Resumenes Capitulos 1 A 18 1221442085038456 8

Extractos de Administracin Robbins / Culter
Capitulos 1 a 13, 16 a 18.

INDICE
INDICE.....................................................................................................................................................................1
..................................................................................................................................................................................1
CAPITULO I: INTRODUCCIN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES............................................2
CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE HOY.........................................................................................5
CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES......................................................12
CAPITULO IV: GLOBALIZACIN ...................................................................................................................17
CAPITULO V: RESPONSABILIDAD Y TICA ADMINISTRATIVA...........................................................22
CAPITULO VI: TOMA DE DECISIONES..........................................................................................................26
CAPITULO VII: FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN.............................................................................1
CAPITULO VIII: ADMINISTRACIN ESTRATGICA..................................................................................!
CAPITULO I": HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN............................................................#
CAPITULO ": ESTRUCTURA Y DISE$O ORGANIZACIONAL...................................................................!
CAPITULO "I: COMUNICACIN Y TECNOLOG%A DE LA INFORMACIN.............................................!&
CAP%TULO "II: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................52
CAPITULO "III: MANE'O DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN....................................................................55
CAPITULO "VI: LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS..........................................................................6(
CAPITULO "VII: LIDERAZGO..........................................................................................................................66
CAP%TULO "VIII: FUNDAMENTOS DEL CONTROL...................................................................................72
- 1 -
CAPITULO I: INTRODUCCIN A LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES
QUINES SON LOS GERENTES?
Empleado ue traba!a con otras personas " a tra#$s de ellas coordina sus acti#idades laborales para cumplir
con las metas de la or%ani&acin. Coordinan el traba!o de un departamento o %rupo o super#isan a una sola
persona. 'as personas ue coordina pueden o no ser parte de la or%ani&acin (pro#eedores). *ambi$n es
posible ue los %erentes desempe+en deberes ue no tienen ue #er con coordinar ni inte%rar el traba!o de
los dem,s. 'a principal di-erencia con las dem,s tareas de una or%ani&acin es ue trabajan a travs de las
dems personas.
Clasificacin ! l"s #!$!n%!s (en or%ani&aciones de estructura tradicional).
Estas or%ani&aciones est,n esuemati&adas como una pir,mide en al ue el n/mero de empleados es ma"or
en la base ue en el #$rtice.
En estas or%ani&aciones no es di-0cil identi-icar ui$nes son exactamente los %erentes, aunue ten%an t0tulos
di#ersos.
'os %erentes se describen como %erentes de primera l0nea, %erentes medios " directores.
G!$!n%!s ! &$i'!$a l(n!a: 1e encuentran en el ni#el administrati#o in-erior (%erentes del ni#el in-erior de
la or%ani&acin) " diri%en el traba!o de los empleados no administrati#os ue se ocupan directa o
indirectamente de la produccin o la creacin de los productos de la or%ani&acin.
G!$!n%!s '!i"s: Comprenden todos los ni#eles administrati#os entre la primera l0nea " la direccin de la
or%ani&acin (%erentes entre la primera l0nea " la direccin de la or%ani&acin).
Di$!c%i)"s: 1e encuentran 2acia el #$rtice de la or%ani&acin. 1on responsables de tomar las decisiones ue
abarcan a toda la or%ani&acin, " determinar planes " metas ue ata+en a la or%ani&acin entera.
3o todas las or%ani&aciones 2acen su traba!o con esta -orma piramidal tradicional. Al%unas son m,s -lexibles
" su con-i%uracin es menos r0%ida. A20 el traba!o lo 2acen euipos de empleados en cambios permanentes
ue pasan de un pro"ecto a otro en la medida en ue sur!a la necesidad. En este tipo de empresas es m,s
comple!o identi-icar uienes son los %erentes, pero es e#idente ue al%uien tiene ue coordinar el traba!o "
traba!ar a tra#$s de los dem,s.
QU ES LA AD*INISTRACIN?

La administracin consiste en cumplir con eficacia y eficiencia los objetivos de una organizacin a travs de
los colaboradores.
Eficacia si%ni-ica completar los ob!eti#os de la or%ani&acin, la e-icacia apunta a la meta " no a los medios de
como esta se obtiene.
Efici!ncia si%ni-ica cumplir con estos ob!eti#os pero utili&ando la menor cantidad de recursos posibles.
En la administracin la e-icacia " la e-iciencia est,n apare!adas.
QU +ACEN LOS GERENTES?
'ue%o de muc2os a+os de estudio se crearon tres esuemas de clasi-icacin de tareas ue reali&a un %erente4
por -unciones, roles " 2abilidades.
,-nci"n!s a'inis%$a%i)as
A principio del si%lo 55 6enr" 7a"ol propuso ue las tareas ue desempe+a un %erente eran. 8lani-icar,
or%ani&ar, mandar, coordinar " controlar. En la actualidad la ma"or parte de los libros de texto identi-ican a
las si%uientes cuatro4 plani-icar, or%ani&ar, diri%ir " controlar.
- 2 -
Directores
Gerentes medios
Gerentes de lnea
Empleados no administrativos
'os %erentes desempe+an acti#idades de planeacin cuando de-inen las metas, -i!an las estrate%ias para
alcan&arlas " tra&an los planes de la or%ani&acin. 9r%ani&an cuando determinan ue 2a" ue 2acer, uien lo
2ace, como lo 2ace, uien rinde cuentas a uien " dnde se toman las decisiones. :iri%en cuando moti#an a
los subordinados, in-lu"en en los indi#iduos " los euipos mientras 2acen su traba!o, eli%en el me!or canal de
comunicacin " se ocupan de cualuier otra manera del comportamiento de los empleados. Controlan cuando
e#al/an si se lle#aron a cabo las tareas planeadas, si se cumplieron los ob!eti#os " como se cumplieron, son
los encar%ados de retroalimentar la plani-icacin " a!ustar errores en la misma.
Plan!acin O$#ani.acin Di$!ccin
Control
7i!ar metas,
establecer
estrate%ias "
tra&ar planes
especiales para
coordinar las
acti#idades.
:eterminar u$
2a" ue 2acer,
cmo 2a" ue
2acerlo " ui$n #a
a 2acerlo.
:iri%ir "
moti#ar a los
participantes "
resol#er los
con-lictos.
;i%ilar las
acti#idades para
ase%urarse de ue
se reali&an como
se plane.
R"l!s !l #!$!n%!
Henry Mintzberg, estudi a los %erentes en la pr,ctica. <int&ber% dice ue la me!or manera de describir lo
ue 2acen los %erentes es obser#ar los roles ue representan en el traba!o. :e sus estudios conclu" ue los
%erentes desempe+an 1= roles mu" relacionados.
'a expresin roles del %erente se re-iere a las cate%or0as particulares del comportamiento administrati#o.
'os 1= roles de <int&ber% se a%rupan en relaciones personales, trans-erencia de in-ormacin " toma de
decisiones.
Roles personales: 'os tres roles personales son -i%ura de autoridad, l0der " enlace.
Roles informativos: 'os tres roles inclu"en el del super#isor, el de di-usor " el #ocero.
Roles de decisin: 'os cuatro roles de decisin son. empresario, mane!ador de perturbaciones, distribuidor de
recursos " ne%ociador.
En concreto, l"s $"l!s ! if-s"$/ fi#-$a ! a-%"$ia/ n!#"cia"$/ !nlac! 0 )"c!$" son m,s
importantes en los ni#eles s-&!$i"$!s ! la "$#ani.acin, en tanto ue el $"l ! l(!$ (se%/n la de-inicin
de <int&ber%) es m,s importante en los ni)!l!s inf!$i"$!s ue en los medios o superiores.
+a1ilia!s a'inis%$a%i)as
Robert >at& de-ini ue las 2abilidades ue deb0an tener los %erentes son4 t$cnicas para conocer el ne%ocio
ue se est, desarrollando, de trato personal para poder traba!ar e-icientemente con RR66 " conceptual para
poder comprender el medio, conceptuar situaciones abstractas " complicadas.
Habilidades tcnicas
1on los conocimientos " competencia en un campo especiali&ado, como in%enier0a, cmputo, contabilidad o
manu-actura. Estas 2abilidades son m,s importantes en los ni#eles in-eriores de la administracin, pues estos
%erentes tratan directamente con los empleados ue 2acen el traba!o de la or%ani&acin.
Habilidades de trato personal
Consisten en la capacidad de traba!ar bien con otras personas, tanto en -orma indi#idual como en %rupo.
Como los %erentes tratan directo con las personas, estas 2abilidades son cruciales. 'os %erentes ue las
poseen son capaces de sacar lo me!or de su personal. 1aben cmo comunicarse, moti#ar, diri%ir e in-undir
entusiasmo " con-ian&a. Estas 2abilidades tambi$n son importantes en todos los ni#eles de la administracin.
Habilidades conceptuales
Capacidad de pensar " conceptuar situaciones abstractas " complicadas. Con estas 2abilidades los %erentes
contemplan la or%ani&acin en su totalidad, comprenden relaciones entre sus unidades " #en el lu%ar ue
ocupa en el entorno %eneral.
Estas 2abilidades son m,s importantes en los ni#eles administrati#os superiores.
- 3 -
Llevan a
Alcanzar la
finalidad
declarada de
la
organizacin.
'as tres 2abilidades son importantes en cualuiera de los puestos %erenciales pero a medida ue se atra#iesa
la !eraru0a de los %erentes, comen&amos con %randes 2abilidades t$cnicas " pro%resi#amente #an
aumentando la necesidad de las otras dos, para culminar en una importancia de 2abilidades conceptuales en
los mandos m,s !er,ruicos.
QU ES UNA ORGANIZACIN?
9r%ani&acin. Asociacin deliberada de personas para cumplir determinada -inalidad, creada en una
estructura deliberada.
*oda or%ani&acin est, compuesta por personas. ?na persona ue traba!a sola no es una or%ani&acin "
2acen -alta personas para reali&ar el traba!o ue se necesita para ue la or%ani&acin cumpla sus metas.
*odas las or%ani&aciones crean una estructura deliberada para ue los inte%rantes puedan traba!ar. Esa
estructura puede ser abierta " -lexible, sin l0mites claros ni precisos de los deberes laborales " sin ape%arse
ri%urosamente a nin%una disposicin laboral expl0cita. 8ero tambi$n puede ser una estructura m,s tradicional
con re%las, normas " descripciones de puestos bien de-inidas " en la ue al%unos inte%rantes identi-icados
como !e-es tienen la autoridad sobre los dem,s. 8ero cualuiera ue sea el andamia!e de la or%ani&acin,
tiene ue ser una estructura deliberada en la ue se clasi-iuen las relaciones laborales de los miembros. El
concepto de or%ani&acin 2a cambiado, por lo tanto, "a no es adecuado suponer ue todas las or%ani&aciones
tendr,n una estructura en la ue se identi-iuen claramente di#isiones, departamentos " unidades de traba!o.
:e 2ec2o es m,s caracter0stico de las or%ani&aciones contempor,neas el tener un esuema de traba!o
-lexible, euipos de traba!o, sistemas de comunicacin abierta " alian&as con pro#eedores.
POR QU ESTUDIAR AD*INISTRACIN?
?ni#ersalidad de la administracin. 6ec2o de ue la administracin es necesaria en or%ani&aciones de todo
tipo " tama+o, en todos sus ni#eles " ,reas de traba!o, " en todas ellas, cualuiera sea el pa0s en ue se
encuentren.

- 4 -
CAPITULO II: LA GERENCIA DE AYER Y DE +OY
2RE3E +ISTORIA DE LA AD*INISTRACIN
'os emprendimientos or%ani&ados " encabe&ados por personas responsables de planear, or%ani&ar, diri%ir "
controlar las acti#idades 2an existido desde 2ace a+os. <uc2o antes de la edad contempor,nea se emprend0an
pro"ectos de tremenda en#er%adura en los ue participaban miles de personas (E!.. las 8ir,mides de E%ipto "
la <uralla C2ina). 8or lo tanto las organizaciones y los gerentes eisten desde !ace miles de a"os. En ;enecia
sobre el si%lo 5; encontramos ue se montaban barcos de %uerra con una pr,ctica similar a la ue lue%o se
desarrollar0a para la produccin de autos con una l0nea de monta!e.
Di)isin ! %$a1a4"
En 1@@6, Adam 1mit2 public #La ri$ueza de las naciones%& libro en el ue ar%ument las #enta!as ue
%eneraba para las or%ani&aciones " la sociedad la di#isin del traba!o, as0 como, la descomposicin de los
traba!os en tareas especiali&adas " repetidas. 1mit2 us como e!emplo la -abricacin de al-ileres. 1mit2
conclu" ue la di#isin del traba!o aumenta la producti#idad porue se per-ecciona la 2abilidad " la destre&a
de los traba!adores, se a2orra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a otra, " con la in#encin de t$cnicas
" m,uinas se a2orra mano de obra.
R!)"l-cin In-s%$ial
1e inici en An%laterra " cru& el atl,ntico a -inales de la Buerra Ci#il estadounidense. 'a re#olucin industrial
sustitu" la -uer&a 2umana con la potencia de las m,uinas, lo ue abarat la manu-actura de bienes en las
-,bricas, " ue a su #e& 2i&o m,s econmico manu-acturar los productos en las -,bricas en #e& ue en los
2o%ares. Estas -,bricas %randes " e-icientes reuer0an destre&as administrati#as. 'os %erentes ten0an ue
pronosticar la demanda, ase%urar ue 2ubiera su-iciente materia prima para con-eccionar los productos, asi%nar
tareas a los traba!adores, diri%ir las acti#idades diarias, etc. As0 sur%i la necesidad de una teor0a -ormal ue
a"udara a los %erentes a diri%ir estas %randes or%ani&aciones. 1in embar%o 2asta la lle%ada del si%lo 55 no se
dio el primer paso en la -ormulacin de dic2a teor0a.
'as seis principales perspecti#as sobre la administracin son. la administracin cient0-ica, las teor0as %enerales
de administracin, el m$todo cuantitati#o, el comportamiento or%ani&acional, el en-oue sistem,tico " el
en-oue de las contin%encias. <,s all, de ue estemos de-iniendo estas seis teor0as, estas enumeraciones son
simplemente di-erentes maneras de #er un tema extens0simo.
AD*INISTRACAIN CIENT5,ICA
Es el uso del m$todo cient0-ico para determinar la me!or manera de 2acer un traba!o.
'a teor0a moderna de la administracin naci en el a+o 1C11, a+o de publicacin de 'os principios de la
administracin cient0-ica de 7redericD *a"lor. En su obra, *a"lor expuso la teor0a de la administracin cient0-ica.
El padre de la administracin cient0-ica identi-ic ue no 2ab0a pr,cticamente est,ndares de traba!o. 'os
traba!adores eran colocados en los puestos sin ue 2ubiera preocupacin porue sus capacidades " aptitudes
correspondieran a las tareas ue se les asi%naban.
'as experiencias de *a"lor en <id#ale lo lle#aron a de-inir pautas claras para me!orar la e-iciencia en la
produccin. El ar%ument ue sus cuatro principios de administracin cient0-ica traer0an la prosperidad tanto a
los traba!adores como a los %erentes. FCmo -uncionaban en la pr,ctica estos principios de la administracin
cient0-icaG 1e%/n *a"lor era necesario, situar a la persona correcta en el puesto, con las 2erramientas " el
euipo correcto, 2acer ue el traba!ador si%uiera sus instrucciones con exactitud " moti#arlo con el incenti#o
econmico de un pa%o diario muc2o ma"or. En %eneral,
Establecer la ciencia de cada parte del traba!o del indi#iduo, ue reemplace el anti%uo m$todo de
2acerlo al o!o.
Esco%er cient0-icamente al traba!ador " lue%o capacitarlo " desarrollarlo.
Cooperar entusiastamente con los traba!adores para ase%urarse de ue todo el traba!o se realice de
acuerdo con los principios de la ciencia ue se desarroll.
:i#idir el traba!o " la responsabilidad casi por i%ual entre la %erencia " los traba!adores. 'a %erencia
asume todo el traba!o para el ue est, m,s capacitada ue los traba!adores.
'as %u0as ue prepararon *a"lor " otros para me!orar la e-iciencia de la produccin toda#0a se aplican 2o" en
las or%ani&aciones. Cuando los %erentes anali&an las tareas b,sicas del traba!o ue debe reali&arse, 2acen
estudios de tiempos " mo#imientos para eliminar mo#imientos in/tiles, contratan a los traba!adores m,s
- 5 -
cali-icados para un puesto " dise+an un sistema de incenti#os basado en la produccin, est,n usando los
principios de la administracin cient0-ica.
LAS TEOR5AS GENERALES DE LA AD*INISTRACIN
'os dos tericos m,s destacados de la administracin %eneral -ueron 6enri 7a"ol " <ax Heber.
+!n$i ,a0"l
:escribi la administracin como un con!unto uni#ersal de -unciones ue inclu"en la plani-icacin, or%ani&acin,
direccin, coordinacin " control.
Escribi desde sus experiencias personales como %erente %eneral de una %ran empresa minera -rancesa.
:escribi 1I principios b,sicos ue dec0a ue se pod0an ense+ar en las escuelas " ue eran aplicables a
cualuier tipo de or%ani&acin.
Di)isin !l %$a1a4"6 'a especiali&acin aumenta la produccin porue los empleados son m,s e-icientes.
A-%"$ia6 'os %erentes deben ser capaces de dar rdenes " la autoridad les da ese derec2o.
Disci&lina6 'os empleados deben obedecer " respetar las re%las ue %obiernan la or%ani&acin.
Unia ! 'an"6 'os empleados deben recibir rdenes slo de un superior.
Unia ! i$!ccin6 'a or%ani&acin debe tener un /nico plan de accin ue %u0e a %erentes " empleados.
S-1"$inacin ! l"s in%!$!s!s ! l"s ini)i-"s al in%!$7s #!n!$al6 'os intereses de cualuier empleado
o %rupo de empleados no deben preceder a los intereses del con!unto de la or%ani&acin.
R!'-n!$acin6 6a" ue dar un pa%o !usto a los traba!adores por sus ser#icios.
C!n%$ali.acin. Este t$rmino se re-iere al %rado en ue los subordinados participan en la toma de decisiones.
Ca!na ! !scalafn6 Es la l0nea de autoridad de la direccin superior a los ran%os in-eriores.
O$!n6 8ersonas " materiales deben estar en el lu%ar correcto en el momento oportuno.
E8-ia6 'os %erentes deben ser corteses " !ustos con sus subordinados.
Es%a1ilia ! la an%i#9!a !l &!$s"nal6 'a administracin debe 2acer una planeacin ordenada del
personal " ase%urar ue 2a"a reempla&os para las #acantes.
Inicia%i)a6 'os empleados autori&ados para ori%inar " lle#ar a cabo planes se es-uer&an m,s.
Es&($i%- ! #$-&"J 8romo#er el esp0ritu de %rupo -omenta la armon0a " la unidad en la or%ani&acin.
*a: ;!1!$
El socilo%o alem,n <ax Heber estudi la acti#idad or%ani&acional. En sus textos de comien&os del si%lo 55
postul una teor0a de las estructuras " las relaciones de autoridad.
Heber describi un tipo de or%ani&acin ideal ue llam 1-$"c$acia, ue era una -orma de or%ani&acin
caracteri&ada por la divisin del trabajo& jerar$u'a bien definida& reglas y normas detalladas& y relaciones
impersonales.
'a burocracia ue describi Heber es mu" parecida a la administracin cient0-ica en su ideolo%0a. 'as dos
resaltan la racionalidad, la impredictibilidad, la impersonalidad, la competencia t$cnica " el autoritarismo.
EL *TODO CUANTITATI3O DE LA AD*INISTRACIN
Consiste en aplicar t$cnicas cuantitati#as para me!orar la toma de decisiones. El m$todo cuantitati#o e#olucion
de los desarrollos matem,ticos " las soluciones estad0sticas a los problemas militares ue se plantearon en la
1e%unda Buerra <undial. Cuando termin la %uerra, muc2as de las t$cnicas concebidas para resol#er
problemas militares se aplicaron a las empresas.
Esta metodolo%0a aplica 2erramientas estad0sticas, modelos de optimi&acin, modelos de in-ormacin "
simulaciones por computadora a las acti#idades de la administracin.
El m$todo cuantitati#o contribu"e directamente a la toma de decisiones %erenciales de planeacin " control. 8or
#arias ra&ones el m$todo cuantitati#o no 2a e!ercido demasiada a in-luencia en la administracin. Entre estas
ra&ones est, el 2ec2o de ue muc2os %erentes no conocen las 2erramientas cuantitati#as " les tienen miedo.
CO*PORTA*IENTO ORGANIZACIONAL
Como 1abemos, los %erentes obtienen resultados traba!ando con personas. Esto explica por u$ al%unos
escritores 2an esco%ido abordar el estudio de la administracin centr,ndose en los recursos 2umanos de la
or%ani&acin.
Bran parte de lo ue con-orma 2o" el campo de la administracin de los recursos 2umanos, as0 como las ideas
contempor,neas sobre moti#acin, lidera&%o, con-ian&a, traba!o en euipo " mane!o de con-lictos, procede de
la in#esti%acin del comportamiento or%ani&acional.
El comportamiento or%ani&acional es el campo de estudio ue se ocupa de las acciones (conducta) de las
personas en el traba!o.
1us primeros exponentes -ueron Robert 9Ken, 6u%o <unsterber%, <ar" 8arDer 7ollett " C2ester Larnard. 1us
aportes -ueron #ariados " distintos, pero todos cre0an ue la %ente era !l ac%i)" '<s i'&"$%an%! ! las
"$#ani.aci"n!s " ue deb0a ser administrada en consecuencia. 1us ideas pusieron los cimientos de pr,cticas
- 6 -
%erenciales como los procedimientos de seleccin de empleados, los pro%ramas de moti#acin para empleados,
los euipos de traba!o " las t$cnicas de mane!o del clima or%ani&acional.
L"s !s%-i"s ! +a=%>"$n!
Estudios reali&ados en las d$cadas de 1CM= " 1C3= ue arro!aron nue#os conocimientos sobre el
comportamiento de indi#iduos " %rupos.
Estos estudios tu#ieron lu%ar en las instalaciones de la Hestern Electric Compan", en Cicero, Allinois4
comen&aron en 1CMI, " -ueron dise+ados por los in%enieros industriales de la empresa inicialmente como un
experimento de administracin cient0-ica. Estos in%enieros uer0an examinar los e-ectos de distintos ni#eles de
iluminacin en la producti#idad de las traba!adoras. Como en cualuier buen experimento cient0-ico se
establecieron %rupos experimentales " de control.
El %rupo experimental -ue expuesto a #arias intensidades de iluminacin, en tanto ue el de control se mantu#o
ba!o una intensidad constante. :escubrieron ue cuando incrementaban la luminosidad en el %rupo
experimental, la produccin aumentaba en los dos %rupos. A continuacin, para sorpresa de los in%enieros,
cuando redu!eron la luminosidad en el %rupo experimental, la producti#idad #ol#i a crecer en ambos %rupos.
:e 2ec2o, se obser# una disminucin en la producti#idad del %rupo experimental slo cuando la lu& era tan
tenue como la de una noc2e de luna. FNu$ explicar0a estos inesperados resultadosG 'os in%enieros no estaban
se%uros, pero conclu"eron ue la intensidad de la iluminacin no se relacionaba con la producti#idad del %rupo
" ue al%o m,s incid0a en los resultados. 1in embar%o, no lo%raron establecer ese al%o m,s.
En 1CM@, los in%enieros de la Hestern Electric pidieron al pro-esor de 6ar#ard, Elton <a"o " sus a"udantes, ue
participaran como asesores del estudio. As0 comen& una relacin ue se prolon% 2asta 1C3M " ue abarc
numerosos experimentos de redise+o de puestos, cambios en la duracin del d0a " la semana laborales,
introduccin de periodos de descanso " planes de salarios indi#iduales #ersus %rupales. 'os in#esti%adores
conclu"eron ue las normas sociales o los est,ndares de los %rupos eran los determinantes cla#es del
comportamiento de los indi#iduos en el traba!o.
<a"o conclu" ue el comportamiento " las actitudes, est,n estrec2amente relacionadas, ue las in-luencias
%rupales a-ectan de manera si%ni-icati#a las conductas de los indi#iduos, ue los est,ndares %rupales
determinan la producti#idad de cada traba!ador indi#idual " ue el dinero no es un -actor tan importante en la
producti#idad como los est,ndares, actitudes " la se%uridad laboral %rupales. Estas conclusiones lle#aron a
poner un nue#o $n-asis sobre el -actor comportamiento 2umano en la administracin de las or%ani&aciones " en
el lo%ro de las metas.
C'" a&lican l"s #!$!n%!s !l '7%"" c"n-c%-al?
El m$todo conductual 2a moldeado en buena medida a las or%ani&aciones actuales. <uc2o de lo ue postulaban
los primeros exponentes del comportamiento or%ani&acional " las conclusiones de los estudios de 6aKt2orne
pusieron los cimientos de las teor0as actuales sobre la moti#acin, el lidera&%o, el comportamiento " la
-ormacin de %rupos.
Este en-oue 2a in-luido en la administracin m,s ue el m$todo cuantitati#o por #arias ra&ones. Entre estas
ra&ones est,n el 2ec2o de ue los problemas conductuales son m,s extendidos " est,n m,s a la #ista, " ue
para la ma"or0a de los estudiantes " los %erentes es m,s -,cil tratar con problemas reales " cotidianos ue
tienen ue #er con personas, ue con la acti#idad m,s abstracta de elaborar modelos cuantitati#os.
*TODO SIST*ICO
En la d$cada de 1C6=, los in#esti%adores comen&aron a anali&ar las or%ani&aciones desde el punto de #ista de
los sistemas, concepto ue tomaron de las ciencias -0sicas.
1istema. Con!unto de partes relacionadas e Anterdependientes dispuestas de tal manera ue producen un todo
uni-icado.
En la actualidad, cuando describimos las or%ani&aciones como sistemas nos re-erimos a sistemas abiertos, esto
uiere decir ue interact/an con el entorno.
'a or%ani&acin toma elementos del entorno (recursos) " los trans-orma o procesa como productos ue
distribu"e en el mismo. 'a or%ani&acin est, abierta al entorno " se relaciona con $ste.
- 7 -
El '7%"" sis%7'ic" 0 l"s #!$!n%!s
'os especialistas en sistemas conciben a las or%ani&aciones como compuestas de -actores interdependientes de
indi#iduos, %rupos, actitudes, moti#aciones, estructura -ormal, relaciones, metas, estatus " autoridad. Esto
si%ni-ica ue los %erentes coordinan las acti#idades laborales de las partes de la or%ani&acin " ase%uran ue
estos elementos interdependientes est$n traba!ando !untos para alcan&ar el lo%ro de las metas de la empresa.
Adem,s, en el m$todo sistem,tico se entiende ue las decisiones " acciones ue se toman en un ,rea de la
or%ani&acin a-ectan a otras, " #ice#ersa.
8or /ltimo, esta teor0a reconoce ue las or%ani&aciones no est,n aisladas, sino ue dependen de su entorno
para obtener recursos " para ue absorba sus productos. 3in%una or%ani&acin sobre#i#e muc2o tiempo si
i%nora las re%ulaciones del %obierno, las relaciones con los pro#eedores o las di#ersas entidades externas de las
ue depende.
*TODO DE LAS CONTINGENCIAS
Este un en-oue (tambi$n llamado situacional) plantea ue como las or%ani&aciones son di-erentes " en-rentan
situaciones distintas (contin%encias), necesitan m$todos di#ersos de administracin.
'a administracin no se basa ni puede basarse en principios simples ue se apliuen en todas las situaciones.
1e%/n el contexto " sus cambios, los %erentes tienen ue adoptar di#ersos m$todos " t$cnicas.
*7%"" ! las c"n%in#!ncias 0 l"s #!$!n%!s
El m$todo %erencial de las contin%encias es de sentido com/n, porue las or%ani&aciones " aun las unidades de
la misma or%ani&acin #ar0an de tama+o, metas, traba!o, etc. 8ero, una cosa es decir ue el m$todo de
administracin depende de la situacin " otra cosa es saber cuales #ariables a-ectan la situacin. 'os
in#esti%adores de la administracin se est,n es-or&ando por identi-icar estas #ariables situacionales. Estas
#ariables pueden tener e-ecto si%ni-icati#o en los %erentes. Cuatro de estas #ariables son las si%uientes.
Ta'a?" ! la "$#ani.acin@ A medida ue aumenta el tama+o, se acrecientan tambi$n los problemas de
coordinacin. 8or e!emplo, la estructura apropiada para una or%ani&acin de O==,=== empleados ser,
ine-iciente en una or%ani&acin de O= traba!adores.
T!cn"l"#(a !n las %a$!as $-%ina$ias. 8ara alcan&ar su ob!eti#o, la or%ani&acin usa tecnolo%0a. 'as
tecnolo%0as de rutina reuieren estructuras, estilos de lidera&%o " sistemas de control ue di-ieren de los ue se
usan con las tecnolo%0as customi&adas ue no son de rutina.
- 8 -
TRANSFORMACION
Trabajo de los empleados
Actividades Gerenciales
Te!olo"#a $ m%&odos de
opera'(!
Sistema
Entorno
Retroalimentacin
INS)MOS
Ma&er'as *r'mas
Re+rsos ,+ma!os
Cap'&al
Te!olo"#a
I!-orma'(!
R.S)/TA0OS
*rod+&os $ ser1''os
Res+l&ados -'!a!'eros
I!-orma'(!
Res+l&ados ,+ma!os
Entorno
Inc!$%i-'1$! a'1i!n%al. El %rado de incertidumbre causado por los cambios del entorno in-lu"e en el
proceso administrati#o. 'o ue -unciona me!or en un entorno estable " pre#isible puede ser totalmente
inapropiado en un contexto de cambios r,pidos e impredecibles.
Dif!$!ncias ini)i-al!s. 'os indi#iduos #ar0an en su deseo de crecimiento, autonom0a, tolerancia a la
ambi%Pedad " expectati#as. Estas di-erencias " otras son especialmente importantes cuando los %erentes eli%en
t$cnicas de moti#acin, estilos de lidera&%o " dise+os de puestos.
El #alor principal del m$todo de las contin%encias es ue se subra"a ue no 2a" re%las simples o
uni#ersales ue puedan se%uir los %erentes.
TENDENCIAS Y TE*AS ACTUALES
Existen tendencias ue 2an cambiado la manera de ue los %erentes 2acen su traba!o, oc2o de estas son. la
%lobali&acin, la $tica, la di#ersidad de los traba!adores, el esp0ritu empresarial, el comercio electrnico, la
administracin del conocimiento, el aprendi&a!e or%ani&acional " la calidad total.
Gl"1ali.acin
'a administracin "a no est, limitada por las -ronteras de las naciones. 6a" muc2as oportunidades de
%lobali&acin " el mundo se 2a con#ertido -inalmente en una aldea %lobal. 1in embar%o, la %lobali&acin incita
pol$micas. En todo el mundo los %erentes de or%ani&aciones de todos los tama+os " tipos tienen ue en-rentar
las di-icultades de operar en un mercado %lobal.
P$"c!s" &a$a a1"$a$ &$"1l!'as ! 7%ica
En primer lu%ar, los %erentes deben estar se%uros de ue comprenden la dis"unti#a $tica ue en-rentan. *ienen
ue detenerse " meditar u$ est, en !ue%o. Ense%uida es importante identi-icar a los interesados ue ser0an
a-ectados por la decisin. En tercer lu%ar, los %erentes deben detectar otros -actores importantes para la
decisin, -actores personales, de la or%ani&acin " ui&, del entorno. :espu$s los %erentes deben determinar "
e#aluar las acciones posibles, sin ol#idar ue cada alternati#a alcan&ar, de manera distinta a todos los
interesados a-ectados. Entonces, 2abr, lle%ado la 2ora de decidir " actuar. Cuando los %erentes ten%an ue
tomar decisiones, pueden se%uir este proceso para ponderar las dis"unti#as $ticas " tomar las decisiones
correctas.
1e est,n tomando medidas en muc2os rdenes, en primer lu%ar, en las uni#ersidades se est, en-ati&ando la
educacin en $tica. 1e%undo, las propias empresas est,n asumiendo un papel m,s acti#o en la creacin " la
adopcin de cdi%os de $tica, estableciendo pro%ramas de capacitacin en $tica " contratando Berentes de
$tica.
Di)!$sia ! la f-!$.a ! %$a1a4"
Consiste en una -uer&a laboral m,s plural en t$rminos de sexo, ra&a, %rupos $tnicos, edad " otras
caracter0sticas ue mani-iestan di-erencias.
9tro tema ue en-rentan los %erentes en el si%lo 55A es cmo coordinar los es-uer&os de un personal
2etero%$neo para alcan&ar las metas de la or%ani&acin. 'as or%ani&aciones actuales se caracteri&an por una
di#ersidad de la -uer&a laboral.
El 2ec2o de ue la di#ersidad sea un problema actual no si%ni-ica ue antes las or%ani&aciones no -ueran
2etero%$neas. 'as or%ani&aciones eran 2etero%$neas pero las minor0as compon0an una proporcin peue+a del
personal " en %eneral las or%ani&aciones i%noraban el tema. 6asta el decenio de 1C8= se adoptaba la postura
del crisol en cuanto a las di-erencias en las or%ani&aciones. 1upon0amos ue uienes eran di-erentes uer0an
asimilarse. En cambio a2ora, aceptamos ue los empleados no abandonan sus #alores culturales ni sus
pre-erencias de estilo de #ida cuando lle%an a traba!ar. 8or tanto, el reto para los %erentes es lo%rar ue sus
or%ani&aciones den me!or cabida a %rupos plurales " otras -ormas de #ida, necesidades -amiliares " estilos de
traba!ar.
Es&($i%- !'&$!n!"$
Es el proceso por el ue un indi#iduo o %rupo de indi#iduos empe+a sus es-uer&os or%ani&ados en busca de
oportunidades de crear #alor " crecer satis-aciendo deseos " necesidades mediante la inno#acin " la
di-erenciacin, sin importar u$ recursos ten%a el emprendedor en ese momento.
Consiste en descubrir las oportunidades " los recursos para apro#ec2arlos.
El esp0ritu emprendedor es una acti#idad creciente.
:e esta de-inicin de esp0ritu emprendedor se desprenden tres temas importantes.
- 2 -
FNu$ es la b/sueda de oportunidadesG. El esp0ritu emprendedor consiste en rastrear tendencias " cambios del
entorno ue nadie 2a #isto o a las ue no se 2a prestado atencin.
'a inno#acin. El esp0ritu emprendedor trata de cambiar, re#olucionar, trans-ormar e introducir nue#os
productos o ser#icios o nue#as -ormas de 2acer ne%ocios.
El crecimiento. 'os emprendedores persi%uen el crecimiento. 3o se contentan con ue su or%ani&acin sea
peue+a o ue no cre&ca. 'os emprendedores uieren ue su empresa cre&ca " traba!an con a20nco en aras del
crecimiento, al tiempo ue estudian las tendencias " contin/an la inno#acin de productos " metodolo%0as.
*-n" !l!c%$nic"
El comercio electrnico o-rece muc2as #enta!as a las or%ani&aciones. peue+as o %randes, lucrati#as o sin a-,n
de lucro, mundiales o nacionales, " en todos los sectores.
3e%ocio electrnico
Es el nombre %eneral para desi%nar la manera en ue una or%ani&acin 2ace su traba!o mediante enlaces
electrnicos (por Anternet) con sus principales %rupos de inter$s (empleados, %erentes, clientes, compradores,
pro#eedores " asociados) con el -in de alcan&ar sus metas de manera e-iciente " e-ica&. Comprende el comercio
electrnico.
Comercio electrnico
Componente de #entas " marDetin% de un ne%ocio el electrnico.
3o todas las or%ani&aciones son ni tienen ue ser ne%ocios electrnicos. Existen tres cate%or0as de participacin
en los ne%ocios electrnicos.
9r%ani&acin me!orada
9r%ani&acin me!orada con la adicin de un ne%ocio electrnico, una or%ani&acin tradicional ue instala un
ne%ocio electrnico (por lo re%ular de comercio electrnico) conser#ando su estructura ordinaria.
