TERRITORIOS DE VENTAS

No hay peor delito que la usurpacin de un territorio.

Establecer o revisar territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente
de los mismos forma parte esencial de la tarea de planificacin estratgica de la
administracin. La organizacin de territorios de ventas permite a la administracin
hacer descender algunos aspectos de la planificacin -como la previsin de las
ventas y la elaboracin de presupuestos para las mismas- hasta el nivel de reas
geogrficas limitadas.
De ordinario, no es prctico planificar, dirigir y valorar el rendimiento del personal
de venias fuera del contexto de sus territorios de ventas. Para muchas empresas,
el mercado total es tan gran- de que no puede ser manejado con eficiencia si no
es en base a una estructura territorial.
Una vez establecida esta estructura, la administracin est ya en condiciones de
organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios. Esta etapa de la
planificacin territorial incluye la tarea de elaborar la ruta que cada representante
de ventas deber seguir para atender a su territorio. En esta etapa hay que
programar tambin la cobertura territorial del representante, es decir, hay que
determinar qu cuentas se visitarn, en qu orden y con qu frecuencia.
La planificacin de la cobertura territorial va cobrando una creciente importancia
en la dcada de 1990 a medida que las cornpa- iias van buscando cmo pueden
controlar sus costos de ventas sobre el terreno
NATURALEZA y BENEFICIOS DE LOS TERRITORIOS
Un territorio de ventas comprende un cierto nmero de clientes actuales y
potenciales localizados dentro de un rea geogrfica determinada y asignados a
una persona. sucursal o intermediario (inter- mediario minorista o mayorista).
La palabra clave en esta definicin es clientes y no rea geografica. Para
entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien claro que un
mercado est constituido por personas. no por lu- gares -personas con dinero para
gastar y dispuestas a gastarlo. Un mercado se mide por el nmero de personas
multiplicado por su poder de compra. )' no por kilmetros cuadrados de espacio
geogrfico.
Las compaas, especialmente las pequeas y medianas, pueden obtener
diversos beneficios de una estructura territorial diseada con sumo cuidado. Por
otra parte. es posible que una compaa pe- quca. con unas pocas personas que
venden exclusivamente en un mercado focal. no tenga necesidad de territorios
formales. En este caso. la direccin puede planificar y controlar las operaciones de
ven- tas sin basarse en territorios y puede aprovecharse todava de muchos de los
beneficios que conlleva una estructura formal.
La ausencia de territorios tiene justificacin cuando las amistades personales
desempean un pa pel importante en las transacciones comerciales. Esta es la
razn por la que los distribuidores de automoviles y los corredores de mercaderas
y de valores no suden asignar distritos a sus equipos de ventas. Puede recurrirse
a ingenieros de ventas altamente especializados para solucionar determina- dos
problemas o llamarlos a algn lugar para ayudar a concertar una venta importante,
PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE TERRITORIOS
El objetivo ideal en el diseo de territorios es lograr que Iodos los distritos sean
iguales tamo en po tencial de ventas como en carga de trabajo para los
representantes de ventas. Si los potenciales de ventas son iguales, es ms fcil
valorar y comparar los rendimientos de los representantes de ventas. La igualdad
de oportunidades tambin hace que disminuyan los conflictos entre la direccin y
el equipo de ventas y tiende, por/lo general, a elevar la moral de los empleados.
Lograr ambos objeti- vos es el ideal, aunque, por lo general, inalcanzable. Sin
embargo, es la realidad no debera ser bice para que un ejecutivo se esfuerce
constantemente por alcanzarlo.
Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presin casi permanente
para que las com- paas ajusten sus territorios. Pueden utilizarse diferentes
procedimientos para disear los distritos. Conviene recordar, sin embargo, que
existen divrsos factores que influyen en la estructura territorial de una compaa,
como son el potencial de negocio en el mercado de la empresa y la carga de
trabajo que requiere o el volumen de ventas que se espera de sus equipos de
ventas. Un plan para de- terminar o para redisear los territorios incluye los seis
pasos siguientes.
1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.
2. Determinar la situacin y potencial de los clientes.
3. Determinar los territorios bsicos.
4. Asignar personal de ventas a los territorios.
5. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas.
6. Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada.
Determinar la unidad bsica de control para las demarcaciones territoriales
Al disear los territorios, el primer paso es elegir una unidad geogrfica de control
como base terri- torial. Las unidades que con mayor frecuencia se utilizan son los
estados, los condados, las ciudades, .Ias reas de cdigo postal y las reas
metropolitanas. Un territorio tpico puede abarcar varias unidades individuales. El
distrito de un vendedor puede incluir cuatro reas metropolitanas: el de otro puede
abarcar tres estados. La unidad debera ser pequea, por dos razones cuanto
menos. En primer lugar, una unidad reducida ayuda a la direccin a conseguir uno
de los "alares bsicos de los territorios: una localizacin geogrfica muy precisa
del potencial de ventas. En segundo lugar, el uso de unidades de control
reducidas hace ms fcil para la direccin la tarea de ajustar los territorios. Si una
organizacin quiere aadir reas al distrito de un vendedor y disminuir el distrito de
otro, una unidad bsica a nivel de condado hace ms fcil el ajuste que una
unidad de estado.
