberar
los recursos asignados al P.
- Habr que cumplir con el Procedimiento de Cierre Contractual y con el P. de
Cierre Administrativo.
A) Entradas :
1. PDP.
2. Productos entregables aceptados.
3. APOs.
B) Herramientas y Tcnicas :
2. Tcnicas Analticas.
3. Reuniones.
C) Salidas :
1. Transicin del producto, servicio o resultado final.
2. Actualizacin de APOs ( Documentacin de la Aceptacin
Formal, Documentacin del P, Documentacin del cierre del P
y Registro del Aprendizaje ). Se realizarn sesiones de
lecciones aprendidas. Es la PMO la que coordina el registro y
uso del aprendizaje adquirido.
CAP. 05 GESTIN DEL ALCANCE :

1 Introduccin :
-
Alcance del Proyecto : especifica las caractersticas de todos los trabajos a

realizar, incluidos los de Direccin del P, as como el alcance del producto ( sus
caractersticas ). Fundamental dejarlo claro para poder estimar los costes.
Descripcin general de la gestin del Alcance :
1. Planificar la Gestin del Alcance : define cmo identificar y gestionar los

requisitos, cmo definir los productos entregables y cmo se validarn, as como
se controlar el progreso y los cambios en el Alcance. Se elaboran el Plan de
Gestin del Alcance y el Plan de Gestin de Requisitos y se incorporan al Plan
de Direccin del P, aprobndose conjuntamente con ste.
2. Recopilar Requisitos : Se negocian y establecen con todos los interesados los
requisitos vlidos para el P, incluyendo las especificaciones de los productos
entregables.
3. Definir el Alcance del P : tanto del Proyecto como del producto
( caractersticas ). Se elabora el Enunciado del Alcance del P.
4. Crear la estructura de desglose del trabajo ( EDT ) : subdividir todo el trabajo
del P en componentes ms pequeos y fciles de gestionar, definiendo y
describiendo cada uno de ellos en su Diccionario
Se establece la Lnea Base del Alcance cuando se aprueba el Enunciado del
Alcance, la EDT y su Diccionario.
5. Validar el Alcance : comprobar y formalizar la aceptacin de todos los productos
entregables por parte del cliente.
6. Controlar el Alcance : se controlar el rendimiento del alcance de los trabajos y
se recomendarn cambios para mejorar rendimientos y se gestionara en
coordinacin con el Control Integrado de Cambios las solicitudes de cambio que
afecten a la lnea base del alcance ( EDT, Diccionario EDT, Enunciado del
Alcance, Plan de Gestin del Alcance y de Requisitos ).
2. Planificar la Gestin del Alcance :
A)
1.
2.
3.
Entradas :
Plan de Direccin del P ( Planes Subsidiarios aprobados ).
Acta de Constitucin.
FAEs y APOs.
B)
Recursos :
1. Juicio de Expertos ( Subject Matter Experts SMEs ).
2. Reuniones : entre equipo de Direccin del P y expertos, interesados,
patrocinador, directores funcionales....
C) Salidas :
1. Plan de Gestin del Alcance : tb indica como se recopilarn los
requisitos.
2. Plan de Gestin de Requisitos : indica como identificar y gestionar los
requisitos. Se le ir agregando la Recopilacin de Requisitos
( documentacin y matriz de Requisitos ).
3. Recopilar Requisitos :
A)
1.
2.
3.
Entradas :
Plan de Gestin del Alcance y de Requisitos.
Registro de Interesados y Plan de Gestin de Actores Interesados.
B) Recursos :
1. Entrevistas.
2. Reuniones en Grupo :
Grupos de Enfoque : reunin entre expertos e interesados
moderada por un profesional.
Reuniones de Trabajo y Facilitacin : grupo liderado por un
facilitador. Se procura alcanzar un consenso equilibrando los
requisitos de cada uno con los del P. Se parte de un estudio Voz
del Cliente ( Voice of de Customer VOC ).
Tcnica de creatividad en Grupo : p.e. tormenta de ideas.
Toma de decisiones en Grupo : p.ej. unanimidad, mayora simple,
consenso...
3. Cuestionarios y encuestas.
4. Observaciones : con observadores cualificados y experimentados.
5. Uso de modelos y prototipos.
6. Comparacin con estndares y buenas prcticas.
7. Documentacin : publicaciones del sector, contratos, normas y
regulaciones....
C) Salidas :
1. Documentacin de Requisitos : de interesados, de necesidades del
negocio, de los trabajos del P ....Deben ser medibles y comprobables.
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos :
- Es una tabla cruzada que relaciona los requisitos vlidos ( negociados y
aceptados ) entre si y con su consecucin. Los requisitos vlidos se
plasman en especificaciones, de un requisito puede depender que se
cumplan varias especificaciones y viceversa.
- Estas matrices tienen dos versiones :
a) Versin Previa : establece las relaciones entre requisitos y
especificaciones antes del inicio de los trabajos.
b) Versin Posterior : comprueba la consecucin de los requisitos
a travs del cumplimiento de las especificaciones y detalla las
especificaciones para su cumplimiento desglosndolas por
componentes.
4. Definir el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
Entradas :
Plan de Gestin del Alcance.
Documentacin de Requisitos.
APOs.
B) Recursos :
2. Anlisis del Producto : desglose del producto, anlisis de sistemas, de
valor.....
3. Generacin de Alternativas : p.ej. comprar o construir, subcontratar...
4. Reuniones de trabajo y facilitacin : trabajo en equipo con el Director del
P.
C) Salidas :
1. Enunciado del Alcance del P : describe los principales productos
entregables y el trabajo necesario para crearlos. Tiene el mismo ndice
que el Acta de Constitucin pero ms detallado y es la base del Plan de
Direccin del P. Puntos que incluye :
Objetivos, Requisitos, Restricciones ( calendario, presupuesto...)
y Lmites del P.
Riegos iniciales identificados.
Alcance del Producto.
Productos entregables y criterios de aceptacin.
Organizacin del P.
Hitos del cronograma y Estimacin del Coste.
Requisitos de Gestin de la Configuracin : nivel de control de
cambios.
Requisitos de Aprobacin : de objetivos, productos entregables,
documentos, trabajos del P......
2. Actualizaciones de la Documentacin del P : tras definir el Alcance
puede ser necesario modificar el Registro de Interesados, la
Documentacin de Requisitos, la Matriz de Trazabilidad...etc.
5. Crear la EDT ( WBS ) :
-
La EDT es una representacin grfica que muestra la jerarqua de todos los

trabajos del P ( sino est en la EDT no pertenece al P ), sin mostrar dependencias
temporales. Es la base para definir el Alcance y puede ser reutilizada en otros P.
La confecciona el Equipo de Direccin del P, pueden participar todos los
Stakeholders y es responsabilidad directa del Director de P. Debe ser pblica y
conocida.
Los paquetes de trabajo se desglosan con mayor detalle en Actividades para
crear la Lista de las Actividades del Cronograma, que no pertenece a la EDT y
no es pblica. Sobre los paquetes de trabajo se mide el % ejecutado.
La tcnica de Planificacin Gradual ( rolling wave ), permite que se desglosen

slo los componentes que vayan a ejecutarse prximamente, los componentes no
desglosados se denominan paquetes de planificacin ( no actividad cronograma )
A) Entradas :
1. Plan de Gestin del Alcance.
2. Enunciado del Alcance del P.
3. Documentacin de Requisitos.
4. APOs.
B) Recursos :
1. Descomposicin : subdividir las grandes entregas del P en componentes
ms pequeos y fciles de manejar, hasta el nivel de paquetes de trabajo,
que deber tener al menos un producto entregable.
C) Salidas :
1. Lnea Base del alcance : constituida por la EDT, su diccionario y el
Enunciado del Alcance del P :
EDT Resumida ( PSWBS ) : no se desglosan los componentes
subcontratados.
EDT del Contrato ( CWBS ) : descripcin jerrquica de los
trabajos subcontratados.
Diccionario de la EDT : describe detalladamente cada
componente de la EDT ( cdigo, descripcin, productos
entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos.... ).
2. Actualizaciones de la Documentacin del P : tras crear la EDT puede ser
necesario modificar la Documentacin de Requisitos, la Matriz de
Trazabilidad, el Enunciado del Alcance y los Planes de Gestin del
Alcance y Requisitos.
La EDT puede organizarse de varias formas :

1. Por grandes productos a entregar : el primer nivel de descomposicin de
la EDT son las grandes productos entregables, fases o sub-proyectos.
2. Por fases del ciclo de vida : Idem.
Cuenta de Control : no confundir su cdigo con el de la EDT. Es un punto de

control de gestin donde se mide el rendimiento conjunto del alcance,
presupuesto, coste real y cronograma. Pude incluir a uno o ms paquetes de
trabajo y se colocan en componentes especficos de la EDT por algn motivo
concreto ( p.ej. subcontratas ). Por encima del nivel de paquete de trabajo y del
paquete de planificacin.
Esfuerzos : cantidad de unidades laborales para realizar cualquier trabajo del P :
a) Esfuerzo Discreto ( Discrete Effort ) : asociado a la consecucin de un
componente de la EDT y/o producto entregable.
b) Esfuerzo Prorrateado ( Apportioned Effort ) : asociado a la consecucin de un
conjunto de componentes de la EDT y/o productos entregables.
c) Nivel de Esfuerzo ( Level of Effort LOE ) : asociado al apoyo de todas las
actividades del P, difcil de cuantificar, comprende todas las actividades
administrativas y de relaciones humanas.
6. Validar el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
5.
Entradas :
Plan de Direccin del P.
Matriz de trazabilidad de requisitos.
Productos entregables verificados.
Datos del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos :
1. Inspeccin : comprobar que los trabajos entregables cumplen los
requisitos para su aceptacin ( revisiones, auditorias, repasos... ).
2. Tcnicas de toma de decisiones en grupo.
C) Salidas :
1. Productos entregables aceptados.
2. Solicitudes de cambio : normalmente de reparacin de defectos cuando
los productos entregables no son aceptados por el cliente 8 a travs del
Control Integrado de Cambios ).
3. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
4. Actualizaciones de la Documentacin del P : p.ej. el rendimiento del
alcance conseguido puede afectar a los documentos del P. A veces se
firman Actas de Recepcin de los productos entregados.
7. Controlar el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
5.
Entradas :
Plan de Direccin del P.
Matriz de trazabilidad de requisitos.
Datos del Rendimiento de los Trabajos.
APOs : sobre todo normas y guas de control del alcance.
B) Recursos :
1. Anlisis de Variaciones : respecto de la Lnea Base del Alcance.
Determinar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios
( acciones correctivas o preventivas ).
C) Salidas :
1. Solicitudes de cambio.
2. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
3. Actualizaciones de la Documentacin del P.
4. Actualizaciones del Plan de Direccin del P.
5. Actualizacin de APOs.
-
Informes sobre el Rendimiento del Alcance de los Trabajos : se basan en el

mtodo del Anlisis del Valor Ganado o Earned Value Management ( EVM ). La
informacin del rendimiento del alcance debe ser integrada con el rendimiento
del cronograma, coste, calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e

interesados en el P.
a) Informes de Avance ( Progess Reports ).
b) Informes de Estado ( Status Reports ).
d) Informes de pronstico ( Forecast Reports ).
CAP.06. GESTIN DEL TIEMPO :

1. Introduccin :
-
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cronograma del Proyecto : de todas las actividades del P. La base de datos del
cronograma del P suele manejar 3 categoras de campos de informacin :
o Relativos al cronograma deseado.
o Relativos al cronograma aprobado o lnea de base del cronograma.
o Relativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas.
Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo = Duracin x Rendimiento
Rendimiento = Duracin x Esfuerzo ( dedicacin )
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
El t transcurrido, a diferencia de la duracin, incluye los das no hbiles.
Descripcin general de la gestin del tiempo :
Planificar la Gestin del Cronograma : Se elabora un Plan de Gestin del
Cronograma que se agrega al Plan de Direccin del P y que establece las
normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma.
Puede ser ms o menos formal y detallado.
Definir las Actividades : las actividades del cronograma se definen
descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no se pueda o
quiera descomponer, se manejarn los paquetes de planificacin.
Secuenciar las actividades : se establecen las relaciones o dependencias entre las
actividades del cronograma.
Estimar los recursos de las Actividades : sus asignaciones. Muy relacionado con
la estimacin de costes.
Estimar la duracin de las Actividades : considerando los recursos asignados.
Desarrollar el Cronograma : es un proceso iterativo donde se establece las fechas
de inicio y fin de todas las Actividades del P. Una vez se elabora y aprueba el
cronograma del P queda establecida la Lnea Base del Cronograma. El Control
Integrado de cambios junto con el Control de Calidad controlan la correcta
implementacin de los cambios aprobados.
Controlar el Cronograma : el cronograma se supervisa durante el P proponiendo
cambios ( acciones correctivas y/o preventivas ) para su cumplimiento y mejora
a travs del Control Integrado de Cambios que pueden dar lugar a una nueva
Lnea de Base.
2. Planificar la Gestin del Cronograma :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : p.ej. LB del alcance.
2. Acta de Constitucin.
3. FAEs : experiencia de la empresa en planificacin, software disponible ....
4. APOs : normativa interna de planificacin, lecciones aprendidas en P anteriores,
guas para el tratamiento de riesgos....
B) Recursos :
1. Juicio de expertos.
2. Tcnicas analticas :
- Estrategias para eleccin de alternativas.
- Metodologas y tcnicas de Cronogramacin.
- Formas de estimar recursos y duraciones.
- Software disponible.
3. Reuniones : con expertos, interesados, ...
C) Salidas :
1. Plan de Gestin del Cronograma : debe establecer :
- Modelo de cronogramacin : metodologa, herramientas y datos recomendados.
- Unidades de medida.
- Nivel de precisin y umbrales de control ( para permitir ciertas desviaciones
antes de tomar acciones ).
- Enlaces con los procedimientos de la organizacin : para el control del plazo del
P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que incluye la estimacin del plazo de los
paquetes de planificacin.
- Reglas para medir el rendimiento mediante el sistema del EV ( valor ganado ) :
frmulas para calcular la estimacin hasta la conclusin ( EAC ), criterios para
la imputacin de avances, niveles de la EDT hasta el cual se realizar el anlisis
del valor ganado...
- Formatos de informes y descripcin de los 7 procesos de gestin.
2. Definir las Actividades :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin del Cronograma.
2. Lnea base del alcance : la EDT y su diccionario ( lo ms importante ). Tambin
las restricciones y supuestos del Enunciado del Alcance.
3. FAEs : sobre todo software disponible.
4. APOs : polticas y procedimientos de la empresa en temas de planificacin.
B) Recursos :
1. Descomposicin : de los paquetes de trabajo en actividades.
2. Planificacin Gradual ( Rolling Wave ).
C) Salidas :
1. Lista de Actividades : incluye todas las actividades necesarias para completar el
alcance del P. Es un componente del Plan de Direccin del P. Las Actividades se
obtienen por desglose de los paquetes de trabajo de la EDT, pero no forman
parte de la EDT.
2. Atributos de las Actividades : identificador, cdigo EDT, alcance, actividades
relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios,
responsable.....
3. Lista de Hitos : hay que indicar si el hito es obligatorio ( contractual ) u
opcional. No incluye duracin, slo fechas esenciales necesarias para poder
establecer la LB del cronograma.
3. Secuenciar las Actividades :

