Filosofas de Calidad

Asignatura de Administracin de la Calidad

Ing. Eugenia Guadalupe Rosas
Instituto Tecnolgico de Los Mochis

Deming. Crosby. Jurn. Ishikawa. Taguchi. Mizuno,
Feingenbaum. Shingo. Los Maestros de la Calidad han
hecho muchas aportaciones que se utilizan en empresas
de todo el mundo acerca de la Calidad. Aqu vemos de
qu se tratan sus filosofas.



Equipo #6: Bez Castro Alberto
Borbn Sabori Randy
Cota Garca Sergio Benito
Cota Valdz Federico
Nieblas Ayala Carlos Ivan
Solano Gonzlez Hctor Gabriel
Lunes, 11 de septiembre de 2006
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Introduccin

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus
pensamientos y filosofas dieron al mundo los conocimientos necesarios
para ser mejores en la industria. En este trabajo veremos algunos de los
pensamientos de estos autores que los identifican a cada uno de ellos,
pues sus ideas pueden ser similares y hasta coincidir en varios temas,
pero cada uno tiene una idea que lo distingue de los dems.

A continuacin, presentamos las filosofas de los llamados
maestros de la calidad: Edwards. W. Deming, Phil Crosby, Joseph
Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Armand Feigenbaum, Shigeo
Shingo y Genichi Taguchi.

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ndice

Introduccin ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 3
ndice ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
Dr. Edwards W. Deming ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5
El Premio Deming ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
14 Puntos de su Filosofa --------------------------------------------------------------------------------------- 7
Las 7 Enfermedades Mortales de una Empresa ---------------------------------------------------------- 8
Su experimento: Parbola de las 7 bolitas ----------------------------------------------------------------- 8
Phil Crosby --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
Los 14 Puntos de Mejora Continua ------------------------------------------------------------------------- 10
La Vacuna de Crosby ----------------------------------------------------------------------------------------- 11
Los 4 Principios Absolutos ----------------------------------------------------------------------------------- 12
Historia de Cero Defectos ----------------------------------------------------------------------------------- 13
Las 6 C de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Las 3 T de Crosby -------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Mensaje de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------ 14
Dr. Joseph M. Jurn --------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Cronologa ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15
La Calidad para Jurn ----------------------------------------------------------------------------------------- 16
Misin de Jurn ------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
La Espiral del Progreso -------------------------------------------------------------------------------------- 16
La Triloga de Jurn ------------------------------------------------------------------------------------------- 17
Kaoru Ishikawa --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
Shigeru Mizuno --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
Armand V. Feigenbaum --------------------------------------------------------------------------------------------- 22
Shigeo Shingo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
Genichi Taguchi ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
Conclusiones -------------------------------------------------------------------------------------------------- 25



