l concepto de C alidad es un concep-

to cam biante que ha ido evolucionan-

do en el tiem po, por eso conviene
hacer un breve repaso a la historia y
conocer las distintas etapas por las
que ha ido pasando, as com o los
distintos puntos de vista que dirigen-
tes de em presas han ido tom ado y
tom an com o referencia para im plan-
tar un Sistem a de C alidad.
Se puede hablar de seis etapas
m uy claras en la evolucin del con-
cepto:
1. Etapa A rtesanal: D onde la C alidad supona hacer
las cosas bien a cualquier costo. Los objetivos que
persegua el artesano eran su satisfaccin personal y
la satisfaccin de su com prador, no im portaba el tiem -
po que le llevara. A n hoy en da podem os encontrar
productos que son fabricados siguiendo esta prem isa,
sobre todo en el sector de la alim entacin.
2. Etapa de la Industrializacin: D onde el concep-
to de C alidad fue sustituido por el de Produccin,
hacer m uchas cosas y m uy deprisa sin im portar con
que calidad. El objetivo era satisfacer la dem anda de
bienes (generalm ente escasos) y aum entar los bene-
ficios. La cantidad y el tiem po son los conceptos
im portantes.
3. Etapa de C ontrol Final: En esta etapa lo im por-
tante ya no era la cantidad de producto fabricado,
sino que el cliente lo recibiera segn sus especifi-
caciones.
La produccin haba aum entado considerable-
m ente con el establecim iento del trabajo en cadena,
pero esto haba producido un efecto secundario no
deseado causado por el aburrim iento y la apata de
los trabajadores que originaba fallos en el producto y
C lientes descontentos.
El cliente ya no se conform a con cualquier cosa y
em pieza a exigir que el producto que recibe cum pla
con lo que ha especificado, lo que origina el naci-
m iento del C ontrol de C alidad entendido com o C on-
trol Final. La C alidad se convierte en una especie de
"servicio policial" cuya principal tarea es garantizar
que el producto es ptim o y que cum ple con los
requisitos establecidos en el pedido. El % de pro-
ducto defectuoso enviado al cliente dependa de lo
fuerte que fuera la inspeccin final.
Calidad = Control de Calidad = Control Final
Los productos defectuosos detectados o se per-
dan o se introducan de nuevo en el proceso pro-
ductivo para su recuperacin. A m bos casos supon-
an un costo aadido al producto y el incum plim iento
de los plazos de entrega.
Clientes desc ontentos = Empresas No Competitivas
4. Etapa de C ontrol en Proceso: Los defectuosos
que se encontraban durante la inspeccin final, no
slo se producan durante el proceso de fabricacin,
sino que tam bin eran provocados por el m al estado
o la N o C onform idad de la M ateria Prim a utilizada.
Esto llevo a establecer nuevos puntos de inspec-
cin, por un lado una inspeccin en la M ateria Prim a
que perm itiera detectar cuanto antes el defecto y as
evitar dar valor aadido a un producto defectuoso
que era defectuoso desde el principio, y por otro, una
inspeccin durante el proceso que perm itiera detec-
tar los defectuosos cuando y donde se producan.
Pero las inspecciones, a las que tanto tiem po
dedicaban, en realidad no m ejoraban nada. Para lo
nico que servan era para constatar el nm ero de
defectuosos que se fabricaban y para evitar que lle-
garan al cliente. Se identificaban los defectos y el
lugar donde se producan, pero no evitaban que se
produjeran. El producto segua llevando un costo
R EV. ESP. TR A SP. Vol. 10 N . 3 - 169
Evoluc in del
c onc epto de Calidad
J. R IC O M EN N D EZ
O rganizacin N acional de Trasplantes.
P R O D U C C I N
R E P R O C E S O
P R D ID A
C LIE N T E M .P R IM A
= Inspeccin
D E T E C C I N
PR O D U C C I N C LIE N TE
M .P R IM A
= Inspeccin
sumario
aadido causado por los defectos de fabricacin,
adem s del costo que supona la propia inspeccin.
