Auditoria Administrativa II

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S.C.
DIVISIN LICENCIATURAS
MATERIAl DIDACTICO PJRA . .
ClASE DE
AUDITOR lA
ADMINISTRATIVA 11
' .
1
1
1
.
!
Planeacin de la
auditora
administrativa
EL PROCESO DEAUDITORAADMINISTRATIVA

Se facilita entender una actividad como la auditora administrativa si es
descrita como una serie de partes separadas, o fases que constituyen un
proceso total. Estudiantes y profesionales han venido utilizando descripcio-
nes de este tipo, conocidas como modelos, desde hace varios decenios. Un
modelo es una simplificacin del mundo real, que se utiliza para explicar
relaciones complejas en trminos sencillos.
Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para
llevar a cabo una actividad. La auditora comprende varias fases, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de esta herramienta en forma correcta.
Es necesario advertir que con el "proceso de auditora administrativa
propuesto", no se pretende crear un modelo rgido de metodologa de
trabajo para este tipo de auditora. Se han realizado varios enfoques por
diversos autores ( uasecaptulo 7 de esta obra) ;con el propsito de establecer
marcos de referencia para la realizacin de auditoras administrativas. El
proceso que se propone ms adelante para desarrollar este tipo de auditoras,
representa un enfoque ms.
Para una auditora administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales
deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una
metodologa, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicada
a cualquier tipo de organizacin (pblica o privada).
Durante el desarrollo de una auditora administrativa, el auditor debe
obtenertoda la informacin relevante para despus poder efectuare! anlisis
completo de la informacin que se obtuvo.
El objetivo principal de reunir informacin relevante es allegarse de
datos correctos y confiables, ya que durante el anlisis, la evaluacin y el
166
. ,
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....
1
informe de auditora, el auditor administrativo se basar precisamente en el
examen de esa informacin para poder llegar a su evaluacin. Los erroresen
la informacin que fue obtenida, darn como resultado conclusiones y
recomendaciones errneas.
En la figura 11.0 se muestran las fases del proceso de auditora adminis-
trativa
Fase de identificacin
... -........ Fase de planeacin
.
... .. .. .. .. ..
.............

.
.............
Figura 11.0
{
- Estudio preliminar
- Diagnostico
{
- Planeacin
- Programacin
{
- Obtencin de datos
-Anlisis de datos
- Informe de auditora
{
- Implantacin de
recomendaciones
Ahora estudiaremos e que ele
llo de una auditora administrativa, determinando los principios que sirven
para orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeacin de la auditora administrativa comprende la tarea de
integrar un nmero de elementos que el "auditor administrativo" debe tener
presente aun durante el anlisis preliminar; de otro modo podr ms tarde
verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de
terminacin del trabajo.
ESTUDIO PRELIMINAR
No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay
diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisin
de las situaciones posibles descubrir la naturaleza del examen preliminar.
Con el propsito de jerarquizar los aspectos que habrn de requerir.una
atencin ms profunda por parte del auditor administrativo, frecuentemen-
te precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo
social, que culmina con un estudio preliminar.
Estudio preliminar 167
....
en
00
',
Fase de identificacin
Entrevistas
previas
Definicin del
rea a investigar
Determinacin de
detalles a
estudiar
Captacin

de
u
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necesidades Identificacin
e Naturaleza
o
Estudio
real del

y
objetivo
- preliminar
problema

del

estudio c.
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Solicitudes
Estadsticas
Grficas
Documentos
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Medio ambiente j--
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1
1
1
Documentos
1
1
legales 1
1
1
1
Medios
1
administrativos
1
1
1
Registros contables
e
O
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Grficas
1
E

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Aspectos
w
1 generales
1 1
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Elementos del
1
1 1
1
proceso
1
1
administrativo
1
4
1
1
Areas funcionales
1
1
1
L
- -
J
Fase de ptaneacin
Alcance y
-. limitaciones
del estudio
Planeacin
_. de la Recursos
f-

auditora necesarios
administrativa
Informacin
..
requerida
-
Fase de
programacin
1
Programa
Recursos
Tiempos
Costos
Propuesta de otros
estudios
complementarios
Figura 11.1. Metodologa de la planeacin de un estudio de auditora administrativa, de acuerdo
con Rodrguez Valencia.
f