A) Entradas :
1. Enunciado del Alcance del P.
3. Lista y Atributos de las Actividades.
4. Lista de Hitos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos :
1. Mtodo de Diagramacin por Precedencias ( PDM ) o Actividad en el Nodo
( AON ) : se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando
nodos ( actividades ) y flechas que muestran las dependencias. No permite
bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. Contempla 4 relaciones de
precedencia o tipos de enlace, que pueden llevar adelantos ( superposicin ) o
retrasos asociados :
o Final a Inicio : el inicio de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora. Enlace ms comn.
o Final a Final.
o Inicio a Inicio.
o Inicio a Fin : raramente se utiliza
2. Mtodo de Diagramacin con Flecha ( Arrow Diagram Method ADM ) : en este
caso los nodos representan las dependencias ( p.ej. el n de orden de ejecucin )
y las flechas las Actividades. Slo utiliza enlaces Final a Inicio. A veces utilizan
actividades ficticias ( dummy ) que slo muestran dependencia, sin duracin ni
recursos.
3. Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica ( GERT ) : mejora la planificacin de
P con una lgica condicional ( permite bucles ).
4. Determinacin de Dependencias : hay que identificar todas las dependencias y
determinar su clase. Hay tres clases de Dependencia :
o D. Obligatorias ( de lgica pura ) : impuestas por restricciones tcnicas o
contractuales.
o D. Discrecionales ( de lgica blanda ) : son potestativas y se incluyen por
su xito en proyectos anteriores o por algn aspecto del P poco comn.
o D. Externas : por Actividades externas al P, p.ej. un trmite necesario
realizado por un agente externo ( evaluacin ambiental, licencia.... )
o D. Internas : las establece el equipo de Direccin del P para conseguir
mayor control ( p.ej. visto bueno control calidad interno ).
5. Adelantos y Retrasos ( leads & lags ).
C) Salidas :
1. Diagrama de Red del Cronograma del P : representacin grfica de las
actividades mostrando las precedencias.
2. Actualizacin de la documentacin del P : complementar los Atributos con los
adelantos, retrasos y relaciones de precedencia; o actualizar el Registro de
Riesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre Actividades.
4. Estimar los Recursos de las Actividades :

A) Entradas :
2. Lista, atributos y estimacin del coste de las Actividades.
3. Calendario de Recursos : con la disponibilidad de recursos.
4. Registro de Riesgos : que puedan afectar a la disponibilidad de recursos.
6. FAEs y APOs.
B) Recursos :
2. Anlisis de Alternativas.
3. Datos publicados sobre Estimaciones.
4. Estimacin ascendente : la actividad se descompone en trabajos ms pequeos,
estimando los recursos necesarios para cada uno de esos trabajos y sumando
luego todas las estimaciones.
5. Software de Gestin de P.
C) Salidas :
1. Requisitos de recursos de Actividades : tipos y cantidades de recursos necesarios
para cada Actividad del Cronograma.
2. Estructura de Desglose de Recursos : estructura jerrquica de los recursos
necesarios para realizar las Actividades del P, ordenados por categora y tipo de
recurso.
3. Actualizaciones de la Documentacin del P : lista y atributos de las Actividades
y los calendarios de Recursos.
5. Estimar la Duracin de las Actividades :
A) Entradas : suele aportarlas el Equipo de P al estar ms familiarizado.
1. Enunciado del alcance del P ( restricciones y supuestos ).
3. Lista y atributos de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las Actividades.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos :
2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo ( Top-Down ), estima la duracin de
las Actividades por analoga con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se
dispone de poca informacin al principio.
3. Estimacin Paramtrica : determinacin cuantitativa basada en :
Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo = Duracin x Rendimiento
Rendimiento = Duracin x Esfuerzo ( dedicacin )
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
4. Estimacin por 3 puntos o PERT : la duracin de una Actividad se considera una
variable aleatoria y se adopta una distribucin continua. Se hace el promedio de las
estimaciones de coste ms probable ( ms probable o moda ), la optimista ( percentil
1 % ) y la pesimista ( percentil 99 % ) :
Media :
e = ( o + 4m + p ) / 6
Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6
Rangos ms usados :
Rango = ( e-, e+ ) ( 68,26 % ), R. doble : media 2. ( 95,46 % ), R. triple :
media 3. ( 99,74 % )
Varianza = 2
Duracin Esperada del P : dep = de1 + de2 + ......+den ( suma de todas las
duraciones esperadas de las actividades crticas del Cronograma )
Desviacin tpica o estndar del P : p = ( 12 + 22 + ......... + n2 ) ( a mayor
desviacin, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ).
Si existe ms de un Camino crtico, se hacen los clculos para todos ellos
quedndonos con la mayor duracin esperada y desviacin tpica.
5. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los colchones ( paddings ) y promover los
reservas. Una reserva es una asignacin justificada por riesgos identificados,
compartida por el equipo de P ( no es oculto, ni individual ). Evita la exageracin de
las estimaciones. Se puede colocar al final del cronograma una Actividad ajustable
que represente la Reserva de Contingencia. Tb. Se puede aadir a la duracin de
cualquier actividad una reserva de contingencia ( indica riesgo de incumplimiento ).
-
Se recomienda para cada Actividad hacer estimaciones de su duracin por

diversos medios, compararlas y realizar una conciliacin ( Sanity Check ) entre
ellas escogiendo la ms plausible.
C) Salidas :
1. Estimaciones de la duracin de las Actividades : incluye alguna indicacin sobre
el rango de resultados posible. P.Ej. 5d 2d o 10 % de probabilidad de exceder
cierto plazo.
2. Actualizacin de la Documentacin del P : atributos de las Actividades
( duraciones, supuestos, reservas para contingencia ... ).
6. Desarrollar el Cronograma :
- Tipos de Restricciones Temporales ( 6 ) :
a) No finalizar antes o despus de.
b) No comenzar antes o despus de.
c) Debe finalizar o comenzar el.
A) Entradas :
1. Enunciado del alcance del P ( restricciones y supuestos ).
3. Lista, Atributos y estimacin de Duracin de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las Actividades.
5. Diagrama de red del Cronograma del P.
6. Asignacin de personal al P: disponibilidad, experiencia, capacidad .....
7. Registro de Riesgos.
8. FAEs y APOs.
B) Recursos :
1. Anlisis de la red del Cronograma : clculo del calendario ms temprano y ms
tardo.
2. Mtodo del camino crtico ( clculo aritmtico ) : calcula las fechas de inicio y
finalizacin ms temprana y ms tarda posible, sin considerar la limitacin de
recursos.
- Holgura libre : plazo que puede retrasarse una Actividad sin retrasar el inicio de
su Actividad sucesora ( no tiene porque ser critica ).
- Holgura u Holgura Total : plazo que puede retrasarse una Actividad sin
incrementar la duracin total del P. Si es cero la Actividad ser crtica :
H = LF EF ( Latest Finish Earliest Finish ) o
H = LS ES ( Latest Start Earliest Start )
La Holgura Libre ser menor o igual que la Total.
- El Camino Crtico est compuesto por las Actividades Crticas, es decir, ninguna
actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del P ( todas las Actividades
tienen una holgura total igual a cero ). Holguras negativas son retrasos.
- La holgura del P ser lo que puede ste retrasarse sin retrasar una dependencia
externa ( p.ej. otro P ). Suele ser la diferencia entre la fecha de finalizacin del
cliente ( deadline ) y la fecha de finalizacin del P ms temprana posible.
- El fechado completo de cada Actividad comprende 10 fechas, 5 de comienzo y 5
de final : tempranas, tardas, planificadas, aprobadas ( cuando se aprueba la LB
del cronograma ) y reales.
- Se denomina Actividad Colgada ( Hangers ) o Percha a aquellas que no tienen
actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones lgicas.
3. Mtodo de la Cadena Crtica :
- Se puede aplicar a un P o a un conjunto de P que se ejecuten simultneamente
compartiendo recursos comunes.
- Las entradas principales sern : las Actividades, sus Dependencias, las
Restricciones o Fechas de entrega y las Estimaciones de las duraciones de las
actividades ( se recomienda eliminar los colchones de las estimaciones ).
- Se calcula el camino crtico considerando slo enlaces y duraciones,
considerando para la Actividad de cada P la holgura del P ( holgura total ).
Despus se asigna a cada Actividad los recursos, evitando que un recurso pueda
trabajar en ms de una actividad simultneamente ( el recurso trabaja slo en
una actividad a t completo ). Se nivelan los recursos asignados y se calcula el
cronograma obtenindose la Cadena Critica del P, que es el camino crtico del
conjunto de Proyectos considerando sus holguras ( el plazo suele aumentarse ).
- Al final de la Cadena Crtica de cada P se agrega un Buffer a modo de holgura
de P. Tb. Se agrega un Buffer de alimentacin a cada Actividad del cronograma
definidos por la holgura de la cadena.
- Permite en cada momento conocer la reserva de Buffer que quedan para las
Actividades, es decir, el mtodo se centra en gestionar las reservas o buffer de
cada Actividad y permite programar varios P simultneamente.
4. Tcnicas de Optimizacin de Recursos : Tras haber calculado el camino crtico.

Pueden dar lugar a un nuevo camino crtico y suelen aumentar el plazo del P.
- La nivelacin de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su
mejor aprovechamiento, en momentos crticos en que los recursos estn
limitados o desocupados. Se debe aplicar primero sobre las actividades con
holguras positivas.
- El suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante
durante determinados periodos.
- Si se usan criterios cientficos y mtodos cuantitativos se habla de Optimizacin.
5. Tcnicas de modelacin : de simulacin en condiciones adversas.
- Anlisis Montecarlo : es el ms comn. Su objetivo es calcular la Reserva de
Contingencia para cumplir el plazo del P dada una cobertura o nivel de
seguridad ( hasta el 100 % ). Se suele usar como modelo para la simulacin, la
red del cronograma del P. El modelo del P se calcula muchas veces ( se itera )
hasta calcular la distribucin de probabilidad de duracin del P. La duracin del
P en cada iteracin se obtiene sumando las duraciones de las Actividades
crticas, habindose considerado la duracin de cada actividad como una
variable aleatoria ( distribucin normal ).
- Valor Monetario Esperado ( VME ) : el VME de un evento ser el producto de la
probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se calcular
sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de las
oportunidades.
- El anlisis Montecarlo comete menos errores de estimacin, pero se recomienda
la tcnica del VME porque obliga al equipo a pensar en todos los riesgos del P.
6. Adelantos y Retrasos : hay que ajustarlos bien para que sean viables.
7. Compresin del Cronograma : se acorta el plazo para cumplir con fechas o
restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los trabajos ( salvo permiso
del cliente ) :
- Ejecucin rpida o Fastrack : las Actividades se realizan en paralelo cuando lo
normal sera secuencial ( p.ej. empezar cimentacin antes de tener P completo ).
Implica cierta falta de informacin y un aumento de Riesgo.
- Ejecucin intensificada o Crashing : busca reducir el plazo con el menor
incremento del gasto posible. Se debe aplicar slo en Actividades Crticas,
cuando sea tcnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy
arriesgado. No considera mucho la coordinacin entre actividades y si el mtodo
de trabajo de cada actividad. Si se comprimen todas las Actividades hasta su
mnimo tiempo viable se obtiene el Crash-Point del P.
8. Herramientas del cronograma : software especializado. Existen 3 tipos de
calendario que hay que coordinar y compilar en el modelo del cronograma :
- C. del P : afecta a todas las Actividades.
- C. de Recursos : afectan a un recursos especfico o a una categora de recursos
para optimizar su uso.
- C. de tareas : para indicar p.ej. que no se puede trabajar durante ciertos periodos
por restricciones tcnicas, climticas, administrativas.....
C) Salidas :
1. Lnea Base del Cronograma: propuesto por el equipo de Direccin. Diagrama de
Hitos o diagrama de barras muy resumido con las fechas de inicio y finalizacin
de los productos entregables, subproductos y fechas de entrega ms importantes
del P. Son las fechas del Cronograma que hay que cumplir.
2. Cronograma del P : primero se hace un borrador hasta que se aprueba el Plan de
Direccin del P que incluye el cronograma definitivo ( target ), que establece
fechas de inicio y finalizacin para cada Actividad. Se suele usar los formatos :
- Diagrama de Barras : de longitud proporcional a la duracin. Se suele usar para
ilustrar rendimientos del cronograma frente a la LB del Cronograma.
- Diagrama de Precedencias o D. de Barras con Enlaces de Precedencias :
muestran el cronograma detallado, con la red de Precedencias y el C. Crtico.
3. Datos soporte del Cronograma : al menos Hitos, Actividades, Atributos y
documentacin de Supuestos y Restricciones. Otros : cronogramas alternativos,
reservas de contingencia, reuniones de seguimiento......
4. Calendarios del P : trimestrales, mensuales, semanales...Por actividades, por
equipos....
5. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : p.ej. de la LB del Cronograma, del
Plan de Gestin del Cronograma....
6. Actualizacin de la Documentacin del P : sobre todo de los Atributos de las
Actividades estimando su duracin e indicando los supuestos y reservas para
contingencias. Otros : requisitos de recursos, calendarios, registro de riesgos....
7. Controlar el Cronograma :
A) Entradas :
1.
Plan de Direccin del P : Plan de Gestin del Cronograma y LB Cronograma.
2.
Cronograma del P, Datos del Cronograma y Calendarios del P.
3.
Datos del Rendimiento de los Trabajos : suministrados por el proceso de
Dirigir y Gestionar los Trabajos del P.
4.
APOs : polticas, procedimientos, guas...etc
B) Recursos :
1. Revisiones del Rendimiento : para ver si hay que tomar acciones correctoras o
preventivas. Suele usarse la tcnica del EVM con el indicador absoluto
Variacin del Cronograma ( SV ) y el relativo ndice de Rendimiento del
Cronograma ( SPI ), y comparar las fechas reales con la LB del cronograma. Se
controla el camino crtico o los Buffers si se usa el mtodo de la Cadena Crtica.
2. Software de P.
3. Tcnicas de Optimizacin de Recursos y de Modelizacin.
4. Adelantos y Retrasos: modificar relaciones lgicas para acelerar o retrasar las t.
5. Compresin y Herramientas del Cronograma.
C) Salidas :
1. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : valores SV y SPI para todos
los componentes de la EDT, sobre todo paquetes de trabajo y cuentas de control.
2. Pronstico del Cronograma : normalmente con tcnica EVM y la experiencia.
3. Solicitudes de Cambio : sobre todo para acelerar los trabajos.
4. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : Plan de Gestin del Cronograma,
LB del Cronograma y LB del Coste sobre todo.
5. Actualizacin Documentacin del P : datos del Cronograma, Cronograma y
Registro de Riesgos.
6. APOs : documentar las causas de la variacin del Cronograma.
CAP.07 GESTIN DEL COSTE :

1. Introduccin :
-
Coste del Ciclo de Vida del Producto : incluye todos los costes relacionados con
su ciclo de vida, incluyendo prototipos, I + D, operacin y mantenimiento, el
desmantelamiento y la disposicin final ( rescate ).
Anlisis de Valor o Ingeniera de Valor ( Value Engineering ) : busca soluciones

para reducir el coste y el tiempo de ejecucin, as como para mejorar la calidad
y el rendimiento del producto ( p.ej. empleo de nuevos lenguajes de
programacin ).
- Descripcin general de la gestin del Coste :