El cliente est descontento y ya no quiere que le
enviem os slo los productos buenos, lo que quiere
es que todos los productos que se fabriquen sean
buenos y que se le entreguen en el plazo pactado
porque sabe, que en caso contrario, l estara
pagando los defectuosos.
Estaba claro que haba que hacer algo, y lo lgico
era invertir m enos dinero en inspecciones y m s
dinero en la prevencin de los defectos.
D e esta form a surge el C ontrol en Proceso que
perm ite tom ar A cciones Preventivas. Ya no se trata
slo de identificar y rechazar o repasar los productos
defectuosos antes de su salida al m ercado o de su
envo al cliente, se trata de efectuar un control en
cada fase del proceso que perm ita identificar los
fallos y tom ar A cciones C orrectoras que eviten la
aparicin de los defectuosos.
Calidad = Prevenc in = Ausenc ia de defec tos
Pero esto no im plica la elim inacin de la inspeccin,
hay que m antenerla porque es la nica form a de des-
cubrir los defectuosos en caso de que se produzcan.
5. Etapa de C ontrol en D iseo: Se tena controlado
el proceso y se adoptaban acciones correctoras y
preventivas, pero se seguan detectando problem as
de calidad que aparecan durante la vida til del pro-
ducto y que no eran im putables ni a la m ateria prim a,
ni a las m quinas, ni a la m ano de obra, ni al proce-
so. El problem a estaba en el propio diseo, se detec-
taban problem as surgidos del hecho de que la espe-
cificacin era irrealizable con los m edios disponibles.
Esto hizo necesario abordar desde el principio la
posibilidad de realizar un producto que se ajustara a
los m edios disponibles y que ofreciera garanta de
"no fallo", no slo en el proceso de fabricacin sino
incluso una vez en poder del cliente.
La calidad em pieza a program arse desde el pro-
pio proyecto (en el diseo) para que el producto ade-
m s de estar adaptado a un proceso productivo, ten-
ga una vida til garantizada (fiabilidad del producto),
lo que adem s sim plifica considerablem ente las ta-
reas de control.
Calidad = Fiabilidad
La calidad ya no se centra exclusivam ente en el
producto, em pieza a form ar parte de las personas.
Todos los integrantes de la organizacin y/o em presa
intervienen, directa o indirectam ente, en cm o salga
el producto final, por lo tanto, hay que organizarse,
program arse, fijar objetivos y delim itar responsabili-
dades. Esta es la m ejor form a para asegurar que el
resultado de la actividad sea lo que se pretende y no
una sorpresa.
Calidad = Gestin de Calidad
6. M ejora C ontinua: En el m ercado actual para ser
com petitivos, hay que dirigirse hacia la excelencia y
eso slo se consigue a travs de la M ejora C ontinua
de los productos y/o servicios. H ay que im plantar un
Sistem a de G estin que perm ita conseguir que lo
que el cliente busca, lo que se program a y lo que se
fabrica sea la m ism a cosa, hay que buscar la C alidad
Total.
Esta evolucin del concepto de calidad hacia la
"Excelencia o la C alidad Total" ha sido posible gra-
cias a las ideas de una serie de seores conocidos
com o los "G randes G urs de la C alidad" (C rosby,
Stew art, Isikaw a, Taguchi, etc) pero quizs, destacar
entre ellos a Edw ard D em ing y a Joseph Juran.
EDWARDS DEMING plante que la C alidad
se lograba cuando los costos dism inuan al pro-
ducirse m enos errores, m enos reprocesos,
m ejor utilizacin de la m aquinaria, del equipo y
de los m ateriales, y m enos dem ora en la fabri-
cacin y en la entrega. Su estrategia se basaba
en catorce puntos claves:
1. C rear un propsito de m ejora del producto y
del servicio.