El estudio preliminar est encaminado a: "Lograr una identificacin real
del problema, para conocer la naturaleza y objetivo del estudio completo."
Por su propia naturaleza, el estudio preliminar no est enfocado para
originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que
resulten evidentes en un primer reconocimiento. Ms bien el estudio ad-
ministrativo consiste en la revelacin de aquellas reas de la empresa que
ameriten un anlisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones
ms idneas a las circunstancias de la empresa como un todo.
El estudio preliminar se disea para que resulte la posibilidad de un
informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para
desarrollar la solucin especfica del problema. En este caso, el estudio
preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad de:
a)
b)
e)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones
administrativas de la empresa.
Evaluar la efectividad de la determinacin del rea en cuestin.
Descubrir reas en las que haya problemas de administracin.
Cules son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar y evaluar?
Por qu es necesario estudiar cada uno de los mismos?
Por dnde empezar?
Hasta dnde debe llegar el estudio preliminar?
Estimacin del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales)
necesarios.
Proponer, en su caso, medidas correctivas.
Evaluar las reasosecciones que de __unarevisin ..
posterior.
Al proceder de este modo, el auditor estar en una posicin ventajosa
para apreciar el panorama de los que va a hacer y al mismo tiempo
determinar el nmero de ayudantes que necesita y el tiempo que durar el
estudio preliminar. Es, por tanto, una culminacin rpida de datos en una
forma amplia o general con fines de exploracin.
Contenido del estudio preliminar
Es necesario iniciar el trabajo de obtencin de datos con un contacto
preliminar que permita una primera idea global. Este estudio se requiere,
independientemente de cules sean los orgenes o razones de la auditora, y
abarca:
a) Informacin documental. Los problemas que van a consultarse y las
muestras de documentos obtenidos varan de acuerdo con los objetivos
del estudio. Esta informacin documental puede ser; por ejemplo, sobre:
reglamentos internos, informes, estadsticas, estados contables, presu-
puestos, contratos, etctera.
Estudio preliminar 169
i.
1
b) Informacin sobre el campo de trabajo. El aspecto ms im-
portante de la iniciacin del campo de trabajo es la presentacin
del auditor administrativo y sus ayudantes, pues el xito o fracaso de
la auditora administrativa depender en gran parte de la compren-
sin que se logre respecto del propsito de la misma, y de la colabo-
racin que se obtenga de los funcionarios de la empresa en estudio.
Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de
la empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La informa-
cin que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigra-
mas, lista de funciones, datos sobre volmenes de trabajo, examen
de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc.
Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno
de los departamentos, conocer los productos de la empresa, sus pro-
cesos productivos, sus principales mercados, etc.
ENTREVISTAS
Es conveniente entrevistar algunas personas directamente relaciona-
das con la empresa, las cuales deben ser seleccionadas (probablemente
de estas entrevistas surjan algunas ideas o sugerencias acerca de los
problemas fundamentales que debemos estudiar durante nuestra audi-
tora).
En algunos casos esta clase de reuniones dan la posibilidad de
plantear problemas, descubrir definiciones en operaciones, funciones o
departamentos que estn originando algunas dificultades, para que pos-
teriormente se ponga especial cuidado en la preparacin de cuestio-
nanos.
El estudio deber extenderse ms all de una revisin de las polticas
de la empresa y de los procedimientos operativos que rigen la funcin
que va a auditarse. Deben analizarse los efectos de una nueva tecno-
loga, as como los diferentes procedimientos operativos de la empresa,
sus metas y objetivos, y aun la relacin que tiene la funcin que va
a ser auditada en relacin con todas las operaciones de la empresa. So-
lamente despus de una investigacin de esta clase deberan analizarse
los procedimientos.
DEFINICiN DEL AREA POR INVESTIGAR
Tenemos que definir cul ser la materia objeto de nuestro estudio.
Puede ser, desde luego, toda la empresa o bien puede concretarse a la
170 Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa
1
revJS!On de una funcin especfica, o bien un departamento o scccwn.
Lo ideal es que la revisin abarque toda la empresa con objeto de for-
marnos una idea ms clara de los problemas desde su origen.
Existen revisiones que comprenden una o ms reas. En estos casos
es conveniente examinar, adems, aquellas funciones que tengan una
relacin directa con las dems reas auditadas.
Hay varios criterios para determinar el "rea": existen casos en
los cuales se toma como base para la auditora el "proceso administra-
tivo"; en otras, la revisin se hace a base de las funciones de la empre-
sa; o en los niveles jerrquicos y, por ltimo, combinaciones de los
anteriores.
Entre otras preguntas C)ll(" conviene se formule el auditor, estn
las siguientes:

