Dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas,

de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una
determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y
metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, resulta apropiado adoptar
las siguientes:
Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y
un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach y K. Smith.
"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados".
Fainstein Hctor.

Caractersticas del Trabajo en Equipo:
Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a
un objetivo comn.

Ventajas del trabajo en equipo.
Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo
en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se
encuentran:
Para los individuos
GLADYS
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y
difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos
profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien
hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo
tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo
individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en
forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar
una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones y personas
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en
grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.




Desventajas del trabajo en equipo.
El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay que
tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y
acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.



Decisiones de grupo
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones en
diferentes contextos: a nivel empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un
conflicto latente).

Caractersticas de las decisiones grupales
En este tipo de decisiones adquieren relevancia algunos aspectos
sobresalientes que no son relevantes en una decisin individual:
1. Decisividad de los sistemas
2. Funcin de Bienestar Social
3. Regla de Agregacin
4. Admisibilidad de las alternativas a considerar.
MEYLYN
5. Definicin de dichas alternativas.
6. Expresin de la decisin individual.


1. Decisividad. Mecanismos para evitar la indecisin
La Decisividad indica cundo una decisin ha sido tomada. Para un decisor
individual constituye el final del proceso decisorio y slo se producen
inconvenientes cuando se da el caso de una personalidad indecisa.
2. Funcin de bienestar social o grupal.
El problema bsico en toda decisin de grupo consiste en construir, a partir de
las funciones individuales de preferencia, una Funcin De Bienestar Social o
Grupal. Las preferencias de cada individuo integrante de un grupo pueden ser
distintas y estas son las que en definitiva orientan la decisin individual, pero en
el mbito colectivo aparece un nuevo concepto, que viene a ocupar el lugar que
las preferencias individuales desempean en toda decisin individual, es la
llamada Funcin de Bienestar Social o Grupal, lo que podemos entender como
la funcin de preferencias del grupo.
3. Reglas de agregacin. La constitucin de las preferencias del grupo
Las preferencias del grupo pueden construirse mediante tres formas diferentes:
Dictatorial, por Consenso o por Votacin.
4. Admisibilidad de las alternativas
Para el decisor individual las alternativas dependen de las capacidades de
accin del decisor, de su definicin de forma excluyente y de la admisin de
todas las restricciones de tipo moral, afectivas, etc., que surjan de la
personalidad del decisor. Cuando acta un grupo, las restricciones que se
autoimpondran los distintos individuos pueden no coincidir, como tampoco es
seguro que todos estn dispuestos a admitir ciertas acciones con tal de obtener
los objetivos, muchas personas no comulgan con la idea de que el fin justifica
los medios. As que el proceso de Admisibilidad de las distintas alternativas
merece un tratamiento particular.
5. Definicin de las alternativas.
Su influencia en la decisin tambin la forma en que se definan las alternativas
harn que puedan ser preferidas, o no, por cada uno de los decisores. La
importancia en la forma de delimitar cada alternativa puede tener una influencia
distinta en la eleccin, por ejemplo, atando dos acciones para ser consideradas
en forma conjunta, puede ser distinto que si ambas acciones tuviesen que
considerarse en forma separada en dos instancias de decisin independientes.
6. Expresin de la decisin individual.
La decisin individual se presenta a travs de una opinin o parecer que luego
ser considerada junto a las de los dems individuos. A esta opinin,
generalmente, se la denomina Voto.

Ventajas de las decisiones grupales.
Las decisiones en grupo proporcionan informacin ms completa. Un
grupo proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al
proceso de decisiones, lo que no sucede con un individuo que acta
solo.
Los grupos generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen
mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms
alternativas que un individuo por separado.
La decisin en grupo incrementa la aceptacin de solucin.
Este proceso incrementa la legitimidad.

Desventajas de las decisiones grupales.
Toma tiempo reunir un grupo. Adems la interaccin que sucede una
vez que el grupo est en su lugar es frecuentemente ineficaz.
El resultado es que casi siempre los grupos tardan ms en llegar a una
solucin de lo que llevara a una persona a hacerlo por separado.
Puede presentarse una situacin en la que exista el dominio sobre la
minora.
Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en
nivel dentro de la organizacin, experiencia, conocimientos en cuanto al
problema, estar influidos por otros miembros como en habilidades
verbales, asertividad, etc.
Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen
presiones de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto
puede conducir a lo que se llama conformidad grupal.
En una decisin individual es claro quin es el responsable. En una
decisin en grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza.

