Ropuesta de Estrategias Que Faciliten El Cambio Organizacional

Propuesta de estrategias que faciliten el Cambio Organizacional en Venezuela, con un mnimo de resistencia.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS QUE FACILITEN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA, CON UN MINIMO DE
RESISTENCIA
INTRODUCCION:
Las Organizaciones estn conformadas por la reunin de personas con
intereses, necesidades y fines comunes. Esta simple definicin patentiza, en primer
lugar, que son personas las que componen las organizaciones, personas que en un
momento dado comparten inquietudes y aspiraciones, deseos y esperanzas,
satisfacciones y frustraciones, trabajos y resultados.
Pero la naturaleza del ser humano, por ser fundamentalmente cambiante, en
!irtud de su deseo y necesidad de superacin, o por el contrario, por el hast"o
atosigante de la rutina# no es procli!e a mantener los mismos intereses por mucho
tiempo, a menos que sea estimulado para ello.
Esta necesidad de mantener el deseo de los integrantes de la organizacin por
el rumbo prefijado, considerado con!eniente a los intereses de la organizacin, as"
como a los intereses de la gran masa del personal, es la tarea fundamental de
Igor Ren Guariguata ederos
1
alguien que es conocido como Gerente, otros lo denominan Administrador, Jefe,
Lder, etc.
En este particular, la e$periencia y las lecturas efectuadas por el autor lo
inducen a creer y sostener que las organizaciones requieren un conductor que
mantenga motivado al personal y gue su accionar segn los intereses de la
organizacin, sin colisionar, descuidar o menospreciar, los intereses de los
integrantes.
Es aqu" donde tienen cabida los Estilos Gerenciales y la lucha de los
%erentes &dministrador, 'efe, L"der# por manejar el am!io, dentro de los
intereses de la organizacin, al tiempo que mantienen la "otivacin del (ecurso
)umano en las tareas que ejecutan.
*e los esfuerzos para lograr estos resultados y sus anlisis, se han generado
estudios, conceptos y t+cnicas muy di!ersas, entre las cuales podemos contar a, La
alidad #otal idea propuesta por *eming#, El ontrol #otal de alidad, lase
"undial, $eingeniera, %enc&mar'ing, el Aprendiza(e )rganizacional y el
*esarrollo )rganizacional, as" como la Educacin en +alores, los ,rincipios
)rganizacionales y otras filosof"as de gestin.
2
Por todo lo e$presado anteriormente, este trabajo tiene la pretensin de,
(eunir informacin sobre el -ambio y los Estilos %erenciales a tra!+s de
in!estigaciones bibliogrficas, apro!echando la e$periencia adquirida en la
obser!acin participante en una organizacin de Planificacin y *esarrollo en
proceso de -ambio Organizacional.
&plicar lo aprendido en el transcurso de la especializacin y relacionarlo con la
Participacin y el &utoritarismo, con la finalidad de conocer la gestin del
-ambio. para luego
Proponer estrategias de -ambio Organizacional.
En la primera parte del trabajo, se e$pondrn bre!emente los elementos que
inter!ienen en el proceso de cambio organizacional.
En segunda instancia, se realizar un bre!e anlisis sobre /-mo es el
!enezolano y cul es su comportamiento promedio caracter"stico seg0n las fuentes
consultadas# cuando ocupa posiciones de autoridad o subalternas y los segmentos
culturales que inter!ienen en el proceso de cambio.
3
*e seguida, relacionaremos los Estilos de %estin &utoritario y Participati!o,
con el -ambio Organizacional, con la finalidad de desarrollar y proponer un
on(unto de Estrategias de -nsercin del am!io )rganizacional que tenga
!alidez para el com0n de las organizaciones en la 1enezuela de hoy.
*ebe ser aclarado que todos los conceptos, bibliograf"a consultada y
proposiciones, conforman el constructo mental sostenido por el autor sobre el tema
desarrollado.
4
OBJETIVOS DEL TRABAJO:
OBJETIVO GENERAL:
Proponer estrategias de insercin del cambio organizacional en 1enezuela que
minimicen los efectos de resistencia.
OBJETIVO ESPECIFICO 1:
&nalizar los estilos gerenciales Participati!o y &utocrtico, como los e$tremos de los
estilos gerenciales inter!inientes en el -ambio Organizacional.
&nalizar las caracter"sticas culturales del !enezolano relacionadas con el -ambio.
*escribir las condiciones de insercin del cambio posibles para el conte$to cultural
!enezolano.
5
CAPITULO
1
2e intentar iniciar el tema con una definicin de un te$to reconocido con la
finalidad de llegar a tener identidad conceptual y manejar el mismo conte$to terico,
para lo cual, en primera instancia se consult a la %ran Enciclopedia Larousse
3456#, la cual define al -ambio como,
Accin y efecto de cam!iar. Dine! "en#$!. Pe%i! $e %!&i'(%i)n $e *!+
,(*!e+ "e%(n&i*e+. V(*! e*(&i,! $e *(+ "!ne$(+ $e #n "i+"! -(.+ !
$i/een&e+.
am!io .ocial/ 0enmeno por el que una formacin social evoluciona,
desarrollando sus contradicciones internas 1econmicas, polticas, culturales,
etc.2 &asta transformarse en una sociedad distinta.
C("0i! 1Fi*!+!/.(2: .egn la filosofa de la ciencia, el cam!io puede ser
uniforme o continuo, peridico o casual. E* %("0i! #ni/!"e tiene lugar cuando
todas las variaciones de detalle o individuales se producen en una misma
direccin, de modo que, aunque ellas mismas sean de escasa relevancia, su
efecto es acumulativo 1enfriamiento de un &ierro al ro(o. E* %("0i! -ei)$i%!
tiene lugar cuando e3iste un tipo repetido de variaciones, de tal modo que un
determinado estado producido una vez tiene que reaparecer al ca!o de cierto
tiempo 1oscilaciones de un p4ndulo2. E* %("0i! %(+#(* tiene lugar cuando las
6
EL -&789O
variaciones individuales pueden ser indiferentemente grandes o peque5as y en
una u otra direcciones 1cam!io de figuras en un caleidoscopio2.
El pro!lema del cam!io se plantea filosficamente como pro!lema del devenir.
(Tomo 4, pgs. 562 563)
2e tiene pues, que el am!io es variedad, es el pro!lema de lo que viene
partiendo de donde estamos, tratando de marc&ar por donde se quiere, pero
/Eso es todo lo que se refiere al -ambio: 2eguramente no, por esa razn
debemos iniciar este bre!e estudio por identificar inicialmente /-ul es la razn de
los -ambios:.
En ese sentido, se puede decir que los cam!ios son el resultado del
acomodo a una situacin que con los m4todos tradicionales no puede ser
solventada y que de no 6acomodarse7 a esa nueva situacin 1situacin
imperante, inminente o prevista2 la actividad organizacional perder8 eficacia,
eficiencia, efectividad y relevancia, e3poni4ndola a situaciones incmodas,
situaciones de riesgo y potencialmente a la desaparicin.
*esde un punto de !ista prctico, es perfectamente !lido que se compare a
las conductas, sentimientos, ata!ismos, actitudes y moti!aciones, entre otros
7
muchos elementos del ser humano, con similares situaciones en las organizaciones,
por ello es posible hablar de Aprendizaje Organizacional, Desarrollo Organizacional,
Comportamiento Organizacional, Cond!ta Organizacional y Cltra
Organizacional, los cuales son elementos que reunidos con la informacin contable,
la !isin, misin, objeti!os, metas, estructura organizacional, recursos humanos,
materiales y tecnolgicos y la ecolog"a que lo rodee, realmente conforman a una
organizacin.
&l dejarse lle!ar por la refle$in conceptual intentada por el autor, ser"a fcil
pasear por el principio fundamental de la ;eor"a de -harles *ar<in, La ;eor"a de la
E!olucin de las Especies
3
3=>4# nunca mejor resumida ni e$plicada como con el
a$ioma, "#er $e no se adapta, pere!e%.
&l aludir a esta teor"a, se quiere significar que los seres !i!os y las
organizaciones son el resultado de adaptaciones al medio ambiente, a sus
dificultades y bondades, en fin, consecuencia de una serie inconmensurable de
cambios que se presentaron desde el eslabn perdido esp+cimen a partir del cual
surgi la raza humana, el primer hom"nido# hasta el ser humano de hoy.
3
*el libro de -harles *ar<in, ?El Origen de las Especies seg0n la 2eleccin @aturalA, t"tulo en ingl+s, ?;he origen of the
2pecies by 7eans of @atural 2electionA.
8
*e igual manera, socialmente el humano ha e!olucionado desde el encuentro
con la hembra tropezada incidentalmente y en consecuencia seducida o !iolada
por el humanoide macho, pasando por los clanes, las tribus, las hordas y las
ciudades estado, hasta llegar a las organizaciones de hoy, en sus diferentes
e$presiones, 2ociales, econmicas, de produccin, de proteccin, de consumo,
intelectuales, filantrpicas, entre otras, las cuales nacen, se desarrollan, se
comportan, manifiestan cultura, aprenden, mejoran y finalmente, puede que
mueran si no son capaces de adecuarse y adaptarse a los cambios y e$igencias
del ambiente ecolgico donde se desempeBan.
En segunda instancia, la refle$in lle!a a concluir que e$isten tres (%&i&#$e+
/#n$("en&(*e+ para manejar las situaciones que impulsan al cambio,
12 $esistirse a las fuerzas de cambio,
22 Amoldarse con los m"nimos cambios necesarios, o
32 Administrar las fuerzas del am!io, pre!i+ndolas con suficiente antelacin
y adecuando la organizacin para la situacin pre!ista.
2i se resiste a los impulsos y se empecina en continuar igual, generalmente
bajo el argumento de que "siempre se &a &e!&o as' ( &a dado resltado%,
9
dif"cilmente se sobre!i!ir, la agon"a podr"a ser corta o larga, pero definiti!amente
fatal, ser"a ine!itable la desaparicin. &qu" se debe recordar a los dinosaurios que
reinaron en el planeta, a quienes el hombre conoci por medio de sus fsiles, como
especie e$tinta.
El principio ecolgico de la seleccin natural es absolutamente apropiado y
ha sido usado para describir la suerte de los organismos y organizaciones
enfrentadas a los cambios ambientales, donde la supervivencia de los m8s
aptos, en pleno ejercicio de la seleccin natural pasa a ser una !erdad
a$iomtica.
En el ambiente organizacional, la fortaleza sal!adora estar"a representada por
la capacidad de acomodo a las !ariables ambientales imperantes o por !enir, de all"
que la segunda manera de enfrentar las presiones o situaciones de cambio es la de
tratar de realizar ajustes para lograr cumplir los procesos que permitirn continuar,
lo que se apro$ima al Aprendiza(e de un solo recorrido, t+rmino usado por la
#eora de la Accin para denominar una de las dos dimensiones del -ambio.
&qu" se hace necesario comentar algo sobre la ;eor"a de la &ccin, la cual es
parte del P(($i3"( R(%i!n(*i+&( 4 C.&i%!, de hecho, es su m+todo de
10
in!estigacin. Original de -hrys &rgyris y *onald 2chCn 34DE# est fundamentada
en las ideas, concepciones o representaciones que el indi!iduo objeto de estudio se
hace del ambiente en el que se ha desarrollado y donde puede que contin0e# que
moti!an sus acciones y reacciones, de donde surgen o nacen normas de
comportamiento o de accin, ante situaciones dadas.
El constructo que rige la accin humana est fundamentado en Principios o
1alores, 2upuestos, -reencias, 7itos, -ostumbres o -onductas )abituales y
Estrategias de &ccin que dan forma al conte$to mental o e$periencia que a su !ez
sir!e de marco de referencia a su conducta, a su &ccin. & estos efectos, L( Te!.(
$e A%%i)n contempla dos e$presiones fundamentales, a saber,
L( Te!.( E5-*.%i&(, que es la e$presada por el indi!iduo para describirse a s"
mismo y a su conducta. La e$presin de esta teor"a puede ser !erbal o escrita.
L( Te!.( en U+!, que describe el comportamiento del indi!iduo, e$presado por
una tercera persona, la cual puede coincidir o no con la ;eor"a E$pl"cita.
&mbas teor"as E$pl"cita y en Fso# conforman la ;eor"a de &ccin del ente
social estudiado.
11
Esta teor"a, normalmente aplicada a personas, puede perfectamente ser
aplicada a organizaciones y as" alcanzar la capacidad de detectar, e$plicar los
procesos de cambio generados en ellas y caracterizar la -ultura Organizacional.
Este proceso de cambio organizacional es normalmente conocido como
A-en$i'(6e O3(ni'(%i!n(* y puede encontrarse en dos acepciones, El C("0i!
N(&#(* o E,!*#&i,! y el C("0i! P*(ni/i%($! o De*i0e($!.
El am!io 9atural o Evolutivo que es el que caracteriza la conducta
organizacional o personal# descrita en este aparte, pues se espera la ocurrencia
de las situaciones para entonces reaccionar, lo cual es todo lo contrario al
am!io ,lanificado o *eli!erado la tercera de las actitudes fundamentales a las
que se hizo referencia ms arriba# el !al o)ede!e a la *isaliza!i+n de las
!ara!ter'sti!as sita!ionales o am)ientales (en o!asiones a la manipla!i+n de
estas !ara!ter'sti!as) !on la ,inalidad de programar las acciones y actitudes
$e se trad!irn en ade!a!iones pr!ti!as para lograr los ,ines
organiza!ionales.
12
Por otro lado, el C("0i! que es considerado como un A-en$i'(6e, puede
tener dos dimensiones,
E* A-en$i'(6e $e #n +)*! e%!i$!, el cual se presenta cuando para corregir
una anomal"a o problema en la organizacin, se recurre a cambiar las estrategias
que hasta el momento se han estado utilizando, lo cual quiere decir, hacer las
cosas de manera diferente a como hasta ahora se ha estado haciendo, Un
C("0i! $e *( 0orma $e 7(%e
E* A-en$i'(6e $e $!0*e e%!i$!, en este caso, la correccin de la anomal"a,
problema o error conlle!a cambios no slo de Estrategias, sino tambi+n de 1alores
de la organizacin, lo que implica no slo hacer las cosas de manera diferente,
sino que se introduce un cambio de creencias, de fines, de los porqu+. en fin,
modificacin de los !alores, creencias y actitudes que rigen el comportamiento
organizacional, De *( /!"( 8 e* /!n$!.
& continuacin se incluye el grfico que representa en un solo conjunto, ambos
modelos de aprendizaje y posteriormente se enumeran las caracter"sticas y !alores
fundamentales que sostienen las conductas que cada uno genera,
13
VARIABLES
GOBERNANTES
ESTRATEGIAS
DE ACCION
CONSECUENCIAS
APRENDIZAJE DE RECORRIDO SIMPLE
APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO
LOGROS
ERRORES
VARIABLES
GOBERNANTES
ESTRATEGIAS
DE ACCION
CONSECUENCIAS
APRENDIZAJE DE RECORRIDO SIMPLE
APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO
LOGROS
ERRORES
%rfico 3. Guente, Pic!n, "##$, p% &'.
Las caracter"sticas y !alores fundamentales que sostienen las conductas que
cada uno genera son los siguientes,
L( C!n$#%&( M!$e*! I usa como estrategias de accin el control unilateral
sobre los dems o estilo gerencial autocrtico, uno de los estilos gerenciales
que nos ocupa#, lo que genera reacciones defensi!as dentro de las
organizaciones, limitando el aprendizaje organizacional a un aprendizaje de
recorrido simple, considerado caracter"stico de las organizaciones militares#.
2us !alores son,
14
o EmpeBo en lograr sus propsitos.
o Prctica de la estrategia de %ana H Pierde, en la cual el ?otroA pierde y yo
gano, o !ice!ersa.
o 9nhibicin de e$presar sentimientos negati!os.
o 80squeda de lo racional a ultranza.
L( C!n$#%&( M!$e*! II cuyas estrategias de accin incorporan el liderazgo
compartido y un estilo gerencial participati!o y democrtico, facilitando el
modelo de aprendizaje de doble recorrido. 2us !alores son,
o Ftilizacin de informacin !alidada p0blicamente.
o *ecisiones libres basadas en informacin !lida.
o -ompromiso interno con las funciones y tareas.
o Prctica de la estrategia %anar H ganar.
*e esta teor"a, muy bre!emente esbozada, interesa todo lo relacionado con el
&prendizaje de un 2lo (ecorrido y su -onducta 7odelo 3, la cual define, de
manera global, las caracter"sticas de la persona que busca la estabilidad, la
tradicin y lo seguro de alguna manera denominado lo pr!ti!o# y la apro$imacin
natural hacia el Estilo de %erencia &utocrtico.
15
;ambi+n interesa el &prendizaje de *oble (ecorrido y su -onducta 7odelo I
que se encuentra relacionada con el Estilo de %erencia Participati!a, el otro objeto
de este trabajo y a la tercera actitud referida -anar -anar# la cual alude a la
administra!i+n ( !ontrol del !am)io, normalmente fundamentado por el estudio de la
situacin actual, de su desarrollo, de la informacin recabada sobre el entorno, el
empleo de la prospecti!a como t+cnica aplicada a los elementos estudiados, as"
como a las causales predominantes, internas y e$ternas.
;enemos as" que surgen autores preocupados y estudiosos de la realidad
organizacional y del cmo !encer la inercia de las organizaciones con esta nue!a
ptica, entre los cuales se puede mencionar a *eming, cuyos trabajos se iniciaron
en 'apn en el aBo 34E> y han sido interpretados en el libro de 7ary Jalton, .l
/0todo Deming en la pr!ti!a 344K# y Laoru 9shiMa<a, con su libro 120 es el
Control Total de Calidad 34=>, con doce reimpresiones hasta 344>#, quienes
proponen el cambio como procesos, as" como tambi+n a &rgyris 34DEN3446# y
2enge 344K N 344># quienes tienen una !isin sist+mica del cambio.
& partir de *eming e 9shiMa<a, se inicia un nue!o enfoque en la direccin de
las organizaciones, no slo desde el simple punto de !ista coyuntural, ni slo el
estructural, sino que se a!anza y profundiza en la filosof"a organizacional, llegando
16
al hombre moral, al sujeto y objeto del cambio, el moti!o y solucin de las
situaciones.
2i los elementos integrantes de una organizacin tienen y mantienen
debilidades, si los !alores declarados no estn !erdaderamente consustanciados
con su persona lo que implica diferencia entre su ;eor"a E$pl"cita y su ;eor"a en
Fso#, si sus conceptos de respeto, lealtad, dedicacin, perse!erancia, justicia y
agradecimiento no pasan de ser conceptuales y no tienen asiento en el alma, la
organizacin estar"a gestando un cncer capaz de destruirla en cualquier momento.
*e estos problemas o situaciones se han ocupado autores como de 8ono
34=> H 3446# y -ornejo 344D N 344=#, entre otros y el cambio tiene hoy una nue!a
dimensin integral, holista, continua, uniendo el su(eto y el o!(eto en la
deteccin, an8lisis, planteamiento de soluciones y e(ecucin de las mismas,
consustanciando los intereses particulares con los organizacionales,
atendiendo al &om!re 1cliente en todas sus acepciones2 como gran motivo y
motor.
17
En otra instancia, el intento de definicin del autor, luego de analizado,
conduce a concluir que el cambio tiene tres dimensiones fundamentales que deben
ser tomadas muy en cuenta para el +$ito de su implementacin,
El -ambio es in$i,i$#(*
El -ambio es $e e9#i-!
El -ambio e+ !3(ni'(%i!n(*
-omo consecuencia de lo anterior, es con!eniente darse cuenta del
important"simo papel que juegan los elementos culturales esencialmente los
supuestos que son los ,ndamentos del &a!er en los !ales se !ree y las
actitudes que son la materializa!i+n de nestro ,ndamento de *ida ( a!!i+n# y que
estos elementos culturales e$isten para el indi!iduo, para los equipos y para toda la
organizacin.
Es pues muy importante lograr la armonizacin de los supuestos
individuales, con los del equipo de tra!a(o y los de la organizacin en su
con(unto, a los efectos de alcanzar la concordancia necesaria que
fundamente el sano contraste de las diferentes estrategias que sur(an y que
18
4stas se encuentren plenamente identificadas con los valores que sustenten
los individuos, los equipos de tra!a(o y la organizacin como un todo.
En el logro y mantenimiento de esta armonizacin cobra !ital importancia el
liderazgo, pues uno de los efectos ms !isibles del mismo es el arrastrar
voluntades, algo que se considera primordial si se desea $e las a!titdes
indi*idales garden !onsonan!ia !on los spestos ( *alores de los e$ipos ( !on
los ,ines de la organiza!i+n.
8laMe y &dams 3443# argumentan en su libro,

omo los supuestos organizan nuestras relaciones y nuestras formas de
llevar nuestros asuntos, es importante entenderlos porque generalmente son
silenciosos. omo resultado, es posi!le que no se aprecie su papel central en
el control del comportamiento. 1...2 La gente rara vez ver!aliza sus
supuestos, pero acta con ellos. En virtud de que algunos supuestos
conducen a !uenos resultados y otros conducen a malos resultados, no todos
los supuestos son igualmente slidos como !ase para e(ercer el liderazgo
eficaz. (p, 6>#.
En la cita anterior, esencialmente se habla del papel fundamental de un
gerente, el cual es conocer a su personal y preocuparse por su me(oramiento
19
este es uno de los Principios del *on de 7ando de la Guerza &rmada 1enezolana#
a partir de lo cual se podrn agregar, desagregar o mitigar caracter"sticas
indi!iduales, las cuales puedan llegar a ser adoptadas por los equipos, de la misma
manera como la suma de las caracter"sticas de los equipos caracterizar la ultura
)rganizacional.