Estados
Los sistemas territoriales diseados en base a estados son simples, poco
costosos y convenientes. Pueden disearse los territorios tornando como base el
estado si la empresa cuenta con un equipo de ventas demasiado reducido para
cubrir un mercado nacional y utiliza una poltica de distribucin selectiva. Un
fabricante de maletas en la costa oeste que vende directamente a un nmero
limitado de cuentas selectas al por menor. por ejemplo. utiliza con aparente xito
el estado como unidad de control.
Para muchas compaas. sin embargo. los estados no son las bases ms
convenientes para sus te- rritorios. ya que es frecuente que los clientes hagan
caso omiso de los lmites estatales. Una lnea de demarcacin que separe los
estados de Oregn y Washington. por ejemplo. ignora el hecho de que muchos
consumidores y vendedores al por menor del sur del estado de Washington
realizan sus compras en Portland. El comercio desde Alton y el este de SI. Louis.
IIlinois. gravita hacia St. Louis. Missouri. ms que hacia cualquier ciudad del
estado de IIIinois.
Condados
Si las compaas prefieren utilizar una subdivisin poltica como base territorial. el
condado puede ser la unidad ms indicada para ellas. Existen casi 3.100
condados en EUA y solamente 50 estados. Las unidades de control ms
pequeas facilitan a la direccin su tarea de disear territorios de igual potencial y
de determinar con precisin las reas problemticas. Existe una gran cantidad de
datos estadsticos de mercado a nivel de condado (informacin sobre poblacin,
ventas al detall y al por mayor. ingreso. empleo y fabricacin).
El nico inconveniente serio para la unidad de condado es que. para algunas
compaas. es to- dava demasiado grande. Un fabricante o un mayorista puede
verse obligado a asignar a varios re- presentantes la cobertura de un condado por
ser su potencial demasiado grande para una sola perso- na. Esta puede ser la
situacin predominante en condados tales como los de Los ngeles (Califor- nia),
Cook (Chicugo). Wayne (Detroit) o Cuyahoga (Clevcland), En estos casos. es
necesario dividir el condado en varios territorios y, para ello, hay que tomar como
base unidades de control ms pe- queas.
Ciudades y reas de Cdigo Postal
Empresas tales como ,los mayoristas de alimentos. frmacos y tabaco han
utilizado en el pasado la ciudad como unidad de control. por estar localizada gran
parte de sus mercados dentro de los lmites urbanos. De hecho, incluso la ciudad
puede ser en algunos casos demasiado grande, de manera que las empresas se
vean obligadas a asignar varios representantes de ventas para una misma ciudad,
Se ha hecho, pues, necesaria alguna unidad inferior dentro de la ciudad, como.
por ejemplo, el barrio, 'el distrito, o una zona censal.
Las reas de cdigo postal son una de las unidades dentro de la ciudad que se
utilizan con mayor frecuencia cuando la ciudad entera es demasiado grande para
que pueda servir como unidad bsica de control. Al utilizar reas de cdigo postal,
la empresa trabaja en reas geogrficas que, de ordina- rio. ofrecen un alto grado
de homogeneidad econmica, social y cultural. Sin embargo, no es fcil conseguir
muchos datos estadsticos de mercado para unidades geogrficas de tamao
inferior al con- dado o a la ciudad.
Areas estadsticas metropolitanas
Muchas compaas se han encontrado con el hecho de que una parte importante
de su mercado se ha desplazado a reas suburbanas y ciudades satlites fuera
del ncleo urbano de la ciudad. Estas em- presas se han visto favorecidas por la
delimitacin de A reos Estadisticas Metropolitanas. El gobier- no federal ha
identificado y creado las demarcaciones de unas 325 de esas reas. Un Area
Estadsti- ca Metropolitana es una unidad econmica y socialmente integrada con
un importante ncleo de po- blacin. Un rea urbana puede calificarse por una de
dos maneras para que pueda clasificarse como Area Estadstica Metropolitana
(MSA). Una MSA es un condado o un grupo de condados contiguos que 1) cuenta
con un ncleo urbano central con una poblacin de 50.000 habitantes como
mnimo o 2) tiene un rea urbana general de 50.000 habitantes. con una poblacin
total en el rea metropolita- na de 100.000 habitantes como mnimo. La mayor
parte de los trabajadores en una MSA han de ser empleados no agrcolas y.por
otra parte. una MSA puede traspasar los lmites de un estado.
Dado que una MSA se define en trminos de condados, puede disponerse de una
gran cantidad de datos de mercados.' Aunque pequea en cuanto a su superficie
total. las MSA incluyen entre un 75 y un 80% de la poblacin, del poder de compra
efectivo y de las ventas al por menor de EUA. As. pues, las MSA constituyen
mercados florecientes y concentrados para muchos productos in- dustriales y de
consumo. Algunas empresas con gran potencial de marketing disean territorios
que abarcan un cierto nmero de reas metropolitanas. Estas empresas orientan a
sus equipos de ven- tas a trabajar nicamente en el rea metropolitana y a
saltarse la regin que queda fuera del rea o entre reas.