2. A doptar una filosofa que elim ine los niveles
aceptados de errores.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin
m ediante el control del proceso.
4. Term inar con la prctica de hacer negocio
sobre la base del precio. (H om ologacin de los
proveedores que genere confianza y fidelidad).
5. M ejorar constantem ente y para siem pre el sis-
tem a de trabajo m ediante la planificacin y
m ediante la aplicacin de una m etodologa
concreta en la produccin.
6. A plicar m todos de entrenam iento en el trabajo.
7. A doptar un concepto de Liderazgo que perm i-
170 - J. R IC O M EN N D EZ EVO LU C I N D EL C O N C EPTO D E C A LID A D
A N LISIS D E
PR O C ESO
PR O D U C C I N C LIEN TE
M todo de Trabajo
M aterial a utilizar.
M aquinaria.
M ano de O bra.
M ED ID A S
C O R R EC TO R A S
C O N TR O L D E PR O C ESO
O B TEN C I N D E IN FO R M A C I N
ta fom entar el trabajo en equipo y lograr una m ayor
productividad.
8. Elim inar el m iedo y fom entar la confianza para
que todos trabajen con efectividad.
9. R om per las barreras entre los departam entos.
Todos form an parte del m ism o equipo y deben
trabajar en la m ism a direccin.
10. Elim inar eslganes y m etas encam inadas a
increm entar la productividad si no se propor-
cionan los m edios adecuados para ello.
11. Elim inar cuotas num ricas. Si la principal m eta
es la cantidad, la calidad se ve afectada.
12. Elim inar las barreras que se encuentran entre
el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso
de su trabajo.
13. Instituir program as de form acin para m ejorar
las capacidades.
14. C rear una estructura en la alta direccin que
im pulse los 13 puntos anteriores.
Todo esto se resum e fcilm ente en su C iclo PD C A
de M ejora C ontinua, conocido com o C iclo D em ing:
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D ), m edir y
controlar lo que se hace (C ), y actuar en consecuen-
cia para M ejorar los R esultados (A ).
J OSEPH J URAN defini la calidad com o la
"A decuacin al uso", es decir, la form a de ade-
cuar las caractersticas de un producto al uso
que le va a dar el consum idor. Se puede decir
que es el prom otor del A seguram iento de la C ali-
dad y que sienta las bases para La C alidad Total.
Propuso una Triloga de C alidad basada en:
1. Planificacin de la C alidad: C onsiste en deter-
m inar las necesidades de los clientes y desa-
rrollar los productos y actividades idneos para
satisfacerlas. H ay que identificar a los clientes
para poder determ inar sus necesidades, y hay
que tener en cuenta sus percepciones, que
aunque nos parezcan irreales, para ellos son
una realidad y por lo tanto, hay que tom arlas en
serio.
2. C ontrol de C alidad: C onsiste en evaluar el com -
portam iento real de la calidad, com parando los
resultados obtenidos con los objetivos propues-
tos para luego, actuar reduciendo las diferen-
cias.
3. M ejora de C alidad: Establecer un plan anual
con el objetivo de lograr un cam bio ventajoso y
perm anente que conduzca a la M ejora C onti-
nua.
Entre los "G randes G urs" de la C alidad no m e
quiero olvidar de "AVEDIS DONABEDIAN", el
G ran G ur del m undo sanitario, que divide la aten-
cin sanitaria en tres elem entos fundam entales:
Estructura, Proceso y R esultado.
Por Estructura entiende desde la propia organi-
zacin hasta los recursos de que dispone (tanto
hum anos com o fsicos y financieros).
Por Proceso entiende el conjunto de actividades
que se realizan, por y para el paciente, as com o
la respuesta del paciente a esas actividades.
Por R esultado entiende los logros conseguidos
tanto en el nivel de la salud, calidad de vida,
conocim ientos adquiridos del paciente o la
poblacin, com o el grado de satisfaccin con la
atencin recibida.