Recurren a Anternet para me!orar (no sustituir) sus medios tradicionales de 2acer ne%ocios.
9r%ani&acin potenciada
9r%ani&acin ue usa Anternet para reali&ar me!or sus -unciones comerciales ordinarias " nada m,s. En otras
palabras Anternet potencia a los miembros de la or%ani&acin para 2acer me!or su traba!o. 3umerosas
or%ani&aciones establecen enlaces electrnicos para comunicarse con empleados, clientes o pro#eedores " para
proporcionarles in-ormacin.
9r%ani&acin total de ne%ocios electrnicos
Es cuando una or%ani&acin con#er%ente es por completo una empresa electrnica. 1u existencia entera %ira
alrededor de Anternet. Cuando una or%ani&acin se con#ierte en empresa electrnica total, se produce una
trans-ormacin completa en su -uncionamiento.
A'inis%$acin !l c"n"ci'i!n%" 0 a&$!ni.a4! "$#ani.aci"nal
'as or%ani&aciones del si%lo 55A deben ser capaces de aprender " reaccionar r,pido. Estas or%ani&aciones
deber,n ser diri%idas por %erentes ue saben poner en tela de !uicio las ideas con#encionales, apro#ec2ar a
-ondo los conocimientos de la or%ani&acin " 2acer los cambios necesarios. Estas or%ani&aciones tendr,n ue
practicar el aprendi&a!e or%ani&acional.
El aprendi&a!e or%ani&acional es el proceso por el ue la or%ani&acin aduiere la capacidad de aprender,
adaptarse " cambiar incesantemente.
8arte de las responsabilidades de un %erente es -acilitar el aprendi&a!e en toda la or%ani&acin, de los ni#eles
in-eriores a los superiores. FCmoG ?n paso importante es comprender el #alor del conocimiento como recurso
importante, i%ual ue el e-ecti#o, las materias primas " el euipo de o-icina. En una or%ani&acin no es
su-iciente reconocer el #alor del conocimiento acumulado. 'os %erentes deben apro#ec2ar deliberadamente ese
capital de conocimientos.
'a administracin del conocimiento consiste en -omentar una cultura de aprendi&a!e en la ue los inte%rantes
de la or%ani&acin acumulan conocimientos sistem,ticamente " los comparten con sus compa+eros para
me!orar el desempe+o.
- 13 -
9r%ani&acin tradicional 9r%ani&acin ue aprende
Actitud ante los cambios 1i -unciona, no lo cambies
1i no lo cambias, de!ar, de
-uncionar
Actitud ante las ideas nue#as
1i no lo in#entamos au0,
rec2,&alo
1i lo in#entamos o rein#entamos
au0 rec2,&alo
FNui$n es responsable de la
inno#acinG
Qreas tradicionales como R R :
*odos los miembros de la
or%ani&acin
*emor principal Cometer errores 3o aprender4 no adaptarse
;enta!a competiti#a 8roductos " ser#icios
Capacidad de aprender,
conocimientos " experiencia
*raba!o del %erente Controlar a los dem,s 7acultar a los dem,s
Administracin de la calidad
Es una -iloso-0a administrati#a de me!oramiento continuo " de respuesta a las necesidades " expectati#as
de los clientes.
En las d$cadas de 1C8= " 1CC= una re#olucin de la calidad barri los sectores p/blico " pri#ado. El t$rmino
con#encional para re-erirse a esta re#olucin -ue la Administracin total de la calidad, A*C. 7ue inspirada
por un %rupo peue+o de expertos en calidad4 los m,s -amosos -ueron H. EdKards :emin% " Sosep2 <.
Suran. 'as ideas " t$cnicas ue propusieron estos dos 2ombres, en el decenio de 1CO=, tu#ieron pocos
se%uidores en Estados ?nidos, pero -ueron recibidas con entusiasmo por las empresas de Sapn. Cuando los
-abricantes !aponeses comen&aron a derrotar a la competencia estadounidense en las comparaciones de
calidad, los %erentes occidentales le prestaron m,s atencin a la A*C. 'as ideas de :emin% " Suran se
con#irtieron en la base de los pro%ramas actuales de administracin de la calidad.
FNu$ es la administracin de la calidadG
Enf"8-! in%!ns" !n !l cli!n%!@ 'os clientes no son slo los de a-uera ue compran los productos o
ser#icios de la or%ani&acin, sino tambi$n los clientes internos ue tratan " atienden a otros inte%rantes de
la or%ani&acin.
P$!"c-&acin &"$ !l '!4"$a'i!n%" c"n%in-". 'a administracin de la calidad tiene el compromiso de
nunca sentirse satis-ec2a. <u" bueno no es su-iciente. 'a calidad siempre puede me!orarse.
Enf"8-! !n l"s &$"c!s"s. 'a administracin de la calidad se centra en los procesos de traba!o al tiempo
ue se me!ora de continuo la calidad de bienes " ser#icios.
*!4"$a'i!n%" ! la calia ! %"" l" 8-! >ac! la "$#ani.acin. 'a administracin de la calidad
aplica una de-inicin mu" amplia de la calidad. 1e relaciona no slo con el producto -inal, sino tambi$n con
la manera en ue la or%ani&acin mane!a las entre%as, u$ tan pronto responde a las ue!as, con u$
cortes0a contesta el tel$-ono, etc$tera.
*!ici"n!s &$!cisas@ 'a administracin de la calidad aplica t$cnicas estad0sticas para medir todas las
#ariables cr0ticas de las operaciones de la or%ani&acin. Estas se comparan con las normas o las re-erencias
para identi-icar problemas, detectar sus or0%enes " eliminar sus causas.
E'&"=!$'!n% a l"s !'&l!a"s@ 'a administracin de la calidad 2ace participar a los obreros en el
proceso de me!oramiento. En los pro%ramas de administracin de la calidad se -orman euipos como medio
para locali&ar " resol#er los problemas.
'a administracin de la calidad se aparta de las teor0as administrati#as anteriores ue se basaban en la
idea de ue los costos ba!os son el /nico camino para aumentar la producti#idad.
- 11 -
CAPITULO III: CULTURA Y ENTRONO DE LAS ORGANIZACIONES
EL GERENTE O*NIPOTENTE O SI*2OLICO?
+i&%!sis !l G!$!n%! O'ni&"%!n%!
Adea de ue los %erentes son responsables directos del $xito o del -racaso de una or%ani&acin. 'a calidad de
los %erentes determina la calidad de la propia or%ani&acin.
'as #ariaciones en la e-icacia " la e-iciencia de una or%ani&acin responden a las decisiones " los actos de sus
%erentes. 'os buenos %erentes se adelantan a los cambios, explotan las oportunidades, corri%en el mal
desempe+o " encau&an a las or%ani&aciones 2acia sus metas, las cuales pueden cambiar si es necesario. 1i las
utilidades son altas el %erente es premiado, pero si las utilidades son ba!as se despide a los directores, pues se
cree ue la san%re nue#a me!orar, los resultados.
+i&%!sis !l G!$!n%! Si'1lic"
Adea de ue los %erentes tienen un e-ecto limitado en los principales resultados de la or%ani&acin debido a la
%ran cantidad de -actores ue no est,n ba!o su control.
'a capacidad del %erente de in-luir en los resultados depende " est, limitada por los -actores externos. 'os
resultados de la or%ani&acin est,n determinados por -actores ue los %erentes no controlan. (Econom0a,
clientes, acti#idades de la competencia, etc.).
'os %erentes personi-ican el control " la in-luencia, imponiendo un sentid al a&ar, la con-usin " la
incertidumbre o tratan de inno#ar " adaptarse.
Como tienen pocos e-ectos en los resultados de la or%ani&acin, sus acti#idades consisten en planear, decidir "
otras en bene-icio de los accionistas, clientes, empleados " el p/blico.
En la realidad los %erentes no son ni totalmente d$biles ni lo pueden todo. En todas las or%ani&aciones existen
limitantes tanto internas como externas ue acotan las opciones del %erente. 'as internas proceden de la
cultura de la or%ani&acin " las externas del entorno.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN
Es un sistema de si%ni-icados e ideas ue comparten los inte%rantes de una or%ani&acin " ue determina en
buena medida como se comportan entre ellos " con la %ente de a-uera. 1on #alores " experiencias de la
or%ani&acin.
En toda or%ani&acin 2a" #alores, s0mbolos ritos, mitos " usos ue 2an e#olucionado con el tiempo. Cuando
en-rentan problemas o di-icultades, la cultura de la or%ani&acin in-lu"e en lo ue los empelados pueden 2acer
" en su manera de conceptuar, de-inir, anali&ar " resol#er los problemas.
'a cultura la de-inimos a tra#$s de tres caracter0sticas4 una es la &!$c!&cin, es decir ue los indi#iduos
perciben la cultura en lo ue #en, o"en " experimentan en la or%ani&acin.
'a se%unda es el as&!c%" c"'&a$%i"/ es decir ue aunue los indi#iduos ten%an antecedentes di-erentes o
traba!en en di#ersos ni#eles de la empresa, describen la cultura de la or%ani&acin con t$rminos seme!antes. 'a
tercera caracter0stica es la !sc$i&%i)a, es decir ue se re-iere a la manera en ue los inte%rantes perciben la
or%ani&acin, no lo ue les %usta.
;arias dimensiones captan la cultura de una or%ani&acin.
- 12 -
C-l%-$as f-!$%!s 0 c-l%-$as 71il!s
(ulturas )uertes. Culturas en las ue los #alores -undamentales est,n mu" arrai%ados " di-undidos, " e!ercen
ma"or in-luencia en los empelados.
7actores ue in-lu"en en la -ortale&a de la cultura.
*ama+o de la or%ani&acin.
Anti%Pedad de la or%ani&acin.
Rotacin de los empleados.
7uer&a con ue se ori%in la compa+0a.
Claridad de los #alores " creencias culturales, la debilidad au0 es caracter0sticas de las culturas
d$biles.
Casi todas las or%ani&aciones tienen culturas moderadas o -uertes.
;enta!as de las culturas -uertes.
Empleados m,s comprometidos con la empresa.
Apro#ec2an sus acti#idades de reclutamiento " sociali&acin para -omentar la dedicacin de los
empleados.
1e relacionan con alto desempe+o or%ani&acional, pues los #alores son claros, los empleados
saben ue es lo ue tienen ue 2acer " ue se espera de ellos " con esto e#itan ue el
desempe+o disminu"a, " act/en m,s r,pidamente.
Ancon#eniente. Ampide a los empleados ensa"ar nue#os m$todos, en particular durante per0odos de cambios
acelerados.
ENTORNO
7uer&as e instituciones -uera de la or%ani&acin ue pueden in-luir en su desempe+o.
A'1i!n%! !:%!$n"
Est, -ormado por M componentes.
En%"$n" !s&!c(fic". -uer&as externas ue tienen e-ecto directo e inmediato en las decisiones " actos de los
%erentes " ue ata+en a la consecucin de las metas de la or%ani&acin.
Clientes, pro#eedores, competencia " %rupos de presin
En%"$n" #!n!$al: condiciones externas %enerales ue pueden incidir en la or%ani&acin.
Condiciones econmicas, pol0ticas " le%ales, socioculturales, demo%r,-icas, tecnol%icas " mundiales.
- 13 -
En%"$n" !s&!cific"
A1a$ca las -uer&as externas ue tienen e-ecto directo e inmediato en las decisiones " actos de los %erentes "
ue ata+en a la consecucin de las metas de la or%ani&acin.
(liente s
J'as or%ani&aciones existen para satis-acer las necesidades de los clientes, pues ellos son uienes absorben la
produccin.
J'os clientes plantean incertidumbres a la or%ani&acin, pues sus %ustos cambian o de!an de sentirse
satis-ec2os con los productos o ser#icios de la or%ani&acin. ;er e!emplo de Club <ed.
*roveedores
J1on otras or%ani&aciones ue suministran materiales " euipos. 8eor tambi$n inclu"e a uienes prestan
ser#icios -inancieros " mano de obra. (Lancos, ase%uradoras, etc.).
J'os %erentes tratan de ase%urar un aporte continuo de los insumos ue necesitan al menor precio posible.
JEstos insumos representan incertidumbre por lo ue los %erentes 2acen %randes es-uer&os por establecer ese
aporte continuo " con-iable.
J'a aplicacin de las t$cnicas de los ne%ocios electrnicos 2a cambiado la -orma en ue las
9r%ani&aciones se relacionan con sus pro#eedores.
(ompetencia
J*odas las or%ani&aciones tienen uno o m,s ri#ales.
J'os %erentes no pueden i%norar la competencia. Cuando lo 2acen se meten en problemas.
J'a competencia si%ni-ica una -uer&a ambiental ue los %erentes deben controlar, #i%ilar " estar preparador
para responder. 8uede ser la ue o-rece el mismo ser#icio, o productos sustitutos.
JAnternet tiene ue #er en la determinacin de los ri#ales de una or%ani&acin porue de 2ec2o 2a eliminado las
-ronteras %eo%r,-icas.
+rupos de presin
J'os %erentes deben aceptar ue 2a" %rupos de presin ue pretenden in-luir en las acciones de las
or%ani&aciones.
JCon los cambios sociales " pol0ticos tambi$n se modi-ica el poder de los %rupos de presin.
En%"$n" Gl"1al
Comprende las condiciones externas %enerales ue pueden incidir en la or%ani&acin.
'os cambio en cualuiera de estos ,mbitos no tienen por lo re%ular un e-ecto tan acusado como los cambios del
entorno inmediato, pero los %erentes deben tenerlos presentes cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan.
- 14 -
(ondiciones econmicas
*asas de inter$s, in-lacin, cambios en el in%reso disponible, oscilaciones de la bolsa de #alores " el estado
%eneral del ciclo comercial son al%unos de los -actores ue repercuten en las acti#idades %erenciales de la
or%ani&acin.
El in%reso de ue disponen los consumidores tiene un impacto en las #entas. Cuando este in%reso se reduce o
cuando 2a" inse%uridad laboral, los clientes posponen la compra de todo lo ue no sea indispensable, " ac2ican
al m,ximo sus %astos.
(ondiciones pol'ticas y legales
'os %obiernos -ederales, estatales " locales in-lu"en en lo ue las or%ani&aciones pueden 2acer " lo ue no
pueden.
'as or%ani&aciones dedican muc2o tiempo " dinero a cumplir con las normas %ubernamentales, pero los e-ectos
de estas normas in#olucran m,s ue el tiempo " el dinero.
*ambi$n reducen el mar%en de maniobra de los %erentes porue limitan sus opciones. ;er e!emplo del despido
de un empleado.
9tros aspectos son las condiciones pol0ticas " la estabilidad %eneral del pa0s en el ue opera la or%ani&acin "
las actitudes de los -uncionarios p/blicos 2acia las empresas. 'os %erentes deben estar al tanto de los
principales cambios pol0ticos en los pa0ses donde operan porue estas condiciones in-lu"en en sus decisiones "
actos.
(ondiciones socioculturales
'os %erentes deben adaptar su e!ercicio a las nue#as expectati#as de la sociedad en la ue se mue#en. 'os
#alores, usos " %ustos de la sociedad cambian " los %erentes deben cambiar i%ualmente.
*endencias actuales de la sociedad. 8ermisos por ra&ones -amiliares, 2orarios m,s -lexibles, %uarder0as, miedo
por la #iolencia " la delincuencia, ma"or aceptacin de apuestas " !ue%os de a&ar, $n-asis en la reli%in "
acti#idades espirituales, pre-erencia por estilos de #ida saludables, dependencia de la tecnolo%0a, etc.
(ondiciones demogrficas
'as condiciones demo%r,-icas abarcan tendencias en las caracter0sticas concretas de una poblacin, como sexo,
edad, escolaridad, re%in, in%reso, estructura -amiliar, etc. 'os cambios en estas caracter0sticas restrin%en la
capacidad de planear, or%ani&ar, diri%ir " controlar de los %erentes.
,ecnolog'a
En los t$rminos del ambiente %eneral, los cambios m,s r,pidos se 2an sucedido en la tecnolo%0a. ;i#imos una
$poca de cambios tecnol%icos continuos. 'os aparatos de in-ormacin son cada #e& m,s c2icos " m,s
potentes. 6a" o-icinas automati&adas, !untas electrnicas, robots de manu-actura, aparatos de l,ser, circuitos
inte%rados " modelos completamente nue#os de 2acer ne%ocios en la era electrnica.
'as compa+0as ue apro#ec2an la tecnolo%0a prosperan. (Boo%le, eJLa", B.E., etc.).
'as or%ani&aciones ue se ad2ieren a los principales a#ances tecnol%icos, tienen una #enta!a competiti#a
cobre los ue no, lo 2acen.
-l mundo
'a %lobali&acin es uno de los principales -actores ue a-ectan a los %erentes " las or%ani&aciones. 'os %erentes
de or%ani&aciones %randes " peue+as en-rentan el reto de un ambiente externo de competencia " mercados
%lobales crecientes.
C"'" af!c%a !l !n%"$n" a l"s #!$!n%!s: !)al-acin ! la inc!$%i-'1$! a'1i!n%al
La incertidumbre ambiental es la medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin.
:imensiones de la incertidumbre.
Brado de cambio en los componentes del ambiente. cu,n din,mico o estable es el ambiente externo
JEntorno estable. Auel en el cual no 2a" competencia nue#a, el cambio de los componentes del ambiente
externo es m0nimo, los ri#ales tienen pocos a#ances tecnol%icos, 2a" poca acti#idad de %rupos de presin
in-lu"endo en la or%ani&acin, etc. 8or e!emplo Tippo.
JEntorno din,mico. Auel en el cual los componentes del ambiente externo cambian con -recuencia. El entorno
es inse%uro e impre#isible, como por e!emplo la industria de la %rabacin de m/sica.
Cuando 2ablamos de %rado de cambio, decimos ue el cambio es impredecible. 1i el cambio se anticipa con
exactitud, los %erentes no en-rentan incertidumbre al%una.
Comple!idad ambiental. n/mero de componentes del entorno de la or%ani&acin " el monto de los
conocimientos ue $sta tiene de auellos.
- 15 -
Cuanto menos ri#ales, clientes, pro#eedores, dependencias %ubernamentales, etc., con los ue ten%a ue tratar
la or%ani&acin, menos comple!o es el entorno " por consi%uiente menos incierto.
'a comple!idad tambi$n se mide por el monto de los conocimientos ue debe tener una or%ani&acin sobre su
entorno.
R!laci"n!s c"n las &a$%!s in%!$!saas
8artes interesadas son todas las entidades del ambiente externo a-ectadas por las decisiones " acciones de la
or%ani&acin. Estos %rupos tienen un inter$s en lo ue 2ace la or%ani&acin o 2an sido in-luidos de manera
si%ni-icati#a por ella.
Estos %rupos e!ercen in-luencia en las or%ani&aciones.
P"$ 8-7 s"n i'&"$%an%!s &a$a la i$!ccin las $!laci"n!s c"n las &a$%!s in%!$!saas?
8ueden traer a la or%ani&acin otros resultados
<e!or capacidad de pronstico de los cambios ambientales, inno#aciones m,s exitosas, m,s con-ian&a entre las
partes " m,s -lexibilidad de la or%ani&acin ante el impacto de los cambios.
Repercuten en el desempe+o de la or%ani&acin, " se 2a #isto ue los %erentes de las compa+0as de me!or
desempe+o consideran los intereses de sus principales %rupos cuando toman sus decisiones.
*an!4" ! las $!laci"n!s c"n las &a$%!s in%!$!saas
Adenti-icar a las partes interesadas de la or%ani&acin. FNu$ %rupos son a-ectados por las decisionesG
:eterminar u$ intereses o inuietudes concretas tienen esas partes.
:ecidir u$ importancia tiene cada parte para las decisiones " acciones de la or%ani&acin.
:ecidir cmo mane!ar las relaciones con los interesados externos.
- 16 -
CAPITULO I3: GLO2ALIZACIN
En un estudio de 1MO= empresas estadounidenses mu" 2etero%$neas se encontr ue el crecimiento de #entas
de las compa+0as ue operan en #arios pa0ses es el doble " son muc2o m,s rentables ue las empresas
puramente nacionales. 'as oportunidades mundiales esperan ue los %erentes las exploten.
Ancluso las or%ani&aciones %randes " exitosas con %erentes dotados en-rentan di-icultades para administrar en
el entorno %lobal. Aparecen repentinamente competidores nue#os en cualuier parte del mundo. 'o m,s
importante es ue los %erentes deben tratar con di-erencias culturales, econmicas " pol0ticas. 'as di-erencias
culturales " pol0ticas 2an aduirido reno#ada importancia lue%o del 11 de septiembre " 2an planteado ma"ores
problemas a los %erentes de las or%ani&aciones %lobales ue tienen ue lidiar con incertidumbres, miedos "
ansiedades. 'os %erentes ue no #i%ilan atentamente los cambios del entorno %lobal o ue no toman en cuenta
las peculiaridades del lu%ar en ue se encuentran cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan no tendr,n
m,s ue un $xito %lobal limitado.
PUNTOS DE 3ISTA GLO2ALES
<entalidad estrec2a. ;isin limitada del mundo4 incapacidad de reconocer las di-erencias de las personas.
Consiste en contemplar el mundo /nicamente a tra#$s de sus propios o!os " puntos de #ista.
'as personas con mentalidad estrec2a no conciben ue los dem,s ten%an otras -ormas de #i#ir " traba!ar. Esta
mentalidad es un obst,culo %rande de los %erentes ue traba!an en un mundo empresarial %lobali&ado. 1i los
%erentes caen en la trampa de i%norar los #alores " los usos de los dem,s " aplican r0%idamente a las culturas
extran!eras la idea de ue lo nuestro es me!or ue lo su"o, tendr,n di-icultades para competir con otros
%erentes " or%ani&aciones del mundo ue tratan de entender las costumbres extran!eras " las di-erencias de
mercados. Esta actitud autosu-iciente " localista es una de las posturas ue pueden adoptar los %erentes, no la
/nica.
*ostura etnocntrica. Es la idea pro#inciana de ue los me!ores m$todos " pr,cticas de traba!o son los del pa0s
donde est, la matri& de la compa+0a. 'os %erentes ue se ad2ieren a esta postura piensan ue los extran!eros
no poseen las destre&as, competencia, conocimientos o experiencia ue sus compatriotas. 3o con-iar0an a los
empleados extran!eros decisiones o tecnolo%0as -undamentales.
*ostura policntrica: Es la idea de ue los %erentes del pa0s an-itrin (el pa0s extran!ero en el ue
la or%ani&acin 2ace ne%ocios) conocen los me!ores m$todos " pr,cticas para diri%ir sus empresas. 'os
%erentes de postura polic$ntrica consideran ue las operaciones extran!eras son di-erentes " di-0ciles de
entender. As0, es probable ue no inter#en%an en las instalaciones en el extran!ero " de!en ue los empleados
locales determinen la me!or manera de 2acer las cosas.
*ostura geocntrica: Es una idea cosmopolita de ue 2a" ue apro#ec2ar los me!ores m$todos " empleados de
todo el mundo. 'os %erentes con esta postura piensan ue es importante tener un punto de #ista mundial,
tanto en la matri& de la or%ani&acin en la patria como en las instalaciones situadas en el extran!ero. Con la
postura %eoc$ntrica, los principales temas " decisiones se consideran en t$rminos %lobales " se buscan los
me!ores m$todos, cualuiera sea su ori%en.
'a buena administracin %lobal reuiere a-inar la sensibilidad a las di-erencias de costumbres " pr,cticas
nacionales. ?na postura administrati#a %eoc$ntrica exi%e ue supriman mentalidades estrec2as " ue se
comprendan pro%resi#amente las di-erencias culturales entre pa0ses.
EAPOSICIN DEL ENTORNO GLO2AL
'a administracin "a no est, constre+ida por -ronteras nacionales. 'os %erentes de or%ani&aciones de todos los
tipos " tama+os tienen las oportunidades " las di-icultades de administrar en un entorno %lobal.
.lianzas comerciales regionales: 6ace apenas unos a+os la competencia mundial se daba m,s bien entre
pa0ses4 Estados ?nidos contra Sapn, 7rancia contra Alemania, <$xico contra Canad,. A2ora la competencia
mundial 2a adoptado una nue#a -orma con la creacin de acuerdos comerciales re%ionales, como la ?nin
Europea, el *ratado de 'ibre Comercio de Am$rica del 3orte (*'CA3), la Asociacin de 3aciones del 1ureste
Asi,tico (A31A) " otras.
La /nin -uropea 0/-1: ?nin de MO pa0ses europeos creada como una entidad econmica " comercial
uni-icada.
Antes de la creacin de la ?E cada pa0s ten0a aduanas, impuestos " subsidios, pol0ticas nacionalistas e
industrias prote%idas. A2ora, como mercado /nico, no 2a" obst,culos al tr,nsito de personas, el empleo, las
in#ersiones " el comercio.
- 17 -
El principal moti#o para la unin de estas naciones europeas -ue rea-irmar su posicin econmica -rente a las
potencias de Estados ?nidos " Sapn. 'as industrias europeas no podr0an alcan&ar la e-iciencia de las empresas
!aponesas " estadounidenses traba!ando en pa0ses separados con barreras entre unos " otros. Con su
e#olucin, la ?E rati-ica su poder econmico en uno de los mercados m,s ricos del mundo. 'as empresas
europeas cumplir,n una -uncin importante en la econom0a mundial.
,ratado de Libre (omercio de .mrica del 2orte 0,L(.21: Acuerdo entre los %obiernos de <$xico, Canad, "
Estados ?nidos con el ue se suprimen las barreras al libre comercio.
Eliminar los obst,culos al libre comercio (aranceles, reuisitos para las licencias de importacin, tari-as
aduaneras) 2a -ortalecido el poder econmico de los tres pa0ses.
.sociacin de 2aciones del 3ureste .sitico 0.23.1: Alian&a comercial de 1= naciones del 1ureste Asi,tico.
En los prximos a+os la re%in sur de Asia promete ser una de las &onas de ma"or crecimiento del mundo.
1er, una alian&a re%ional econmica " pol0tica cu"o impacto ri#ali&ar, con el del *'CA3 " la ?nin Europea.
La 4rganizacin Mundial del (omercio: 9r%ani&acin mundial de 1I6 pa0ses ue se ocupa de las re%las del
comercio entre naciones.
El crecimiento mundial " el comercio entre las naciones no ocurren solos. 1e reuieren sistemas " mecanismos
para establecer relaciones comerciales #iables. En e-ecto, una de las realidades de la %lobali&acin es ue los
pa0ses son interdependientes, es decir, ue lo ue ocurre en uno repercute en los dem,s, sea positi#o o
ne%ati#o. ?no de los mecanismos m,s importantes es el sistema multilateral llamado 9r%ani&acin <undial del
Comercio (9<C).
La O*C es la /nica or%ani&acin mundial ue se ocupa de las $!#las !l c"'!$ci" !n%$! las naci"n!s.
Comprenden su n/cleo #arios acuerdos comerciales, ne%ociados " rati-icados por la #asta ma"or0a de las
naciones ue comercian en el mundo. El ob!eti#o de la 9<C es a"udar a las empresas (importadoras "
exportadoras) a reali&ar sus ne%ocios. La O*C c-'&l! -na f-ncin i'&"$%an%! ! )i#ilancia 0
&$"'"cin !l c"'!$ci" '-nial@
C*O SE +ACEN LOS NEGOCIOS GLO2ALES
9r%ani&aciones de di#ersas industrias " di-erentes pa0ses buscan oportunidades en todo el mundo.
*ipos de or%ani&aciones %lobales.
Corporaciones multinacionales (C<3). Compa+0as ue mantienen operaciones si%ni-icati#as en #arios pa0ses,
pero las diri%en desde una matri& en la nacin de ori%en.
Estas or%ani&aciones inau%uraron el r,pido crecimiento del comercio internacional. Con un m$todo de control
desde el pa0s ori%inario, la C<3 es caracter0stica de la postura etnoc$ntrica. Aunue estas compa+0as tienen
propiedades considerables en el mundo, las decisiones administrati#as con implicaciones para toda la
compa+0a se toman en las o-icinas centrales en el pa0s ori%inal.
Corporaciones trasnacionales (C*3). Compa+0as ue mantienen operaciones si%ni-icati#as en m,s de un pa0s,
con direccin descentrali&ada en cada uno.
En estas or%ani&aciones no se pretende repetir el $xito interno diri%iendo las operaciones -or,neas desde la
matri&. 8or el contrario, contratan empleados locales para diri%ir la empresa " las estrate%ias de marDetin% se
adaptan a las caracter0sticas de cada pa0s. Estas or%ani&aciones %lobales ad2ieren a una postura polic$ntrica.
9r%ani&acin sin -ronteras. 9r%ani&acin mundial en la ue se suprimen las barreras %eo%r,-icas arti-iciales.
Emprenden ne%ocios %lobales con una postura %eoc$ntrica. 'a direccin sin -ronteras es un intento de las
or%ani&aciones por aumentar la e-iciencia " e-icacia en un mercado mundial competiti#o. Al%/n e!emplo puede
ser empresas ue mane!an desde distintas partes del mundo sus -unciones (administrati#a en un pa0s, de
#entas en otro, etc.)
C*O SE 3UEL3EN GLO2ALES LAS ORGANIZACIONES
'as or%ani&aciones pasan por tres -ases cuando se %lobali&an. Cada -ase sucesi#a reuiere m,s in#ersiones, "
as0 entra+a m,s peli%ros.
Primera fase: 8ara dar el primer paso 2acia la %lobali&acin los directores deciden exportar los productos de
la or%ani&acin a otros pa0ses o importar productos para comerciali&arlos en el mercado.
*anto la exportacin como la importacin son pasos peue+os en la direccin de la empresa %lobal. 'a
in#ersin " los ries%os son m0nimos. 'a ma"or parte de las or%ani&aciones inician de esta manera sus ne%ocios
- 18 -
%lobales. <uc2as, en particular las empresas peue+as, persisten en las acti#idades de exportacin e
importacin como la manera en ue 2acen ne%ocios %lobales.
Segunda fase: En esta -ase los %erentes in#ierten m,s en el sentido de ue se empe+an en #ender productos
en el extran!ero o los 2acen en -,bricas extran!eras, pero toda#0a sin ue sus empleados sal%an del pa0s. En
cambio, lo ue se 2ace del lado de las #entas es en#iar empleados en #ia!es de ne%ocios a #isitar a los clientes
extran!eros, o se contratan a%entes o corredores extran!eros ue representen la l0nea de productos de la
or%ani&acin. 9 bien, del lado de la manu-actura, los directores contratan una empresa extran!era ue
-abriue los productos de la or%ani&acin.
Tercera fase: Representa el es-uer&o m,s intenso de los directores por participar en los mercados mundiales.
'os directores lo consi%uen de #arias maneras.
Licencia: <$todo de %lobali&acin de las empresas de manu-actura ue consiste en conceder a otras
or%ani&aciones el derec2o de explotar su marca, tecnolo%0a o especi-icaciones de productos.
)ran$uicia: <$todo de %lobali&acin de las or%ani&aciones de ser#icio ue consiste en conceder a otras el
derec2o de su marca, tecnolo%0a o especi-icaciones de productos.
.lianzas estratgicas: <$todo de %lobali&acin ue consiste en establecer sociedades entre la or%ani&acin "
una compa+0a extran!era en las ue las partes comparten recursos " conocimientos para desarrollar productos
nue#os o construir instalaciones -abriles.
'os socios tambi$n comparten los ries%os " las recompensas de la alian&a.
5oint venture: <$todo de %lobali&acin ue es una -orma de alian&a estrat$%ica en la ue los socios acceden a
-ormar una or%ani&acin separada e independiente para al%/n -in particular especial (comercial).
Estas asociaciones dan a las compa+0as una manera de competir mundialmente, m,s sencilla " barata, ue
2acerlo por su cuenta.
3ubsidiaria fornea: <$todo de %lobali&acin ue consiste en in#ertir directamente, en otro pa0s, en una
-,brica u o-icina separada e independiente.
Esta subsidiaria se mane!a como C<3 (control nacional), C*3 (control extran!ero) o como or%ani&acin sin
-ronteras (control %lobal). Este esuema exi%e la ma"or dedicacin de recursos " plantea los ma"ores ries%os.
LA AD*INISTRACIN EN UN ENTORNO GLO2AL
Cualuier %erente ue se encuentre en el extran!ero en-renta di-icultades nue#as.
-l entorno legal y pol'tico: 'os %erentes de la or%ani&acin %lobal deben mantenerse in-ormados de las le"es
pertinentes en los pa0ses donde 2acen ne%ocios.
En los pa0ses ue tienen una 2istoria de %obiernos inestables los directores de las empresas en-rentan %randes
incertidumbres por causa de la inestabilidad pol0tica.
El entorno pol0tico " le%al no tiene ue ser inestable ni re#olucionario para causar preocupaciones a los
%erentes. El mero 2ec2o de ue las le"es " el sistema pol0tico de un pa0s di-ieran del pa0s de ori%en es
importante. 'os %erentes deben reconocer estas di-erencias si uieren abri%ar esperan&as de entender las
restricciones en las ue operan " las oportunidades ue 2a".
-l entorno econmico: El %erente %lobal debe estar al tanto de la situacin econmica cuando 2ace ne%ocios
con otros pa0ses. ?no de los primeros actos consiste en entender en u$ sistema econmico opera el pa0s. 'os
dos tipos principales son la econom0a de mercado " la controlada.
-conom'a de mercado: 1istema econmico en el ue el sector pri#ado es due+o de los recursos " los controla.
-conom'a de controlada: 1istema econmico en el ue un %obierno central planea todas las decisiones
econmicas.
En realidad, nin%una econom0a es puramente de mercado o controlada.
F8or u$ deben conocer los %erentes el sistema econmico de un pa0sG 8orue pueden restrin%ir decisiones "
actos. 9tros aspectos econmicos ue 2a" ue entender son las tasas de cambio, tasas de in-lacin " di#ersas
pol0ticas -iscales.
'as utilidades de la empresa %lobal dependen en buena medida de la -uer&a de su moneda " de las monedas
de los pa0ses donde opera. Cualuier de#aluacin de la moneda nacional a-ecta de manera si%ni-icati#a el
monto de las utilidades de la compa+0a. 'a -uer&a de una moneda extran!era tambi$n incide en las decisiones
de los %erentes.
8or /ltimo, di#ersas pol0ticas -iscales son causa de %randes inuietudes para el %erente %lobal. En al%unos
pa0ses 2a" m,s restricciones ue en el pa0s de ori%en. 9tros son muc2o m,s permisi#os. 8r,cticamente lo
- 12 -
/nico cierto es ue las normas -iscales #ar0an en cada nacin. 'os %erentes necesitan in-ormacin exacta sobre
las normas de los pa0ses en los ue operan para reducir al m0nimo las obli%aciones -iscales %enerales de sus
empresas.
-l entorno cultural: Al i%ual ue las or%ani&aciones, los pa0ses tambi$n tienen culturas di-erentes.
Cultura nacional4 ;alores " actitudes ue comparten los 2abitantes de un pa0s " ue de-inen sus
comportamientos " con#icciones sobre lo ue es importante.
FNu$ le importa m,s al %erente, la cultura nacional o la cultura de la or%ani&acinG En las in#esti%aciones se
indica ue la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados $ue la cultura de su organizacin. Esto
si%ni-ica ue cuanto m,s in-lu!o ten%a la cultura de la or%ani&acin en el e!ercicio de la administracin, m,s
in-luencia tiene la cultura nacional.
,eor'a de Hofstede para la evaluacin de las culturas
?no de los m$todos m,s recomendados a los %erentes para entender las di-erencias entre las naciones es el
de Beert 6o-stede. 6o-stede conclu" de sus in#esti%aciones ue los %erentes " empleados #ar0an en cinco
dimensiones de cultura nacional, ue son las si%uientes.
Ini)i-alis'": Brado en ue los 2abitantes de un pa0s pre-ieren actuar como indi#iduos. En una sociedad
indi#idualista, las personas se ocupan de sus propios intereses " los de su -amilia inmediata, debido a toda la
libertad ue concede a los ciudadanos tal sociedad.