2e define la C#*&#( O3(ni'(%i!n(*, seg0n el te$to del taller ?9magen
-orporati!a de la OrganizacinA, del Licenciado 'os+ 7. 2alas P+rez, ?3a
interrela!i+n del &om)re !on el medio ( ss !omponentes ideol+gi!os, so!iol+gi!os,
te!nol+gi!os ( de a!titd. (...) 4na 5ala)ra para todas las !osas &e!&as por el
&om)re ( para lo $e se aprende ( por lo tanto, es n aspe!to so!ial en la !ond!ta
&mana%. (p6 74 ).
2eg0n Phegan 344=#, ".s lo $e la gente &a!e ( el signi,i!ado para ella
misma de ss a!!iones. #on las ideas, intereses, *alores ( a!titdes, !ompartidos
por n grpo. 3os ante!edentes, &a)ilidades, tradi!iones, pro!esos de
!omni!a!i+n ( de!isi+n, mitos, temores, esperanzas, aspira!iones ( e8pe!tati*as
de sted ( s personal%. (p6 23 ).
20
En la pgina <eb de (. '. &guado, spin.com.m$OPrjaguadoOhome.html y cuyo
EN7ail es rjagado9spin.!om.m8) conseguimos la siguiente definicin6 ".s el
pegamento so!ial o normati*o $e mantiene nida a na organiza!i+n. .8presa los
*alores o ideales so!iales ( !reen!ias $e los miem)ros de la organiza!i+n llegan a
!ompartir, mani,estados en elementos sim)+li!os !omo mitos, ritales, &istorias,
le(endas ( n lengaje espe!ializado.
3a Cltra :rganiza!ional in!l(e lineamientos perdra)les $e dan ,orma al
!omportamiento. Cmple !on *arias ,n!iones importantes al6
o Transmitir n sentimiento de identidad a los miem)ros de la organiza!i+n
o ;a!ilitar el !ompromiso !on algo ma(or $e el (o mismo
o <e,orzar la esta)ilidad del sistema so!ial, (
o :,re!er premisas re!ono!idas ( a!eptadas para la toma de de!isiones%.
La Ge+&i)n Geen%i(* debe estar en consonancia con la -ultura
Organizacional y como elementos, factores o !ariables de e!aluacin de gestin,
debemos considerar al lima )rganizacional y a la ,roductividad.
El lima )rganizacional nos ayuda a determinar la manera en la cual la
accin gerencial afecta o promue!e la sensacin de bienestar del personal, su
21
compromiso, su actitud, las relaciones dentro de la organizacin y para con la
organizacin.
La ,roductividad es la medida contable del +$ito, fracaso o mediocridad de la
accin gerencial en pro de los fines de la organizacin, materializada en el estado
de ganancias o p+rdidas. La %ran Enciclopedia Larousse agrega al respecto,
P!$#%&i,i$($ e+ *(: apacidad o grado de produccin por unidad de
tra!a(o, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. 1...2 $elacin
entre la produccin o!tenida y las cantidades de cada factor utilizados para
o!tenerla. 1...2
Lo que da la idea de la introduccin de un elemento primario y su mayor
apro!echamiento en el producto final. Entonces, /-mo se debe interpretar o
entender la incidencia de estos conceptos:
La creencia predominante es que se debe tomar en cuenta el apropiado
balance y no el sacrificio de alguna de estas !ariables, lo que determina la armon"a
entre los intereses de los integrantes de la organizacin y los fines de la misma,
razn por la cual estos t+rminos cobran importancia como herramientas
gerenciales, pues reflejan el resultado de la accin gerencial y darn luces sobre las
22
fallas y los aciertos, seBalando el buen camino. En funcin a lo anterior, 8laMe y
&dams 3443# agregan,
La gente puede cam!iar y cam!ia modificando los supuestos que guan su
comportamiento. :n primer paso consiste en co!rar conciencia de que
nuestros supuestos son menos que eficaces. p, 6>#
Es aqu" donde se refleja la importancia de los mapas mentales, los cuales
permiten actuar sin mayor refle$in, prcticamente de manera instinti!a, seg0n los
reflejos que estos mapas dictan para las situaciones particulares que se enfrentan,
o nos enmarcan manteniendo la atencin en el centro de las situaciones a resol!er,
lo cual impide la !isin de conjunto, prejuzgando y anteponiendo resultados que no
necesariamente sern !lidos.
Los mapas mentales son resultado de la e$periencia y de las enseBanzas
tradicionales, al tiempo que son responsables de la diferencia entre la #eora
E3plcita y la #eora en :so, pero el hecho mismo de ser aprendidos permite
a!enturar la idea de que peden ser modi,i!ados por otra e8perien!ia $e dar
origen a n ne*o mapa mental.
23
Aqu es necesario recalcar la vital importancia del liderazgo, en su
capacidad para impulsar a los individuos a que revisen y modifiquen los
supuestos que puedan ser considerados como o!st8culos para la me(or
marc&a del 43ito particular, del equipo y de la organizacin.
2in embargo, 1C+mo se pede !am)iar= , al respecto 8laMe y &dams opinan,
on cada e3periencia nueva, tenemos la oportunidad de refle3ionar en lo que
&icimos y su causa y o!tener retroalimentacin de otras personas en relacin
con nuestras acciones. .lo entonces se pueden volver a e3aminar los
supuestos so!re los cuales se !asa nuestro comportamiento. Este es el paso
crtico que permite que el cam!io se convierta en una posi!ilidad real. p, 6> y
6D#.
Esta e$periencia nue!a, con la oportunidad de !isualizar lo realizado, lo hecho,
de pensar en, 1C+mo se &izo para $e diera ese resltado=, /El resultado fue
)eno, malo, reglar=, 120 errores ,eron !ometidos=, 120 se &izo )ien o
e8!elente=, 1C+mo ade!arlo para e*itar errores o para mejorar la e8!elen!ia
lograda=.
Estas preguntas, entre otras, conforman una modalidad de re!isin de
acti!idades conocida en las organizaciones militares como la leccin aprendida, la
24
cual permite realizar una introspe!!i+n organiza!ional para el beneficio de la
organizacin, conformando as" una e$celente !"a de aprendizaje indi!idual, de
equipo y organizacional, compartida, participati!a y duradera.
La dinmica de la le!!i+n aprendida ayuda a !isualizar y a ejercitar la
identificacin de los errores cometidos conceptuales y operacionales# de una
manera que no se personalizan, lo cual permite mejorar los procesos de la
organizacin, ob!iando los esfuerzos indi!iduales por "sal*ar la responsa)ilidad%
tratando de enmascarar errores cometidos, objeti!o dif"cil al estar todos presentes
en la introspeccin organizacional luego de terminado un proyecto, o en medio de
+l# y redunda en un mejor y ms objeti!o anlisis de lo acontecido bueno o malo# y
de conseguir los necesarios correcti!os de una manera compartida,
aprovec&ando la e3periencia de todos.
8laMe y &dams continuan,
Un( ,e' 9#e &!"("!+ %!n%ien%i( $e *( -!/#n$i$($ 8 e* %(:%&e $e n#e+&!+
+#-#e+&!+, -!$e"!+ (n(*i'(*!+ e i$en&i/i%( *(+ %!n+e%#en%i(+ -!+i&i,(+ $e
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":+ +)*i$! -(( &(0(6( %!n !&(+ -e+!n(+. p, 6> y 6D#.
25
)e aqu" la !erdadera oportunidad de aprendizaje, de cambio y si est
adornado con la participacin de todos los que inter!ienen en los diferentes
procesos, se llegar a un aprendizaje colecti!o.
La cita anterior sienta las bases reales de atencin a los !erdaderos intereses
particulares y organizacionales#, facilita la informacin preparando al personal para
su uso correcto y para la planificacin, hasta llegar a la condicin de definir y a0n
predecir con lgica# los intereses, las necesidades, las condiciones y las
situaciones futuras.
9ncluso podr"a llegar a capacitar a la organizacin para propiciar esos nue!os
intereses, situaciones, gustos y necesidades, con la finalidad de estar listos para
satisfacerlos a tiempo, pre!ia la necesaria adecuacin del recurso humano ya
incenti!ado y comprometido, a quien se le habr dotado del necesario
adiestramiento y entrenamiento, la preparacin que fortalezca los nue!os supuestos
y actitudes que redundarn en productos materiales, de ser!icio y otros# de calidad
que superen las e$pectati!as del cliente.
Esta nue!a condicin deseada, ideal, pero tambi+n posible# tan slo puede ser
!iable con un estilo gerencial que propicie el clima ms adecuado y las actitudes
26
ms con!enientes. & los efectos, en el cap"tulo siguiente se tratar de !isualizar
dos de los estilos gerenciales que e$isten y que por integrar e$tremos opuestos de
la prctica gerencial, conformarn una buena base de apoyo para el anlisis y
mejor comprensin de la intencin del autor.
Los Estilos %erenciales referidos, uno de com0n e instinti!o uso el autocrtico#
que se fundamenta en la estabilidad, el control y el uso ego"sta del poder, ser
contrastado con el otro el participati!o# que requiere de romper esquemas
naturales, a parte de dedicacin, para poder entender, aceptar, adoptar y aplicar
sus postulados.
-omo conclusin de este cap"tulo se puede e$traer,
Que el -ambio es inherente a la condicin humana, pero que e$isten
condicionantes que lo hacen deseable, aceptable y finalmente, practicable o que
por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo imposibilitan,
fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos culturales r"gidos.
-on la finalidad de tener +$ito, el -ambio debe ser abordado en tres dimensiones
fundamentales y en la secuencia siguiente, El am!io -ndividual, el am!io en
27
el Equipo, para estar en posibilidad de acceder a la dimensin esperada, El
am!io )rganizacional.
Las maneras en las que hasta ahora el -ambio ha sido enfrentado, pueden ser
agrupadas en tres modalidades, $esistirse al am!io, adaptarse a las
presiones de am!io o por el contrario, administrar las fuerzas del am!io,
pre!i+ndolas con suficiente antelacin y adecuando la organizacin para la
situacin pre!ista
Fna 0ltima conclusin parcial es que los elementos culturales que generan
actitudes de aceptacin o rechazo al -ambio, son a su !ez susceptibles a ser
modelados y por ende, modificados.
28
CAPITULO
2
& continuacin se tratar de e$poner en una s"ntesis apretada, lo referido a
los estilos gerenciales, tomando en cuenta los inicios de la administracin
propiamente dicha, entendida +sta, seg0n (amn 1. 7elinMoff 34D3# en su libro
3os 5ro!esos Administrati*os, como,
La organizacin y direccin de recursos &umanos y materiales para lograr los
fines propuestos, tanto del .ector ,!lico como del .ector ,rivado, mediante
la utilizacin de un con(unto de procesos. p, 5#
En esta definicin 7elinMoff hace referencia a que la organizacin debe trabajar
para una finalidad que se supone compartida por sus miembros. ms luego
contin0a con otras citas de diferentes autores, las cuales se transcriben a
continuacin,
:na ciencia social compuesta de principios, t4cnicas y pr8cticas y cuya
aplicacin a con(untos &umanos permite esta!lecer sistemas racionales de
29
LOS ESTILOS GERENCIALES
esfuerzo cooperativo, a trav4s de los cuales se pueden alcanzar propsitos
comunes que individualmente no es facti!le lograr.
1Ji"<ne' C(+&!, 1=>3, -: 2?4212
Esta definicin citada por 7elinMoff, hace directa referencia al concepto de
.inergia, a la cual debemos entender como la integra!i+n operati*a de las partes,
de manera $e el resltado o)tenido sea sperior a la sma de los desempe>os
indi*idales. Pero %eorge (. ;erry, en su libro 5rin!ipios de la Administra!i+n
34D3#, adelanta la siguiente definicin, Administrar es lograr un o!(etivo
predeterminado mediante el esfuerzo &umano y la utilizacin de un con(unto de procesos.
p,64#
*e las anteriores definiciones podemos e$traer que la administracin es una
ciencia social, pues coloca al hombre como el elemento )si!o para el
!mplimiento de los procesos administrativos, as' !omo para la consecucin de
las metas y fines organizacionales, a tra*0s del empleo de los medios
disponi!les? en,atizando el tra)ajo en e$ipo !omo ,orma de mejorar los
resltados indi*idales, el empleo +ptimo de los re!rsos ( la dire!!i+n apropiada.
Esta es la esencia de la administracin y una !ez entendida, se proceder a
diagramar, muy apretadamente, la secuencia histrica del desarrollo de los estilos
30
gerenciales, comenzando con la ;eor"a -ient"fica de la &dministracin de ;aylor,
Gayol, %ilbreth# hace ms de 3KK aBos, cuando se intent racionalizar la acti!idad
de los obreros para incrementar la produccin por unidad de trabajo, cimentando lo
que se conoce como la (e!olucin 9ndustrial.
El papel del %erente estaba centrado en la obser!acin y medicin de las
tareas, mejora de la estructura organizacional y los principios administrati!os
aparicin de manuales organizacionales y funcionales#, la asignacin y
coordinacin de tareas a los grupos de trabajo, as" como el ejercicio de la autoridad.
-on el tiempo, la tecnolog"a fue e!olucionando pero el recurso humano
permaneci de bajo ni!el. Los estudios )a<thorne fines de la d+cada de 34IK y
principios de la de 346K# demostraron que hab"a algo diferente a los preceptos de la
;eor"a -ient"fica que influ"a en el rendimiento de los trabajadores, lo que marc la
pauta para el desarrollo de las conjeturas de la Escuela de (elaciones )umanas del
Pensamiento &dministrati!o, la cual plante alejarse de los conceptos mecanicistas
y atender ms y mejor al hombre en su medio de trabajo.
El %erente entonces, deb"a considerar al hombre no slo como tra!a(ador,
sino contemplar las necesidades y sentimientos del o!rero, procurando un
31
mejor ambiente de trabajo, generar est"mulos para la moti!acin y delegar autoridad
al tomar en cuenta al liderazgo informal# en procura de la ejecucin ms eficiente
de los procesos de produccin.
Este concepto, originalmente muy !alioso, fue mal interpretado y peor
aplicado, degenerando paulatinamente hasta restringir el papel del %erente o
&dministrador, seg0n la opinin de Jilliam &nthony (@7A4), al papel de 6 $educir
conflictos y &acer feliz a la gente, con la esperanza de que la produccin se cuidar8 a s
misma. ,ronto aprendieron que no era as. p, 3K#
Esta situacin dio pi+ para el desarrollo de la ;eor"a @eoN-lsica, donde el
%erente comienza a !er al trabajador como el centro de un n0cleo social su familia#
y trata de e$tender este concepto hasta la empresa. &s", los componentes de la
organizacin se con!ertir"an en una familia ms grande para el trabajador y la
empresa en una e$tensin de su casa, definiendo de esta manera la aceptacin de
las realidades humanas fortalezas y debilidades reflejadas en las teor"as -lsica y
de (elaciones )umanas# y buscando un equilibrio entre las teor"as en pro de la
produccin, sin ol!idar el bienestar y las necesidades de la gente.
32
Esta ;eor"a @eoN-lsica continu su desarrollo, originndose como
consecuencia de su aplicacin, la teor"a sostenida por la Escuela de 2istemas de
&dministracin 34DK#. 2eg0n &nthony, esta teor"a establece que,
...La Administracin de!e considerarse como un proceso conformado por
varias partes componentes e interactuantes. Los administradores no pueden
centrarse en parte alguna e3cluyendo a las otras... Enfatiza que los
administradores de!en interesarse en los aspectos sicolgicos del tra!a(o...
,ero 4sto no es suficiente, los administradores de!en estar conscientes
tam!i4n, de otros factores que influyen en la e(ecucin del tra!a(o. Estos
incluyen la seleccin de personal, los sistemas de colocacin y capacitacin,
el sistema de recompensas y castigos, el sistema de informacin y modelos de
comunicacin, el estado de la tecnologa que emplea la organizacin, la
estructura y el sistema de autoridad de la organizacin .... (p6 @B C@@)
& ra"z de estas e$periencias y la generacin de estos conceptos, la
administracin comienza a preocuparse no slo por emplear al hombre para una
tarea, ni tan slo atraerlo o moti*arlo, sino que se busca comprometerlo para que
realmente se integre a la organizacin en conciencia de la importancia de su rol, en
otras palabras que se comprometa con la organizacin. .s a$' donde na!e (
!omienza a tomar ,orma la -eren!ia 5arti!ipati*a dentro de las !on!ep!iones de la
Administra!i+n de <e!rsos Dmanos, la cual tiene una percepcin diametralmente
opuesta a la %estin &utocrtica y unipersonalista, situacin que da pi+ para
adentrarse en el estudio de ambos Estilos %erenciales.
33
E$iste un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se
refiere a que se de!e delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la
responsa!ilidad. Esta idea que es fundamentalmente correcta y actual, ser
discutida bre!emente en el prrafo correspondiente al estilo gerencial participati!o,
en sus dos acepciones, el del estilo geren!ial parti!ipati*o propiamente dicho y su
e$tremo, el empleo e8!esi*o ( &asta a)si*o de la parti!ipa!i+n.
La de,i!ien!ia de la participacin ser tocada en el prrafo correspondiente a la
gerencia autocrtica, cuando se hable tambi+n de sus dos acepciones, El estilo
gerencial autocrtico propiamente dicho y el 5aternalismo siendo este 0ltimo nada
ms que un estilo autocrtico disfrazado.
LA GERENCIA PARTICIPATIVA:
7ucho se ha hablado, escrito y esperado de y sobre la %erencia Participati!a,
pero pocos saben realmente lo que es. 2e consiguen gerentes o administradores
de personal que consultan a los empleados sobre situaciones, problemas y
soluciones de la organizacin y piensan que estn ejerciendo una %erencia
34
Participati!a, pero estn en un error, En realidad estn aplicando una forma
sa*izada de %erencia &utocrtica, pues la ;oma de *ecisiones sigue conformando
un coto cerrado y e$clusi!o del administrador o gerente.
Este cap"tulo se iniciar con algunas definiciones sobre el tema, con la finalidad de
apro$imarse a la comprensin del mismo,
P(&i%i-(%i)n:
Accin y efecto de participar. A,i+!, -(&e ! n!&i%i( 9#e +e $( ( #n!. P(&e
9#e %!e+-!n$e ( %($( #n! $e *!+ 9#e -(&i%i-(n en (*3!.
Enciclopedia 7ultimedia 2al!at 3445#
2al!at Editores
Esta definicin deja claramente asentado que la parti!ipa!i+n est relacionada
con, Gormar parte de..., estar incluido en..., actuar junto con..., lo cual da idea de
que la parti!ipa!i+n !ontempla n grpo de personas, enlazados en na a!ti*idad
!onjnta, !on n inter0s !omEn definicin intentada por el autor#. Pero contin0an
las definiciones,
Accin y efecto de participar. A,i+!, n!&i%i(, -(&e. .istema mediante el cual
los empleados de una empresa son asociados a sus !eneficios y
eventualmente a su gestin.
*iccionario PequeBo Larousse 9lustrado, p, 553.
35
El ingrediente que interesa considerar en la definicin que precede, es el de la
aso!ia!i+n de los empleados a los )ene,i!ios ( a la gesti+n de la empresa, lo que
trae la idea de que al empleado se le toma en cuenta como persona inteligente,
capaz de generar ideas producti!as que redunden en beneficio de los intereses de
la organizacin y que de esos beneficios +l obtendr una cuota parte. Otro te$to de
donde se puede tomar una definicin es La %ran Enciclopedia Larousse, la cual
define 5arti!ipa!i+n como la,
Accin y efecto de participar. P(&e 9#e %!e+-!n$e ( %($( #n! $e *!+ 9#e
-(&i%i-(n en #n( %!+(. P(&e 9#e +e 6#e3( en #n $<%i"! en *( *!&e.( 8 -(-e*
en 9#e %!n+&(. E+%i&! en 9#e +e %!"#ni%( #n (%!n&e%i"ien&!, e+-e%i(*"en&e
#n( 0!$( pgina 3=D#.
Las anteriores conforman definiciones gen+ricas, aplicables a las diferentes
acepciones conocidas del t+rmino, pero que, sin embargo, comienzan a adentrarnos
en la comprensin del mismo. Pero se debe precisar un poco y !isualizar el punto
de !ista social, el cual manejado en la misma enciclopedia aporta,
,oder de intervencin de los miem!ros de un grupo o sociedad, o de algunos
de ellos, en las decisiones o acciones que afectan la gestin ordinaria de dic&o
grupo o sociedad pgina 3=D#.
36
En esta definicin resulta e!idente la ingerencia de los miembros de la
organizacin en los asuntos de rele!ancia organizacional, sumado a una
cuota de poder, referida +sta a la posibilidad de ser tomada muy en cuenta
su opinin para la toma de decisiones y en las acciones que se asuman.
2in embargo, est mediatizada por el hecho de contemplar la posibilidad de
ser parcial, de poder estar representada por un grupo y no necesariamente
por la totalidad de los integrantes de la organizacin. Por eso se debe
continuar profundizando en los aspectos filosficos de la definicin,
L( n!%i)n /i*!+)/i%( $e ,articipacin /#e e*(0!($( -! P*(&)n, 9#ien #+) e+&e
&<"in! -(( e5-*i%( *( e*(%i)n en&e *(+ i$e(+ 8 *(+ %!+(+ +en+i0*e+ 8
&("0i<n *( e*(%i)n $e *(+ i$e(+ en&e +., %#(n$! n! +e e5%*#8en "#&#("en&e.
A+., -! e6e"-*!, *( i$e( $e *! 0e**! e5i+&e en e* "#n$! $e *(+ i$e(+ 8 *(+ %!+(+
$e* "#n$! +en+i0*e +!n 0e**(+ en %#(n&! -(&i%i-(n $e *( i$e( $e 0e**e'(. L(
P(&i%i-(%i)n e+ #n( $e *(+ 0(+e+ $e *( $i(*<%&i%( -*(&)ni%(. pgina 3=D#.
Esta acepcin muestra claramente que la participacin necesariamente
requiere de la inter!encin de personas y el contraste de ideas en procura de lograr
la comunin de las mismas sobre el tema que se trate, deri!ada de la pre!ia
discusin de las ideas indi!iduales y de la armon"a de las conclusiones. Pero se
debe tambi+n e$plorar el fondo sociolgico del t+rmino, donde se encuentra que,
37
L( ,articipacin ($9#iee +i3ni/i%(&i,( i"-!&(n%i( +!%i(* en e* (+-e%&! -!*.&i%!