Pero, en definitiva, qu es la Ges tin de
Calidad?
La G estin de la C alidad se puede definir com o el
conjunto de cam inos m ediante los cuales se consi-
gue la C alidad deseada. Es el m odo en que la direc-
cin planifica el futuro, im planta program as de actua-
cin y controla los resultados con vistas a la m ejora.
El Fundam ento principal para la G estin de la C ali-
dad es conseguir que la C alidad realizada, la C ali-
dad program ada y la C alidad N ecesaria coincidan
entre s. Todo lo que est fuera de esta coincidencia
ser m otivo de derroche, gasto superfluo e insatis-
faccin.
Si representam os con un circulo la C alidad nece-
saria (exigida por el cliente), la C alidad Program ada
R EV. ESP. TR A SP. Vol. 10 N . 3 - 171
D
A
C
P
D
A
C
P
D
A
C
P
CICLO PDCA - CICLO DEMING
PLANIFICACIN
CONTROL
MEJORA
PLANIFICACIN
CONTROL
MEJORA
RESULTADO ESTRUCTURA
ORGANIZACIN
RECURSOS
PROCESO
ACTIVIDADES A
REALIZAR
LOGROS
ADQUIRIDOS
(la que se pretende obtener), y la C alidad consegui-
da (el grado de cum plim iento de las especificacio-
nes), la zona de coincidencia entre ellas ser la C ali-
dad D eseada o C alidad ptim a.
C uando no existan zonas am biguas e intiles,
estarem os ante la C alidad Total.
Se pueden seguir distintos cam inos para lograr la
C alidad deseada, cada organizacin o em presa ele-
gir el cam ino que m s le conviene, en funcin de su
tam ao, de los recursos de los que disponga (entre
ellos el tiem po) y sobre todo, en funcin del m otivo
por el cual necesita gestionar la calidad.
D entro de los distintos cam inos, los m s am plia-
m ente difundidos en el m undo Sanitario son los
M odelos basados en el Sistem a de A creditacin de
la Joint C om m ision, los Sistem as de A seguram iento
de la C alidad basados en las N orm as de la serie ISO -
9000, y los Sistem as de G estin de C alidad Total
segn el M odelo Europeo propuesto por la EFQ M
(European Foundation for Q uality M anagem ent).
Modelo de la Joint Comision on
Acredit at ion
La Joint C om m ision A creditation es una institucin
A m ericana que desde el ao 1951 viene elaborando
estndares de calidad para la A creditacin de C en-
tros Sanitarios. Estndares que se constituyen com o
un com prom iso de calidad con los pacientes en
cuanto a su seguridad, atencin y asistencia.
Los divide en dos grandes grupos o bloques:
1. Funciones centradas en los Pacientes: Son fun-
ciones y procesos que estn directam ente rela-
cionados con el paciente, com o el acceso y la
continuidad de la asistencia o los derechos de
los pacientes y fam iliares.
2. Funciones C entradas en la O rganizacin: Son
funciones y procesos que, aunque no los expe-
rim enta directam ente el paciente, s que son fun-
dam entales para poder proporcionarle una asis-
tencia de calidad. En este grupo se consideran,
entre otros, el liderazgo, la m ejora de la calidad
en la organizacin y la gestin de los recursos.
El cum plim iento de dichos estndares supone la
obtencin del C ertificado o A creditacin.
Sistemas de Aseguramiento de la Calidad
(S.A.C) segn las Normas ISO
Establecen, en una serie de puntos, los requisitos
que deben cum plir las em presas para satisfacer a los
clientes.
Su principal objetivo es garantizar la C alidad del
producto y/o servicio prestado, en base a una m eto-
dologa definida de trabajo y a unos ensayos regis-
trados que, por un lado, prueben el correcto desa-
rrollo de las tareas, y por otro, sirvan para analizar
toda la inform acin registrada y en base a ella, actuar
para corregir los errores.
