HISTORIA DE CERO DEFECTOS

Todo el mundo se lanz sobre l como un programa de motivacin para los obreros.
Crosby, sigui esforzndose por hacer comprender que se trataba de un concepto en el
que tena que participar la direccin de la empresa, pero todo era en vano.
El concepto original de 1961, era mas o menos el siguiente:
Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el
hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lgico que cometan
errores. Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy
enraizada. A menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los humanos
cometen errores. Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos, y as
sucesivamente.
Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atencin. El
conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios
comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por la propia persona. La
persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, est
dando un paso enorme hacia la fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.

CERO DEFECTOS
TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD)
es uno de los grandes en el tema de la administracin de la
calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas.
Fue director de calidad en la International Telephone and
Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su
mtodo.
A.-. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

Pleno involucramiento de la direccin

Administracin profesional de la calidad
Programas originales

Reconocimiento
B.- Cinco principios de la direccin por calidad

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es

elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta
de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad .
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.

 El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos , similares en algunos casos a
los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarroll un concepto
denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportacin al
mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso"
1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2 El sistema de calidad es la prevencin , hacer bien las cosas desde la primera vez.
3 El estndar de realizacin es cero defectos
4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de
"administracin preventiva" y Defini como sistema estndar el medir Todo trabajo es
un proceso.Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definicin de la
"misin" de la empresa, cosa que en Per no se hace con frecuencia y mucho menos, se
revisa esa misin que expresa la razn de ser de una organizacin y contesta a la
pregunta: " Para que estamos aqu ".
Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como
caractersticas las que a continuacin se enuncian:

"Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente"..

"El crecimiento es firme y con utilidades".
"Se anticipan las necesidades del cliente"..
"El cambio se planea y se aprovecha"..
"El personal est orgulloso de trabajar aqu"..

Los catorce pasos de Crosby

Paso 1. Compromiso en la direccin Un agente de cambio corporativo (gerente de
calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza
operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La
no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los
ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12
meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan
responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de
mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general
tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea para que: a) Definan la
calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c)
Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo
interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del
programa.
Paso 3. Medicin En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores
departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que
establezca el avance de la calidad, bajo el programa.

Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al
estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2%
sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando
se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los
productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de
surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y
computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios,
capacitacin, errores de compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de
clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, fletes falsos, mala
programacin, fallas por mantenimiento mal hecho, etctera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes
departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de
mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa
imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.Lo mas
importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ah se va", por la
propuesta: "Para mi slo la calidad total".
Paso 6. Accin correctiva Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su
equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores
o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el da de cero defectos En el paso 9 se celebrar el "da de cero
defectos", para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de
celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educacin del personal Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos:
a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la
seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinmica del da de cero
defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que
motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El da de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases
laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir,
sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne,
alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de
una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad
tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia
ser permanente.
Paso 10. Fijar metas Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas
a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de
cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada
observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el
equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se
corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante
que su queja fue debidamente resuelta.

Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros

importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios.
Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los
beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y
mas seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor
remunerados, etctera.
Paso 13. Consejo de calidad Con el personal experto se forman "consejos de asesora
de calidad", que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando
contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin.
Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su
institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y
sostenido de generar calidad.