C"l!c%i)is'": Esuema social en el ue las personas pre-ieren conducirse como inte%rantes de %rupos "
esperan ue uienes pertenecen a sus %rupos (como la -amilia o una or%ani&acin) las cuiden " prote!an.
Distancia del poder: 6o-stede usaba la expresin distancia del poder como medida del %rado en ue una
sociedad acepta ue el poder en las instituciones " or%ani&aciones se distribu"e de manera desi%ual. ?na
sociedad con muc2a distancia al poder acepta las enormes di-erencias de poder en las or%ani&aciones. 'os
empleados mani-iestan una %ran de-erencia por uienes tienen la autoridad. *0tulos, ran%os " estatus tienen
muc2o peso. En contraste, una sociedad con poca distancia del poder desestima las desi%ualdades cuanto sea
posible. 'os superiores tienen la autoridad, pero no se tiene miedo al !e-e.
Rechazo a la incertidumbre: Brado en ue las personas toleran los ries%os " pre-ieren las situaciones
estructuradas a las otras. 'os miembros de las sociedades ue no rec2a&an la incertidumbre se sienten
relati#amente tranuilos ante los ries%os. *ambi$n son relati#amente tolerantes a comportamientos "
opiniones ue di-ieran de los su"os, puesto ue no se sienten amena&ados. 8or otro lado, uienes #i#en en
una sociedad ue e#ita muc2o la incertidumbre se sienten amena&ados por la inse%uridad " la ambi%Pedad, "
se sienten an%ustiados, lo ue se mani-iesta en ner#iosismo, estr$s " a%resi#idad.
Cantidad y calidad de vida: 'a cuarta dimensin cultural, i%ual ue el indi#idualismo " el colecti#ismo, es
dicotmica.
(antidad de vida 0o masculinidad16 Brado en ue pre#alecen #alores como la a-irmacin, %anancias
monetarias, bienes materiales " competencia.
(alidad de vida 0o feminidad16 Atributo de una cultura nacional ue subra"a las relaciones " el inter$s por los
dem,s.
Orientacin a largo y a corto plazos: El /ltimo atributo cultural de 6o-stede concierne a la postura de un
pueblo 2acia la #ida " el traba!o.
O$i!n%acin a la$#" &la.": Atributo de una cultura nacional ue subra"a el -uturo, el a2orro " la persistencia
(eso es lo ue la %ente mira de las culturas con esta orientacin miran).
O$i!n%acin a c"$%" &la.": Atributo de una cultura nacional ue subra"a el pasado " el presente, el respeto
por la tradicin " el cumplimiento de las obli%aciones sociales (las personas de culturas con esta orientacin
#aloran estas cosas).
-l es$uema de +L47- para evaluar las culturas
'as dimensiones culturales de 6o-stede 2an sido el principal marco de re-erencia para distin%uir las culturas
nacionales, pero los datos en ue se basa proceden de una sola compa+0a " tienen casi 3= a+os. En ese mismo
lapso se 2an producido cambios en el entorno %lobal, lo ue apunta a la necesidad de actuali&ar la e#aluacin
de las dimensiones culturales " ue se consi%ue mediante el pro"ecto B'9LE.
En el pro%rama de in#esti%acin B'9LE (Blobal 'eaders2ip and 9r%ani&ational Le2a#ior E--ecti#eness,
lidera&%o %lobal " e-icacia en el comportamiento or%ani&acional), ue comen& en 1CC3, se estudian los
comportamientos de lidera&%o entre culturas. Con datos de 18,=== %erentes medios de 6M pa0ses, el euipo
B'9LE identi-ic nue#e di-erencias en las culturas nacionales.
- 23 -
sertividad: <edida en ue la sociedad alienta a las personas a ser duras, pol$micas. Ase#erati#as "
competiti#as, en #e& de modestas " tiernas. L,sicamente es eui#alente a la dimensin de cantidad de #ida o
masculinidad de 6o-stede.
Orientacin al futuro: <edida en ue una sociedad alienta " premia comportamientos orientados al -uturo,
como planear, in#ertir " demorar las %rati-icaciones. L,sicamente es eui#alente a las orientaciones de lar%o "
corto pla&o de 6o-stede.
Diferenciacin se!ual: Brado en ue la sociedad ampl0a las di-erencias de papeles sexuales, medidas por el
estatus " la capacidad de decidir u$ se da a las mu!eres " los 2ombres.
"vasin de la incertidumbre: A%ual ue en la descripcin de 6o-stede, el euipo B'9LE de-ine esta
dimensin como la dependencia de la sociedad en normas " procedimientos para miti%ar lo impredecible del
por#enir.
Distancia del poder: Como 6o-stede, el euipo B'9LE de-ini esta dimensin como el %rado en ue los
inte%rantes de una sociedad esperan ue el poder se distribu"a euitati#amente.
#ndividualismo y colectivismo: *ambi$n este t$rmino se de-ini i%ual ue el de 6o-stede, como el %rado en
ue las instituciones sociales estimulan a los indi#iduos para ue se inte%ren a los %rupos de las
or%ani&aciones.
Colectivismo en los grupos: En #e& de centrarse en las instituciones sociales, esta dimensin concierne al
%rado en ue los miembros de la sociedad se enor%ullecen de pertenecer a %rupos peue+os, como su -amilia
" el c0rculo de ami%os 0ntimos, " la or%ani&acin en la ue traba!an.
Orientacin al desempe$o: Es el %rado en ue una sociedad alienta " premia a los inte%rantes de los %rupos
por su excelencia " me!ora del desempe+o.
Orientacin humanista: Es el %rado en ue una sociedad alienta " premia a los indi#iduos por ser !ustos,
altruistas, %enerosos, preocupados " amables con los dem,s. Es seme!ante a la dimensin de calidad de #ida o
-eminidad de 6o-stede.
El pro"ecto B'9LE da a los %erentes in-ormacin adicional para ue identi-iuen " mane!en di-erencias
culturales. 3o sustitu"e la obra de 6o-stede, sino ue la extiende. :e 2ec2o, el pro"ecto a%re%a otras
dimensiones culturales " o-rece una descripcin actuali&ada de las caracter0sticas de las culturas nacionales.
.dministracin global en el mundo de !oy
En la actualidad no es -,cil 2acer ne%ocios mundiales. 'os %erentes en-rentan di-icultades %ra#es. retos ue
sur%en de la apertura de la %lobali&acin " de las %randes di-erencias culturales.
El impulso por la %lobali&acin es uni#ersal. 1us de-ensores alaban los bene-icios econmicos " sociales ue
aporta. Con todo, la propia %lobali&acin 2a creado di-icultades por la apertura ue reuiere par a ue
-uncione. FNu$ di-icultadesG ?na es la amena&a creciente de ataues de una red terrorista #erdaderamente
mundial. Con la %lobali&acin se pretende abrir el comercio " derribar las barreras %eo%r,-icas ue separan a
los pa0ses. 8ero la apertura si%ni-ica, !ustamente, abrirse a lo malo tanto como a lo bueno.
- 21 -
CAPITULO 3: RESPONSA2ILIDAD Y TICA AD*INISTRATI3A
:ecidir cuanta responsabilidad social es su-iciente es apenas un e!emplo de los comple!os problemas de
responsabilidad social " $tica ue los %erentes deben en-rentar cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan.
*anto la responsabilidad social como la $tica son reacciones a los cambios del entorno " su-ren la in-luencia de
la cultura or%ani&ati#a.
QU ES LA RESPONSA2ILIDAD SOCIAL? B"s c"nc!&%"sC
C"nc!&%" cl<sic". Amplica ue la /nica responsabilidad social de la administracin es obtener las ma"ores
%anancias. El principal de-ensor de este punto de #ista es <. 7riedman ue ar%umenta ue la principal
responsabilidad de los %erentes es operar la empresa de acuerdo con los intereses de los accionistas. 1e%/n
7riedman, los accionistas tienen una /nica preocupacin. las utilidades econmicas. *ambi$n dice ue cuando
los %erentes deciden %astar los recursos de la or%ani&acin en el U bien socialU, aumentan los costos de operar
la empresa.
C"nc!&%" s"ci"!c"n'ic". Es la idea de ue la responsabilidad social de la administracin #a mas all, de
2acer %anancias para incluir la de-ensa " el me!oramiento del bienestar de la sociedad. Existe una con#iccin de
ue las corporaciones no son entidades independientes cu"a /nica responsabilidad son los accionistas. *ambi$n
tienen una responsabilidad con la sociedad. 'os de-ensores de $ste punto de #ista, piensan ue las
or%ani&aciones comerciales no son solo instituciones econmicas.
<odelo de pro%resin de la Responsabilidad 1ocial en una or%ani&acin
<enor Responsabilidad 1ocial <a"or
"tapa % "tapa & "tapa ' "tapa (
8ropietarios " Empleados Constitu"entes *oda la
:ireccin de un entorno sociedad
Espec0-ico
-n la etapa 8 el %erente persi%ue los intereses de los accionistas " obedece le"es " normas.
-n la etapa 9& los %erentes extienden sus responsabilidades a los empleados.
-n la etapa :& los %erentes ampl0an sus responsabilidades a clientes " pro#eedores. 'as metas de
responsabilidad social, son precios !ustos, productos " ser#icios de calidad, buenas relaciones con los
pro#eedores " accionistas.
-n la etapa ;& 2a" un ma"or compromiso socioeconmico. 'os %erentes sienten una responsabilidad con toda la
sociedad, por lo cual promue#en la !usticia social, conser#an el ambiente, " respaldan acti#idades sociales "
culturales.
DE LAS O2LIGACIONES A LA SENSI2ILIDAD Y LA RESPONSA2ILIDAD
8rimero es necesario entender M conceptos. 'a "1li#acin s"cial es el deber de una empresa de cumplir con
sus responsabilidades econmicas " le%ales. En contraste, la responsabilidad " la sensibilidad sociales dan un
paso m,s ue meramente cumplir con las normas b,sicas econmicas " le%ales.
'a s!nsi1ilia s"cial es la capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
?na or%ani&acin con sensibilidad social se %u0a por normas sociales " act/a de cierta manera por su inter$s de
satis-acer al%una necesidad social.
?na empresa ue asume responsabilidades sociales #e las cosas de una manera distinta " #a mas all, de lo ue
le impone la le", 2ace lo ue puede para me!orar la sociedad por ue es lo correcto o lo moral. Entonces, la
$!s&"nsa1ilia s"cial es el deber de una empresa, aparte de los reuisitos le%ales " econmicos, de
&!$s!#-i$ '!%as ! la$#" &la." &a$a !l 1i!n ! la s"ci!a.
<,s ue decidir ue es lo bueno a la lar%a para la sociedad " m,s ue 2acer !uicios morales, los %erentes de
una or%ani&acin con sensibilidad social identi-ican normas sociales pre#alecientes " modi-ican su propia
participacin social para responder de la me!or manera al cambio de las condiciones de la sociedad. 8or
e!emplo, el cuidado del entorno es actualmente una norma social importante " muc2as compa+0as buscan los
medios para mostrarse sensibles al ambiente.
- 22 -
RESPONSA2ILIDAD SOCIAL Y DESE*PEDO ECON*ICO
FNu$ e-ecto tienen las acti#idades de responsabilidad social en su desempe+o econmicoG
El desempe+o social de las empresas tendr0a una relacin positi#a con el desempe+o econmico. Es
mu" posible ue el e-ecto de la responsabilidad social en las utilidades, se d$ lue%o de #arios a+os.
En conclusin, 2a" pocas pruebas de ue las acciones sociales de una compa+0a lastimen su desempe+o
econmico a lar%o pla&o.
:adas las presiones pol0ticas " sociales sobre las empresas para ue se interesen por la sociedad, es
aconse!able ue los %erentes tomen en cuenta metas sociales cuando planean, or%ani&an, diri%en " controlan.
Enf"8-! !c"l"#is%a ! la #!$!ncia
Reconocimiento del #0nculo directo entre las decisiones " acti#idades de la or%ani&acin " sus
repercusiones en la naturale&a.
'os %erentes tienen ue in-ormarse, entender " asumir responsabilidades en.
J A%otamiento de los recursos naturales
J Calentamiento de la atms-era
J Contaminacin del aire, a%ua " el suelo
J Accidentes industriales " desec2os txicos
P"s%-$a !c"l"#is%a ! las "$a#ani.aci"n!s
?n modelo de responsabilidad ambiental se #ale de la nocin de matices de azul para ordenar las posturas ue
pueden adoptar las or%ani&aciones.
Postura legal )azul claro*:
'as or%ani&aciones simplemente 2acen lo ue les impone la le", obedeciendo le"es, re%las " normas, incluso
tratando de sacar #enta!as de la le%islacin, pero con poca sensibilidad por el ambiente.
Postura de mercado
'a or%ani&acin se #uel#e m,s sensible a los problemas ambientales. Responden a las pre-erencias ambientales
de sus clientes. 'a or%ani&acin 2ar, lo ue los clientes demanden en cuanto a productos se%uros para el
ambiente.
Postura de los interesados
'a or%ani&acin se es-uer&a por cumplir con las demandas de los di#ersos interesados, como empleados,
pro#eedores " la comunidad, siendo buen e!emplo de sensibilidad social.
Postura activista )verde oscuro*
'a or%ani&acin busca los medios para respetar " de-ender la *ierra " su medio ambiente con %ran
responsabilidad social.
A'inis%$acin &"$ )al"$!s
Es una metodolo%0a de direccin en la ue los %erentes establecen " sostienen los #alores ue se
comparten en la or%ani&acin, #alores ue expresan el sentido de la empresa " sus con#icciones.
4bjetivos de los valores compartidos:
1er#ir como %u0a para las decisiones " acciones %erenciales
:elinear el comportamiento de los empleados " comunicar lo ue la or%ani&acin espera de ellos
An-luir en las acti#idades de marDetin%
7omentar el esp0ritu de %rupo "a ue une a los empleados en un empe+o com/n.
Cuando los empleados se ad2ieren a los #alores de la corporacin, aduieren un compromiso personal m,s
pro-undo con su traba!o " se sienten obli%ados a asumir la responsabilidad de sus actos.
Resultado final de los valores compartidos
- 23 -
'os #alores compartidos, re-or&ados por las an$cdotas, ritos " premios recalcan lo ue es importante e in-lu"en
en la reaccin de los empleados a las crisis. En de-initi#a, los #alores de una or%ani&acin se re-le!an en las
decisiones " actos de los empleados.
TICA AD*INISTRATI3A
'os %erentes de todos los ni#eles " ,reas, 2an de en-rentar problemas " dis"unti#as morales.
:e-inicin. Re%las " principios ue de-inen la conducta correcta e incorrecta.
C-a%$" n"ci"n!s ! 7%ica
+ocin utilitaria. 1e le da %ran importancia a la rentabilidad. Adea $tica en ue las decisiones morales se
toman de acuerdo con sus realidades o consecuencias buscando conse%uir el ma"or bien para el ma"or
n/mero de personas. El utilitarismo -a#orece la e-iciencia " la producti#idad " es con%ruente con la meta de la
maximi&acin de utilidades.
+ocin legalista. 1e centra en el respeto " la proteccin de las libertades " pri#ile%ios. El lado positi#o, es ue
de-iende los derec2os b,sicos del indi#iduo, pero el incon#eniente es ue lle%a a entorpecer la producti#idad "
la e-iciencia, "a ue crea un ambiente m,s preocupado por de-ender los derec2os de los indi#iduos ue por
2acer el traba!o.
+ocin ,tica de la teor-a de .usticia: 'os %erentes imponen " 2acen obedecer las re%las de manera !usta e
imparcial si%uiendo normas " lineamientos le%ales. (8or E!., el %erente tomar0a la decisin de o-recer el mismo
pa%o a indi#iduos ue tienen ni#eles seme!antes de destre&as, desempe+o " responsabilidad.
Teor-a de los contratos sociales integrados. 8ostula ue las decisiones $ticas deben basarse en las normas
$ticas de las industrias " comunidades para determinar los ue constitu"e lo correcto e incorrecto. Esta
concepcin se basa en la inte%racin de U M contratosU. el contrato social general con el ue operan las
empresas " de-inen las re%las b,sicas aceptables, " un contrato m/s espec-fico entre los miembros de la
comunidad.
Casi todos los empresarios optan por la nocin utilitaria, "a ue coincide con las metas comerciales de
e-iciencia, producti#idad " utilidades.
,ac%"$!s 8-! inci!n !n la 7%ica ! l"s !'&l!a"s
Nue una persona act/e moral o inmoralmente es el resultado de la relacin entre la etapa del desarrollo moral
" #ariables moderadoras.
E%a&as !l !sa$$"ll" '"$al
-isten tres planos del desarrollo moral:
V3i#el precon#encional
V3i#el con#encional
V3i#el de los principios
<ariables moderadoras:
VCaracter0sticas indi#iduales
V:ise+o estructural de la or%ani&acin
V'a cultura de la empresa
V'a intensidad del tema de la $tica
En conclusin, las personas pasamos en secuencia por las seis etapas del desarrollo moral.
3o 2a" %arant0a de ue el desarrollo moral contin/e. el pro%reso de un indi#iduo puede detenerse en cualuier
etapa.
3a$ia1l!s '"!$a"$as
(aracter'stica de los individuos: *odas las personas entran a la or%ani&acin con un con!unto arrai%ado de
#alores. :os #ariables de personalidad in-lu"en en los actos del indi#iduo de acuerdo con lo ue consideran
correcto " lo ue no.
La firmeza del ego: 7uer&a de las con#icciones personales " la sede de control ue es el %rado en ue el
indi#iduo cree ue controla su destino. 'as personas con una sede de control interna, piensan ue controlan su
destino4 " con sede se control externa, creen ue lo ue les pasa es obra de la suerte.
<ariables estructurales: El dise+o estructural de una or%ani&acin in-lu"e en el comportamiento moral de los
empleados as0 como.
- 24 -
J 1istemas de e#aluacin del desempe+o
J 8rocedimiento de distribucin de premios
J Comportamiento $tico de los %erentes
J Cultura de la or%ani&acin
J Antensidad del problema
'os dise+os estructurales ue reducen al m0nimo la ambi%Pedad " la incertidumbre mediante re%las " normas
-ormales " auellos ue recuerdan constantemente a sus empleados lo ue es $tico -omentan me!or la
conducta moral.
(ultura de la organizacin: 'a cultura ue tiene m,s posibilidades de -omentar las normas $ticas es auella ue
controla " tolera los ries%os " los con-lictos. ?na cultura -uerte in-lu"e en los empleados m,s ue una d$bil. 1i
la cultura es -uerte, contempla normas morales ele#adas " tiene una %ran in-luencia en la decisin de actuar
moralmente o no.
TICA EN EL CONTEATO INTERNACIONAL
'as normas $ticas no son uni#ersales. 'as di-erencias sociales " culturales entre pa0ses son -actores ue
determinan el comportamiento moral e inmoral.
Es importante ue los %erentes ue traba!an con otras culturas cono&can las in-luencias sociales, culturales,
pol0ticas " le%ales sobre cu,les comportamientos con apropiados " aceptables. Adem,s, las
or%ani&aciones %lobales deben aclarar sus lineamientos $ticos para ue los empelados sepan ue se espera de
ellos cuando traba!an en el extran!ero.
Existe un 8acto <undial ue consta de C principios ue deben incluirse en las acti#idades comerciales de las
or%ani&aciones %lobales.
El f"'!n%" ! la c"n-c%a 7%ica
'os %erentes pueden 2acer #arias cosas para reducir el comportamiento inmoral, como ser.

E@ Seleccin de empleados. Contratar indi#iduos con normas $ticas ele#adas.
F. "stablecer cdigos de ,tica y reglas de decisin. W se entiende por cdi%o de $tica, una declaracin
-ormal de los principales #alores " normas $ticas a los ue la or%ani&acin espera ue se ad2ieran los
empelados.
G@ "nse$ar con el e.emplo, mediante el lidera&%o de la direccin. 'o ue 2acen los %erentes es m,s
importante ue lo ue dicen.
H@ Definir metas de traba.o y mecanismos de evaluacin del desempe$o0 En la e#aluacin del
desempe+o, un tema -undamental es si el indi#iduo alcan&a o no sus metas, pero 2a" ue recordad ue si la
e#aluacin se centra exclusi#amente en las metas econmicas, los -ines #an a !usti-icar los medios.
I@ 1rindar capacitacin en ,tica0 'as sesiones de capacitacin $tica aportan #arios bene-icios. Re-uer&an las
normas de conducta de la or%ani&acin. 1on un recordatorio para los directores ue uieran ue sus empelados
ten%an presentes las cuestiones $ticas cuando toman decisiones. Aclaran u$ pr,cticas son aceptables " cuales
no.
J@ Realizar auditor-as sociales0 Estas auditor0as e#al/an las decisiones " las pr,cticas administrati#as "
pueden ser e#aluaciones de rutina o al a&ar.
K@ Prestar apoyo a los individuos 2ue enfrenten disyuntivas morales.
RESPONSA2ILIDAD SOCIAL Y TICA EN EL *UNDO DE +OY
FNu$ sucedeG F1e 2an ol#idado las empresas de la $tica " la responsabilidad socialG
'as presiones del traba!o los empu!an cada #e& m,s a ponderar actos inmorales o ile%ales en el traba!o.
Li!$a.#" 7%ic"
Los gerentes deben dar buenos ejemplos en:
- 1er $ticos " 2onestos todo el tiempo
- :ecir la #erdad. no esconder ni manipular la in-ormacin
- Admitir las -allas " no intentar tapar los errores.
- Comunicar peridicamente a los empleados u$ piensan de la $tica " los #alores, recalcando los
#alores compartidos importantes mediante mani-estaciones #isibles de la cultura de la
or%ani&acin
- Establecer un sistema de recompensas en el ue todos sean responsables por los #alores.
8restar atencin a u$ conductas de los empleados se premian " cu,les se casti%an.
- 25 -
- 8rote%er a los empelados ue est,n dispuestos a denunciar comportamientos inmorales
cualesuiera ue sean los costos pro-esionales o personales
CAPITULO 3I: TO*A DE DECISIONES
EL PROCESO DE TO*A DE DECISIONES
:ecisin. Eleccin entre dos o m,s alternati#as.
El proceso de toma de decisiones. 1erie de 8 etapas para identi-icar un problema " los criterios de decisin "
ponderarlos.
*ra&ar, anali&ar " ele%ir una alternati#a para resol#er el problema.
Amplementar la alternati#a ele%ida.
E#aluar la e-icacia de la decisin.
EC I!n%ifica$ -n &$"1l!'a
El proceso de toma de decisiones comien&a con la existencia de uno o m,s problemas, es decir.
:iscrepancia entre la situacin actual " la situacin deseada.
Berentes deben de tener cuidado de no con-undir los problemas con sus se+ales.
Esta etapa es sub!eti#a, lo ue %erente #e como un problema, otro puede no #erlo as0. El %erente ue por
eui#ocacin resuel#e el problema errneo tiene un desempe+o tan malo como el %erente ue no identi-ica el
problema correcto ni 2ace nada.
Caracter0sticas de los problemas.
?n problema se trans-orma en problema cuando4
J 'os %erentes se 2acen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas con la situacin
en la ue deber0an estar o uisieran ue estu#ieran.
J 1e siente presionado para resol#er el problema. (8resiones pueden #enir de pol0ticas de la or%ani&acin,
pla&os, crisis econmicas, actos de la competencia, ue!as de los clientes, etc.).
J El %erente debe tener la autoridad, in-ormacin " recursos necesarios para resol#erlo. ?na discrepancia sin la
presin para actuar es un problema ue puede posponerse. 3o es probable ue los %erentes se+alen al%o como
problema si les parece ue no tienen la autoridad, la in-ormacin o los recursos para actuar.
FC I!n%ifica$ l"s c$i%!$i"s ! !cisin
?na #e& identi-icado el problema, 2a" ue identi-icar los Criterios de :ecisin. Criterios ue de-inen lo ue es
pertinente en una decisin.
1on expl0citos o t,citos, los %erentes tienen criterios para %uiar sus decisiones.
J Costos de inicio, disponibilidad de -inanciamiento, tasa de -racasos, potencial de crecimiento, re%iones
%eo%r,-icas abiertas, antecedentes, ries%os " cali-icaciones -inancieras.
GC Asi#na$ &!s"s a l"s c$i%!$i"s
3o todos los criterios de decisin tienen la misma importancia
Nuien toma la decisin tiene ue ponderarlos en -orma ordenada para asi%narles la prioridad correcta en la
decisin.
?na -orma mu" -,cil es punteando al criterio de ma"or peso con 1=, " al resto del 1 al 1=, en comparacin con
el mismo.
HC D!sa$$"lla$ las al%!$na%i)as
8reparar una lista de las alternati#as #iables ue resuel#an el problema, sin e#aluar, slo enumerarlas.
IC Anali.a$ las al%!$na%i)as
Anali&ar cr0ticamente las distintas alternati#as.
1e e#al/an de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 " M. Compar,ndolas se re#elan las #enta!as
" des#enta!as.
JC S!l!cci"na$ -na al%!$na%i)a
Ele%ir la me!or alternati#a entre todas las consideradas.
1e esco%e auella ue %ener el total ma"or en la etapa O.
KC I'&l!'!n%a$ -na al%!$na%i)a
8uesta en marc2a de la decisin.
- 26 -
Comunicarla a los a-ectados " lo%rar ue se comprometan con ella.
1i las personas ue deben implantar la decisin participan en el proceso, es m,s probable ue apo"en con
entusiasmo el resultado ue si solo se les dice lo ue deben 2acer.
L C E)al-a$ !ficacia ! la !cisin
E#aluar el resultado de la decisin para saber si se resol#i el problema.
F1e consi%ui el resultado buscado con la alternati#a ele%ida en la etapa 6 " puesta en marc2a en la etapa @G
1i el problema persiste se debe examinar u$ sali mal.
J1i se de-ini mal el problema.
J1i se cometieron errores en la e#aluacin de las alternati#as.
J9 ele%ida correctamente la alternati#a se implant mal.
'as respuestas lle#ar,n de #uelta al %erente a una de las etapas anteriores, incluso es posible ue deba repetir
todo el proceso.
El #!$!n%! !s 8-i!n !ci!
'a toma de decisiones es una parte de las I -unciones %erenciales. 8or esta ra&n los %erentes (cuando
planean, or%ani&an, diri%en " controlan) se de-inen como uienes toman las decisiones.
TO*A DE DECISIONES: RACIONALIDAD/ RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIN
*oma racional de decisiones. :escripcin de las opciones con%ruentes " de m,ximo #alor para el contexto de
restricciones espec0-icas.
Premisas de la racionalidad
El problema es claro " directo.
6a" ue alcan&ar una sola meta bien de-inida
1e conocen todas las alternati#as " consecuencias
'as pre-erencias est,n claras " son constantes " estables.
3o 2a" restricciones ni de tiempo ni de costos.
'a eleccin -inal trae el me!or resultado.
Nuien decide maximi&a los intereses de la or%ani&acin, no los propios.
'a ma"or parte de las decisiones ue toman los %erentes no satis-acen estos reuisitos.
Raci"nalia ac"%aa
*oma de decisiones ue es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del indi#iduo para procesar la
in-ormacin.
Como es imposible ue analicen toda la in-ormacin sobre todas las alternati#as, los %erentes lle%an a una
solucin satis-actoria, en #e& de una ptima.
3olucin aceptada como #suficientemente buena%
'os %erentes son racionales dentro de los l0mites (cotas) de su capacidad de procesamiento de la in-ormacin.
'a ma"or parte de las decisiones ue toman los %erentes, si%uen el m$todo de la racionalidad acotada, es decir
ue los %erentes toman sus decisiones de acuerdo con alternati#as satis-actorias.
1in embar%o, la toma de decisiones tambi$n su-re la in-luencia de la or%ani&acin. su cultura, pol0ticas internas,
consideraciones de poder, " un -enmeno llamado In%!nsificacin !l C"'&$"'is"/ ue es una dedicacin
redoblada a decisiones anteriores aunue 2a"a pruebas de ue est,n eui#ocadas.
Pa&!l ! la in%-icin/ %"'a ! !cisi"n!s in%-i%i)a
Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos " buen !uicio acumulado.
3o tiene ue ser independiente del an,lisis racional sino complementario.
CLASES DE PRO2LE*AS Y DECISIONES
E6P$"1l!'as !s%$-c%-$a"s 0 !cisi"n!s &$"#$a'aas
P$"1l!'as !s%$-c%-$a"s:
8roblemas sencillos, -amiliares " -,ciles de de-inir.
'a meta es clara.
'a in-ormacin al respecto se de-ine " re/ne -,cilmente.
- 27 -
Cuando se de-ine un problema estructurado, su solucin es e#idente o por lo menos se reduce a unas pocas
alternati#as conocidas " ue se 2a probado ue -uncionan, por lo ue la etapa de encontrar alternati#as del
proceso no existe o se le presta poca atencin.
D!cisi"n!s &$"#$a'aas:
:ecisin repetida ue se mane!a rutinariamente.
Existen 3 #ersiones de decisiones pro%ramadas.
*rocedimiento.
Con!unto de pasos sucesi#os ue da el %erente para responder a un problema estructurado.
Regla.
:eclaracin expl0cita de lo ue pueden " no pueden 2acer los %erentes. 1on -recuentes porue es -,cil se%uirlas
" son constantes.
*ol'tica.
3orma para tomar decisiones sobre problemas estructurados.
A di-erencia de las re%las, una pol0tica establece par,metros %enerales para uien decide, m,s ue declarar
expl0citamente ue debe o no debe 2acerse.
*rocedimiento.
1e%uir el procedimiento establecido para comprar un producto.
Regla.
Re%las sobre retardos " -altas ue permiten tomar decisiones disciplinarias.
*ol'tica.
El cliente siempre est, en primer lu%ar " siempre debe uedar satis-ec2o.
Ascendemos a nuestros empleados, siempre ue sea posible.
'os salarios deben ser competiti#os con los est,ndares de la comunidad.
F6 P$"1l!'as sin !s%$-c%-$a$ 0 !cisi"n!s sin &$"#$a'a$
P$"1l!'as sin !s%$-c%-$a$:
8roblemas ue son nue#os o inusitados " para los cuales la in-ormacin es ambi%ua o incompleta.
Reuieren soluciones a medida.
D!cisi"n!s sin &$"#$a'a$:
:ecisiones ue son /nicas, no se repiten " reuieren soluciones a medida.
In%!#$acin
Como los %erentes de ni#el in-erior tienen problemas conocidos " repetidos en %eneral recurren a decisiones
pro%ramadas como procedimientos, re%las " pol0ticas.
'os problemas ue en-rentan los %erentes se 2acen menos estructurados a medida ue ascienden por la
!eraru0a de la or%ani&acin, porue los %erentes de ni#eles in-eriores se ocupan de las decisiones de rutina "
de!an ue los %erentes de ni#eles superiores se encar%uen de las decisiones ue les parecen inusitadas o
di-0ciles. :el mismo modo, los %erentes de ni#el superior dele%an las decisiones de rutina en sus subordinados
para concentrarse en los problemas m,s di-0ciles.
'a ma"or parte de las decisiones se encuentran en el medio. ?na decisin es principalmente pro%ramada o
principalmente sin pro%ramar.
CONDICIONES PARA LA TO*A DE DECISIONES
C!$%!.a
1ituacin ideal en la ue el %erente puede tomar decisiones correctas porue conoce los resultados de todas las
alternati#as .
Ri!s#"
1ituacin en la cual uien toma la decisin estima la probabilidad de ciertos resultados.
Existen datos 2istricos para asi%nar probabilidades a las alternati#as.
Inc!$%i-'1$!
1ituacin en la cual uien decide no tiene la certe&a ni cuenta con c,lculos de probabilidades
'a eleccin de una alternati#a est, in-luida por el 2ec2o de ue uien decide cuenta con poca in-ormacin, as0
como por la psicolo%0a de esta persona.
Maima: el %erente optimista maximi&a el m,ximo resultado posible.
Maimin: el %erente pesimista maximi&a el m0nimo resultado posible.
Minima: para el %erente ue uiere minimi&ar su m,ximo arrepentimiento.
- 28 -
ESTILOS DE TO*A DE DECISIONES
:os dimensiones en las cuales #ar0a el estilo de toma de decisiones de un %erente.
)orma de pensar
Racional. Estudia la in-ormacin en orden " se ase%ura ue sea l%ica " con%ruente
Antuiti#a. Creati#a " con la in-ormacin anali&ada en con!unto
,olerancia a la ambig=edad
La!a *olerancia. Reuiere constancia " orden en la -orma en ue estructuran la in-ormacin.
Alta *olerancia. 8uede procesar muc2as ideas al mismo tiempo.
Cuando se dia%raman las M dimensiones, se re#elan ; estilos de toma de decisiones.
Es%il" i$!c%i)"
8oca tolerancia a la ambi%Pedad " una -orma racional de pensar. toma decisiones r,pidas " se centran en el
corto pla&o. 1on e-icientes " l%icos. E#al/an pocas alternati#as " toman la decisin con poca in-ormacin.
Es%il" anal(%ic"
*olerancia a la ambi%Pedad " -orma racional de pensar. capacidad para adaptarse o en-rentar situaciones
/nicas. Nuieren m,s in-ormacin antes de tomar la decisin " consideran m,s alternati#as ue en el estilo
directi#o.
Es%il" c"nc!&%-al
*olerancia a la ambi%Pedad " -orma intuiti#a de pensar. se en-ocan en el lar%o pla&o " encuentran soluciones
creati#as. *ienen miras mu" amplias " buscan muc2as alternati#as.
Es%il" c"n-c%-al
8oca tolerancia a la ambi%Pedad " -orma intuiti#a de pensar. se interesan en los lo%ros de los otros " aceptan
su%erencias. *raba!an bien con los dem,s. Con#ocan !untas para comunicarse, " tratan de e#itar con-lictos. 'a
aceptacin de los dem,s es mu" importante.
Aunue todos estos estilos son di-erentes, casi todos los %erentes tienen caracter0sticas de m,s de un estilo. 'o
m,s realista es pensar en el estilo dominante de un %erente " sus estilos secundarios.
'os %erentes tambi$n deben aceptar ue sus empleados tienen di-erentes estilos para decidir.
PREMUICIOS Y ERRORES EN LA TO*A DE DECISIONES
Mtodos !eur'sticos: Re%las pr,cticas con las ue los %erentes simpli-ican la toma de decisiones, pero esto no
uiere decir ue las re%las sean con-iables. 8ueden lle#ar a errores " pre!uicios al procesar " e#aluar la
in-ormacin como.
-rror del eceso de confianza
'os ue deciden tienen opiniones exa%eradamente positi#as de ellos mismos " su desempe+o, " piensan ue
saben m,s de lo ue en realidad saben.
-rror de la satisfaccin inmediata
Berentes ue buscan los bene-icios instant,neos " e#itan los costos inmediatos. 'as opciones ue tienen
resultados r,pidos son m,s atracti#as ue otras.
-fecto del ancla
Cuando los ue deciden se uedan -i!ados en la in-ormacin inicial " no se adaptan a la in-ormacin si%uiente.
*rejuicio de percepcin selectiva
'os %erentes or%ani&an selecti#amente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones
ter%i#ersadas.
*rejuicio de confirmacin
1e busca in-ormacin ue rea-irma las elecciones anteriores " se i%nora la ue contradice los !uicios anteriores.
Estas personas aceptan sin m,s la in-ormacin ue con-irma sus ideas preconcebidas " se muestran cr0ticos "
esc$pticos de la in-ormacin ue arro!a dudas sobre esas ideas.
-rror de la contetualizacin
1e eli%e " subra"a ciertos aspectos de una situacin al tiempo ue se exclu"e otros.
*rejuicio de la disponibilidad
Nuienes deciden recuerdan los acontecimientos m,s recientes " ue est,n m,s -rescos en su memoria.
1e altera la capacidad de recordar ob!eti#amente " 2acen estimaciones " !uicios distorsionados.
-rror de la representacin
E#aluacin de la probabilidad de ue ocurra un suceso de acuerdo con su seme!an&a con otros sucesos.
*ra&an analo%0as " #en situaciones id$nticas donde no las 2a".
-rror de la casualidad
'os %erentes tratan de imponerle un si%ni-icado a sucesos casuales.