Como se decide en grupo.
Aprobacin tacita: El grupo nada decide. La decisin es impuesta
directa o indirectamente por coaccin del poder, por uso de una
dinmica de autoridad-obediencia, aunque esto no resulte claro ni
explicito.
Decisin por minora: El grupo es maniobrado hbilmente por una
minora que a la hora de la decisin se pronuncia explcitamente al
respecto, mientras que la mayora, sin las condiciones favorables para
pronunciarse, permanece en silencio, abandonada, perpleja, confusa o
en conflicto. Mientras que una minora unida decide por el grupo.
Decisin por mayora: (Mayora simple o Mayora Absoluta) La
decisin se toma por medio de una votacin, ganando la solucin
apoyada por el mayor nmero de votos.
Decisin por compromiso: La decisin se toma basndose en
concesiones mutuas. Cada parte, o cada persona abre la mano en
algunos aspectos, cede un poco, para llegar a un denominador comn, a
un promedio o trmino medio.
Decisin por integracin: Se renen varias soluciones o decisiones
parciales (por yuxtaposicin o por integracin) componiendo una
decisin mayor, ms amplia o ms completa.
Decisin por consenso: Todos participan plenamente, a fin de obtener
completo acuerdo o concordancia respecto a una solucin que de esta
manera resulta la solucin deseada por todo el grupo o la solucin
aceptada por todos.



Por que fallan las decisiones de grupo
1. Miedo de las consecuencias de la decisin: Esa dificultad se resuelve
exactamente por una cuidadosa definicin del problema y
caracterizacin de la situacin y por el cuidadoso examen de los pros y
los contras, esto es, de todas las posibles consecuencias de ejecutar
cada una de las soluciones propuestas.
2. Conflictos de lealtades: Los miembros del grupo pueden sentirse
divididos por el hecho de ser miembros del grupo o decisin de otros
grupos que sern afectados favorable o desfavorablemente por la
decisin.
3. Competencia: La disputa por el prestigio, poder, influencia, etc.
4. Agendas ocultas: Uno o ms participantes con poder o influencia sobre
el grupo orienta la decisin hacia objetivos que no estn explcitos,
diferentes a los que orientan el proceso de decisin de grupo.
5. Problemas de relaciones entre personas o grupos. Pueden ser
problemas personales y surgen dentro del grupo a consecuencia de la
interaccin concerniente a la discusin de un problema, o ser trado al
grupo como resultado de relaciones fuera del mismo.
6. Metodologa deficiente: Es el proceso de discusin de trabajo y/o
decisin, las tcnicas de trabajo, la dinmica de la discusin y de la
decisin pueden dificultar extremadamente o hasta impedir que se
tomen decisiones adecuadas.
SUSANA
7. Liderazgo inadecuado: Mal distribuido, excesivamente concentrado,
mal ejercido en aspectos importantes.
8. Dificultad en percibir, diagnosticar y comprender, respetar e
integrar las diferencias individuales: Las diferencias de posicin
personal entre los participantes constituyen una de las causas de la
dificultad o fallo al tomar decisiones.
9. Tiempo insuficiente: Para obtener la informacin necesaria, debatir
todos los aspectos relevantes y madurar la decisin.

Desacuerdo: Puede ser definido como una revelacin de puntos de vistas
diferentes por parte de los participantes durante la discusin del problema o en
la fase de decisin del mismo.
El desacuerdo puede surgir por:
A. Informaciones: Todos los participantes recibieron o tuvieron acceso a
la misma informacin?
B. Percepciones: Todos los participantes percibieron, entendieron,
interpretaron o evaluaron la informacin de igual manera o hubo
desacuerdos de percepciones?
C. Postura o funcin: Los participantes fueron de algn modo influidos
diferentemente por su postura, status, funciones, deberes u obligaciones
en la organizacin?
Etapas del desacuerdo.
Anticipacin o expectativas de desacuerdo: Los participantes
presienten la posibilidad de que haya un desacuerdo.
Discordancia consiente pero no declarada: Los participantes se dan
cuenta que hay desacuerdo pero no lo dicen abiertamente.
El desacuerdo emerge en la discusin: Los participantes revelan
puntos de vista diferentes durante la discusin del problema o en la fase
de decisin del mismo, pero todava no hay oposicin.
Oposicin: Los participantes toman posturas francamente discordantes.
Las diferencias hasta entonces tmidas se declaran abiertamente.
Choque o conflicto: Existe claramente una disputa entre los
participantes luchando para hacer prevalecer su postura personal.
Como abordar el desacuerdo:
Evitarlo: Evitar que llegue a manifestarse, fingir que no existe, diferir el
problema, etc.
Reprimirlo: Retirar el asunto de la lista de reunin, censurar o aislar a
los participantes que no estn de acuerdo.
Llevarlo al choque o conflicto abierto: Cuando las posturas se
vuelvan muy radicales. En este caso, la decisin por consenso resulta
altamente improbable.
Encararlo como un nuevo problema por resolver: Colocar en ese
caso al nuevo problema en igualdad de condiciones una vez percibidas
las primeras etapas del desacuerdo.