Determinacin de la situacin y el potencial de los clientes
La direccin ha de determinar la situacin y potencial de sus clientes, tanto
actuales como prospec- ti vos. dentro de cada una de las unidades de control
elegidas. Los registros de ventas deberan indi- car la situacin de los clientes
actuales en cada unidad de control. Los clientes prospectivos pueden ser
identificados con la ayuda de los representantes de ventas de la compaa
juntamente con fuen- tes externas como son
1) Directorios comerciales (p.ej., T' Register), 2) Editores de listas de mailing (p.ej
.. R,H. Donnelley Corporation), 3) Listas de suscriptores de revistas comerciales,
4) Oficinas de asociaciones comerciales, 5) Guas telefnicas clasificadas, o 6)
Empresas de clasificacin crediticia (p.ej .. Dun & Bradstreet, Inc.).
Una vez identificados los clientes, la direccin debera evaluar el negocio potencial
que puede es- perar de cada cuenta. La direccin puede despus clasificar estas
cuentas en varias categoras to , mando como base su rentabilidad potencial para
el vendedor. Este paso aporta muchos de los ante- cedcntes que son necesarios
para determinar los territorios bsicos
Determinacin de los territorios bsicos
El tercer paso en el diseo de distritos de ventas es establecer un territorio
fundamental basado en medidas estadsticas. Para este fin puede utilizarse o el
mtodo de creacin, o el mtodo de divisin de territorios. De acuerdo con el
mtodo de creacin se forman los territorios combinando pequeas reas
geogrficas, para las que se toma como base el nmero de visitas que se espera
que realice un vendedor. Este mtodo iguala la carga de trabajo del equipo de
ventas.
El sistema de divisin implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos
aproximada- mente iguales. basados en el potencial de ventas. Por consiguiente,
este mtodo iguala el potencial de ventas. El mtodo de creacin es el ms
indicado para fabricantes de productos de consumo o para compaas que
pretendan una distribucin intensiva. El mtodo de divisin es ms apropia- do
para los fabricantes de productos industriales o para organizaciones que desean
una distribucin selectiva,
Mtodo de construccin
Es posible realizar algunas variaciones en la delimitacin de territorios mediante el
sistema de cons- truccin a partir de la unidad bsica de control. Estas variaciones
se fundamentan. de ordinario, en algn tipo de anlisis del cliente y en el estudio
de la capacidad de carga de trabajo de los vendcdo- res, En los prrafos
siguientes se esboza un procedimiento sugerido
1. Determinar las frecuencias ptimas de visitas. La direccin debera
establecer frecuencias ptimas de visitas para cada cuenta. Es decir. la direccin
debe determinar el nmero de veces que debera visitarse anualmente una
cuenta. El potencial de ventas, la naturaleza del producto. los hbitos de compra
del cliente, la naturaleza de la competencia y el costo de la visita al cliente, son
todos ellos factores que influyen en la frecuencia de las visitas.
Por tanto, la rentabilidad de la cuenta es el principal factor determinante de la
frecuencia de las visitas. Las frecuencias ptimas de visitas pueden determinarse
con la ayuda de diversos modelos computarizados o pueden estimarse usando el
buen juicio empresarial. Los modelos computarizados se comentarn ms
adelante en el presente captulo.
2. Determinar el nmero total de visitas necesarias en cada unidad de
control. Multiplicando el nmero de cuentas de cada tipo en la unidad de control
por el nmero de visitas que requie- re. cada tipo de cuenta. podemos determinar
el nmero total de visitas necesarias en cada uni- dad de control.
3. Determinar la capacidad de carga de trabajo. La capacidad de carga de
trabajo de un vendedor es el nmero promedio de visitas que un vendedor puede
realizar en una jornada de trabajo multiplicado por el nmero de das del ao en
los que el vendedor efectuar visitas. El nmero de visitas que un representante
puede hacer cada da depende de varios factores. Uno de ellos es el tiempo que
requiere una visita. El tiempo depende a su vez del nmero de personas con las
que hay que tratar en la visita la cantidad del trabajo de conquista que hay que
efectuar. Otro factor es el tiempo que se emplea en viajes entre clientes.
Por ejemplo. si un representante de ventas trabaja 8 horas al da y el tiempo
promedio para una visita es de una hora y el tiempo promedio empleado en viajes
es de 15 minutos, en tal caso el re- presentante podr realizar seis visitas por da.
Si el representante realiza visitas 250 das por ao, el total de visitas que el
representante puede efectuar asciende a 1.500 al ao.
Continuando con el ejemplo de la figura 15-4, un vendedor que llega a las 1.500
llamadas por ao puede dirigirse a las zonas X e Y y dispone an de tiempo para
cuentas que requieran hasta
4. Trazar lneas tentativas de demarcaciones territoriales.
El paso final es acumular el nmero suficiente de unidades contiguas de control
territorial hasta que el nmero anual de visitas que se requieren en estas unidades
de control es igual al nmero total de visitas que un vendedor puede realizar (la
carga de trabajo para un solo vendedor). Una compaa puede elegir los lugares
des- de los que puede iniciar esta agrupacin. A nivel nacional. una empresa que
agrupe a reas metropolitanas contiguas para formar territorios puede comenzar a
trabajar en Maine y seguir traba- jando hada el sur. hasta Florida, retroceder
despus a Ohio )' trabajar de nuevo en direccin sur hasta el golfo de Mxico. Una
empresa que utilice condados como unidades de control. puede ini- ciar un
territorio a partir de un condado que incluya una ciudad importante y completar
despus este territorio abrindose en todas direcciones hasta haber incluido el
nmero de condados con- tiguos que sea necesario. Otras organizaciones
agrupan condados o reas metropolitanas en torno a una sucursal o planta
productiva.