-rror de los costos incurridos
1e ol#ida de ue las decisiones actuales no corri%en las anteriores.
- 22 -
*rejuicio -go'sta
Apresuramiento para asi%narse el m$rito por los $xitos " culpar de sus -racasos a -actores externos.
-rror de la percepcin retrospectiva
*endencia a creer -alsamente, despu$s de conocer un resultado, ue lo 2abr0an pronosticado correctamente.
8ara e#itar los e-ectos ne%ati#os de estos errores " pre!uicios, los %erentes deben estar conscientes de ellos "
tratar de no cometerlos.
RESN*EN DE LA TO*A DE DECISIONES GERENCIAL
An-lu"en en el proceso de toma de decisiones I -actores. <$todo de decisin, Condiciones de la decisin, *ipo
de problema " Estilo de decisin del responsable. Adem,s ciertos errores " pre!uicios repercuten en el
proceso.
TO*A DE DECISIONES EN EL *UNDO DE +OY
El mundo de las empresas actuales %ira en torno de las decisiones, a menudo ries%osas, por lo re%ular con
in-ormacin incompleta o inadecuada " con intensas presiones de tiempo.
G-(a &a$a %"'a$ !cisi"n!s !f!c%i)as:
1epa cu,ndo es 2ora de rendirse, no 2a" ue temer a aceptar ue lle%o la 2ora de mo#erse.
8ractiue los cinco poru$s. Este m$todo consiste en ue los empleados aprendan a pre%untar por u$, O
#eces. En la primera #e& se obtendr, una explicacin super-icial del problemas, en los si%uientes poru$s se
obli%ar, a uienes deciden a sondear m,s 2ondo en las causas del problema " las posible soluciones.
*ome buenas decisiones.
>arl HeicD, psiclo%o or%ani&acional, dice ue la me!or manera en ue los %erentes responden a la
ambi%Pedad " la incertidumbre es construir una or%ani&acin ue detecte con destre&a lo inesperado en
cuanto sur!a, " ue se adapte r,pidamente al cambio del ambiente. 'lama a estas instituciones
9r%ani&aciones mu" Con-iables " dice ue comparten O 2,bitos.
+<1i%"s ! las "$#ani.aci"n!s '-0 c"nfia1l!s:
3o se de!an en%a+ar por sus $xitos. 1e preocupan por sus -racasos. Est,n alertas a m0nimas des#iaciones, "
reaccionan pronto " de prisa a lo ue no concuerde con sus expectati#as.
1e someten a los expertos del -rente. 'os empleados del -rente, ue se relacionan con los clientes, los
pro#eedores, etc. poseen un conocimiento de primera mano de lo ue puede o no 2acerse, de lo ue #a a
-uncionar " lo ue no. 'es piden sus comentarios " los de!an participar en la toma de decisiones.
:e!an ue circunstancias inesperadas proporcionen la solucin.
Aceptan la comple!idad. 1e reuiere comple!idad para entender la comple!idad.
Anticipan sus l0mites. *ratan de pre#er cuanto sea posible, pero saben ue no pueden adelantarse a todo. 3o
piensas " lue%o act/an, sino ue piensan al actuar. Al 2acer las cosas, uno a#eri%ua ue -unciona " ue no
-unciona.
- 33 -
CAPITULO 3II: ,UNDA*ENTOS DE LA PLANEACIN
QU ES LA PLANEACIN?
Consiste en de-inir las metas de la or%ani&acin, establecer una estrate%ia %eneral para alcan&arlas "
tra&ar planes para inte%rar " coordinar el traba!o de la or%ani&acin. 'a planeacin se ocupa tanto de los -ines
como de los medios.
'a planeacin es formal o informal. En la planeacin in-ormal nada est, escrito " 2a" pocas metas ue
se compartan en la or%ani&acin. Esta -orma de planeacin se utili&a en empresas peue+as.
En $ste cap0tulo, nos #amos a re-erir a la planeacin como la planeacin formal. En $sta planeacin se
de-inen metas espec0-icas ue abarcan #arios a+os " se escriben " participan a los inte%rantes de la
or%ani&acin. Adem,s, 2a" pro%ramas concretos de accin para conse%uir las metas.
PORQU PLANEAN LOS GERENTES?
O14!%i)"s ! la &lan!acin
1) <arca una direccin para todos los inte%rantes de la or%ani&acin.
M) Reduce la incertidumbre al obli%ar a los %erentes a mirar 2acia delante, anticipar los cambios, considerar
los impactos de $stos.
3) Reduce la superposicin " el desperdicio de acti#idades.
I) Establece las metas o criterios de control. En la planeacin establecemos las metas " los planes " lue%o,
mediante el control, comparamos el desempe+o con las metas, identi-icamos las des#iaciones "
emprendemos las medidas correcti#as. 1in planeacin no 2abr0a manera de controlar.

Plan%acin 0 !s!'&!?"
F;ale la pena planearG 1i bien, en las or%ani&aciones ue planean los resultados son positi#os, no
podemos decir ue las or%ani&aciones ue tra&an planes -ormales siempre superan a otras.
1e 2an lle%ado a determinadas conclusiones acerca de la relacin. planeacin V desempe+o. En
primer lu%ar, la planeacin -ormal se relaciona con ma"ores utilidades " resultados -inancieros positi#os. En
se%undo lu%ar, es probable ue la calidad del proceso de planeacin " la puesta en marc2a de los planes
aporte m,s al desempe+o ue el %rado de la planeacin. 8or /ltimo, in-lu"e en la relacin, los tiempos de la
planeacin. 'as or%ani&aciones necesitan por lo menos cuatro a+os de planeacin -ormal sistem,tica para
incidir en el desempe+o.
C*O PLANEAN LOS GERENTES?
'a planeacin es la principal de las -unciones de los %erentes, porue establece la base para las dem,s
acti#idades de los %erentes.
*!%as 0 &lan!s !n la &lan!acin BF !l!'!n%"s i'&"$%an%!sC
'as metas son los resultados deseados por la or%ani&acin, son los ob!eti#os. <arcan la direccin de todas las
decisiones administrati#as " constitu"e los est,ndares con los ue se miden los lo%ros reales del traba!o.
'os planes son documentos en los ue se explica cmo se #an a alcan&ar las metas, as0 como la asi%nacin de
recurso, calendarios " otras acciones necesarias para concretar las metas.
Clas!s ! '!%as
Metas econmicas. 1e relacionan con el desempe+o -inanciero de la or%ani&acin.
Metas estratgicas: Ata+en a otras ,reas de su desempe+o, -i!an metas %enerales.
Metas reales: 1on las ue realmente se persi%uen, de-inidas por las prioridades de las or%ani&aciones " por
tanto por los actos de los inte%rantes.
Metas declaradas: (anuncios o-iciales ue la or%ani&acin dicta " uiere ue los interesados consideren como
sus ob!eti#os) 8ueden entrar en con-licto o su-rir un in-lu!o excesi#o de lo ue la sociedad cree ue deben
2acer las or%ani&aciones.
*ener presente ue los ob!eti#os reales " declarados di-ieren, es importante para entender, lo ue de otra
manera parecen incon%ruencias administrati#as.
Ti&"s ! &lan!s
1e di-erencian se%/n su l(n!a !s%$a%7#ica (estrat$%icos u operati#os), &la." (corto o lar%o), !s&!cificia
(direccionales o concretos) " f$!c-!ncia (/nicos o permanentes)
- 31 -
*lanes estratgicos: 1e aplican a toda la or%ani&acin, -i!an sus metas %enerales " tratan de posicionarla en
su contexto.
*lanes operativos: Especi-ican los detalles de cmo #an a alcan&arse las metas %enerales.
*lanes de largo plazo: El 2ori&onte temporal pasa los 3 a+os.
*lanes de corto plazo: Abarcan 1 a+o o menos.
*lanes espec'ficos: 1on detallados sin mar%en para interpretaciones.
*lanes direccionales: 1on -lexibles " establecen lineamientos %enerales.
*lan >nico: Est, destinado a satis-acer las necesidades de una sola ocasin.
*lanes permanentes: 1on continuos, " encau&an las acti#idades ue se reali&an repetidamente.
,IMACIN DE *ETAS Y PREPARACIN DE PLANES
*7%""s &a$a fi4a$ '!%as
,i4acin %$aici"nal ! '!%as: <$todo en el ue las metas se de-inen en la direccin de la or%ani&acin "
ense%uida se di#iden en metas parciales de cada ni#el.
?no de los problemas es ue si los directores de-inen las metas de la or%ani&acin en t$rminos amplios "
ambi%uos, 2a" ue 2acerlas m,s espec0-icas a medida ue descienden por la or%ani&acin. Al 2acerlas m,s
espec0-icas, los %erentes de cada ni#el aplican sus propias interpretaciones " pre!uicios. 7inalmente, lo ue
pasa es ue las metas pierden claridad " unidad al pasar de la direccin a los ni#eles in-eriores.
Cuando la !eraru0a de las metas esta de-inida claramente, -orma una red inte%rada de metas, la cadena de
medios y fines0 Es decir, ue las metas de ni#el superior est,n #inculadas a las metas de ni#el in-erior.
A'inis%$acin &"$ "14!%i)"s BAPOC: 1istema de administracin en el ue los empleados " sus !e-es
determinan las metas espec0-icas de desempe+o, re#isan peridicamente el pro%reso 2acia tales metas, " se
distribu"en las recompensas de acuerdo a ese pro%reso.
1u atracti#o est, en ue los ob!eti#os se -i!an con la participacin de los indi#iduos " $sta es la ra&n " la
moti#acin de sus es-uer&os.
Este m$todo incrementa el desempe+o de los empleados " la producti#idad de la or%ani&acin.
?no de los problemas, es ue no son e-icaces en tiempos de cambios.
Caracter0sticas de las metas bien dise+adas
?na meta bien dise+ada debe.
- Escribirse en t$rminos de resultados m,s ue de acciones, "a ue el resultado -inal es el elemento
m,s importante.
- 1er mensurable " cuanti-icable para as0 poder determinar si se alcan&.
- 1e+alar claramente sus pla&os
- 1er di-0cil, pero ue se pueda alcan&ar.
- 8onerse por escrito
- Comunicarse a todos los miembros de la or%ani&acin.
Pas"s &a$a la fi4acin ! '!%as
Re#isar la misin de la or%ani&acin, su propsito, "a ue las metas deben re-le!ar lo ue dice la
misma.
E#aluar los recursos disponibles4 aunue las metas sean di-0ciles deben ser realistas. 1e deben -i!ar
metas ue se a!ustan a las disponibilidades.
Escribir las metas indi#idualmente o con comentarios de otros
Escribir las metas " comunicarlas a uienes tienen ue saberlas.
Re#isar los resultados " #er si se consi%uieron las metas.
?na #e& ue "a se -i!aron las metas, escribieron " comunicaron, el %erente est, listo para preparar los planes
con ue #a a alcan&arlas.
P$!&a$acin ! l"s &lan!s
,ac%"$!s 8-! inci!n !n la &lan!acin BGC
- 32 -
+ivel en la organizacin. 1e%/n el ni#el del %erente, ser, el tipo de planeacin ue 2ace. ni#eles
inferiores& planeacin operati#a " niveles superiores& planeacin estrat$%ica.
3rado de incertidumbre en el entorno: Cuando el entorno es mu" inse%uro, los planes deben ser
espec0-icos pero -lexibles. 'os %erentes deben poder modi-icar los planes.
4agnitud de los compromisos futuros: Este -actor tiene ue #er con el pla&o de los planes. Cu,nto m,s
a-ectan los planes actuales en compromisos -uturos, tanto ma"or es el pla&o ue deben destinar los %erentes.
*7%""s ! &lan%acin
4etodolog-a tradicional: 'a planeacin est, totalmente a car%o de los directores, a #eces auxiliados por un
departamento de planeacin -ormal (%rupo de expertos en planeacin). 'os planes de los directores
descienden por los dem,s ni#eles de la or%ani&acin (similar al esuema tradicional de -i!acin de metas),
adapt,ndose a las necesidades de cada ni#el. Este m$todo "a pr,cticamente no se usa.
Con la participacin de la mayor-a de la organizacin: En $ste m$todo, los planes no se distribu"en
desde la direccin de un ni#el al si%uiente, sino ue los tra&an los miembros de los di#ersos ni#eles "
unidades para satis-acer sus necesidades. Cuando los inte%rantes participan en la planeacin, consideran ue
los planes son al%o m,s ue un papel escrito.
TE*AS CONTE*PORONEOS DE LA PLANEACIN
C$(%icas a la &lan!acin
'a planeacin produce ri%ide&.
3o se pueden tra&ar planes para un entorno din,mico. administrar $stas condiciones reuiere
-lexibilidad, la cual no est, li%ada a los planes -ormales.
'os planes -ormales no sustitu"en la creati#idad " la intuicin.
'a planeacin 2ace ue los %erentes se centren en la competencia de 2o", no en la super#i#encia de
ma+ana. 'a planeacin -ormal, muc2as #eces no de!a ue los %erentes piensen en crear o rein#entar
una industria.
'a planeacin -ormal re-uer&a el $xito, lo ue puede lle#ar al -racaso.
X
Planificacin !fica. !n l"s !n%"$n"s in<'ic"s
En un ambiente incierto, los %erentes uieren elaborar planes espec0-icos, pero -lexibles. 'os planes son como
un mapa, pero el destino cambia una " otra #e& por obra de las condiciones din,micas del mercado. 'os
%erentes deben estar alertas a los cambios ambientales ue puedan repercutir en la implementacin e-ica& de
los planes " deben 2acer los cambios necesarios.
8ara una buena planeacin en los entornos din,micos, los %erentes deben capacitar a sus empleados para
ue se -i!en metas " elaboren planes, " lue%o deben con-iar en ue #an a 2acerlo.
- 33 -
CAPITULO 3III: AD*INISTRACIN ESTRATGICA
I*PORTANCIA DE LA AD*INISTRACIN ESTRATGICA
Q-7 !s la a'inis%$acin !s%$a%7#ica?
'os desempe+os en las or%ani&aciones #ar0an por las di-erencias en las estrate%ias " en las aptitudes
competiti#as.
'a administracin estrat$%ica es el con!unto de decisiones " acciones administrati#as ue determinan el
desempe+o a lar%o pla&o de la or%ani&acin.
P"$ 8-7 !s i'&"$%an%!?
1) 8uede marcar la di-erencia en el desempe+o de la or%ani&acin. Es decir, ue las or%ani&aciones ue
recurren a la administracin estrat$%ica tienen me!or desempe+o.
M) 9tra ra&n de importancia, re-iere al 2ec2o de ue or%ani&aciones de todas clases " tama+os se encuentran
con situaciones ue cambian constantemente. Au0 es donde entra la administracin estrat$%ica.
1i los %erentes reali&an el proceso de la a'inis%$acin !s%$a%7#ica !nf$!n%an '!4"$ las inc!$%i-'1$!s
!l a'1i!n%!.
3) *ambi$n es importante porue se encuentra en muc2as de las decisiones ue toman los %erentes.
FNu$ tan %enerali&ada esta la administracin estrat$%icaG 1e%/n una encuesta, el 6CY di!o ue 2ac0an planes
estrat$%icos " de $stos, la %ran ma"or0a di!o ue sus planes eran e-icaces. 1e+alaron ue la planeacin
estrat$%ica les 2ab0a dado metas espec0-icas " 2ab0a proporcionado al personal una #isin uni-icada.
6o" en d0a, la Adm. Estrat$%ica "a no se limita a empresas comerciales, sino ue abarca tambi$n dependencias
%ubernamentales, 2ospitales " otras or%ani&aciones.
EL PROCESO DE LA AD*INISTRACIN ESTRATGICA
El proceso comprende 6 etapas ue abarcan, la planeacin, la implementacin " la e#aluacin de estrat$%icas.
'as primeras I etapas se re-ieren a la planeacin.
E%a&a E: I!n%ifica$ la 'isin/ l"s "14!%i)"s B'!%asC 0 las !s%$a%!#ias ac%-al!s ! la "$#ani.acin
<A1AZ3. *odas las or%ani&aciones necesitan una misin, una declaracin de su -inalidad4 es la ra&n por la cual
la empresa est, en el ne%ocio. :e-inir la misin obli%a a los directores a identi-icar cuidadosamente el alcance
de sus productos o ser#icios.
9LSE*A;91 " E1*RA*EBAA1. Es importante ue los %erentes identi-iuen las metas actuales " las estrate%ias
ue se aplican. 'as metas son el -undamento de la planeacin, son ob!eti#os medibles del desempe+o ue los
empleados se es-uer&an por conse%uir.
E%a&a F: An<lisis !:%!$n"
Anali&ar el entorno es una etapa crucial en el proceso estrat$%ico. 'os %erentes de todas las or%ani&aciones
deben reali&ar un an,lisis externo. :eben saber ue 2ace la competencia, ue le%islacin nue#a #a a a-ectar a
la or%ani&acin cual es la o-erta de mano de obra en los lu%ares donde opera. Al anali&ar el entorno, los
%erentes deben examinar ambientes tanto %enerales como particulares. 8ara #er ue tendencias " cambios
ocurren.
:espu$s de anali&ar el entorno, los %erentes tienen ue e#aluar lo ue aprendieron acerca de oportunidades
ue puedan explotar la or%ani&acin " las amenazas ue 2a"a ue contrarrestar. 'as oportunidades son
tendencias positi#as en los -actores de ambiente externo " las amena&as son tendencias ne%ati#as.
E%a&a G: An<lisis in%!$n"
:ebe culminar con una e#aluacin clara de. los recursos de la or%ani&acin (E!. capital -inanciero, empleados
capaces, %erentes experimentados, etc.) " las capacidades para reali&ar las di-erentes acti#idades -uncionales
(E!. marDetin%, 1ist. de in-ormacin, mane!o de RR.66., etc.)
'as fuerzas son las acti#idades ue la or%ani&acin 2ace bien o recursos exclusi#os.
'as debilidades son acti#idades ue la or%ani&acin no 2ace, o recursos ue no tiene.
- 34 -
Esta etapa obli%a a los %erentes a aceptar ue todas las or%ani&aciones, por %randes " exitosas ue sean, est,n
limitadas por sus recursos " aptitudes.
El an,lisis interno o-rece in-ormacin sobre los recursos " aptitudes de la or%ani&acin. 1i $stos son /nicos "
excepcionales, se los considera las capacidades centrales de la or%ani&acin. 1on las principales destre&as,
2abilidades " recursos ue crean #alor para la or%ani&acin " ue determinan sus armas competiti#as.
Comprender la cultura de la or%ani&acin. Es una parte crucial de la etapa 3 " considerarla es mu" importante,
"a ue el contenido de la misma tendr, e-ectos sobre la estrate%ia ue se si%a.
'a cultura de una or%ani&acin es su personalidad. Re-le!a los #alores compartidos, con#icciones " conductas.
En una cultura -uerte los empleados entienden claramente de u$ trata la or%ani&acin. Esto -acilita a los
%erentes, comunicarles nue#as capacidades centrales " la -uer&a de la or%ani&acin.
8or otro lado, lo ne%ati#o de $sta cultura, es ue es di-0cil cambiarla, "a ue act/a como una barrera para
aceptar los cambios en las estrate%ias de la or%ani&acin.
En de-initi#a, la cultura promue#e o estorba las acciones estrat$%icas, " una cultura estrat$%icamente
apropiada es auella ue respalda la estrate%ia ue eli%i la empresa.
La c"'1inacin ! l"s an<lisis !:%!$n" ! in%!$n" s! lla'a an<lisis ,ODA Bf-!$.as/ "&"$%-nia!s/
!1ilia!s 0 a'!na.asC
E%a&a H: ,"$'-lacin ! !s%$a%!#ias
:espu$s de reali&ar el 79:A, los %erentes deben determinar " e#aluar alternati#as estrat$%icas " ele%ir las ue
apro#ec2an las -uer&as " explota las oportunidades ue corri%en las debilidades " minori&an las amena&as.
Esta etapa termina cuando los %erentes elaboran las estrate%ias ue les dar,n una #enta!a sobre sus ri#ales.
E%a&a I: I'&l!'!n%acin ! las !s%$a%!#ias
1in importar la e-icacia con ue se 2a"an planteado las estrate%ias, la or%ani&acin no tendr, $xito si no las
implementa correctamente.
8ara ello, tambi$n es necesario el lidera&%o de la direccin, como tambi$n un %rupo de %erentes de ni#el medio
e in-erior para ue e!ecuten las estrate%ias.
Etapa 6. E#aluacin de los resultados (Cap 18)
F6an sido e-icaces las estrate%iasG F1e reuieren a!ustesG
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Es%$a%!#ia ! ni)!l c"$&"$a%i)" B$!s&"nsa1l!s: i$!c%"$!sC
Con este tipo de estrate%ia de pretende determinar en ue ne%ocios debe o uiere estar una compa+0a. Re-le!a
la direccin ue si%ue " las -unciones ue cumplen sus unidades.
Hay : principales estrategias corporativas: crecimiento& estabilidad y renovacin.
Crecimiento. Estrate%ia con la ue se trata de incrementar las operaciones de la or%ani&acin aumentando el
n[ de productos ue o-rece o los mercados ue atiende. Al se%uir una meta de crecimiento, aumentan los
in%resos por #entas, n[ de empleados, participacin en el mercado.
*or concentracin
'a or%ani&acin se en-oca en su principal l0nea de ne%ocios " aumenta el n[ de productos ue o-rece o los
mercados de su principal ne%ocio. Crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
*or integracin vertical
6acia atr,s4 intento por aduirir el control de los insumos4 la or%ani&acin se con#ierte es su propio pro#eedor.
6acia delante4 intento por aduirir el control de los productos4 la or%ani&acin se con#ierte en su propio
distribuidor.
*or integracin !orizontal
'a compa+0a crece combin,ndose con otras or%ani&aciones de la misma industria, es decir, combinando sus
operaciones con las de la competencia.
*or diversificacin
Relacionada. ?na compa+0a se -usiona o compra empresas de sectores distintos pero a-ines.
3o relacionada. ?na compa+0a se -usiona o compra empresas de sectores distintos ue no est,n relacionados.
"stabilidad: Es una estrate%ia corporati#a caracteri&ada por la -alta de un cambio si%ni-icati#o. E!. Atender a
los mismos clientes con el mismo producto o ser#icio, mantener la participacin en el mercado.
Es extra+o ue una empresa no uiera crecer, pero a #eces los recursos, capacidades, competencias se 2an
estirado 2asta sus l0mites.
FCu,ndo es $sta la estrate%ia mas apropiadaG (3 situaciones distintas)
1) 1i la industria est, en un per0odo de a%itaciones en el ue las -uer&as externas cambian radicalmente " el
-uturo es incierto.
- 35 -
M) 1i la industria tiene pocas oportunidades de crecer. Este tiempo de estabilidad les dar0a tiempo para anali&ar
sus opciones estrat$%icas.
3) 1implemente porue los due+os piensan ue marc2an bien as0 como est,n.
Renovacin (implica rie%os importantes). Es indicada cuando una or%ani&acin esta en problemas. 'os
%erentes deben tra&ar estrate%ias para abordar las de-iciencias de la or%ani&acin ue producen la reduccin
del desempe+o.
Estrate%ia de atrinc2eramiento. Estrate%ia de reno#acin al corto pla&o ue se si%ue en situaciones en
ue los problemas no son %ra#es.
Estrate%ia de a!uste. Estrate%ia de reno#acin para auellas situaciones en ue los problemas son m,s
%ra#es.
En las dos estrate%ias, los %erentes recortan costos " reestructuran las operaciones.
An,lisis de la cartera corporati#a (%rupo corporati#o)
Cuando la estrate%ia corporati#a abarca #arias empresas, los %erentes mane!an al con!unto con una matri& de
cartera corporati#a 0matriz 7(+). 8ropone ue las empresas de una or%ani&acin podr,n e#aluarse " %ra-icarse
en una matri& de MxM para identi-icar cu,les o-rec0an el ma"or potencial " cuales si%ni-icaban una -u%a de
recursos.
A partir de la e#aluacin la empresa se sit/a en una de I cate%or0as.
;acas de e-ecti#o. (poco crecimiento, muc2a participacin en el mercado). Beneran %randes sumas de
e-ecti#o pero su perspecti#a de crecimiento es limitada.
Estrellas. (muc2o crecimiento, poca participacin en el mercado). Empresas en un mercado de
crecimiento. acelerado.
1i%nos de interro%acin. <uc2o crecimiento, poca participacin, en el mercado.
8erros. (8oco crecimiento, poca participacin en el mercado). 'as empresas de $sta cate%or0a no
producen ni consumen muc2o e-ecti#o. *ampoco prometen me!orar su desempe+o.

Es%$a%!#ia ! ni)!l !'&$!sa$ial B$!s&"nsa1l!s: #!$!n%!s@ ! ni)!l '!i"C
Estrate%ia para determinar como debe competir la or%ani&acin en sus ne%ocios. Es /til para las or%ani&aciones
de #arios ne%ocios, en las ue cada di#isin tendr, su propia estrate%ia ue de-ine los productos " ser#icios ue
o-rece, los clientes a los ue uiere lle%ar.
Cuando una or%ani&acin participa en #arios ne%ocios, las empresas ue son independientes " -ormulan sus
propias estrate%ias son. unidades estrat$%icas de ne%ocios (?E3).
;enta!a competiti#a.
Es la superioridad ue distin%ue a la or%ani&acin, su #alor distinti#o. Esta #enta!a procede de las capacidades
centrales. Auellas capacidades centrales ue lle#an a una #enta!a competiti#a, #ienen de los acti#os o recursos
de la or%ani&acin, eso ue tiene " ue a la competencia le -alta.
La calia c"'" )!n%a4a c"'&!%i%i)a
'a administracin de la calidad se centra en los clientes " en el me!oramiento continuo. En la medida en ue la
or%ani&acin satis-a%a la necesidad de calidad de un cliente, se distin%ue de la competencia " -orma una cartera
de clientes leales.
'as me!oras constantes de la calidad " con-iabilidad de los productos o ser#icios, producen una #enta!a
competiti#a ue no puede sustraerse.
Como sostener la #enta!a competiti#a.
*odas las or%ani&aciones tienen sus recursos " m$todos de traba!o, pero no todas son capaces de explotar bien
sus recursos o aptitudes " %enerar capacidades centrales ue les den una #enta!a competiti#a. 1in embar%o,
una #e& ue se 2a lo%rado esa #enta!a competiti#a 2a" ue ser capa& de sostenerla.
Estrate%ias competiti#as (3)
El $xito depende de ele%ir la correcta, la compatible con las -uer&as competiti#as (recursos " aptitudes) de la
or%ani&acin.
8orter explic como los %erentes crean " sostienen una #enta!a competiti#a ue le de a la or%ani&acin una
rentabilidad superior a la promedio.
En cualuier industria, O -uer&as dictan las re%las de la competencia, ue en con!unto determinan el atracti#o "
la rentabilidad de la industria.
I ,-!$.as ! P"$%!$
- 36 -
.menaza de nuevos ingresos
'a entrada de nue#as empresas al mercado puede obli%ar a ba!ar los precios o in-lar los costos de los
-abricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Existen -actores ue act/an como barreras para el in%reso.
- Econom0as de escala. Wa ue sus productos tiene un ba!o costo al producir en %randes #ol/menes. Esto
implica, ue las empresas ue uieran entrar, deber,n producir de la misma manera, " manteniendo ba!os
los costos.
- 'ealtad a la marca. 'as empresas establecidas tienen identi-icacin de marca " lealtad entre los clientes.
Esto si%ni-ica una barrera, "a ue los ue in%resan deber,n reali&ar %randes %astos para superar la lealtad
existente del cliente.
- Reuisitos de capital. 3ecesidad de in#ertir %randes recursos -inancieros para competir
- Costos cambiantes. 1e da si la empresa ue in%resa act/a como U pro#eedorU. 8or lo tanto, si%ni-icar, un
cambio en el costo para las empresas ue compran, si es ue cambian de pro#eedor.
- Acceso a los canales de distribucin. 8uede si%ni-icar una barrera para el in%reso, el 2ec2o de ue el ue
in%resa debe ase%urar la distribucin para su producto.
- :es#enta!as en costo, independientes de las econom0as de escala.
'as empresas establecidas pueden tener #enta!as de costo no i%ualables por los competidores ue in%resan, "a
ue. El producto existente posee ciertas caracter0sticas ue se mantienen ba!o secreto o est,n patentadas.
*ambi$n la empresa "a existente pudo 2aber contratado con las -uentes de materia prima m,s -a#orables,
como tambi$n ele%ido la ubicacin mas adecuada. Asimismo, una empresa "a establecida, puede ba!ar sus
costos unitarios a medida ue la empresa aduiere mas experiencia " los traba!adores me!oran sus m$todos "
se #uel#en m,s e-icientes.
?ntensidad de la rivalidad entre los competidores eistentes
'a ri#alidad se presenta porue uno o m,s de los competidores sienten la presin o #en la oportunidad de
me!orar su posicin. En la ma"or parte de los sectores industriales, las empresas son mutuamente
dependientes, lo ue puede de!ar o no a la empresa iniciadora " al sector en %eneral, en me!or posicin. Esta
ri#alidad se acent/a con los si%uientes -actores.
- Bran n/mero de competidores. Cuando un sector est, sumamente concentrado o dominado por pocas
empresas, el l0der puede imponer disciplina as0 como tambi$n tener un papel coordinador mediante la
aplicacin de estrate%ias como Ulidera&%o en costosU.
- Crecimiento lento en el sector. 6ace ue la competencia se trans-orme en un !ue%o por ma"or participacin
para las empresas ue buscan expansin.
- 7alta de di-erenciacin. Cuando los productos no est,n bien di-erenciados, la eleccin de los compradores
se basar, mas ue nada en el precio o ser#icio. :ando lu%ar a una competencia por precio " ser#icio.
- Antereses estrat$%icos ele#ados. por parte de otras empresas, las cuales tienen ob!eti#os di#ersos "
desestabili&adores.
- 7uertes barreras de salida. 1on -actores econmicos, estrat$%icos " emocionales ue mantienen a las
empresas compitiendo a/n si su rendimiento es ba!o o incluso ne%ati#o.
*resin de productos sustitutos
*odas las empresas de un sector compiten, continuamente, con auellas ue producen productos sustitutos.
Estos son productos ue desempe+an la misma -uncin ue el producto del sector industrial. 'os productos
sustitutos ue merecen la m,xima atencin son auellos ue.
- *ienen tendencias a me!orar su desempe+o " precio con respecto a los del sector industrial.
- 'os producidos por sectores industriales con altos rendimientos.
*oder negociador de los compradores
El poder de los compradores depende de. su situacin de mercado " de la importancia de sus compras en
comparacin con sus #entas.
El comprador es poderoso si.
- Compra %randes #ol/menes con relacin a las #entas del pro#eedor.
- 'os productos ue compran son est,ndares, "a ue siempre pueden encontrar pro#eedores alternati#os.
- 3o le si%ni-ica un aumento en costos el 2ec2o de cambiar de pro#eedor.
- *iene una alta rentabilidad, lo ue le permite ser menos sensible a los precios.
- El producto ue o-rece el pro#eedor no es de importancia -undamental para calidad del producto o ser#icio
ue o-rece el comprador.
- El comprador tiene %ran cantidad de in-ormacin, lo ue le proporciona una #enta!a ne%ociadora.
*oder negociador de los proveedores
'os pro#eedores pueden e!ercer poder ne%ociador sobre los compradores ele#ando los precios o reduciendo la
calidad de los productos.
- 37 -
?n pro#eedor es poderoso si.
- 1u sector est, dominado por pocas empresas " a su #e& mas concentrado ue el sector al ue #ende.
- 3o compiten con productos sustitutos en su sector.
- 'a empresa a la ue #ende, no es un cliente importante.
- El producto ue #ende, es -undamental para el ne%ocio del comprador.
'ue%o de ue los %erentes e#al/an las O -uer&as " determinan cuales son las amena&as " oportunidades,
pueden ele%ir una estrate%ia competiti#a. 8orter propone ue los %erentes eli!an una estrate%ia ue le d$ a la
or%ani&acin una #enta!a competiti#a.
Es%as !s%$a%!#ias &-!!n s!$: li!$a.#" !n c"s%"s/ if!$!nciacin " !nf"8-!@
5iderazgo en costos: Estrate%ia en la ue la or%ani&acin es el productor con menores costos de la industria.
El l0der en costos busca e-iciencia en sus distintas ,reas de operacin (marDetin%, produccin, etc.), mientras
ue los %astos %enerales se mantienen al m0nimo " la empresa 2ace todo para recortar costos. Estos l0deres
tambi$n suponen ue los compradores deben considerar ue el producto ue #enden tiene la misma calidad
ue el de los ri#ales.
Diferenciacin: Estrate%ia en la ue una compa+0a o-rece productos exclusi#os.
Esta estrate%ia busca una calidad excepcional, ser#icio extraordinario, dise+o inno#ador, capacidad tecnol%ica
e ima%en de marca reconocida. 'a cla#e est, en ue, lo ue sea ue se esco!a para distin%uirse debe
di-erenciar a la empresa de la competencia " debe ser lo su-icientemente importante como para !usti-icar una
di-erencia de precio.
"nfo2ue: Estrate%ia en la ue una compa+0a busca una #enta!a de costos o di-erenciacin en un se%mento
industrial determinado. Consiste en un en-oue en los costos en-oue en la di-erenciacin. Es decir, los
%erentes eli%en un se%mento de mercado " tratan de explotarlo.
Esta estrate%ia ser, #iable dependiendo del tama+o de la or%ani&acin " de ue pueda con el ue costo ue
implicar0a sostenerla. Esta estrate%ia es ideal para empresas peue+as "a ue no tienen econom0as de escala ni
recursos internos para mantener las otras M estrate%ias planteadas.
Estrate%ia de ni#el -uncional (responsables. %erentes de ni#el in-erior)
Estas estrate%ias respaldan las estrate%ias empresariales " son /tiles para las or%ani&aciones ue tienen
departamentos -uncionales (E!. <arDetin%, RR.66, etc.)
ESTRATEGIAS PARA EL ENTORNO ACTUAL
'a re%la de tres. 1ostiene ue cada industria tiene 3 participantes %randes ue dominan " acaparan el
mercado.
Es%$a%!#ias &a$a a&lica$ %7cnicas ! n!#"ci"s !l!c%$nic"s:
J8ara empresas ue eli%ieron la estrate%ia de lidera&%o en costos, las acti#idades online le permitir,n 2acer
o-ertas " tramitar pedidos reduciendo los %astos de #endedores, as0 como tambi$n lle#ar un in#entario para as0
reducir costos de almacenamiento.
J8ara auellas cu"a estrate%ia es la de di-erenciacin, podr,n a tra#$s de Anternet acortar los tiempos de
respuesta a los clientes, como tambi$n automati&ar los sistemas de compras " pa%os con estados de cuenta.
W por /ltimo, la empresa ue si%ue la estrate%ia de en-oue podr0a o-recer salas de c2at " -oros para ue se
relacionen clientes con intereses comunes.
J6a" ue dar a los clientes lo ue uieren, saber comunicarse con ellos " capacitar a los empleados en 1er#icio
al cliente.
Adem,s, los %erentes deben saber ue sucede con los clientes, deben a#eri%uar u$ les %ust " ue no de sus
compras. Es -undamental tener un sistema de comunicacin e-ica& con los clientes.
Es%$a%!#ias ! inn")acin:
J3o se en-ocan solo en productos radicales " re#olucionarios, sino ue inclu"en la tecnolo%0a actual a nue#os
usos.
J8ara ello, los %erentes deben decidir en ue acti#idades se #a a inno#ar. 1i se tratar, de in#esti%acin
cient0-ica b,sica, el desarrollo de productos o la me!ora de procesos.
J'a or%ani&acin ue es la primera en lle#ar al mercado la inno#acin se llama primera en actuar.
- 38 -
CAPITULO IA: +ERRA*IENTAS Y TCNICAS DE PLANEACIN
TCNICAS PARA E3ALUAR EL ENTORNO
Existen 3 t$cnicas ue aplican los %erentes. reconocimiento del entorno, pronsticos " benc2marDin%.