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Edwards W. Deming (1900-1993)
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo
de Albert Deming. Creci en un homestead de Wyoming durante la
poca que la irrigacin estaba amenazando al viejo oeste y el
transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.
A principios de siglo se mud con su familia de Sioux City,
a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de
Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectreas y en
una choza de cartn alquitranado, acondiciono la biblioteca de su
padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de msica.
Los primeros aos en Powel fueron muy difciles para la
familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de
seguros, bienes races y servicios jurdicos pudieron salir adelante:
Lo mas difcil eran la incomodidad con que vivan ya que no haba
electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dlares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la
situacin de la familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para
empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad
encontr trabajo de conserje, pale nieve, trabaj en una fuente de
sodas, toc el flautn en el coro de la universidad. En el ao de 1921
se gradu pero decide quedarse un ao ms para estudiar
matemticas y fsica. Un ao ms tarde ense fsica en una mina de
Colorado, as obtuvo una maestra en matemticas y en fsica.
Estando all cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se
cas en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en
Yale recibiendo su P.h. en fsica. En el verano trabaja en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban telfonos en
un ambiente de explotacin y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la administracin
surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de
acuerdo a lo que producan. El mayor inters que tena Deming era el de estudiar el nitrgeno y
de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria
privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos aos ms tarde se casa con Lola Shupe una
matemtica con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando
Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart experto en
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estadstica y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo tcnicas para
llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadstico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japons de 19151. El pas estaba muy daado, cuando Deming llego la
ocupacin llevaba dos aos y haba pocos indicios de recuperacin fsica. Deming trato de
familiarizarse con su cultura. En 1956 escribi que sus mtodos de estudio se convertiran en
japoneses.
El Dr. Deming no conoca al grupo de unin de cientficos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se haba organizado para la reconstruccin del pas, la situacin en Japn era grave
ya que no poda producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se
tena que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la
guerra en Japn no solo predio mercado sino que la produccin industrial era muy mala por que
le haba dado al Japn lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teoras de Shewhart, y tambin
con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que
quiz les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de
la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribi al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes
de produccin e ingenieros, una serie de conferencia sobre mtodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situacin de Japn
haba mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce series
de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos
donde el control estadstico de calidad haba florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el mtodo de
realizar una investigacin y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante
mucho tiempo. En Agosto de ese ao la cmara de comercio de Tokio invit al Dr. Deming para
que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus mtodos y 45 ms en Hakone. Al
finalizar el verano, haba llegado a le gerencia de la mayora de las compaas grandes, adems
de ensearles tcnicas estadsticas a miles de tcnicos.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categoras, a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros
obtenidos en la aplicacin estadstica.
El Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincin
prestigiosa muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros
fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming estn a la vanguardia del movimiento
japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las
reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos
categoras: el premio para individuos y para compaas.
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A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compaas que mostraban gran
habilidad en la aligacin de las tcnicas estadsticas del CEC o control estadstico de calidad. En
la dcada de los 70 la calidad se haba convertido en un enfoque que abarca todo y que era
compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de
calidad.
En 1951 regresa a Japn a dictar ms cursos y asistir a las ceremonias, tambin
recorri una fbrica de cmaras fotogrficas y observo un tanto profticamente y simplemente
con un mejor control de calidad.
Los 14 puntos de la Filosofa de Deming
Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva
para el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El
Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro modo".
Punto 1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr.
Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto 2. Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a
un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
Punto 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas
inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin
o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
Punto 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar
sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia,
esto conduce a suministros de baja calidad.
Punto 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Punto 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se
ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Punto 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu
hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo
y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.
Punto 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posicin, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.
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Punto 9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de
staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre
s.
Punto 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Punto 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no
la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos
costos.
Punto 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo.
Punto 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
mtodos.
Punto 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos
ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los
trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Las Siete Enfermedades Mortales
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda
de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo.
Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se
fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente
para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad
y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms
importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.
Parbola de las siete bolitas
El Dr. Deming, en sus conferencias abituales, utilizaba dos experimentos en los que
demostraba sus teoras. En este trabajo trataremos sobre uno de los ms curiosos que utiliz.
El segundo da por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el
experimento que considera estpido les promete que jams lo olvidaran. Exhibe las
herramientas para el experimento: una caja de plstico con bolitas rojas y bolitas blancas de
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madera del tamao de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamao de una bolita
dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja tambin de plstico, lo suficientemente
grande como para que quepa en ella la pelota.
El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes
obligan a sus trabajadores a guardar estndares que estn fuera de su control: asimismo sugiere
la forma en que se puede aplicar la estadstica para buscar las reas de problemas.
Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje bsico del experimento que a
pesar de tener herramientas; tareas y talentos idnticos, la produccin vara inevitablemente. El
Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que estn
fuera del control de ellos. Adems, sea cual sea el nmero de trabajadores, unos siempre estarn
por debajo del promedio, y otros estarn por encima.
Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden
estimar los lmites de variacin hacia el futuro. Un pronstico nacional es el que se puede
describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviramos
otros cuatro das de trabajo, los resultados estaran dentro de estos lmites. Como sucede en toda
parbola, existe una moraleja. La parbola de las bolitas tiene varias moralejas:
1.- La variacin forma parte de todo proceso.
2.- La planificacin requiere un pronostico a cerca de como habrn de desempearse
las cosas y las personas.
3.- Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen
est fuera de su control.

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Philip B .Crosby (1926-2001)

Philip Crosby, es uno de los pensadores sobre calidad
mas destacados de los Estados Unidos, Crosby naci en
Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenz en
una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta
seria ensear administracin en la cual previniendo problemas
seria mucho mas provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Trabajo para Crosley de 1952 a 1955, Martin-Marietta
de l957 a l965, y para ITT de 1965 a 1979.

Durante su periodo en la empresa de Martin-Marietta
trabajando como encargado de control de calidad, creo en
concepto de CERO DEFECTOS, durante sus 14 aos como
vicepresidente corporativo para el ITT, trabajo con muchas
compaas industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en
el mundo entero.

En l979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y
durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin
con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de
dlares en ganancias.