Sucede con frecuencia que una compaa no logra agrupar unidades de control
prximas, de suerte que el nmero de visitas necesarias sea igual al nmero de
visitas que un vendedor puede realizar. a no ser que divida una unidad de control.
En nuestro ejemplo anterior. las reas metropolitanas X e Y requeran en conjunto
1.290 visitas. Sin embargo, es posible que no haya ningn rea metropolitana
prxima a X o Y que pueda cubrirse con unas 210 visitas, que es el nmero que
sera necesario aadir para una carga normal de trabajo de 1.500 visitas por uo.
En muchos casos como el citado. es mejor no dividir la unidad de control. Es
preferible redu- cir o ampliar ese territorio un poco rns que los restantes. Sin
embargo, es posible que esta rnedi- da d lugar alguna va a notables faltas de
equidad entre potenciales de ventas de los territorios. En estos casos, la mejor
alternativa puede ser la de dividir la unidad de control, Es un asunto que deber
dejarse al buen juicio del director.
5. Modificar los territorios tentativos segn convenga. Es posible que
tengan que alterarse los lindes trazados tentativamente por razones especficas
respecto a esos territorios. Por ejemplo. La competencia puede ser
particularmente fuerte en una unidad de: control. de manera que demande un
esfuerzo ms intenso por parte del vendedor que otras reas. Es posible que al
vendedor de esta rea le convenga tener un territorio ms pequeo para que
pueda efectuar ms visitas a un nmero menor de clientes.
Mtodo de divisin
El mtodo de divisin es el que utilizan con mayor frecuencia las empresas que
desean una distribucin exclusiva o que venden algn tipo de productos
industriales.
1. Determinar el potencial de ventas. El primer paso consiste en determinar
el volumen de ventas que la compaa puede esperar en el conjunto de su
mercado. Para este propsito, puede emplearse uno de los procedimientos
descritos en el captulo 13.
2. Determinar el potencial de ventas en cada unidad de control. Para
determinar el potencial de ventas en cada unidad de control, se multiplica un
ndice de mercado (descritos en el captulo 13) por el potencial total de ventas,
distribuyendo el resultado entre las diversas unidades de control.
3. Determinar el volumen de ventas esperado de cada vendedor, En este
paso, la direccin deber hacer una estimacin de cunto debe vender un
representante de ventas para que el negocio resulte rentable. Para obtener esta
informacin, suelen utilizarse estudios de la experiencia previa de ventas y anlisis
de costos. Por ejemplo, supngase que se estima que el costo de los artfculos
vendidos y los costos de distribucin equivalen al 70% de las ventas; los costos
directos de ventas ascienden a 30.000 dlares; y la direccin quiere obtener un
beneficio del 10% sobre las ventas. Puede mostrarse en este caso que cada
vendedor deber vender un mnimo de 150.000 dlares.!Como es natural. la
direccin. basndose en su experiencia, puede creer que cada vendedor po- dra y
debera vender el doble de esa cantidad. Por consiguiente. el volumen esperado
de ventas se fijara en 300.000 dlares.
4. Trazar demarcaciones territoriales tentativas. La etapa final en la fase
estadstica del mtodo de divisin consiste en dividir el mercado total de tal
manera que cada representante de ventas tenga el mismo potencial que los
dems. El potencial para cada una de las unidades bsicas de control territorial ya
ha sido determinado previamente.
Por tanto. la direccin no tiene ms que asignar a cada representante un nmero
suficiente de unidades contiguas para tener un potencial de ventas de 300.000
dlares como mnimo. Es decir, el potencial de ventas del territorio debera ser
igualo mayor que el volumen de ventas que se espera de cada vendedor. La
demarcacin de cada territorio debera coincidir con los lindes de las unidades de
control.
5. Modificar los territorios tentativos segn convenga. Del mismo modo
que en el mtodo de: construccin. las lneas de demarcacin trazadas
tentativamente pueden requerir algn ajuste por razones especiales relativas a
algn rea geogrfica determinada.
USO DE COMPUTADORAS y DISEO DE TERRITORIOS
A lo largo de las dos ltimas dcadas se han desarrollado sofisticados modelos
matemticos bao sados en computadoras que son de gran ayuda para el diseo y
revisin de territorios. Se utilizan estos modelos para la distribucin del trabajo de
ventas (visitas) entre las cuentas de manera que muximcen las ventas o los
beneficios para la empresa. El procedimiento consta de dos pasos b- sicos:
1. Desarrollar una funcin de respuesta de ventas para cada cliente. Una
funcin de respuesta de ventas es una expresin matemtica de la relacin entre
el nmero de visitas efectuadas y las ventas conseguidas. Esta funcin se
desarrolla de una de dos formas posibles. La primera es el mtodo emprico que
emplea el anlisis de regresin para desarrollar una ecuacin que relaciona las
ventas pasadas con las visitas pasadas. En el segundo mtodo, basado en el
buen juicio. sepide a los vendedores una estimacin de la respuesta de ventas a
nmeros variables de visitas. Por ejemplo. el programa informtico preguntara a
los representantes que estimaran cunto vende- ran a un cliente concreto durante
el perodo siguiente si aumentase en un 10% el nmero de vi- sitas al mismo, si
disminuyese en un 10% o si lo visitasen mismo nmero de veces que en el pa-
sado. A partir de esta clase de informacin puede desarrollarse una funcin de
respuesta de ven- tas para cada cliente. .