R!c"n"ci'i!n%" !l !n%"$n"
Revisin de grandes vol>menes de informacin para anticipar e interpretar los cambios del ambiente.
?n reconocimiento externo tal #e& re#ele problemas " preocupaciones ue incidan en las acti#idades
actuales o planeadas de la or%ani&acin.
En las in#esti%aciones se 2a mostrado ue las compa+0as con sistemas a#an&ados de reconocimiento del
medio 2an incrementado sus utilidades " %anancias, mientras las ue no est,n al corriente de los cambios
ambientales su-ren lo contrario.
?nteligencia de la competencia es uno de los campos de crecimiento ms acelerado en el reconocimiento
ambiental.
Acti#idad de reconocimiento del entorno para detectar lo ue 2ace la competencia, cmo lo 2ace " ue
e-ecto tendr, en la or%ani&acin.
o 1e%/n expertos, 8=Y de lo ue los %erentes tienen ue saber es sobre como se encuentra la
competencia entre sus propios empleados, pro#eedores " clientes.
o 3o es acti#idad de espiona!e, "a ue publicidad, materiales de promocin, boletines de prensa,
in-ormes entre%ados a dependencias %ubernamentales " estudios de industrias son -uentes mu"
accesibles de in-ormacin.
<uc2as empresas compran re%ularmente los productos de la competencia " piden a sus in%enieros ue
los estudien (in%enier0a in#ersa) para enterarse de las inno#aciones t$cnicas.
Anternet 2a abierto #arios recursos.
1e con#ierte en espiona!e corporati#o ile%al cuando consiste en el robo, por cualuier medio de
materiales pri#ados o secretos comerciales. Existe una -ina l0nea ue di#ide lo ue se considera le%al "
$tico " lo ue es le%al pero inmoral. (;er 'e" de Espiona!e Econmico).
Reconocimiento global& es una forma muy importante en el reconocimiento ambiental.
'os %erentes 2an ampliado el alcance de sus acti#idades de reconocimiento para obtener in-ormacin #ital
sobre las -uer&as mundiales ue repercuten en la or%ani&acin.
*iene #alor para las or%ani&aciones con intereses mundiales sustanciales.
'as -uentes de conocimiento " los puntos de #ista deben pro#enir de in-ormaciones mundiales.
P$"ns%ic"s
'a parte de la plani-icacin de la or%ani&acin ue anticipa los acontecimientos con acierto " oportunidad es la
reali&acin de pronsticos, es decir predicciones de resultados. 8r,cticamente todos los elementos del ambiente
externo puede pronosticarse.
T7cnicas ! &$"ns%ic"s:
8ertenecen a M cate%or0as4
*ronsticos cuantitativos.
8ronsticos en ue se aplican re%las matem,ticas a con!untos de datos para predecir resultados.
1e pre-ieren estas t$cnicas cuando los %erentes tienen su-icientes datos concretos.
*ronsticos cualitativos.
8ronsticos basados en el buen !uicio " las opiniones de conocedores para predecir resultados.
1e si%uen estas t$cnicas cuando 2a" pocos datos precisos o es di-0cil conse%uirlos.
*lanificacin en colaboracin& pronstico y resurtido 0(*)R1 3oft@are de ?nternet.
<anera 2omo%$nea de intercambiar datos a tra#$s de Anternet.
E:ac%i%- ! l"s &$"ns%ic"s
J Cuantas m,s personas se ocupen de los pronsticos, tanto m,s con-iables son los resultados.
J A pesar de su importancia para la planeacin, se 2an obtenido resultados contradictorios. Cuanto m,s
din,mico sea el ambiente, m,s probable ser, ue los %erentes pronostiuen mal.
J Aunue estas t$cnicas ten%an resultados contradictorios, siempre 2abr, maneras de 2acerlas m,s e-icaces.
1. ?se m$todos de pronsticos simples.
24 Compare los pronsticos con el pronstico sin cambio.
- 32 -
3. 3o apliue un solo m$todo de pronstico, sino 2a%a pronsticos con #arios modelos " promedie (sobre
todo si son a lar%o pla&o).
44 3o crea ue pudo determinar todos los puntos de cambio de una tendencia.
O. Acorte la extensin de los pronsticos para 2acerlos m,s precisos.
6. Recuerde ue la elaboracin de pronsticos es una 2abilidad %erencial " como tal 2a" ue e!ercitarla "
per-eccionarla.
2!nc>'a$Pin#
An#esti%ar las me!ores pr,cticas entre competidores " no competidores para aumentar el desempe+o.
'os %erentes pueden me!orar el desempe+o si estudian " copian los m$todos de los l0deres de #arios campos.
8or lo re%ular si%ue I pasos.
14 7ormar un euipo de benc2marDin%.
o 1u tarea inicial es identi-icar ue se #a a e#aluar, determinar las or%ani&aciones de la comparacin
" esco%er los m$todos de acopio de datos.
M. El euipo re/ne datos internos sobre sus propios m$todos de traba!o " datos externos de otras
or%ani&aciones.
3. 'os datos se anali&an para detectar la%unas de desempe+o " la causa de las di-erencias.
44 1e tra&a " emprende un plan de accin para cumplir o exceder los criterios de los dem,s.
FCmo consi%ue un euipo de benc2marDin% datos de otras or%ani&acionesG
6a" ue decidir con uien se 2ar, la comparacin.
o Acudir a contactos entre clientes, pro#eedores " empleados de dic2as or%ani&aciones.
o 8restar atencin a las or%ani&aciones ue 2a"an %anado premios, como posibles su!etos de
e#aluacin.
o An#esti%ar en Anternet.
3o subestimar la posibilidad de asociarse con otras or%ani&aciones, incluso ri#ales, para compartir datos
de e#aluacin de indicadores.
o Esto -unciona solo si se tiene al%o ue los dem,s uieran.
TCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS
Recursos: Acti#os -inancieros, -0sicos, 2umanos, intan%ibles, estructurales " culturales de la or%ani&acin.
7inancieros. deuda, #alor 2ipotecario, in%resos retenidos " otras posesiones -inancieras
70sicos. euipo, instalaciones, materias primas, etc.
6umanos. experiencia, destre&as, conocimientos " aptitudes de las personas
Antan%ibles. marcas, patentes, reputacin, derec2os, propiedad intelectual, dise+os
re%istrados " bases de datos
Estructurales/culturales. 2istoria, cultura, sistemas de traba!o, relaciones laborales,
con-ian&a, pol0ticas " estructura.
Ela1"$acin ! &$!s-&-!s%"s
8resupuesto. 8lan num$rico para asi%nar recursos econmicos " acti#idades espec0-icas.
1e preparan presupuestos de in%resos, e%resos " %astos de capital " sir#en tambi$n para me!orar el
tiempo, el espacio " el uso de los recursos materiales.
1on una t$cnica de plani-icacin ue aplican todos los %erentes, cualuiera sea su ni#el.
<e!orar la elaboracin de presupuestos.
1ea -lexible.
'as metas deben impulsar los presupuestos4 los presupuestos no deben -i!ar las metas.
Coordine la elaboracin de presupuestos en toda la or%ani&acin.
Cuando sea apropiado, use so-tKare de presupuestos " plani-icacin
Recuerde ue los presupuestos son 2erramientas.
Recuerde ue las utilidades son el resultado de una administracin inteli%ente, no de 2aberlas
considerado en el presupuesto.
P$"#$a'acin
- 43 -
Acto de detallar ue acti#idades 2a" ue 2acer, en ue orden, uien 2ace cada una " cuando 2a" ue
terminarlas.
G$<ficas ! Gan%%
6enr" Bantt asistente de 7redericD *a"lor.
Br,-ica de barras con el tiempo en el e!e 2ori&ontal " las acti#idades ue 2a" ue pro%ramar en el e!e
#ertical.
1e compara la produccin actual " la planeada con el paso del tiempo.
1e ilustra cuando 2a" ue 2acer las tareas " se compara ese dato con el a#ance real. (Acti#idad a
tiempo, retrasada, etc.).
G$<ficas ! ca$#as
Es una modi-icacin de la %r,-ica de Bantt en la ue se pro%rama la capacidad de departamentos o
recursos.
En #e& de anotar las acti#idades en el e!e #ertical, se anotan departamentos o recursos.
8ermite a los %erentes plani-icar " controlar la utili&acin de las capacidades, es decir ue se ilustra la
capacidad por ,reas laborales.
An<lisis ! $! ! P!$%
8ro%ram E#aluation and Re#ieK *ec2niue (8ER*).
:ia%rama de -lu!o en el ue se muestra la secuencia de acti#idades con ue se reali&a un pro"ecto " el
tiempo o costo de cada una.
En una red 8ER* el %erente tiene ue pensar en lo ue 2a" ue 2acer, determinar ue sucesos dependen
de otros " detectar los puntos problem,ticos.
7acilita la comparacin de los e-ectos ue las acciones alternati#as tendr0an en la pro%ramacin " los
costos.
'os %erentes #i%ilan el a#ance de un pro"ecto, identi-ican los posibles cuellos de botella " despla&an
recursos si es necesario para mantener en pro"ecto en su calendario.
8ara saber como se elabora 2a" ue conocer I t$rminos.
14 1ucesos. puntos -inales ue representan la terminacin de las principales acti#idades en una red
8ER*.
24 Acti#idades. tiempo o recursos necesarios para a#an&ar de un suceso a otro en una red 8ER*.
34 *iempo de las acti#idades. tiempo ue se pude demorar una acti#idad sin atrasar todo el
pro"ecto.
44 Ruta cr0tica. 1ecuencia m,s lar%a de acti#idades en una red 8ER*.
*asos para elaborar una red *-R,:
1. Adenti-iue las principales acti#idades ue deben reali&arse para terminar el pro"ecto.
M. :etermine el orden en ue deben completarse estos sucesos.
3. :ia%rame el -lu!o de las acti#idades del comien&o al -inal e identi-iue las relaciones de $stas con todas
las dem,s.
I. Estime el tiempo para completar cada acti#idad.
O. Con el dia%rama de la red ue contiene las estimaciones de cada acti#idad, determine un calendario con
las -ec2as inicial " -inal de cada acti#idad " de todo el pro"ecto.
An<lisis ! &-n%" ! !8-ili1$i"
*$cnica para identi-icar el punto en el ue los in%resos totales bastan para cubrir los costos totales.
1e+ala la relacin entre in%resos, costos " utilidades. 8ara calcularlo 2a" ue conocer.
8recio unitario del producto en #enta (8)
Costo #ariable por unidad (C;) cambian proporcionalmente con la produccin (materias primas, mano
de obra, ener%0a, etc.).
Costos -i!os totales (C7*) son %astos ue no cambian cualuiera sea el #olumen (se%uros, rentas, etc.).
'a -rmula del punto de euilibrio.
P$"#$a'acin lin!al
\ *$cnica matem,tica para resol#er problemas de distribucin de recursos, usando la relacin proporcional
entre dos #ariables.
- 41 -
PE:
CFT
P-CV
\ Reuiere ue los problemas sean.
'imitados.
Nue la meta sea la optimi&acin.
Nue 2a"a otras -ormas de combinar los recursos para %enerar #arias proporciones de produccin.
Nue 2a"a una relacin lineal entre las #ariables.
\ Aplicaciones de la pro%ramacin lineal.
1eleccin de rutas de transporte ue minimi&an los costos de embarue.
:istribuir un presupuesto de publicidad limitado entre #arias marcas.
6acer la asi%nacin ptima de personas entre pro"ectos.
:eterminar cuanto de cada producto 2acer con recursos limitados.
TCNICAS CONTE*PORONEAS DE PLANEACIN
A'inis%$acin ! &$"0!c%"s
8ro"ecto. Con!unto de acti#idades /nicas con un inicio " un -inal de-inidos.
Administracin de 8ro"ectos. *area de 2acer las acti#idades respecti#as a tiempo, dentro del presupuesto " de
acuerdo con las especi-icaciones.
Concuerda bien con la necesidad de -lexibilidad " respuesta r,pida a las oportunidades percibidas del mercado.
Proceso de la administracin de proyectos
En un pro"ecto ordinario el traba!o est, a car%o de un euipo compuesto por miembros asi%nados en sus
respecti#as ,reas de traba!o " ue rinden cuentas al %erente de tal pro"ecto. Este %erente coordina con otros
departamentos las acti#idades del pro"ecto. Cuando el euipo cumple sus metas se separa " los miembros
pasan a otros pro"ectos o #uel#en a sus ,reas de traba!o permanente.
:e-inir los ob!eti#os. :e-inicin calara de las metas del pro"ecto.
Adenti-icar todas las acti#idades " recursos. 8uede ser demorado " comple!o.
Establecer la secuencia de las necesidades de terminacin. <uc2as #eces en este paso se tra&an
dia%ramas de -lu!o, %r,-icas de Bantt o de car%as " redes 8ER*.
8ro%ramas las acti#idades del pro"ecto. Estimaciones de tiempo, " se prepara el calendario del
pro"ecto.
Comparacin con los ob!eti#os. 1e compara el calendario del pro"ecto con las metas " se 2acen los
a!ustes necesarios.
:eterminar las necesidades de m,s recursos. 1i la -ec2a de -inali&acin es demasiado le!ana, el %erente
asi%na m,s recursos a las acti#idades cruciales para 2acerlas m,s r,pido.
5a funcin del gerente en los proyectos
Cada pro"ecto tiene una naturale&a /nica, 2a" ue 2acer un traba!o, de-inirlo detalladamente, " es el %erente
de pro"ectos uien es responsable de cmo se 2ace.
Es una -uncin mu" di-0cil, dado ue tiene ue mane!ar %ente ue de ordinario est, #inculada con sus ,reas de
traba!o permanente. 'a /nica in-luencia real ue tienen los %erentes de pro"ectos descansa en sus capacidades
de comunicarse " en su poder de con#encimiento. Adem,s muc2as #eces a los empleados se les asi%nan m,s
de un pro"ecto a la #e&, por lo ue los %erentes terminan compitiendo unos con otros por centrar la atencin
del empleado en su propio pro"ecto.
Plantacin de escenarios
Escenario. cuadro co2erente de lo ue puede ocurrir en el -uturo.
8lani-icacin de escenarios. la intencin de la elaboracin de escenarios no es pronosticar el -uturo, sino reducir
la incertidumbre representando situaciones potenciales en di-erentes condiciones espec0-icas. 8remisas distintas
lle#an a resultados di-erentes.
8lani-icacin para casos de contin%encia. la elaboracin de escenarios permite a los %erentes decidir cu,les
ser,n las acciones ue emprender,n si suceden ciertos e#entos, aunue 2a" acontecimientos ue son imposible
de anticipar, como sucesos casuales e inesperados.
8reparacin para sucesos inesperados
Adenti-iue posibles sucesos inesperados.
:etermine si estos sucesos tendr0an ad#ertencias.
Estable&ca un sistema de acopio de in-ormacin para detectar las primeras ad#ertencias.
:ispon%a las respuestas apropiadas (planes) en caso de ue ocurran estos sucesos.
- 42 -
CAPITULO A: ESTRUCTURA Y DISEDO ORGANIZACIONAL
DE,INICIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
O$#ani.acin se de-ine como el proceso de crear la estructura de una or%ani&acin. El desa-0o para los
%erentes es dise+ar una estructura or%ani&acional ue permita a los empleados reali&ar su traba!o con e-iciencia
" e-icacia " ue adem,s ten%a -lexibilidad para adaptarse al dinamismo actual.
Es%$-c%-$a "$#ani.aci"nal es la distribucin -ormal de los empleos dentro de una or%ani&acin. Dis!?"
"$#ani.aci"nal es el desarrollo o cambio de esta estructura. Este proceso in#olucra decisiones sobre seis
elementos cla#e. especiali&acin del traba!o, departamentali&acin, cadena de mando, amplitud de control,
centrali&acin " descentrali&acin " -ormali&acin.
E6 ESPECIALIZACIN DEL TRA2AMO
Es el %rado en el ue las tareas de una or%ani&acin se di#iden en tareas separadas, conocida tambi$n como
di#isin del traba!o. 'a esencia de la misma es ue un indi#iduo no reali&a todo el traba!o sino ue este se
di#ide en etapas " cada etapa la conclu"e una persona di-erente. 'os empleados indi#iduales se especiali&an
en lle#ar a cabo parte de una acti#idad mas ue toda la acti#idad.
En la primera mitad del si%lo 55, %erentes la consideraban como una -uente ina%otable de producti#idad
aumentada. 8ara la d$cada del 6= se #io el enorme des%aste de los empleados (-ati%a, aburrimiento, tensin,
calidad de-iciente, aumento del ausentismo " rotacin m,s -recuente).
'os %erentes de 2o" reconocen las econom0as ue proporciona en ciertos tipos de traba!o, pero tambi$n los
problemas ue crea cuando se lle#a a los extremos.
F6 DEPARTA*ENTALIZACIN
?na #e& ue los traba!os se di#iden por medio de la especiali&acin del traba!o, deben a%ruparse de nue#o
para ue las tareas comunes se puedan coordinar.
La !&a$%a'!n%ali.acin es el -undamento mediante el cual se a%rupan las tareas.
D!&a$%a'!n%ali.acin ,-nci"nal: A%rupa los traba!os se%/n las -unciones desempe+adas.
D!&a$%a'!n%ali.acin ! P$"-c%"s: A%rupa los traba!os por l0nea de productos. Au0 cada ,rea
importante de productos se coloca ba!o la autoridad de un %erente ue es responsable de todo lo ue tiene
ue #er con esa l0nea de productos.
D!&a$%a'!n%ali.acin G!"#$<fica: A%rupa los traba!os con base en el -lu!o de productos o clientes.
D!&a$%a'!n%ali.acin ! Cli!n%!s: A%rupa los traba!os con base en los clientes ue tienen necesidades
" problemas comunes, los cuales se pueden atender me!or al tener especialistas para cada uno de ellos.
G6 CADENA DE *ANDO
Es la l0nea continua de autoridad ue se extiende de los ni#eles or%ani&acionales altos a los m,s ba!os " de-ine
uien in-orma a uien. (FA ui$n recurro si ten%o un problemaG 9 FAnte uien so" responsableG).
8ara anali&arla, 2a" ue anali&ar 3 conceptos.
A-%"$ia: se re-iere a los derec2os in2erentes de un puesto %erencial para decir al personal ue 2acer "
esperar ue lo 2a%a. A los %erentes se les otor%a cierto %rado de autoridad para cumplir sus
responsabilidades.
R!s&"nsa1ilia: Es la obli%acin de desempe+ar cualuier tarea asi%nada.
Unia ! 'an": 8rincipio de administracin ue a-irma ue cada persona debe in-ormar solo a un
%erente. 1in unidad de mando, las exi%encias " prioridades en con-licto de m/ltiples !e-es pueden crear
problemas.
H6 A*PLITUD DE CONTROL
- 43 -
Es el n/mero de empleados ue un %erente puede diri%ir de manera e-iciente " e-ica&. Esta medida determina
el n/mero de ni#eles " %erentes ue tiene una or%ani&acin. 1iempre ue todo permane&ca sin cambios, cuanto
ma"or sea la amplitud, m,s e-iciente ser, la or%ani&acin. 8or e!emplo, el caso de cuando la amplitud es
ma"or, 2a" menos %erentes " se a2orra m,s dinero.
El punto de #ista contempor,neo de la amplitud de control reconoce ue di#ersos -actores in-lu"en en el
n/mero adecuado de empleados ue un %erente puede diri%ir de manera e-iciente " e-ica&, por e!emplo.
'as destre&as " capacidades del %erente " los empleados.
1imilitud de las tareas de los empleados " la comple!idad de las mismas.
'a cercan0a -0sica de los subordinados.
El %rado en el ue se usan procedimientos estandari&ados.
'a comple!idad del sistema de in-ormacin de la or%ani&acin.
'a -uer&a de la cultura de la or%ani&acin " el estilo pre-erido del %erente.
'a tendencia en a+os recientes 2a sido 2acia amplitudes de control ma"ores, ue concuerdan con los es-uer&os
de los %erentes para reducir los costos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la -lexibilidad, estar m,s cerca
de los clientes " con-erir poder a los empleados. A%ualmente para %aranti&ar rendimiento, las empresas est,n
in#irtiendo en la capacitacin de los empleados, pues de esta -orma los %erentes pueden mane!ar una ma"or
amplitud.
I6 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
'a centrali&acin describe el %rado en el ue la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
or%ani&acin. 1i los %erentes de alto ni#el toman las decisiones cla#e de la or%ani&acin con una participacin
escasa o nula de los ni#eles in-eriores, entonces la or%ani&acin esta centrali&ada.
En caso contrario la descentrali&acin es cuando los empleados de ni#el in-erior proporcionan in-ormacin o
toman decisiones.
?na or%ani&acin nunca es completamente centrali&ada o descentrali&ada. 8ocas or%ani&aciones podr0an
-uncionar en -orma e-ica& si solo un %rupo selecto de %erentes de alto ni#el tomaran todas las decisiones, ni
podr0an -uncionar si todas las decisiones se dele%aran a los empleados de ni#eles in-eriores.
7actores ue in-lu"en en el %rado de la toma de decisiones.
*as C!n%$ali.acin *<s D!sc!n%$ali.acin
El ambiente es estable El ambiente es comple!o e incierto
'os %erentes de ni#eles in-eriores no son tan capaces o
experimentados en la toma de decisiones como los
%erentes de ni#eles superiores.
'os %erentes de ni#eles in-eriores son capaces "
experimentados en la toma de decisiones.
'os %erentes de ni#eles in-eriores no desean tener #os
ni #oto en las decisiones.
'os %erentes de ni#eles in-eriores desean tener #os "
#oto en las decisiones.
'as decisiones son importantes. 'as decisiones son relati#amente menos importantes.
'a or%ani&acin en-renta una crisis o el ries%o de
uiebra empresarial.
'a cultura corporati#a est, abierta para permitir a los
%erentes opinar sobre lo ue sucede.
'a empresa es %rande. 'a empresa est, dispersa %eo%r,-icamente.
'a implementacin e-ica& de las estrate%ias de la
empresa depende de ue los %erentes e#iten opinar
sobre lo ue sucede.
'a implementacin e-ica& de las estrate%ias de la
empresa depende de ue los %erentes ten%an
participacin " -lexibilidad para tomar decisiones.
J6 ,OR*ALIZACIN
1e re-iere al %rado en el ue los traba!os de una or%ani&acin son estandari&ados " en el ue las normas "
procedimientos %u0an el comportamiento de los empleados.
Al%" #$a" ! f"$'ali.acin 2a4" #$a" ! f"$'ali.acin
*raba!os mu" -ormali&ados " personas ue lo reali&an tienen
poco poder de decisin en cuanto a lo ue se reali&ar,, cuando se
2ar, " como se 2ar,.
Comportamientos de traba!o relati#amente
poco estructurados.
1e %enera una produccin consistente " uni-orme.
Empleados tienen muc2a libertad para reali&ar
su traba!o.
Existen descripciones de traba!o expl0citas, numerosas normas
or%ani&acionales " procedimientos claramente de-inidos ue
abarcan los procesos de traba!o.
- 44 -
DECISIONES SO2RE EL DISEDO ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONES *ECANICISTAS Y ORGONICAS
?na or%ani&acin mecanicista es una estructura r0%ida " mu" controlada. 1e caracteri&a por un alto %rado de
especiali&acin, una departamentali&acin r0%ida, amplitudes de control reducidas, alto %rado de -ormali&acin,
una red de in-ormacin limitada " poca participacin en la toma de decisiones de los empleados.
?na or%ani&acin or%,nica es una estructura adaptable " -lexible lo ue le permite cambiar r,pidamente se%/n
lo reuieran las necesidades. Estas estructuras tienen di#isin de traba!o, pero los traba!os ue el personal
reali&a no son estandari&ados. 'oe empleados est,n capacitados " tienen empoKerment. *ienen poca
-ormali&acin " poca super#isin directa.
,ACTORES DE CONTINGENCIA QUE IN,LUYEN EN LA DECISIN DE CUAL ESTRCUTURA ELEGIR
1aber cual es la estructura adecuada depende de I #ariables de contin%encia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA: 'a estructura de una or%ani&acin debe -acilitar el lo%ro de los ob!eti#os.
1i los %erentes cambian si%ni-icati#amente la estrate%ia de la or%ani&acin, deben modi-icar la estructura
para adaptarse " apo"ar el cambio. ;er Al-red C2andler -ue el primero en estudiar esta relacin. 'a ma"or
parte de los esuemas estrat$%icos actuales tienden a centrarse en 3 aspectos.
Inn")acin: Nue re-le!a la b/sueda de la or%ani&acin de inno#aciones si%ni-icati#as " /nicas. Estas
or%ani&aciones inno#adoras necesitan la -lexibilidad " el libre -lu!o de in-ormacin de la estructura or%,nica.
*ini'i.acin ! l"s c"s%"s: Nue re-le!a la b/sueda de la or%ani&acin de costos mu" controlados. Estas
or%ani&aciones buscan la e-iciencia, la estabilidad " los controles r0%idos de la estructura mecanicista.
I'i%acin: Nue re-le!a el intento de una or%ani&acin de minimi&ar el ries%o " maximi&ar las oportunidades
de rendimiento, copiando a los l0deres del mercado. Estas usan las caracter0sticas estructurales de ambas,
la estructura mecanicista para mantener controles r0%idos " costos ba!os, " la estructura or%,nica para
imitar las direcciones inno#adoras de la industria.
TA*ADO Y ESTRUCTURA: El tama+o de una or%ani&acin a-ecta de manera si%ni-icati#a su estructura,
pero m,s all, de cierto l0mite el tama+o se #uel#e una in-luencia menos importante para la estructura a
medida ue una or%ani&acin crece. 3o es lo mismo aumentar O== empleados a una or%ani&acin ue
posee M=== ue a una ue posee 3==. ?na #e& ue la or%ani&acin posee alrededor de M=== empleados "a
es bastante mecanicista.
TECNOLOG5A Y ESTRCTURA: *oda or%ani&acin tiene por lo menos una -orma de tecnolo%0a para
con#ertir sus insumos en resultados. Soan HoodKard reali& estudios " lue%o ue di#idi las empresas en 3
cate%or0as basadas en el tama+o de sus series de produccin obtu#o resultados.
P$"-ccin !
Unia!s@
P$"-ccin
*asi)a@
P$"-ccin ! P$"c!s"s@
D!finicin@
8roduccin de
art0culos en
unidades o lotes
peue+os.
8roduccin de
art0culos en %randes
lotes.
8roduccin de art0culos en
proceso contin/o.
Ca$ac%!$(s%icas !s%$-c%-$al!s@
:i-erenciacin
#ertical ba!a.
:i-erenciacin
2ori&ontal ba!a.
La!o %rado de
-ormali&acin.
:i-erenciacin
#ertical moderada.
:i-erenciacin
2ori&ontal alta.
Alto %rado de
-ormali&acin.
:i-erenciacin #ertical alta.
:i-erenciacin 2ori&ontal ba!a.
La!o %rado de -ormali&acin.
Es%$-c%-$a '<s !fica.@ 9r%,nica. <ecanicista. 9r%,nica.
INCERTIDU*2RE A*2IENTAL Y ESTRUCTURA: La incertidumbre amena&a la e-icacia de una
or%ani&acin, los %erentes tratan de minimi&arla. ?na -orma de recudir la incertidumbre ambiental es
mediante a!ustes de la estructura de la or%ani&acin. Cuanto ma"or sea la incertidumbre, m,s necesitar,
una or%ani&acin -lexibilidad ue o-rece un dise+o or%,nico.
- 45 -
DISEDOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Es%$-c%-$a si'&l!
Es un dise+o or%ani&acional con escasa departamentali&acin, amplitudes de control extensas, autoridad
centrali&ada " poca -ormali&acin. Esta estructura la usan con ma"or -recuencia las empresas peue+as,
inte%radas por propietarios " empleados.
'a ma"or parte de las or%ani&aciones no permanecen como simples estructuras. A medida ue aumenta el
n/mero de empleados, la estructura tiende a #ol#erse m,s especiali&ada " -ormali&ada. 1e introducen
re%lamentos, se crean departamentos, " la or%ani&acin se #uel#e cada #e& m,s burocr,tica. Au0 un %erente
podr0a ele%ir entre or%ani&ar la empresa entre al%una de las M si%uientes estructura.
Es%$-c%-$a f-nci"nal
Es un dise+o or%ani&acional ue a%rupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Es el en-oue
-uncional de la departamentali&acin aplicado a toda la or%ani&acin.
Es%$-c%-$a ! i)isi"n!s
Es una estructura or%ani&acional inte%rada por unidades o di#isiones de ne%ocios separadas " parcialmente
autnomas. Cada di#isin tiene un %erente de di#isin responsable del rendimiento " con autoridad estrat$%ica
" operati#a sobre su unidad. En %eneral la empresa matri& act/a como super#isor externo para coordinar "
controlar las di#ersas di#isiones, " -recuentemente proporciona ser#icios de apo"o, como -inancieros " le%ales.
;er e!emplos.
DISEDOS ORGANIZACIONALES CONTE*PORONEOS
Es%$-c%-$a ! !8-i&"s
Es una estructura or%ani&acional en la ue toda la or%ani&acin est, inte%rada por %rupos o euipos de traba!o.
Existe en %ran empoKerment de los empleados, ue es decisi#o en esta estructura, porue no existe una l0nea
de autoridad %erencial de los ni#eles superiores a los in-eriores. 'os euipos tienen la libertad de dise+ar el
traba!o en la -orma ue ellos consideren me!or, " son responsables de todos los resultados de traba!o "
rendimiento de sus ,reas respecti#as. Existe tambi$n una disminucin de las barreras entre ,reas -uncionales.
*iene como des#enta!as ue no existe una cadena de mando de-inida " 2a" presiones sobre los euipos para
ue desempe+en su traba!o.
Es%$-c%-$a ! 'a%$i. 0 ! &$"0!c%"s
Es%$-c%-$a ! 'a%$i.: Es una estructura or%ani&acional ue asi%na especialistas de di-erentes departamentos
-uncionales para traba!ar en uno o m,s pro"ectos, diri%idos por %erentes de pro"ectos. En la parte superior de
la matri& de ubican las -unciones or%ani&acionales conocidas, " #erticalmente en el lado i&uierdo se ubican los
pro"ectos espec0-icos en los cuales traba!a actualmente la empresa. Cada pro"ecto es diri%ido por un indi#iduo
ue toma especialistas de cada uno de los departamentos -uncionales " los empleados re%resan a sus ,reas
una #e& ue el pro"ecto conclu"e.
*ambi$n crea una cadena dual de mando " #iola el principio de or%ani&acin cl,sico de unidad de mando. 'os
empleados tienen M %erentes. el %erente de su departamento -uncional " el %erente de producto o pro"ecto,
uienes comparten la autoridad. 'a toma de decisiones es r,pida, " tiene un dise+o -luido " -lexible ue
responde a los cambios ambientales.
Es%$-c%-$a ! &$"0!c%"s: Es una estructura or%ani&acional en la ue los empleados traba!an continuamente
en pro"ectos, donde los euipos de pro"ectos se inte%ran, se desinte%ran " se #uel#en a inte%rar se%/n lo
reuiera el traba!o, " una #e& -inali&ado el pro"ecto, pasan al si%uiente.
O$#ani.acin sin l('i%!s
Es -na "$#ani.acin c-0" is!?" n" !s%< !fini" ni $!s%$in#i" &"$ l" l('i%!s >"$i."n%al!s/
)!$%ical!s " !:%!$n"s i'&-!s%"s &"$ -na !s%$-c%-$a &$!!%!$'inaa@ Antenta eliminar la cadena de
mando, tener amplitudes de control ilimitadas " reempla&ar los departamentos con euipos a los ue se les
con-iere poder.
- 46 -
O$#ani.acin )i$%-al
Es una or%ani&acin inte%rada por un %rupo peue+o de empleados de tiempo completo " ue contrata
temporalmente especialistas externos para traba!ar en oportunidades ue sur%en.
O$#ani.acin ! $!
Es una peue+a or%ani&acin central ue reali&a el abastecimiento externo de -unciones de ne%ocios
importantes. Este en-oue permite a las or%ani&aciones concentrarse en lo ue 2acen me!or " contratar otras
acti#idades en empresas especialistas.
O$#ani.acin '"-la$
Es una or%ani&acin de manu-actura ue usa pro#eedores externos para ue la abaste&can con componentes o
mdulos de productos ue despu$s se ensamblan en productos -inales.
O$#ani.acin 8-! a&$!n!
9r%ani&acin ue 2a desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse " cambiar en -orma contin/a. 'os
empleados aplican la %estin del conocimiento, aduiriendo " compartiendo nue#os conocimientos en -orma
continua, " est,n dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al desempe+ar sui
traba!o.
'as caracter0sticas de una or%ani&acin ue aprende %iran en torno al dise+o or%ani&acional, la participacin de
in-ormacin, el lidera&%o " la cultura. 1e 2ace 2incapi$ en los euipos en estas or%ani&aciones " en el libre -lu!o
de in-ormacin.

- 47 -
CAPITULO AI: CO*UNICACIN Y TECNOLOG5A DE LA IN,OR*ACIN
QUE ES LA CO*UNICACIN
'a trans-erencia " la comprensin de si%ni-icados. 1i no se 2a transmitido in-ormacin o ideas, la
comunicacin no se 2a lle#ado a cabo.
1i no se 2a transmitido in-ormacin o ideas, la comunicacin no se 2a lle#ado a cabo.
'a comunicacin implica la comprensin de si%ni-icados, es decir ue para ue la comunicacin sea exitosa,
el si%ni-icado se debe impartir " entender, aunue el receptor no tiene por u$ estar de acuerdo con ella.
Comunicacin interpersonal. 'a comunicacin entre dos o m,s personas
Comunicacin or%ani&acional. *odos los patrones, redes " sistemas de comunicacin de una or%ani&acin.
,UNCIONES DE LA CO*UNICACIN
'a comunicacin sir#e para I -unciones principales.
C"n%$"l: 'a comunicacin -ormal e in-ormal se usa para controlar el comportamiento indi#idual en la
or%ani&acin.
*"%i)acin: 'a comunicacin aclara a los empleados lo ue deben 2acer, u$ tan bien lo est,n 2aciendo " u$
pueden 2acer para me!orar el rendimiento si esto no est, al ni#el esperado.
E:&$!sin !'"ci"nal: 'a comunicacin ue se lle#a a cabo en el %rupo de traba!o es un mecanismo
-undamental ue los miembros usan para compartir sus -rustraciones " sentimientos de satis-accin, como
escape de expresin emocional de sentimientos " satis-accin de necesidades sociales.
Inf"$'acin: 'a comunicacin proporciona la in-ormacin ue los indi#iduos " %rupos necesitan para reali&ar
el traba!o de las or%ani&aciones.
8ara ue los %rupos traba!en con e-icacia necesitan mantener al%una -orma de control sobre los miembros,
moti#arlos para ue traba!en, proporcionar un medio para la expresin emocional " tomar decisiones.
CO*UNICACIN INTERPERSONAL
Antes de ue se lle#e a cabo la comunicacin debe 2aber un ]^ *!nsa4!Q ?n propsito ue se transmite.
Este pasa entre una -uente (el transmisor) " un receptor. El transmisor lo debe ]^ C"ifica$Q Con#ertir un
mensa!e en s0mbolos donde inter#ienen cuatro caracter0sticas4 destre&as, las actitudes, el conocimiento del
transmisor " el sistemas sociocultural. Nue pasa al receptor a tra#$s de un ]^ Canal: el medio a tra#$s del
cual #ia!a un mensa!e. El receptor debe ]^D!c"ifica$Q traducir de nue#o el mensa!e del transmisor.
*odo el proceso de comunicacin es susceptible al R-i" ue es cualuier alteracin ue inter-iere con la
transmisin, la recepcin o la retroalimentacin de un mensa!e. Al%unos e!emplos de ruido4 impresin ile%ible,
la est,tica tele-nica, la -alta de atencin del receptor o los sonidos de -ondo de la mauinaria o los cole%as.