8 e%!n)"i%!. A#n9#e *i"i&($( 3ene(*"en&e ( (*3#n!+ $e *!+ %!"-!nen&e+ $e
*( %!"#ni$($, (+!%i(%i)n ! 3#-!, -#e$en (*%(n'(*( &("0i<n, %!n i$<n&i%( !
$i/een%i($( ("-*i&#$, *( &!&(*i$($ $e +#+ "ie"0!+. L( ,articipacin -#e$e
+e e6e%i$( $e /!"( $ie%&( ! -! e-e+en&(%i)n 8 +# ni,e* -#e$e (0(%( (
*( $i+%#+i)n, *( $e%i+i)n, *( !3(ni'(%i)n ! e* %!n&!*, 8 en (*3#n!+ (+-e%&!+, (
*!+ e+#*&($!+. En $i+&in&!+ (+-e%&!+ 8 ( $i/een&e+ ni,e*e+, *( ,articipacin
+#e*e +e #+($( %!"! in+&#"en&! $e in&e3(%i)n +!%i(*. pgina 3=D#.
E$iste un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se
refiere a que se de!e delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la
responsa!ilidad y sin perder de !ista este concepto militar, sostenemos que lo
ms importante de esta larga definicin enciclop+dica se refiere a la capacidad de
integracin, de igualdad, de distribucin equitati!a del poder y de escalonamiento
de los necesarios pasos para lograrla hacer presente en toda la organizacin, lo
cual debe ser relacionado con la idea de que los administradores y gerentes de!en
compartir la autoridad administrativa con sus empleados o administrados, en
procura de la e$celencia de gestin y en el rea de desempeBo, al empleado se le
de!e e3igir y de!e aceptar responsa!ilidad por sus acciones u omisiones,
pero la responsabilidad del fallo siempre de!e ser asumida por el Gerente.
38
Esta idea es fundamentalmente correcta y actual, seg0n el juicio del autor,
tomando en consideracin las dos acepciones del Estilo Gerencial ,articipativo,
El ,articipativo propiamente dicho y su e$tremo, el empleo e3cesivo y &asta
a!usivo de la ,articipacin.
-omo se ha !isto, del Estilo Participati!o y sus bondades ya se ha e$puesto lo
suficiente en este prrafo como para generar una idea bastante acertada del
mismo, razn por la cual, ahora se abordar su e$tremo pernicioso,
EL A%:.) *E LA ,A$#--,A-;9
En esta condicin concurren dos aspectos muy importantes, a saber,
Los gerentes administradores, jefes, l"deres# no ejercen plenamente su papel
de conductores y gu"as, limitndose a ser ,a!ilitadores de los procesos que se
lle!an a cabo por, para y en la organizacin, y
Los gerentes administradores, jefes, l"deres# comparten la autoridad y la
responsa!ilidad, con lo cual, seg0n &nthony 34=E# su papel es el de
39
primero entre pares p, 3># y no el de la persona que tiene el deber y la
responsabilidad de mantener una !isin holista de la organizacin de manera
de estar en capacidad de coordinar sus procesos de manera apropiada a los
intereses de la misma empresa y recurso humano#.
Estas caracter"sticas, si bien son deseables en alg0n tipo de organizacin de
alt"simo ni!el de preparacin y profesionalismo, se !e contraproducente en las
organizaciones promedio, pues disuel!e en la masa la necesaria responsabilidad de
los +$itos, como de los errores, con lo cual, los est"mulos al desempeBo no tendr"an
razn de ser, pues perder"an sentido al no premiar la e$celencia, sino al grupo pues
se desconocer"a a quien drselos. -ircunstancia similar ocurrir"a con los errores,
los cuales ser"an fciles de determinar, pero muy dif"ciles de corregir, por falta de la
adecuada super!isin.
La ;oma de *ecisiones pudiese !erse distorsionada, al inter!enir personas que
desconocen los procesos in!olucrados, o con informacin incompleta, lo que
agregar"a ruido comunicacional en detrimento de la calidad.
Por 0ltimo, los fines de la empresa filntropos, comerciales, de ser!icio,
operacionales, creati!os y de manufactura, entre otros# pudiesen sufrir
40
modificaciones o !ariaciones que los alejar"an de los establecidos en la 1isin y
7isin Organizacionales o de los que justificaron su creacin.
Este e$ceso de participacin debe, pues, ser tomada como un e$tremo no
sano, por lo *i!ioso del equilibrio necesario que debe mantenerse entre los fines de
la organizacin y los de su recurso humano.
La de,i!ien!ia de la participacin, ser tocada en el prrafo correspondiente a
la Gerencia Autocr8tica, cuando se hable tambi+n de sus dos acepciones, El
Estilo Gerencial Autocr8tico propiamente dicho y el ,aternalismo que no es ms
que un estilo autocrtico disfrazado.
EL E.#-L) GE$E9-AL A:#)$A#-).
/Qu+ es la %erencia &utocrtica o &utoritaria:. Fna e$plicacin simplista
podr"a alegar que es la m8s comn de las maneras de mandar y en la prctica se
debe concordar con esta acepcin, pues si se coincide en que la mayor"a de los
gerentes !enezolanos tiende a cuidar su puesto, a mantener su prestigio y a ejercer
41
a la !ez que incrementar# su autoridad, *( "(ne( ":+ e/i%ien&e $e *!3(*!, e+ e*
**e3( ( +e &e"i$!.
Esta modalidad de direccin, ha sido practicada de manera e$tensi!a en el
mundo entero desde tiempo inmemorial, circunstancia a la que no han escapado ni
el ambiente empresarial, ni los hogares !enezolanos, donde se puede identificar la
ra"z del autoritarismo como modalidad de !ida y de ejercer la direccin de las
acti!idades de otras personas que se nota en el !enezolano reflejada en los
resultados de las in!estigaciones sobre moti!acin del !enezolano, realizadas por
&rgenis (omero %arc"a desde finales de la presidencia del *octor (afael -aldera#
donde la 7oti*a!i+n por el 5oder ocupa un largo primer lugar.
Pero, en realidad /Qu+ es el &utoritarismo: Es posible que la mejor respuesta
a esta pregunta no sea, como se hizo con el concepto participacin, iniciar con
definiciones acad+micas. ;al !ez sea mejor tratar de e$plicar lo que se consideran
sus caracter"sticas ms resaltantes y seguramente ser posible hacerse una idea
bastante apro$imada del significado del t+rmino.
C((%&e.+&i%(+ $e *( Pe+!n( A#&!i&(i(:,
42
M(ni/ie+&( #n (*&! %!n%e-&! +!0e +# i"-!&(n%i( 8 *( $e +# "i+i)n, (+.
%!"! $e *( (#&!i$($, *! 9#e +e e/*e6( en +# (0!e%i"ien&! ( *( %.&i%(
-#e+ *! &!"( %!"! #n e&! ( su autoridad. -omo 'efe, conoce sus
alcances y limitaciones y no permite discusin o e!asin de sus precisas
instrucciones, ni retos o !estionamiento a ss posi!iones pes lo interpreta
!omo na ina!epta)le dismin!i+n de atoridad $e ante s' mismo lo !olo!a
en posi!i+n de in,erioridad !on ss pares ( s)alternos. Por otro lado, cree
firmemente que tiene la solucin de las situaciones, circunstancia que no le
permite aceptar sugerencias -uando est en la posicin de subalterno lo
reconoce y act0a en consecuencia, esperando instrucciones para hacer.
N! (-e%i( e* &(0(6! en e9#i-!, <* e+ 9#ien ... 1;(%e, i$e( 8 -! +#-#e+&!,
%!n&!*( &!$!2 (')n -! *( %#(* n! %!n&e"-*( *!+ /(%(+!+, -#e+ <* %#i$(
&!$!+ *!+ $e&(**e+. Este punto deri!a en que normalmente asume la
responsabilidad para iniciar un trabajo, pero si algo sale mal, conseguir a
quien achacarle la culpa. Esta es una caracter"stica denominada
e3ternalidad, identificada por &rgenis (omero %arc"a 34=E H 34=> N 3443#
donde todas las cosas se deben a una fuerza o entidad superior 2i *ios
quiere# o por un hecho fortuito el espejo se rompi+, me !&o!aron el !arro, el
pro,esor me rasp+) lo que significa que si algo sale bien, pues <Gracias a
43
*ios= > a mi esfuerzo. Pero si sale mal, <Es que no se pueden de(ar solos
ni un minuto=, O si es alguno de su ni!el o superior, <,or culpa de tu
departamento, el mo no puede terminar su tra!a(o, pues la informacin
no era la correcta o esta!a incompleta=. R estas e$presiones !an
acompaBadas de una actitud de ofendido y a la !ez de dolor por no tener lo
necesario para hacer su trabajo o cumplir su responsabilidad. Por otro lado,
esta actitud materializa un gran temor a perder el control.
N!"(*"en&e e/*e6( /(*&( $e %!n/i(n'( en +# -e+!n(*, *! 9#e *e i"-i$e
$e*e3( 8 *! i"-#*+( ( in%e"en&( e* %!n&!*, -#e+ +# e+&i*! +e
/#n$("en&( en -e+i!n( -(( 9#e *(+ %!+(+ +e ;(3(n 8 e* &(0(6! +e
%#"-*(. Esto comulga con la actitud general pre!aleciente de egocentrismo y
de no creer en el trabajo en equipo, pues si 0l no !ontrola los detalles, segro
saldr mal. En conciencia de que no lo puede hacer todo, alguien ms debe
hacerlo, pero se enfrentar a su f+rrea super!isin y al peso de su empuje y
apuro. 7antener en jaque a su personal es una manera de ser del gerente
autocrtico, pues de no ser y hacer as", se burlarn de su autoridad no
ejercida, perder respeto y lo que es peor, la misin no se cumplir.
44
Le gusta sentar precedentes -(( *! %#(* ne%e+i&( %;i,!+ e5-i(&!i!+, %!n
*( /in(*i$($ $e 9#e *!+ 9#e 9#e$(n +e "ien en e+e e+-e6! 8 +e-(n ( 9#e
(&ene+e +i n! ;(%en *(+ %!+(+ %!"! +e *e+ in$i%). Este enunciado es
suficientemente e$plicati!o y describe conductas muy comunes. -omo el arma
secreta es el miedo que se inspire, nada ms efecti!o que castigos p0blicos, al
estilo de los antiguos caudillos, lo cual incrementar o alimentar el efecto de
la aplicacin del poder y desanimar a alg0n empleado que osare tener la
pretensin de cometer errores, esconder fallas o intentar alguna !i!eza que de
alguna manera lesione su autoridad ante el resto de los empleados.
N!"(*"en&e $e+-e%i( 8 $e+(&ien$e *(+ +#3een%i(+, e%!"en$(%i!ne+
8 %!n+e6!+ $e !&(+ -e+!n(+, -#e+ *e 3#+&( *( e+&(0i*i$($ 8 n! (%e-&(
%("0i!+ 9#e <* n! -!"#e,(. -omo la caracter"stica fundamental es el
control y un alto concepto de su importancia y la de su misin, e$ige respeto de
sus puntos de !ista, lo que impide la e$istencia de otra opinin, al tiempo que
le permite mantener la sensacin de tener en !ontrol a la situacin y a las
personas. -ualquier sugerencia, recomendacin y consejo es tomado como
una muestra de disidencia, definida como peligrosa.
45
N! (-e%i( *( %!ne5i)n 8 %!n6#3(%i)n en&e *(+ ne%e+i$($e+ e
in&ee+e+ $e* e%#+! ;#"(n! 8 *( -!$#%&i,i$($. Esta frase denota por un
lado, el ms puro concepto de la administracin ;ayloriana, donde lo que
interesa es la produccin, siendo el hombre un factor econmico, no
considerando su condicin humana. Esto origina que los factores
moti!acionales no sean tomados en cuenta, redundando al final, en una
producti!idad inferior a lo posible.
S# %!n%ien%i( +e e+#"e en @>o digo, ellos &acen7, y cree que
4sa es la actitud que se espera de 4l, pues 6para algo es el Jefe7. Este
pensamiento, caracter"stico de la mayor"a de las personas que son
autoritarias, denota desprecio por la capacidad de los empleados y obreros,
considerndolos poco menos que autmatas o mquinas que sir!en para
cumplir rdenes. El concepto de P!$e juega un papel de gran importancia
en la consideracin de este pensamiento, pues deja claramente asentado
que la 0nica persona que manda es +l. Esta actitud se puede graficar con las
siguientes e$presiones, Q#ien &iene e* %!n&!* e+ e* Je/e 8 e* Je/e +!8 A!,
continuando este enunciado con, BA -!0e $e* 9#e &(&e $e -!ne en $#$(
e+&( %!n$i%i)n, -#e+ +e *e (-(e%e: e* $i(0*!C Estas e$presiones son
clsicas del personaje autoritario y su mentalidad egocentrista.
46
En conclusin, el Autoritarismo se presenta en dos acepciones muy bien
diferenciadas,
E* A#&!i&(i+"! -!-i("en&e $i%;! el cual consiste en la imposicin de los
conceptos propios, fundamentada en la desconfianza y a !eces en el desprecio
de los !alores ajenos, suficientemente e$plicado en las pginas anteriores, y
E* P(&en(*i+"!, denominado por algunos como A#&!i&(i+"! A/i*i(&i,!, del
cual se hablar a continuacin,
EL PATERNALISMO O AUTORITARISMO AFILIATIVO:
El Geen&e P(&en(*i+&( se encuentra en un dilema constante. Pide lealtad y
rendimiento y como medios reforzadores aplica generosamente la $ecompensa y
el astigo. 2u papel real es el del "Domador del Cir!o% que presenta a las bestias
para una e$hibicin p0blica, si lo hacen bien las premia con un trozo de carne o
pescado, pero si no, los ?alientaA con ausencia de la recompensa o con chasquidos
del ltigo, hasta que lo hagan bien.
47
@o se puede negar su atencin y dedicacin en procura de la satisfaccin de
las necesidades de su personal, pero de igual manera es e$igente, en e$tremo, con
el cumplimiento de las instrucciones impartidas que retratan su deseo. 2eg0n
8laMe y &dams 344I#, Un *.$e P(&en(*i+&( -#e$e (-(e%e %!"! #n( /i3#( -(&en(,
(#&)%(&( 0en<,!*!, ("(0*e"en&e $<+-!&(, "en&! ! "(e+&! ... p, 3K=#.
Lo descrito en la cita anterior refleja la realidad prctica de este l"der, de este
gerente que cree que tiene una misin en el mundo N ,ormar personal de pro*e!&o
para el tra)ajo N cuando su realidad es que delira por el halago, el reconocimiento,
el agradecimiento, por ser modelo de otros. 2obre esto, 8laMe y &dams agregan,
E* en#n%i($! 9#e &i-i/i%( ( e+&( -e+!n( e+: @S!8 &# $#eD! 8 "e +ien&! "#8
e+-!n+(0*e -! &i. Q#ie! (8#$(&e en &# %(e(, %(+i %!"! +i /#e(+ "i ;i6! !
;i6(. E+ -! e+! 9#e e+-e! &# *e(*&($ %!"! (*3! n(&#(*E. E+&! $( *#3( ( #n(
@(&")+/e( /("i*i(E 9#e ;(%e ;in%(-i< en ,(*!e+ $e e9#i-! 8 %!-!(&i,!+
1%!"! *!+ $e/ine e* -(&en(*i+&(2. p, 3K=#.
2e e!idencia tambi+n en esta cita el constructo mental que lo dirige,
anteponiendo la !erdad propia ante la de los dems, pero con una mscara de
sua!idad, de genuino inter+s, cuando en !erdad intenta ganar admiracin y
48
reconocimiento. ;enemos representada la imagen que cada cual puede guardar
sobre su padre, esto es, El gu"a, el consejero, aquel a quien acudir en momentos y
situaciones que escapan de nuestro control en la seguridad de que solucionar
todo, el modelo a seguir y el brazo fuerte del cual apoyarse.
& primera !ista es un l"der deseable, e$celente prospecto y gu"a para la
organizacin, pero sus !alores ocultos desdicen lo anteriormente planteado, pues
normalmente inhibe sin prohibirla# a la iniciati!a, funciona en b0squeda del halago
y la aceptacin, para lo cual hace uso e$cesi!o de la manipulacin emocional y
busca ma$imizar la dependencia de su personal. -omo efectos de la gestin del
Paternalista, tenemos que, 2e minimiza la in!enti!a, la iniciati!a y la creati!idad.
8laMe y &dams contin0an, ... *( inn!,(%i)n, *( %e(&i,i$($ 8 e* $e+(!**! $e *( ini%i(&i,(
+!n +!/!%($!+ ( /(,! $e /(0i%( en -!0e&( +#0!$in($!+ 9#e +!n e+en%i(*"en&e %!-i(+ $e*
P(&en(*i+&( 1<* ! e**(2. p, 33K#.
Esta situacin deja un producto negati!o de funcionarios sin iniciati!a que no se
mue!en sin una orden, lo que a su !ez debilita a la organizacin al minimizar su
capacidad a la decisin de un hombre que no quiere cambiar. &l conseguirse con
un gerente 5aternalista, muchos de los subalternos !enezolanos !en la oportunidad
de sobresalir y obtener beneficios con el empleo del &alago, de los detalles que
49
reflejen admira!i+n por el je,e, con &omenajes y re!ono!imientos pE)li!os y con
in*ita!iones pri*adas, las que redundarn en una consideracin de empleado
altamente efectivo y de e3trema confianza, con los consiguientes ascensos e
impulso de la carrera del inteligente y capaz subalterno.
-omo conclusin de este aparte, se puede coincidir en que el Paternalismo es
una forma !elada del A#&!i&(i+"!, e!idenciada y materializada en el ejercicio de
un tutelaje estrecho y castrante, altamente peligroso para la organizacin, pues la
impulsa hacia una de,i!ien!ia e,i!iente.
Pero, /-ules son las diferencias fundamentales entre la Participacin y el
&utoritarismo:. & continuacin se intenta una respuesta,
50
DIFERENCIAS FUNDAMENTALES DE AMBOS ESTILOS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
& continuacin se discutirn algunos elementos que se consideran importantes
para el buen funcionamiento de las organizaciones y se tratarn de contrastar las
formas caracter"sticas de accin de los dos estilos gerenciales considerados, para
conseguir los parmetros deseables de estos elementos,
LA DISCIPLINA:
-omo ejemplo, la *isciplina es caracter"stica inmanente de las organizaciones
autocrticas y opinamos que es tambi+n completamente deseable en el resto de las
organizaciones, independientemente de la razn o especializacin de la misma.
Pero, /-mo es definida *isciplina: 2eg0n la %ran Enciclopedia Larousse
3456#, 1...2 on(unto de reglas para mantener el orden y la su!ordinacin entre los
miem!ros de un cuerpo 1...2 p, 4IE#.
2e debe coincidir en que es bueno tener o manejar una organizacin
disciplinada, pues da la confianza de que los deberes, las tareas y los
51
compromisos se !an a cumplir y lle!ar a cabo, en los plazos con!enidos.
Pero, /Qui+n asegura responsablemente que es necesario tener o sentir
alguna amenaza para cumplir: Ese es precisamente, el pensamiento que
identifica a la persona con mentalidad autocrtica, aquella que maneja el
concepto de disciplina, si, pero contaminada con las necesidades de ejercer
ontrol, de ser el centro pues desconfa de su personal, del que no
acepta ideas o sugerencias pues las interpreta como un reto a su
autoridad, o innecesario riesgo de la "isin, de la cual tiene un muy alto
concepto.
En organizaciones n! (#&!i&(i(+, se puede notar la e$istencia de la
*isciplina, pero tal !ez conocida como ,ropia onviccin, t+rmino que se
debe entender como el deseo de hacer lo que se debe, sin necesidad de
super!isin o presin alguna. Este 0ltimo t+rmino se considera
caracter"stico de las organizaciones con liderazgo de Estilo Participati!o.
2in embargo, es de notar que normalmente, las organizaciones autoritarias
son inicialmente m8s disciplinadas que las participativas. Por otro lado,
se aprecia que en las organizaciones participati!as, aunque tienen un
comienzo un poco desorganizado, terminan practicando una disciplina de
fondo, ms real, ms creati!a y saludable, pues llega a ser parte de la
52
actitud natural de los miem!ros de la organizacin y no producto de la
presin de los supervisores.
LA SUPERVISION:
Otro elemento que consideramos es la .upervisin, la cual permite
!erificar lo apropiado o no de situaciones o procesos inherentes a la
produccin cualquiera sea el producto# de la organizacin. Fna
.upervisin bien lle!ada podr"a detectar errores de procedimiento, de
manufactura, de procesos, pero nos conseguimos con dos e$tremos de
super!isin,
La .upervisin errada que demuestra desconfianza y fomenta la
inseguridad, a la !ez que inhibe y hasta castiga la iniciati!a por salirse
de los patrones establecidos, lo cual est conforme el comportamiento
caracter"stico de la gestin autoritaria, y
La supervisin racional que es percibida por el trabajador como
oportunidad de asesor"a, au$ilio y aprendizaje, a la !ez que es
53
permeable a la sugerencia que tiende a mejorar procesos,
caracter"stica de la gestin participativa.
)asta ahora se hace patente una innegable !entaja en el uso de la
gesti+n parti!ipati*a, pues ayuda a crear y mantener un ambiente de
confianza que permitir mejorar los procesos, optimizar los resultados y
facilitar la creacin y mantenimiento de un lima )rganizacional de calidad
y sano, para el cumplimiento de los fines de la organizacin y para el
bienestar de los miembros de la misma, lo que se traduce en incremento de
la productividad.
LA ,$)*:#-+-*A*/
Es mundialmente aceptado y practicado por muchas organizaciones
que el ambiente grato de trabajo se asocia con el buen rendimiento y este
buen rendimiento normalmente es sinnimo de alta 5rod!ti*idad.