Cules son los elementos de mayor importancia que hay que
examinar?
Por qu ~ necesario estudiar cada uno de los mismos?
Cundo habr de efectuarse el estudio para que rinda resulta-
dos ptimos? .
Por dnde empezar?
Al proceder en esta forma, el auditor estar en pos1e1on ventajosa
para apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo
determinar el nmero de ayuda_ntes que necesita y el tiemp_o _que se
llevar. - --
Esta estructura de referencia puede basarse en "cuestionarios" q ~
incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del auditor admi
nistrativo para llevarse bien con la gente ser un factor significativo que
determinar el xito general de esta fase del trabajo de auditora admic
nistrativa.
Concluyendo: planear la auditora administrativa es conocer pre
viamente qu es lo que vamos a hacer en cuanto a:
Trabajo a desarrollar
El auditor administrativo, necesita de:
l. Cuestionarios.
2. Comentarios y sugerencias.
3. Hojas de anlisis y papelera necesana.
El auditor administrativo, dentro de los "cuestionarios", comentarios
y sugestiones, deber preguntarse constantemente:
Definicin del rea por investigar 171
1
a) Quin lo hace?
b) Qu est haciendo?
&) Dnde se hace?
d) Cmo se hace?
e) Cundo se hace?
f) Por qu se hace?
El trabajo a desarrollar podr ser total o por reas:
Procesal: planeacin, organizacin, direccin, control.
Funcional: Consejo de administracin, gerencia, asesora, produc-
cin, comercializacin, personal, finanzas, etc.
Analtico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.
Bsicamente la auditarla administrativa a desarrollarse depender
de la calidad operativa de la administracin, y sobre todo del control
existente y otras. caracteristicas especiales de la empresa.
Despus de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y des-
arrollar un programa de auditora.
DETERMINAR DETALLES POR ESTUDIAR
La auditora administrativa es un instrumento definido para la
continua evaluacin de los mtodos y el desempeo en todas las reas
de la empresa.
Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien co-
rresponda tal funcin.
El auditor administrativo tiene que decidir cules son los detalles
de estudio ms necesarios para alcanzar los objetivos y ver cules son
los mejores mtodos para lograrlos y cules son los detalles limitados
y de control.
La auditora administrativa puede abarcar una empresa en su tota-
lidad o un sector de ella, hasta el nivel ms bajo de supervisin. El
auditor necesita planear su trabajo, decidir qu es lo que va a hacer
primeramente y cundo.
El auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estu-
dio, de la funcin o del proceso administrativo, por ejemplo, en finan-
zas: Se cumplen los objetivos a corto y largo plazo? Cada cundo se
preveen las necesidades financieras con respecto al proceso
tivo? Es adecuada la estructura orgnica? Se cumplen adecuada-
mente las polticas? Se aplican adecuadamente los procedimientos? Es
confiable un detemunado control?
1
La informacin debe ser actual y digna de confianza, concreta y
pertinente. Los datos habrn de ser claros, completos y con suficiente
detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la rea-
lizacin del estudio.
PLAN GENERAL PARA EFECTUAR
UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
Antes de comenzar una auditora administrativa, lo meJor es re-
flexionar con calma y delinear el plan.
Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van
a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante
es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos.
A continuacin expondr los pasos a seguir en los que se basa un
plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actua-
cin auditora!.
Investigacin-Tcnicas-La observacin
La encuesta
La entrevista
Documentos l e g ~ l e s
Escritura constitutiva.
. .. -.
Actas de asambleas de accionistas y consejo de administracin.
Contratos celebrados.
Contratos colectivos de trabajo.
Leyes que afectan a la empresa.
Situacin fiscal.
Informes dirigidos a dependencias gubernamentales.
Informes dirigidos a Cmaras.
Elementos administrativos
Manuales de organizacin.
Polticas.
Anlisis de puestos.
Descripcin escrita y grficas de sistemas, procedimientos y mtodos.
Catlogos de formas con sus instructivos.
Registro de firmas y autorizaciones.
Plan general para efectuarla 173
1
Registros contables
Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos.
Descripcin del Sistema.
Catlogo de Cuentas e Instructivo para su aplicacin.
Gua de contabilizacin.
Formas, registros e informes.
Presupuestos.
Balance general.
Estado de origen y aplicacin de recursos.
Estado de resultados.
Estado de costo y de produccin.
Informe comparativo mensual y anual de ventas.
Informe mensual y anual de ventas y costo por producto.
Anlisis comparativo mensual y anual de gastos de administracin, de
ventas e indirectos.
De grficas
Punto de equilibrio.
Ventas.
Produccin.
Compras.
General
Folletos de antecedentes histricos.
Locales para oficinas, almacn, plantas, sucursales.
Atencin a clientes, empleados y proveedores.
Forma de ejecutar una operacin.
La encuesta
El auditor administrativo utiliza este mtodo para obtener informa-
cin por medio de la "encuesta por cuestionario". Haciendo preguntas
dirigidas a directores, jefes departamentales, etc., esto requiere honesti-
dad en la respuesta a las preguntas.
Adems, ser necesario validar resultados, comprobando y compa-
rando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas.
Tambin es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos
colocados en el nivel de direccin general de la empresa.
17 4 Cap. 11. Planeacin de la auditora administrativa
1
Tendrn que prepararse mltiples papeles de trabajo que detallen
Jos procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este
trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y-necesario
para poder realizar la evaluacin (mediante la escala de apreciacin)
de cada pregunta.
En esta fase del plan de auditora, el auditor administrativo utiliza
dos mtodos que son el "cuestionario" y la "entrevista".
El cuestionario. Debe utilizarse para todo tipo de empresas,
ya que se necesita de datos fundamentales relativos a los diversos fac-
tores o categoras de la funcin o rea. Los datos habrn de ser claros,
completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones
que contribuyan a la realizacin del estudio. Adems, reflejarn el
propsito, los objetivos, la autoridad y las funciones especficas, debien-
do quedar asentados en forma ordenada.
reas de estudio:
Elementos de la administracin
Planeacin.
Organizacin.
Integracin.
Direccin.
Control. . _. ... _. .. -- .-.. -
Areas funcionales
Produccin.
Ventas.
Finanzas.
Relaciones industriales.
Compras.
Crditos y cobranzas.
Relaciones pblicas y humanas.
Almacn, etc.
La entrevista