Philip Crosby, public mas de diez libros en su carrera,
el primero (mas vendido), THE QUALITY IS FREE (la calidad no
cuesta), Otros libros importantes han sido THE ABSOLUTES OF
LEADERSHIP (los absolutos de calidad).
14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA


PASO 1.- COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENCIA CON LA CALIDAD
La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.

PASO 2.- FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, con la capacidad de decisin e
influencia

PASO 3.- DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD
Con base en el diseo del producto, analizando las fallas en todas las reas.

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PASO 4.- ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDADO DE LA NO
CALIDAD.
Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.

PASO 5.- DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD.
Buscar que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin est
realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir
al respecto.

PASO 6.- DIRECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION.
Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto
como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.

PASO 7.- ESTABLECIMIENTO DE UN COMIT DE AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE
CERO DEFECTOS.
La finalidad del comit es comunicarle a todo el personal que significa cero defectos y
hacerlo bien desde la primera vez.

PASO 8.- CAPACITAR A LOS LIDERES FORMALES (SUPERVISORES)
Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

PASO 9.- LLEVAR A CABO EL DIA CERO DEFECTOS
Que todo el personal, se de cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el
cero defectos.

PASO 10.- CONVERTIT LOS COMPROMISOS EN ACCIONES.
Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.

PASO 11.- CONVERTIR LOS COMPROMISOS EN ACCIONES.
Se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas.

PASO 13.- REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DE LA CALIDAD
Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para
que se actualicen en su materia.

PASO 14 INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO
Un programa de mejoramiento de la calidad, segn Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho
meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber rodado parte del esfuerzo
LA VACUNA DE CROSBY

INTEGRIDAD
1. - El director general esta empeado en que todo cliente recibe lo que se ha prometido.
2. - El inspector de operaciones piensa que la calidad se coloque en primer lugar entre sus
iguales, que son la programacin y sus costos.
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3. - El conjunto de los empleados reconocen que su compromiso individual con la integridad de
los recursos, es lo que da solidez a la empresa.

SISTEMAS
1. - La funcin de la administracin de la calidad est orientada a medir el cumplimiento con los
requisitos.
2. - El sistema de Educacin en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compaa hablen un
lenguaje comn.

COMUNICACIONES
1. - Se proporciona de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para
el mejoramiento de la calidad.
2. - Cada persona de la compaa podr, identificar con rapidez y comunicar los errores, los
despilfarros o cualquier otra preocupacin, a la alta direccin.
3. - El primer punto de la agenda es el anlisis objetivo de la calidad.

OPERACIONES
1. - A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos
confiables y en el plazo conveniente.
2. - La capacitacin es una actividad de rutina en todas las reas integran, en los nuevos procesos
o procedimientos.

POLITICAS
La funcin de la calidad se encuentra al mismo nivel jerrquico que aquellas funciones que estn
sometidas a medicin y posee plena libertad de accin.
CUATRO PRINCIPIOS ABSOLUTOS

En los aos 80s Crosby redacta los Principios Absolutos, eran 5. Tres de ellos la definicin, la
medicin y los estndares del desempeo. Crosby, elimin uno que deca No existen ahorros
en la calidad
Los principios de la calidad actualmente son 4 y son:

PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: Calidad se define como cumplir con los requisitos
Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultnea. Se logra haciendo que todo el
mundo haga las cosas bien desde la primera vez.
Los directivos, tienen 3 tareas que realizar:
1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados.
* Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos.
* Dedicar todos su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: El sistema de la calidad es la prevencin
Resulta ms difcil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atencin. EL
SISTEMA PARA LOGRAR LA CALIDAD ES LA PREVENCION, NO LA VERIFICACION.

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TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: El standard de realizacin es cero defectos
Durante muchos aos las personas han explicado que Cero Defectos constituye una meta
imposible. El tercer principio absoluto de la calidad es:
EL STANDAR DE REALIZACION DEBE DE SER CERO DEFECTOS, NO ASI ESTA BASTANTE
BIEN.

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.
El costo de la calidad se divide en dos reas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del
cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos
realizados en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay
que gastar para que las cosas resulten bien.
El precio del incumplimiento de los requisitos se podr usar en :

1. - En su conjunto para saber si la compaa est mejorando.
2. - Para determinar dnde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas.
El cuarto principio absoluto de la calidad es: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL
INCUMPLIMIENTO, NO LOS INDICES.
HISTORIA DE CERO DEFECTOS

Todo el mundo se lanz sobre l como un programa de motivacin para los obreros.
Crosby, sigui esforzndose por hacer comprender que se trataba de un concepto en el que
tena que participar la direccin de la empresa, pero todo era en vano. El concepto original de
1961, era mas o menos el siguiente:

Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el
hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lgico que cometan errores.
Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A
menudo se escucha decir: Las personas son seres humanos y los humanos cometen errores.
Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos, y as sucesivamente.

Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atencin. El
conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios comprobados. La
falta de atencin deber de corregirse por la propia persona. La persona que se compromete a
vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme hacia la
fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.

LAS 6 CS DE CROSBY SON:
1.- comprensin
2.- Competencia
3.- Compromiso
4.- Comunicacin
5.- Correccin
6.- Continuidad

LAS 3 TS DE CROSBY SON:
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1.- Tiempo
2.- Talento
3.- Tesoro

MENSAJE DE CROSBY
Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos
plenamente los requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento
nos ceiremos a esos requisitos.


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Dr. Joseph M. Juran (1904-1999)
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante,
sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado
el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien
"enseo calidad a los japoneses".

Quizs lo ms importante, es que el reconocido
como la persona quien agrego la dimensin humana para la
amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de
la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura
consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y
miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el
respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas,
Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin.
Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece
categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el
mundo.

Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia
y autoindestructible carcter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le
debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.
Cronologia

1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a
los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con
lo hoy llamado reingenieria).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser
sobre la trayectoria de calidad.
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1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus
ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional
"The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last
World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo
para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la
estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuacin al uso".
La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad

Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en
esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la
replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de
la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio
de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le
mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":

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Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma
compaa que los proveedores. Otros clientes son externos.

"La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran
empresa.
La Triloga de Juran

La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio
de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn
interrelacionados.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas.
Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces
de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosas empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin,
control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada.

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Filosofas de Calidad


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Kaoru Ishikawa (1951-1989)

Naci en Japn en el ao de 1915. Se gradu en el
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el
Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a
profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de
la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci en 1989.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias
entre los estilos de administracin japoneses y occidentales.
Precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japn.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya
que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las
naciones como factor importante para el logro del xito en calidad.
Estaba convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos
orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de
pensar de la gente respecto a su trabajo. Para l, la calidad era un
constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms. Hoy
es conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad
mundial.

El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en
nuestros crculos acadmicos fue un planteamiento de Ishikawa. Mas
de 50 aos atrs, en Japn de la post guerra, el control de calidad en
pocas palabras fue definido por l como desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad. Es posible que la contribucin mas importante de Ishikawa haya sido su
rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quera que los directivos de las
compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la
compaa, incluso despus de la compra.

Fue fundador de la Union of Japanese Scientistsand Engineers (UJSE) , entidad que se
preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra.

Plante ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inici
los crculos de la calidad en la Nipn Telegraph and Cable en el ao de 1962. Definio a los
clientes como internos y externos a las organizaciones.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos para
control de la calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatizo en la
buena recoleccin de datos y elaboracin de una buena presentacin.

Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son:
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1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama causa-efecto.
3. Estratificacin.
4. Hoja de verificacin.
5. Histograma.
6. Diagrama de dispersin.
7. Grficas y cuadros de control.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este
enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el
rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de
este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.
2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de
horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una tcnica.
7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se ampla el mercado de operaciones.
10. se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la informacin y reportes falsos.
12. Las discusiones son ms libres y democrticas.
13. Las juntas son ms eficientes.
14. las reparaciones e instalacines de equipo son mas realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.

Algunos de los pensamientos bsicos de Ishikawa en relacin a la calidad total son:

