Cuando el Cliente Quiere Todo para Ayer

No todos los clientes son iguales. No me lo van a creer, pero he llegado a

escuchar historias donde los clientes piden sus proyectos en fechas realistas!
Como lder de proyecto que eres, probablemente pienses que la mayora de los
clientes quieren fechas imposibles de cumplir. Quieren el producto para maana!
De hecho lo quieren para ayer, pero hasta los clientes entienden que esto es
imposible.
Si la persona que te contrata para realizar el trabajo pareciera no tener idea de
temas como el alcance, presupuesto o requerimientos, puede que sea por pura
ignorancia o irreparable necedad; en todo caso no vamos a discutir ese punto sino
en otro diferente.
El cliente sabe que es imposible lo que pide, y de todas formas exige metas
irreales, o por lo menos, demasiado riesgosas. Por qu razn entonces alguien
querra pedir algo que sabe que no puede cumplirse, e incluso que ni siquiera
necesita, para la fecha en que lo est pidiendo?
La culpa la tiene, por lo menos en parte, un autor llamado C. Norticote Parkinson.
Quien hizo una afirmacin que hoy en da es conocida como la Ley de
Parkinson: el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para ser
completado. Traducindolo, significa que si le asignas a un recurso una cantidad
de tiempo para realizar un cierto trabajo, terminar utilizando todo el tiempo del
que dispone, independientemente de si necesitaba o no todo ese tiempo para
realizarlo.
Esto aunado a la idea del Sndrome del Estudiante no pinta muy bien para la
moral de los empleados. Este sndrome se refiere al hecho de que los estudiantes
suelen pedir tiempo extra para realizar las tareas que se les asignan en la escuela,
para poder hacer un mejor trabajo, cuando en realidad el incumplimiento de la
fecha de entrega suele ser principalmente por desidia. Al igual que lo es estudiar
para el examen en el ltimo minuto.
Esta sabidura popular expresada en estas afirmaciones es la que ocasiona que
algunos clientes soliciten tiempos demasiado apretados. Si la gente utiliza todo el
tiempo que se les da, por qu no darles menos? De cualquier forma harn el
trabajo. Si la gente desperdicia su tiempo y comienza a trabajar cuando ve que se
acerca la fecha de entrega, el riesgo de retrasarse cuando algo salga mal ser
inminente. Si le das a alguien 5 das para hacer el trabajo de 3 das, se supone
que tienes 2 das para cualquier imprevisto: es decir, tienes un colchn. Pero, si
los primeros tres das se desperdician y en los ltimos dos surge un problema,
ser inevitable retrasarse. Para evitar esto, solemos decirle a nuestros recursos
que lo necesitamos antes, para ponerles ms presin.
Un gerente inteligente conoce estas leyes y sndromes y posiblemente te dar, a
ti como lder del proyecto, menos tiempo del disponible. De esta manera tiene su
colchn secreto y evita que t y tu equipo desperdicien el tiempo en Internet o
chateando, en lugar de trabajar en el proyecto. Qu tipo tan listo! Pero, como t
no eres nada tonto aplicas el mismo truco, y antes de que nadie se d cuenta, el
pobre recurso tiene asignado tan slo un 40% del tiempo disponible.
Como resultado de la aplicacin de esta sabidura popular en todos los niveles
superiores del organigrama.
Pero, esta tctica funciona? El recurso es ms productivo cuando se le asigna
menos tiempo? Adivina
No!
Si la fecha de entrega es percibida como irreal y cumplir lo imposible TIENE que
cumplirse, la moral de los recursos se va al hoyo junto con su productividad.
Parece ser que los niveles ms altos de productividad se generan cuando las
estimaciones son percibidas por los recursos como precisas y factibles. Todo
parece indicar que apretar el calendario genera efectos contraproducentes y por lo
tanto NO ES UNA BUENA PRCTICA.
Pero, por qu estas ideas se hicieron tan populares? Yo crec con estas ideas
como lder de proyecto. Siempre le daba a mis recursos fechas diferentes a las
que acordaba con mi cliente. Parkinson formul su Ley basado en algunas
ancdotas ficticias de la burocracia. Se volvi bastante popular porque tena algo
de curioso y quizs algo de cierto. La esencia de estas ancdotas radica en el
hecho que de la gente en ciertas organizaciones ficticias estaban de lo ms
aburridos y desmotivados con su trabajo. Y lo mismo aplica para el Sndrome del
Estudiante. Piensa por qu holgazaneabas en la escuela. No es fcil saltar de la
diversin al estudio o a terminar tu tarea. Lo que solemos hacer es posponerlo lo
ms posible. En realidad la clave para ambos problemas parece ser una falta de
motivacin para realizar el trabajo.
Esta sabidura administrativa es bastante conocida. Y est tan arraigada en el
dominio pblico, que incluso se aprovecha ms all de los niveles gerenciales.
Suele ocurrir que el resto del mundo conoce tambin el secreto y suele anticiparse
a los gerentes. Todos parecen saber que la fecha asignada nunca es la definitiva y
que seguramente habr oportunidad de negociarla. Lo cual, al final hace que el
efecto neto de la aplicacin de estos principios resulte prcticamente intil, pues la
gente termina no preocupndose demasiado por las fechas.
Si los planificadores estn separados de la gente que ejecuta el trabajo y tiene el
conocimiento, las estimaciones seguirn siendo errneas e irreales, llevando al
equipo a un mal desempeo.
Al final, si el cliente quiere su producto para maana, terminar obtenindolo
dentro de un mes. Quizs si hubiera estado de acuerdo en que se le entregara en
dos semanas, lo hubiera tenido en esas dos semanas.