*7%""s ! c"'-nicacin in%!$&!$s"nal
FCmo se sabe cual usarG
Retroalimentacin. FNu$ tan r,pido puede responder el receptor al mensa!eG
Capacidad de comple!idad. F8uede procesar el m$todo mensa!es comple!osG
8otencial de amplitud. FCu,ntos mensa!es di-erentes se pueden transmitir usando este m$todoG
Con-idencialidad. F8ueden los comunicadores estar se%uros de ue solo reciben sus mensa!es auellos a los
cuales #a diri%idoG
7acilidad de codi-icacin. F8uede el transmisor usar este canal -,cil " r,pidamenteG
7acilidad de decodi-icacin oportuna. F8uede el receptor decodi-icar los mensa!es -,cil " r,pidamenteG
'imitacin en tiempo " espacio. F3ecesitan los transmisores " receptores comunicarse al mismo tiempo "
espacioG
Costo. FCu,nto cuesta usar este m$todoG
Calide& personal. FEste m$todo ue tan bien transmite la calide& interpersonalG
7ormalidad. F*iene $ste m$todo el ni#el necesario de -ormalidadG
Capacidad de deteccin. F8ermite $ste m$todo buscar o detectar -,cilmente el mensa!e para obtener
in-ormacin importanteG
*iempo de consumo. FE!erce el transmisor o el receptor el m,ximo control al tratar con el mensa!eG
- 48 -
C"'-nicacin n" )!$1al: Comunicacin transmitida sin palabras. Al%unas comunicaciones con ma"or
si%ni-icado no son orales ni escritas. sonidos, im,%enes, actitudes, comportamientos, ropa, etc. 'os M tipos
me!or conocidos son.
'en%ua!e corporal. %estos, con-i%uracin -acial " otros mo#imientos del cuerpo ue transmiten un si%ni-icado.
'os mo#imientos de manos, las expresiones -aciales " otros %estos comunican emocione so temperamentos.
Entonacin #erbal. $n-asis dado a las palabras o -rases, ue transmiten si%ni-icado. 'as personas responden a
como se di!o al%o " a lo ue se di!o.
2a$$!$as a la c"'-nicacin in%!$&!$s"nal !fica.
,il%$a": <anipulacin deliberada de la in-ormacin para ue pare&ca m,s -a#orable al receptor. Con-orme la
in-ormacin se comunica a tra#$s de los ni#eles or%ani&acionales, es condensada " sinteti&ada por los
transmisores de tal manera ue los ue se encuentran en los ni#eles m,s altos no se sobrecar%uen de
in-ormacin. El %rado de -iltrado depende del n/mero de ni#eles #erticales de la or%ani&acin " de la cultura
or%ani&acional. 'a cultura or%ani&acional alienta o desalienta el -iltrado se%/n el tipo de comportamiento ue
recompense.
E'"ci"n!s: 'a manera en ue un receptor se siente al recibir un mensa!e in-lu"e en su manera de
interpretarlo. 'as emociones extremas tienen m,s posibilidades de di-icultar la comunicacin e-ica&.

S"1$!ca$#a ! inf"$'acin: 'a in-ormacin con ue se cuenta para traba!ar excede la capacidad de
procesamiento. Cuando los indi#iduos tienen m,s in-ormacin de la ue pueden clasi-icar " usar, tiende a
seleccionar, i%norar, pasar por alto u ol#idar la in-ormacin. 9 pueden poster%ar el procesamiento excesi#o
2asta ue la situacin de sobrecar%a se termine. El resultado, es in-ormacin perdida " una comunicacin
menos e-ica&.
D!f!nsa: Cuando las personas sienten ue est,n siendo amena&adas tienden a reaccionar en ciertas -ormas
ue reducen su 2abilidad para lo%rar una comprensin mutua. *oman una actitud de-ensi#a, atacan
#erbalmente a otros, 2acen comentarios sarc,sticos o son demasiado cr0ticos " cuestionan los moti#os de los
dem,s.
L!n#-a4!: 'as palabras tienen distintos si%ni-icados para di-erentes personas. 'a edad, la educacin " los
antecedentes culturales son tres de las #ariables ue in-lu"en en el len%ua!e, " las de-iniciones ue le da a las
palabras.
Ser%a. *erminolo%0a especiali&ada o len%ua!e t$cnico ue los miembros de un %rupo usan para comunicarse
entre si. 'os transmisores tienden a suponer ue el #ocabulario ue ellos usan si%ni-ica lo mismo para el
receptor " para ellos.
C-l%-$a naci"nal: 'as di-erencias culturales pueden a-ectar la manera en la ue un %erente decide
comunicarse " estas di-erencias pueden ser una barrera para la comunicacin e-ica& si no se toman en cuenta.
3!nci!n" las 1a$$!$as
?tilice la retroalimentacin. Es menos probable ue problemas de malos entendidos e inexactitudes ocurran, si
el %erente utili&a la retroalimentacin, en el proceso de comunicacin. 8lantear serie de pre%untas sobre un
mensa!e para determinar si se recibi " entendi o no. 8uede pedirse ue se repita el mensa!e con sus propias
palabras.
3o necesariamente tiene ue ser #erbal. 'as acciones pueden 2ablar m,s -uerte ue las palabras.
1impli-iue su len%ua!e. 'a comprensin del mensa!e me!ora al simpli-icar el len%ua!e usado en relacin a la
audiencia deseada.
Escuc2e acti#amente. Escuc2ar el si%ni-icado completo de un mensa!e sin 2acer !uicios o interpretaciones
prematuras, " exi%e una concentracin total.
'a escuc2a acti#a me!ora al desarrollar empat0a con el transmisor, es decir al colocarse en su posicin.
'imite las emociones. 'os %erentes no siempre se comunican de manera racional. :eben e#itar comunicarse
2asta recobrar la calma.
;i%ile las se+ales no #erbales. 8ara tener la se%uridad de ue las mismas concuerdan " re-uer&an las palabras
ue las acompa+an.
- 42 -
CO*UNICACIN ORGANIZACIONAL
C"'-nicacin f"$'al ! inf"$'al
C"'-nicacin f"$'al: Comunicacin ue si%ue la cadena o-icial de mando o ue al%uien reuiera para
reali&ar su traba!o.
C"'-nicacin inf"$'al: Comunicacin ue no est, de-inida por la !eraru0a estructural de la or%ani&acin.
Di$!ccin ! fl-4" ! la c"'-nicacin
6acia aba!o. Comunicacin ue -lu"e 2acia aba!o, de un %erente a los empleados, ue se usa para in-ormar,
diri%ir, coordinar " e#aluar a los empleados.
6acia arriba. Comunicacin ue -lu"e 2acia arriba, de los empleados a los %erentes, ue les da a conocer cmo
se sienten los empleados con sus empleos, con sus cole%as " la or%ani&acin en %eneral. 1ir#e tambi$n para
obtener ideas sobre la manera de me!orar las cosas.
'ateral (6ori&ontal). Comunicacin ue se lle#a a cabo entre empleados ue est,n en el mismo ni#el
or%ani&acional, sir#en para a2orrar tiempo " -acilitar la coordinacin.
:ia%onal. Comunicacin ue pasa a tra#$s de las ,reas de traba!o " los ni#eles or%ani&acionales con el -in de
lo%rar e-iciencia " #elocidad.
R!!s ! c"'-nicacin "$#ani.aci"nal
;ariedad de patrones de los -lu!os #erticales " 2ori&ontales de la comunicacin or%ani&acional. ('os -lu!os se
combinan en patrones ue se denominan redes de comunicacin).
D! ca!naQ la comunicacin -lu"e de acuerdo con la cadena -ormal de mando, tanto 2acia arriba como 2acia
aba!o. ;elocidad moderada, alta exactitud, sur%imiento de un l0der moderado " satis-accin de los miembros
moderada.
D! $-!aQ la comunicacin -lu"e entre un l0der (centro) claramente identi-icable " -uerte " el resto del %rupo o
euipo de traba!o.
R,pida #elocidad, alta exactitud, sur%imiento de un l0der alto " ba!a satis-accin de los miembros.
D! %""s l"s canal!sQ la comunicacin -lu"e libremente entre todos los miembros de un euipo de traba!o.
;elocidad r,pida, moderada exactitud, sur%imiento de un l0der nulo " alta satis-accin de los miembros.
'a red a usar depende del ob!eti#o, pues no existe una me!or red para todas las situaciones.
C"'-nicacin inf"$'al
'a red de comunicacin in-ormal est, acti#a en casi todas las or%ani&aciones. Al estar al tanto del -lu!o " los
patrones de comunicacin in-ormal, los %erentes pueden tener conocimiento de los asuntos ue interesan a los
empleados " puede usar la comunicacin in-ormal para diseminar in-ormacin importante. Como la
comunicacin in-ormal no se puede eliminar, sino mane!arla, tampoco los rumores pueden eliminarse por
completo, pero se puede minimi&ar su impacto comunic,ndose abierta, completa " 2onestamente con los
empleados.
En%!n!$ la %!cn"l"#(a ! la inf"$'acin
Sis%!'as ! c'&-%" ! $!
;incula las computadoras indi#iduales de una or%ani&acin creando una red or%ani&acional, con #arias
aplicaciones.
Correo electrnico4 'a transmisin instant,nea de mensa!es escritos a computadoras ue est,n #inculadas.
:es#enta!a. puede ser lento " pesado.
<ensa!es instant,neos4 Comunicacin interacti#a en tiempo real ue se lle#a a cabo entre usuarios de
computadoras ue in%resan a la red al mismo tiempo.
Correo de #o&4 ?n sistema de comunicacin ue di%itali&a un mensa!e 2ablado, lo transmite a tra#$s de una
red " lo almacena en un disco para ue el receptor lo recupere m,s tarde.
7ax4 Comunicacin por medio de m,uinas ue permiten la transmisin de documentos, ue contienen
tanto texto como %r,-icas, por medio de l0neas tele-nicas ordinarias.
Antercambio de datos electrnicos (E:A)4 ?na -orma en la ue las or%ani&aciones intercambian documentos
de transacciones de ne%ocios est,ndar usando redes directas de computadora a computadora.
*elecon-erencia4 1istema de comunicacin ue permite a un %rupo de personas reali&ar una con-erencia
simult,nea usando el tel$-ono o so-tKare de comunicaciones en %rupo por correo electrnico.
- 53 -
;ideocon-erencia4 ?na con-erencia de comunicacin simult,nea en la ue los participantes se pueden #er
unos a otros.
'os sistemas de cmputo en red 2an permitido el desarrollo de.
Redes Anternas o Antranet4 1istema de comunicacin or%ani&acional interno ue usa la tecnolo%0a de
Anternet " al ue tienen acceso slo los empleados de la or%ani&acin.
Redes externas o Extranet4 Red de comunicacin or%ani&acional ue utili&a la tecnolo%0a de Anternet "
permite a los usuarios autori&ados dentro de la or%ani&acin comunicarse con ciertas personas ue est,n
-uera de ella.
Ca&acia!s inal<'1$icas
:epende de se+ales en#iadas a tra#$s del aire o del espacio sin nin%una conexin -0sica, usando se+ales de
microondas, sat$lites, ondas " antenas de radio o ra"os de lu& in-rarro!a.
6ot spots. 1itios donde los usuarios obtienen acceso inal,mbrico a Anternet.
*el$-onos inteli%entes inal,mbricos " notebooDs.
- 51 -
CAP5TULO AII: GERENCIA DE RECURSOS +U*ANOS
PORQU ES I*PORTANTE?
'a %ente es el acti#o m,s importante, por lo ue todos los %erentes deben participar en al%unas de las
acti#idades de la %erencia de recursos 2umanos (BR6). 'os recursos 2umanos de una or%ani&acin pueden ser
una -uente importante de #enta!a competiti#a. 'o%rar el $xito a tra#$s del personal reuiere un cambio en la
manera ue tienen los %erentes de #er a sus empleados " a su relacin laboral con ellos. 'as pr/cticas
laborales de alto rendimiento conducen a un alto rendimiento or%ani&acional.
EL PROCESO DE LA GERENCIA DE RECURSOS +U*ANOS
Consiste En 8 acti#idades necesarias para pro#eer personal a la or%ani&acin " mantener un ni#el alto de
desempe+o de los empleados.
1 a 3J Adenti-icar " contratar empleados competentes
I a OJ 8roporcionar a los empleados conocimientos " destre&as actuali&adas
6 a 8J Baranti&ar ue la or%ani&acin reten%a empleados competentes, ue posean un alto ni#el de desempe+o
- Plan!acin ! l"s $!c-$s"s >-'an"s
'a planeacin de recursos 2umanos consiste en M etapas.
E#aluacin de recursos 2umanos actuales
E#aluacin de las necesidades -uturas de RR66 " el desarrollo de un pro%rama para satis-acerlas.
E)al-acin ac%-al
'os %erentes comien&an la planeacin de RR66 re#isando la condicin de los recursos 2umanos actuales de
la or%ani&acin, un U in#entario de recursos 2umanosU. Esta in-ormacin se obtiene de la -ormas ue llenan los
empleados ue inclu"en datos de los mismos.
9tra parte de la e#aluacin actual, es el an<lisis ! !'&l!"s, ue es una e#aluacin ue de-ine los
empleos " los comportamientos necesarios para lle#arlos a cabo. 'a in-ormacin para un an,lisis de empleos se
puede obtener directamente por obser#acin, entre#istando a los empleados, a tra#$s de cuestionarios, etc.
Con la in-ormacin, obtenida del an,lisis, los %erentes desarrollan las descripciones " especi-icaciones de los
puestos. ?na descripcin de puestos, es una declaracin de las cali-icaciones m0nimas ue una persona debe
poseer para desempe+ar con $xito un traba!o.
Sa%isfaccin ! las n!c!sia!s f-%-$as ! $!c-$s"s >-'an"s
'a misin, los ob!eti#os " las estrate%ias de la or%ani&acin determinan las necesidades -uturas de recursos
2umanos. 'a demanda de empleados sur%e de la demanda de productos " ser#icios. :espu$s de e#aluar tanto
las capacidades actuales como las necesidades -uturas, los %erentes pueden calcular la escase& de recursos
2umanos (tanto en numero como en tipo) " destacar las ,reas en la ue la or%ani&acin tendr, exceso de
personal.
- R!cl-%a'i!n%" 0 $!-ccin ! &!$s"nal
- 52 -
?na #e& ue conocen la condicin actual de los RR66 " sus necesidades -uturas, los %erentes pueden
comen&ar a 2acer al%o con relacin a cualuier escase& o exceso de personal. El reclutamiento es el proceso
ue consiste en ubicar, identi-icar " atraer candidatos capaces. 1i los recursos 2umanos son un excedente de
empleados la %erencia puede desear reducir la -uer&a laboral de la or%ani&acin mediante la reduccin del
personal.
- S!l!ccin
Etapa si%uiente al reclutamiento ue consiste en determinar uien es el ue esta me!or cali-icado. El proceso
de seleccin consiste en in#esti%ar los antecedentes de los candidatos para %aranti&ar la contratacin de los
m,s adecuados.
5 Q-7 !s la s!l!ccin?
*rata de predecir ue candidatos ser,n exitosos si son contratados. El principal ob!eti#o es reducir la
probabilidad de rec2a&o o aceptacin " al mismo tiempo aumentar la probabilidad de tomar decisiones
correctas. Esto lo lo%ran utili&ando procedimientos de seleccin ue sean tanto #alidos como con-iables.
5 3ali!. 0 c"nfia1ilia
Cualuier instrumento de seleccin ue use un %erente debe tener #alide&, es decir, la relacin probada ue
existe entre el instrumento de seleccin " al%/n criterio importante. 8or E!., la le" pro20be a los %erentes usar
un punta!e de prueba como instrumento de seleccin. Adem,s de ser #,lido un instrumento de seleccin,
tambi$n debe mostrar con-iabilidad, es decir, si el instrumento mide lo mismo en -orma constante.
5 Ti&"s ! ins%$-'!n%"s ! s!l!ccin
,"$'as ! s"lici%-: Casi todas las or%ani&aciones piden a los candidatos ue llenen una solicitud.
P$-!1as !sc$i%as: 8ruebas de inteli%encia, aptitudes, 2abilidades e intereses.
P$-!1as ! si'-lacin ! !s!'&!?": Est,n inte%radas por comportamientos laborales reales. 'as m,s
En%$!)is%as
In)!s%i#aci"n!s ! an%!c!!n%!s: de M tipos, #eri-icacin de antecedentes de la solicitud " #eri-icacin
de las re-erencias.
E:a'!n f(sic": _til solo para al%unos empleo, ue tienen ciertos reuisitos -0sicos.
- In-ccin
8resentacin de le empresa " comunicacin ue se espera del empleado. *rasmisin de la cultura de la
or%ani&acin.
- Ca&aci%acin ! l"s !'&l!a"s
'a capacitacin de los empleados es una acti#idad importante de la BR6. Con-orme los empleos exi%en
cambios, las destre&as de los empleados se deben modi-icar " actuali&ar.
Ti&"s ! ca&aci%acin
- :estre&as interpersonales (lidera&%o, destre&as de comunicacin, entrenamiento, etc.)
- *$cnica (capacitacin " conocimiento de productos, proceso de #entas, tecnolo%0a de la in-ormacin)
- Empresarial (-inan&as, marDetin%, calidad, planeacin estrat$%ica, cultura or%ani&acional)
- 9bli%atoria4 Bestin del desempe+o ( se%uridad, salud, acoso sexual " otras disposiciones le%ales)
- 1olucin de problemas " toma de decisiones ( :e-inicin de problemas, e#aluacin de las causas, desarrollo
de alternati#as, an,lisis de las mismas, seleccin de soluciones)
- 8ersonal ( planeacin de carreras, administracin del tiempo, -inan&as personales, como 2ablar bien en
publico)
*7%""s ! ca&aci%acin
- 53 -
@. <$todos tradicionales, inclu"endo la capacitacin en el traba!o, la rotacin de empleos, la ense+an&a " el
adiestramiento, los e!ercicios de experiencia, etc.
8. <$todos basados en la tecnolo%0a, los pre-ieren la ma"or0a de las or%ani&aciones debido a su -acilidad de
acceso, menor costo " su capacidad para proporcionar in-ormacin.
- A'inis%$acin !l !s!'&!?" ! l"s !'&l!a"s
'os %erentes deben saber si sus empleados desempe+an sus traba!os con e-iciencia " e-icacia o si 2a"
necesidad de me!orar el desempe+o. E#aluar el desempe+o de los empleados -orma parte de un sistema de
administracin del desempe+o, ue es un proceso ue establece normas de $ste " e#al/a el de los empleados
para tomar decisiones de recursos 2umanos.
a@ *7%""s ! !)al-acin !l !s!'&!?"
"nsayos escritos. *$cnica de #aluacin en la ue un e#aluador reali&a una descripcin de las -ortale&as, las
debilidades, el desempe+o pasado " el potencial de un empleado.
#ncidentes cr-ticos: Centra la atencin del e#aluador en comportamientos cla#e. El e#aluador describe al%o
ue 2i&o un empleado, " si -ue e-ica& o no.
"scala de calificacin gr/fica. *$cnica de e#aluacin, con la ue se e#al/a a aun empleado con relacin a
una serie de -actores de desempe+o.
"scalas de calificacin apoyadas en el comportamiento. *$cnica ue e#al/a a un empleado con
e!emplos de comportamientos laborales reales.
Ob.etivos. Administracin por ob!eti#os (A89). Con la A89, los empleados son e#aluados de acuerdo con el
lo%ro de ob!eti#os espec0-icos establecidos por ellos " por el %erente.
Retroalimentacin de '678. Esta e#aluacin utili&a in-ormacin proporcionada por el c0rculo completo de
personas con uienes interact/a el %erente.
- C"'&!nsaci"n!s 0 1!n!fici"s
:esarrollar un sistema de compensacin e-ica& " adecuado es una parte importante del proceso de la BR6.
Wa ue puede a"udar a atraer " retener a indi#iduos competentes " talentosos. El sistema de compensacin de
una or%ani&acin e!erce un impacto en el desempe+o estrat$%ico de la misma.
'os %erentes deben desarrollar un sistema de compensacin adecuado, para mantener moti#ado al personal.
:i#ersos -actores in-lu"en en las di-erencias ue existen en los pauetes de compensacin " prestaciones para
distintos empleados. Esos -actores se basan tanto en el empleo como en el ne%ocio o la industria.
<uc2as or%ani&aciones usan un sistema de pago basado en las destrezas, en el cual se recompensa a
los empleados por las destre&as " capacidades laborales ue demuestran.
<uc2os -actores in-lu"en en el dise+o del sistema de compensacin de una or%ani&acin pero la -lexibilidad
es un -actor cla#e para tener en cuenta dados los ambientes din,micos ue en-rentan las or%ani&aciones.
- D!sa$$"ll" ! ca$$!$as
5 D!sa$$"ll" ! ca$$!$as "$#ani.aci"nal!s: Consiste en proporcionar la in-ormacin, la e#aluacin " la
capacitacin necesarias para a"udar a los empleados a lo%rar sus ob!eti#os de carrera.
5 Es una -orma de atraer " retener personal mu" talentoso
5 Ca$$!$a sin l('i%!s: :escribe un aumento de la responsabilidad personal por la carrera de uno mismo.
Actualmente el indi#iduo es responsable de su propia carrera, de dise+ar, %uiar " desarrollarla. 'os
indi#iduos, m,s ue las or%ani&aciones de-inen el pro%reso de sus carreras, la lealtad or%ani&acional, las
destre&as importantes " el #alor del mercado.
- 54 -
CAPITULO AIII: *ANEMO DEL CA*2IO Y LA INNO3ACIN
CA*2IO
Cual2uier alteracin del personal9 la estructura o la tecnolog-a0
1in el mismo el traba!o de los %erentes ser0a relati#amente -,cil. 'a planeacin ser0a sencilla porue el d0a de
ma+ana no ser0a di-erente al de 2o". El asunto del dise+o or%ani&acional e-ica& tambi$n se resol#er0a porue el
ambiente estar0a libre de incertidumbre " no 2abr0a necesidad de adaptacin. :e modo similar, la toma de
decisiones se simpli-icar0a muc2o porue el resultado de cada alternati#a se podr0a predecir con casi cierta
exactitud.
,-!$.as &a$a !l ca'1i"
,-!$.as !:%!$nas: 'as -uer&as externas ue crean la necesidad de cambio pro#ienen de di#ersas -uentes.
'as le"es " re%lamentaciones %ubernamentales son un impulso -uerte para el cambio. ('e" en EE?? ue
exi%i cambiar la presentacin de la in-ormacin -inanciera)
'a tecnolo%0a crea tambi$n la necesidad de cambio.
'a -luctuacin de los mercados laborales tambi$n obli%a a cambiar a los %erentes. 'as or%ani&aciones ue
necesitan ciertos tipos de empleados deben cambiar sus acti#idades de %erencia de RR66 para atraer "
retener empleados capacitados en las ,reas donde m,s se necesitan.
'os cambios econmicos a-ectan a casi todas las or%ani&aciones. 8or e!emplo las presiones de la recesin
%lobal, la incertidumbre sobre las tasas de inter$s, etc.
,-!$.as in%!$nas: 'as -uer&as internas tambi$n crean la necesidad de cambio. 'as mismas tienen su ori%en en
las operaciones internas de la or%ani&acin o pro#ienen del impacto de cambios externos.
'a rede-inicin o modi-icacin de la estrate%ia de una or%ani&acin introduce con -recuencia una serie de
cambios.
'a -uer&a laboral de una or%ani&acin rara #e& es est,tica. 1u composicin cambia en cuanto a edad,
educacin, antecedentes $tnicos, sexo, etc.
Antroduccin de euipamiento nue#o representa otra -uer&a interna para el cambio. *raba!os tendr0an ue
ser redise+ados " empleados necesitar0an capacitacin para operar el nue#o euipo.
'as actitudes de los empleados, producen con -recuencia cambios en las pol0ticas " pr,cticas %erenciales.
Actitudes como la insatis-accin laboral podr0a dar lu%ar a un aumento del ausentismo, mas renuncias
#oluntarias o 2uel%as laborales.
El #!$!n%! c"'" a#!n%! ! ca'1i"
'as personas ue act/an como catali&adoras " asumen la responsabilidad de la %estin del proceso de
cambio se conocen como a%entes de cambio. El %erente inicia " coordina los cambios en una or%ani&acin. 1in
embar%o el a%ente de cambio podr0a no ser $l. 8ara cambios importantes de todo el sistema, se contratan a
menudo consultores externos.
8roporcionan conse!os " a"uda.
9-recen perspecti#a ob!eti#a.
Comprensin mu" limitada de la 2istoria, la cultura " los procedimientos operati#os " el personal.
*ienden a iniciar cambios m,s dr,sticos por no tener ue #i#ir con las repercusiones lue%o de implementado.
Berentes internos ue act/an como a%entes de cambio pueden ser m,s considerados " cautelosos "a ue lue%o
tendr,n ue con#i#ir con las decisiones ue tomen.
D"s &-n%"s ! )is%a !l &$"c!s" ! ca'1i"
*!%<f"$a ! las a#-as %$an8-ilas: >urt 'eKin plantea 3 etapas ue describen el proceso de cambio, donde el
cambio exitoso reuiere descongelar el status 2uo9 cambiar a una nueva situacin y volver a congelar
para 2ue el cambio sea permanente0
1J El status uo es considerado como un estado de euilibrio. 8ara romper dic2o euilibrio es necesario
!sc"n#!la$@ *+ede 1erse omo +!a prepara'(! para el amb'o !eesar'o4 Se lo"ra a+me!&a!do las
-+er6as 'mp+lsoras 7-+er6as 8+e d'r'"e! el amb'o $ aleja! el ompor&am'e!&o del s&a&+s 8+o9:
- 55 -
d'sm'!+$e!do las -+er6as l'm'&a!&es 7-+er6as 8+e res's&e! el amb'o e 'mp+lsa! el ompor&am'e!&o ;a'a
el s&a&+s 8+o9 o omb'!a!do los dos e!-o8+es4
MJ ?na #e& descon%elada la situacin, se puede
i'&l!'!n%a$ !l ca'1i" 'is'"@
3J Es necesario )"l)!$ a c"n#!la$ la nue#a situacin para
ue se pueda mantener con el paso del tiempo, con el
ob!eti#o de estabili&ar la situacin re-or&ando los nue#os
comportamientos.
*!%<f"$a ! l"s $<&i"s !n a#-as %-$1-l!n%as: Esta met,-ora es con%ruente con el an,lisis de los
ambientes inciertos " din,micos " tambi$n lo es con un mundo ue es dominado cada #e& m,s por la
in-ormacin, las ideas " el conocimiento. 'a estabilidad " la capacidad de prediccin de las a%uas tranuilas no
existen. 'as alteraciones del status uo no son ocasionales ni temporales, ni son se%uidas por un re%reso a
a%uas tranuilas. <uc2os %erentes nunca salen de los r,pidos, sino en-rentan cambios constantes.
3o todos los %erentes en-rentan un mundo de cambio constante " catico, pero el n/mero de los ue no lo
en-rentan est, disminu"endo. 6o" en d0a cualuier or%ani&acin ue considere el cambio como la alteracin
ocasional de un mundo tranuilo " estable corre un %ran ries%o
*ANEMO DEL CA*2IO
'os %erentes deben identi-icar ue ,reas or%ani&acionales podr0an reuerir un cambio " poner el proceso de
cambio en accin. 'os %erentes deben mane!ar la resistencia de los empleados al cambio. 'o ue puede
cambiar un %erente se puede di#idir en tres cate%or0as.
E6 Ca'1i" !n la !s%$-c%-$a
?na #e& ue se 2an tomado decisiones estructurales (ele%ir dise+o -ormal de la or%ani&acin, asi%nar
autoridad " determinar el %rado de -ormali&acin). 3o es lo /ltimo, el cambio de las condiciones o de las
estrate%ias %enera la necesidad de reali&ar cambios estructurales.
1. 'os %erentes pueden modi-icar uno o m,s de los componentes estructurales. (Especiali&acin del
traba!o, departamentali&acin " -ormali&acin).
M. 9tra opcin ser0a reali&ar cambios importantes del dise+o estructural real. (Eliminar, -usionar o
expandir las di#isiones de productos, reempla&ar una estructura -uncional por una estructura de
productos o la creacin de un dise+o de estructura de pro"ectos)
F6 Ca'1i" !n la %!cn"l"#(a
En la actualidad los cambios tecnol%icos importantes implican en %eneral la introduccin de euipo,
2erramientas o m$todos nue#os, la automati&acin o el uso de cmputo.
'os -actores competiti#os o las inno#aciones de una industria reuieren con -recuencia ue los %erentes
introdu&can !8-i&"/ >!$$a'i!n%as " '7%""s "&!$a%i)"s n-!)"s.
La a-%"'a%i.acin es un cambio tecnol%ico ue reempla&a con m,uinas ciertas tareas reali&adas por
personas.
El cambio ue m,s se utili&a en $pocas actuales es la mi%racin a euipos de computo.
G6 Ca'1i" !n las &!$s"nas
Este cambio no es -,cil. Amplica cambio en las actitudes, expectati#as, percepciones " comportamientos. El
%7$'in" !sa$$"ll" "$#ani.aci"nal/ aunue se re-iere en ocasiones a todos los tipos de cambios, se centra
b,sicamente en t$cnicas o pro%ramas para cambiar a las personas, as0 como a la naturale&a " la calidad de las
relaciones laborales interpersonales.
*an!4" ! la $!sis%!ncia al ca'1i"
El cambio puede ser una amena&a para el personal de una or%ani&acin. ?n indi#iduo se puede resistir al
cambio por las si%uientes ra&ones.
14 El cambio reempla&a lo conocido por a'1i#9!a ! inc!$%i-'1$!@
- 56 -
24 9tra causa de resistencia es ue 2acemos las cosas por ><1i%"@ Cuando tenemos ue 2acer -rente al
cambio, esta tendencia a responder en nuestra -orma acostumbrada se con#ierte en una -uente de
resistencia.
34 'a tercera causa de resistencia es el %!'"$ a &!$!$ al#" 8-! 0a s! &"s!(a@ *emen perder presti%io,
dinero, autoridad, amistades, con#eniencia personal u otros bene-icios econmicos.
44 'a /ltima causa de resistencia es la c$!!ncia ! -na &!$s"na ! 8-! !l ca'1i" !s inc"'&a%i1l!
c"n l"s "14!%i)"s " los intereses de la or%ani&acin.
T7cnicas &a$a $!-ci$ la $!sis%!ncia
Cuando los %erentes #en ue la resistencia al cambio es dis-uncional, pueden recurrir a cualuiera de seis
acciones para mane!arlo. :ependiendo del tipo " la -uente de la resistencia, los %erentes pueden decidir lle#ar a
cabo al%una de estas acciones.
E-cacin 0 c"'-nicacin
Comunicarse con los empleados para ue #ean la l%ica del cambio. Educar a los empleados mediante
reuniones de %rupos o in-ormes, etc.
Pa$%ici&acin
8ermite participar en la decisin a los ue se oponen al cambio. Esta puede reducir la resistencia " aumentar la
calidad de la decisin de cambio.
- ,acili%acin 0 a&"0"
8roporcionar apo"o, como conse!er0a o terapia a los empleados, capacitarlos en nue#as destre&as o licencias
cortas con %oce de sueldo. 'as des#enta!as son ue pueden reuerir tiempo " ser costosos.
N!#"ciacin
1e puede recurrir a intercambiar al%o de #alor para reducir la resistencia. :es#enta!as4 costos ele#ados " existe
la posibilidad de tener ue ne%ociar con otros empleados ue se resisten al cambio.
E@ *ani&-lacin 0 c"n%$"l
'a manipulacin consiste en intentos encubiertos para in-luir, como distorsionar los 2ec2os, retener in-ormacin
per!udicial o crear -alsos rumores. El control es una -orma de manipulacin " participacin. 8uede -racasar si los
empelados a uienes #an diri%idas estas acciones sienten ue 2an sido en%a+ados. 'as #enta!as son4 -ormas
baratas " -,ciles de %anar apo"o.
E@ C"!$cin
?so de amena&as directas o la -uer&a. 8uede ser ile%al. Ancluso la coercin le%al se puede percibir como
intimidacin. ;enta!as4 7orma barata " -,cil de obtener apo"o.
ASPECTOS CONTE*PORONEOS EN EL *ANEMO DEL CA*2IO
Ca'1i" !n la c-l%-$a "$#ani.aci"nal
El 2ec2o de ue la cultura de una or%ani&acin est$ inte%rada por caracter0sticas relati#amente estables "
permanentes, 2ace ue esa cultura sea mu" resistente al cambio. ?na cultura reuiere muc2o tiempo para
desarrollarse, " una #e& establecida tiene a arrai%arse. 'as culturas slidas son en particular resistentes al
cambio porue los empleados est,n mu" comprometidos con ellas.
1i con el paso del tiempo cierta cultura se #uel#e inadecuada para una or%ani&acin " una des#enta!a para la
%erencia, $sta puede 2acer poco para cambiarla, sobre todo en el corto pla&o. Ancluso en las condiciones m,s
-a#orables, los cambios culturales se #er,n en a+os, no en semanas ni siuiera en meses.
C"'&$!sin !l l"s fac%"$!s si%-aci"nal!s
'as e#idencias su%ieren ue 2a" m,s probabilidades de ue ocurra el cambio cultural cuando se presenten la
ma"or parte de las condiciones si%uientes o todas ellas.
1. 9curre una crisis dr,stica. ?n impacto ue debilite el status uo " 2a%a ue las personas empiecen a
pensar en la importancia de la cultura existente. (E!.. 8$rdida de un clientes importante. inno#acin
extraordinaria de un competidor, etc.).
M. Cambio de lidera&%o. ?n nue#o lidera&%o de alto ni#el, ue pueda proporcionar una serie de #alores
alternati#os, podr0a percibirse como mas capa& de responder a la crisis ue los l0deres anteriores.
3. 'a or%ani&acin es !o#en " peue+a. Cuanto m,s !o#en sea la or%ani&acin, menos arrai%ada estar, su
cultura.
I. 'a cultura es d$bil. 'as culturas m,s d$biles son las m,s recepti#as al cambio, pues los #alores no
est,n tan di-undidos " acordados entre los miembros.
C"'" s! &-!! a$ !l ca'1i" c-l%-$al
- 57 -
1i las condiciones son adecuadas FCmo emprenden los %erentes el cambio culturalG El reto consiste en
descon%elar la cultura existente, implantar las nue#as -ormas de 2acer las cosas " re-or&ar los nue#os #alores.
3in%una accin por si sola producir, el impacto necesario para cambiar al%o ue est, tan arrai%ado " es tan
#alorado. 8or lo tanto se reuiere una estrate%ia inte%ral " coordinada para mane!ar el cambio cultural.
:eben lle#arse a cabo acciones espec0-icas para cambiar la cultura ine-ica&. A%ualmente se%uir estas
su%erencias no es %arant0a de ue los es-uer&os de cambio de un %erente lo%ren el $xito. 'os %erentes deben
ser pacientes, "a ue el cambio& si es $ue ocurre& ser lento y los gerentes deben estar constantemente alerta
para e#itar cualuier re%reso a las pr,cticas " tradiciones anti%uas " conocidas.
*an!4" ! la %!nsin ! l"s !'&l!a"s
'a tensin es la presin -0sica " psicol%ica ue siente un indi#iduo cuando en-renta o experimenta
exi%encias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cu"o resultado es percibido tanto incierto como
importante.
La %!nsin B" s%$!ssC n" !s n!c!sa$ia'!n%! 'ala, tiene un #alor positi#o particularmente cuando o-rece
un bene-icio potencial. La tensin funcional permite a un empleado lograr su nivel ms alto de desempe"o en
situaciones decisivas.
1in embar%o la tensin se relaciona m,s a menudo con limitaciones " necesidades. ?na limitacin impide
2acer lo ue se desea " las necesidades se re-ieren a la p$rdida de al%o deseado.
1e necesitan dos condiciones para ue la tensin potencial se con#ierta en tensin real. :ebe 2aber una
incertidumbre en cuanto al resultado, " $ste debe ser importante
Ca-sas ! %!nsin: 'as causas de tensin se encuentran en asuntos relacionados con la or%ani&acin o en
-actores personales ue se desarrollan en la #ida pri#ada del empleado. ?n cambio de cualuier tipo tiene el
potencial de ocasionar tensin, este es un -actor de tensin importante.