2. Distribucin de las visitas entre las cuentas en base a funciones de
respuesta de ventas. Estos procedimientos de distribucin evalan primeramente
el nivel total de ventas o de beneficios que pueden esperarse de todas las
alternativas posibles de distribucin de visitas. Hecho esto, el programa
recomienda el nmero especfico de visitas a cada cuenta que maximizar las
ventas totales de la empresa.
Muchas compaas han utilizado estos modelos informticos en la realizacin del
diseo o del re- diseo de territorios y informan haber conseguido aumentos
significativos de las ventas o de los be- neficios. o disminuciones en sus costos.
Perdue Fredrick, un fabricante de productos farmacuticos, informa que,
anteriormente. solan sentarse das enteros efectuando clculos manuales para
organi- zar sus territorios. Actualmente. gracias a las computadoras, configuran de
nuevo sus territorios en tan slo medio da.
Lamentablemente, debido a su complicacin y al tiempo que implica el desarrollo
de estos mo- delos. todava no se ha logrado utilizarlos ampliamente en la
administracin de las ventas.
ASIGNACION DE VENDEDORES A LOS TERRITORIOS
Una vez establecidos los territorios de ventas. la direccin puede asignar
vendedores individuales a cada distrito. Hasta este punto, una suposicin implcita
era que el personal de ventas tiene igual ca- pacidad de ventas y que cada
persona se desempeara igualmente bien en cualquier territorio. Evi- dentemente,
ste no es un supuesto realista.
En un determinado equipo de ventas, los representantes pueden diferir en lo que
respecta a su eficacia en las ventas. Difieren tambin en experiencia, edad,
condicin fsica, iniciativa y creatividad. Un representante de ventas puede tener
xito en un territorio y fracasar en otro, aun cuando el po- tencial de ventas y la
carga de trabajo sean las mismas en ambos. El rendimiento en las ventas tam-
bin puede verse afectado por diferencias en las costumbres locales, en religin y
en orgenes tnicos
Muchas compaas disean a propsito algunos territorios de ventas de tal
manera que sean desi- guales en tamao, medido por la carga de trabajo del
representante o por el potencial territorial de ventas. Estos territorios de tamao
desigual obedecen a un doble propsito. Uno es ajustar entre los vendedores
algunas de las diferencias antes sealadas. La otra es proporcionar a los
ejecutivos ma- yor flexibilidad en la direccin de sus equipos de ventas. Por
ejemplo, muchas empresas disean adrede territorios pequeos para principiantes
y personal en formacin en ventas. Despus, a medi- da que el representante
vaya progresando en tcnica y en rendimiento, se le traslada (o se le "pro-
mueve") a territorios cada vez ms grandes y ms lucrativos. Del mismo modo,
algunas compaas pueden destinar inicialmente a los representantes a territorios
del interior del pas. Ms adelante, es- tos 'representantes pueden ser
"promovidos' a territorios mejores y ms cercanos a sus hogares o a sus oficinas.


REVISIN DE TERRITORIOS DE VENTAS
A medida que las compaas y los mercados van cambiando con el transcurso del
tiempo, las estruc- turas territoriales pueden hacerse obsoletas y necesitan ser
revisadas. La revisin de las demarcacio- nes territoriales es una tarea no exenta
de serias dificultades, que no debera realizarse frecuente- mente y. en cualquier
caso. tras un estudio minucioso. Antes de efectuar ajustes en las demarcacio- nes.
la direccin debera asegurarse de que las seales de peligro que se sealan a
continuacin son el resultado de un diseo territorial deficiente y no de fallos
administrativos en otros aspectos. Es probable que el problema radique en el plan
de compensacin. en una supervisin poco estricta o en un sistema de cuotas
poco apropiado.
Indicaciones de la necesidad de realizar ajustes
El potencial de ventas aumenta desmesuradamente en un territorio y. a
consecuencia de ello. el ven- dedor apenas toca superficialmente el distrito en vez
de cubrirlo intensamente. Si se utilizan medidas desuctualizadus del potencial. los
resultados del rendimiento de un distrito pueden ser muy engao- sos. En una
regin en rpido crecimiento. por ejemplo, el volumen de ventas de un solo
vendedor puede haberse incremcntado en un 100'1.0 en un perodo de cuatro
aos. un incremento superior al de cuulquier otro representante de la empresa. La
direccin pone a ese representante por las nubes. pre- sentndolo como arquetipo
del buen representante de ventas. En realidad. el trabajo realizado por ese
representante puede haber sido muy deficiente. ya que el potencial territorial
aument en un 200 300% durante ese mismo perodo. La compaa, en
realidad. estaba perdiendo la cuota de mercado que antes tena. ya que los
distritos no eran lo suficientemente pequeos para estimular una cobertu- ra
intensa.