U n S.A .C . abarca desde com pras, control del
diseo, control de la docum entacin, realizacin de
ofertas, identificacin de los productos, control de los
procesos, trazabilidad e inspeccin, hasta el trata-
m iento de los productos no conform es, alm acena-
m iento, form acin, etc.
Q ue sea un sistem a supone que todas las activi-
dades deben realizarse siem pre de la m ism a form a.
Todos en la organizacin tienen una tarea que hacer
que estar planificada de antem ano, si todos traba-
jan segn lo planificado de form a sistem tica, se
podr A segurar que el producto y/o servicio cum pli-
r con los requisitos del cliente.
Para im plantar un S.A .C segn la norm ativa ISO se
necesita un soporte docum ental donde quede refleja-
da la Poltica de calidad de la organizacin, las res-
ponsabilidades, las acciones, estrategias, instruccio-
nes, etc. de la em presa. En definitiva, se trata de
poner por escrito el Q u, Q uin, C m o, C undo y
D nde para todas y cada una de las actividades de
la em presa.
M uchas em presas consideran que Im plantar un
Sistem a de A seguram iento de la C alidad en base a la
N orm ativa ISO les supone m uchas ventajas:
R educe los costos (econm icos y de im agen)
derivados de errores, repeticin de procesos
fallidos, no conform idades, etc.
A um enta los beneficios em presariales al dism i-
nuir el costo de la N o C alidad.
A um enta la eficacia y el tiem po de respuesta,
fidelizando a los clientes y facilitando la obten-
cin de clientes nuevos.
R educe las quejas y las reclam aciones.
M otiva a los em pleados y proporciona una m ayor
claridad en la distribucin de las responsabilidades.
Les da prestigio al superar las auditoras de las
em presas certificadoras.
Pero tam bin hay grandes m itos sobre los Siste-
m as de A seguram iento de la C alidad y hay m uchos
em presarios que piensan que:
172 - J. R IC O M EN N D EZ EVO LU C I N D EL C O N C EPTO D E C A LID A D
CALIDAD PROGRAMADA
CALIDAD
CONSEGUIDA
CALIDAD
NECESARIA
CALIDAD PROGRAMADA
CALIDAD
CONSEGUIDA
CALIDAD
NECESARIA
Esfuerzo
Intil
Calidad
Intil
Insatisfaccin
Total del
Cliente
Satisfaccin
Intil
Calidad
Deseada
i t l pero
nsuf iciente I
con
Riesgo
Calidad
Supone m ucho papeleo y burocracia. N o se dan
cuenta que docum entar supone disponer de
inform acin til y necesaria que perm ite tom ar
las decisiones oportunas en el m om ento oportu-
no, basndose en datos y no en m era intuicin.
D em asiado form alism o. Pero realm ente, la defi-
nicin de responsabilidades supone m ayor
transparencia, tanto hacia dentro com o hacia
fuera de la em presa.
G asto intil. Es cierto que desarrollar un S.A .C .
tiene un coste, aunque slo sea de tiem po, pero
adem s va ha suponer una m ejora de los resul-
tados, por lo que hay que considerarlo com o
una inversin y no com o un gasto intil.
A unque los S.A .C no son la solucin a todos los
problem as de las em presas, s que suponen un cam i-
no de m ejora que facilita el ser m s com petitivos, y
por lo tanto tener m s posibilidades y perspectivas
de futuro.
La ltim a revisin de las N orm as ISO , que ha dado
lugar a la edicin del 2000 (ISO :9001 del 2000) y que
sustituye a las anteriores ISO -9001, ISO : 9002 e ISO :
9003, se acercan de m anera significativa a los Siste-
m as de G estin de C alidad Total, al incluir entre sus
requisitos la M ejora continua basada en el C iclo
PD C A o C iclo D em ing y la clara definicin de los pro-
cesos de la organizacin y la interaccin entre ellos.