1. Planificar la Gestin del Coste : Se elabora un Plan de Gestin de Costes que se
agrega al Plan de Gestin del P y que describe como es estimarn los costes de las
actividades del cronograma, como se establecer el presupuesto y como se
controlar su progreso y sus cambios.
2. Estimar los costes : se estiman los costes de las actividades del cronograma y de
los paquetes de trabajo.
3. Determinar el Presupuesto : Se prepara el Presupuesto de Costes del P y se
aprueba estableciendo la Lnea Base del Coste del P.
4. Controlar los Costes : Durante la ejecucin se mide el rendimiento del coste de
los trabajos respecto de la LBC y se controlan las solicitudes de cambio que afecten
al presupuesto y que pueden dar lugar al establecimiento de una nueva LBC.
-
Tipos de Costes :
a) C. variables : proporcionales a la cantidad producida ( sueldos mano de
obra, materiales ... )
b) C. Fijos ( compra de equipos, licencias...)
c) C. Directos : recursos totalmente consumidos por el P ( sueldos equipo,
proveedores...)
d) C. Indirectos : recursos parcialmente consumidos por el P ( impuestos,
servicios jurdicos, administracin y gerencia....)
e) C. Generales : parte de C. Indirectos correspondientes al mantenimiento
de la estructura de la compaa. La tendencia actual es transformar todos los
costes de P en variables y directos.
f) Coste de Oportunidad : es el coste de no invertir en un P, su VAN, que se
perder si no se ejecuta ese P.
2. Planificar la Gestin del Coste :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : p.ej. LB del alcance y del cronograma.
2. Acta de Constitucin : p.ej. resumen del presupuesto.
3. FAEs : p.ej. condiciones del mercado, cambios de moneda....
4. APOs : p.ej. guas de gestin de costes, herramientas corporativas, lecciones
aprendidas en P anteriores....
B) Recursos :
1. Juicio de expertos : dentro de la organizacin, asociaciones profesionales,
especialistas, PMO...
2. Tcnicas analticas : para poder elegir racionalmente :
- Estrategias de Financiacin : autofinanciacin, intercambio y endeudamiento.
- Formas de adquirir recursos : fabricar, comprar, alquilar....
- Tcnicas financieras de toma de decisiones : TIR, VAN ( Valor actualizado neto,
considera la inflacin de los aos de ejecucin del P ), ....
3. Reuniones : con miembros del equipo, interesados, SMEs...
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de Costes ; debe establecer :
- Unidades de medida.
- Nivel de exactitud ( redondeo ), precisin y umbrales de control ( para permitir
ciertas desviaciones antes de tomar acciones ).
- Enlaces con los procedimientos de la organizacin : para la contabilidad del
coste del P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que incluye la estimacin del
coste de los paquetes de trabajo.
- Reglas para medir el rendimiento : frmulas, criterios, reglas...
- Formatos de informes y descripcin de procesos.
3. Estimar los Costes :
-
El nivel de precisin en la estimacin de un P aumenta a lo largo del ciclo de

vida del P ( desde 50% hasta 5% ). En la fase de inicio hablamos de un nivel
de precisin Rough Order og Magnitude ( ROM ) de 50%, en la fase de
Planificacin hablamos de un Nivel Presupuestario de 10% y en la fase de
Seguimiento y Control hablamos de Nivel Definitivo de 5%.
Para estimar la duracin y el coste de un recurso hay que considerar las reglas
prcticas ( Heursticas ) y la curva de aprendizaje ( learning curve ) de la tarea
( a ms repeticiones de la tarea, menor coste y duracin )
Si obtenemos un sobrecoste en una estimacin habr que intentar eliminar los
riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Costes.
2. Plan de Recursos Humanos.
3. LB de alcance del P ( Enunciado del alcance, EDT y su diccionario ).
4. Cronograma del P.
6. FAEs : condiciones del mercado, informacin comercial....
7. APOs : polticas y plantillas de estimacin de costes, informacin histrica, lecciones
aprendidas....
B) Recursos :
1.Juicio de Expertos.
2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo ( Top-Down ), estima el coste del P por
analoga con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de poca
informacin al principio ( es una forma de juicio experto ).
3. Estimacin Ascendente : de abajo hacia arriba ( Bottom-Up ) : estima el coste
detallado de cada asignacin de recursos hasta todas las actividades del cronograma y
paquetes de trabajo.
4. Estimacin Paramtrica : estima el coste mediante relaciones estadsticas con otras
variables basadas en datos histricos ( p.ej. precio por m2 ).
5. Estimacin por 3 puntos : el coste se considera una variable aleatoria y se adopta una
distribucin continua. Se hace el promedio de las estimaciones de coste ms probable
( ms probable o moda ), la optimista ( percentil 1 % ) y la pesimista ( percentil 99 % ) :
Media :
e = ( o + 4m + p ) / 6
Rango = ( e-, e+ )
Varianza = 2
Coste Esperado del P : cep = ce1 + ce2 + ......+cen ( suma de todas las medias
esperadas de las actividades de la EDT )
Varianza del P : p = ( 12 + 22 + ......... + n2 )
6. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los colchones ( paddings ) y promover los
reservas. Una reserva es una asignacin justificada por riesgos identificados, compartida
por el equipo de P ( no es oculto, ni individual ).
7. Coste de la calidad : coste de conformidad + coste disconformidad.
8. Software de gestin de P.
9. Anlisis de Ofertas de Vendedores ( comparativos 9.
10. Tcnica de Toma de Decisiones en Grupo ( p.ej. tormenta de ideas )
- Se recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas.
C) Salidas :
1. Estimacin del coste de las actividades del cronograma : se estiman todos los
recursos que se aplican a la actividad ( mano de obra, materiales, equipos....), costes
indirectos.....
2. Bases de las estimaciones : alcance del trabajo, supuestos, restricciones, precisin....
3. APOs : p.ej. el Registro de Riesgos.
4. Determinar el Presupuesto ( Presupuestacin de Costes ) :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Costes.
2. Lnea Base del Alcance ( EAP, EDT y Diccionario EDT ).
3. Estimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones.
4. Cronograma del P y calendario de recursos.
6. Acuerdos ( contratos ).
7. APOs.
B) Recursos :
1. Agregacin de costes : para estimar los costes de las actividades del cronograma
primero se suman los paquetes de trabajo de la EDT, luego los niveles superiores
de la EDT como cuentas de control y finalmente para todo el P.
2. Anlisis de Reservas :
a) Reserva de Contingencia : para riesgos identificados ( unknown-known ) del
Registro de Riesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles
responsabilidades por cancelacin del P. Est incluida en LB del coste. Las
coberturas ms utilizadas para su clculo son :
o Rango : media ( 68,26 % ).
o Rango doble : media 2. ( 95,46 % ).
o Rango triple : media 3. ( 99,74 % ).
b) Reserva de Gestin : para riesgos desconocidos, fuerza mayor ( unknownunknown ). No forma parte de la LB de Coste, pero si del presupuesto. La
diferencia entre la financiacin mxima ( la lnea de financiacin es escalonada )
y la LB del Coste constituye la Reserva de Gestin.
- Estimacin del Coste del P por simulacin Monte Carlo : su objetivo es
calcular la Reserva de Contingencia dada una cobertura o nivel de seguridad
( hasta el 100 % ). El modelo del P se calcula muchas veces ( se itera ) hasta
calcular la distribucin de probabilidad de coste del P. Se puede usar la EDT
como estructura de costes.
- Valor Monetarios Esperado ( VME ) de un evento : una vez identificado si un
evento es un riesgo o una oportunidad :
VME = probabilidad x valor del evento
( las VME oportunidades restan de la reserva de contingencia ).
4. Relaciones histricas.
5. Reconciliacin con los lmites de financiacin : la planificacin de los costes del
P se debe conciliar con los lmites de financiacin, lo que implica ajustar el
cronograma. El presupuesto debe determinarse como un flujo monetario.
C) Salidas :
1. Lnea Base del Coste : se suele representar de forma acumulada por periodos en
una curva en S.
2. Requisitos de financiacin del P : con un margen para sobrecostes o adelanto de
los trabajos.
3. Actualizacin documentos del P : p.ej. del Registro de Riesgos, del cronograma
o de las estimaciones de costes.
5.Controlar los Costes :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : sobre todo el Plan de Gestin de Costes y la
Lnea Base de Costes.
2. Requisitos para la financiacin del P.
3. Datos del rendimiento de los Trabajos.
4. APOs : sobre todo los dedicados al control de costes.
B) Recursos :
1. Gestin del Valor Ganado :
Antes y despus de la reunin de arranque ( a lo largo de todo el P ), se calculan
para los paquetes de trabajo, cuentas de control, componentes de la EDT y
actividades del cronograma, los siguientes valores :
o Valor Planificado ( VP ) o Planned Value ( PV ) : es el Coste
Presupuestado en la planificacin.
o Valor Realizado ( VR ) o Earned Value ( EV ) : es el Coste Presupuestado
del trabajo realizado
o Coste Real ( CR ) o Actual Cost ( AC ) : es el Coste Real del trabajo
realizado.
o Presupuesto de Terminacin o Budget at Completion ( BAC ) :
presupuesto total estimado de cada actividad, su valor mximo es el PV :
EV = BAC x % completado
Muchas compaas establecen un porcentaje fijo al iniciarse una
actividad e imputan el resto a su terminacin ( Regla del 0-20-50-80 % ).
Se toman las siguientes medidas absolutas y relativas :

o Desviacin del Coste ( DC ) o Coste Variance ( CV ) :
DC = VR CR; CV = EV - AC
o Indice de Rendimiento del Coste ( IRC ) o Cost Performance Index
(CPI):
IRC = VR / CR; CPI = EV / AC ( >1 under Budget, <1 over Budget ).
o Desviacin del Programa ( DP ) o Schedule Variance ( SV ) :
DP = VR VP; SV = EV PV ( >1 adelanto, <1 retraso ).
o ndice de Rendimiento del Programa ( IRP ) o Schedule Performance
Index ( SPI ) :
IRP = VR / VP = EV / PV ( >1 adelanto, <1 retraso ).
2. Pronsticos con EVM :
Se basa en estimar el coste de lo que falta por hacer, denominado Coste hasta la
Conclusin o Estimated to Completion ( ETC ) :
o ETC basado en una nueva estimacin.
o ETC basado en variaciones atpicas ( no se volvern a producir en el
futuro ) : ETC = BAC EV.
o ETC basado en variaciones tpicas ( se volvern a producir en el futuro ):
ETC = ( BAC EV ) / CPI
o ETC basado en variaciones tpicas con retrasos que obliguen a
incrementar los recursos :
ETC = ( BAC EV ) / ( CPI x SPI )
El coste total del P a la conclusin , denominado Estimacin a Conclusin
( EAC ) ser segn el caso : EAC = AC + ETC
3. Indice de Rendimiento hasta Completar o To Complete Performance
Index ( TCPI ) : >1, faltan fondos para cumplir el BAC o el EAC.
TCPI ( BAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) / Fondos Aprobados (BAC AC)
TCPI ( EAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) / Fondos Aprobados (EAC AC)
4. Revisiones del Rendimiento : se realizan peridicamente Anlisis de
Variaciones, sobre todo de Costes y cronograma, entre lo planificado y la
realidad ( se usa la tcnica del Valor Ganado ). Tb se realizan Anlisis de
Tendencia a lo largo del tiempo para ver si los rendimientos estn
mejorando o empeorando.
5. Anlisis de Variaciones.
6. Software de Gestin de P.
7. Anlisis de Reservas ( de Contingencia, para los riesgos identificados y
valorados ).
C) Salidas :
D) Informacin sobre el rendimiento de los Trabajos : las mediciones CV,
EV, CPI y SPI de todas las actividades del cronograma y elementos de la
EDT.
E) Pronsticos de Costes ( EAC y ETC ).
F) Solicitudes de Cambio : sobre todo acciones correctivas relativas al
coste.
G) Actualizaciones del Plan de Direccin del P : sobre todo de la Lnea Base
de Coste y Plan de Gestin de Costes.
H) Actualizaciones de APOs : sobre control de costes y las bases de datos
financieras.
CAPTULO 8. GESTIN DE LA CALIDAD

1. Introduccin :
-
Se refiere a la Gestin de la Calidad, tanto del P ( procesos directivos y

productivos ), que no suele variar con el sector, y del Producto, que si suele ser
especfica de cada sector. La calidad del P busca la optimizacin del rendimiento
del alcance, plazo y presupuesto. La inversin en calidad, produce una
disminucin de los costes de produccin ( no se consigue inmediatamente ), del
riesgo del coste y un aumento de la produccin.
Los 4 pilares de la calidad son : saber que hay que lograr, como lograrlo, con
que lograrlo y querer lograrlo.
Coste Calidad = Coste Implementacin + Costes Ausencia Calidad ( defectos ).
Puntos de Enfoque :
1. La Calidad y el Grado : no son lo mismo, el grado hace referencia a las

prestaciones o n de caractersticas asociadas a un producto, p.ej. las funciones
de una aplicacin informtica. La baja calidad es siempre un problema, la falta
de prestaciones no.
2. Satisfaccin del cliente : hay que identificar las necesidades y expectativas del
cliente ( procesos 5.1 recopilar requisitos y 5.2 definir el alcance ) y cumplir los
requisitos. El nivel de calidad de acuerda con el cliente que pagar por el nivel
de calidad aprobado no admitindose extras sin pagar ( Gold Plating o
Chapado en Oro ).
3. Responsabilidad : la R. Primaria es del equipo de P. La R. Final es del Director
del P. La R. De establecer las especificaciones y pruebas de productos es del
Departamento de Calidad ( no siempre existe ) o de los Ingenieros de Sistemas.
4. Prevencin antes que inspeccin : enfoque moderno, la inspeccin no es
suficiente y se consigue con una buena planificacin reducir los costes.
5. Precisin y exactitud : la precisin es n de decimales de la medida. Exactitud, es
la cercana al valor deseado, pero con la precisin establecida, por lo que una
medicin puede ser exacta pero poco precisa, o poco exacta y muy precisa.
6. Medir la tendencia de los resultados y su variabilidad.
7. Utilizacin de Normas y Estndares publicados por Agencias Nacionales o por
la International Organization for Standarization ( ISO ). Modelos de excelencia
empresarial ( p.ej ISO, Sigma...) o Modelos de Gestin por Procesos ( p.ej.
OPM3 ).
8. Gestin por procesos : gestin transversal que supera a la basada en unidades
funcionales.
9. La produccin sin almacenamiento ( Just in Time ), solo es posible si no hay
defectos por lo que requiere una mejora de la calidad ( implantacin filosofa
Total Quality Management ).
10. Atributos de Calidad : caractersticas especficas del diseo de un producto con
la que se evalua su calidad.
2. Anlisis Coste-Beneficio :
a) Modelo Clsico : los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el %
de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el % de
defectos. La interseccin entre las dos curvas proporciona el punto de C. ptima.
- Llega un momento es que es muy costoso seguir mejorando la calidad. El punto de
calidad ptima es aquel donde los ingresos marginales por la mejora de la calidad
del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los ingresos y el coste
marginal ( de la ltima unidad de producto vendida ), se representan por dos lneas
rectas, que crecen y decrecen respectivamente, conforme aumenta el % de defectos.
b) Modelo Actual : los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el %
de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el % de
defectos segn una lnea recta. Busca que los costes de calidad disminuyan siempre,
haciendo descender los costes de disconformidad y equilibrando los costes de
conformidad en un punto adecuado.
3. Ciclo Plan-Do-Check-Act ( ciclo Shewart-Deming ) :
-
Es un ciclo iterativo o de mejora continua. Se suele aplicar a la mejora de

operaciones ( procesos continuos ).
Fases :
a) Plan : estudiar y planificar cambios de mejora.
b) Do : implementar los cambios mediante experimentos.
c) Check : comprobar las mejoras producidas.
d) Act : registrar los cambios que han funcionado, actualizacin de APOs y
FAEs ( p.ej. consiguiendo un mejor posicionamiento ). Si existe la PMO es
la que suele coordinar el registro y uso del aprendizaje adquirido.
La mejora de la calidad requiere mejora incremental ( Kaizen ) y mejora radical
( Kairyo ), que se usan de forma combinada en este ciclo.
4. Descripcin General de la Gestin de la Calidad :