Al otro extremo de la escala. puede hacerse necesario revisar los territorios por
ser demasiado pe- queos. Es posible que fueran diseados de esta manera. o
que las condiciones cambiantes del mer- cado sean la causa de la situacin
actual.
Los territorios superpuestos representan una debilidad estructural que debera ser
corregida. El problema. por lo general. tiene su origen en revisiones de
demarcaciones previas. A manera de ejemplo, Carter, un representante de ventas.
tuvo al principio un territorio que abarcaba los tres es- tados de la costa oeste:
California, Oregn y Washington. A medida que el potencial de este terri- torio fue
aumentando, tuvo que ser dividido en dos distritos. Carter se qued con California
y se le asignaron los estados de Oregn y Washington a McNeil. unnuevo
representante. Sin embargo. a Carter se le permiti conservar ciertas cuentas
preferenciales en el que ya era territorio de Me- Neil. La razn alegada para esta
decisin era que Carter haba estado prestando servicio a esas cuentas durante
muchos aos, Los clientes se sentan a gusto con Carter y caba la posibilidad de
que se pasaran a un competidor si Carter dejaba de visitarlos. Por tanto. la
direccin permiti que se produjera alguna superposicin en los territorios. Al dar
su consentimiento. la compaa scm- br las semillas de futuros problemas
morales, ya que :-'1cNeil se irritara con este arreglo. La su- perposicin de
territorios suele tener como consecuencia un incremento de los costos)' menor efi-
ciencia en las ventas.
Los ajustes territoriales se hacen necesarios cuando se practica la llamada
"usurpacin de conce- siones". Supongamos que la compaia ha establecido
territorios con demarcaciones bien definidas. Sin embargo. la direccin ha
permitido que una persona de un distrito saliera de sus lmites para ven- der en el
distrito de otra persona. A juzgar por las apariencias. la prctica no es correcta. Si
cada te- rritorio tiene un potencial adecuado y un representante asalta la
concesin de otro representante, pa- rece obvio que el primero no est explotando
satisfactoriamente su propia rea. Por otra parte, su- pongamos que una persona
ha realizado un trabajo completo en su regin y le sobra tiempo para operar en el
distrito contiguo.
En este caso, ser necesario realizar algn ajuste, ya que el territorio del primero
es demasiado pequeo. Deberan ser obvios los incrementos de los costos, las
ineficien- cias y las fricciones que pueden producirse entre los representantes
cuando uno se introduce en el te- rritorio de otro.
Efectos de la revisin sobre el equipo de ventas A muchos les desagradan los
cambios, en parte porque no pueden prever sus consecuencias. La di- reccin
puede tener dudas antes de realizar los ajustes necesarios en los lmites
territoriales por te- mor a daar la moral del equipo de ventas. De hecho, muchos
problemas territoriales. por ejemplo la superposicin de distritos, son una
consecuencia del esfuerzo que realiz la direccin en el pasado por evitar
fricciones.
La reduccin del tamao de los territorios marca un momento particularmente
propicio para la aparicin de problemas morales. Los representantes podran
sospechar que la direccin est tratando de recortar sus ingresos. Por otra parte.
los representantes se muestran reacios a perder cuentas que han estado
cultivando desde hace tiempo. Suele ser provechoso recoger las sugerencias de
los vendedores durante el perodo de revisin.
El tipo de plan de compensacin con el que se retribuye al vendedor influir en la
actitud que adopte frente a la prdida de cuentas. Si una parte, o el total del plan
de retribucin incluye una comisin, una disminucin del tamao de su territorio
implica que los ingresos del representante se reducirn inicialmente, a menos que
la direccin realice algn ajuste en el plan de retribucin. Si la reduccin del
territorio se ha efectuado correctamente, el territorio que resta a su cargo le
brindad. Al final. la oportunidad de conseguir un mayor volumen de ventas y la
posibilidad de atender su rea con ms dedicacin, Sin embargo, hasta que logre
desarrollar plenamente el territorio ms reducido, el representante necesitar
probablemente alguna ayuda que le compense durante el perodo de transicin.
Muchas empresas no realizan ningn ajuste en la retribucin del vendedor. En vez
de ello. la direccin trata de vender a los representantes la idea de que un
desarrollo intensivo del territorio que les haya quedado llevar rpidamente sus
ingresos al nivel que tenan, o tal vez a un nivel superior. Es comprensible que, por
lo general, el representante no acepte fcilmente esta lnea de razonamiento.
COBERTURA TERRITORIAL-ADMINISTRACIN DEL TIEMPO DE UN
VENDEDOR
Una vez diseados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos
correspondientes, la direccin planea la manera en que cada representante
cubrir su territorio. En realidad, la administracin de la cobertura del territorio
forma parte de la administracin del tiempo del representante de ventas, La
administracin del tiempo est cobrando creciente importancia en la dcada de
1990, a medida que las compaas van buscando la manera de controlar sus
costos de ventas en el terreno. , En 1993. el costo promedio de una visita personal
de ventas se cifraba en ms de 200 dlares, el triple de lo que costaba al finalizar
la dcada de 1970.~ La administracin de la cobertura territorial involucra dos
tareas principales: la elaboracin de rutas para el equipo de ventas y la
programacin de su tiempo.