Por supuesto, no slo un ambiente grato de trabajo, proporcionado por
el buen trato, comprensin y apoyo, es suficiente para incrementar la
producti!idad, sino que debe ser apoyado por la preparacin y mejoramiento
del recurso humano, la planificacin y el desarrollo, buenas estrategias para
54
la consecucin de los fines de la organizacin y una direccin estrat+gica
apropiada que contemple la delegacin de autoridad y el fortalecimiento del
empleo de la iniciati!a que enriquezca los procesos de produccin de la
organizacin.
&s" pasamos a otro elemento importante como es la necesidad de
accin en,
L). ")"E9#). *E E"E$GE9-A/ Pareciera que en estos
momentos hiciera falta una personalidad que tomara decisiones rpidas y
acertadas lo cual es el centro de accin de la gestin autocrtica# lo que se
traduce en la imagen de la emergencia y un alguien dando instrucciones a
diestra y siniestra para que, luego de una dura lucha, el triunfo premie la
decisin y el carcter demostrado por el Jefe.
Esta es la !isin a la que estamos acostumbrados y fundamenta la
actuacin instinti!a de cada persona responsabilizada de algo, en un
momento de crisis, pero la e$periencia ha demostrado que en los momentos
de crisis la toma de decisiones apresurada y sin considerar la mayor
cantidad posible de la informacin disponible, generalmente conlle!a a
55
errores que pueden ocasionar accidentes o p+rdidas que podr"an haber sido
e!itadas.
-omo ejemplo citaremos el procedimiento que es aconsejado a los
pilotos militares que se enfrentan a una situacin de emergencia, resumido
en estas cuatro sugerencias,
-ontrlese a s" mismo
-ontrole el a!in
9dentifique la emergencia en que se encuentra
&plique la accin correcti!a apropiada
La manera en que se deben cumplir estos pasos recomendados,
establece que,
El piloto de!e primero dominarse para no entrar en pnico y emprender
acciones irracionales que conducirn a un agra!amiento de la situacin de
emergencia.
56
En segunda instancia, se recomienda asegurar el control del a!in que se
est !olando, pues no hay mucho tiempo disponible en un a!in fuera de
control, antes de estrellarse contra el piso.
En tercera instancia, se debe hacer esfuerzo para identificar el tipo y la
gra!edad de la emergencia, lo cual permitir aplicar el apropiado
procedimiento de emergencia que,
o Pi"e!, e!itar que se incremente la gra!edad de la situacin
presentada.
o Se3#n$!, permitir mantener el a!in !olando, lo cual asegura la
!ida de la tripulacin, y
o Te%e!, ser posible intentar aterrizar el a!in. final feliz#
2i estos son los procedimientos recomendados a los pilotos militares
que, se debe suponer, enfrentan reales emergencias que permiten muy poco
tiempo de reaccin con alto riesgo de la super!i!encia y, sin em!argo,
aconse(an que el tercer paso sea la aplicacin de acciones, parece
lgico suponer que en una organizacin ante un pro!lema, primero se
57
de!e ganar la calma y asegurar el conocer lo suficiente so!re la
emergencia, para luego aplicar los apropiados correctivos.
R se debe agregar que ninguna situacin de emergencia que se
presente en cualquier organizacin !a a tener la premura de una
emergencia en un a!in, por lo que se puntualiza que s &ay tiempo
suficiente para consultar y analizar y 4sto se &ace necesariamente con
los e3pertos de su 8rea antes de decidir la aplicacin de soluciones
para solventar la pro!lem8tica presentada. Lo contrario ser"a un culto a
la personalidad egocentrista y al autoritarismo con consecuencias
impredeci!les y definitivamente catastrficas en s ma(or'a.
RESPETO: Esta es una condicin inherente a la condicin humana y
est relacionada directamente con la &utoestima. La persona con alta
autoestima requiere y e$ige respeto. Ese respeto refuerza su sensacin de
bienestar en la organizacin, de ser aceptado de tener un lugar, lo que
reflejar en est"mulo para el trabajo y la producti!idad.
58
)asta donde se !e, el estilo gerencial participati!o comulga con el trato
que permite la libre e$presin y el ejercicio de la iniciati!a, lo que es la
materializacin del respeto, pues acepta lo que el indi!iduo es y lo que
significa para +l la confianza que se le tenga, confianza que impulsar su
acti!idad y la calidad de la misma, en beneficio de la consecucin los fines
de la organizacin.
La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y desconfianza del
recurso humano que maneja, no permitir la libre e$presin, la iniciati!a, las
sugerencias y por ende, el respeto que, si e$iste, ser reducido al trato
formal de seBor o seBorita, pero !iolentar la confianza, pisotear la
autoestima y crear descontento tal que en la primera oportunidad que se
!ea, ese recurso humano emigrar, con todo su conocimiento, capacidades
oportunidades y limitaciones para una organizacin donde sea tomada en
cuenta y respetada como ser humano.
R dentro del autoritarismo, el paternalismo es a0n ms denigrante,
puesto que presupone inmadurez y desconocimiento del recurso humano
sobre sus responsabilidades y en la prctica desprecia al indi!iduo a la !ez
59
que solicita su admiracin y esto es considerado por algunos y con toda
razn, lo m$imo del irrespeto.
La gerencia participati!a funciona principalmente con y por el
enaltecimiento a los dems y se e$tiende a solicitar la opinin y el apoyo,
traduci+ndose esta actitud en e$presin de consideracin hacia la persona y
su !al"a, En e+-e&!.
-omo conclusiones parciales de este cap"tulo, se pueden aportar las
siguientes,
La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y
desconfianza del recurso humano que maneja, no permitir la libre
e$presin, la iniciati!a, las sugerencias y por ende, el respeto que si
e$iste, ser reducido al trato formal, pero !iolentar la confianza,
pisotear la autoestima y crear descontento, ese recurso humano
emigrar, con todo su conocimiento, capacidades oportunidades y
limitaciones para una organizacin donde sea tomada en cuenta y
respetada como ser humano.
60
2e puede coincidir en que el P(&en(*i+"! es una forma !elada del
A#&!i&(i+"!, e!idenciada y materializada en el ejercicio de un tutelaje
estrecho y castrante, altamente peligroso para la organizacin, pues la impulsa
hacia una ine,i!ien!ia e,i!iente.
61
CAPITULO
FDe $)n$e ,eni"!+G Los pueblos americanos en su mayor"a, son el
resultado de una mezcla de etnias y de culturas muy bien diferenciadas entre s".
En 1enezuela esto se e!idencia en la di!ersidad de acentos, dialectos,
pigmentacin de piel, costumbres, mitos, principios y !alores que caracterizan a la
poblacin
Esa mezcla +tnica est conformada principalmente por,
E* In$i! ("ei%(n!, original poblador, dueBo y 0nico e$plotador de las
tierras y sus recursos, seBor de las mismas, con sus creencias, temores,
necesidades, sus luchas y su grado de adelanto, por dems dispar. -omo
ejemplo tenemos a las culturas 7ayas e 9nca, en ciertos aspectos ms
adelantados que el europeo promedio. por otro lado nos conseguimos con
62
FCOMO SOMOS LOS VENEZOLANOS
los indios que poblaban los andes, sedentarios, agricultores y orfebres,
conformaban una escala inferior de desarrollo muy por debajo al alcanzado
por los 7ayas e 9ncas. R finalmente nos conseguimos con las tribus de
cazadores, pescadores, en menor escala agricultores y guerreros por
e$celencia, cuyo e$ponente, hacia el norte de la hoy 2udam+rica y el
-aribe, la conformaron los indios -aribes, los &ra<acos y %uajiros, entre
otros que conformaron las +tnias con el menor ni!el de desarrollo. El
segundo integrante de esta mezcla +tica, lo conforma,
E* E+-(D!* C!n9#i+&($!, inicialmente reclutado de las crceles y las
calles espaBolas, perseguido por la justicia del (ey o el indigente espaBol, a
quienes se les ofreci limpiar su apellido, acumular fortuna y acceder a la
fama, a cambio de embarcarse en una a!entura incierta. Este ?desecho
socialA, despu+s llamado ?conquistadorA, desarraigado de su sociedad, se
abraza a la idea del !iaje como una e$celente salida a su situacin actual
que apertura la posibilidad de regresar como triunfador, rico y con sus
pecados la!ados, para as" ocupar un sitial en esa sociedad que lo hab"a
rechazado o que cuando menos, no lo hab"a cobijado. R es bajo esa ptica
que emprendi la epopeya, no con la finalidad de re&acer su vida en las
nuevas tierras, sino con la finalidad de e3traer de ellas lo que necesitaba
63
con la idea de regresar a su casa en otra condicin. R es bajo esa ptica
que tampoco aqu" hecha ra"ces, se con!ierte en el depredador de lo que !e
o adi!ina. la lujuria y su ambicin signan su accionar en las nue!as tierras.
&s" llegamos al 0ltimo componente +tnico,
E* Ne3! A/i%(n! E+%*(,!, tra"do por los espaBoles por su capacidad
superior de resistencia al trabajo y su aparente docilidad. Gue literalmente
cazado, encadenado, trasladado miles de Milmetros a un ambiente y con
personajes totalmente desconocidos, donde +l era un !erdadero e$traBo, a
la !ez que un raro esp+cimen desarraigado. !i en la unin con sus
compaBeros de desgracia la manera de sobre!i!ir.
Pero junto con el africano !ino su cultura que hoy forma parte muy
importante de la cultura del !enezolano, asentada en la franja norte costera,
particularmente en la depresin de Fnare 8arlo!ento# y el sur del lago de
7aracaibo.
*e hecho, mucho ms marcada est la cultura del !enezolano por la cultura
africana que por la cultura ind"gena autctona, lo que implica que la cultura final
64
del !enezolano est alimentada por la espaBola y la africana, con muy bajo
contenido de la original americana.
*iferente fue el proceso de conquista y colonizacin en @orteam+rica, donde
los ingleses !inieron con sus familias a fundar un nue!o hogar y para lograrlo
estaban dispuestos a luchar contra todos los incon!enientes, -ontra el ambiente,
construyeron buenas casas. su necesidad de alimentos fue satisfecha con la
siembra temprana, buen empleo de las t+cnicas apropiadas y la caza. el peligro de
los indios, los enemigos a !encer, aniquilndolos.
Ellos no se mezclaron com0nmente con los indios, ni con los negros
escla!os, sino que combatieron los unos y emplearon a los otros en rudas y
necesarias labores. & continuacin se transcribe una larga cita que usa 8arroso
344I# en su libro Atoestima del Fenezolano, Demo!ra!ia o /arginalidad,
tomada del libro T&e Ameri!an .8perien!e, de )enry 8amford ParMes, la cual se
refiriere a la actitud que alimentaba e impulsaba a los colonos ingleses una !ez
asentados en las tierras de lo que hoy conforma a los Estados Fnidos de &m+rica,
El resultado m8s o!vio de la actitud americana, fue el desarrollo de una energa
e3traordinaria y confianza de voluntad. El americano lleg a creer que nada esta!a
fuera de su poder, para llevarlo a ca!o, con tal de que pudiera dominar los recursos
65
morales y materiales y que cualquier o!st8culo, pudiera ser controlado por m4todos y
tecnologa apropiadas. :n fracaso era producto de la de!ilidad o de una t4cnica
incorrecta. En contraste con los europeos, el americano era m8s r8pido y m8s
espont8neo en la accin, m8s confiado en s mismo y sicolgicamente muc&o m8s
sencillo. .u car8cter esta!a moldeado no por el comple(o de o!ligaciones morales y
sociales de un sistema (er8rquico ordenado, sino por la luc&a de alcanzar la victoria
so!re la naturaleza 1...2 y crean que si los &om!res logra!an victoria en esta luc&a,
pudieran esperar que el mal pudiera ser conquistado y eliminado 1...2 el americano era
un voluntarista y un optimista. 9o crea en el dia!lo, crea en s. El americano cre
una sociedad cuya caracterstica especial era la li!ertad, disfrutada por sus miem!ros
individuos. $espeto por la li!ertad de cada individuo y confianza en que 4l usara su
li!ertad creativamente. 1,ar'es %. ?., @ABA, A2. 8arroso, p, EK, E3#.
Esta larga cita, complementa los elementos necesarios para comprender la
diferencia fundamental de actitud e$istente entre los colonos ingleses y lo que
hasta ahora ha sido presentado como caracter"stica de los colonizadores
espaBoles.
*esdichadamente y +ste es un juicio del autor, los !enezolanos no estn en
la posibilidad, por ms nacionalistas que se consideren y sin caer en fatalismos o
presentar reflejos de sentimientos de inferioridad# de hacer comentarios parecidos
al del prrafo anterior, al tratar de describir la realidad histrica de los ideales de
los primeros colonos y menos, del resto de la poblacin de esa nue!a nacin
indios trabajadores y africanos escla!os# la cual se considera suficientemente
e$plicada en los prrafos anteriores de este cap"tulo.
66
FC)"! +!"!+ en&!n%e+G & diferencia del resto de la &m+rica )ispana,
1enezuela no tu!o mucha influencia de los 'esuitas, sino de otras congregaciones
menos ortodo$as y "gerreras% particularmente Granciscanos y *ominicos, curas
protectores del indio !enezolano, cuya m$ima e$presin la represent el Padre
dominico Gray 8artolom+ de las -asas# quienes argumentaban que el Eni!o &e!&o
$e jsti,i!a)a la presen!ia de los eropeos en el ne*o mndo, era el dere!&o
$e ten'an los indios a ser e*angelizados.
Esta diferencia de actitud del e!angelizador, sent la base inicial para una
menos traumtica transicin a la permeabilidad social de la cual disfrutamos hoy
en 1enezuela, situacin que en el resto de la )ispanoam+rica no se present y
toda!"a hoy e$isten naciones que mantienen fuertes rasgos de diferencias
sociales, entre las cuales podemos contar a 7+$ico, -olombia y Per0, lo cual
dificulta la consecucin de la armon"a que imponen la situacin y las
caracter"sticas de la !ida moderna.
El segundo elemento que el autor considera como aglutinador social del
!enezolano se consigue a ra"z de la emigracin a oriente, donde el autor opina
que los godos caraqueBos de la +poca se e$tinguieron como respuesta al quiebre
67
moral producto de todas las !icisitudes, desgracias y p+rdidas !i!idas para
escapar de las hordas de 8o!es y en tercer lugar, el efecto de la %uerra Gederal
que igual al negro, al indio, al criollo y sus mezclas en contra de los que
sosten"an y defend"an la separacin de las clases sociales y el monopolio de las
acti!idades de produccin y comercio.
Estos tres sucesos sociales, am+n de otros como la irrupcin del socialismo
y el positi!ismo occidental, comenzaron a modelar el cuadro nacional del
!enezolano dentro de un ambiente de ?igualdadA, donde cada cual sab"a el lugar
que le correspond"a y lo aceptaba sin complejos, con la sal!edad de que e$ist"a la
conciencia de que el trabajo y el +$ito deri!ado del mismo, le permitir"an ascender
en la escala de !alores sociales considerados en ese entonces circunstancia que
el autor estima se e$tiende hasta la d+cada de los cincuenta#.
Pero unos !einticinco aBos antes, luego de la aparicin del petrleo llamado
por algunos ".l oro del Dia)lo%# se inicia un proceso que trajo grandes cambios en
la !ida del !enezolano unos para bien otros para mal#, siendo el principal de
acuerdo a los intereses de este papel de trabajo#, la posibilidad alcanzar una cierta
sol!encia econmica que no requer"a el mismo ni!el de esfuerzo o trabajo que con
la agricultura.
68
Esta situacin se patentiz en los empleados petroleros y los empresarios
que comerciaban con las compaB"as petroleras, lo cual cre una nue!a forma de
!isualizacin de la !ida que se acentu con la aparicin de los sindicatos primera
forma !isible de accin de los partidos pol"ticos en 1enezuela# y su trabajo en
de,ensa de los intereses del o)rero e8plotado.
& esta nue!a conducta del !enezolano, la cual podr"amos denominar como la
e$presin de la ultura del 0acilismo, algunos estudiosos de la !ida del
!enezolano la han confundido con la 0lo(era, a la cual el autor le considera
fundamento en la actitud de respuesta del indio ante el triunfador espaBol.
El ind"gena hispanoamericano, en sus tres ni!eles de desarrollo 9ncas y
7ayas como m$ima e$presin de desarrollo, luego los pobladores de los andes y
finalmente los de la costa e isleBos# era dueBo y seBor de sus actos y tierras de
caza, manejaba una cultura definida, la cual fue inter!enida por el -onquistador y
luego -olonizador espaBol.
9maginemos por un momento a este "indio ameri!ano%, ahora sojuzgado,
obligado a comportarse de manera diferente a la que hasta ese momento eran sus
69
!ond!tas &a)itales. a abandonar sus !reen!ias, mitos ( *alores, con los que fue
criado, por los que luch, mat y muri y, no contentos con eso, ahora humillado,
desplazado y sin esperanzas de recuperar el sitial de honor que !i!i durante
siglos, antes del encuentro.
-oncedmosles ahora, un poco de inteligencia a nuestro "indio% conquistado,
el cual al saberse derrotado militarmente, sin posibilidad de resistencia acti!a, opt
por adoptar una actitud de resistencia pasi!a, conocida por el !ocablo de
6"anguareo7, el cual describ"a la actitud de despego al trabajo asignado por los
espaBoles# que caracterizaba al indio americano. En el trabajo La "otivacin,
algunas de sus teoras, de PiBa y otros 3445#, en su aparte 8, La #eora ,sicoC
.ocial en Vene'#e*(, se usa una cita de O. (omero %arc"a que se copiar
te$tualmente, pues contiene conceptos que se consideran apropiados para el
punto que se quiere e$poner,
La percepcin que tiene el venezolano del tra!a(o, es en muc&os casos negativa. La
actitud del venezolano &acia el #ra!a(o &a estado influenciada por las relaciones
interraciales, durante la colonia. El #ra!a(o como actividad rutinaria planificada,
careca de significado para los indgenas y no teni4ndolo, era lgico que se resistieran
a tra!a(ar para otros. Es posi!le que ese #ra!a(o Do!ligadoD, a desgano, se &aya
transformado en lo que &oy conocemos como/ D"anguareoDE esto es, una manera de
aparentar que se tra!a(a, sin realmente &acerlo. 1p, >>#.
70
Partiendo de la accin y la profundizacin de la influencia de los Partidos
Pol"ticos en 1enezuela, aparece otro sesgo cultural, conocido como la +iveza del
!enezolano, a tra!+s del cual lo importante no es trabajar y obtener el fruto del
mismo en forma de salario en metlico, sino en administrar situaciones, propiciar
retardos en las obligaciones propias, con la finalidad de que otra persona cargue
con parte del peso de las responsabilidades propias con lo cual el responsable no
&ar todo lo $e le !orresponde ( se li)rar de parte de s tra)ajo) cobrando lo
mismo. A esta a!titd podr'amos !onsiderarla !omo n desarrollo del (a
nom)rado "/angareo%.
En fin, la viveza consiste en dedicar la in!enti!a a propiciar y apro!echar
situaciones que aminoren la carga particular de trabajo, sin afectar el monto del
cheque de la quincena. En dos palabras, cobrar sin trabajar, situacin que
corresponde al grado m$imo de la viveza y pro!oca admiracin por quien lo
logra.
Esta actitud fue reforzada por la del Estado, quien se con!irti en un Estado
,aternalista y $egulador, cuya actuacin estu!o enmarcada en los patrones de
fortalecimiento de la *emocracia, a tra!+s de facilitar la vida del pue!lo,
71
fundamentado en la participacin popular con el e(ercicio de la militancia
poltica y el voto.
Las e$presiones reales de estas actitudes fueron, El ,opulismo, el
lientelismo ,oltico, la ultura del arnet del ,artido, el uanto &ay paF eso
y el 9o me des, ponme donde 6&aiga7, con lo cual la corrupcin se desat bajo
la actitud del ?ulto a la -mportancia7 la personalidad encumbrada
pol"ticamente# de alguien que detenta y es capaz de otorgar# cargos p0blicos que
no e$ig"an resultados y que, sin embargo, manejaban presupuestos abultados.
2eg0n 7anuel 8arroso,
El importante lo que quiere es que se le o!edezca, que se le reconozca 6su poder y
(efatura7 y el go!ernado piensa que como todo es un 6desorden7, 6un so!erano
despelote7 y 6un a!uso7, todo sirve como coartada para utilizar las maneras
individualistas para conseguir lo que se quiere. p, IK#.
&qu" se encuentra representada la realidad global del !enezolano, la del 'efe
y la del 2ubalterno, ambas representan ejercicio del poder, uno, por que se le
reconozca sin importar la misin# y el otro, al no hacerle mayor caso al
?PoderosoA por aquello de se a!ata pero no se !mple) y as" sacar pro!echo de
sus ?relaciones con el poderA.
72
Otra faceta del !enezolano promedio est relacionada con la e8ternalidad
causas e$ternas para los sucesos en los que se in!olucra# y se refleja en una
cierta irresponsabilidad para con sus cosas. El !enezolano piensa poco en su
futuro, no se preocupa por construirlo, por afianzarlo, por asegurarlo, !i!e al d"a,
pues "el .stado de)e propor!ionarlo% y parte de la razn de esa situacin se
aprecia en la siguiente cita, e$tra"da del trabajo La "otivacin, algunas de sus
#eoras, presentado por PiBa y otros (@77G#,
"8s contempor8neamente, los polticos venezolanos volvieron a reorientar o a
desviar la naturaleza de la identidad del venezolano, al convencerlo de que el Estado
es responsa!le de la educacin, la salud y de la solucin de todos los pro!lemas de
los &a!itantes de +enezuela 1es incluso precepto constitucional2. p, DE#
Fna 0ltima caracter"stica cultural del !enezolano que comentaremos, la
conseguimos en su indi!idualismo y esto es una consecuencia de la gran cantidad
de oposicin, estorbo e impedimentos que consigue en su camino cualquier
persona que quiera destacar.