S(n%"'as ! %!nsin: 'a tensin se re#ela a si misma de di#ersas maneras. 8or e!emplo la persona puede
sentirse deprimida, con tendencia a los accidentes o discutir con -recuencia, puede tener di-icultad para tomar
decisiones rutinarias, distraerse con -acilidad, etc.
'os s0ntomas de tensin se a%rupan en tres cate%or0as %enerales.
1. 70sicas.
M. 8sicol%icas.
3. :e comportamiento
'os -0sicos son los menos importantes para los %erentes. 'os psicol%icos " de comportamiento les interesan
m,s dado ue a-ectan directamente el traba!o de un empleado.
R!-ci!n" la %!nsin
:ebido a ue no es posible eliminar la tensin de la #ida de una persona, los %erentes se preocupan por
reducir la tensin ue produce un comportamiento laboral dis-uncional, controlando ciertos -actores
or%ani&acionales para reducir la tensin or%ani&acional, " en un %rado m,s limitado o-reciendo a"uda para la
tensin personal.
'o ue los %erentes pueden 2acer en cuanto a los -actores or%ani&acionales comien&a con la seleccin de
empleados. 'os %erentes necesitan tener la se%uridad de ue las 2abilidades de un empleado concuerdan con
los reuisitos laborales.
El me!oramiento de las comunicaciones or%ani&acionales mantendr, en un ni#el m0nimo la tensin inducida
por la ambi%Pedad.
?n pro%rama de planeacin de desempe+o de-inir, las responsabilidades laborales, proporcionar, ob!eti#os de
desempe+o de-inidos " reducir, la ambi%Pedad.
1i se detecta ue la causa de tensin es el aburrimiento o la sobrecar%a de traba!o, los traba!os se deben
redise+ar para aumentar el reto o reducir la car%a laboral. Esta es otra manera de reducir la tensin.
'a tensin en la #ida personal de un indi#iduo plantea dos problemas.
Es di-0cil ue el %erente lo controle en -orma directa " existen consideraciones $ticas. F*iene el %erente
derec2o a inmiscuirse en la #ida personal del empleadoG 6a" al%unos en-oues ue el %erente puede tomar en
cuenta para ali#iar la tensin.
- 'a conse!er0a. (A tra#$s de %erentes, conse!eros internos o a"uda pro-esional externa %ratuita o de ba!o
costo).
- 8ro%rama de administracin del tiempo, ue puede a"udarlos a ordenar sus prioridades.
- 8ro%ramas de bienestar patrocinados a ni#el or%ani&acional.
ESTI*ULANDO LA INNO3ACIN
- 58 -
FNu$ pueden 2acer los %erentes para ue sus or%ani&aciones sean m,s inno#adorasG
C$!a%i)ia: 'a 2abilidad para combinar ideas de manera /nica o reali&ar asociaciones poco usuales entre
ellas.?na or%ani&acin ue estimula la creati#idad desarrolla -ormas /nicas de traba!ar o soluciones
no#edosas a problemas. Esta por si misma no es su-iciente, sus resultados deben ser trans-ormados en
productos, ser#icios, etc. Esto es la Anno#acin.
Inn")acin: El proceso ue consiste en tomar una idea creati#a " con#ertirla en un producto, ser#icio o
m$todo de operacin /til.
8. La organizacin innovadora se caracteriza por su !abilidad para canalizar la creatividad en resultados
>tiles.
Es%i'-lan" 0
c-l%i)an" la inn")acin
1e 2an identi-icado 3 series de #ariables ue estimulan la inno#acin.
3a$ia1l!s !s%$-c%-$al!s
'as estructuras or%,nicas in-lu"en de manera positi#a -acilitando la -lexibilidad, la capacidad de adaptacin " la
-ertili&acin cru&ada. 'a abundancia de recursos permite costear la inno#acin, pa%ar el costo de su institucin
" absorber los -racasos. 'a comunicacin -recuente entre unidades a"uda a derribar las barreras para la
inno#acin. 'os euipos inter-uncionales, las -uer&as de tarea " otros dise+os or%ani&acionales -acilitan la
interaccin entre las l0neas departamentales. <inimi&ar las presiones de tiempo extremadas en acti#idades
creati#as. 8roporcionar apo"o expl0cito a la creati#idad por medio de -uentes laborales " no laborales me!ora el
desempe+o creati#o de un empleado.
3a$ia1l!s c-l%-$al!s
?na cultura inno#adora es probable ue presente las si%uientes caracter0sticas.
5 Ac!&%acin ! la a'1i#9!a@ 8oco $n-asis en la ob!eti#idad " especi-icidad ue limitan la creati#idad.
5 T"l!$ancia a l" &"c" &$<c%ic" (respuestas poco pr,cticas), pues pueden conducir a soluciones
inno#adoras.
5 C"n%$"l!s !:%!$n"s $!-ci"s@ 3ormas, re%lamentaciones, pol0ticas " controles a ni#el m0nimo.
5 T"l!$ancia a l"s $i!s#"s@ 1e alienta a no temer a los errores ue se mane!an como oportunidades de
aprendi&a!e.
5 T"l!$ancia a l"s c"nflic%"s@ 7omento de di#ersidad de opiniones.
5 Enf"8-! !n l"s fin!s '<s 8-! !n l"s '!i"s@ Considerar rutas alternati#as para alcan&ar los ob!eti#os,
pues pueden as0 sur%ir #arias respuestas a un mismo problema dado.
5 Enf"8-! ! sis%!'a a1i!$%"@ Berentes #i%ilan de cerca el ambiente.
5 R!%$"ali'!n%acin &"si%i)a/ 2aciendo ue los empleados sientan ue sus ideas creati#as recibir,n
atencin.
3a$ia1l!s ! $!c-$s"s >-'an"s
5 7omentar acti#amente la capacitacin " el desarrollo de los miembros de tal manera ue sus conocimientos
permane&can al d0a.
5 9-recer a los empleados una alta se%uridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer
errores.
5 Animar a los indi#iduos a con#ertirse en campeones de ideas. indi#iduos ue apo"an las nue#as ideas de
manera acti#a " entusiasta, proporcionan apo"o, superan la resistencia " %aranti&an la implementacin de
las inno#aciones. 8resentan caracter0sticas relacionadas con un lidera&%o din,mico. Anspiran " estimulan a
otros con su #isin del potencial de inno#acin " a tra#$s de su -uerte con#iccin personal en su misin.
- 52 -
CAPITULO A3I: LA *OTI3ACIN DE LOS E*PLEADOS
QU ES LA *OTI3ACIN?
Es el resultado de la interaccin entre una persona " una situacin, el ni#el de moti#acin #ar0a tanto entre
indi#iduos como en un mismo indi#iduo en di-erentes momentos.
*"%i)acin se re-iere a los procesos responsables del deseo de un indi#iduo de reali&ar un %ran es-uer&o
para lo%rar los "14!%i)"s "$#ani.aci"nal!s, condicionado por la capacidad del es-uer&o de satis-acer al%una
n!c!sia ini)i-al.
El elemento es-uer&o es una medida de la intensidad o impulso. ?na persona moti#ada se es-uer&a muc2o,
pero es poco probable ue los ni#eles altos de es-uer&o condu&can a un desempe+o laboral -a#orable, a menos
ue el es-uer&o se canalice en una direccin ue bene-icie a la or%ani&acin. 8or lo tanto 2a" ue considerar la
calidad del es-uer&o as0 como la intensidad. El es-uer&o ue se diri%e 2acia los ob!eti#os or%ani&acionales " es
con%ruente con estos es la clase de es-uer&o ue debemos buscar.
'a moti#acin es un proceso de satis-accin de necesidades. 3ecesidad es un estado interno ue 2ace ue
ciertos resultados pare&can atracti#os. En la de-inicin de moti#acin est, in2erente el reuisito de ue las
necesidades del indi#iduo deben ser compatibles con los ob!eti#os de la or%ani&acin.
PRI*ERAS TEOR5AS SO2RE LA *OTI3ACIN
Anali&aremos las tres teor0as ue -undaron las bases de la moti#acin, las mismas son4 teor0a de las
necesidades de <asloK, las teor0as 5 e W de <acre%or " la teor0a de la moti#acin e 2i%iene de 6er&ber%.
M!$a$8-(a ! las n!c!sia!s ! *asl"=
*eor0a de <asloK a-irma ue existe una !eraru0a de O necesidades 2umanas. fisiolgicas& de seguridad&
sociales y de autorrealizacin.
N!c!sia!s fisi"l#icas: 3ecesidades ue tiene una persona de alimento, bebida, #i#ienda, satis-accin
sexual " otras necesidades -0sicas.
N!c!sia!s ! s!#-$ia: 3ecesidad de una persona de sentir se%uridad " proteccin al da+o -0sico "
emocional, as0 como la certe&a de ue se se%uir,n satis-aciendo las necesidades -0sicas.
N!c!sia!s s"cial!s: 3ecesidad ue tiene una persona de a-ecto, pertenencia, aceptacin " amistad.
N!c!sia!s ! !s%i'a: 3ecesidad ue tiene una persona de -actores de estima internos, como respeto a uno
mismo, autonom0a " lo%ros, " -actores de estima externos, como estatus, reconocimiento " atencin.
N!c!sia!s ! a-%"$$!ali.acin: 3ecesidad de una persona de crecimiento, lo%ro del propio potencial "
autosatis-accin, el impulso para con#ertirse en lo ue uno es capa& de lle%ar a ser.
En cuanto a la moti#acin <asloK ar%ument ue cada ni#el de la !eraru0a de necesidades debe ser
satis-ec2o antes de ue se acti#e el si%uiente, " plante ue aunue nin%una necesidad es satis-ec2a por
completo, una necesidad mu" satis-ec2a "a no moti#ar, a un indi#iduo.
1i se desea moti#ar a al%uien se%/n <asloK 2a" ue entender en ue ni#el de la !eraru0a est, esa persona
" centrarse en satis-acer las necesidades en ese ni#el o por arriba del mismo.
<asloK separ las O n!c!sia!s !nQ ni)!l inf!$i"$ (-isiol%icas o de se%uridad) " en ni)!l s-&!$i"$
(sociales, de estima " de autorreali&acin). 'a di-erencia radicaba en ue las de ni#el superior son satis-ec2as
internamente, en tanto ue las de ni#el in-erior son satis-ec2as sobretodo en -orma externa.
T!"$(a A 0 %!"$(a Y ! *cG$!#"$
:ou%las <c Bre%or propuso M series de supuestos sobre la naturale&a 2umana. 'a *eor0a 5 " la *eor0a W.
- 63 -
T!"$(a A: 1upuesto de ue a los empleados les dis%usta el traba!o, son pere&osos, e#itan la responsabilidad "
deben ser presionados para ue traba!en.
T!"$(a Y: 1upuesto de ue los empleados son creati#os, dis-rutan el traba!o, buscan responsabilidad " pueden
diri%irse a s0 mismos.
La teor'a A supon0a ue las necesidades de ni#el in-erior dominaban a los indi#iduos, mientras ue
la teor'a B supon0a ue las necesidades de ni#el superior dominaban a los indi#iduos.
<c Bre%or apo" la creencia de ue los supuestos de la *eor0a W eran m,s #,lidos por lo tanto propuso ue
la participacin en la toma de decisiones, los traba!os responsables " desa-iantes, " las buenas relaciones
%rupales podr0an maximi&ar la moti#acin de los empleados.
T!"$(a ! la '"%i)acin ! >i#i!n! ! +!$.1!$#
'os -actores intr0nsecos se relacionan con la satis-accin en el traba!o " la moti#acin, en tanto ue los
-actores extr0nsecos se relacionan con la insatis-accin en el traba!o.
6er&ber% propuso ue sus 2alla&%os indicaron la existencia de un continuo dual. lo opuesto a la satis-accin
es la no satis-accin, " lo opuesto a la insatis-accin es la no insatis-accin.
1e%/n el, los -actores ue %eneraban satis-accin en el traba!o eran independientes " distintos de los ue
%eneraban insatis-accin. 'os %erentes ue trataban de eliminar los -actores ue %eneraban insatis-accin en el
traba!o pod0an crear armon0a en el sitio de traba!o pero no necesariamente moti#acin.
,ac%"$!s ! >i#i!n!: 7actores extr0nsecos ue %eneran insatis-accin el traba!o. Cuando estos son adecuados
las personas no estar,n insatis-ec2as pero tampoco estar,n satis-ec2as (o moti#adas). Eliminan la
insatis-accin laboral pero no moti#an.
*"%i)a"$!s: 7actores intr0nsecos ue aumentan la satis-accin en el traba!o " la moti#acin.
TEOR5AS CONTE*PORONEAS SO2RE LA *OTI3ACIN
T!"$(a ! las %$!s n!c!sia!s
8ropuesta por :a#id <cClelland " otros, a-irma ue tres necesidades aduiridas (no innatas), el lo%ro, el
poder " la pertenencia, son moti#os importantes en el traba!o
3ECE1A:A: :E '9BR9 (3'9B). El est0mulo para sobresalir, obtener lo%ros con relacin a una serie de normas
" luc2ar para tener $xito. 'as personas con esta necesidad.
'uc2a por obtener lo%ros personales m,s ue por los s0mbolos " recompensas del $xito. *ienen el deseo de
2acer al%o me!or o de manera m,s e-iciente ue como se 2a 2ec2o antes. 8re-ieren traba!os ue o-recen
responsabilidad personal para encontrar soluciones a problemas en los ue puedan recibir una
retroalimentacin r,pida e ineu0#oca sobre su desempe+o.
'as personas con %ran necesidad de lo%ros.
1e sienten moti#ados " pre-ieren el reto de traba!ar con un problema " aceptar la responsabilidad personal del
$xito o el -racaso " e#itan las tareas ue perciben como mu" -,ciles o mu" di-0ciles. 3o necesariamente 2ace
ue una persona sea un buen %erente (sobretodo en %randes or%ani&aciones), porue ui&, se centran en sus
propios lo%ros, en tanto ue los buenos %erentes dan $n-asis en a"udar a otros a lo%rar sus ob!eti#os.
3ECE1A:A: :E 89:ER (389:). 'a necesidad de 2acer ue otros se comporten como no se comportar0an de
otro modo.
3ECE1A:A: :E 8ER*E3E3CAA (38ER). El deseo de tener relaciones interpersonales amistosas " cercanas.
Estas M /ltimas no se 2an estudiado tanto como la necesidad de lo%ro, pero i%ualmente se sabe ue se
relacionan de cerca con el $xito %erencial. 'os me!ores %erentes tienen %ran necesidad de poder " poca
necesidad de pertenencia.
'as 3 se miden com/nmente con una prueba pro"ecti#a (*A*) en la ue los e#aluados reaccionan a una
serie de -oto%ra-0as. :espu$s int$rpretes capacitados determinan los ni#eles de cada una de un indi#iduo a
partir de las 2istorias escritas.
T!"$(a ! la fi4acin ! '!%as
Existe un apo"o importante para la proposicin de ue las metas espec0-icas aumentan el desempe+o " ue
los ob!eti#os di-0ciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempe+o m,s alto ue los ob!eti#os -,ciles.
'a intencin de traba!ar 2acia el lo%ro de una meta es una -uente importante de moti#acin laboral. 'as
metas espec0-icas " desa-iantes son -uer&as moti#adoras superiores. 'as metas di-0ciles " espec0-icas producen
- 61 -
un ni#el de rendimiento m,s alto ue la meta %eneral de 2a& tu me!or es-uer&o. 'a especi-icidad del ob!eti#o
act/a como un est0mulo interno.
8or ue no es una contradiccin ue esta *eor0a a-irme ue la moti#acin se maximi&a por medio de metas
di-0ciles, en tanto ue la moti#acin 2acia el lo%ro es estimulada por metas moderadamente desa-iantes.
'a *eor0a de la -i!acin de metas se aplica a personas en %eneral, en tanto ue las conclusiones sobre la
moti#acin 2acia el lo%ro se basan en personas ue tienen un ni#el alto de necesidad de lo%ros, " como $stas
no representan una %ran ci-ra, las metas di-0ciles son toda#0a recomendables para la ma"or0a de los empelados.
1us conclusiones, a los ue aceptan " est,n comprometidos con las metas. 'as metas di-0ciles dar,n como
resultado un desempe+o m,s alto solo si se aceptan. 'a participacin de los empleados en la -i!acin de metas
es pre-erible cuando uno espera resistencia a aceptar retos di-0ciles.
'as personas se desempe+an me!or cuando obtienen retroalimentacin sobre su pro%reso 2acia sus metas.
*res -actores in-lu"en tambi$n (adem,s de la retroalimentacin). el compromiso con las metas, la autoe-icacia
adecuada " la cultura nacional.
El compromiso ocurre con ma"or probabilidad, cuando las metas se 2acen p/blicas, cuando el indi#iduo
tiene un centro de control interno " cuando el indi#iduo -i!a las metas en #e& de ue estas le sean asi%nadas.
.utoeficacia re-iere a la creencia de un indi#iduo de ue es capa& de reali&ar una tarea. En situaciones
di-0ciles auellos con autoe-icacia ba!a tienen m,s probabilidades de reducir su es-uer&o o renunciar por
completo (tambi$n ante la retroalimentacin ne%ati#a), mientras auellos con alta, se es-or&ar,n m,s para
superar el reto (tambi$n ante la retroalimentacin ne%ati#a).
1e relaciona con la cultura. Est, bien adaptada a pa0ses como Estados ?nidos o Canad, porue sus ideas
principales se identi-ican bien con las culturas norteamericanas. Esta *eor0a supone ue los subordinados son
mu" independientes. Nue los %erentes " empleados buscar,n metas desa-iantes " ue tanto %erentes como
empleados consideran ue el desempe+o es importante.
T!"$(a !l $!f"$.a'i!n%"
A-irma ue el comportamiento depende de sus consecuencias, tiene una causa externa, " es controlado por
los re-or&adores.
R!f"$.a"$!s: Cualuier consecuencia ue si%ue inmediatamente a una respuesta " ue aumenta la
probabilidad de ue el comportamiento se repita.
A%nora -actores como los ob!eti#os, las expectati#as " las necesidades, centr,ndose /nicamente en lo ue le
sucede a una persona cuando lle#a a cabo al%una accin. Es m,s probable ue las personas participen en los
comportamientos deseados si reciben una recompensa por 2acerlo. Estas recompensas son m,s e-icaces si se
proporcionan inmediatamente despu$s de un comportamiento deseado.
El comportamiento ue no es recompensado o casti%ado tiene menos probabilidades de ue se repita. Como
el $n-asis es en el re-or&amiento positi#o, no en el casti%o, los %erentes deben i%norar, no casti%ar, el
comportamiento des-a#orable. Aunue el casti%o elimina el comportamiento indeseable m,s r,pido ue la
ausencia de re-or&amiento, su e-ecto es solo temporal " puede producir despu$s e-ectos secundarios
desa%radables, como comportamientos dis-uncionales, con-lictos en el traba!o, ausentismo " rotacin.
Dis!?" ! &-!s%"s '"%i)a"$!s
Dis!?" ! !'&l!"s: 7orma en ue se combinan las tareas para -ormar empleos completos. 'os %erentes
deben dise+ar empleos de manera deliberada " cuidadosa para re-le!ar las demandas de ambiente cambiante,
la tecnolo%0a de la or%ani&acin " las destre&as, 2abilidades " pre-erencias de sus empleados.
A'&liacin !l !'&l!": 'a expansin 2ori&ontal de un empleo aumentando su alcance.
Alcanc! !l !'&l!": 3/mero de las di-erentes tareas ue se reuieren en un empleo " la -recuencia con ue
estas tareas se repiten.
?no de los es-uer&os iniciales para superar los incon#enientes de la especiali&acin de los empleos -ue la
expansin 2ori&ontal de un empleo mediante aumento del alcance del empleo.
'a ma"or0a de los es-uer&os de ampliacin del empleo proporcionaron pocos retos " escaso si%ni-icado a las
acti#idades de los traba!adores, aunue si abordaron la -alta de #ariedad en los empleos mu" especiali&ados.
En$i8-!ci'i!n%" !l !'&l!"
Expansin #ertical de un empleo a%re%ando responsabilidades de plani-icacin " e#aluacin. Este aumenta la
pro-undidad del empleo.
P$"f-nia !l !'&l!": Brado de control ue los empleados tienen sobre su traba!o. A los empleados se les
con-iere poder para ue realicen tareas ue com/nmente reali&an sus %erentes.
Estas tareas deben %enerar retroalimentacin, para ue los indi#iduos puedan e#aluar " corre%ir su propio
desempe+o.
- 62 -
*"!l" ! las ca$ac%!$(s%icas !l !'&l!"
:e acuerdo con esta teor0a, los traba!os pueden ser descritos en cuanto a cinco dimensiones cla#e ue se
de-inen como.
E@ 3a$i!a ! !s%$!.as: Brado en el ue un traba!o reuiere una #ariedad de acti#idades, de manera ue
un empleado puede usar di#ersas destre&as " talentos.
F@ I!n%ia ! las %a$!as: Brado en el ue un empleo reuiere la terminacin de una pie&a de traba!o
completa e identi-icable.
G@ I'&"$%ancia ! las %a$!as: Brado en el ue un traba!o produce un impacto importante en la #ida o el
traba!o de una persona.
1i en un empleo existen estas 3 caracter0sticas, podemos predecir ue la persona considerar, su traba!o como
importante " #alioso.
H@ A-%"n"'(a: Brado en el ue un empleo proporciona libertad, independencia " discrecin considerables a un
indi#iduo para ue pro%rame su traba!o " determine los procedimientos ue usar, para lle#arlo a cabo.
'os empleos ue tienen autonom0a dan a su titular un sentimiento de responsabilidad personal por los
resultados.
I@ R!%$"ali'!n%acin: Brado en el ue la e!ecucin de las acti#idades reueridas por un empleo da como
resultado ue un indi#iduo obten%a in-ormacin directa " clara sobre la e-icacia de su desempe+o.
1i un empleo proporciona retroalimentacin, el empleado sabr, con cuanta e-icacia se est, desempe+ando.
El <CE proporciona una %u0a espec0-ica a los %erentes para el dise+o de empleos. Especi-ican los tipos de
cambios en los empleos ue tienen m,s posibilidades de producir la me!or0a de cada una de las O dimensiones
laborales cla#e.
1. Combinar tareas (ampliacin de empleo) para aumentar las destre&as " la identidad de las tareas.
M. Crear unidades de traba!o naturales para aumentar la propiedad del traba!o " 2acerlo m,s si%ni-icati#o e
importante.
3. Establecer relaciones externas e internas con los clientes para aumentar las destre&as, autonom0a "
retroalimentacin.
I. Expandir los empleos #erticalmente (enriuecimiento del empleo) para dar m,s responsabilidad " control al
empleado, aumentando su autonom0a.
O. Abrir canales de retroalimentacin para permitir a los empleados saber u$ tan bien se desempe+an en sus
traba!os " si est,n me!orando.
T!"$(a ! la !8-ia
'a teor0a de ue un empleado compara su relacin de entradas " salidas de su empleo con la de otros
empleados importantes " despu$s corri%e cualuier di-erencia.
1i un empleado percibe ue su relacin es i%ual a la de otros empleados importantes, existe un estado de
euidad, la !usticia pre#alece. 1i la relacin es desi%ual, existe ineuidad " se #e a s0 mismo como compensado
en -orma insu-iciente o excesi#a.
'os empleados cuando perciben ineuidad pueden.
:istorsionar las entradas o salidas de otros
Comportarse de al%una manera ue indu!era a otras a cambiar sus entradas o salidas
Comportarse de al%una manera ue cambiara sus propias entradas o salidas
Ele%ir una persona di-erente como punto de comparacin
Renunciar a su empleo.
'a moti#acin de los empleados recibe una in-luencia importante de las recompensas relati#as as0 como de
las absolutas. 6istricamente se centraba en la !usticia distributi#a, ue es la !usticia percibida sobre la
cantidad " la asi%nacin de las recompensas entre indi#iduos.
T!"$(a ! las !:&!c%a%i)as
*eor0a de ue un indi#iduo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectati#a de ue despu$s del
2ec2o se presentar, un resultado dado " en el atracti#o de ese resultado para el indi#iduo. Es la explicacin
m,s completa " ampliamente aceptada de la moti#acin de los empleados 2asta la -ec2a " -ue desarrollada por
;0ctor ;room.
'a cla#e de la teor0a es comprender el ob!eti#o de un indi#iduo " el #0nculo entre el es-uer&o " el
desempe+o, entre el desempe+o " las recompensas " entre las recompensas " la satis-accin de ob!eti#os
indi#iduales. F'as recompensas ue o-rece una or%ani&acin concuerdan con lo ue desea el indi#iduoG 'as
propias percepciones de un indi#iduo sobre el desempe+o, las recompensas " los resultados de los ob!eti#os, no
los resultados, determinar,n su moti#acin.
- 63 -
Clave de la teor-a
Comprender el ob!eti#o de un indi#iduo
Comprender el #inculo entre.
i. Es-uer&o " desempe+o.
ii. :esempe+o " recompensas.
iii. Recompensas " satis-accin de ob!eti#os indi#iduales. (destacan los pa%os o recompensas).
In%!#$acin ! las %!"$(as c"n%!'&"$<n!as ! la '"%i)acin
'a teor0a de las expectati#as predice ue un empleado e!ercer, un ni#el importante de es-uer&o si percibe
ue existe una -uerte relacin entre el es-uer&o " el desempe+o, el desempe+o " las recompensas, " las
recompensas " la satis-accin de metas personales. Cada una de las relaciones recibe, a se #e&, la in-luencia de
otros -actores. ?sted puede #er en el modelo ue el ni#el de desempe+o indi#idual lo determina no solo el ni#el
de es-uer&o indi#idua, sino tambi$n la 2abilidad ue tiene el indi#iduo para desempe+arse " si la or%ani&acin
cuenta con un sistema !usto " ob!eti#o de e#aluacin de desempe+o. 'a relacin entre el desempe+o " la
recompensa ser, -uerte si el indi#iduo percibe ue el desempe+o es lo ue se recompensa. El #inculo -inal en la
teor0a de las expectati#as es la relacin entre las recompensas " las metas. 'a teor0a de la necesidad entra en
!ue%o en ese momento. 'a moti#acin ser0a alta se%/n el %rado en ue las recompensas ue un indi#iduo
recibiera por su desempe+o satis-icieran las necesidades dominantes con%ruentes con sus metas indi#iduales.

TE*AS ACTUALES DE LA *OTI3ACIN
Dific-l%a!s '-l%ic-l%-$al!s
'os pro%ramas moti#acionales son m,s aplicables en las culturas en las ue es -uerte el $n-asis en el
indi#idualismo " la calidad de #ida, como la cultura estadounidense.
*anto la teor0a de la -i!acin de metas como la teor0a de las expectati#as destacan el lo%ro de metas, as0
como el pensamiento racional e indi#idual.
'a teor0a de las necesidades de <asloK concuerda con la cultura estadounidense. En pa0ses como Sapn,
Brecia o <$xico, las necesidades de se%uridad estar0an en el ni#el m,s alto de la !eraru0a de las necesidades, "
otros como :inamarca o 1uecia tendr0an a las necesidades sociales.
El traba!o en %rupo moti#ar, m,s a los empleados cuando en la cultura del pa0s sea importante el criterio de
la calidad de #ida.
El lo%ro como moti#ador interno presupone dos caracter0sticas culturales.
:eseo de aceptar un %rado de ries%o moderado
Anter$s en el desempe+o.
Esta combinacin se encuentra en pa0ses an%loamericanos, " ausente en pa0ses como C2ile o 8ortu%al.
'a euidad puede no si%ni-icar sistema de recompensas por desempe+o, para ciertas culturas, sino por
necesidades. Reuiere una modi-icacin en pa0ses como Rusia.
<9*A;ACAZ3 :E ?3A 7?ERTA 'AL9RA' :A;ER1A.
'os 2ombres dan m,s importancia a tener autonom0a en sus traba!os ue las mu!eres.
'a oportunidad de aprender, los 2orarios de traba!o -lexibles " las buenas relaciones interpersonales son m,s
importantes para las mu!eres.
1e reuiere una %ama di#ersa de recompensas para moti#ar a empleados con necesidades tan distintas.
8ro%ramas de traba!o -lexibles ue moti#an a los empleados.
1emana laboral comprimida.
1e traba!an m,s 2oras al d0a, menos d0as a la semana. (Com/n I d0as de 1= 2oras).
6orario de traba!o -lexible. (7lextime).
'os empleados traba!an determinado n/mero de 2oras a la semana, pero con la libertad, dentro de ciertos
l0mites, de #ariar las 2oras de traba!o.
6a" 2oras cla#e en las ue los empleados deben de estar en el traba!o, pero 2a" -lexibilidad en 2oras de
lle%ada, salida " para ir a comer.
- 64 -
8articipacin del empleo.
:os o m,s personas comparten un empleo de tiempo completo.
*raba!o a distancia.
'os empleados traba!an en el 2o%ar " est,n #inculados al lu%ar de traba!o #0a computadora " mdem.
:epende a un empleado u a otro le ser#ir, o no, dado ue 2a" al%unos empleados ue si pre-ieren no tener ue
mo#ili&arse, " estar en su casa #estidos como uieran, mientras ue a otros les entusiasma la idea de tener ue
ir a un lu%ar de traba!o satis-aciendo as0 las necesidades sociales.
*"%i)acin ! %$a1a4a"$!s ini)i-al!s
Existe %ran cantidad de traba!adores de medio tiempo, por contrato " otras -ormas de traba!o temporales.
'os mismos no tienen la se%uridad ni la estabilidad de los traba!adores permanentes " no tienen el mismo
compromiso e identi-icacin con la or%ani&acin. 'os moti#a.
9portunidad de con#ertirse en empleados permanentes
9portunidad de capacitacin
8lan de remuneracin #ariable o basado en destre&as para euipararlos con los empleados permanentes
A'inis%$acin ! li1$" a1i!$%"
En-oue moti#ador en el ue los estados -inancieros de una or%ani&acin (los libros) se comparte con todos
los empleados. 1e les debe ense+ar a leer " entender los estados -inancieros de la or%ani&acin. ?na #e& ue
tienen este conocimiento, los %erentes deben compartir lasa ci-ras con ellos en -orma re%ular, con el ob!eti#o de
lo%rar ue los empleados piensen como un propietario al obser#ar el impacto ue sus decisiones " acciones
tienen en los resultados -inancieros.
P$"#$a'as ! $!c"n"ci'i!n%"s &a$a l"s !'&l!a"s
Atencin personal " expresin de inter$s, aprobacin " apreciacin 2acia un traba!o bien 2ec2o.
Con%ruente con la teor0a del re-or&amiento, es probable ue se -omente la repeticin de un comportamiento si
se recibe un reconocimiento inmediatamente despu$s de ue se presenta. El reconocimiento puede tener
muc2as -ormas.
7elicitarlo personalmente en pri#ado por el buen traba!o reali&ado.
En#iar nota escrita a mano o correo electrnico por al%o positi#o ue 2a"a 2ec2o el empleado.
Reconocer lo%ros p/blicamente.
Celebrar $xitos de los euipos de traba!o, etc.
P$"#$a'as ! &a#" &"$ !s!'&!?"
8lanes de compensacin #ariable ue pa%an a los empleados en base a al%una medida de desempe+o. 8a%o
por produccin, incenti#os salariales, reparto de utilidades " bonos de suma -i!a.
'o ue distin%ue a estas -ormas de pa%o de planes de compensacin m,s tradicionales es ue en #e& de
pa%ar a una persona por el tiempo de traba!o, el pa%o se a!usta para ue re-le!e al%una medida de desempe+o.
El pa%o por desempe+o tal #e& sea m,s compatible con la teor0a de las expectati#as. :e manera espec0-ica
los indi#iduos deben percibir una -uerte relacin entre su desempe+o " las recompensas ue reciben para ue
la moti#acin aumente al m,ximo. As0 existe un incenti#o para ue los es-uer&os " la moti#acin se manten%an
-uertes.
P$"#$a'as ! "&cin ! c"'&$as ! acci"n!s
Anstrumentos -inancieros ue otor%an a los empleados el derec2o de comprar acciones a un precio
establecido.
Con#ierte a los empleados en propietarios con el -in de proporcionarles incenti#os -uertes para traba!ar con
empe+o " lo%rar ue la empresa sea exitosa. 7uerte relacin desempe+oJrecompensa, pero %randes ries%os.
- 65 -
CAPITULO A3II: LIDERAZGO
'os %erentes son asi%nados en sus puestos. 1u 2abilidad para in-luir en los empleados depende de la
autoridad -ormal in2erente en ese puesto. En contraste los l0deres son desi%nados o sur%en en un %rupo de
traba!o " tienen la capacidad de in-luir en los dem,s por ra&ones ue #a m,s all, de la autoridad -ormal.
*odos los %erentes deben ser l0deres en forma ideal. 1in embar%o no todos los l0deres tienen las capacidades
" las destre&as de los %erentes e-icaces ", por lo tanto, no todos los l0deres deben de ser %erentes. El 2ec2o de
ue un indi#iduo pueda in-luir en muc2os no si%ni-ica ue tambi$n ten%a la capacidad de planear, or%ani&ar "
controlar. ?n l(!$ es al%uien ue pude in-luir en otros " ue posee autoridad %erencial. El li!$a.#", es el
proceso ue consiste en in-luir en un %rupo para orientarlo 2acia el lo%ro de los ob!eti#os.
El lidera&%o, i%ual ue la moti#acin, es un tema del comportamiento or%ani&acional ue se 2a in#esti%ado
ampliamente " la ma"or0a conduce a responder esta pre%unta C$ue es un l'der eficazD...
PRI*ERAS TEOR5AS DEL LIDERAZGO
T!"$(a ! Ras#"s
An#esti%acin ue se reali& en la d$cada de 1CM= " 1C3= se centr en los ras%os del l0der, caracter0sticas
ue se podr0an usar para di-erenciar a los l0deres de los ue no lo son. Entre las caracter0sticas estaban la
estatura f'sica& la apariencia& la clase social& la estabilidad emocional& la facilidad de palabra y la sociabilidad. A
pesar de los me!ores es-uer&os de los in#esti%adores, -ue imposible identi-icar una serie de ras%os ue
distin%uieran siempre a los l0deres (la persona) de los ue no los son. 3o obstante, los intentos posteriores para
identi-icar los ras%os relacionados en -orma constante con el lidera&%o (el proceso, no la persona) tu#ieron m,s
$xito. 'os siete ras%os relacionados con el liderazgo son el dinamismo& el deseo de dirigir& la !onestidad e
integridad& la confianza en s' mismo& la inteligencia& los conocimientos pertinentes para el trabajo y la
etraversin.
'os in#esti%adores 2an acordado ue los ras%os por si mismos no eran su-icientes para explicar el lidera&%o
e-ica&, "a ue las explicaciones ue se basaron /nicamente en ellos i%noraron las interacciones de los l0deres "
de los inte%rantes de su %rupo, as0 como los -actores situacionales.
T!"$(as !l c"'&"$%a'i!n%"
*eor0as de lidera&%o ue identi-icaban comportamientos ue di-erenciaban a los l0deres e-icaces de los
ine-icaces.
Estudio de la ?ni#ersidad de AoKa. (conducidos por >urt 'eKin " sus colaboradores), exploraron tres estilos de
lidera&%o. El !s%il" a-%"c$<%ic" describ0a a un l0der ue tend0a a centrali&ar la autoridad, dictar m$todos de
traba!o, tomar decisiones unilaterales " limitar la participacin de los empleados. El !s%il" !'"c$<%ic"
describ0a a un l0der ue tend0a a in#olucrar a los empleados en la toma de decisiones, dele%ar autoridad,
-omentar la participacin en la decisin de los m$todos " ob!eti#os de traba!o, " usar la retroalimentacin como
una oportunidad para capacitar a los empleados. 8or /ltimo el l0der al !s%il" laiss!.6fai$! (de!ar pasar de!ar
2acer) %eneralmente daba al %rupo la libertad total para tomar decisiones " terminar el traba!o de cualuier
manera ue considerara adecuada. El estilo democr,tico produ!o en ocasiones ni#eles m,s altos de desempe+o
ue el estilo autocr,tico pero, otras #eces, produ!o ni#eles de desempe+o m,s ba!os o similares. 'os ni#eles de
satis-accin de los inte%rantes del %rupo -ueron %eneralmente ma"ores con un l0der democr,tico ue con uno
autocr,tico. A2ora F:eb0an centrarse en lo%rar un desempe+o m,s alto o una ma"or satis-accin de los
miembrosG Este reconocimiento de la naturale&a dual del comportamiento de un l0der, es decir, centrarse en la
tarea " en el personal, -ue tambi$n una caracter0stica cla#e de los dem,s estudios del comportamiento.