Dilemas y controversias en el D.O
En el proceso de Desarrollo organizacional el agente se enfrenta con
frecuencia al desafo de los dilemas y la encrucijada de las controversias
generadas a continuacin se destaca alguno de ellos.
1. Quin es el cliente?
Es el cliente el director o el gerente que llama al consultor, es la unidad por el
dirigida, es la empresa en una perspectiva ms amplia, son los individuos que
trabajan en el sistema y que sern afectados por el D.O?
Se entiende como cliente No solamente la persona o grupo de personas que
encarga el trabajo del D.O., sino tambin el que hace el contrato informal del
D.O. con el agente de cambio. Ya que este es un valor del D.O por que procura
optimizar la interaccin de las personas que trabajan en la organizacin,
asegurando as la supervivencia y el crecimiento mutuo de la empresa y sus
empleados. (La empresa para el hombre y el hombre para la empresa)
En forma pragmtica solo se desarrolla la empresa desarrollando a su vez a las
personas que en ella trabajan y al mismo tiempo las personas se desarrollan
dentro de la medida en que contribuyen a la organizacin que se quiere
desarrollar. (Dilema Individuo y empresa)
Es una necesidad practica el recopilar informacin vlida para un diagnostico
realista implica escuchar las opiniones de los miembros de la unidad, sub
sistema o sistema meta.
2. Cul es el papel de los altos funcionarios?
Es disposicin o es solo deseable la participacin de la gerencia de la
empresa en el D.O? Debe ser siempre el D.O debe comenzar siempre por los
altos funcionarios? Basta que la gerencia de su apoyo consiente? O que
apenas tolera? O no es necesario?
De estas interrogantes surgen dos opciones:
Por dnde entrar? Esto es funcin de un diagnostico o pronostico. De
un diagnstico para caracterizar problemas, objetivo, necesidades,
condiciones favorables, potencial de cambio, etc. Y de un pronstico
ALFONSO
O
en cuanto a la relacin costo X beneficio, esto es, efectos probables,
riesgos para personas (quines?)o para la empresa, etc.
Qu grado de inherencia en los grados superiores es necesario?
Es esencial implicar los niveles jerrquicos ms altos cuando:
a) El problema diagnosticado tiene como causa directa el
comportamiento de los cuados superiores.
b) Cuando la accin de cambio planeada puede tener efecto sobre
los cuadros superiores
Fuera de esto, puede no ser conveniente implicar a la gerencia.
3. Estructurismo o comportamentismo Dar mayor importancia a nivel
Tcnico Administrativo o a nivel Comportamental?
Esto se considera un falso dilema ya que no se trata de optar entre dos polos
que se excluyen mutuamente, sino de escoger la postura ms adecuada en el
proceso.
4. Mayor seguridad y menor efecto o mayor riesgo y mayor efecto?
Con frecuencia las intervenciones rodeadas por mayor seguridad, que implican
menos riesgo de fracaso o menos riesgo de efectos secundarios son
exactamente las de menor efecto y sus resultados tienden a tener menor
impacto de cambio.
Por otra parte el mayor efecto puede estar asociado a mayores riesgos por las
razones siguientes:
La carencia de amenazas a personas o grupos
La falta de riesgo para el sistema no siempre es el mejor criterio a
observar cuando hay necesidad de efectos rpidos y cambios
sustanciales en el funcionamiento de los sistemas socio tcnico.

5. Consultora interna o Consultora Externa?


6. Diagnostico extensivo y seguro o accin rpida y efectos
inmediatos?
La forma ms segura de determinar cul de estas acciones es la correcta es
realizando un buen diagnstico, solo este proporcionara un buen pronstico.
Esto tambin depender de la empresa, su cultura y sus problemas
7. Aumentar la presin Pro-cambio o disminuir las resistencias?
Estratgica y tcticamente la eleccin puede ser aclarada con consideraciones
dinmicas y cinticas y debe ser principalmente orientada por actitudes
conductuales y sociales.
En la capacidad del dilema esta la problemtica de la resistencia al cambio
8. Confianza y franqueza o agenda oculta y manipulacin?
Lo ideal para el agente del D.O. es trabajar en un clima de confianza y
franqueza para obtener los mejores resultados con el cliente y en el sistema
meta. Sin embargo es comn presentarse al contrario, con un juego de
agendas ocultas que muchas veces no son perceptibles, por lo menos, al
principio y donde el cliente o algn ejecutivo con poder obra manipulativamente
con sus subordinados o con el agente de D.O.
En este segundo caso ciertamente el mismo desafo y el riesgo para el son
mayores. Para evitar esto lo esencial es un buen diagnstico y un pronstico
que indiquen un mnimo de potencialidad para el xito.