2eg0n el criterio de -aBizalez 3455# esta es una caracter"stica que ha
resultado en la insurgencia de grandes hombres 7iranda, 8ol"!ar, 2ucre,
Gernndez 7orn, Fslar Pietri, P+rez 'im+nez# hombres solos capaces de triunfar.
73
El !enezolano es muy dado a no trabajar en equipo, la gran mayor"a
pretende ser el jefe o el de las ideas, todo depende de la forma en que un lder
carism8tico se apersone en el grupo y lo transforme en equipo de tra!a(o. &l
respecto habr una referencia ms adelante, cuando corresponda juntar las
caracter"sticas del cambio, las caracter"sticas del !enezolano y lo que puede
aportar cada estilo gerencial aludido para lograr los fines propuestos.
Pero, !ol!iendo al tema original, lo descrito en los prrafos anteriores
conform un caldo de culti!o para transformaciones en las conductas habituales,
creencias y estrategias del !enezolano tradicional y de esta forma, terminan de
perfilarse 6personalidades caractersticas del venezolano7, enmarcadas, para
los intereses de este trabajo, en dos posiciones diferenciadas, Primero, el
,ene'!*(n! %!"! Je/e y segundo, el ,ene'!*(n! %!"! S#0(*&en!.
EL VENEZOLANO COMO JEFE:
*e manera tradicional y particularmente en los 0ltimos cuarenta aBos, la
consideracin de importancia de una persona en 1enezuela llegaba a su grado
74
m$imo al ocupar alg0n cargo p0blico y en escala decreciente se consigue a otras
acti!idades, como la de los empresarios, los acad+micos y los cient"ficos, pues la
!erdad es que en nuestro pa"s, seg0n -aBizalez 3455#, en su libro As' somos los
*enezolanos, manifiesta,
... no se aprecia el valor intrnseco del individuo. Este es un &ec&o cierto, porque en
nuestro pas an cuenta muy poco el valor que en s mismo pueda ostentar el
individuo, si no se le vincula con una determinada y destacada posicin !urocr8tica.
p, ID#.
2eg0n los estudios sobre la @ecesidad al Logro, conducida en 1enezuela por
&rgenis (omero %arc"a de la Fni!ersidad de los &ndes, el !enezolano muestra
una muy alta tendencia a ser moti!ado por el Poder, seguido por la 7oti!acin
&filiati!a y por 0ltimo, la 7oti!acin al Logro. El !enezolano est entre las
naciones con ms baja 7oti!acin al Logro y ms alta 7oti!acin por Poder. Lo
que nos lle!a a preguntar, /Qu+ es el Poder=. 2obre esta definicin, PiBa y otros
opinan, -mpulsa al individuo a controlar a otras personas, a manipularlas, a llevarlas a
conducirse de una manera adecuada a sus propios fines, a influenciarlas para que &agan
unas cosas y otras no. 1...2
75
/R de dnde nace en el !enezolano esa necesidad de Poder: Pensamos
que el papel de oprimido y desarraigado que le correspondi a nuestra mezcla
+tnica original juega un papel muy importante en la necesidad de poder &acer y
poder disponer. 7s adelante, conseguimos otros elementos que alimentaron el
ego y nuestra concepcin de grande &om)re na!ional, a tal efecto, PiBa y otros
agregan,
Luego de la +enezuela ?eroica de Eduardo %lanco 1un muy !ello li!ro so!re la gesta
li!ertadora, editado por instrucciones de Guzm8n %lanco2 se inici en el venezolano
un contagio 1por no decir comple(o2 de grande &om!re, donde como &erederos de las
glorias de nuestros Li!ertadores, merecamos las loas del resto de los pue!los
latinoamericanos y particularmente, los pue!los !olivarianos. p, DE#.
2i bien es cierto que el com0n del !enezolano no pudo leer esta obra de
poes"a +pica en prosa, es innegable que recoge el sentimiento imperante en la
+poca, moti!o que nos impulsa a creer que esta cita conforma una clara alusin al
efecto y a las causas del por qu+ de la !ocacin al poder que e$perimenta el
!enezolano, la cual se inicia como sueBo dorado o necesidad para sol!entar la
situacin social sentida por nuestros colonizadores, negros y abor"genes, se crece
como !alor durante la gesta independentista, degenerando luego en un deseo de
poder por ejercerlo y llenar el ego, en los 0ltimos cuarenta aBos de !ida
republicana. Pero, /Qu+ es el Poder: La "otivacin de ,oder es definida como una
76
red de cone3iones cognitivo G afectivas relacionadas con el control de nuestra propia
conducta y la conducta de los dem8s. 1$omero Garca, @AAH2.
La moti!acin al Poder en el !enezolano engloba e$periencias, genera
actitudes y se fundamenta en el sentir. 2entir que se es admirado por propios y
e$traBos, sentir que se hace lo que se desea, sentir que se tiene el ontrol.
2e puede diferenciar a la moti!acin al poder en dos !ertientes
fundamentales, El ,oder en !eneficio de la .ociedad, el cual se manifiesta en
obras, actitudes y consecuencias de la accin por hacer el bien comunal,
contrastado con el ,oder Am!icioso que es aquel que ejerce el autoritarismo con
fundamento en apetencias personalistas, no altruistas, egocentrista y
manipulador.
El !enezolano est ganado para sentirse !ien con el ,oder, su frmula
sicolgica requiere tener el control, el dominio de las situaciones, el protagonismo
en los sucesos, pero este Poder no es tal si no se ejerce, el !enezolano siente
entonces, la necesidad de &acer sentir su poder y en esa perspecti!a, modela a
los que han tenido poder. 8arroso ejemplifica muy bien esta circunstancia en esta
77
larga cita e$tra"da en su libro C<H#H#, 3a Cltra del #)desarrollo, en el cual
acota sobre el manejo o uso del poder por el !enezolano,
6*ale una pizca de poder al venezolano y cam!iar8 personalidad, casa, pare(a, &i(os.
A mi amigo lo nom!raron presidente de una empresa del Estado y en segundos se
transform. .u postura se &izo ceremoniosa, su voz engolada, sus gestos
napolenicos, sus discursos retricos, su mirada inquisidora, su sa!er omnisciente,
su poder omnmodo. .e !usc sus periodistas preferidos y mont su parapeto.
A&ora 4l es Del importanteD, de otra clase, con Ddistancia y categoraD. ?a!la
altisonantemente para que nadie lo escuc&e, su entonacin es profunda, su
vestimenta, su crculo de amigos, carro, c&ofer, servicio, celular y &asta su
personalidad se trastorna. >a no vive en el apartamento de $oca #arpeya, escondido
con el perra(e, detr8s del elevado o en la :r!ina, El "arqu4z o El ,araso. A&ora es
vecino de la Lagunita, se viste en lement, almuerza en el Aventino con los amos del
valle, via(a en aviones privados o en primera clase, es corte(ado por agentes y
guardaespaldas y cuando regresa de 9ueva >or' una f4mina de protocolo, regordeta,
amaestrada y con voz c&illona, lo reci!e a las puertas del avin, gritando para que
todos Dlos po!res dia!losD oigamos/ *octor 0ulano ... > todos nos enteramos que
quien &a regresado es alguien muy pesado7. (p6 @7 C 2B).
-onseguimos aqu" plasmado al !enezolano de los 0ltimos DK aBos,
e$acerbado en los 0ltimos cuarenta, donde la fuerza de los principios de hogar, los
!alores ciudadanos, los !alores 7orales, la manera de interactuar en sociedad del
!enezolano sufri un cambio abismal.
78
)oy !emos sucesos, hechos y comportamientos no caracter"sticos del
!enezolano de hace cincuenta aBos atrs y no se est dejando de tomar en
cuenta ?el a!ance socialA de nuestra poblacin, pero es innegable que la sociedad
actual considera !alores lo que se consideraba anti!alor hace algunos aBos, lo
que hace recordar parte de un !erso de 2or 'uana 9n+s de la -ruz que el autor
recuerda haber escuchado en labios de un familiar y del cual slo rememora este
trozo,
.... A e* ("!, "($e ".(, FT("0i<n +e: #n( "en&i(G
7i6(, en e+&e "#n$! $e (-(ien%i( e in%!n+&(n%i(
N($( e+ /i"e, ni -!/#n$!, &!$! %("0i( en #n in+&(n&e...
-on lo cual se desea argumentar sobre la li!iandad, inconstancia,
informalidad y ligereza de las relaciones acostumbradas por los !enezolanos de
nuestra +poca.

Otra circunstancia tradicional que de tan conocida pasa inad!ertida, es lo que
8arroso llama,
La ultura del "altrato, donde el indio maltrata!a al indio, al de su raza. > el negro
maltrata!a al negro y lo &umilla!a. 1...2 *e lo que se trata es de pro&i!ir, &acer que los
de a!a(o o!edezcan, se sometan, reconozcan la autoridad. Los e38menes, los
decretos, los impuestos, los servicios aparecen como formas normales, pero detr8s
79
de ellas se esconde muc&o sadismo reprimido. Estamos tan acostum!rados al
maltrato que ya lo aceptamos resignadamente, creando un estilo de vida. "altrato es
lo que t esperas del mal servicio y de la mala atencin. p, 6>#.
Por supuesto, son muchos los !enezolanos que dignifican las posiciones que
detentan con actitudes que se compadecen con los preceptos de moral y buenas
costumbres que practican la humildad y el recato sin quitarle importancia a sus
posiciones y ejemplo de ellos tenemos en 'uan Pablo P+rez &lfonso. El %eneral
&lfonso (a!ard, Presidente fundador de la -.1.% y e$presidente de P*12&.
7onseBor -hiri!ella. los 8omberos de 1enezuela, la mayor"a de los funcionarios
de 97P&(QFE2, personas que antepusieron y anteponen su deber y
responsabilidad a sus intereses particulares, personas que tienen y ejercen
vocacin de servicio. *e estas personas hay muchas en 1enezuela, pero no
son noticia, pues no conforman esc8ndalo, debido a lo cual no tienen difusin y
pasan desapercibidos.
Otros bien conocidos, como el Libertador 2imn 8ol"!ar, El 7ariscal &ntonio
'os+ de 2ucre, *on &ndr+s 8ello, nuestro epnimo y maestro del Libertador *on
2imn (odr"guez, el gran poeta y pionero de &ccin *emocrtica &ndr+s Eloy
8lanco, el *octor Gernndez 7orn in!entor del bistur" electrnico, el escritor
80
&rturo Fslar Pietri, el tambi+n c+lebre escritor (mulo %allegos y el maestro Luis
8eltrn Prieto Gigueroa, entre otros muchos.
R otros no tan conocidos, como el ingeniero (ojas, !enezolano del Raracuy
que era del equipo que calculaba la trayectoria de los cohetes de la @&2&. 8eatriz
%ySri, e$celente e incansable trabajadora de profundo intelecto. el -oronel 7iguel
-respo 'im+nez quien en un total de cinco aBos de estudios complet el -urso
;ctico de la Guerza &+rea, en -aracas nue!e meses de duracin#, se gradu de
9ngeniero el+ctrico en F2& y sac un postgrado en diseBo de circuitos electrnicos
tambi+n en F2&, en el tiempo en el !al !al$ier otro mortal lograr'a apro)ar el
preCgrado, entre otros muchos !enezolanos que se desempeBaron y trabajan con
concepto de calidad, mejorndose a s" mismos cada !ez.
En fin, una inmensa cantidad de !enezolanos con !ocacin de ser!icio, pero
sin mayor centrimetraje en los diarios y por ende, desconocidos por la mayor"a,
razn por la cual no se con!ierten en patrones a modelar por otros !enezolanos.
Pero en medio de todo, los prrafos de este cap"tulo describen la forma de
ser de la gran masa del !enezolano, el !enezolano promedio en su posicin de
?'efeA, lo cual no quiere decir que no e$istan las buenas actuaciones, las personas
81
en las cuales predomina la 7oti!acin al Logro, definido +ste en el trabajo de PiBa
3445# y otros como,
6onstancia, competencia consigo mismo, la persona con alta necesidad de Logro, se
propone metas para s misma y tra!a(a de manera consistente &asta conseguirlas.
.in em!argo, no le !asta con alcanzar las metas, de!e lograrlas de la me(or manera
posi!le 1con e3celencia2 y con su propio toque personal 1unicidad2. :n resultado
!ueno le lleva a e3igirse uno me(or. Iuiere ser competente, capaz, sentir que domina
la actividad que realiza. Es un patrn de pensamientos y sensaciones asociados con
la planificacin y el esfuerzo en la consecucin de una meta de e3celencia, tratando
de realizar algo nico en su g4nero y manteniendo siempre una relacin comparativa
con lo e(ecutado anteriormente7. p, E5 N E=#.
Pero al mismo tiempo que 1enezuela ha tenido buenos y malos conductores,
la otra cara de la moneda hace referencia clara a los seguidores, lo cual da pi+
para introducir el siguiente punto a desarrollar,
82
EL VENEZOLANO COMO SUBALTERNO:
Es posible que el lector, fundamentado en el impacto que lo le"do hasta
ahora le haya causado, considere este te$to algo denigrante, referenciado con lo
que desde la niBez se ha escuchado que es el !enezolano. 2in embargo, lo que
se ha e$puesto y lo que !iene a continuacin, es el reflejo de la !erdad que se
!i!e, sufre o disfruta diariamente el juicio del lector sea la medida#, es lo que se
nota todos los d"as cada !ez que se !a a un organismo p0blico a gestionar algo, a
una c"nica, a un taller, a un supermercado y a cualquier otro centro de trabajo, con
atencin al p0blico o no, del cual sea requerido un ser!icio.
2i hasta ahora se han analizado, muy someramente, las caracter"sticas del
+enezolano como Jefe, es obligatorio considerar que en funcin al trabajo que se
trata de desarrollar, luce con!eniente abordar las caracter"sticas del +enezolano
como .u!alterno, con lo cual se !isualizar el otro e$tremo del !enezolano
promedio, el e$tremo denotado por las fallas del indi!iduo, de las deficiencias
personales como resultado de la falla en la educacin del hogar y de la educacin
formal acad+mica, las cuales instauran, alimentan y tradicionalmente se han
fundamentado en la o!ediencia sin discusin y cuyo papel fundamental ha
debido ser la siembra de los !alores y principios fundamentales en cuanto a lo
social, lo moral y lo ciudadano.
83
El !enezolano no &a sido ense5ado a pensar sin intentar parafrasear al
*octor Luis &lberto 7achado#, sino a memorizar, no &a sido ense5ado a crear,
sino a o!edecer. Para una enorme cantidad de !enezolanos, sin distingos de
posi!i+n e!on+mi!a o so!ial, esto se manifiesta en una actitud de complacer, de
querer agradar a todo el mundo. & este tenor 8arroso 3445# dice,
1...2 La necesidad es estar !ien con todo el mundo. ,ara ello uno tiene que ser
responsa!le de los dem8s/ encargarse de sus &ermanos peque5os, de sus padres, de
la familia. Los entrenamientos previos so!re la autoestima son tan devastadores que
el venezolano vive negando lo que quiere y afirmando lo que no quiere, aunque diga
sentirse feliz de esa manera. p, EI y E6#.
Esta es una caracter"stica del !enezolano muy bien conocida, el !enezolano
es tambi+n cordial, ser!icial, responsable con lo que considera su deber, pero
desafortunadamente, este sentimiento tan bonito se !e opacado por estar
asentado en una sensacin de necesidad de sufrir, de no estar bien, de sentir
culpa por disfrutar. 8arroso continua,
1...2 .a!iendo poco de s, el venezolano se descalifica a s mismo, a trav4s del c&iste,
la irrelevancia, el so!renom!re, el diminutivo, formas socialmente aceptadas que
sirven para descalificar al otro. 8arroso, 3445, p, EI y E6#.
84
Esto refleja la necesidad de socializar su sentimiento de minus!al"a, con lo
cual el menosprecio que siente por s" ya no es tan malo por conseguirse o
procurarse pares que lo acompaBen en esa mala sensacin. 2e e$tiende 8arroso
afirmando,
El venezolano es un (%e%($e.+&(, un &a!lador de todo lo que ignora, &a!lador de pa(a
profesional, desinformado/ teoriza, filosofa, analiza, argumenta, &a!la e3 c8tedraE
pontifica, como si fuera un e3perto, en economa, religin, sicologa, se3o, en
comportamiento &umano, en polticaE !usca imponer sus opiniones aunque carezcan
de !ase. ?a!la de todo sin &acer contacto con lo que realmente piensa y siente.
?a!lar pa(a es una profesin marginal, %!n,enien&e, de e5i+&i, de %!n,e&i+e y +e
%en&!7. p, EI y E6#.
Fna !ez ms se refleja el omple(o de -mportancia, pero esta !ez
con la !ersin de subalterno. @os enfrentamos entonces con el !one!tado,
el amigo de, al que le llegan los datos !on,ia)les de la loter"a, de los
problemas del presidente con la esposa por las queridas de +l, del golpe de
estado que estn planificando los adecos y copeyanos junto con militares
resentidos, del complot que se est armando en contra de la accin del
presidente y la nue!a constitucin, etc#. 2obre esto, 8arroso 3445# acota
muy sabiamente,
85
Es todo un estilo fa!ricado desde la no conciencia, desde el su!desarrollo y no
ecologa. El mensa(e es traicionero, porque pareciera gritar a los cuatro vientos/ aqu,
el importante, el que manda, el que sa!e, el que puede soy yo ..., pero quiz8s la verdad
sea la desesperacin al pedir que me tomen en cuenta, por que nadie nunca me &a
dado importancia .... p, EE#.
Este es un caso que se !isualiza muy claramente en los porteros oficiales y
pri!ados#, algunas esposas de militares fundamentalmente en los de mediana
antigTedad#, las secretarias mientras ms alto es el cargo del 'efe, ms
importante ser la secretaria#, lo cual refleja la conciencia de falta de !alor propio,
la marginalidad, la incapacidad, el descontento con lo que se es en realidad. Esto
nos lle!a a lo que fue denominado por 'os+ -aBizalez 7rquez 34=>#, en su libro
?&s" somos los !enezolanosA, como el ?(astacuerismo de los !enezolanos ante el
e$tranjeroA, significando con esta e$presin, la actitud algo difundida entre la
poblacin, de considerar mejor lo de afuera que lo nuestro.
.iempre se &a comentado con agudeza crtica por parte del p!lico, acerca del
rastacuerismo del venezolano frente al e3tran(eroE pero no se &a tratado de analizarlo ,
de en(uiciarlo m8s all8 del sarcasmoE no o!stante ser una conducta ya vie(a y
constante. As, por e(emplo, a comienzos de siglo, &a!la!a el escritor esar Jumeta
so!re el mismo tema, y sostena que/ 6+enezuela era la madrastra de sus &i(os, y la
madre de los e3tran(eros7. *e manera que no es con la ltima corriente inmigratoria
con la que &a aparecido este comple(o, sino que ya es largo y tendido en el devenir
nacional. 1...2 p, D5#.
86
Es posible que la ra"z de este sentimiento del !enezolano promedio est+
asentada en el desarraigo del indio sojuzgado, mezclado con el negro escla!izado
y el espaBol tambi+n desarraigado, lo cual cre una mezcla de marginales,
sometidos al poder peninsular. Pero -aBizalez continua diciendo,
Esta conducta traduce un comple(o de inferioridad frente al e3tran(ero, a quien, por
el simple &ec&o de serlo, ya se le suponen dotes superiores, dentro de la actividad
que &a de desarrollar ... p, D5#.
9ndudable y desdichadamente, esta actitud est muy arraigada en los
!enezolanos, reflejndose con mayor +nfasis en las posiciones subalternas y
e$tendi+ndose no slo a la admiracin por los e$tranjeros y su obra, sino tambi+n
a unos pocos, pero reconocidos !enezolanos que se han preparado en el e$terior
o que han salido de uni!ersidades de renombre nacional y que han mostrado
e$celente desempeBo. ;ambi+n ante estos !enezolanos, el *enezolano
s)alterno asume una conducta de obediencia y f+ ciega, a la cual sigue una
conducta de alabanzas. En esta direccin, -aBizalez continua,
87
1...2 .e &a presentado una !uena tanda de aprovec&adores, que &an sa!ido mane(ar,
dentro de otro estilo, la zalamera, el &alago, la adulacin. A este respecto, e3presa!a
un intelectual, que 4l trata!a de mane(ar lo me(or posi!le la adulacin, por cuanto era
la forma m8s inmediata y cierta de alcanzar los o!(etivos propuestosE de lo contrario,
era pr8cticamente imposi!le llegar a las posiciones que por derec&o propio le
correspondan. Esta realidad, dolorosa por cierto, revela el &ec&o de que, en general,
&ay que &acer el sacrificio de la personal dignidad, para poder alcanzar determinados
o!(etivos que de por s &a!ran de corresponderle a una persona que &aya logrado
una formacin intelectual, proclive a servir me(or a los altos destinos nacionales. p,
=4 y 4K#.
-omo 0nico comentario a esta cita, se agrega un pro!erbio muy usado por
los !enezolanos, el cual dice, ?&l que buen rbol se arrima, buena sombra lo
cobijaA, refrn que en s" mismo es un argumento claro de la situacin que se trata
de plasmar.
El !enezolano promedio no est ganado por el l"der, la concepcin del
!enezolano que se propone es que +ste continua siendo de caracter"sticas
tribales, donde el caudillo es el que detenta el poder. 9ndependientemente de su
estatura intelectual, si no muestra "arrestos !omo para a!a)ar !on el enemigo%, si
no dicta ?ss propias le(es%, si ?no ejer!e el poder%, pues no lo merece.
88
& las personas que defienden los conceptos modernos de (ecursos
)umanos, les choca la imagen del caudillo y prefieren la del gerente o en su
defecto, la del administrador.