La Tecopilacin de datos conduce a entrevistas y cambios de im-
presiones, a obtener informacin ms efectiva, y tambin implica reunir
diferentes clases de informacin: Documentos, formas, procedimientos,
grficas, rdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de
la investigacin.
Plan general para efectuarla 175
1
La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la
habilidad de quien la emplea, adems debe planearse su conduccin
detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad.
EL ANALISIS Y EVALUACiN DE LA
INFORMACiN OBTENIDA
El anlisis suministra una base de comprensin, para llegar a cono-
cer la situacin con mayor claridad.
Una vez obtenida la informacin, se analiza, para conocer la efi-
ciencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus objetivos y
las causas que reducen su eficiencia.
El informe de auditora
Despus de haber analizado la informacin tenemos que elaborar un
informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones.
El informe indica la situacin administrativa de la empresa y da las
recomendaciones y las formas de mejorarlas.
Implantacin de las recomendaciones
La implantacin de las recomendaciones hechas por el auditor debe
ponerse en vigor para solucionar el problema que origin la auditora
administrativa. Aqu se aplicarn las medidas de mejoramiento ad-
ministrativo.
REPRESENTACiN GRAFICA DEL PLAN GENERAL
DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
Para la descripcin grfica del plan general y de los programas
especficos de la investigacin, se recomienda utilizar grficas de flechas
o diagramas red, como los que son utilizados en las tcnicas de camino
crtico (C. P. M.) y tcnicas de programacin, evaluacin y revisin
(PERT) y tambin los llamados diagramas de bloque o de barras como
los de Gantt.
A continuacin se ilustra la grfica en la que se describe perfecta-
mente el plan general de auditora administrativa, utilizando un diagra-
ma o red de flechas.
176 Cap. 11. Planeacln de la auditora administrativa
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l. Esta red es slo un ejemplo de las actividades a realizar en una investigacin de auditoria administrativa y deber ser adaptada
a las necesidades de cada trabajo en particular.
2. Debe tenerse en cuenta que las actividades que son susceptibles de desarrollarse en forma simultnea, generalmente correspon-
den a reas difcre'ltes de la auditora administrativa ejemplo: sistemas y procedimientos, adquisiciones, etc.
3. Actividades simultneas en el rea de auditoria adminisirativa pueden ser desarrolladas cuando se asignen dos o ms auditores
a un mismo trabajo o cuando existen puestos: .especializados. alta gerencia, personal, produccin, compras, etc .
{
PROGRAMAS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
La elaboracin de un mtodo sistemtico del procedimiento de au-
ditora administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma unifor-
me sobre la cual es sumamente til basarse.
Los programas "son medios que sirven de gua al auditor adminis-
trativo y a sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a
fin de asegurar que se cubrirn todos los aspectos".
Los programas se concretan a sealar slo orientaciones sobre la
forma en que habr de plantearse la revisin y una serie de procedi-
mientos de los cuales se seleccionarn los que se estimen convenientes
para la obtencin de datos, en base con las circunstancias; en l se r ~
gistrar posteriormente lo hecho por el auditor para dar cumplimientc.
a cada uno de los pasos.
Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del
procedimiento proporcionan al auditor administrativo cierto grado de
flexibilidad, los mtodos establecidos, en general, deben ser apoyados
por la totalidad del personal de auditora, a efecto de mantener un
control apropiado sobre el programa completo.
Clasificacin de los programas
El desarrollo de los procedimientos de auditora, que son estable-
dos como gua de trabajo, se puede modificar o adaptar de acerdo
con las circunstancias en cada caso particular.
Los programas se clasifican en:
l. Generales.
2. Analticos.
3. Tipo.
4. Por reas.
l. Programas generales
Son aquellos que se limitan a un enunciado genrico de los proce-
dimientos de auditora que se deben aplicar, con mencin de los obje-
tivos particulares.
2. Programas analticos
Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los
procedimientos de auditora administrativa.
f
- ..
3. Programas tipo
Son aquellos que enume!an los procedimientos de auditora a seguir-
se en situaciones afines a dos o ms empresas.
4. Programas por reas
Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisin de
cada una de las funciones de la empresa, como gerencia, ventas, pro-
duccin, compras, personal, etc.
Cualquiera que sea el programa que se utilice, el auditor adminis-
trativo debe estar preparado para adaptarlo en el desarrollo de su trabajo
cuando lo considere necesano.
Ventajas de los programas
Las ventajas de trabajar con un programa son:
l. Proporciona un plan a seguir.
2. Sirve de gua prctica al hacer la planeacin de prximas au-
ditoras.
3. Si el programa es usado por reas de responsabilidad, fijar
la que le corresponda a cada auditor en la revisin.
4. El auditor estar en aptitud de modificar o adaptar el programa,
con l fin_. de obtener la informacin necesaria.
5. El programa le sirve al auditor para determinar el alcance y
efectividad de los procedimientos de la revisin.
6. El supervisor de la auditora puede planear las tareas que habrn
de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al
mximo.
7. Si el auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede obser-
var lo realizado rpidamente.
8. Cuando termina la auditora, el programa sirve para verificar
que no hubo omisin en su desarrollo.
Procedimientos de auditora
En el manejo y control de las tareas se requiere una poltica y pro-
cedimiento definido que evite cualquier posible confusin.
Los procedimientos de auditora incluyen la utilizacin y aplicacin
de: cuestionario general, cuestionarios por reas, hojas de anlisis, re-
visin de documentacin, determinacin de porcentajes y, muy espe-
cialmente, la entrevista.
Programas de auditora administrativa 179
.....
01
o
....
....
PROGRAMA GENERAL
Empresa: Fecha de iniciacin:
Unidad administrativa:

.V .!!! o
SEMANAS
DESCRIPCIN -"

tapa
af
o e
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1
INVESTIGACIN PRELIMINAR
Obtener informacin documental sobre:
escrituras -contratos -reglamentos- in 1
f=
formes- estad isticas- registros- estados AHO CG 1
financieros-presupuestos, etc.
Obtener informacin sobre: el campo de
trabajo -organigramas -1 ista de funcio
nes -datos sobre volumen de trabajo-
JSG CG 1
cuadros ocupacionales -examen de las
condiciones materiales del trabajo-for
mas. etc.
2 DOCUMENTOS LEGALES

Obtener informacin sobre: escrituras AHO CG 1
constitutivas -actas de asambleas -con
trato colectivo de trabajo-situacin fis
cal.
3 ELEMENTOS ADMINISTRA:riVOS
Objetivos-poi lticas-anlisis de pues
ISG CPA 1
tos-manual de organ 1 ista de
funciones -procedimientos -s.istemas-
formas e instructivos, etc.
4 REGISTROS CONTABLES.:
Descripcin del sistema de contabilidad
AHO CA 1
= =
general y de costos -catlog de cuen
tas-gu a de contabilizacin -formas-
registros-informes -estados financieros,
etc.
5
GRFICAS
Punto de equilibrio-de venrils-de pro
duccin -compras, etc.
JSG GR A
=
A :;::: Auditora AE =::,Anlisis y estudio 1 = 1 nvestigacin ES :;::: Especial
..
.
13 14 15 16 17 18 19 20
1
La eleccin de los procedimientos y la amplitud con que se desarro-
llen depender de la apreciacin del auditor administrativo de acuerdo
con las tcnicas aplicables. _
Preparacin de un programa de
auditora administrativa
Antes de implantar un programa general de auditora administra-
tiva, es necesario contar con la aprobacin y el pleno respaldo de la
direccin.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante
determinar primeramente las necesidades generales, la relacin entre
ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispen-
sables para la finalidad a perseguir.
El auditor supervisor tiene que decidir qu factores son los ms
necesarios para lograr los objetivos del estudio, cules son los mejores
mtodos para lograrlos, cul es el personal apropiado para hacerse car-
go de la funcin, cules son los factores limitativos y de control.
Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un
punto de partida para la eleccin del plan a seguir.
Para elaborar un programa de auditora, en una empresa grande
o pequea, el alcance de proyeccin es bsico, ya que la amplitud de
cobertura es muy importante.
.. ., Habr.que llevar un "registro de tareas" supervisado por el auditor
respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribir toda tarea
que se encomiende a los miembros del equipo de auditora.
Se anotarn en el programa los datos siguientes:
Fecha de iniciacin.
Descripcin de la tarea a efectuar.
Responsable.
Plazo fijado para su ejecucin.
Cualquier otra informacin til.
ESTUDIO Y EVALUACiN DEL
SISTEMA DE CONTROL
El sistema de control de la empresa ha de ser estudiado para poder
efectuar una planeacin correcta del trabajo de auditora administrativa.
El auditor administrativo debe tener previsto cul va a ser el tra-
bajo que va a desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes
Estudio y evaluacin del sistema de control 181
RODVAL Y ASOCIADOS
Programa por rea
Nombre de la empresa:
Unidad administrativa: Departamento de compras
Responsable: Fecha:
o
1
-g
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DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
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INVESTIGACIN PRELIMINAR
Obtener informacin documental sobre reglamen-
tos internos - informes - estadsticas - registros
estados contables - presupuestos. etc.
Obtener infonnacin sobre el campo de trabajo -
- organigramas- lista de funciones- datos sobre va-
.,; .,; 1
o
turnen de trabajo - examen de las condiciones de
.S: .S: <{
o ll) 1
J:
trabajo, materiales- formas. etc. <t M u
<{
.
. .
... .
N PLANES Y OBJETIVOS
Examinar y discutir con el jefe del departamento el
N
1
o
estado actual de planes y objetivos- aplicacin de
.,; .,; <{
.S: .S:
1
J:
cuestionarios.
Q) Q)
u
<{
M ORGANIZACION