1. Planificar la Gestin de la Calidad : se elaboran el P. de Gestin de la Calidad y el
P. de mejora de Procesos y se incorporan al P. de Gestin del P. El 1 describe el
sistema de calidad y los estndares de calidad del Producto, el 2 los objetivos de
mejora para los procesos de direccin y productivos. Para comprobar su
cumplimiento se aaden las Mtricas de C. y las Listas de Control de C. Debera
realizarse en paralelo a los dems procesos de planificacin.
2. Aseguraramiento de la Calidad ( Quality Assurance QA ) : se realiza durante la
ejecucin del proceso 4.3 de dirigir y gestionar la ejecucin del P, analizando y
auditando los procesos. Puede recomendar acciones correctivas o preventivas. Sus
actividades suelen ser supervisadas por el Departamento de Calidad.
3. Control de la Calidad ( Quality Control QC ) : supervisa los trabajos de control de
calidad, valida los trabajos completados antes de su entrega al cliente y los cambios
aprobados ( entrada para los informes de rendimiento del proceso 4.4 Supervisar y
Controlar los Trabajos del P ) . Puede realizar solicitudes de cambio.
-
Los cambios propuestos por el QA y QC, deben ser aprobados por el proceso
4.5. Control Integrado de Cambios, y pueden producir actualizaciones del Plan
de Gestin del P ( Planes de Gestin de la Calidad y de Mejora de Procesos ).
5. Planificar la Gestin de la Calidad :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : LB del Alcance ( EAP, EDT y su Diccionario ), LB del
Coste y del Cronograma y otros Planes de Gestin.
2. Registro de Interesados.
3. Registro de Riesgos : oportunidades y amenazas.
4. Documentacin de Requisitos : deducido de las expectativas de los interesados,
negociado con ellos y documentado en el proceso 5.2 Recopilar Requisitos.
5. APOs : poltica de la organizacin, bases de datos y lecciones aprendidas.
6. FAEs : legislacin pblica, prcticas del rea de aplicacin....
B) Recursos :
1. Anlisis Coste-Beneficio : compromiso entre costes de calidad y beneficios.
2. Costes de la Calidad ( COQ ) : Costes de Conformidad ( implementacin ) y no
Conformidad ( fallos internos en procesos de trabajo o reclamaciones del cliente ).
3. Siete herramientas bsicas de la calidad ( 7 Q ) :
- Diagrama Causas-Efecto ( espina de pescado o Ishikawa ) : relaciona diversas
causas con un posible problema, normalmente identificado mediante anlisis de
Pareto. Para hallar la causa raz de un problema.
- Diagrama de Control : ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y si
es estable o no ( si tiene un comportamiento predecible ). Las variables del
proceso deben estar dentro de unos lmites aceptables, se colocan dos lmites, de
Control y de Especificacin. El de Control es ms estricto y se suele fijar en
3., el de Especificacin est definido por lo que se considera aceptable o no.
o P.Ej. ms de 7 puntos por debajo de la lnea central o media indica que
alguna causa especial est influyendo en el proceso, no puede ser
aleatorio ( Regla de los 7 ), hay que buscar la causa.
o P.Ej. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma
( p.ej. 10 % ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en el
seguimiento de actividades repetitivas como lotes de produccin ).
o Un proceso es capaz cuando : Cp = ( LSE LIE ) / 6.
- Diagrama de Flujo : para prever que problemas de Calidad pueden producirse y
donde. Muestran actividades relacionadas con orden de procesamiento y puntos
de decisin.
- Diagrama de Barras e Histograma : distribucin de una variable estadstica ( un
fallo o problema ), que permite describir su concentracin analizando la forma y
anchura de la distribucin. . La altura representa la frecuencia.
- Diagrama de Pareto : es un histograma ordenado por frecuencia descendente.
Muestra cuantos defectos se han producido por tipo de categora permitiendo
concentrarse en los puntos ms crticos. Relacionados con la ley de Pareto.
- Diagrama de Comportamiento : grfico de lneas de una variable a lo largo del
tiempo para analizar su tendencia. Se usa para supervisar los rendimientos :
o R. Tcnico : cuantos defectos identificados se han corregido.
o R. Del Coste y del Cronograma : cuantas Actividades se han completado
por periodo y que variaciones producidas son significativas.
Diagrama de Dispersin. muestra la relacin entre dos variables, p.ej. n de

productos y tasa de errores. Cuanto ms prximos estn los puntos a una lnea
ms estrechamente estarn relacionados.
4. Marcas de Referencia ( Benchmarks ) : de P anteriores como buenas prcticas.
5. Diseo de Experimentos ( DOE ) : mtodo estadstico que estudia la influencia de
diversos factores importantes en variables especficas. Debera proponer los
parmetros ptimos del P como p.ej. su coste razonable.
6. Muestreo Estadstico : si es apropiado se puede reducir el coste de control de
calidad.
7. Reuniones : miembros del equipo, expertos, interesados....
8. Herramientas adicionales : p.ej. tormenta de ideas, metodologas corporativas,
tcnicas de grupo o las siete herramientas grficas del management ( 7 M ) :
- Diagrama de Afinidad : similar a un mapa mental para generar ideas.
- Diagrama de Interrelaciones : similar a un mapa mental para relacionar
influencia entre varios aspectos.
- rbol de Desglose : desglose jerrquico p.ej. recursos, trabajos, riesgos....
- Matriz de Relaciones : relaciona los niveles de dos categoras. Cada nivel ocupa
una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su relacin.
- Matriz de Priorizacin : relaciona los distintos niveles de una categora. Cada
nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se establece
su relacin.
- rbol de Decisin : rbol con alternativas que incorpora la probabilidad y el
efecto de cada una de ellas.
- Diagrama Sagital ( de precedencias temporales ), se usa en formatos AON,
AOA...etc. Se usa p.ej. para calcular el camino crtico.
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de la Calidad : describe el sistema y la poltica de calidad a
aplicar en la Planificacin de la calidad, QA y QC ( estructura, normas,
responsabilidades, recursos, procedimientos.... ). Tb incluye los estndares de
calidad del producto a cumplir ( requisitos, especificaciones, regulaciones,
normas...). Puede ser muy detallado o completo. Suele reducir el coste y plazo del P.
2. Mtricas de Calidad : definicin operativa de cmo se mide un proceso para
controlar su calidad, fijando su tolerancia o variacin permisible. Se emplean en los
procesos de QA y QC.
3. Listas de Chequeo de la Calidad : especifica de un producto, para verificar que se
han ejecutado ciertos pasos. Puede ser simples o muy complejas. Se usa sobre todo
en procesos de QC. Pueden estar estandarizadas.
4. Plan de mejora de Procesos : metas y objetivos de mejora de los procesos de
direccin y produccin, as como los parmetros de dichos procesos ( lmites,
configuracin mediante diagrama de flujo y mtricas ).
5. APOs : registro interesados y matrices asignacin de responsabilidades ( RRHH ).
6. Asegurar la Calidad :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Calidad.
2. Plan de Mejora de Procesos.
3. Mtricas de Calidad.
4. Mediciones de Control de Calidad.
5. Documentacin del P.
B) Recursos :
1. Herramientas de Planificacin y Control de Calidad : p.ej. las 7M.
2. Auditoras de Calidad : revisin independiente para ver si se cumplen las polticas
y normas de calidad del P ( no realizan validaciones de productos ).
3. Anlisis de Procesos : sigue los pasos del Plan de Mejora de Procesos para
identificar las mejoras tcnicas organizativas necesarias y las actividades que no
generan valor. Incluye el anlisis causal para analizar un problema o fallo y
establecer acciones correctoras.
C) Salidas :
1. Solicitudes de Cambio : sobre todo de reparaciones de defectos.
2. Actualizaciones del Plan de Direccin del P.
3. Actualizacin de la Documentacin del P : auditoras de Q, acciones de
entrenamiento y documentacin de procesos mejorados.
4. Actualizacin de APOs : de las Normas y procedimientos de calidad.
7. Controlar la Calidad :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin de P (planes de gestin de la calidad y de mejora de procesos).
2. Mtricas de Calidad.
3. Listas de chequeo de la calidad.
4. Datos del rendimiento de los trabajos.
5. Solicitudes de cambio aprobadas ( para validar su implementacin ).
6. Productos entregables ( para validar su correcta terminacin ).
7. APOs
B) Recursos :
1. Las 7 herramientas bsicas de calidad ( 7Q ).
2. Muestreo estadstico.
3. Inspeccin de productos para comprobar que cumple las normas.
4. Revisin de solicitudes de cambio aprobadas : asegurar que se han reparado los
defectos y cumplen los requisitos.
C) Salidas :
1. Mediciones de Control de Calidad : retroalimentan el proceso de QA.
2. Productos entregables verificados.
3. Cambios validados.
4. Solicitudes de cambio : sobre todo reparaciones de defectos.
5. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos.
6. Actualizacin del Plan de Direccin del P : sobre todo Planes de Gestin de la
Calidad y Plan de Gestin de Mejoras de Procesos.
7. Actualizaciones de la Documentacin del P : registrando el cumplimiento de las

normas y estndares de calidad.
8. Actualizacin APOs : listas de control completadas y lecciones aprendidas.
8. Frmulas Estadsticas Relacionadas con la Calidad :
-
Rango Simple : el 68,30 % de los datos estn alrededor de la media .

R. Doble : el 95,40 % de los datos estn alrededor de la media 2 . .
R. Triple : el 99,73 % de los datos estn alrededor de la media 3. .
La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las medias.
La Desviacin tpica es una media
La varianza ( 2 ) de la suma de variables aleatorias independientes es la suma de
las varianzas.
Sucesos excluyentes ( no pueden darse al mismo tiempo ) : P (no A) = 1 P(A)
Sucesos Independientes ( probabilidad de que ocurran al mismo tiempo ) :
P( A B ) = P( A) x P( B )
Media :
e = ( o + 4m + p ) / 6
Rango = ( e-, e+ )
Varianza = 2
CAPTULO 9. GESTIN DE RRHH

1. Introduccin :
-
El equipo de Direccin del P se constituye antes de empezar la planificacin

para que ayude al Director del P. Una vez terminada la planificacin se
constituye el resto del Equipo de P.
Distintas formas de poder : legal, capacidad de recompensa o castigo, poltico,
experto de negocio, formal, tcnico ( no en un Director de P ) .... Por el
contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo , la experiencia, ser una
referencia......
Un experto tcnico puede decir no cuando una alternativa tcnica no es viable,
pero si lo es, slo puede hacer recomendaciones. Si a un experto tcnico se le
dota de poder ejecutivo sin estar preparado se habla de efecto halo.
Cada vez que se revisa la EDT puede ser necesario incorporar miembros al
Equipo de P. La experiencia de los miembros del Equipo puede aumentar o
reducir el riesgo del P.
Tipos de liderazgo : facilitador ( coordinador ), entrenador, soporte, consultor
( escucha opiniones ), consensuador, director ( decide ), autocrtico ( no consulta
). En cada momento el Director del P debe elegir el estilo, evitando el
autocrtico. Hay que equilibrar el inters entre las personas y los resultados, al
inicio del P el inters se centra en los resultados ( ensea a los miembros), luego
incorpora el inters por las personas ( las convence de su capacidad ), despus
les presta apoyo y se resuelven las incidencias.
En una organizacin matricial, los miembros del equipo son recursos prestados
difcilmente motivables, preocupados por servir a varios jefes y sin un claro
desarrollo de compromiso hacia un P ( trabajan en varios a la vez ). Permite la
colaboracin de distintos departamentos multidisciplinares, por lo que es til
para dirigir P complejos. Las causas ms comunes de conflicto son el plazo, el
tiempo y la distribucin de recursos. Los principales poderes del Director del P
en este tipo de organizaciones ser el ser un experto del negocio o el formal
( en el caso de un gran n de interesados ).
2. Descripcin General de la Gestin de los RRHH del P :