Pero se debe acordar y tener en cuenta que el t+rmino 6audillo7 es un
t+rmino sociolgico, hoy con marcadas connotaciones pol"ticas, al igual que el
t+rmino 6Lder7. Por el contrario, los t+rminos 7Gerente7 o 6Administrador7 son
t+rminos administrati!os. &qu" cabe una apreciacin del autor,
El audillo debe tener una o ms de las siguientes cualidades, 2er el ms
fuerte, el ms hbil y lo suficientemente inteligente como para lograr y
mantener el poder y este poder permanecer en +l hasta que surja otro que
lo supere. &qu" nos referimos a los caudillos ms conocidos, entre los
cuales podemos referir a &tila, &n"bal, &lejandro 7agno, 'ulio -+sar, 'os+
2talin, 'uan 1icente %mez, entre otros muchos reseBados por la historia,
los cuales, independientemente del grado de inteligencia que pose"an,
normalmente dominaron por el miedo que generaron.
El Lder seBala el camino, predica con el ejemplo, su palabra enciende y
arrastra !oluntades, su poder de con!ocatoria es innegable. *ebe mostrar
89
conocimiento y habilidad en lo que hace, lo que le asegurar el respeto y la
lealtad de quienes le siguen. El L"der fundamentalmente es dependiente
de la situacin, lo que significa que al cambiar las condiciones del entorno,
casi necesariamente, sern otras las condiciones que debern adornar al
L"der y esto determinar la emergencia de un nue!o liderazgo, o
multifacetas en el !iejo l"der. Entre los l"deres del mundo podemos destacar
a, 2imn 8ol"!ar, %eorge Jashington, Jinston -hurchill, &dolfo )itler, E!a
Pern, (mulo 8etancourt, Gidel -astro (uz, (afael -aldera y )ugo
-h!ez, entre otros muchos.
En la misma tnica, se podr"a ase!erar que la diferencia entre L"der y
-audillo est relacionada con el &ie"-! y la /!"(. /-mo lo diferencia el
tiempo:, La diferencia e$iste en tanto consideremos que los pueblos han
e!olucionado y las caracter"sticas que identificaban a un caudillo en la antigTedad
ya no son totalmente !lidas hoy en d"a. Las formas brbaras de actuar ya no son
posibles y es precisamente esa caracter"stica la que inici el nacimiento del
concepto de liderazgo.
La forma diferencia al caudillo del l"der en la actuacin, hoy lo importante es
influir y dirigir personas, con la finalidad de cumplir la misin asignada, no
90
necesariamente obligar a que las cosas se hagan como el -audillo desea. 2obre
esta situacin, OU;oole 344D#, en su libro .l 3iderazgo del Cam)io, !+mo sperar
la ideolog'a de la !omodidad ( la tiran'a de la !ostm)re, e$presa lo que se puede
considerar como acertado juicio,
En particular, las fuentes de resistencia al liderazgo son m8s variadas y m8s
numerosas en nuestras democracias modernas y plurales. A este respecto, Ensor
H
previ que de a&ora en adelante los lderes &a!ran de enfrentar el reto de tener que
dirigir sin los poderes tradicionales de estacin, sancin o amenaza de supresin. En
vez de ello, como risto, los lderes tendran que apelar a las mentes y a los
corazones de sus seguidores. p, 6#.
2eg0n el juicio del autor, fundamentado en todo lo re!isado hasta ahora, los
venezolanos no est8n separados de la sensacin de atraccin por el
audillo y no terminan de aceptar a los lderes, !a(o el concepto moderno, lo
cual da pi+ para iniciar la e$posicin de los elementos culturales que relacionan al
!enezolano con el cambio.
I
2e refiere al pintor belga 'ames Ensor, quien capt en forma grfica, la inmensa complejidad del liderazgo contemporneo en
su pintura ".ntrada de Cristo a Irselas%, (3==4#, donde el -risto apenas aparece y no en un primer plano, referenciando a lo
que debe ser el liderazgo hoy, -asi annimo. ;omado te$tual del libro ?El Liderazgo del -ambioA de 'ames OU;oole, 344D#.
91
CARACTERISTICAS CULTURALES DEL VENEZOLANO RELACIONADAS
CON EL CAMBIO:
)asta ahora, el autor ha paseado por la cara del !enezolano que origina y
sustenta mala impresin, pero por otro lado, el !enezolano es capaz de grandes
gestas si es convencido y conducido de manera apropiada, razn por la cual
se deben precisar los elementos culturales que fa!orecen u obstaculizan la
posibilidad de introduccin del cambio, pues +stas sern las circunstancias que se
deben pre!er y contemplar para gestionar, con posi!ilidades de 43ito, un
cambio organizacional en 1enezuela, con !enezolanos, e$perimentando un
m"nimo de resistencia, seg0n el juicio del autor,
L( -in%i-(* "!&i,(%i)n $e* ,ene'!*(n! e+ e* P!$e y esto se obser!a tanto
en su funcin de 'efe como en su posicin de subalterno.
o La actitud %!"! Je/e se !e reflejada en su necesidad de mantener el
control y conser!ar m8rgenes amplios de seguridad, fundamentarse en
la (erarquizacin y e$igir la centralizacin como indispensables para el
funcionamiento de la organizacin.
92
o C!"! S#0(*&en!, surge el sentimiento de admiracin y respeto por una
personalidad que refleje reto a los l"deres originales y capacidad de
empleo del poder que la masa le da. &qu" el !enezolano es capaz de
trabajar sin horario, de tener ideas, de heroicidades, de gestos nobles y de
furia e$cesi!a. Pero si logra descubrir un resquicio de debilidad, de mala
intencin, de des!"o de los lineamientos iniciales que apoy en el l"der, se
con!ertir en un guerrillero, luchador clandestino, cr"tico mordaz y
ac+rrimo de ese l"der otrora apoyado.
En e* ,ene'!*(n! -e$!"in( *( E5&en(*i$($, la cual se refleja en
atribuir a causas e$traBas y e$ternas o ajenas a la persona, las cosas que
sucedan o dejen de suceder, lo cual minimiza la atencin del !enezolano
por la planificacin, ya que si *a a pasar, pasar. Jo importa lo $e se
&aga.
L( +!%ie$($ ,ene'!*(n( e+ i3#(*i&(i+&(, -e! e+-e&( *!+ ni,e*e+ !
-!+i%i!ne+ $e -!$e mientras el 'efe se d+ a respetar#,
93
o El Je/e maltrata pues debe ejercer el Poder y el que no abuse del
mismo, no lo merece este es un sentir generalizado, pero no razonado
por los !enezolanos# sin embargo, este abuso del poder no debe, en
nin3Hn "!"en&! ofender, pues nada hay que hiera ms al
!enezolano que ser menospreciado.
o El S#0(*&en! respeta y admira a su superior hasta que le consigue
debilidades, momento a partir del cual lo reta, calladamente al principio
y abiertamente despu+s de confirmar esas debilidades, pues grande es
la lealtad del !enezolano a su jefe con ta!aco en la ve(iga, pero
igualmente grande es su decepcin y acti!a su oposicin ante la
frustracin de saberse engaBado, usado y burlado por alguien que no
lo mereca.
El !enezolano demuestra lealtad y admiracin duradera por los 'efes que
demuestran sabidur"a. real intencin de usar el poder. que son firmes, pero justos.
que derrochan habilidad f"sica y mental. por el palo de &om!re que se atre!e a
todo. por el que conoce y empuja las soluciones. por el que se mezcla y comparte
con ellos, el que desciende hasta su ni!el y le habla de t0 y le muestra con el
ejemplo que es mejor y que est dispuesto a enseBarlo.
94
E* ,ene'!*(n! +#+%i0e (0ie&("en&e *( %((%&e.+&i%( $e -#e0*!
@%(i0eD!E, caracter"stica que etiqueta el "no dejarse em)romar%, "estar
siempre adelante% y no pod"a faltar el ?ser ms *i*o $e los dems%, actitud
que ante las pocas herramientas artesanales y acad+micas del !enezolano de
hoy, confrontadas con su necesidad de subsistir y el sentimiento de
importancia de ser ?descendiente del Libertador de &m+ricaA, lo impulsan a
generar mecanismos de produccin con un m"nimo de esfuerzo. Es necesario
aclarar que esta actitud es !lida en tanto no se sienta moti!ado y
comprometido por la admiracin hacia un l"der por el que se sienta
interpretado, a fa!or del cual, abrazar banderas, luchar con fer!or y
entusiasmo y llegar hasta el sacrificio por la consecucin de los fines en los
cuales cree, de su "isin.
E* ,ene'!*(n! n! e+ (/e%&! ( *( -e,en%i)n ! ( *( -*(ni/i%(%i)n. Las
caracter"sticas ideales del clima, la paz social y la naturaleza generosa, con
frutos sil!estres en toda la geograf"a nacional, no marcaron las pautas que
impulsaran la necesidad de !encer las dificultades que hicieran peligrar la
subsistencia y empujaron a un modo de !ida buclico y despreocupado,
95
sumado a que en los 0ltimos cuarenta aBos predominaron las ideas e ideales
socialistas.
La doctrina de &ccin *emocrtica creacin de (mulo 8etancourt en su
carta de 8arranquilla# mientras e$isti y esto es un juicio de !alor, fue la que gui
la operacionalizacin de la democracia en nuestro pa"s. +sta no fue ms que una
traduccin H adaptacin del comunismo internacional a la mentalidad del
!enezolano, tal como pretendi hacer, sin +$ito, (a0l )aya de la ;orre en Per0, de
cuya e$periencia aprendi (mulo.
Lo cierto es que en los dirigentes, educadores y estudiantes impulsores
actuales y futuros de desarrollo# consigui calar esa doctrina social que con el
ad!enimiento al poder de (mulo y agotarse as" los postulados de la doctrina de
&ccin *emocrtica, degener finalmente en lo que hemos conocido como el
?Estado PaternalistaA, con lo cual el Estado se con!irti en ?el resol*edor de las
ne!esidades del pe)lo%, castrando as" la necesidad que es la madre de la
in!enti!a# a la !ez que desnaturalizando al !enezolano en sus principios y !alores,
con el lastre del ?Clientelismo 5ol'ti!o%.
Es famosa y reconocida la capacidad de impro!isacin de la cual hace
gala el !enezolano. Este logra soluciones imposibles, sin que se le hayan
96
proporcionado los recursos necesarios y este resultado lo consigue con relati!a
facilidad. & pesar de que oficialmente el Estado !enezolano practica la
elaboracin de los Planes @acionales de %obierno, 9n!ersin y *esarrollo
quinquenales, desglosados en planes operati!os anuales# y que por e$tensin
esta pol"tica es tambi+n regional, estadal y municipal, pocos o ninguno de estos
planes se ha cumplido a cabalidad.
Por supuesto, e$isten razones argumentadas que "jsti,i!an% el
incumplimiento de lo planificado, pero es indudable la tendencia a no ejecutar lo
planificado y uno de los ejemplos ms pat+ticos y patentes lo tenemos en la
ausencia de "!ontinidad administrati*a% que se aprecia en los gobernantes
!enezolanos. R si hasta ahora se ha hecho referencia al caso de las
dependencias oficiales o gubernamentales, el concepto se puede e$tender a la
mayor"a de las empresas pri!adas tradicionales familiares# con e$cepcin de las
tres o cuatro grandes empresas nacionales P*12&, Empresas Polar, La
Organizacin -isneros# y las transnacionales radicadas en 1enezuela. Las
empresas pri!adas tradicionales no emplean la planificacin, sino que se mue!en
y funcionan por "5ol'ti!as% que al final se reducen al empleo del "sa)io !riterio%,
normalmente unipersonal, del dueBo o principal accionista, sobre cmo conducir
97
los negocios de la empresa, supuestamente y esto es un juicio de !alor, "por$e
nadie mejor $e 0l para manejar ss intereses%.
Los !enezolanos no administran con eficiencia el tiempo. Es de dudar que
alguien no haya escuchado o manejado el concepto de "3a Dora Hnglesa% o un
t+rmino parecido que trate de e$presar puntualidad absoluta, al tiempo que para
muchos debe ser familiar el que en 1enezuela o entre !enezolanos se programe
un e!ento cualquiera para que comience, por ejemplo, a las o!&o de la ma>ana,
con la !erdadera intencin y tal !ez la esperanza, de que en !erdad se comience
a las o!&o ( treinta o a las ne*e, hora en la cual se pre!+ que estarn presentes
los asistentes necesarios, o se habrn terminado, al fin, los 0ltimos detalles
necesarios para el cumplimiento de la acti!idad a ejecutar.
Esta realidad ha dado lugar a que e$ista y se maneje el concepto de "la &ora
*enezolana% que se manifiesta en un retardo tcitamente aceptado, de al menos
treinta minutos a cualquier hora programada. R si se siente que se es una
personalidad, entonces es obligatorio llegar de 0ltimo, de manera que se espere
su llegada para dar inicio a los actos. Pero ese mismo !enezolano que es
impre!isi!o e irrespetuoso con su tiempo y con el de los dems en 1enezuela# se
presenta totalmente formal, planificador y e$celente administrador de su tiempo
98
cuando trata con e$tranjeros. &l tiempo que esto ocurre, e$iste el contrasentido
de la prisa del !enezolano. Fn alt"simo porcentaje de los !enezolanos que se !en
en las grandes ciudades, est apurado, tiene el tiempo contado o no tiene tiempo
y seg0n el escritor 'os+ -aBizales 7rquez 3455#, en la cuarta edicin de su libro
"As' somos los *enezolanos%, pginas 65 a la EE, es una "5risa HnEtil $e es
a$ella $e se realiza sin o)jeto algno ( sin ne!esidad inmediata de realizarla%.
Esta ?prisa inne!esaria% es en parte resultado del estereotipo de "5ersona
o!pada% que supuestamente caracteriza a las personas con "!argos importantes%
y aqu" debemos hacer nue!a referencia a los estudios de Os<aldo (omero
%arc"a que reflejan que de cada tres !enezolanos, dos estn altamente moti!ados
por el Poder. *e igual manera, esta "prisa inne!esaria% se refleja en una
sensacin de angustia que obstaculiza prestar la debida atencin a los necesarios
detalles que permitirn conocer lo suficiente de una situacin para poder decidir
sobre ella, lo cual conducir a una toma de decisiones sin el m"nimo de
informacin requerido, lo cual la har potencialmente errada, o por el contrario, al
retardo de la necesaria decisin por no contar con los elementos de juicio
requeridos, en ese crucial momento. En el ambiente militar es com0n el concepto
de que 6El uso de la prioridad urgente denota falta de planificacin7,
deficiencia del !enezolano de la cual ya se ha tratado lo suficiente.
99
Esta situacin incrementa la angustia, acumula tareas incumplidas, acorta el
tiempo disponible, alimenta un c"rculo !icioso por dems estresante e impide que
esa "prisa% se traduzca en impulso creati!o o al menos, producti!o.
Estas son algunas de las caracter"sticas culturales hay muchas ms# que el
autor toma en cuenta para los efectos prcticos del trabajo planteado, pues as"
como se muestra un lado feo y problemtico de la realidad del !enezolano,
leyendo el te$to completo de este trabajo, se puede !islumbrar la solucin del
problema, identificando la manera en la cual al venezolano le gusta ser
tratado, considerado y empleado.
As somos los venezolanos ....
100
CAPITULO
4
El am!io es una dimensin natural para el &umano, pero tam!i4n por
naturaleza, el &om!re rec&aza lo impuesto. La separacin del hombre del
mono y la diferencia que e$iste entre el hombre de -romagnon, el Pitecantropus
Erectus por tomar algunos ejemplos# contrastados con el hombre
contemporneo, son el resultado de la e!olucin, de adaptaciones al medio
ambiente, resultados del cambio, por lo que debe sostenerse que siendo el
cam!io un proceso natural de vida, algo de!e ocurrir para que sur(a la
resistencia al mismo.
Los -ambios del ambiente y las situaciones internas y e$ternas, han
planteado la necesidad de mejorar la organizacin, de hacerla ms efecti!a y
eficiente, al tiempo que conforme un ambiente agradable para trabajar.
101
E2;(&;E%9&2 P&(& EL -&789O
Pero los cambios organizacionales constituyen procesos complejos debido a
que generan costos, lo cual preocupa a los empresarios por reflejarse en una
disminucin de ingresos, con inciertos resultados. Por otro lado, modifican las
normas, las conductas habituales y trastocan el equilibrio de la estructura y
relaciones sociales de la organizacin, lo cual preocupa a los integrantes de la
misma, pues introduce el elemento inseguridad, reflejado entre otros, en los
siguientes pensamientos e interrogantes,
/-ubrir+ las e$pectati!as:
/2er+ capaz de adaptarme:
/-mo sern los cambios:
/)abr reduccin de personal:
/2e acabar mi oportunidad de trabajo en esta organizacin:
/Podr+, a mi edad, conseguir otro trabajo:
Los sujetos del cambio pueden y en efecto sienten amenazas a su medio y
forma de !ida, desconfianza sobre las razones y las intenciones del cambio,
temor al fracaso, al rid"culo y a la p+rdida de poder.
102
Lo que genera resistencia, entonces, n! e+ e* %("0i! n(&#(*, +in! e*
%("0i! /!'($!, el cambio que no responde a la pregunta, KIu4 ser8 de mL,
En funcin de lo e$puesto, no de!e compartirse la muy difundida idea de que
el cam!io genera resistencia de forma autom8tica.
En este trabajo se pretende considerar que el cambio genera resistencia si
es un cambio no deseado o si es un cam!io impuesto, o si es mal
implementado, pero tambi+n podr"a ser la concurrencia de las tres
circunstancias.

*entro de la propuesta, se pretende aportar ideas que contribuyan a crear un
ambiente o clima organizacional que aglutine las opiniones y sume las
voluntades en la direccin del cambio necesario, &aciendo que sea deseado y
que ese efecto se contin0e en la definicin de los :)jeti*os :rganiza!ionales
!isin, misin, objeti!os generales y espec"ficos, as" como en los fines de la
organizacin# y las .strategias que se debern implementar para alcanzarlos.
En !irtud de lo anterior, se considera como centro de este trabajo que las
estrategias usadas para el cambio y la circunstancia y situacin del cambio
mismo, ms que ser aceptadas por los integrantes de la organizacin, de!en
103
originarse en la discusin, de la opinin sincera y el sentir de los miem!ros
de la organizacin, con respecto a las diferentes varia!les e3istentes e
intervinientes, ;ecnolgicas, estructurales y sociales.
2eg0n lo anterior, desde el punto de !ista de las modalidades del -ambio, se
deben tomar en cuenta tres modalidades de -ambio Organizacional, a saber,
El am!io #4cnico, el cual se refiere a la aplicacin de m+todos y t+cnicas
diferentes o nue!as, con la finalidad de adecuar los procesos acostumbrados a
los requerimientos de produccin.
El am!io Estructural, lo que comprende la modificacin total o parcial de la
estructura organizati!a y el reacomodo de las relaciones y coordinaciones
funcionales, y
El am!io de las $elaciones de ,oder y .ituacional de los integrantes de la
organizacin, aspecto que estimamos no es tomado en consideracin al
momento de tomar la decisin de la implementacin del -ambio Organizacional
y que, sin embargo, representa la base fundamental del +$ito o fracaso del
mismo, pues implica o conlle!a modificaciones en las creencias, conductas
104
habituales, h+roes, mitos, actitudes, e$pectati!as y !alores que pueden generar
inseguridad o rechazo y, por consiguiente, temor y resistencia.
&l respecto, 8ecMhard 3456# escribi,
Aunque los procesos, procedimientos, formas de tra!a(o, etc., se someten al
cam!io dentro de los programas de *esarrollo )rganizacional, el principal
o!(etivo del cam!io es la actitud, comportamiento y funciones de la gente de la
organizacin. p, 3=#.
En este proceso, el cambio que afecta al hombre, debemos considerar los
siguientes elementos,
Los procesos y la calidad de la -omunicacin en la Organizacin.
El -lima Organizacional.
Las relaciones interpersonales.
Las 7oti!aciones 2ociales imperantes, y
La calidad del compromiso de los integrantes de la organizacin con los
procesos.

105
En prrafos anteriores de este trabajo, se sostiene que el -ambio tiene tres
dimensiones, a saber,
EL A"%-) E. -9*-+-*:AL/
;odo cambio requiere un l"der y no es necesariamente el l"der formal quien
siempre calza los puntos para esta tarea, se requiere entonces de un l"der que se
ocupe de su personal, que lo conozca a la perfeccin, que se preocupe por su
mejoramiento, que d+ el ejemplo.
2e habla de la necesidad de un l"der y de un objeto o sueBo de !ida, por lo
que se considera con!eniente transcribir, a t"tulo de ejemplo, el te$to del art"culo
diecis+is 3D# del proyecto de -onstitucin @acional presentado por el Libertador
2imn 8ol"!ar, al 2egundo -ongreso de 1enezuela, en la poblacin de &ngostura,
el 3> de Gebrero de 3=34,
La verdadera igualdad no e3iste sino en la formacin y delante de la ley que liga
y comprende a todos indistintamenteE premia y recompensa al virtuoso, al (usto,
al sa!io, al valiente, al &onrado, al prudente, al industrioso, al activo y al
!en4fico y castiga y reprime al vicioso, al in(usto, al inmoral, al co!arde, al
temerario, al &olgaz8n y al perezoso. El que sirve a su patria m8s &onrosa y
106
tilmente, merece !ien con predileccin y de!e ser preferido y considerado por
so!re sus ciudadanos que no &an podido o querido igualarlo. 1...2
Esta cita, bastante larga por cierto, no hace ms que definir el concepto de
Justicia y de -gualdad que se buscaba en esos +picos aBos de nuestra historia
y preguntamos, /Qu+ desear el empleado, de cualquier ni!el, de cualquier
organizacin !enezolana:. Este es un sueBo por el cual !i!ir, trabajar, luchar.
-abe e$tenderse en este momento, en una conceptualizacin filosfica del
aprendizaje, fruto de la e$periencia, de las lecturas y de los intercambios formales
e informales en el mbito casual y profesional del autor, referida a las etapas de
desarrollo del ser humano como indi!iduo. 2ostiene el autor que el ser humano
debe concebir su ser, luego &acer, para poder tener.