La tecnologa informtica puede aplicarse eficazmente en ambas actividades.
Elaboracin de rutas para el equipo de ventas
La elaboracin de rutas es la actividad directiva en la que se determina una pauta
formal que los vendedores han de seguir cuando viajan por sus territorios. Esta
pauta suele sealarse en un mapa o una lista que muestra el orden en que deber
cubrirse cada segmento del territorio. Aunque suele hacerse referencia a la
elaboracin de: rutas como una actividad directiva, esta actividad no corresponde
en exclusiva a los niveles ejecutivos. A menudo. la empresa pide a sus
vendedores que elaboren sus propios itinerarios de visitas como parte de su
trabajo.

Razones para que la elaboracin de rutas est a cargo de la direccin
La elaboracin de: rutas por parte de la direccin podra disminuir los gastos de
viajes al asegurar una cobertura ordenada y completa del mercado. Los estudios
realizados sealan que no es excepcional que los representantes pasen viajando
una tercera parte de su jornada laboral. En estas condiciones. un representante de
ventas no llega ni siquiera a entrar en las oficinas de sus clientes durante cuatro
meses por ao, Quienes proponen que sea la direccin la que elabore las rutas
sostienen que el representante t- pico no puede realizar este trabajo
satisfactoriamente. Creen que los vendedores buscarn la manera nl,~ fcil y ms
agradable de realizar su trabajo, aunque sta no sea precisamente la manera ms
cfi- caz. Si se deja en sus manos la elaboracin de las rutas. retrocedern en sus
recorridos o los entrecruzarn para poder estar en sus casas varias noches
durante la semana,
Objeciones a la elaboracin de rutas
Muchos ejecutivos de ventas creen que la elaboracin de rutas coarta la iniciativa
personal e introduce a los vendedores en la camisa de fuerza de un plan inflexible
de cobertura territorial. Sostie- nen que el representante de ventas sobre el terreno
es el que se encuentra en mejor posicin para de-. cidir el orden en que deber
visitar sus cuentas. Siendo las condiciones de mercado a menudo muy fluidas,
sera un error establecer un plan de rutas que impida al vendedor realizar los
cambios que' crea convenientes para resolver una determinada situacin. Muchas
veces no habr necesidad de establecer rutas para los representantes de alta
categora, que pueden resentir que les impongan un: plan.
Factores conducentes para la elaboracin de rutas
Antes de decidir la determinacin de rutas para su equipo de ventas. la direccin
debera considerar la naturaleza del producto y del trabajo a realizar. Si las
frecuencias de visitas son regulares y si las actividades del trabajo son
razonablemente rutinarias, planificar la ruta de una persona es ms fcil que si las
visitas son irregulares. Pueden establecerse, sin gran dificultad, las rutas de los
vendedores de frmacos, productos alimenticios, tabaco o ferretera para
mayoristas. De hecho. el intento de estable- cer una pauta irregular de visitas a un
determinado diente puede traer como consecuencia la prdida de la cuenta. Es
posible que un comerciante al por menor de productos alimenticios o de ferretera,
por ejemplo, programe sus compras tomando como punto de referencia la visita
del representante de ven- tas que se realiza normalmente en un da determinado
de la semana, por ejemplo, cada martes por la maana. Si este comerciante no
puede ya confiar en que el representante realice regularmente sus vi- sitas. es
posible que decida buscarse otro proveedor.
Procedimiento para establecer un plan de rutas
Para establecer un plan de rutas, deberan localizarse las cuentas actuales y
prospectivas en el mapa del territorio. A continuacin. debera determinarse para
cada cuenta el nmero de visitas diarias y la Irevucncia de visitas que se desea.
Es posible que esta informacin ya se haya determinado durante el proceso de
diseo de los territorios. Teniendo disponible toda esta informacin. el proceso de
ela- boracin de rutas se hace razonablemente mecnico. Algunas de las pautas
de rutas que se utilizan nls comnmente son la circular, la lnea recta. la hoja de
trbol y la ruyuela.> Si las frecuencias de las, isitas varan entre las diferentes
cuentas, la direccin puede aplicar una pauta de itinerario que se conoce como
"de saltarse paradas". En uno de sus viajes. el vendedor pasa visita a todas las
cuentas. pero en el viaje siguiente este representante se limita a visitar tan slo a
una tercera parte de las cuentas al tercio ms rentable.
La elaboracin eficaz de las rutas de los vendedores es otra rea operativa de
ventas en que parece muy idneo el uso de cornputadoras. Se han diseado
diversos modelos infonnticos para ayudar a la direccin a establecer una ruta en
un territorio que minimice o el tiempo total empleado en viajes o los costos de los
viajes.

Administracin del tiempo y sistemas informticos de apoyo
Cada vez con mayor frecuencia, las compaas estn implantando sistemas
informatizados de apoyo a las ventas que son de gran ayuda en la planificacin,
en la ejecucin de las visitas de ventas y en la in- formacin sobre las mismas. En
muchas compaas, los vendedores estn provistos de computadoras porttiles
que llevan consigo en sus viajes por el territorio. Estos sistemas tienen como
objetivo princi- pal contribuir a que los equipos de ventas hagan el uso ms
eficiente posible de su tiempo.