1. Planificar la Gestin de los RRHH : se elabora el Plan de Gestin de RRHH y un
Plan de Gestin de Personal que se incorporar al Plan de Direccin del P. El 1
identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y responsabilidades de
los miembros del Equipo de P, tanto externos como internos. El 2 indica como y
cuando se incorporarn los miembros del equipo, necesidades de formacin,
incentivos, normas corporativas, de seguridad y salud ...
2. Adquirir el Equipo de P.
3. Desarrollar el Equipo de P : mejorar sus habilidades y capacidades ( competencias
), as como la interaccin entre ellos. El Team Buildind ( Stuckenbruck, NASA ),
es responsabilidad del Director del P, que debe actuar de lder. Requiere el apoyo
decidido de la alta direccin.
4. Dirigir el Equipo del P : liderar el equipo consiguiendo maximizar su
rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante todo,
asegurar una conducta tica y profesional. Se complica en organizaciones
matriciales donde los empleados estn tb subordinados a un Gerente Funcional.
3. Teoras Motivacionales :
a) Mc Gregor y Ouchi:
- Al trabajador le disgusta el trabajo, requiere un control autoritario, vigilancia y
castigo ( Teora x, los ingleses, Mc Gregor ).
- El trabajador quiere estar activo y busca oportunidades. Promover la
participacin y auto-direccin ( Teora Y, los irlandeses, Mc Gregor ).
- Mezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con valores
como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones poco
frecuentes, no especializacin, creatividad y asuncin de responsabilidades en
equipo ( Teora Z, los japoneses, Ouchi ).
b) Maslow ( Jerarqua de las Necesidades ) :
- Para motivar a las personas es necesario que cubran sus necesidades bsicas
( nivel cero de la pirmide de Marlow ). El nivel ms alto de la pirmide es la
autoestima.
c) Herberg ( Teora motivacional o de los estmulos ) ;
- Existen dos tipos de estmulos, los higinicos que eliminan la satisfaccin y
los motivadores que aumentan la satisfaccin. Para motivar adecuadamente
hay que elevar los 1 hasta el Nivel Cero en que la insatisfaccin desaparece.
e) Mc Clelland ( teora AAP ) :
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades : consecucin ( retos y objetivos ),
Afiliacin y Poder. Conforme se asciende en la jerarqua de la organizacin
disminuye la necesidad de afiliacin y aumentan las de consecucin y poder.
f) Aldefer ( teora ERG ) :
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades : existencia, relacin y crecimiento
( creatividad e influencia productiva ). Sus necesidades pueden variar e incluso
tener varias simultneamente. Contempla diferencias sociales y culturales.
g) Teoras de incentivos :
- Teora de la expectativa ( Expectantcy Theory ) : se deben recompensar los
logros conforme a las expectativas.
- Beneficios Especiales ( Prerequisites o Perks ) : premios espordicos a
empleados con un rendimiento singular.
- Beneficios estndares ( Fringe Benefits ) : incentivo bsico que se da a todos los
empleados como agente higinico.
4. Planificar la Gestin de los RRHH :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P.
2. Requisitos de Recursos de las Actividades.
3. FAES : organizativos, tcnicos, logsticos, polticos, situacin del mercado,
convenios colectivos, estructura de la organizacin....
5. APOs : plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organizacin.
B) Recursos :
1. Organigramas y Descripciones de Puestos :
- Diagramas Jerrquicos : la Estructura de Desglose de la Organizacin (EDO)
ordena al personal por departamentos y las Actividades del P o Paquetes de
trabajo se listan debajo de cada departamento; la Estructura de Desglose de
Recursos (EDR) subdivide el P por tipo de recursos identificndolos con un
cdigo ( p.ej. soldadores ). Permite el seguimiento de costes por tipo de recurso.
- Diagramas basados en Matrices : p.ej. la Matriz de Asignacin de
Responsabilidades ( RAM ) o Matriz de Organizacin, relaciona el trabajo a
realizar ( cada componente EDT ) con los miembros del Equipo. Puede adoptar
el formato RASCI ( Responsable, Agente, Soporte, Consultado e Informado ). Si
se usan para toma de decisiones se denominan Diagramas de Responsabilidad
Lineal (DRL). Fundamental en P muy complejos.
- Descripciones de Puestos : muy detalladas y por escrito.
- Otras secciones : Registro de Riesgos ( identifica responsables de los riesgos ),
Plan de Comunicacin ( personas encargadas ), Plan de Calidad ( responsables )
2. Creacin de conexiones o networking : con los interesados. Correspondencia,
almuerzos, conversaciones, conferencias...
3. Teora de la Organizacin : de cualquier estructura de comportamiento humano.
4. Juicio de expertos.
5. Reuniones de Planificacin.
C) Salidas :
1. Plan de RRHH :
- Perfil : denominacin del puesto y principal responsabilidad.
- Responsabilidad : el trabajo que se espera.
- Competencia : habilidad, motivacin....
- Autoridad : para tomar decisiones y disponer recursos.
- Organigramas del Equipo de P y Descripciones de puestos.
2. Plan de Gestin de Personal : ms o menos detallado, se actualiza continuamente
a partir del reclutamiento. Suele comprender :
- Plan de Adquisicin de Personal.
- Calendario de Recursos : asignaciones de cargas de trabajo y periodos de tiempo
de los miembros del Equipo del P. Se suele usar un histograma de recursos o
diagrama de barras, que relaciona la cantidad de horas de trabajo necesarias por
semana, meses... Se puede aplicar a una persona, departamento, al equipo de P....
y muestra la disponibilidad y disposicin de los recursos asignados al P.
- Criterios de liberacin.
- Necesidades de formacin.
- Reconocimiento y recompensas.
- Cumplimiento de Regulaciones ( gubernamentales, convenios, seg. y salud.... ).
5. Adquirir el Equipo de P :
A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de RRHH y Plan de Gestin de personal.
2. FAES ( del personal ) : disponibilidad, capacidad, experiencia, coste ......
3. APOs : poltica de contrataciones, asignaciones....
B) Recursos :
1. Asignaciones previas : pueden incluirse en el Acta de Constitucin. Caso de
equipos que han trabajado juntos con anterioridad.
2. Negociacin : con gerentes funcionales y con otros Equipos de Direccin de P
( cuando los recursos son escasos ).
3. Adquisiciones : no hay personal interno.
4. Equipos virtuales : correo electrnico, videoconferencia, Intranet ...Las
comunicaciones son fundamentales.
5. Anlisis Multicriterio : se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los
posibles miembros del equipo de P ( disponibilidad, experiencia, coste, actitud ....).
C) Salidas :
1. Asignaciones del personal de P : suficiente para cubrir todas las actividades del
cronograma. Se elabora una lista con los miembros del equipo del P y sus
principales tareas.
2. Calendario de Recursos : recoge los periodos de tiempo que cada miembro del
equipo debe trabajar en el P.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : las personas raramente se ajustan a
lo planificado. Adems ascensos, jubilaciones, enfermedades....
6. Desarrollar el Equipo del P :
A) Ingresos :
1. Plan de gestin de RRHH : contiene el Plan de Gestin del Personal, que indica
los Planes de Formacin y las lneas de desarrollo del equipo de P.
2. Asignaciones del personal del P.
3. Calendario de recursos.
B) Recursos :
1. Habilidades interpersonales ( suaves).
2. Formacin : formal o informal ( observaciones, conversaciones ...).
3. Actividades de Constitucin de Equipos : desde reuniones de 5 minutos revisin
de P a la elaboracin de la EDT. Muy importante con Equipos Virtuales.
4. Reglas bsicas de Comportamiento ( Ground Rules ).
5. Reubicacin: matriz ajustada ( Tight Matrix ) y sala de guerra para reuniones.
6. Reconocimientos y Recompensas : durante el proceso de Gestin del Equipo de
P mediante evaluaciones del rendimiento. Las estrategias competitivas ( win/lose )
son malas para la cohesin del equipo, son preferibles los incentivos en que todos
los miembros del equipo reciben algo ( win/win ).
7. Herramientas de valoracin personal : valoraciones de competencias, encuestas de
actitud, entrevistas, pruebas .....
C) Salidas :
1. Valoraciones del rendimiento del equipo : competencias, actitudes, aptitudes,
ndice de rotacin .... Tras hacer actividades para su desarrollo.
2. Actualizacin de FAEs : p.ej. desarrollo incremento de la capacidad del equipo.
7. Dirigir el Equipo del P :

A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de RRHH : Roles y responsabilidades, Organigramas y Plan de
Gestin de personal.
2. Asignaciones del personal al P.
3. Valoraciones rendimiento equipo e informacin del rendimiento de los trabajos.
4. Registro de asuntos pendientes ( incidencias con interesados, incluido personal ).
5. APOs.
B) Recursos :
1. Observacin y conversacin.
2. Evaluaciones individuales de rendimiento : retroalimentacin de 360, la
persona evaluada recibe informacin de retorno sobre su rendimiento por muchas
fuentes ( superiores, colegas, subordinados.... ). No busca evaluar al equipo.
3. Gestin de Conflictos : fases de un conflicto : formacin-tormenta-normasrendimiento-cese. Mejor tratarlos en fases tempranas del P ( formacin ), cuando
estn latentes y antes de que alcancen el stormig), luego los conflictos disminuyen
en la fase de Norma hasta el cierre del P. 1 se hace en privado con un enfoque
directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso disciplinarios. Los
plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales causas de conflictos.
- Tipos de enfoques : los ms usados son en P son confrontar y negociar.
o Confrontar o colaborar ( win/win ) : hay que lograr un consenso en que
nadie pierde. Consume mucho tiempo.
o Negociar o comprometer ( lose/lose ) : las dos partes ceden en algo.
o Imponer ( win/lose ) : no se recomienda, al final habr un lose/win.
til en situaciones de extrema urgencia.
o Suavizar o eludir ( retirarse ) : animan a seguir colaborando y retrasan el
conflicto. No solucionan el problema, se usa tcticamente.
- Directrices bsicas :
o Si afecta al Project Charter ( Acta de Constitucin ) debe intervenir el
Sponsor ( patrocinador ).
o Si afecta a una lnea base ( alcance, cronograma, coste ) debe ser
informada la Control Change Board ( CCB ).
o El Project Manager y el Equipo de Direccin deben intervenir slo si el
Equipo de P no pueden resolverlo internamente.
o Se puede recurrir a un arbitraje, especialista neutro.
4. Habilidades interpersonales : liderazgo, influencia, toma de decisiones efectiva
( capacidad de enfocar objetivos adecuadamente ) ......
C) Salidas :
1. Solicitudes de Cambio : acciones correctivas ( cambios de personal, actividades
de formacin, acciones disciplinarias, traslados, externalizacin ...) o acciones
preventivas ( cruces de informacin, aclaracin de roles ..... ).
2. Actualizaciones del Plan de RRHH y de Gestin de Personal, y por tanto del Plan
de Direccin del P ( nuevos roles, formacin adicional ....).
3. Actualizacin Documentacin del P : registro de asuntos pendientes ( incidentes
con interesados, nada que ver con otro tipo de incidencias ), descripcin de roles y
asignacin de personal.
4. Actualizacin de FAEs : mejora prcticas trabajo en equipo.
5. Actualizacin APOs : evaluaciones de rendimiento del personal y lecciones
aprendidas ( organigramas, nuevas descripciones, nuevas habilidades personal... ).
CAPTULO 10. GESTIN DE LAS COMUNICACIONES :

1. Introduccin :
-
Los Directores de P consumen el 90 % de su tiempo comunicndose. Es

necesaria una comunicacin eficiente con todos los interesados del P.
Una distribucin eficaz de informacin promueve aclaracin y debate entre los
interesados, adems de solicitudes de informacin adicional.
Las comunicaciones del P actualizan en todo momento el Plan de Direccin del
P y la Documentacin del P, archivndose en los APOs.
2. Descripcin General de la Gestin de las Comunicaciones :

1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones : se elabora el Plan de Gestin de las
comunicaciones y se incorpora al PDP. Define las necesidades ( quien, cuando,
como y por quien ) y requisitos de informacin necesarios considerando los
interesados en el P ( sus prejuicios ), polticas e infraestructuras de la organizacin.
2. Gestionar las Comunicaciones : conseguir que se cree, distribuya, almacene,
recupere y se ponga a disposicin de los interesados la informacin relevante y
oportuna. Incluye implementar el Plan de Gestin de las Comunicaciones y
responder a solicitudes espontneas de informacin.
3. Controlar las Comunicaciones : controlar a lo largo del ciclo de vida del P que las
necesidades de informacin de los interesados estn cubiertas, generando
informacin de retorno y propuestas de cambios.
3. Planificar la Gestin de las Comunicaciones :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : proporciona informacin fundamental.
2. Registro de Interesados : son los emisores y receptores de las comunicaciones.
3. FAEs : cultura e infraestructura corporativas.
4. APOs : polticas, procedimientos, lecciones aprendidas....
B) Recursos :
1. Anlisis de los Requisitos de las Comunicaciones : para determinar las
necesidades de los interesados. A menudo se usa para elaborar el Plan, la Matriz de
Distribucin y Responsabilidad de Informacin.
2. Tecnologa de las comunicaciones : se selecciona un sistema en base a la
necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo y
entorno del P ( trabajos presenciales, virtuales ... ).
- El n de canales de comunicacin depender del n de personas N ( interesados,
incluyendo al Director del P ), conviene limitar este n para mantener una
comunicacin efectiva : N Canales = N x ( N 1 ) / 2
3. Modelos de Comunicacin : componentes bsicos en un modelo :
o Codificacin : traducir ideas en lenguaje.
o Transmisin del mensaje.
o Medio : correo electrnico, telfono, informal .....
o Ruido : lo que interfiere en la transmisin ( distancia, otro mensaje .... )
o Acuse : confirmacin del receptor de la recepcin del mensaje.
o Decodificacin : traduccin por el receptor.
o Respuesta, retorno, retroalimentacin : respuesta del receptor al emisor.
El modelo puede variar de un P a otro y entre las fases. Se recomienda usar

canales de informacin paralelos por niveles de autoridad ( p.ej. miembros del
equipo del P o Director del P del contratante, con el equipo del P o Director del P
del contratista ) para reducir el n de canales oficiales de comunicacin.
4. Mtodos de Comunicacin :
- Comunicacin interactiva ( chat ) : reuniones, llamadas de telfono,
videoconferencias...
- Emisin de Comunicacin ( push ) : cartas, correos electrnicos, faxes....
- Disposicin de Comunicacin ( pull ) : sitios de Intranet, foros, depsitos de
informacin....
5. Reuniones.
C) Salidas :
1. Plan de gestin de las Comunicaciones.
2. Actualizacin de la Documentacin del P : usualmente actividades de
comunicacin y registro de interesados.
4. Gestionar las Comunicaciones :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin de las Comunicaciones.
2. Informes de Rendimiento de los Trabajos.
3. FAEs : cultura, normativas gubernamentales ....
4. APOs : polticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas .....
B) Recursos :
1. Tecnologas de Comunicacin.
2. Modelos de Comunicacin.
3. Mtodos de Comunicacin.
4. Sistemas de Gestin de la Informacin : incluye los sistemas de gestin de
documentos impresos, de comunicaciones electrnicas, software, Intranet, webs,
telfono, videoconferencias .......
5. Informes de Rendimiento.
C) Salidas :
1. Comunicaciones del P : son las actividades necesarias para crear, distribuir,
recibir, confirmar y comprender la informacin ( rdenes de trabajo, solicitudes de
cambio, informes de rendimiento ... ).
2. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : relativos a comunicaciones e
interesados.
3. Actualizaciones de los Documentos del P : registro de asuntos pendientes,
cronograma....
4. Actualizaciones de APOs ( en tiempo real ) : notificaciones a los interesados,
informes del P, presentaciones del P, registros del P ( correspondencia, actas,.. ),
lecciones aprendidas, retroalimentacin entre interesados....
5. Controlar las Comunicaciones :

A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : plan de gestin de comunicaciones e interesados.
2. Comunicaciones del P : hay que supervisar su efectividd.
3. Registro de asuntos pendientes : registro de incidentes en fase de resolucin,
facilita la comunicacin y colaboracin entre interesados.
5. APOs : plantillas de informes, polticas y estndares de comunicacin, de
conservacin de registros, de seguridad .....
B) Recursos :
1. Sistemas de Gestin de la Informacin.
3. reuniones.
C) Salidas :
2. Solicitudes Cambio: acciones correctivas o preventivas para mejorar
comunicaciones.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : planes de gestin de
comunicaciones e interesados.
4. Actualizaciones de la Documentacin del P : registro de incidencias, informes de
rendimiento ....
5. Actualizacin de APOs : formatos de informes y lecciones aprendidas
( completadas por actores interesados ).
6. Comunicacin :
1. Direccin y Sentido de la Informacin en un Equipo de Direccin del P :
- Comunicacin ascendente : Direccin General y Clientes.
- Comunicacin descendente : miembros del Equipo de P y Proveedores.
- C. Lateral ( derecha ) : Directores Funcionales y Oficina de P.
- C. Lateral ( izquierda ) : Colegas, Grupos Sociales, sociedad ...
2. Emisin Efectiva y Escucha Activa :
- Emisin Efectiva : el emisor debe realizar una emisin consciente buscando la
comprensin del mensaje y comprobndolo mediante feedback. El 55 % de la
comunicacin codificada es no verbal, paralingual ( entonacin, tono ... ), fsicos
( apariencia, posturas.... ) ....
- Escucha Activa : el receptor debe asumir esta postura y decodificar tambin los
elementos no verbales. El receptor debe comprobar mediante feedback que ha
entendido correctamente el mensaje.
3. Modos de Comunicacin :
- Formal por escrito : para resolver problemas complicados, cambios de alcance,
entre personas extranjeras o de culturas diferentes....( actas, correo,
requerimientos, planes .... ).
- Formal verbal : presentaciones, conferencias...
- Informal por escrito : email, notas, memos... Cuando se quiere dejar constancia
del mensaje.
- Informal verbal : reuniones, conversaciones ... Cuando se quiere crear un clima
de trabajo adecuado y resolver conflictos menores.
4. Estilos de Comunicacin :
- Autoritario, Promotor ( da expectativas ), Facilitador ( orienta, no interfiere ),
Conciliador, Crtico, tico, Secretista, Defensivo, Indiscreto, Intimidador ( daa
la moral del equipo ), Combativo ( rompe la unidad ).....
5. Habilidades de Comunicacin :
- Son las habilidades directivas usadas en el intercambio de informacin, y pueden
ser : escritas / orales, interna / externa, formal / informal y vertical / horizontal.
- Escucha activa, cultura, lgica, conocimiento, semntica, lenguaje corporal,
inteligencia emocional, autoridad, sentido comn, credibilidad, prudencia ....
5.
-
Reglas bsicas de las reuniones :

Convocatoria formal y con suficiente antelacin.
Orden del da y tiempo limitado.
Regulares, pero no a menudo.
Informar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reunin.
Con presidente ( chair ), secretario ( redacta el acta de la reunin con los
acuerdos ) y reglas de comportamiento ( ground rules ).
Acuerdos con responsables y fechas de compromiso.
6. Generalidades :
- Los bloqueadores de comunicacin ( parpadear mucho, no mirar, hablar de
espaldas ... ), ante todo ocasionarn conflictos. La comunicacin suele mejorar
cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor ( empata ).
- La elaboracin de la EDT, por su importancia, mejora la comunicacin entre los
miembros del equipo, pero tambin ayuda a mejorar la comunicacin externa
debido a la participacin de los interesados.
- Los Informes de Estado se refieren a la situacin actual de un P, y un informe de
progreso compara la situacin actual con otra anterior. Los informes de
rendimiento pueden destacar reas del P con problemas.
CAPTULO 11. GESTIN DE LOS RIESGOS DEL P