Sistema de Gestin de Calidad Total segn
la EFQM
C onsiste en im plantar una m etodologa de trabajo
que perm ita, a travs de la M ejora continua de todas
las actividades de la em presa, conseguir la unifica-
cin de los tres crculos de calidad y alcanzar la
Excelencia em presarial.
El M odelo es una poderosa herram ienta de diag-
nstico para identificar los puntos fuertes y las reas
de m ejora. C onsta de 9 elem entos llam ados "criterios"
que definen las reas sobre las cuales se debe reali-
zar la reflexin o diagnstico, agrupados en dos
apartados: C inco "A gentes" o aspectos que deben
gestionar los directivos de la organizacin y C uatro
"R esultados" que son consecuencia de la gestin de
los agentes y que, a su vez, perm iten realim entar con
inform acin a stos.
Tiene su base en la Lgica R ED ER (R esultados,
Enfoque, D espliegue, Evaluacin y R evisin). H ay
que determ inar los R esultados que se quieren obte-
ner, determ inar la poltica y la estrategia para obte-
nerlos (Enfoque), im plantar las acciones para llevar-
los a cabo (D espliegue), y realizar m ediciones sobre
el grado de cum plim iento (Evaluacin) que conducen
al aprendizaje y a la im plantacin de las m ejoras
necesarias (R evisin).
Si lo com param os con el C iclo PD C A , los R esul-
tados y el enfoque corresponderan a la P (Plan), el
d esp lieg ue a la D (D o), la evaluacin a la C
(C heck), y cerraram os el ciclo con la revisin a la
A (A ct).
U tilizar el M odelo Europeo com o M odelo de C ali-
dad supone entender:
R EV. ESP. TR A SP. Vol. 10 N . 3 - 173
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
Revisin
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
Revisin
Resultados
R
E
D
E
R
E
D
E
REDER
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
Revisin
Q ue la C alidad y la Excelencia afectan a toda la
organizacin.
Q ue la M ejora C ontinua, debe ser aplicada a
todas y cada una de las actividades de la orga-
nizacin (adem s de a las personas).
Q ue todas las personas form an parte de la orga-
nizacin y deben asum ir com o propias la
m isin, visin y valores de la organizacin.
Pero lo im portante no es el M odelo a seguir, sino
m ejorar el funcionam iento y la actividad de la em pre-
sa u organizacin, lo que hace necesario la utilizacin
de Auditoras o Evaluac iones com o m todos o
herram ientas para conocer la situacin real de la
organizacin (tanto a priori, com o a posteriori), as
com o para conocer la efectividad del m odelo im plan-
tado.
La Norma ISO 10011 Re gla s Ge ne ra le s
para la Auditora de los Sistemas de Cali-
dad define las A uditoras com o:
Exam en m etdico e independiente que se realiza
para determ inar si las actividades y los resultados
relativos a la calidad satisfacen las disposiciones
previam ente establecidas, y para com probar que
estas disposiciones se llevan a cabo eficazm ente y
que son adecuadas para alcanzar los objetivos pre-
vistos.
U no de los objetivos de una A uditora de C alidad
es evaluar si es necesario introducir acciones de
m ejora o correctivas. Pero nunca se debe confundir
la auditora, con actividades de supervisin o de ins-
peccin.
Si C onsideram os quin decide iniciar el proceso
de A uditora, podem os hablar de tres tipos:
A uditora Interna donde la decisin de evaluar la
calidad es tom ada por la direccin de la em pre-
sa com o parte de sus m ecanism os de M ejora
C ontinua. La Evaluacin puede ser contratada
com o servicio externo, o bien realizada por un
departam ento especializado de la propia
em presa. Este tipo de Evaluacin es el nico
im puesto por las N orm as ISO en la U nin Euro-
pea.
A uditora Externa que es organizada por una
em presa cliente para auditar a sus em presas
proveedoras. Puede realizarla la em presa clien-
te, o encargarla a otra em presa.