&parentemente, esta es una receta sencilla de fcil cumplimiento, pero se
presenta la dificultad real de que es un concepto que se debe hacer propio, es
muy difcil llegar a +l sin ayuda y &asta que no se 6consiga7 y se adopte como
medio de vida, de manera conciente o no, el desarrollo personal y el +$ito sern
elusi!os.
107
/Por qu+ es ne!esario conce!ir el .er: Esta concepcin conforma la
conciencia del s mismo, el /Qui+n soy:, /Qu+ soy:, /Qu+ quiero:, /Qu+ quiero
ser:. Es encontrarse, !isualizar su plan de vida, lograr definir la realidad de s,
alcanzar la conciencia de sus !irtudes y defectos, fortalezas y debilidades, a la
!ez que la !isualizacin de las limitaciones para alcanzar lo que se desea. Para el
autor, de manera muy resumida, la respuesta a estas interrogantes conforma la
consecucin del ser.
Luego de definido el ser, debemos ocuparnos del ?acer, lo cual est referido
a las acti!idades necesarias para lle!ar a cabo lo pensado, lo deseado para el
.er. Estas acti!idades comprenden la cimentacin de +alores, la prctica de
,rincipios y la estructuracin de onductas ?a!ituales que fortalezcan el
camino que conduzca a donde se quiere estar, fundamentados en la con!iccin
de tener razn y estar lo correcto, pero tambi+n el culti!ar la tenacidad, la
persistencia y el tra!a(ar duro en la direccin que se considera correcta, so
pena de desistir o fracasar ante los primeros obstculos que se presenten, con lo
cual lo deseado y sentido para el ser no se alcanzar.
Por 0ltimo queda el #ener como consecuencia de todo lo pensado y lo
trabajado. Este t+rmino n! necesariamente implica atesoramiento, sino la
108
consecucin de las metas trazadas en el ,lan de +ida, la .atisfaccin del
*e!er umplido. Este logro debe ser complementado con la transmisin de las
e$periencias propias, con la finalidad de &acer el !ien el cual se logra practicando
los !alores uni!ersales, por algunos denominados ,rincipios, habilitando a otros
la lla!e de la satisfaccin personal, ense5ando a otros la manera, los
,rincipios usados por m para llegar a donde estoy.
Pero, /1endr slo: BNOC 2e requiere un l"der que impulse con su ejemplo,
su sapiencia, su constancia, un gu"a, un l"der actual a quien modelar y sugerimos
que este l"der !enezolano %erente, jefe, administrador# debe ser construido,
fabricado, entrenado, adoctrinado, en fin, formado con las siguientes
caracter"sticas,
onocer muy !ien su tra!a(o y demostrar cuando menos, una
comprensin difana del buen trato humano, lo cual incluye las
responsabilidades, los deberes y los problemas de sus super!isados o
liderizados, en el entendido de que son su elemento de trabajo, su recurso
ms importante. Esto, por supuesto, es una caracter"stica deseable,
fundamentada en principios uni!ersales y en !alores indi!iduales. En lo que
se refiere a la especialidad particular del l"der, su desempeBo debe ser
109
superior y su actualizacin continua, con la finalidad de estar en capacidad de
seguir siendo y as" actualizar y mantener su posicin de liderazgo.
Esta 0ltima frase conduce a una segunda caracter"stica deseable en el l"der
organizacional !enezolano, la cual est referida a lo que 2enge 344K#
denomina El *ominio ,ersonal, t+rmino que debe ser entendido como
tendencia a la M!&i,(%i)n (* L!3!, dimensin cultural promotora de
desarrollo, seg0n la tesis de (omero %arc"a 34=E H34=> H 3443#, pero que
en s"ntesis debe ser entendido como el "e(oramiento ontinuo que no es
ms que el resultado de una introspeccin objeti!a para determinar KIui4n
soyL y KIu4 quieroL, pues de all" surge la vocacin de accin que
determinar la especialidad de desempe5o, el K?acia dnde quiero irL y
el Kmo &acerloL. Es una referencia clara de la 7oti!acin y el
-ompromiso.
Pero realmente no es suficiente para un gerente l"der, jefe, administrador# el
conocer sus capacidades y limitaciones, pues su esfuerzo debe !entrarse en
in!rementar ss !apa!idades originales ( en desarrollar ss poten!ialidades,
minimizando idealmente hasta desaparecerlas# ss limita!iones, con lo que se
110
incorpora el concepto de las ompetencias y abre el comps a la -esti+n por
Competen!ias.
Entendemos como -ompetencias, desde el punto de !ista gerencial, seg0n la
definicin de Gernndez 344D# a,
aractersticas personales que &an demostrado tener una relacin con el
desempe5o so!resaliente en un cargo o rol determinado en una organizacin en
particular. Las competencias marcan concretamente la diferencia entre un
desempe5o e3celente y uno simplemente !ueno o adecuado. En otras pala!ras,
las competencias se o!servan con mayor frecuencia en diferentes situaciones y
con resultados de alto impacto en las personas con rendimiento superior. p, #.
*e otra manera e$presado, las competencias son las potencialidades y
capacidades desarrolla!les o desarrolladas de un individuo para
determinada actividad o especialidad que lo inducen a un rendimiento
e3celente, lo cual nos lle!a a e$presar que dentro de las acti!idades del gerente
se encuentra la de determinar las !ompeten!ias de s personal, a los efectos de
entrenarlos y emplearlos en la posicin que le permita lograr el m$imo
rendimiento y calidad en su desempeBo.
111
La dimensin humana cobra ahora importancia y da pi+ para tratar lo que ha
sido llamado La Gerencia por contacto, seg0n un trabajo realizado por PiBa
y otros 344=# para la materia %erencia de (ecursos )umanos de la F@E2(,
titulado -eren!ia de <e!rsos Dmanos, la cual consiste en que el %erente
es quien,
... da el e(emploE conoce todos los procesosE toma las decisiones, pero consultando
antes con los e3pertos 1en consenso2E arma y motoriza los equiposE cataliza la accin
de los empleadosE la reorienta &acia la "isinE los estimula, los premia y los reprendeE
se preocupa por ellos y lo demuestraE los adiestra y los entrena para actuar y rendir
como equipoE los representa ante el resto de la comunidadE es firme pero (usto, su
administrador, su lder, su comandante. p, D#
2eg0n este pensamiento, el gerente tiene un trabajo muy complejo, a la !ez
que interesante y e$igente, con un inmenso poder potencial y real de influencia
sobre otros, lo que en s" mismo no es malo ni bueno, pero que en la medida en
que se emplee y en funcin a los valores que sostenga su empleo, se con!ertir
en influencia positi!a o negati!a de la accin social.
Pero el !erdadero sentido de la cita est referido a la estrecha interaccin
entre el gerente y los gerenciados, no en na rela!i+n esta)le!ida por el poder,
112
sino en la interdependencia, la relacin, la participacin, la informacin, la
atencin y fundamentalmente, el e(emplo, lo que permitir la aparicin de la
,ropia onviccin en el personal super!isado, gerenciado, administrado,
conducido o guiado que refle(ar8 un cam!io de actitud, una actitud positi!a
dirigida hacia las tareas que permitirn el cumplimiento de la 7isin asignada o
asumida que a su !ez permitir alcanzar la 1isin N 7isin de la organizacin.
Esta actitud es com0nmente conocida como ompromiso y 4sta es la que
consideramos como la verdadera finalidad del gerente.
Este !ompromiso es la principal herramienta, motor o incenti!o que permitir
lograr el mejoramiento personal de los integrantes de la organizacin, con la
adecuada preparacin intelectual y t+cnica, necesarias para poder crear en la
institucin.
Fna !ez alcanzado este estatus en la organizacin, es necesario mantener
una poltica de informacin al personal, relacionada principalmente con lo
que se va a &acer y tambi+n muy importante es informar FIu4 tal lo
&icieronL, o KIu4 tan !ien lo est8n &aciendoL. Esto bajo la premisa de
que el empleado subordinado, ejecutante, obrero y como quiera que sea
llamado# desempeBar mejor su funcin si comprende su misin, el
113
conte3to y el o!(etivo del tra!a(o, as como lo que se espera de 4l y
Kmo vaL.
La poltica de informacin debe ser practicada de manera integral, 2e debe
informar lo que es la organizacin y lo que hace o se espera que haga y el
papel de cada uno de los integrantes de la misma en la consecucin de los
fines organizacionales, con la finalidad de dar pi+ a la necesaria iniciati!a
indi!idual que permitir la integracin de los grupos y el efecto sin+rgico de
las acciones indi!iduales dentro del equipo.
Pero tambi+n es !erdad que la informacin debe incluir las necesidades de
instruccin y entrenamiento de los trabajadores de cualquier ni!el y sus
potenciales soluciones, con la finalidad de planificar la capacitacin de los mismos
y desarrollar sus potencialidades, a la !ez que minimizar sus debilidades. El
trabajador !enezolano desarrollar agradecimiento y ganar respeto al sentirse
considerado y estimulado, dando como respuesta lealtad organizacional.
El %erente de hoy, ms que nunca, debe convertirse en el modelo a seguir
por sus gerenciados, pues el !enezolano tiende a copiar la conducta de sus
jefes, con!irti+ndola en patrn de la suya de manera instinti!a. El gerente
114
que d+ el ejemplo, ser capaz de establecer lineamientos de trabajo
aceptables, generando respeto y propia con!iccin en sus super!isados,
condicin m"nima para lograr, ejercer y mantener el liderazgo.
Pero para mantener realmente este liderazgo ser necesario que el gerente
ejercite una toma de decisiones acertadas y a tiempo, lo que representa una
habilidad admirada por el !enezolano, pero que e$ige conocimiento, ejercicio de
buen juicio y comprensin de la problemtica, fundamentados en una !erdadera
capacidad intelectual para identificar y estimar la mayor cantidad posible de las
!ariables que se enfrenten, preparndose as" para actuar apropiadamente ante
las e$igencias de las circunstancias. -onsideramos de nue!o que el Estilo
Gerencial ,articipativo es de una in!aluable ayuda en estos menesteres.
&s", la habilidad aludida en el prrafo anterior representa una capacidad para
buscar y aceptar responsabilidades que representen un reto a la habilidad y al
intelecto, en la ms pura l"nea de la "otivacin al Logro, con la finalidad de
ganar e$periencia y desarrollar capacidad creadora, como tambi+n, el desarrollo
de responsa!ilidad en los super!isados, mediante la delegacin de la
autoridad, la cual debe ser super!isada muy inteligentemente, pues no se debe
115
interferir la iniciati!a de los dems sino en caso de !erdadera necesidad# so pena
de estimular la desconfianza, la inseguridad y los errores.
El punto anterior nos lle!a a la necesidad de tener !isin para comprometer
la organizacin en funcin a sus capacidades, lo que implica que el
gerente debe conocer el grado de eficiencia, cohesin y compromiso de los
integrantes de la organizacin de manera tal que pueda e$igir de ellos lo
m$imo que puedan dar, pero nunca m8s all8, pues redundar"a en
decaimiento de la moral, resentimiento contra el jefe, oposicin pasi!a y
luego acti!a, as" como la p+rdida de la confianza, en su jefe y en s" mismos.
En pocas pala!ras/ La derrota, el fracaso.
El !enezolano no est esperando un jefe blando, reconoce y acepta un jefe
que se d+ su puesto, con +l llegar hasta la luna, mientras lo admire, pero la
injusticia y el abuso son inaceptables por +l, con lo cual llegamos a la 0ltima
de las caracter"sticas que hemos considerado como bsicas en un gerente o
l"der organizacional, .er infle3i!le dentro de lo (usto y ser responsa!le, lo
que tampoco da cabida a un comportamiento tirnico del gerente, sino que lo
coloca dentro de la estrecha e infle$ible l"nea de la justicia, al aplicar el
116
apropiado castigo a quien falte, as" como al premiar y recompensar
apropiadamente a quien se lo merece.
La aceptacin de los propios errores, la atencin de la asesor"a y consejo de
los super!isados, en contra de la opinin de la mayor"a de los que comulgan con
el autoritarismo, acercar al super!isado e incrementar su afecto y confianza en
el gerente. El subalterno apreciar la imparcialidad y el combate a las roscas y se
sentir orgulloso de su organizacin y de su (efe.
El !iejo dicho, ?-ada cabeza es un mundoA, cobra especial importancia en
estas situaciones, por lo que n! se debe pretender que un grupo cinco, quince,
!einte o ms# haga mejor trabajo que las personas que conforman el resto de la
organizacin.
Los anteriores han sido lineamientos que siendo generales y dirigidos a los
gerentes !enezolanos, desarrollan reacciones en los super!isados que procurarn
su crecimiento personal y los prepararn para recibir cursos profesionales y
t+cnicos que sern mejor apro!echados. Luego cada uno de estos lderes
preparados de!e convertirse en el centro de un efecto multiplicador con las
persones que lo aceptan como su l"der, con lo cual se logra el ambiente de la
117
primera dimensin del cambio, El am!io -ndividual, conocido +ste, seg0n el
trabajo ;erzas .stimladoras e Hn&i)idoras del Cam)io de 2alom de 8ustamante
-. 344E#, citado por 7ender, %. 344=# como,
El cam!io personal puede ser definido como un proceso cognitivo emocional y
conductual que ocurre cuando las fuerzas que favorecen la apertura 1fuerzas
facilitadoras2 son mayores que las fuerzas que favorecen el cierre 1fuerzas
in&i!idoras2. p, IE4#
Lo anteriormente e$puesto nos confirma el concepto que todo
cambio requiere un l"der, un l"der de calidad que de no conseguirse entre los
l"deres formales, se podr"a intentar asignarle esta responsabilidad a un
grupo seleccionado los !erdaderos l"deres de la organizacin# partiendo de
la idea de que este grupo n! !a a centrar su trabajo en diseBar lo que a
partir de ese momento de!e ser y &acer la organizacin, sino que fungirn
de facilitadores para la insercin del cambio a tra!+s de acti!idades de
informacin, identificacin de las necesidades de entrenamiento y
adiestramiento, as" como en la estructuracin y conduccin de equipos que
se con!ertirn en el semillero del cambio y nos acerca a la segunda
dimensin del cambio,
118
El am!io es de Equipo.
2i bien es cierto que en principio el -ambio es 9ndi!idual, pues si el hombre
no cambia no hay cambio social, es necesaria la integracin conceptual de los
miembros de la organizacin y se piensa que el siguiente paso es la
estructuracin de grupos con elementos afines, en la idea de desarrollarlos y
constituir elementos de trabajo coordinados, Equipos.
2eg0n la -ran .n!i!lopedia 3arosse, la palabra Equipo significa,
G#-! $e -e+!n(+ !3(ni'($(+ -(( #n +e,i%i! $e&e"in($!. 1...2 C!n6#n&! $e
*!+ !0e!+ e"-*e($!+ en #n "i+"! &(0(6!. 1...2 C!n6#n&! $e *!+ !0e!+ 9#e,
en $i,e+!+ +i&i!+, &(0(6(n $#(n&e #n "i+"! -e.!$! $e &ie"-!. 1...2
S#0$i,i+i)n $e *( e"-e+( ( *( 9#e +e -#e$e %!n+i$e( %!"! #n( %<*#*(
in$e-en$ien&e 9#e ,en$e +#+ +e,i%i!+ ( $i%;( !3(ni'(%i)n. p, I4D#.
*esde el punto de !ista organizacional moderno, como E9#i-! debemos
entender a un con(unto de personas que generan una gran fuerza al tra!a(ar
armnicamente en una empresa de inter4s comn.
119
Para lograr esta armon"a, la estructuracin de los grupos debe considerar,
bsicamente, *!+ e*e"en&!+ %#*&#(*e+ (/ine+ que caractericen a un primer
equipo a formar, El Equipo ,romotor del am!io.
Este .$ipo 5romotor del Cam)io debe estar integrado por los Lderes
-nformales que e$istan en la organizacin y cuya opinin sea respetada por los
empleados, junto con los Lderes 0ormales, en la idea de que las personas que
manejen la informacin de la organizacin, la )ficial y la del ,asillo, se reEnan
en n grpo mltidis!iplinario, dentro de n sano ( ,ran!o ejer!i!io dial0!ti!o que
realmente represente a toda la organizacin.
Ra estos l"deres han debido adquirir los atributos deseables del l"der
e$puestos anteriormente, con mayor incidencia en la cualidad Re+-!n+(0i*i$($,
la cual debe fundamentar su proceso de toma de decisiones y minimizar el
P!&(3!ni+"!, caracter"stico de nuestros dirigentes.
Gundamentalmente debemos reconocer la e$istencia de dos tipos de equipo,
El Equipo 0ormal que es el natural de la organizacin, pues resulta de la
interaccin de los indi!iduos que componen cada uno de los elementos de la
120
estructura organizacional de la misma. Ejemplo6 3os Dire!ti*os, los .je!ti*os,
los :pera!ionales y los de Apo(o o #er*i!io, y

E* E9#i-! In/!"(* que corresponde a los grupos de tra)ajo por pro(e!to
que desaparecen al culminar el mismo, los espe!ialistas que se re0nen para
resol!er un problema espec"fico y los !reati*os que tambi+n se re0nen para idear
nue!as producciones.
*e entrada, debemos de acordar que un eficiente trabajo en equipo no es el
resultado de una orden. Para ese logro se requiere la suma de !oluntades y
precisamente ese es el papel que corresponde al l"der de ese grupo, Lograr la
cohesin y coherencia de las actitudes, orientarlas hacia la misin, a la !ez que
identificar los !alores presentes que fundamenten la con!ersin en equipo del
grupo de l"deres reunidos, bajo la conceptualizacin de que no se necesitan
estrellas que iluminen el firmamento, sino personas preocupadas por la
organizacin, preparadas y responsa!les que cumplan su cometido.
-omo puede notarse, no es tarea de un d"a y debe enfrentarse con la
inconsistencia de metas y el sentimiento protagnico presentes y
caracter"sticos del !enezolano.
121
La manera recomendada para lograr el objeti!o del prrafo anterior es la de
permitir desde el inicio, el libre flujo de la iniciati!a cuidadosamente super!isada y
conducida, no manipulada# en el grupo y aplicar la t4cnica de la leccin
aprendida, e$plicada en prrafos anteriores, de manera de depurar tendencias
divergentes, identificar los valores dominantes, estructurar la visin
compartida sobre s de)er ser y s modus operandi.
&qu" es necesaria la presencia de un l"der regulador que impida el desboque
en discusiones est+riles y disgregadoras, a la !ez que focalice la unin sobre el
objeti!o en estos y todos los momentos. Este L"der debe consolidar el
con!encimiento de que lo que realmente importa es el rendimiento del equipo
en su totalidad, la e$celencia de su rendimiento y no el triunfo de posiciones e
ideas particulares. 2in embargo, el l"der del grupo potencial equipo# $e0e
$e+&(%( *( i"-!&(n%i( $e *( %!n&i0#%i)n 9#e %($( #n! (-!&(, lo que se
estima, incrementar el deseo de participacin en los indi!iduos, al sentirse
reconocidos y apreciados en su tra!a(o.
Otra responsabilidad del l"der es el propiciar en cada uno de los integrantes el
sentimiento de que 6mi tra!a(o ayudar8 o permitir8 que el tra!a(o de otro
122
compa5ero pueda efectuarse y que mi falla lo afectar8 a 4l y al cumplimiento
de la misin, llevar8 al fracaso del equipo7, lo que traer"a como consecuencia
inmediata el incremento de la responsa!ilidad individual, la confianza y la
interdependencia de los unos en los otros, ,a!tor determinante en la integra!i+n
( ,n!ionamiento del e$ipo.
9mportante es tambi+n que el l"der del equipo propicie la comparacin del
equipo consigo mismo y no con otros equipos, pues esa prctica podr"a traer
desaliento o una sensacin de falsa superioridad que adormecer"a la acti!idad.
Esto incluye el reconocimiento de los logros de los equipos y de los papeles
indi!iduales en la consecucin de esos logros, lo cual beneficia a todos los
equipos, pues elimina las calificaciones de bueno H regular H malo, al
fundamentarse el +$ito y el triunfo en la presentacin de obras, de logros y en la
calidad de esos productos terminados.
Los equipos no deben descuidar su preparacin intelectual y t+cnica. Esto
trabaja en dos direcciones fundamentalmente importantes,
9ncrementa el !alor acad+mico H t+cnico H intelectual de los integrantes del
equipo, con resultados innegables de calidad y profundidad, y
123
&l presentarse una plaza !acante temporal entre los integrantes del equipo
por estar atendiendo a un curso de mejoramiento# +sta debe ser ocupada
por alg0n otro integrante o por un nue!o participante, lo que a su !ez
encierra tres consecuencias,
Propicia y obliga a la di!ersidad de disciplinas y posiciones manejadas por
los integrantes,
Gacilita y promue!e la rotacin interna de responsabilidades, dificultando la
aparicin de parcelas de poder, a la !ez que fomenta la
multidisciplinariedad en los miembros, y
Permite el crecimiento del equipo, propiciando el enriquecimiento con
nue!as mentalidades y la reacti!acin de la dial+ctica con nue!os
planteamientos.
Esto e!itar"a el #'ndrome de las !risis de los matrimonios de a>os,
manifestado en el tedio, la rutina atosigante y la posibilidad de aparicin del
germen del abandono.
124
;odas estas acti!idades de formacin y acti!acin, para la transformacin de
los grupos en equipos, debe ser muy bien alimentada con un e$celente e
ininterrumpido flujo de informacin, lo cual propiciar el crecimiento,
materializado en Aprendiza(e y recordemos que el am!io es sinnimo de
aprendiza(e#, fundamentar la ooperacin y ola!oracin entre los
integrantes de los equipos, reflejado en lo que los militares !enezolanos
denominan Espritu de uerpo que no es ms que n sentimiento de
&ermandad, !o&esi+n ( !oopera!i+n, na!ido ( ,ortale!ido del !ontino trato (
gesti+n de pro)lemas en !onjnto, con lo que se llegar al ejercicio de la
$esponsa!ilidad y a la Autonoma de Gestin, !ector de +$ito de la %erencia
del -ambio a ni!el de Equipos, lo cual conduce a la 0ltima dimensin
contemplada del -ambio,
El am!io es )rganizacional.