Los sistemas de apoyo asistidos por computadoras se estn empleando para
ayudar a los repre- sentantes a seleccionar las posibilidades de venta ms
prometedoras, eligiendo las mejores maneras de abordar al cliente y ganando en
conocimiento de las necesidades de los clientes prospectivos an- tes de visitarlos.
Muchos vendedores estn utilizando actualmente computadoras para entrar y
transmitir sus infor- mes de visitas. A consecuencia de ello, la preparacin de
informes de visitas absorbe menos tiempo del vendedor. Adems, por lo general.
los informes resultantes son ms completos. precisos y oportu- nos. Por ejemplo,
los equipos de ventas de varios territorios de 3M transmitieron informes en forma
casi simultnea sobre la introduccin competitiva en el mercado de una cinta
adhesiva sensible a la presin que podra venderse ms barata que un producto
similar de 3M. En base a la informacin re- cibida tan oportunamente, el director
de ventas pudo preparar una rpida respuesta cornpetitiva.
Otra rea en la que los sistemas de apoyo cornputarizados estn teniendo una
amplia aceptacin es la de entrada, comprobacin y programacin de pedidos.
Utilizando las cornputadoras para trans- mitir los pedidos mejora significativamente
la exactitud de los mismos y disminuye el tiempo ern- plado en su procesamiento.
Fue precisamente una mayor rapidez en el procesamiento de los pedi- dos uno de
los objetivos bsicos de compaas tales como Milton Bradley, Wrangler y Black
and Deckcr cuando desarrollaron sus sistemas de apoyo a las ventas'
Esta tecnologa de apoyo a las ventas puede ser til tambin durante las visitas de
ventas. El per- sonal de ventas puede telefonear (va computadora) para obtener
informacin al minuto sobre exis- tencias y sobre condiciones de entrega. Pueden
hacerse cotizaciones de precios, modifidndolas si es necesario. durante una visita
de ventas. Los grficos realizados con cornputadoras pueden ser de ayuda en las
presentaciones de ventas. Algunas compaas han dado un paso ms y estn
ofreciendo a sus clientes acceso a sus bases de datos. Por ejemplo, el "Almacn
Electrnico" de Digital Equip- rnent Company permite el acceso de sus clientes a
bases de datos grandes y sofisticadas para obtener informacin sobre los
productos y aplicaciones de la compaas
RESUMEN
Un territorio de ventas comprende un cierto n- mero de clientes actuales y
potenciales localiza- dos dentro de un rea geogrfica. Esta rea es asignada a un
vendedor o a un intermediario. Son muchos los beneficios que se derivan del
establecimiento de territorios de venta. Sin em- bargo. los territorios formales
pueden no ser ne- cesarios para una compaa pequea con pocos vendedores
que venden en un mercado local.
Se dispone de diversos procedimientos para el diseo de los territorios de ventas,
implicando algunos de ellos el uso de modelos matemticos sofisticados.
Bsicamente, sin embargo. la es- tructura territorial de una compaa depende de
1) el negocio potencial en el mercado propio de la compaa y 2) la carga de
trabajo que se rcquic- re del equipo de ventas. El plan que proponemos
comprende tres pasos bastante generales. El primer paso consiste en elegir una
unidad de control geognifico que sirve de base territo- rial. Las unidades de control
usadas ms co- nuinmcnte son los estados, los condados, las ciudades. los
cdigos postales y la Areas Esta- dsticas Metropolitanas,
El puso siguiente consiste en determinar la situacin y potencial de cada cliente. El
tercer paso implica determinar los territorios bsicos, lo cual puede hacerse
utilizando el mtodo de creacin o el de di visin.
Utilizando el mtodo de creacin, la direc- cin determina las frecuencias
deseables de visita, para cada cliente y el nmero diario de vi- sitas que el
representante de ventas debera rea- lizar en un ao.
Segn el mtodo de divisin, se comienza con las ventas previstas en el mercado
total y se las distribuye entre las unidades de control en base a algn tipo de
ndice de mercado. A conti- nuacin, se determina el volumen de ventas que se
espera de cada vendedor. Con este insurno, la direccin puede delimitar sus
territorios bsicos combinando unidades de control hasta que el potencial total de
estas unidades sea igual por lo menos a las ventas esperadas de cada represen-
tante.
Utilizando el mtodo de construccin o el de divisin, pueden modificarse las
demarcaciones territoriales en esas reas geogrficas por razo- nes especiales,
Una vez establecidos los territorios. la direccin ha de asignar vendedores
individuales para cada distrito. A medida que las compaas y los mercados van
cambiando con el paso del tiempo, las estructuras territoriales pueden hacerse
obsoletus y necesitar una revisin. La revisin de las demarcaciones suele ser una
tarea muy difcil. Un principio clave que la direccin de- bera seguir es el de evitar
la superposicin de territorios.
Una vez diseados los territorios y asignados los representantes en los mismos. la
direccin debera dirigir su atencin a planificar cmo cubrir el representante su
territorio. La administracin de la cobertura territorial implica dos tareas
principales: la elaboracin de rutas para los representantes y la administracin de
su tiempo.