A uditora de C ertificacin que es solicitada por
una em presa a un organism o independiente
A creditado para C ertificar Sistem as de C alidad
y otorgar el correspondiente diplom a.
D entro de cada una de estas se puede hablar de
diferentes tipos:
A uditora del propio Sistem a de G estin de C ali-
dad: donde lo que se pretende es com probar la
correcta im plantacin del Sistem a de C alidad,
que dicho Sistem a es conocido por toda la
organizacin (no slo por el departam ento de
calidad) y que adem s, se cum ple.
En esta auditora, hay dos aspectos fundam enta-
les a auditar:
1. La existencia docum ental del Sistem a (M anual
de C alidad y M anual de Procedim ientos).
2. La im plem entacin real del m ism o a todos los
niveles desde el m s alto (gerencia), al m s
bajo (operarios).
H ay m uchas em presas que deciden dividir este
tipo de auditora en varias independientes que englo-
ben estos dos aspectos fundam entales, por conside-
rar m s fcil su realizacin, m ientras que otras optan
por realizar una sola que englobe todo.
A s pueden realizarse auditoras especficas
sobre:
La organizacin: Para verificar que las funciones
y responsabilidades de todos los estam entos y
personas estn claram ente definidas y docu-
m entadas. Q ue est perfectam ente especifica-
do quin tom a las decisiones y en base a que,
as com o quin puede m odificar una decisin
tom ada en funcin de una jerarqua establecida.
El sistem a docum ental: Para com probar que los
docum entos recogidos en el M anual, estn debi-
dam ente cum plim entados y archivados por las
personas o estam entos responsables, que estn
bien diseados y codificados, que son fcilm en-
te com prensibles por quin los tiene que cum pli-
m entar, que recogen toda la inform acin nece-
saria, y que no falta ningn docum ento.
El proceso: Para com probar que los procesos y
el desarrollo del trabajo en las distintas seccio-
nes o servicios, se ajusta a los procedim ientos
establecidos, y a las instrucciones de trabajo,
de control, y de m antenim iento y conservacin.
A uditora del Producto donde lo que se preten-
de es com probar que los productos estn en
conform idad con la docum entacin tcnica (pla-
nos, especificaciones, norm as, disposiciones
legales, etc).
En los libros y en las norm as especficas com o
puede ser la ISO 10011, todas las auditoras pasan
por una serie de fases en su realizacin, que son Las
Etapas de la A uditora, pero que en la prctica no
siem pre son as, pues va a depender m ucho de
quin realice la auditora (del equipo auditor), de la
celeridad con que se deba realizar, de la em presa a
auditar, y del m otivo por el que se realiza.
Estas etapas bsicam ente son cuatro:
1. Plan de A uditora: Este incluira:
C lase de A uditora: Para garantizar que todas
las partes im plicadas sepan lo que pueden
esperar y evitar sorpresas.
174 - J. R IC O M EN N D EZ EVO LU C I N D EL C O N C EPTO D E C A LID A D
O bjetivos de la A uditora: Para que todos los
im plicados entiendan lo que se va a "juzgar".
A lcance de la A uditora: Para establecer los lm i-
tes.
Equipo A uditor: Para que todas las partes im pli-
cadas conozcan la com posicin del equipo
auditor, con la identificacin del auditor jefe.
Inform acin necesaria antes de la A uditora:
D ocum entacin requerida por el equipo auditor
antes de la auditora. Inform acin que puede
ahorrar tiem po y gastos gracias a un trabajo de
investigacin previo al inicio.
N om bres de los representantes: Todas las par-
tes im plicadas deben identificar a sus represen-
tantes para evitar problem as.
reas y funciones que van a ser exam inadas:
C onocer el em plazam iento, y los procesos y
funciones que se van a revisar. Incluyendo los
datos en el calendario y horario de la audito-
ra.
C alendario y H orario propuesto: Se tiene que
redactar un calendario que cubra toda la audi-
tora, desde cualquier trabajo preparatorio hasta
la presentacin del inform e final.