1. Introduccin :
-
Un riesgo es una contingencia de condicin incierta, que puede tener un efecto +

o sobre los objetivos del P ( plazo, coste, alcance ... ), una o ms causas y
producir uno o ms impactos. El riesgo cataliza las dems reas de
Conocimiento.
Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser identificadas y
analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en los negocios puede
alcanzar 3 situaciones : Determinacin ( se conoce toda la informacin y se
puede predecir el resultado ), Relatividad ( riesgo especfico si se dispone de una
distribucin experimental, o riesgo inespecfico si se dispone de una distribucin
de probabilidad condicionada ) e Imprevisibilidad ( ausencia total de
informacin ).
La gestin de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo de
vida del P, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos los
interesados del P. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual ( asociada a una
sola fase ) o continua.
El tratamiento y la comunicacin del riesgo debe ser siempre abierto y honesto,
buscando el equilibrio entre encarar o eludir, segn la tolerancia o aversin al
riesgo de los interesados.
La probabilidad de que aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de vida
del P, pero su impacto aumenta, por lo que la severidad del riesgo ( funcin de la
probabilidad y el impacto ) permanece alto durante todo el P, aunque tiene
tendencia a disminuir progresivamente. Hay que mitigar los riesgos durante las
fases virtuales debido a su alto coste ( impacto ) en las fases de construccin.
El Director del P debe considerar los 3 elementos que definen cualquier tipo de
riesgo del P : contingencia, probabilidad e impacto :
Severidad = probabilidad x impacto ( valor monetario esperado ), o
Severidad = probabilidad + impacto ( probabilidad x impacto )
2. Conceptos Bsicos :
-
Umbrales de riesgo : los que est dispuesto a tolerar la organizacin segn su

tolerancia o aversin al riesgo.
Categorizacin de riesgos: grupos de riesgos estructurados para tratarlos juntos.
Valoracin de calidad de los datos : si son utilizables o no.
Valoracin de urgencia del riesgo : t que queda para poder prepararse.
Plan de Contingencia : plan de implementacin de las respuestas a los riesgos
valorados e identificados.
Plan de Respaldo : por si falla el Plan de Contingencia.
Riesgo Residual : el que queda despus de confeccionar los planes de
contingencia y respaldo.
Riesgo Secundario : asociados a la implementacin de los Planes de
Contingencia y Respaldo.
Revaloracin del Riesgo : hecho durante el ciclo de vida del P.
Anlisis de Reservas : estudios para establecer las reservas de dinero y plazo, de

contingencia ( riesgo conocido ) y gestin ( riesgo desconocido ). La reserva de
gestin la maneja el patrocinador, la de contingencia el Director del P ( no
incluye un % para sobrecostes, si valora las responsabilidades en caso de
cancelacin del P ).
Tipos de riesgos : externos impredecibles ( fuerza mayor ), externos predecibles
( mercado, divisa ... ), internos controlables ( gestin, liquidez.... ), tcnicos
controlables ( cambio tecnolgico, diseo.... ) y legales ( licencias, patentes... ).
Tb. Se clasifican en Riesgos de Negocio ( ganar o perder ) y Riesgos Puros ( o
asegurables, slo de perder ).
Salubridad y Seguridad : con la salubridad se debe garantizar la seguridad fsica
de todos los interesados y no externalizar ningn dao al medioambiente o a
terceros. Con la seguridad se debe garantizar la seguridad fsica del equipo de P
y de los bienes, as como la confidencialidad de la informacin.
3. Descripcin General de la Gestin de Riesgos del P :

1. Planificar la Gestin de Riesgos : se elabora el Plan de Gestin de Riesgos y se
incorpora al PGP como un Plan subsidiario. Fija como gestionar los riesgos y
establece definiciones, procedimientos y herramientas a emplear.
2. Identificar los riesgos del P : las amenazas u oportunidades que pueden afectar al
P, documentando sus caractersticas. Es un proceso iterativo durante todo el ciclo de
vida del P, en el que debe involucrarse el Equipo de P. Los riesgos no slo se
identifican en esta fase ( anlisis cualitativo, cuantitativo, control de riesgos .... ).
3. Anlisis cualitativo de riesgos : prioriza los riesgos identificados considerando su
probabilidad e impacto. Se revisa continuamente.
4. Anlisis cuantitativo de riesgos : de los riesgos definidos como prioritarios en el
anlisis cualitativo. Se repite despus de planificar la respuesta a los riesgos y
durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo.
- Puede no ser necesario, realizarse conjuntamente con el anlisis cualitativo o
despus del anlisis cualitativo ( lo habitual ).
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos : establece acciones para reducir las
amenazas a los objetivos del P, considerando su prioridad y los recursos y
actividades necesarias ( en el presupuesto, cronograma y PDP ). A cada respuesta se
le asigna un responsable de seguimiento.
6. Controlar los Riesgos : continuamente para detectar riesgos nuevos o que
cambien, y controlar la ejecucin de las respuestas. Puede solicitar medidas
preventivas o correctivas. Debe validar la implementacin de los cambios aprobados
por 4.5 ( control integrado de cambios ) en coordinacin con 8.3 ( controlar la
calidad ). Tb. Incluye la actualizacin de APOs relacionados. El responsable, es el
propietario de la respuesta que informa peridicamente al Director del P ( un
stakeholder que se ha comprometido ). Se pueden adoptar por urgencia soluciones
eventuales o alternativas temporalmente cuando no funcionan los Planes de
Contingencia ( tras analizar cualitativamente el riesgo ).
4. Planificar la Gestin de los Riesgos :

A) Ingresos :
1. PDP : enunciado del alcance del P, planes de gestin de Costes, de Cronogram y
de Comunicaciones.
2. Acta de constitucin : descripcin del P, riesgos y requisitos de alto nivel.
3. Registro de Interesados .
4. FAEs : tolerancia al riesgo de la organizacin y actores interesados.
5. APOs : plantillas, categoras de riesgo,, roles y responsabilidades ...
B) Recursos :
1. Tcnicas Analticas : p.ej. anlisis del perfil del riesgo de los interesados ( su
tolerancia ) o anlisis de la exposicin al riesgo del P ( contexto general ).
2. Juicio de Expertos : direccin general, directores de P, asesores externos ....
3. Reuniones : entre miembros del equipo, interesados y responsables de riesgos.
Se definen los patrones bsicos de gestin. Sus resultados se incorporan al
P.G.Riesgos.
C) Salidas :
- Plan de Gestin de Riesgos : deber incluir :
1. Metodologa : tcnicas, herramientas, fuentes de informacin ....
2. Roles y responsabilidades.
3. Presupuesto del riesgo : de la gestin del riesgo.
4. Reservas econmicas y temporales : de contingencia ( riesgo conocido ) y de
gestin ( riesgo desconocido ).
5. Acciones peridicas : se establece en un cronograma las fechas de supervisin y
auditoras.
6. Categora de riesgos : se usa una categora de riesgos tpicos o corporativa. Se
suele crear la Estructura de Desglose del Riesgo ( EDR ) o Risk Breakdown
Structure ( RBS ), que luego se revisa y completa en el fase de Identificacin de
Riesgos.
7. Definiciones de probabilidad e impacto de riesgos : La escala de probabilidad
puede ser relativa o numrica. El impacto puede ser + o , y la escala del
impacto puede ser relativa ( muy bajo-bajo-moderado-alto-muy alto ) o
numrica ( lineal o no ), las escalas no lineales buscan evitar las amenazas de
alto impacto. Se fijan los rangos posibles de probabilidad e impacto.
8. Matriz de Probabilidad por Impacto ( Severidad ) : se establece la frmula que
relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad.
9. Tolerancias ante el riego de los interesados.
10. Formato de informes, procedimientos para auditoras y supervisiones .....
5. Identificar los Riesgos :

A) Ingresos :
1. Planes de Gestin : de Riesgos, Costes, Cronograma, Calidad, RRHH ....
2. Lnea Base del Alcance : los supuestos del enunciado del alcance y la EDT, los
riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o paquete de
trabajo revisando todos los elementos de la EDT y haciendo suposiciones.
3. Estimaciones del coste y duracin de las actividades : reservas de contingencia.
4. Registro de Interesados.
5. Documentacin del P : registro de suposiciones, informes de rendimiento ....
6. Documentos de adquisiciones.
11. FAEs : bases de datos comerciales, estudios acadmicos ...
12. APOs : procetos anteriores, leccioenes aprendidas ....
B) Recursos :
1. Revisin de la documentacin del P.
2. Tcnicas de recopilacin de informacin :
- Tormenta de ideas.
- Tcnica Delphi : un grupo de expertos emite en primera instancia su opinin
sobre un tema de forma annima e individual, las respuestas se envan luego a
los dems expertos. Se hacen varias rondas para ajustar posiciones y al final se
alcanza un consenso, evitndose as cualquier tipo de influencia. Se denomina
Grupo Nominal si se realiza solamente entre miembros del equipo y actores
interesados.
- Reuniones y entrevistas de Consenso: interesados, expertos, miembros equipo ...
- Identificar causas comunes : para agrupar riesgos por causas.
3. Anlisis de listas de chequeo o de control : se suele usar la EDR, aunque tb. hay
que analizar otros elementos que no aparezcan en la lista de control.
4. Anlisis de Suposiciones.
5. Diagramas :
- Diagramas causa-efecto : de Ishikawa o de espina de pescado, tiles para
identificar las causas de los riesgos.
- Diagramas de Flujo de Procesos : muestra como se relacionan los elementos de
un sistema.
- Diagramas de influencias y relaciones.
6. Anlisis DAFO.
C) Salidas :
- Registro de riesgos : incluir :
1. Lista de riesgos identificados : incluyendo las causas inciertas.
2. Causas comunes de los riesgos.
3. Disparadores de riesgos ( triggers ) : son los sntomas o pruebas de que un
riesgos est a punto de producirse.
4. Lista de posibles respuestas : entrada para el proceso de Planificacin de
Respuestas.
5. Categoras de riesgo actualizadas : actualizacin de la EDR.
6. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos :

A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Riesgos.
2. LB del alcance ( enunciado, EDT y su diccionario ) : los proyectos complejos o
tecnolgicos suelen tener ms riesgos.
4. FAEs : estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre P similares.
5. APOs : P anteriores, lecciones
B) Recursos :
1. Valoracin de la probabilidad e impacto de cada riesgo : conforme a las
definiciones del Plan de Gestin de Riesgos. Los riesgos con calificaciones bajas no
se califican, pero se incluyen en una lista de supervisin para su seguimiento o
aadidas a una reserva para contingencias.
2. Matriz de Probabilidad por Impacto ( Severidad ) : se recomienda calificar los
riesgos para cada objetivo del P por separado ( coste, tiempo, alcance ... ).
3. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos : aceptables o no.
4. Categorizacin de riesgos : agrupar los riesgos por causas comunes, p.ej, por
fuentes de riesgo ( usando la EDR ) o reas de P ( usando la EDT ).
5. Valoracin de la urgencia de riesgos : por tiempo, por seales de advertencia ....
C) Salidas :
- Actualizacin de la documentacin del P : sobre todo del Registro de Riesgos :
1. Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos : matriz de probabilidad e
impacto.
2. Riesgos agrupados por categoras.
3. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
4. Lista de riesgos que requieren anlisis y respuestas adicionales.
5. Lista de riesgos de baja prioridad ( watch list ).
6. Tendencias en los riesgos analizados cuantitativamente : a medida que se repite
el anlisis.
7. Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos :
A) Entradas :
2. Plan de Gestin de Riesgos, de costes y del cronograma.
3. FAEs : estudios y bases de datos de la industria, comerciales .....
4. APOs : proyectos anteriores, lecciones aprendidas....
B) Recursos :
1. Tcnicas de recopilacin y representacin de datos :
- Reuniones y entrevistas : para cuantificar probabilidad e impacto.
- Distribuciones continuas de probabilidad : representan la incertidumbre de
valores, como la duracin de las actividades del cronograma y los costes de los
componentes del P. Tipos :
a) Normal : x = media, = desviacin tpica, 2 = varianza.
b) Beta : x = ( o + 4.m + p ) / 6, = ( p o ) / 6, 2 = varianza
c) Triangular : x = ( o + m + p ) / 3, 2 = ( p-o )2 + ( mo ) x ( m-p ) / 18; = 2
2. Tcnicas de anlisis cuantitativo y modelado de riesgos :

- Anlisis de sensibilidad : para determinar que riesgo tiene mayor impacto sobre
cada objetivo del P. Se suele usar el Diagrama con forma de tornado, para
comparar la variabilidad de variables con alto grado de incertidumbre, con la de
variables ms estables.
- Modelado y simulacin : simulacin Monte Carlo.
- Anlisis del valor monetario esperado.
- Anlisis mediante rboles de decisin : describe una situacin y las alternativas
posibles, incorporando el coste de cada opcin ( o ingresos ) y probabilidades. A
veces se usa una funcin de utilidad para su resolucin. Se usa cuando el
resultado y las probabilidades son inciertas.
C) Salidas :
- Actualizacin de la documentacin del P : registro de riesgos :
1. Anlisis probabilstico de plazo y coste : fechas y coste posibles, con sus
niveles de confianza asociados, y cuantificacin de reservas para
contingencias. Probabilidad de alcanzar los objetivos de plazo y coste.
2. Lista priorizada de riesgos cuantificada.
3. Tendencias en los resultados : a medida que se repite el anlisis.
8. Planificar la Respuesta a los Riesgos :
A) Entradas :
- Plan de Gestin de Riesgos y Registro de Riesgos.
B) Recursos :
1. Estrategias ante amenazas :
- Eliminar : aislar los objetivos del P del riesgo, p.ej. ampliando el cronograma o
reduciendo el alcance.
- Mitigar : reducir el riesgo ( probabilidad o impacto ), p.ej. adoptar procesos
menos complejos o un proveedor ms seguro.
- Transferir : trasladar el impacto a un tercero, sobre todo con riesgos financieros,
mediante la adquisicin de seguros, certificados de garanta, cauciones ....
2. Estrategias ante oportunidades :
- Explotar : facilitar que la oportunidad se concrete.
- Mejorar : aumentar su probabilidad o impacto.
- Compartir : asignar la propiedad a un tercero que sea capaz de captarla
( formacin de equipos, utes, asociaciones ..... ).
3. Estrategia comn ante amenazas y oportunidades, aceptacin : no se cambia el
PGP, se prev una reserva para contingencia de tiempo y dinero, dejando al equipo
de P encargado de gestionar la amenaza cuando se produzca.
4. Estrategia de respuesta ante contingencias : el equipo de P prepara un Plan de
Respuesta que slo se ejecutar ante determinadas seales o sntomas ( risk
triggers ). A cada riesgo se le asigna un responsable de su seguimiento.
C) Salidas :
1. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : se aaden respuestas a los riesgos.
2. Actualizaciones de la documentacin del P : registro de suposiciones,
documentacin tcnica y registro de riesgos ( listas priorizadas de riesgos,
disparadores, responsables de riesgos, estrategias, reservas y planes de contingencia
y respaldo, riesgos residuales y secundarios ....).
9. Controlar los Riesgos :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : plan de gestin de riesgos.
4. Informes del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos :
1. Revaloracin de Riesgos : las revaloraciones deben programarse con regularidad
y de forma habitual.
2. Auditoras de riesgos.
3. Anlisis de variacin y tendencias ( usando mediciones de rendimiento ).
4. Anlisis de Reservas : compara la reserva de contingencias con el riesgo residual.
5. Reuniones : la gestin de riesgos debe aparecer de forma habitual en las reuniones
peridicas de estado del P, sin olvidar la evaluacin de las soluciones inesperadas
que se hayan implenetado frente a contingencias inesperadas :
- R. De revisin : revisan los riesgos del futuro inmediato.
- R. De auditora : evalan la eficacia de acciones ya tomadas.
C) Salidas :
2. Solicitudes de cambio : acciones correctivas ( planes de contingencia y soluciones
alternativas ) y acciones preventivas.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : del Plan de Gestin de Riesgos.
4. Actualizacin de la Documentacin del P : registro de riesgos, de suposiciones,
documentacin tcnica...
5. Actualizacin de APOs : lecciones aprendidas y las versiones finales del registro
de riesgos, plantillas, listas de control y EDR.
CAPTULO 12. GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