Estudios del Estado de 92io. Adenti-icaron dos aspectos importantes del comportamiento del l0der. El primero se
denomin !s%$-c%-$a ! iniciacin/ ue se re-er0a al %rado en el ue un l0der de-in0a " estructuraba su rol "
los roles de los miembros del %rupo en la b/sueda del lo%ro de ob!eti#os. El se%undo se llam c"nsi!$acin,
ue se de-ini como el %rado en ue un l0der ten0a relaciones laborales ue se caracteri&aban por la con-ian&a
mutua " el respeto 2acia loas ideas " los sentimientos de los miembros del %rupo. 'a in#esti%acin descubri
ue un l0der con un ni#el alto, tanto en la estructura de iniciacin como en la consideracin (un l(!$ al%"6al%")
lo%r con ma"or -recuencia un ni#el alto de desempe+o " satis-accin en las tareas del %rupo ue uno ue
obtu#o una cali-icacin ba!a en cualuiera de los dos aspectos, o en ambos. 3o obstante, el estilo altoJalto no
- 66 -
siempre produce resultados positi#os, "a ue su-icientes excepciones indicaron ue ui&,s era necesario
inte%rar los -actores situacionales en la teor0a del lidera&%o.
Estudios de la ?ni#ersidad de <ic2i%an. El %rupo de <ic2i%an tambi$n identi-ic dos aspectos del
comportamiento del lidera&%o, ue denominaron "$i!n%a" >acia !l !'&l!a" " "$i!n%a" >acia la
&$"-ccin. 'os l0deres orientados !acia los empleados destacaban las relaciones interpersonales, ten0an un
inter$s personal en las necesidades de sus se%uidores " aceptaban las di-erencias indi#iduales entre los
miembros del %rupo. En contraste, los l0deres orientados !acia la produccin tend0an a destacar los aspectos
t$cnicos o de las tareas del traba!o, se preocupaban principalmente por lo%rar las tareas de su %rupo "
consideraban a los miembros del %rupo como medios para lo%rar ese -in. 'as conclusiones de los in#esti%adores
de <ic2i%an -a#orecieron -uertemente a los l0deres ue se orientaban 2acia los empleados, "a ue estaban
relacionados con una alta producti#idad del %rupo " una %ran satis-accin en el traba!o.
8arilla Berencial. :esarrollo de una parrilla bidimensional para e#aluar los estilos de lidera&%o. Esta parrilla uso
los aspectos de comportamiento inter$s por el personal e inter$s por la produccin. Clasi-ic en una escala
del 1 al C. :io $n-asis solo en cinco cate%or0as de la parrilla. %erencia empobrecido (1.1), %erencia de tareas
(C.1), %erencia a mitad del camino (O.O), %erencia de club campestre (1.C " %erencia de uipos (C.C). :E los
cinco estilos los in#esti%adores conclu"eron ue los %erentes tu#ieron un me!or desempe+o cuando usaron un
estilo C.C.
TEOR5AS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

*"!l" ! ,i!l!$
El '"!l" ! c"n%in#!ncia ! ,i!l!$ se bas en la premisa de ue cierto estilo de lidera&%o podr0a ser
m,s e-ica& en di-erentes situaciones. 'a cla#e consisti en de-inir auellos estilos de lidera&%o " los di-erentes
tipos de situaciones, " lue%o identi-icar las situaciones apropiadas de estilo " situacin.
7iedler propuso ue un -actor cla#e para el $xito del lidera&%o era el estilo de lidera&%o b,sico de un
indi#iduo, "a sea orientado 2acia las tareas o 2acia las relaciones. 8ara medir el estilo de un l0der, 7iedler
desarroll el c-!s%i"na$i" !l c"l!#a '!n"s &$!f!$i"@ Este cuestionario conten0a 18 pares de ad!eti#os
contrastantes (por e!emplo a%radable, desa%radable). A los encuestados se les ped0a ue pensaran en todos los
cole%as ue al%una #e& 2ubieran tenido " describieran a la persona con la ue menos disfrutaban traba!ar,
cali-ic,ndola en una escala del 1 al 8 (el 1 siempre correspond0a al ad!eti#o ne%ati#o del par " el 8 al positi#o)
en cada una de las 18 series de ad!eti#os. 7iedler cre0a ue uno pod0a determinar el estilo de lidera&%o b,sico
de una persona con base a las respuestas en el cuestionario.
1i el l0der describ0a la cole%a menos pre-erido en t$rminos relati#amente positi#os (punta!e alto, 6I o ma"or),
entonces el encuestado se interesaba principalmente en las buenas relaciones personales con los cole%as, es
decir estilo descrito como orientado !acia las relaciones. En contraste, si usted #e0a la cole%a menos pre-erido
en t$rminos relati#amente des-a#orables (punta!e de O@ o menor), usted estaba interesado principalmente en
la producti#idad " completar en el traba!o, as0 sui estilo ser0a considerado
Como orientado 2acia las taras. 7iedler reconoc0a ue exist0a un %rupo peue+o de personas ue ca0an entre
esos dos extraemos " ue no ten0an un estilo de personalidad para el lidera&%o preconcebido. 9tro punto es
ue 7iedler supon0a ue el estilo de lidera&%o de una persona era siempre el mismo (-i!o), sin importar la
situacin.
:espu$s de e#aluar el estilo de lidera&%o de un indi#iduo por medio del cuestionario, era necesario
determinar la situacin con el propsito de ue concordara con el l0der. 'a in#esti%acin de 7iedler descubri
tres aspectos contin%entes ue de-in0an los -actores situacionales cla#e para determinar la e-icacia del l0der.
Estos -actores son.
R!laci"n!s !n%$! !l l(!$ 0 l"s 'i!'1$"s: Brado de con-ian&a " respeto ue los empleados ten0an por
su l0der, se cali-icaba como bueno o malo.
Es%$-c%-$a ! %a$!as: Brado en ue las asi%naciones de traba!o se -ormali&aban " se establec0an en
procedimientos4 se cali-icaba como lata o ba!a.
P"!$ ! &"sicin: Brado de in-luencia ue un l0der ten0a sobre las acti#idades basadas en el poder, como
las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones " los aumentos de salario4 se cali-icaba como
-uerte o d$bil.
Cada situacin de lidera&%o se e#aluaba en cuanto a estas tres #ariables de contin%encia ue, en
combinacin %eneraban oc2o situaciones posibles en las ue se pod0a encontrar un l0der. ?na #e& ue 7iedler
describi las #ariables del l0der " las #ariables situacionales, estu#o listo para de-inir las contin%encias
espec0-icas para la e-icacia del lidera&%o. 8ara esto estudi 1M== %rupos en los ue comparo los estilos de
lidera&%o orientados 2acia las relaciones con los orientados 2acia las tareas en cada una de las oc2o cate%or0as
situacionales. (oncluy $ue los l'deres orientados !acia las tareas ten'an mejor desempe"o en las situaciones
muy favorables y en las muy desfavorables. *or otro lado& los l'deres orientados !acia las relaciones tuvieron
mejor desempe"o en situaciones moderadamente favorables.
- 67 -
Como 7iedler consider el estilo de lidera&%o de un indi#iduo como -i!o, 2ab0a slo dos -ormas de me!orar la
e-icacia de un l0der. En primer lu%ar, uno pod0a contratar a un nue#o l0der cu"o estilo concordara me!or con la
situacin. 'a se%unda alternati#a era cambiar la situacin para ue concordara con el l0der.
Al%una de las cr0ticas -ueron ue los l0deres e-icaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos, " de 2ec2o
lo 2acen, parta satis-acer las necesidades de una situacin en particular.
T!"$(a !l li!$a.#" si%-aci"nal ! +!$s!0 0 2lanc>a$
Este modelo denominado %!"$(a !l li!$a.#" si%-aci"nal/ es una teor0a de contin%encia ue se centra en
la disposicin de los se%uidores. 6erse" " Llanc2ard ar%umentan ue el lidera&%o exitoso se lo%ra
seleccionando el estilo de lidera&%o adecuado, el cual depende del %rado de disposicin de los se%uidores. El
$n-asis sobre los se%uidores en la e-icacia del lidera&%o re-le!a la realidad d ue son los se%uidores uienes
aceptan o rec2a&an al l0der. 1in importar lo ue 2a%a le l0der, su e-icacia depende de las acciones de sus
se%uidores. Adem,s, la is&"sicin, se%/n la de-inicin de 6erse" " Llanc2ard, se re-iere al %rado en el ue
las personas tienen la 2abilidad " el deseo de reali&ar una tarea espec0-ica. Esta teor0a usa los mismos dos
aspectos del lidera&%o ue 7iedler identi-ic. los comportamientos relacionados con las tareas " con las
relaciones. 8ero $stos dieron un paso m,s al considerar cada aspecto como alto o ba!o " combinarlos despu$s
en cuatro estilos de lidera&%o espec0-icos, descritos de la manera si%uiente.
?nformacin. (alto en tareas " ba!o en relaciones). El l0der de-ine los roles " dice a las personas u$, cmo
cuando " dnde 2ar,n di#ersas tareas.
<enta: (alto en tareas " relaciones). El l0der tiene un comportamiento tanto de direccin como de apo"o.
*articipacin: (ba!o en tareas " alto en relaciones). El l0der " el se%uidor comparten la toma de decisiones4 el
rol principal del l0der es -acilitar " comunicar.
Eelegacin: (ba!o en tareas " relaciones). El l0der proporciona poca direccin o apo"o.
El componente -inal del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposicin del se%uidor.
E8: 'as personas no tienen la capacidad ni est,n dispuestas a asumir la responsabilidad de 2acer al%o. 3o son
competentes ni con-iables.
E9: 'as personas no tienen la capacidad, pero est,n dispuestas a lle#ar a cano las tareas ue reuiere el
traba!o. 1e sienten moti#adas, pero carecen en ese momento de las destre&as adecuadas.
E:: 'as personas tienen la capacidad, pero no est,n dispuestas a 2acer lo ue el l0der desea.
E;: 'as personas tienen la capacidad " est,n dispuestas a 2acer lo ue se les pide.
*"!l" ! la &a$%ici&acin !l l(!$
9tro modelo de contin%encia anti%uo, desarrollado por ;0ctor ;room " 82illip Wetton, -ue el '"!l" ! la
&a$%ici&acin !l l(!$/ ue relacionaba el comportamiento " la participacin del lidera&%o con la toma de
decisiones. El modelo ar%umentaba (1C@=) ue el comportamiento del l0der debe adaptarse para re-le!ar la
estructura de las tareas, "a sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. Es lo ue denominaos un modelo
normativo, porue proporciona una serie de re%las en secuencia (normas) ue el l0der se%u0a para determinar
la -orma " la cantidad de participacin en la toma de decisiones, de acuerdo con las di#ersas situaciones
*"!l" ! la T$a0!c%"$ia a la '!%a
En la actualidad, uno de los en-oues m,s respetados para entender el lidera&%o es la %!"$(a ! la
%$a0!c%"$ia ! la '!%a/ la cual a-irma ue es traba!o del l0der a"udar a sus se%uidores a lo%rar sus metas "
proporcionar la direccin o el apo"o necesarios para %aranti&ar ue sus metas sean compatibles con los
ob!eti#os %enerales del %rupo u or%ani&acin. :esarrollada por Robert 6ouse, la teor0a de la tra"ectoria de la
meta es un modelo de contin%encia del lidera&%o ue toma elementos cla#e de la teor0a de las expectati#as de
la moti#acin. El t$rmino de la trayectoria de la meta deri#a de la creencia de ue los l0deres e-icaces despe!an
la tra"ectoria para a"udar a sus se%uidores a ir de donde est,n al lo%ro de sus metas laborales " -acilitar el
#ia!e a lo lar%o del camino, reduciendo los obst,culos " errores.
6ouse identi-ic cuatro comportamientos de lidera&%o.
'0der directi#o. 8ermita a los subordinados saber lo ue se espera de ellos, pro%rama el traba!o a reali&ar "
proporciona direccin espec0-ica sobre la manera de reali&ar las tareas.
'0der de apo"o. Es amistoso " muestra inter$s por las necesidades de los se%uidores.
- 68 -
'0der participati#o. Consulta a los miembros de el %rupo " usa sus su%erencias antes de tomar una decisin.
'0der orientado 2acia los lo%ros. Establece metas desa-iantes " espera ue sus se%uidores lo%ren su m,ximo
ni#el de desempe+o.
En contraste con el punto de #ista de 7iedler de ue un l0der no puede cambiar su comportamiento, 6ouse
asum0a ue los l0deres son -lexibles.
El lidera&%o directi#o conduce a ma"or satis-accin cuando las tareas son ambi%uas o causan tensin o ue
cuando est,n mu" estructuradas " dispuestas.
El lidera&%o de apo"o da como resultado un lato desempe+o " una %ran satis-accin de los empleados
cuando los subordinados desempe+an tareas estructuradas.
El lidera&%o directi#o es probable ue sea percibido como redundante entre subordinados con una %ran
2abilidad de percepcin o ue tienen muc2a experiencia.
Cuanto m,s clara " burocr,tica sea la relacin de autoridad -ormal, con ma"or -recuencia los l0deres
mostrar,n un comportamiento de apo"o " dar,n menos $n-asis al comportamiento directi#o.
El lidera&%o directi#o %enerara ma"or satis-accin de los empleados cuando 2a"a un con-licto importante en
un %rupo de traba!o.
- 'os subordinados ue tienen un centro de control interno se sentir,n m,s satis-ec2os con un estilo
participati#o.
- 'os subordinados ue tienen un centro de control externo se sentir,n m,s satis-ec2os con un estilo
directi#o.
- El lidera&%o orientado 2acia los lo%ros aumentar, las expectati#as de los subordinados de ue el es-uer&o
conducir, a un desempe+o alto si las tareas se estructuran en -orma ambi%ua.
*TODOS 3ANGUARDISTAS DEL LIDERAZGO
Li!$a.#" %$ansf"$'aci"nal %$ansacci"nal
'a ma"or0a de las teor0as sobre lidera&%os presentadas 2an descrito a los l0deres transaccionales, l0deres ue
%u0an o moti#an a sus se%uidores en la direccin de los ob!eti#os establecidos aclarando las necesidades de
roles " tareas.
8ero existe otro tipo de l0der ue inspira a sus se%uidores a trascender sus propios intereses por el bien de
la or%ani&acin " ue es capa& de producir un e-ecto pro-undo " extraordinario en sus se%uidores. :stos son
los l-deres transformacionales9 l-deres 2ue proporcionan atencin individualizada9 estimulacin
intelectual y 2ue poseen carisma4 ellos ponen atencin a los intereses " necesidades de desarrollo de sus
se%uidores indi#iduales4 cambian la conciencia de sus se%uidores en cuanto a los problemas, a"ud,ndolos a #er
los #ie!os problemas de manera di-erente, " ue son capaces de estimular, despertar e inspirar a sus
se%uidores para ue realicen un es-uer&o adicional con el -in de lo%rar las metas del %rupo.
Estos lidera&%os no deben ser #istos como en-oues opuestos para lo%rar ue el traba!o se lle#e a cabo. El
lidera&%o trans-ormacional se constru"e sobre el lidera&%o transaccional. El lidera&%o trans-ormacional produce
niveles de esfuerzo y desempe"o por parte de los empleados $ue van ms all de lo $ue ocurrir'a con un
enfo$ue transaccional por s' solo.
'a e#idencia ue apo"a la superioridad del lidera&%o trans-ormacional sobre el transaccional es
abrumadoramente impresionante. Adem,s la e#idencia indica ue el lidera&%o trans-ormacional se correlaciona
-uertemente con tasas de rotacin m,s ba!as, ma"or producti#idad " ma"or satis-accin de los empleados.
Li!$a.#" ca$is'<%ic" )isi"na$i"
Es decir, un l0der entusiasta " con con-ian&a en s0 mismo, cu"a personalidad " acciones in-lu"en en las
personas para ue se comporten de determinada manera. El an,lisis m,s completo identi-ic cinco de estas
caracter0sticas ue distin%uen a los l0deres carism,ticos de los no carism,ticos.
tienen una #isin
son capaces de articular esa #isin
est,n dispuestos a en-rentar ries%os para lo%rar esa #isin
son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus se%uidores " muestran
comportamientos -uera de lo com/n.
'a ma"or0a cree ue los indi#iduos pueden ser capacitados para mostrar comportamientos carism,ticos. ?na
/ltima consideracin sobre el lidera&%o carism,tico es ue no siempre es necesario ue los empleados lo%ren
ni#eles altos de desempe+o. Este tipo de lidera&%o puede ser m,s adecuando cuando las tareas del se%uidor
tienen un propsito ideol%ico o cuando en el ambiente existe un %rado de alta tensin e incertidumbre. Esto
puede explicar, porue cuando sur%en l0deres carism,ticos, es m,s probable ue sea en la pol0tica, la reli%in o
en tiempos de %uerra4 o cuando una empresa de ne%ocios inicia o en-renta una crisis de super#i#encia.
- 62 -
Aunue el t$rmino visin se relaciona a menudo con el lidera&%o carism,tico, el lidera&%o #isionario #a m,s
all, del carisma, "a ue es la 2abilidad para crear " expresar una #isin realista, cre0ble " atracti#a del -uturo
ue supere la situacin actual.
FNu$ destre&as muestran los l0deres #isionariosG ?na #e& ue identi-ican la #isin, estos l0deres parecen
tener tres cualidades ue se relacionan con la e-icacia de sus roles #isionarios.
!abilidad para eplicar la visin a los dems 2aciendo ue la #isin sea clara en cuanto a los ob!eti#os " las
acciones reueridos por medio de comunicaciones claras orales " escritas
destre&a es la !abilidad para epresar la visin no slo verbalmente& sino a travs del comportamiento, lo
ue reuiere comportarse en -ormas ue transmitan " re-uercen continuamente la #isin
!abilidad para etender o aplicar la visin a diferentes contetos de liderazgo.
Li!$a.#" ! !8-i&"
Como el lidera&%o se presenta cada #e& m,s en un contexto de euipo " m,s or%ani&aciones est,n usando
euipos de traba!o, el rol del l0der al diri%ir a miembros de euipos aumenta en importancia. El rol de l0der de
un euipo es di-erente al rol del lidera&%o tradicional. <uc2os l0deres no est,n capacitados para mane!ar el
cambio a euipos de empleados.
:eben aprender destre&as como tener paciencia para compartir in-ormacin, ser capaces de con-iar en los
dem,s, renunciar a la autoridad " entender cu,ndo es necesario inter#enir.
'os l0deres de euipos e-icaces 2an dominado el di-0cil acto de euilibrio de saber cu,ndo de!ar a sus euipos
solos " cu,ndo participar. 'os nue#os l0deres de euipos pueden tratar de retener demasiado control cuando
los miembros del euipo necesitan m,s autonom0a o pueden abandonar a sus euipos cuando $stos necesitan
apo"o " a"uda.
Responsabilidades del l0der de euipo.
5 Capacitar
5 7acilitar
5 mane!ar los problemas de disciplina
5 re#isar el desempe+o indi#idual " de euipos
5 entrenar " comunicar
1in embar%o, una manera m,s si%ni-icati#a de describir el traba!o de un l0der de euipos consiste en
destacar dos prioridades.1) mane!ar los l0mites externos de euipos, M) -acilitar el proceso de euipo. Estas
prioridades implican cuatro roles de lidera&%os espec0-icos. En primer lu%ar, los l0deres de euipo son enlaces
con grupos eternos. Estos %rupos pueden incluir la %erencia de alto ni#el, otros euipos de traba!o
or%ani&acionales, clientes o pro#eedores. El l0der representa al euipo para otros %rupos, %aranti&a los recursos
necesarios, aclara las expectati#as ue los dem,s tienen del euipo, recaba in-ormacin de exterior " comparte
esa in-ormacin con los inte%rantes del euipo.
Continuacin, los l0deres de euipos est,n encargados de la solucin de problema. Cuando el euipo tiene
problemas " solicita a"uda, los l0deres de euipos reali&an una !unta " a"udan a resol#erlos. A resolucin de
problemas rara #e& in#olucra aspectos t$cnicos u operati#os porue los miembros del euipo com/nmente
saben m,s sobre las tareas ue se reali&an ue el l0der del euipo. 1obre todo el l0der contribu"e al 2acer
pre%untas perspicaces, a"udar al euipo a expresar los problemas " obtener los recursos necesarios para
solucionarlos.
En tercer lu%ar, los l0deres de euipos son %erentes de con-lictos. A"udan a identi-icar aspectos como las
-uentes del con-licto, ui$n est, in#olucrado, los problemas, las soluciones disponibles " las #enta!as "
des#enta!as de cada uno de ellos. ' lo%rar ue los miembros del euipo aborden pre%untas como $stas, el l0der
minimi&a los aspectos ne%ati#os de los con-lictos ue existen dentro del euipo.
8or /ltimo, los l0deres de euipos son capacitadores. :e-inen las expectati#as " roles, ense+an, o-recen apo"o "
2acen lo ue sea necesario para a"udar a los inte%rantes del euipo a mantener un ni#el alto de desempe+o en
su traba!o.
TE*AS DEL LIDERAZGO DEL SIGLO AAI
Ca&acia ! li!$a.#"
1e 2an identi-icado cinco -uentes de poder del l0der.
El &"!$ l!#(%i'" " la autoridad son lo mismo. El poder le%0timo representa el poder ue tiene un l0der
debido a su posicin en la or%ani&acin. 'as personas en puestos de autoridad es mu" probable ue
tambi$n ten%an poder de recompensa " coerciti#o, pero el poder le%0timo es m,s amplio ue el poder para
e!ercer coercin " recompensar.
El &"!$ c"!$ci%i)" es el poder ue tiene un l0der debido a su capacidad de casti%ar o controlar. 'os
se%uidores reaccionan a este poder con temor a los resultados ne%ati#os ue podr0an ocurrir si no
- 73 -
cumplieran una orden. Como %erente, se tiene com/nmente cierto poder coerciti#o, como poder suspender
o de%radar a los empleados o asi%narles traba!o ue consideren desa%radable o indeseable.
El &"!$ ! $!c"'&!nsa es el poder para otor%ar bene-icios o recompensas positi#as. Estas recompensas
pueden ser cualuier cosa ue la persona #alora. (E!emplo. dinero, reconocimientos -a#orables al
desempe+o, promociones, asi%naciones laborales interesantes, cole%as amistosos " cambios a traba!os o
territorios de #enta pre-eridos.
El &"!$ !:&!$%" es una iin-luencia ue se basa en la destre&a, las 2abilidades especiales " el
conocimiento. Con-orme los traba!os se #uel#en m,s especiali&ados, los %erentes se 2an #uelto cada #e&
m,s dependientes del personal experto para lo%rar los ob!eti#os de la or%ani&acin. 1i un empleado posee
2abilidades, conocimientos o destre&as ue son decisi#os para la operacin de un %rupo de traba!o,
aumenta el poder experto de esa persona.
El &"!$ $!f!$!n%! es el poder ue sur%e debido a los recursos deseables de una persona o a sus
caracter0sticas personales. El poder re-erente se desarrolla debido a la admiracin a otra persona " al deseo
de ser como ella.
'os l0deres m,s e-icaces se basan en di#ersas -ormas de poder para a-ectar el comportamiento " el
desempe+o de sus se%uidores.
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CAP5TULO A3III: ,UNDA*ENTOS DEL CONTROL
QU ES EL CONTROL?
Es el proceso ue consiste en super#isar las acti#idades para %aranti&ar ue se realicen se%/n lo planeado "
corre%ir cualuier des#iacin si%ni-icati#a. 'os %erentes deben participar en la -uncin de control aunue sus
unidades se est$n desempe+ando se%/n lo planeado. ?n sistema de control e-ica& es auel ue -acilita el lo%ro
de los ob!eti#os.
6a" 3 en-oues di-erentes para dise+ar los sistemas de control. de mercado, burocr,tico, " de clan.
C"n%$"l ! '!$ca": ?sa mecanismos de mercado externo, como la competencia de precios " la participacin
relati#a en el mercado, para establecer las normas ue se utili&ar,n en el sistema de control.
C"n%$"l 1-$"c$<%ic": :estaca la autoridad or%ani&acional " se basa en normas administrati#as,
re%lamentaciones, procedimientos " pol0ticas. 1e basa en mecanismos !er,ruicos.
C"n%$"l ! clan: En-oue en el ue los #alores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las
creencias " los dem,s aspectos de la cultura de las or%ani&aciones, re%ulan el comportamiento de los
empleados. Este control depende del indi#iduo " del %rupo (clan) para identi-icar los comportamientos " las
medidas de desempe+o apropiados " esperados.
'a ma"or0a de las or%ani&aciones eli%en destacar los M /ltimos controles, adem,s de utili&ar al%unas
medidas del control de mercado.
PORQU ES I*PORTANTE?
Es importante porue es el #0nculo -inal en las -unciones de la %erencia. Es la /nica -orma ue tienen los
%erentes de saber si los ob!eti#os planteados se est,n cumpliendo. 1lo establecer ob!eti#os " 2acer ue los
empleados los acepten no es %arant0a de ue se 2an lle#ado a cabo las acciones necesarias para lo%rarlos. 8or
ello, los %erentes e-icaces deben e-ectuar un se%uimiento para ase%urarse ue se est, 2aciendo lo ue se deb0a
2acer " ue se est,n lo%rando los ob!eti#os.
1i los %erentes no e!ercieran control, no tendr0an -orma de saber si sus ob!eti#os " planes #an de acuerdo
con lo pre#isto ni ue acciones deben tomar en el -uturo.
9tra ra&n, es el empo;erment 0darle poder a los empleados). <uc2os %erentes se nie%an, temen ue
$stos cometan al%/n error del cual ellos se deban 2acer responsables. 8ara ue esto no suceda, los %erentes
deben desarrollar un sistema de control e-ica& ue proporcione in-ormacin sobre el desempe+o de los
empleados. 'a ra&n -inal del control, es la proteccin de la or%ani&acin " el centro de traba!o.
EL PROCESO DE CONTROL
<edicin del desempe+o real
Comparacin de $ste con un est,ndar
*oma de medidas administrati#as para corre%ir des#iaciones.
E%a&a E: '!icin
8ara determinar el desempe+o, el %erente debe obtener in-ormacin mediante. la obser#acin personal,
in-ormes estad0sticos, in-ormes orales e in-ormes escritos. En cualuier situacin %erencial es posible medir
criterios como la satis-accin de los empleados, tasas de rotacin o ausentismo. *ambi$n los %erentes tienen
presupuestos establecidos se%/n su ,rea de responsabilidad, por lo tanto mantener los costos dentro del
presupuesto es una medida de control.
'a ma"or parte de los traba!os " acti#idades se pueden expresar en t$rminos medibles, pero cuando un
indicador del desempe+o no se puede medir, los %erentes solamente pueden utili&ar medidas sub!eti#as.
E%a&a F: c"'&a$acin c"n !s%<na$!s
Esta etapa determina el %rado de #ariacin entre el desempe+o real " el est,ndar. En todas las acti#idades
es -undamental determinar el mar%en de #ariacin aceptable. 'as des#iaciones ue exceden este mar%en se
#uel#en importantes " reuieren la atencin del %erente.
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E%a&a G: '!ias a'inis%$a%i)as B&a$a c"$$!#i$ !s)iaci"n!sC
En $sta etapa, los %erentes pueden ele%ir 3 cursos de accin posibles. no 2acer nada, corre%ir el desempe+o
real re#isar los est,ndares. (U no 2acer nadaU no tiene explicacin)
Corregir el desempe$o real. 8odr0a ser mediante el cambio de la estrate%ia, la estructura, redise+o de
empleos, etc. El %erente puede tomar una medida correcti#a inmediata b,sica. 'as medidas correcti#as
inmediatas resuel#en los problemas al instante para ue el desempe+o retome su curso. W la b,sica anali&a
cmo " por u$ se des#i el desempe+o " despu$s corri%e la causa ue lo produ!o. 8or lo %eneral los %erentes
no tienen tiempo para tomar medidas correcti#as b,sicas. 1in embar%o, los %erentes e-icaces anali&an las
des#iaciones " se toman su tiempo para corre%ir las causas de la des#iacin.
Revisar los est/ndares: Es posible ue la #ariacin sea resultado se una est,ndar poco realista. El problema
es m,s di-0cil es re#isar un est,ndar de desempe+o 2acia aba!o. (Cuando el est,ndar est, por encima de los
resultados obtenidos).
CONTROL DEL DESE*PEDO DE LA ORGANIZACIN
El desempe+o de una or%ani&acin son los resultados acumulados de los procesos "a acti#idades laborales
de toda la or%ani&acin. 'o importante, es ue los %erentes deben entender los -actores ue contribu"en a un
desempe+o alto de la or%ani&acin.
*!ias !l !s!'&!?" ! la "$#ani.acin: 'os %erentes deben encontrar ue medidas de desempe+o de
la or%ani&acin les proporcionar,n la in-ormacin ue necesitan. 'as m,s usadas son. productividad, eficacia "
las clasificaciones de la industria.
Productividad: Es la relacin entre la produccin de bienes " ser#icios, " los insumos necesarios para
%enerarla.
'a produccin se mide por el in%reso de las #entas (#entas) insumos por los costos de aduisicin "
trans-ormacin de recursos (costo de #entas).
El traba!o de la %erencia es aumentar $sta relacin " la /nica accin #iable para 2acerlo es disminu"endo los
%astos.
"ficacia: Es una medida de u$ tan adecuados son los ob!eti#os or%ani&acionales " u$ tan bien la
or%ani&acin los lo%ra. 9tras descripciones de la e-icacia, suponen ue la e-icacia se mide por la capacidad ue
tiene la or%ani&acin para explotar su ambiente con el -in de aduirir recursos escasos " #aliosos.
Clasificaciones de la industria: Est,n determinadas por medidas de desempe+o especi-icas. -mpresas con
Mejor Rendimiento, determinadas por resultados -inancieros inclu"endo las utilidades, rendimiento sobre
in%resos, etc. Mejores -mpresas para ,rabajar, ue son ele%idas por las respuestas ue dan miles de
empleados ele%idos al a&ar, a materiales contestados por %erentes " a cuestionarios de RR.66. Las )bricas
Mejor Eirigidas& -l Fndice de 3atisfaccin del (liente -stadounidense, etc.
+ERRA*IENTAS PARA CONTROLAR EL DESE*PEDO DE LA ORGANIZACIN
'os %erentes necesitan 2erramientas para super#isar " medir el desempe+o. 'os %erentes deben
implementar controles ue pueden ser4 de alimentacin anticipada (antes ue empiece una acti#idad),
controles concurrentes (durante) " controles de retroalimentacin (despu$s de reali&ada la acti#idad)
El control de alimentacin anticipada, es el m,s deseable "a ue e#ita los posibles problemas. 'a cla#e para
$ste tipo de control es tomar medidas antes de ue ocurran los problemas. Estos controles reuieren
in-ormacin oportuna " exacta ue a #eces es di-0cil de obtener.
El control concurrente se e!erce mientras se lle#a a cabo una acti#idad. 'a -orma mas conocida, es la
super#isin directa ue consiste en la interaccin del %erente con sus empleados. El mismo se encuentra en el
,rea de traba!o, a $sta acti#idad se le llama U administracin caminando. :e $sta -orma, puede corre%ir los
problemas con-orme ocurren.
El control de retroalimentacin. es el tipo de control m,s popular. 'a des#enta!a es ue cuando el %erente
recibe la in-ormacin, los problemas "a ocurrieron.
3o obstante, presenta M #enta!as.
proporciona in-ormacin sobre u$ tan e-icaces -ueron sus es-uer&os de planeacin
8uede me!orar la moti#acin de los empleados "a ue desean saber u$ tan bien se 2an desempe+ado
+!$$a'i!n%as
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C"n%$"l!s financi!$"s: ?no de los propsitos -undamentales de toda empresa es obtener una utilidad. W para
ello, los %erentes necesitan controles -inancieros.
An,lisis de ra&ones. 'iuide&, Apalanca, Acti#idad, Rentabilidad.
Estas ra&ones se calculan usando la in-ormacin de los estados -inancieros de la or%ani&acin " los %erentes
las usan como instrumentos de control interno para #i%ilar u$ tan e-iciente " pro#ec2osamente usa la
or%ani&acin sus acti#os, deuda, in#entarios, etc.
An,lisis de presupuestos. 1on 2erramientas de planeacin, "a ue proporcionan una direccin a las
acti#idades a reali&ar, indicando cu,les son importantes " cuantos recursos se debe asi%nar a cada una.
1in embar%o, los presupuestos tambi$n se usan para el control "a ue proporcionan est,ndares con los ue
se puede medir " comparar el consumo de recursos. Al se+alar las des#iaciones entre el consumo est,ndar " el
real, se los puede considerar una 2erramienta de control.
E;A W <;A. El concepto -undamental de estas 2erramientas -inancieras es ue se supone ue las empresas
reciban capital de in#ersionistas " lo 2a%an #aler m,s.
Ta$4!%a ! &-n%a4! !8-ili1$aa: :i#ide la or%ani&acin en I %randes ,reas de desempe+o (clientes,
7inanciera, 8rocesos internos " empleados, Anno#acin " Crecimiento.
Est, en-ocada 2acia la medicin del desempe+o de la or%ani&acin m,s all, de la perspecti#a -inanciera.
'os %erentes deben desarrollar metas en cada una de las I ,reas " medidas para determinar si esas metas se
cumplen.
C"n%$"l!s ! inf"$'acin: 'a in-ormacin es decisi#a para super#isar " medir el desempe+o de una
or%ani&acin. 'os %erentes necesitan la in-ormacin correcta en el momento oportuno " en la cantidad
adecuada.
Sistemas de informacin de la gerencia )4#S*: 1istema ue se utili&a para proporcionar a la %erencia
in-ormacin necesaria de manera re%ular. ?n <A1 se centra en proporcionar in-ormacin a los %erentes, no
simplemente datos. ?n <A1 tiene datos or%ani&ados de manera co2erente " acceso a la in-ormacin en un
tiempo ra&onable. 'os datos son 2ec2os sin procesar " se con#ierten en in-ormacin una #e& anali&ados "
procesados.
'os %erentes necesitan in-ormacin para super#isar el desempe+o de la or%ani&acin " controlar sus
acti#idades. 1in in-ormacin, tendr0an di-icultades para medir, comparar " tomar medidas como parte del
proceso de control.
Pa%$n ! $!f!$!ncia:
El uso del benc!marGing consiste en la b/sueda de las me!ores pr,cticas entre competidores " no
competidores, para alcan&ar un excelente desempe+o. El &a%$n ! $!f!$!ncia es el est,ndar de excelencia
con el ue se mide " se compara. 8ero los %erentes no slo deben buscar las me!ores pr,cticas en otras
or%ani&aciones, sino tambi$n es importante ue se busuen dentro de su or%ani&acin.
TE*AS CONTE*PORONEOS DE CONTROL
Dif!$!ncias c-l%-$al!s: 'os m$todos de control para el personal " el traba!o son mu" distintos en di-erentes
pa0ses. 'as di-erencias en los sistemas de control de las or%ani&aciones %lobales se presentan en las etapas de
medicin " toma de medidas correcti#as. El impacto de la tecnolo%0a en el control es di-erente en las naciones
tecnol%icamente desarrolladas ue las ue tienen menor desarrollo. 'as le"es en al%unos pa0ses no permiten
cerrar instalaciones, despedir empleados, sacar dinero del pa0s o contratar a un nue#o euipo de %erentes
extran!eros.
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