En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
El control de calidad empieza y termina con la capacitacin.
Para poner en prctica el TQC, es necesario capacitar continuamente a todo el personal,
desde el presidente hasta los trabajadores de lnea.
El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en prctica la
falsedad desaparece de la compaa.
Con el propsito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores se
debern formar ciclos de control de calidad (CCC) como parte de TQC.
Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japons y las de
Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias sociales y
culturales entre las naciones.
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Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos del os consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas.
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin.
El estado ideal del control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita
ms de inspeccin.
La calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspeccin.
La nocin bsica detrs del control es prevenir la repeticin de errores.
La esencia del TQC reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
Se debe eliminar la causa bsica, no los sntomas. Igualmente, no se deben confundir los
objetivos con los medios para lograrlos.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
El TQC es una actividad de grupo que no puede realizarse por individuos aislados. Llama
al trabajo de equipo. Tendr xito si todos los miembros cooperan.
Cuando el TQC se pone en prctica en toda la compaa contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compaa. Es una nueva
filosofa de administracin. Es necesario fijar metas que sean benficas a largo plazo y
poner la calidad primero en todas las decisiones.
El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios bsicos: eliminacin
de la divisin de funciones, administracin basada en hechos y respeto por la condicin
de los individuos.
El control de calidad no puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin
requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas.
Si n o hay liderazgo desde la alta administracin, se debe suspender la implantacin del
TQC.
el control d e calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la
administracin media.
Es necesario establecer un sistema de administracin matricial interfuncional.
El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores de lnea y los
supervisores asumen su responsabilidad para con el proceso.
Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con l a naturaleza humana
pueden ser exitosas en cualquier p arte del mundo.
Es necesario contar con polticas bsicas eficientes para la subcontratacin y los
procedimientos de compra.
La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relacin comprador-
vendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspeccin.
La comercializacin es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempea roles clave en este proceso.
Las auditoras de control d e calidad se efectan para auditar el proceso de puesta en
prctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnstico apropiado y muestran
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la forma de corregir desviaciones. Esta auditora puede ser externa (premio Deming y
Medalla del Japn al Control de Calidad, o por consultores).
Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe incluir
mtodos estadsticos para mejorar y controlar las operaciones.

La filosofa de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educacin.
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidades responsabilidad de toda la organizacin.
No se deben confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como
consecuencia.
La mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad.
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Shigeru Mizuno
Mizuno no es un autor que dio muchas aportaciones ni ideas
grandes en el campo de la calidad. Sin embargo tiene ciertos puntos que
sobresalen de su trabajo.
El trabajo de la administracin para promover la calidad
reside en establecer y delegar las polticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial
interfuncional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definicin clara de las
responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de un comit de control de
calidad total.
Armand V. Feigenbaum
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se
incluyen en los siguientes puntos:

La calidad tiene que ser planeada completamente con base
en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del
enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de
la calidad.
Compromiso de la organizacin.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin
cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.
Integracin de actividades.
Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal.
Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadsticas.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las actividades humanas
son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de calidad.

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Shigeo Shingo (1909-1990)

Es ms conocido por sus contribuciones al rea de la
optimizacin de la produccin que a la de la calidad total.
Propone la creacin de sistemas poka-yoke ( a prueba de
errores).
El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos
que detecten los defectos de la produccin.
Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar
a tiempo los errores.
El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones
individuales y la conjuncin de estas actividades de grupo
dentro de las categoras de direccin ejecutiva.
Para reducir defectos dentro de las actividades de
produccin, el concepto ms importante es reconocer que los
mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo
pueden descubrir esos defectos.
Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia
de errores.
Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y
es ms efectiva para lograr cero defectos.
Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el
personal de la organizacin, en la prevencin de errores a travs de los crculos de
calidad cero.



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Genichi Taguchi (1924-)

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los
productos deben ser mejores que los de la competencia en
cuanto a diseo y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Funcin de prdida: La calidad se debe definir en
forma monetaria por medio de la funcin de prdida,
donde a mayor variacin de una especificacin con
respecto al valor nominal, mayor es la prdida
monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso
productivo y la reduccin de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora
continua del proceso esta ntimamente relacionada
con la reduccin de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos
monetarios.
Diseo del producto: Se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.
Optimizacin del diseo del producto.
Optimizacin del diseo del proceso
Adems, desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que
divide en lnea y fuera de lnea.
Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el
rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el
mantenimiento preventivo.
Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de
productos y procesos.

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Conclusiones

Muchos de los autores aqu presentados hablan sobre hacer
las cosas bien a la primera, obtener cero defectos, no presionar al
personal con objetivos numricos, metas a superar, estndares de
lo mejor que puedas, etc.

Los conocidos ya tambin como Gurues de la Calidad nos
quieren dejar la idea de que la calidad depende de lo que cada
empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas las
empresas quieren ser empresas exitosas, tener las mejores ventas,
hacer el mejor producto, etc. Esforzarse por ser mejores cada da y
estar consciente de que todo lo podemos mejorar, eso es calidad. La
calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene
la tarea de descubrir qu se adapta a sus necesidades para conocer
qu es lo que el concepto de calidad aplicar en su muy particular
caso.