1. Introduccin :
- Segn el rea de aplicacin los contratos pueden denominarse acuerdos,
subcontratos u rdenes de compra. Los contratos son acuerdos legales vinculantes
sujetos a resolucin en los juzgados, que pueden ser modificados de mutuo acuerdo
en cualquier momento antes de su finalizacin. Elementos del C :
1. Capacidad legal para contratar.
2.
Oferta.
3. Aceptacin de las partes.
4. Compensacin : no necesariamente econmica, intercambio de
valores.
5. Propsito legal : los bienes o servicios deben ser legales.
- Contract Terms and Conditions :
a. Aceptacin ( Acceptance ).
b. Aval ( Bond ),Garantas ( warranties ) y Retenciones ( Retainage ).
c. Incumplimientos / defectos ( Breach/Default ).
d. Fuerza Mayor ( Force Majeure )
e. Propiedad Intelectual y Trabajo ( Intellectual property and work for hire )
f. Aviso ( notice ), Propiedad ( Ownwrship ), Penalizaciones ( penalties )...
g. Changes ( procedimientos de gestin de cambios ) , Inspection,
Confidentiality, Incentives......
- El contrato debe ser aprobado ( normalmente por el departamento de compras o
jurdico ) para asegurar que se describe completamente el producto y las
condiciones. El equipo de P debe adaptar el contrato a las necesidades del P,
mientras que el director del P participa en las negociaciones y su principal papel es
hacer comprender los riesgos del P.
- Ciclo de Vida del Contrato : formado por el conjunto de procesos de gestin de las
adquisiciones. Puede finalizar en cualquier momento del Ciclo de Vida del P.
- Las compras centralizadas frente a las descentralizadas, favorecen la
normalizacin, la experiencia en compras y la profesionalizacin ( gestor de
compras ); pero el Director del P tiene ms difcil el acceso al experto, que adems
trabaja en varios P.
- Descripcin general :
1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones : se elabora el Plan de Gestin de las
Adquisiciones y se incorpora al Plan de Direccin del P. Incluye que se va a
comprar y requisitos de los productos, protocolos de actuacin, tipos de
documentos y contratos a utilizar y para cada contrato, lista de proveedores y
criterios de seleccin. Puede ser ms o menor formal y detallado.
2. Efectuar las Adquisiciones ( despus de la reunin de arranque o Kick-Off ) :
peticin de ofertas a los vendedores, seleccin de ofertas, adjudicacin y firma
de contratos ( tb negociacin de contratos ).
3. Controlar las Adquisiciones : administrar el contrato y controlar su rendimiento
recomendando solicitudes de cambio. Asegurar que ambas partes cumplan sus
obligaciones contractuales. Contract Manager o Procurement manager.
4. Cerrar las Adquisiciones : anticipada ( de mutuo acuerdo ) o no, negociando un
finiquito para cada contrato y ejecutando una auditora de compras a todos los
contratos de cada fase del P. Se puede tb cerrar un contrato por fases. Es anterior
al cierre administrativo.
2. Tipos de Contratos :
a) Contratos de Precio Fijo ( Fixed Price ) :
1. Firm Fixed Price ( FFP ) : el precio total es fijo y firme.
2. Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts ( FP-EPA ) : con frmula
de revisin de precios ligada a ndices.
3. Fixed Price Incentive Fee ( FPIF ) : incentivos por objetivos ( reduccin de coste,
plazo....). El incentivo suele ser pequeo respecto al beneficio total del proveedor y
busca sincronizar los objetivos.
Target Price = Target Fee + Target Cost (objetivo precio=honorarios+coste)
Ceiling Price : precio mximo para el contrato.
Sharing Ratio : ratio comprador-ratio vendedor ( p.ej 60 / 40 )
Final fee = Target fee + Sellers Ratio x ( Target Cost Real Cost )
Real Cost = Target Cost + ( Final Price Target Price ) / Buyers Ratio
Point Of Total Assumption ( PTA ) o coste real para el precio mximo
posible ( Final Price = Ceiling Price ) :
PTA = Target Cost + ( Ceiling Price Target Price ) / Buyers Ratio
El vendedor debe asegurarse de que sus costes reales son inferiores al PTA
para tener Beneficios e ir comparando a lo largo del P el PTA con el EAC.
En licitacin, cuanto ms prximos estn el BAC al PTA, menor beneficio.
4. Fixed Price Award Fee ( FPAF ) : premios por objetivos ( reduccin de coste,
plazo....). El incentivo suele ser grande respecto al beneficio total del proveedor.
5. * El proveedor quiere acabar rpido y la gestin del comprador es menor porque
el precio est fijado, pero el proveedor tiende a reducir el alcance y la calidad,
por lo que el enunciado del P debe estar muy bien redactado, intentar cambios.
Beneficio desconocido y menor riesgo de coste para el comprador.
b) Contratos de Coste Reembolsable ( CR ) : implica el pago de los costes reales
( directos e indirectos ) o permitidos ( acordados entre partes ) mas unos honorarios :
1. Coste real mas Honorarios Fijos ( CPFF ) : los honorarios son fijos, un % de los
costes estimados ( no se actualizan con los costes reales ).
2. Coste mas Incentivos ( CPIF ) : segn objetivos fijados contrato. Mayor ratio
reparto para el comprador.
3. Coste mas Premio ( CPAF ) : segn objetivos fijados contrato. Mayor ratio
reparto para el vendedor.
4. Coste ms Porcentaje del Coste ( CPF o CPPC ) : honorarios = % coste real.
5.* El enunciado del P no tiene que estar tan bien redactado, pero el proveedor
tiende a incrementar los costes lo que requiere por parte del comprador un mayor
trabajo de gestin ( control ). Suele ser ms barato, pero mayor riesgo de coste para
el comprador.
c) Contrato de tiempo y materiales : son abiertos en volumen, se fijan unos precios
unitarios de materiales y unidad de tiempo. Se suele utilizar para pequeos
trabajos, porque son fciles de establecer y no es necesario conocer el alcance
del P. La tarifa lleva incluida el beneficio del vendedor y se pueden incluir en el
contrato requisitos especficos.
*Rpido de crear y til para trabajos breves y eventuales, pero el proveedor puede
intentar alargar la obra y requiere supervisin diaria por el comprador.
3. Planificar la Gestin de las Actividades :
A)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ingresos :
LB del Alcance : Enunciado del Alcance ( SOW ), EDT y su Diccionario.
Documentacin de Requisitos del P.
Registro de Riesgos : los que pudieran afectar al contrato.
Requisitos de los Recursos de las Actividades : Personas, Equipos y localizacin
de los Trabajos.
Cronograma del P.
Estimacin del Coste de las Actividades : para valorar las adquisiciones.
Registro de Interesados.
FAEs : condiciones del mercado, productos disponibles.....
APOs : procedimientos estandarizados, especificaciones, listado proveedores,
tipos de contratos a utilizar ...
B) Recursos :
1. Anlisis de Fabricacin Directa, Compra o Alquiler : teniendo en cuenta el
presupuesto, los costes directos e indirectos, las necesidades de entrega....Tb se
puede realizar un anlisis de margen en funcin de la estrategia a largo plazo como
la utilizacin de la inversin realizada en otros P futuros, en este caso, los costes
reales cargados al P sern menores que la inversin total.
* Si se fabrica, es ms fcil la integracin en las operaciones y se mantiene el
control directo y la confidencialidad. Adems se aprende y se aumenta la carga de
trabajo. La compra es ideal para pequeos volmenes no rentables o cuando la
capacidad propia est limitada. Hay que analizar que ser ms barato.
* Un comprador/vendedor nico, facilita el proceso de adquisicin, la subjetividad y
una relacin consistente, adems de un flujo de trabajo constante para el vendedor;
pero supone un alto riesgo para ambas partes en caso de problemas y suele dar lugar
a un precio mayor.
* Si se adjudica directamente a mi proveedor favorito, hay que dejar muy claro al
proveedor el alcance, calidad y requisitos del P. El coste debe comprobarse que es
razonable y el riesgo debe ser compartido. Si el proveedor es nico, el comprador
asumir todo el riesgo porque el proveedor impondr la calidad, el coste y
condicionar el alcance, adems, no tendr incentivo en cumplir el cronograma y
satisfacer al cliente.
2. Juicio de Expertos : tcnicos, legales...
3. Investigacin de Mercado :de un sector o proveedor determinado.
4. Reuniones : con actores interesados, expertos, proveedores..
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de las adquisiciones : restricciones y suposiciones, tipos de
contrato, responsables, coordinacin, fechas de entrega, listas de vendedores.....Para
compras o adquisiciones significativas se elabora un plan para administrar el
contrato.
2. Enunciados de los Trabajos de las Adquisiciones : descripcin para cada contrato
del producto y condiciones de entrega. Se desarrolla a partir de la LB del alcance del
P ( SOW, EDT y su Diccionario ). Cada contrato requiere un SOW, es decir, una
clara descripcin del producto incluyendo especificaciones, cantidades, niveles de
calidad y rendimiento, fechas de entrega, lugar de trabajo...etc
- Tipos de Enunciados de Trabajo del Contrato ( Contract Statement of Work ) :
a. Diseo ( Design ) : describe con precisin el producto. Eneralmente en
contratos de precio fijo.
b. Funcional ( Functional ) : funciones y caractersticas esenciales que el
producto debe cumplir. En los 3 tipos de contrato.
c. Rendimiento ( Performance ) : se enuncian los rendimientos que deben
conseguirse. Generalmente en los contratos de coste reembolsable.
3. Documentos de las Adquisiciones : documentos de licitacin y peticin de ofertas.
El trmino propuesta se usa cuando las habilidades tcnicas o enfoques del
proveedor es lo ms importante. El trmino oferta se suele usar cuando el precio es
lo ms importante pero no lo nico. El trmino presupuesto se utiliza cuando solo
importa el precio.
4. Criterios de Seleccin : pueden ser objetivos o subjetivos y se suelen incluir en
los documentos de la adquisicin. El precio de compra incluye los gastos
secundarios como la entrega.
- Algunos criterios :
a. Entiende el proveedor la necesidad?
b. Capacidad tcnica, financiera, de produccin, de gestin....
c. Coste total o del ciclo de vida ( coste de compra + coste de operaciones )
d. Referencias e Inters.
e. Reivindica el vendedor los derechos de propiedad intelectual o
propiedad exclusiva sobre los trabajos?
- Tipos de criterios :
a. Filtrado ( screening ) : se fijan unos requisitos mnimos y se eliminan las
propuestas que no cumplan.
b. Ponderacin ( weighting ) : los criterios estn ponderados y se valoran
numricamente, sumndose el total. Suele ir precedido de un filtrado.
c. Expertos independientes.
- Fuentes de proveedores : experiencias anteriores, convocatorias en peridicos,
asociaciones profesionales....
5. Decisiones de fabricacin directa o compra.
7. Actualizacin Documentacin del P : requisitos, matriz de trazabilidad, registro
de riesgos...
4. Efectuar las Adquisiciones :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : con el Plan de Gestin de las Adquisiciones.
2. Documentos de las Adquisiciones : a utilizar en la licitacin.
3. Enunciados de los trabajos de las adquisiciones : descripcin de los trabajos de
cada contrato.
4. Criterios de seleccin.
5. Propuestas de los vendedores ( presupuestos, ofertas o propuestas ).
6. Documentacin del P : registro de riesgos y estrategias de respuesta adoptadas.
7. Decisiones de fabricacin o compra.
8. APOs : lista de proveedores, mtodos de contratacin...
B) Recursos :
1. Conferencia de Oferentes.
2. Tcnicas de Evaluacin de propuestas ( filtrado, ponderacin, revisin mltiple ..)
3. Estimaciones independientes y juicio de expertos.
4. Publicidad : para difundir la licitacin ( prensa ).
5. Tcnicas Analticas : criterios objetivos normalizados en cada sector.
6. Negociaciones de Compra : el negociador principal suele ser el Gestor de la
Compra ( procurement manager ) o director del contrato ( contract manager ), del
Departamento de Adquisiciones ( no el Director del P ).
C) Salidas :
1. Vendedores seleccionados.
2. Acuerdos : de todos los aspectos del contrato.
3. Calendarios de recursos : fechas disponibles y fechas en que cada recurso puede
estar ocupado u ocioso.
4. Solicitudes de Cambio : p.ej. Cronograma y Plan de Gestin de las Adquisiciones.
5. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : de las LB ( Alcance, Cronograma o
Coste ), Planes de Gestin de Adquisiciones.....
6. Actualizaciones de la Documentacin del P : requisitos, matriz de trazabilidad de
requisitos, registro de interesados, registro de riesgos....
5. Controlar las Adquisiciones ( o Administrar las Adquisiciones ) :

A) Ingresos :
2. Documentos de las Adquisiciones : contratos y sus declaraciones de los trabajos.
3. Acuerdos : de todos los aspectos del contrato.
4. Solicitudes de Cambio aprobadas.
5. Informes y datos de rendimiento de los Trabajos.
B) Recursos :
1. Sistema de control de cambios del contrato : integrado con el sistema de control
de cambios.
2. Revisin del rendimiento de las adquisiciones ( alcance y calidad ) e informes de
rendimiento ( 4.4 Supervisar y controlar los trabajos del P ).
3. Inspecciones y Auditoras.
4. Sistema de pago : certificaciones, hechas por el equipo de direccin.
5. Administracin de reclamaciones : cuando el vendedor y el comprador no pueden
llegar a un acuerdo mediante negociacin, que es lo ideal. El objetivo principal de
una negociacin es proteger la mutua relacin y conseguir un precio claro y
razonable. Segn el sistema establecido en contrato, Resolucin de Disputa
Alternativa ( ADR ).
- Etapas de una Negociacin :
1. Protocolo : presentaciones.
2. Prueba : asegurarse de que se conocen los problemas.
3. Inicio regateo ( bargaining ) : comienzan las concesiones.
4. Cierre : resumen, concesin final y documentar preacuerdo.
5. Acuerdo : asegurar el entendimiento del acuerdo y conclusin.
- Tcticas de Negociacin : limitar el t de la negociacin, sorprender con nueva
informacin, ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o ausencia, compensacin
con situaciones anteriores, poli bueno/malo, hechos consumados, aparentar poco
inters con retrasos y retiradas, arbitraje, hacer peticiones extremas para conseguir
lo que realmente se quiere....
- Interpretacin de Contratos :
1.Prima el contrato sobre cualquier acuerdo escrito, tomado antes o despus
de firmar el contrato, as como sobre la Declaracin de Trabajos del
Contrato.
2.La clusula de prelacin del contrato establece la prioridad de los trminos
y condiciones del contrato.
3.Priman las palabras sobre los nmeros, las condiciones especiales sobre las
generales y los trminos detallados o propios de la industria.
6. Sistema de gestin de registros : para gestionar la documentacin del contrato.
C) Salidas :
2. Solicitudes de cambio.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : sobre todo, Plan de Gestin de las
Adquisiciones, LB del Cronograma y del Coste.
4. Actualizacin de la documentacin del P.
5. Actualizacin de APOs : correspondencia, solicitudes de pago, evaluaciones de

rendimiento del vendedor....
6. Cerrar las Adquisiciones :
A) Ingresos :
2. Documentos de las Adquisiciones : rendimientos sobre cronograma, coste y calidad;
cambios acordados, registro de pagos y resultado de las inspecciones realizadas
B) Recursos :
1. Auditora de las Adquisiciones : de todos los procesos para identificar los xitos y
fracasos del contrato.
2. Negociaciones sobre las adquisiciones ( finiquito, garantas...)
3. Sistema de gestin de registros : con la documentacin recogida durante todo el ciclo
de vida del contrato.
C) Salidas :
1. Adquisiciones cerradas : el comprador notifica por escrito al vendedor de que el
contrato ha sido completado o resuelto ( Contract Manager ).
2. Actualizacin de APOs : contratos, aceptacin productos, lecciones aprendidas...
CAPTULO 13. GESTIN DE LOS INTERESADOS :