Dinmica de poder y Desarrollo Organizacional
El poder es la influencia intencional sobre las creencias, emociones y
conductas de las personas.
En el mbito empresarial puede ser definido como la capacidad de efectuar o
de afectar resultados organizacionales
1. El poder es un trmino controversial. Para unos es algo repudiable, lo
relacionan con: la manipulacin, el engao, el autoritarismo, el abuso.
Para otros, puede ser un instrumento efectivo para el ejercicio de la
autoridad y la influencia y, con esto, el logro de resultados
organizacionales, que pueden beneficiar a todos sus miembros.
2. El poder, en s mismo, no es algo bueno o malo. Su valoracin tica
estar en funcin de los mtodos que se usen para obtenerlo y de los
propsitos con que se utilice.
3. el poder en las organizaciones ha sido relacionado con temas
significativos como: motivacin, liderazgo, autoridad, influencia, entre
otros.
4. Es considerado como un componente fundamental del proceso
gerencial, que debe despojarse de los prejuicios y tabes de los que se
ha rodeado su tratamiento.
El papel del practicante del DO es el de facilitador, catalizador, agente para la
resolucin de problemas y educador. El practicante, no es un agente del
poder. Segn Chris Argyris, el intervencionista tiene tres tareas primordiales:
1) generar informacin vlida til, 2) promover una eleccin libre e informada y
3) ayudar a promover el compromiso interno del cliente con las elecciones que
hace.
El practicante trabaja para reforzar las habilidades y los conocimientos en la
organizacin. Pero los miembros de la organizacin estn en libertad de
aceptar o rechazar al practicante, su programa, sus valores, mtodos y
experiencia. El consultor del DO, al igual que todos los consultores proporciona
un servicio que la organizacin est en libertad de comprar o no comprar.
En resumen, el desarrollo organizacional representa un enfoque y un mtodo
que permiten que los miembros de la organizacin vayan ms all de la cara
negativa del poder
En primer lugar, los practicantes del desarrollo organizacional operan desde
una base de poder potencialmente ms poderosa que pueden utilizar con
grandes ventajas. Empleando el marco de referencia de French y Raven, el
consultor del DO tiene un poder derivado de las siguientes bases: poder
legtimo (el programa y el consultor del DO estn autorizados por quienes
tomas las decisiones en la organizacin); poder experto (el consultor posee un
conocimiento experto); poder informal (el consultor posee una abundancia de
informacin acerca de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin); y
posiblemente poder informador (otros se pueden identificar con el consultor o
sentirse atrados hacia l). Estas fuentes de influencia producen una
considerable base de poder que incrementar las probabilidades de xito.
Michael Beer ha identificado algunos medios adicionales mediante los cuales
un grupo del DO puede adquirir y esgrimir el poder en las organizaciones.
1. Capacidad. La capacidad demostrada es la fuente ms importante de poder,
aceptabilidad y habilidad para obtener el apoyo de la organizacin.
2. Acceso y sensibilidad polticos. Cultivar y fomentar relaciones mltiples
con las figuras clave del poder en la organizacin. Esto asegurar una
informacin oportuna y mltiples fuentes de apoyo.
3. Patrocinio. Los grupos de desarrollo organizacional adquirirn poder hasta
que tengan un patrocinio, o de preferencia mltiples patrocinios, en lugares
poderosos. Esta mxima se ha reconocido durante aos bajo el encabezado
de Obtener el apoyo del nivel superior para el programa.
4. Situacin y credibilidad. Este aspecto se relaciona con el punto nmero 1.
Beer observa que el poder corresponde a quienes han sido efectivos y han
tenido xito. Los esfuerzos exitosos conducen la credibilidad y la posicin. Los
primeros xitos en el programa de DO ayudan a promover esta reputacin. Su
utilidad para los gerentes clave de la organizacin ayuda a promover esta
reputacin.
5. Administracin de recursos. El poder corresponde a quienes controlan los
recursos en este caso, los recursos de la experiencia del DO y la habilidad de
ayudar a las subunidades de la organizacin en la resolucin de sus problemas
ms apremiantes.
6. Apoyo del grupo. Si el grupo de DO es poderoso internamente, tambin
ser poderoso de manera externa. Si el grupo de DO es cohesivo y est libre
de cualquier disensin interna, adquirir ms poder.