M tod os d e C om unicacin: S e tienen q ue
incluir los procedim ientos para la notificacin
de todas las partes de la auditora, la form a en
que van hacerse circular las observaciones, y
el m od o en q ue d eb en transm itirse las N o
C onform id ad es entre el eq uip o aud itor y el
auditado.
M todos de Solucin de Problem as: Se deben
incluir procedim ientos que definan la form a de
proporcionar las recom endaciones y las accio-
nes correctoras.
R ecursos e instalaciones necesarias: Se deben
especificar las necesidades del equipo auditor
en las instalaciones del auditado (fax, ordena-
dor, etc), as com o la posible reserva de hotel,
especificando sobre quin recae la responsabi-
lidad de proporcionarlas.
Idiom a: en caso de diferencia de idiom a, el plan
de auditora especificar en que idiom a se va a
realizar.
2. R ealizacin de la A uditora segn el procedi-
m iento y el plan definido.
3. Evaluacin de los resultados.
4. R edaccin del inform e y propuesta de m edidas
correctoras.
Re s ume n c ompa ra tivo e ntre los tre s
modelos de gestin anteriormente desc ritos:
M odelo de la Joint C om m ision es prescriptivo,
propone unos estndares de obligado cum pli-
m iento para la obtencin de la A creditacin.
M odelo ISO es N orm ativo y Prescriptivo, dice
com o hay que hacer las cosas. Propone una
serie de requisitos de obligado cum plim iento,
del cum plim iento de estos requisitos se obtiene
un C ertificado concedido por una em presa
externa acreditada para ello.
M odelo EFQ M : A diferencia de los Sistem as de
A seguram iento de la C alidad basados en las
N orm as ISO , no es un M odelo N orm ativo, ni
prescriptivo, no dice com o hay que hacer las
cosas, lo que pretende es ayudar a cualquier
em presa u organizacin a conocerse m ejor as
m ism a y en consecuencia, a m ejorar su funcio-
nam iento. D a una serie de recom endaciones
basadas en la m ejora continua.
R EV. ESP. TR A SP. Vol. 10 N . 3 - 175
1. H erram ientas para la M ejora
C ontinua. John M arsh. A EN O R .
2. M odelo Europeo de G es-
tin de C alidad. M inisterio de
A dm inistraciones Pblicas.
3. N orm a Espaola U N E-EN
ISO 9001:2000. Sistem as de
G estin de la C alidad. R equisi-
tos. A EN O R .
4. N orm a Espaola U N E-EN
ISO 9002: 1994. Sistem a de la
C alidad. M odelo para el A segu-
ram iento de la C alidad en la
produccin, la instalacin y el
servicio posventa. A EN O R .
5. N orm a Espaola U N E-EN
ISO 10011-1: 1990. R eglas
generales para la auditora de
los sistem as de la calidad.
A EN O R .
6. Ponencia de O ctubre 2000
sobre El M odelo de A creditacin
de la Joint C om ision. Joaqun
B aeres A m ella. R epresentante
para Espaa de la Joint C om i-
sion on A creditation H ealth care
O rganizations (JA H C ).
7. M odelo Europeo de Exce-
lencia. European Foundation for
Q uality M anagem ent.
8. C alidad Total. C alidad, pro-
ductividad, com petitividad. La
salida de la crisis. W . Edw ards
D em ing. Ed. D az de Santos.
9. Isikaw a. Introduccin al
control de calidad. ED . D az de
Santos.
10. Juran J.M , C ryna F.M ,
B inghan, R .S. M anual de C on-
trol de C alidad. Ed. R evert.
11. Palom Izquierdo, F.J. C r-
culos de C alidad. Teora y
Prctica. Ed. M arcom bo.
12. C alidad en A ccin. Patrick
Tow send y Joan G ebhart. Ed.
Paidos Em presa 25.
Bibliografa
sumario