Para esta dimensin consideramos que el personal ha homogeneizado la
conciencia $e* Se y de +# ;(%e personal y como consecuencia, su papel en el
equipo. Queda por resol!er e* C("0i! O3(ni'(%i!n(* propiamente dicho y es
aqu", ms que nunca, donde el liderazgo participati!o debe tener mayor influencia
125
en el discurrir de los hechos, donde el libre juego de las opiniones tienen cabida y
oportunidad para contribuir al crecimiento de la organizacin, potenciar la iniciati!a
y la in!enti!a, desarrollar una !isin compartida y el 5ensamiento #ist0mi!o
2enge, 344K#.
Es el momento de preparar la aplicacin de la teor"a de 7ar!in (. Jeisbord
e$puesta en su libro, Des!)riendo el origen !omEn *isco!ering -ommon
%round# fundamentado en la t+cnica de la onferencia de %squeda de 0uturo,
del australiano Gred Emery Emery y Emery, 345=#, la cual se basa en el empleo del
sentido !omEn, la !on,ianza mta, el asentamiento en los *alores ( !on!eptos
!ompartidos (los que hay que conseguir y acordar# para usarlos como puntos de
partida, con la finalidad de determinar &acia dnde queremos que se dirija la
organizacin y el cmo lo &aremos. & continuacin, trataremos de e$poner una
s"ntesis de lo que es la onferencia de %squeda de 0uturo.
El ambiente contemporneo en el cual se desen!uel!en las organizaciones de
hoy es eminentemente turbulento, caracterizado por, am!ios inesperados, lo
que pro!oca gran incertidum!re y genera consecuencias imprevistas,
determinndose as" la comple(idad de la situacin.
126
Jeisbord 3446#, en el cap"tulo seis de su libro, detalla el Proceso de la
Con,eren!ia de IEs$eda de ;tro, la cual usa el 5rin!ipio de la Adapta!i+n A!ti*a
o capacidad de acomodo#, fundamentado en, La 0le3i!ilidad, para contrarrestar a
los !am)ios inesperados. la innovacin y la creatividad, para contrarrestar a la
in!ertidm)re. la responsa!ilidad social, para contrarrestar a las !onse!en!ias
impre*istas y la participacin (unto con la creacin, con la finalidad de
contrarrestar a la !omplejidad.
Para los efectos requeridos, se ha di!idido la -onferencia en cinco K># fases
muy bien definidas, a saber,
F(+e 1: El entorno de la organizacin/ Esta primera fase conforma un
proceso colecti!o de anlisis, donde mediante la t+cnica de tormenta de ideas, se
presentan las situaciones que afectan a la organizacin. 2e debe e!itar, de manera
muy particular, la e!aluacin y la cr"tica, pues siendo que lo que se busca es crear
una atmsfera de confianza donde se puedan identificar las tendencias positi!as y
negati!as del ambiente, mal se puede comenzar buscando culpables y juzgando
acciones pasadas en lugar de aprender de ellas.
En este proceso, cada una de las ideas se tomar en cuenta, de modo tal que,
127
2e construya una atmsfera de confianza que in!ite a la sinceridad dentro del
respeto.
2e logre la representacin simblica del mundo, compartida por todos los
participantes toda la organizacin#.
2e estructure una apreciacin compartida del ambiente en general.
@ormalmente se trabaja di!idiendo a la organizacin en cuatro KE# grupos,
cada uno con un secretario y un e$positor. -ada grupo di!idir las tendencias del
ambiente, clasificndolas en,
Ten$en%i(+ -!0(0*e+. Que son aquellas que se consideran con tendencia a
mantenerse o prolongarse en el futuro, y
Ten$en%i(+ $e+e(0*e+. -onformadas por aquellas tendencias que se desean
apoyar desde el punto de !ista pol"tico, es decir, seg0n los intereses
concertados del equipo.
Estas tendencias se ordenan seg0n el !alor que se les considere. Luego, los
cuatro grupos se re0nen y presentan sus escenarios al grupo total, donde los ms
comunes se suman y conforman el listado general de escenarios futuros m8s
pro!a!les y m8s desea!les.
128
-on estas acciones, en la primera fase se logra,
La creacin del conte$to compartido.
La e$presin de 1alores en el conte$to.
La realizacin de una accin compartida, y
Fn proceso de toma de decisiones grupal.
Esto representa un resultado e$celente para esta primera fase, sin embargo,
se debe tener especial cuidado en no interrumpir esta fase uno, sin haber agotado
los temas y las inquietudes, dejando as" incompleta la !isin del horizonte
organizacional. Fna !ez lograda esta fase, se puede a!anzar hasta la siguiente
fase,
F(+e 2. .eleccin de lo que se quiere y lo que se puede/ Fna !ez
completada e$hausti!amente la fase 3, se est listo para que todo el personal de la
conferencia, repitiendo el procedimiento usado por los grupos de trabajo, la
tormenta de ideas, se ponga de acuerdo en la definicin, identificacin y agrupacin
de las tendencias que afectan o presionan a la organizacin en desea!les y
pro!a!les. La diferencia real entre esta fase y la anterior es el ni!el de detalle
pormenorizado al que se llega, preparando el terreno para la definicin del
129
ambiente operati!o del sistema organizacional que es lo correspondiente a la
siguiente fase.
F(+e 3. El pasado de la organizacin/ La atencin en esta fase se
concentra en la e*ol!i+n de los sistemas de la organiza!i+n, K,or qu4 y cmo se
iniciL, KIu4 (ustificaciones tena y mantieneL, Ku8l es &oy su
caractersticaL. La razn de determinar la e!olucin de la organizacin se
fundamenta en el hecho que se deben determinar las 0ortalezas y *e!ilidades de
la misma, a la !ez que el compartir con conciencia y profundidad dos elementos
fundamentales/ La situacin actual de la organizacin y mantener actualizado
el conocimiento de su &istoria. 2e recomienda guardar la informacin histrica
en orden cronolgico y ane$arla al archi!o y acer!o histrico de la organizacin,
con facilidad de acceso para todos los integrantes.
Otra de las ganancias de esta fase, es que los integrantes se dan cuenta de
cmo la forma de ser que han estado practicando, ha e!itado hasta ahora el
compartir informacin, Esta es la !erdadera ganancia. Estamos listos ahora para
continuar hasta la,
130
F(+e I. El futuro de la organizacin/ En esta fase se debe generar la
1isin, el de!er ser de la organizacin. Es esencialmente una labor creativa,
innovadora, integradora de concepciones sobre lo que la organizacin debe ser,
fundamentada en los valores de los miem!ros de los grupos que se organicen.
El grupo general se di!ide nue!amente en cuatro porciones y en cada uno de ellos
se incenti!ar la creati!idad, a la !ez que se har hincapi+ en que se desestimen
las limitaciones, de manera que no coarten la !reati*idad e in*enti*a, con la
finalidad de que se generen muc&os sue5os, en la seguridad de que todos los
sue5os se tomar8n en cuenta.
Luego de generados todos los sueBos de un grupo, sern seleccionados y
organizados por otro grupo y aqu" se estructura un grupo calificador general
idealmente compuesto por las personas de quienes se sabe son las ms
preocupadas por la organizacin# quienes seleccionarn las ideas ms factibles y
beneficiosas.
Los grupos que desarrollaron estos ideales, sern los que se recomiendan
para generar las estrategias de implementacin de esas ideas o sueBos.
Ginalmente se re0nen nue!amente los grupos e inician una discusin sobre las
diferencias y similitudes de sus ideas, lo que generar un consenso general y una
131
visin, compartida por todos los integrantes de la organizacin. Esta acti!idad
prepara el nimo que nos conduce, casi insensiblemente, a la quinta y 0ltima fase,
F(+e J. 0ormulacin y apro!acin de estrategias de implementacin/
En esta 0ltima fase se sigue el mismo procedimiento que en la fase
precedente. 2e di!ide el grupo total en cuatro, cada uno de los cuales generar las
ideas a tra!+s de las cuales el futuro que se considera ideal para la organizacin se
pudiese lograr, materializadas en un listado de estrategias. Fna !ez concluida la
parte de generacin de estrategias, cada grupo suministrar una copia de su
documento a los otros tres, con lo cual se consigue que todos trabajen en la
estructuracin de estrategias para los mismos sueBos.
*e nue!o es la tormenta de ideas, pleno ejercicio de la participacin, quien
orientar la generacin de estrategias para los sueBos comunes, estrategias que
sern priorizadas por otro grupo de trabajo, sin que este proceso proh"ba o impida
la creacin de nue!as estrategias o soluciones espec"ficas.
C!n$i%i!ne+ $e -(&i%i-(%i)n:
Los participantes deben asistir a todas las acti!idades. *ebido a que las fases
estn interrelacionadas, no se debe permitir la asistencia intermitente.
132
El proceso de la -onferencia de 80squeda de Guturo funciona mejor con
!oluntarios.
Fna -onferencia de 80squeda de Guturo no es una conferencia con!encional,
no hay discursos ni testimonios.
Los Participantes no deben ser perturbados durante la conferencia. @o deben
recibir llamadas telefnicas, retirarse o reunirse con personas ajenas a la
-onferencia de 80squeda de Guturo.
La conferencia se conduce mejor en una ?isla socialA. un sitio ideal ser"a
parecido a un hotel !acacional, alejado de las distracciones de trabajo o
familiares.
Las opiniones o puntos de !ista surgidos deben ser respetados por todos los
participantes.
FQ#< -#e$e e+-e(+e %!"! e+#*&($!G
Estrategias creati!as y factibles.
Enfoques cooperati!os y participati!os.
%eneracin de consenso.
1alores compartidos.
-ompromiso con las estrategias formuladas.
133
La combinacin de formulacin y aplicacin.
El aprendizaje de cada uno y la preparacin de los miembros nue!os sobre la
situacin y la organizacin.
La integracin de las diferencias culturales, regionales o de !alores.
;erminar en dos o tres d"as una tarea que tardar"a meses si la dejamos en
manos de analistas especializados y de e$pertos.
*e esta manera se pretende haber concluido el trabajo y cumplido con la meta
acad+mica de realizar un desarrollo terico, donde se aplicase lo aprendido en el
transcurso de la especializacin, en razn de lo cual ha sido desarrollado
suficientemente el tema del -ambio y su naturaleza. luego de incursionar en los
estilos gerenciales, para lo cual se seleccionaron los que se pueden considerar los
estilos e$tremos, !ale decir el &utocrtico y el Participati!o, pues entre uno y otro se
encuentra toda la gama de estilos gerenciales. Luego, se analiz bre!emente
/-mo es el !enezolano:, intentando relacionar sus ra"ces culturales y su
comportamiento, en dos facetas o posiciones de importancia para el estudio, El
!enezolano como 'efe y el !enezolano como 2ubalterno, de manera tal de
caracterizar los rasgos culturales relacionados con el cambio.
134
Ginalmente, se intent el desarrollo y presentacin de estrategias, sugeridas
para implementar el cambio en organizaciones !enezolanas, con un m"nimo de
resistencia, en las tres dimensiones en que el autor considera que el cam!io
de!e ser tratado/ El am!io -ndividual, el am!io en el Equipo y finalmente,
el am!io )rganizacional, para lo cual se recomienda usar la onferencia de
%squeda de 0uturo, a donde deben de llegar los equipos, alimentados por
componentes de la organizacin que hayan aceptado y adoptado el cambio
indi!idual y estructurado equipos, para as lograr acceder al am!io
)rganizacional.
Pero !eamos el siguiente cuadro del libro -eren!ia 5arti!ipati*a, de Jilliam
&nthony 34=E#, el cual se refiere a los obstculos que se oponen a la
implementacin de la %erencia Participati!a y por ende al -ambio,
135
136
OBSTACULOS DE LA
ORGANIZACION
OBSTACULOS DE LOS
SUBORDINADOS
( Tr!"#"$%
( V&'r() * +"&')'+,) !( & Or-%".#"$%
( C&"!! !( & P'&,/"# * Pr'#(!"0"(%/')
( C&"!! !(& P(r)'%&
( )structura de la Organizaci!n
( 1&/ !( C&"0 !( A2'*'
( *alta de un +istema de Recompensas
para la Gerencia Participati,a
( *alta de Competencia en la Geren(cia
Participati,a
( *alta de -eseo
( 1&/ !( C'%'#"0"(%/') !(&
C'%/(%"!'
( D()#'%'#"0"(%/' !( 34( )( ()2(r )4
2r/"#"2#"$%
( T(0'r
. Al Fracaso
. A Alborotar
. Al Ostracismo del Grupo
. A hacer los Trabajos ms
difciles
. A Eliminar trabajos
OBSTACULOS DE LA
ADMINISTRACION
( 567"/') !(& A!0"%")/r!'r
( *alta de entendimiento de la Gerencia
Participati,a
( S42')"#"'%() !( & T('r, 8
( 1&/ !( S(-4r"!!
( T(0'r9
. A perder Poder
. A ser Opacado
. A la falta de Disciplina
. A la prdida de Notoriedad Personal
. A ue el Trabajo no se ha!a
OBSTACULOS
SITUACIONALES
( Restricciones de /iempo
( Restricciones de /area
( Influencias 0mbientales
OBSTACULOS CONTRA EL DESARROLLO E1ICAZ
DE LA GERENCIA PARTICIPATIVA
0nt1on2 3"#'$4, p% 5$
En este cuadro &nthony plasma los detalles que naturalmente generan resistencia
al -ambio y en primera instancia, cuando e$pone los )!st8culos de la
)rganizacin, claramente se refiere a la Cltra :rganiza!ional, las Jormas y la
.str!tra :rganiza!ional, los cuales tienden a esta!ilizar a la organizacin y a
darle una orientacin conocida que da seguridad. En segunda instancia,
leyendo de arriba hacia abajo y a la izquierda, se refiere a los )!st8culos de la
Administracin, los cuales son una clara alusin a los Estilos %erenciales y
curiosamente, hace referencia al #emor.
En la primera parte de la columna de la derecha conseguimos el concepto
)!st8culos de los .u!ordinados, los cuales son e!idencia, fundamentalmente,
de una falla gerencial al no preparar al recurso humano para el cambio y de nue!o
conseguimos la referencia al #emor. En el 0ltimo de los conceptos considerados,
es donde el autor de este trabajo sugiere que se consiguen los Eni!os elementos
$e no dependen dire!tamente de la a!!i+n geren!ial, los cuales, si el cam!io se
inserta de la manera recomendada y se logra conciliar emociones y asentar el
compromiso, a la vez que alimentar la sensacin de seguridad, cimentada en
el desarrollo personal y en un liderazgo racional, &umano y participativo,
concertar8 el deseo y la accin de todo el recurso &umano de la organizacin
en la solucin de los verdaderos pro!lemas de la misma/ La ,roductividad, el
137
"e(oramiento ontinuo, la alidad de su producto y la .atisfaccin de sus
lientes.
$esultado/ EL EM-#).
Es de reconocer que se dista de haber agotado el tema y que falta mucho
por in!estigar y leer, por lo cual el autor confiesa no estar contento con lo presentado,
en cuenta de lo cual se con!ierte en un compromiso de honor seguir ahondando en el
tema, con la finalidad de continuar apro$imndose a la !erdad, aunque +sta
permanezca delante, por lo cual, el pr$imo paso considerado es profundizar en el
conocimiento de los elementos culturales del !enezolano, donde se consiguen todos
los moti!os, buenos y malos, positi!os y negati!os que posibilitarn o inhibirn el
desarrollo de la nacin !enezolana.
138
-omo conclusin de este trabajo, se pueden considerar las siguientes,
Que el -ambio es inherente a la condicin humana, pero que e3isten
condicionantes que lo hacen, por un lado deseable, aceptable y finalmente,
practicable o que por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo
imposibilitan, fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos
culturales r"gidos.
-on la finalidad de tener +$ito, el -ambio debe ser abordado en tres dimensiones
fundamentales y en la secuencia siguiente, El am!io -ndividual, con el cual se
agregan o modifican algunos componentes culturales que potenciar"an o
dificultar"an la adecuacin y aceptacin del cambio en primer lugar, a parte de
incrementar los conocimientos, preparacin y habilidades del indi!iduo. luego el
am!io en el Equipo, el cual potencia el rendimiento, la creati!idad y la sinergia,
lo que establecer"a las condiciones m"nimas para estar en posibilidad de acceder a
139
CONCLUSIONES
la dimensin esperada, El am!io )rganizacional, el cual es la suma de todas
las caracter"sticas positi!as y la accin de los !alores adquiridos, minimizadas por
las caracter"sticas negati!as y los anti!alores que toda!"a se sostengan.
Las maneras en las que hasta ahora el -ambio ha sido enfrentado, se pueden
agrupar en tres modalidades, $esistirse al am!io, actitud que con!ierte en
ine$orable la desaparicin de la organizacin. adaptarse a las presiones de
am!io, lo que permite sobre!i!ir precariamente al tiempo que se asume una
actitud de respuesta a las presiones ambientales y la tercera modalidad,
administrar las fuerzas del am!io, actitud que se puede resumir en la pre!isin
de las presiones de cambio con suficiente antelacin como para adecuar la
organizacin para que funcione y saque !entaja de la nue!a situacin pre!ista.
Los elementos culturales que generan actitudes de aceptacin o rechazo al
-ambio, son a su !ez susceptibles de ser modelados y por ende, modificados.
La gestin autocrtica, en funcin a su centralismo y desconfianza del recurso
humano que maneja, dificulta la libre e$presin, la iniciati!a, las sugerencias y por
ende, el respeto, que si e$iste, ser reducido al trato formal, pero !iolentar la
confianza, pisotear la autoestima y crear descontento tal que en la primera
140
oportunidad que se !ea, ese recurso humano emigrar, con todo su conocimiento,
capacidades, oportunidades y limitaciones, para una organizacin donde sea
tomado en cuenta y respetado como ser humano.
2e puede concluir que el ,aternalismo es una forma !elada del A#&!i&(i+"!,
e!idenciado y materializado en el ejercicio de un tutelaje estrecho y castrante,
altamente peligroso para la organizacin, pues la impulsa hacia una ine,i!ien!ia
e,i!iente.
La nacin !enezolana est originalmente compuesta por una mezcla cultural,
donde inter!ienen principalmente el espaBol, el negro africano y el aborigen
americano, donde predominan las culturas del negro y el espaBol, con menor
contenido del aborigen americano, consigui+ndose como factor com0n el
sentimiento del desarraigo y el ?respetoA a lo e$tranjero, denominado por 'os+
-aBizalez 7rquez como "el <asta!erismo del *enezolano%, lo que se puede
tomar como razn para el no !ompromiso !on la organizacin que de entrada se
nota en el !enezolano, sumado al despre!io de lo propio, o mejor e$presado, la
pre,eren!ia por lo e8tranjero y la sensacin de dificultad de llegar a ser tan )enos
!omo ellos, lo que sumerge al !enezolano en una iner!ia de ser que dificulta la
tendencia al cambio.
141
La mentalidad del !enezolano es ?llanaA, est muy centrada en la igualdad, lo que
fa!orece la permeabilidad social. Esta misma circunstancia incluye y potencia la
posibilidad de in,lir o ser in,lido a &a!er !osas para mejorar, lo que en s" mismo
representa la posibilidad del cambio al e$istir un est"mulo apropiado. Pero, por
otro lado, tambi+n son el origen y moti!o de actitudes malsanas e irresponsables
que tienden a torcer la debida relacin con los jefes y dificultan la accin de los
gerentes, propiciando una inercia organizacional.
-omo jefe, el !enezolano es autoritario y abusi!o, se fundamenta en la 7oti!acin
&filiati!a para lograr posiciones y as" poder dar rienda suelta a su !ocacin de
Poder, la que se fundamenta en la estabilidad, la !ara!ter'sti!a de las
organiza!iones $e no !am)ian.
-omo subalterno, el !enezolano trata de socializar su sensacin de minus!al"a, a
la !ez que ejercita un complejo de importancia, hablando de todo tema con "aire
do!to% y asumiendo la posicin de su jefe con los otros subalternos o con quienes
requieran de su ser!icio, lo cual hace que surjan muchos sedo l'deres que
tratarn de mantener las cosas como estn para no perder s estats.
142
El !enezolano habitualmente no administra bien su tiempo, ni tiene sentido de la
planificacin o pre!isin, pero en el trato con e$tranjeros o en otro pa"s, es
cumplidor de las leyes, planificador y organizado, lo que implica que en el
ambiente adecuado el !enezolano logra y da resultados positi!os.
2e puede concordar que el -ambio es una dimensin natural para el humano,
pero tambi+n por naturaleza, el hombre rechaza lo impuesto, lo desconocido, lo
que le produce temor.
@o es el -ambio en s" lo que produce resistencia, sino la forma en la cual se trata
de implementar.
E$isten tres modalidades de -ambio, .l Cam)io T0!ni!o que se refiere a la
aplicacin de nue!os o diferentes m+todos, t+cnicas yOo equipos. el Cam)io
.str!tral, el cual se refiere a la modificacin, total o parcial, de la estructura
organizati!a y el reacomodo de las coordinaciones funcionales y tercero, el
Cam)io de las <ela!iones de 5oder ( #ita!ional del empleado en la organizacin.
143
Para lograr un eficiente y efecti!o proceso de -ambio Organizacional, +ste se
debe contemplar en sus tres dimensiones, El -ambio 9ndi!idual, el -ambio del
Equipo y el -ambio Organizacional.
;odo proceso de -ambio requiere un l"der o gu"a que fortalezca, oriente y modele
al indi!iduo, equipo u organizacin en proceso de -ambio.
El proceso es un am!io de Actitudes, fundamentado en la seleccin y
afianzamiento de +alores, onductas ?a!ituales y reencias, con amplio
empleo del Liderazgo indi!idual como inicio del proceso y la ,articipacin como
Estilo %erencial.
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