1. Introduccin :
-Incluye todos los procesos necesarios para identificar a los interesados del P,
analizar sus expectativas y desarrollar estrategias para lograr su participacin y su
apoyo al P. La satisfaccin de los actores interesados es objetivo clave del P.
-Los interesados del P pueden ser Agentes, participan de forma activa como el
Patrocinador, Director del P, el Equipo de P y Proveedores; o Pacientes, que son
personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados. La coyuntura de
cada interesado puede representarse con un DAFO. El poder de los interesados
puede ser legal, prescriptivo, corporativo, poltico, econmico.....
-La actitud de los interesados irn cambiando durante el ciclo de vida del P
( negativa-positiva ). Hay que valorar su poder ( alto-bajo ) e intentar atender los
requisitos de los ms poderosos. Con estos datos se puede realizar la Matriz de
Valoracin de Stakeholders ( Y : Poder X : Inters o Actitud ).
2. Principales funciones de los Agentes del P :
a) Patrocinador del P :
1. Emite y aprueba modificaciones del Acta de Constitucin ( trabajo
mnimo a realizar o Statement of Work SOW, principales hitos, principales
Stakeholders y define la autoridad del Director del P ).
2. Revisa el Alcance y la EDT o WBS.
3. Provee de fondos financieros.
4. Asiste polticamente al Director del P.
5. Interviene en la aprobacin de los cambios del alcance y en la aceptacin
formal de las entregas.
b) Directivos Funcionales : facilitan los medios humanos al P y son
responsables de la experiencia tcnica y mtodos a aplicar. En
organizaciones matriciales, el Equipo del P salvo el Equipo de Direccin,
depende de los Directores Funcionales.
c) Director del P : responsable ltimo de direccin y de elaborar el Plan de
Direccin. Debe ser experto ejecutivo, no experto tcnico,y liderar el equipo.
3. Descripcin general de la Gestin de los Interesados :
1.Identificar a los interesados : personas u organizaciones, documentando
cualquier informacin relevante a sus intereses.
2.Planificar la gestin de los Interesados : se elabora el Plan de Gestin de
los Interesados que se incorpora al Plan de Direccin del P como un plan
subsidiario. Se definen estrategias personalizadas de gestin durante todo el
ciclo de vida del P para lograr la participacin y compromiso de los
interesados, analizando sus expectativas y su capacidad de influencia. Ir
cambiando y actualizndose durante todo el ciclo de vida del P.
3.Gestionar la planificacin de los Interesados : mediante relaciones
pblicas, se trabaja con los interesados resolviendo cualquier conflicto,
promoviendo su participacin y compromiso, y comunicando cambios.
4.Controlar el compromiso de los Interesados : controlar continuamente la
gestin ptima de los interesados, proponiendo las solicitudes de cambio
necesarias, que actualizarn el P. de Direccin y la documentacin del P.
4. Identificar a los actores interesados :

A) Ingresos :
1. Acta de Constitucin del P : identifica principales actores interesados.
2. Documentos de las Adquisiciones : identifica proveedores.
3. FAEs : estructura y cultura organizacin, regulaciones gubernamentales, normas
del sector industrial .....
4. APOs : polticas y normas corporativas, lecciones aprendidas, anteriores registos..
B) Recursos :
1. Anlisis de interesados : determinar cuales deben tenerse en cuenta a lo largo del
ciclo de vida del P, considerando su poder, influencia, inters e impacto. Se realiza
la matriz de relevancia de actores interesados, eje x ( inters / impacto ), eje y
( poder / influencia ).
2. Juicio de Expertos : internos y externos.
3. Reuniones : con interesados, con expertos ....
C) Salidas :
1. Registro de interesados : fichero con informacin de los interesados, bsicamente,
informacin de contacto ( identificacin ), de valoracin ( requisitos, expectativas e
influencia ) y de clasificacin ( interno / externo, partidario / neutro / contrario ).
5. Planificar la Gestin de los Interesados :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : todos los planes subsidiarios ya elaborados.
2. registro de interesados.
3. FAEs : cultura, estructura, clima poltico ....
4. APOs : lecciones aprendidas y registros histricos.
B) Recursos :
1. Juicio de Expertos : internos y externos.
2. Reuniones : con interesados, con expertos.
3. Tcnicas analticas : matriz de valoracin del compromiso de interesados,
relaciona los interesados con su nivel de compromiso ( ajeno, reticente, neutral,
favorable, partidario, involucrado ), actual y deseado.
C) Salidas :
1.Plan de Gestin de los Interesados : marca las estrategias de gestin necesarias
para conseguir que cada interesado participe y se comprometa con el P. Algunas
estrategias e informaciones pueden ser confidenciales. Se actualizar durante todo el
ciclo de vida del P. Puede ser ms o menos formal, y adems del Registro de
Interesados, recoger la siguiente informacin :
2.Nivel de participacin conseguido / deseado.
3.Impacto del cambio para los interesados.
4.Relaciones y posibles conflictos entre interesados.
5.Requisitos de comunicacin de cada interesado ( lenguaje, formato, que, cuando
como... ).
6.Actualizacin de la documentacin del P : sobre todo registro de interesados y
cronograma del P.
6. Gestionar la participacin de los Interesados :

A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de los Interesados.
2. Plan de Gestin de las Comunicaciones : informacin sobre los requisitos de
comunicacin de los interesados, que informacin debe ser comunicada.
3. Registro de Cambios: se debe comunicar cambios registrados a interesados afectados.
4. APOs : procedimientos de control de cambios, de comunicacin ...
B) Recursos :
1. Mtodos de Comunicacin : se recomienda el uso de relaciones personales ( cara a
cara ) y las tcnicas de relaciones pblicas.
2. Habilidades Interpersonales : liderazgo, comunicacin, motivacin, negociacin,
cultura, entrenamiento, gestin de conflictos .....
3. Habilidades de Gestin : para liderar y orientar a un grupo de personas. Oratoria,
capacidad de negociacin, destreza en redaccin ....
C) Salidas :
1. Registro Asuntos Pendientes o de Incidencias: Se describe cada incidencia o
polmica, y se le asigna un encargado y una fecha lmite de resolucin, sino se
soluciona, se pasa al siguiente nivel de autoridad, hasta llegar al Control Integrado de
Cambios, donde se convierte en conflicto, y requiere acciones preventivas, correctivas
o reparaciones. Se actualiza continuamente.
2. Solicitudes de cambio : un actor interesado puede proponer acciones correctivas o
preventivas en los requisitos del producto, trabajos del P o relacin con Director del P.
3. Actualizaciones P. D. P : planes de gestin de interesados y de comunicaciones.
4. Actualizaciones de la documentacin del P : registro de interesados, registro de
asuntos pendientes y registro de cambios ( recoge las solicitudes de cambio ).
5. Actualizaciones de APOs : notificaciones a los interesados, informes del P,
presentaciones del P, registros del P ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas,
retroalimentacin entre interesados....
7. Controlar el compromiso de los interesados :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin de los Interesados.
2. Registro de asuntos pendientes.
3. Datos sobre el rendimiento de los trabajos : mediciones primarias recogidas en el
proceso 4.3 de Dirigir y Gestionar los trabajos del P.
4. Documentacin del P : ms usuales : cronograma, registros y comunicaciones del P.
B) Recursos :
1. Sistemas de Gestin de la Informacin.
2. Juicio de expertos y reuniones.
C) Salidas :
1. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos : estado solicitudes de cambio,
progreso de entregables, pronstico trabajos en curso ( relacionados con interesados )...
2. Solicitudes de cambio : de los actores interesados.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : de planes subsidiarios afectados.
4. Actualizaciones Documentacin del P : registro interesados y asuntos pendientes.
5. Actualizaciones de APOs : notificaciones a los interesados, informes del P,
presentaciones del P, registros del P ( correspondencia, actas,.. ), lecciones aprendidas,
retroalimentacin entre interesados....
CAPTULO 14. RESPONSABILIDAD PROFESIONAL :

1.Acuerdo Solicitud/Renovacin certificado PMI :
-Aplicable a los solicitantes, renovadores o poseedores de una certificacin PMI ( 14
puntos en total ) :
1. Cumplir el Cdigo de Conducta profesional del PMI. En caso contrario, el PMI
puede suspender la credencial.
2. Proporcionar informacin veraz, documentos actualizados, as como notificar
cambios en la informacin proporcionada.
3. Informar de cualquier queja o incidencia relacionada con la actividad
profesional.
4. Autorizar al PMI a comprobar la informacin o documentacin facilitada. El
nombre del poseedor de una licencia podr ser publicada en la WEB del PMI. La
informacin facilitada se podr usar de forma annima para fines de
investigacin. Los materiales presentados son propiedad del PMI no estando
obligado a devolverlos.
5. Reconocer que la credencial del PMI no autoriza la prctica de la Gestin de P.
6. Las disputas en un programa de certificacin del PMI se resolvern por el
procedimiento establecido por PMI ( Proceso Apelacin ).
7. Liberar al PMI de cualquier responsabilidad relacionada con la actividad de
Gestin de P del solicitante o renovador, o con la decisin tomada respecto a la
solicitud de mantenimiento o renovacin.
8. El acuerdo solicitud / renovacin podr ser revisado peridicamente. Estas
revisiones son vlidas desde su aprobacin y publicacin por el PMI.
2.Resumen del Cdigo de Conducta Profesional :
a). Responsabilidad : defender inters compaa, aceptar solamente trabajos para
los que estemos preparados, proteger la propiedad de informacin, informar
conductas no ticas....
b). Respeto : actitud cooperante, respetar diferencias culturales, ser directo al
enfrentar el conflicto, no usar nuestro poder para influir....
c). Imparcialidad : imparcial, sin sobornos, sin discriminaciones....
d). Veracidad : tratar de entender la verdad, ser veraz en las comunicaciones y
creando un entorno donde los dems puedan decir la verdad.
3.Otra visin de la Conducta Profesional :
1. Asegurar la integridad individual : cumplir los requerimientos legales y
estndares ticos.
2. Contribuir a la base de conocimientos del PMI : compartir lecciones aprendidas,
escribir artculos, entrenar otros miembros del equipo...
3. Aumentar la propia competencia profesional : planificar desarrollo profesional,
continuar aprendiendo...
4. Equilibrar los intereses de los Stakeholders.
5. Promover la interaccin de los actores interesados en el P : respetar las
diferencias culturales, tnicas...y crear ambiente colaboracin.
6. Hacer lo correcto ( the right things ) y seguir el proceso correcto ( the right
process ), es decir, el proceso del PMBOK, rechazar un cronograma si se
considera inviable, conseguir autoridad suficiente para dirigir un P .....

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CAPITULO 01.

Proyecto : esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular

Direccin de Proyectos : es el uso de conocimientos, herramientas y tcnicas

Normas ( documento no obligatorio aprobado por una entidad ) :

Direccin por Objetivos ( MBO, Management by Objetives ) : la Direccin

La triple restriccin del xito de un P. :

Stakeholders : hay que identificarlos, determinar su poder y actitud y convertir

reas de Aplicacin Son categoras de P por sectores industriales, con elementos

Valor de Negocio : es el valor total de la empresa, sumando todos los elementos

Poltica Corporativa : recomendacin de acciones colectivas de un grupo de

Gestin General : Planificar, dirigir, supervisar... las operaciones en curso de la

Organizacin basada en Proyectos ( Project Based Organitatio, PBO ) : este

Direccin de Desarrollo ( de mercado, de productos y diversificacin ) :

Jerarqua : Plan Estratgico-Portafolio-Programas-Proyectos.

Existe un Director de Portafolio, un director de Programa y un Director de P.

A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se

Proceso de seleccin de P : se estudian distintas alternativas de P atendiendo a

Oficina de Gestin de P. ( Project Management Office, PMO ) u Oficina de

Permite centralizar y coordinar la direccin de P. a su cargo, supervisando dicha

Organitational Project Management Maturity Model ( OPM3 ) :

Considera que el grado de cumplimiento de los objetivos estratgicos depende

CAPTULO 02. MBITOS DE LA DIRECCIN DE P. ( ORGANIZACIONAL Y

Tipologa, Cultura y Activos de una Organizacin :

El Gerente Funcional suele dominar los recursos econmicos y humanos y la

a) Agentes del P. : participan de forma activa en el P :

Ciclo de Vida de un P : conjunto de fases en que se divide para facilitar su

El Ciclo de Vida define :

Ejecucin Rpida ( Fast Tracking ) : se superponen fases para comprimir el

- Fases del Ciclo de Vida de un P :

Procesos Directivos y Productivos : se superponen e interactan durante todo

Relacin entre los Ciclos de Vida del Producto y del P. :

CAPTULO 03. GRUPOS DE PROCESOS

Inicio : Su principal objetivo es el entendimiento entre el D.P. y el Patrocinador

Razones para Activarlos :

Acta de Constitucin del P :

Redactada por el Director del P y firmada por la PMO, un comit de seguimiento

Propsito y descripcin del P.

Plan de Gestin ( Management Plan ) : establecen las metas ( objetivos ), los

Se crea al menos un Plan de gestin para cada rea de Conocimiento, 15 en

Los Planes de Gestin del P deben ser BARF :

Lnea de Base de Medicin del Rendimiento ( Performance Measurement

Debe fijarse PMBs al menos para los objetivos de Alcance, Cronograma y

La Lnea Base del Alcance consta de 3 elementos : el Enunciado del Alcance, la

Establecer un diagrama de red y la ruta crtica.

Al principio de la Planificacin se crea un primer borrador del Plan de

Razones para activarlos : Procesos de Inicio completados o Aprobacin de

Grupo de Procesos de Ejecucin :

Procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan de Direccin

Razones para activarlos : Procesos de Planificacin completados o Aprobacin

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control :

Procesos de seguimiento de todos los trabajos del P ( al mismo tiempo que la

1. Supervisar y controlar los trabajos del P ( recogiendo informacin, midiendo

Procesos utilizados para finalizar la actividad de un P o de una fase, entregar el

Razones para activarlos : se ha completado una fase del P, se ha completado el P

Diagramas de Flujo de Procesos :

1. Proceso fuera del rea de conocimiento : Plan de Direccin del P actualizado

Documentos principales de la gestin del P :

Documentacin de P : incluye el Acta de Constitucin, Plan de Direccin,

Informacin sobre Rendimientos de los Trabajos :

CAP. 04. REAS DE CONOCIMIENTO. GESTIN DE LA INTEGRACIN

Concepto bsico de la Integracin:

La integracin, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando

Procesos Directivos de la Integracin del P : son procesos integradores o