Estudiar la estructura de la organizacin del depar-
tamento -comparar la estructura actual con la que
aparece en el organigrama {si lo hay).
Asegurarse de si se le concede o no una especial es
timacin a los principios de una buena organiza
ci6n - funcionamiento y departamentalizaci6n.
FIQura 11.4
182
1
. : .. - . .
de iniciar su labor, el auditor tenga ya realizada la planeacin de m-
vestigacin en trminos generales.
Las hojas de anlisis
Definicin: "Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios,
notas y evaluaciones a la revisin de la empresa".
Las hojas de anlisis sirven al auditor para demostrar que ha efec-
tuado una revisin en la empresa y .le sirven de base para su evaluacin
e informe final.
Las hojas de anlisis deben incluir la obtencin de datos recogidos
en el desarrollo de la auditora administrativa y guardarse cuidadosa-
mente durante la revisin y posteriormente en el archivo del auditor.
l. Partes componentes de las hojas de anlisis
a) Encabezado. En primer trmino se pone el nombre de la
empresa que se va a examinar, una descripcin del contenido, el pe-
riodo que cubrir el examen o fecha de cuando va a quedar terminado
y el nombre o iniciales del auditor administrativo.
b) Contenido. Al planear una auditora se deber poner cuidado
a los mtodos que se emplean para las verificaciones e investigaciones
con respecto a las hojas de anlisis que se prepararn. No se deber
.. anotar lo que no tenga importancia. A veces es necesario copiar lo
que aparece en los instructivos o bien anexar una fotocopia. Se debern
estudiar tambin las necesidades para cada hoja de anlisis que se va
a preparar.
Todas las hojas de anlisis obtenidas de la empresa que no sea ne-
cesario retener por el auditor, debern ser devueltas al terminarse la
auditora.
El auditor supervisor deber verificar que las hojas de anlisis estn
completas, en la inspeccin, observacin, confrontacin, comprobacin
y rastreo al trmino de la auditora.
e) ndice de las hojas de anlisis. Es ms flexible usar en el
ndice nmeros en lugar de letras, aun cuando es conveniente numerar
los subanlisis con un nmero y una letra. Los smbolos para el ndice
debern ser escritos con lpiz de color er, la parte superior.
Entre las hojas de anlisis preparadas debern aparecer el programa
de auditora, los manuales de organizacin, cuadros ocupacionales, ins-
tructivos, sugestiones para auditoras futuras y comentarios recogidos
durante el desarrollo de la misma, relacionados con los puntos que se
cubrirn en el informe, o para discusin informal con el cliente.
Estudio y evaluacin del sistema de control 183
1
d) Propiedad de las hojas de anlisis. El auditor debe man-
tener "un control de las hojas de anlisis para que compruebe que sus
papeles representan trabajo" y que ha tenido las bases necesarias para
su evaluacin e informe. Las hojas de anlisis son propiedad del auditor.
e) Revisin de las hojas de anlisis. La revisin de las hojas
de anlisis deber ser completa, sistemtica y crtica y ser confiada slo
a personas que estn capacitadas para determinar si la auditora ha
sido ejecutada adecuadamente.
i) Objeto de revisin. El analista no deber considerar el pro-
ceso de revisin de hojas de anlisis como un trabajo que debe
ser efectuado superficialmente, sino que deber hacerlo eficien-
temente pues de este modo se desarrolla uno de los propsitos
de la revisin que es no slo encontrar deficiencias, sino deter-
minar si se ha tomado nota de cada hecho presentado para
l'larle el mejor servicio a la empresa.
"En la revisin de las hojas de anlisis se tiene la oportuni-
dad de determinar que el examen fue hcho de acuerdo con los
procedimientos de auditora", que se estimaron necesarios en
vista de l ~ circunstancias.
ii) _Proceso de revisin. Las hojas de anlisis debern demostrar
que han sido revisadas. Ya sea que aparezcan las iniciales del
auditor en todas las hojas de anlisis, o use marcas_ e ~ el pro-
ceso de revisin. Los procesos esenciales". para la "reviSin siin los
siguientes:

El cuestionario general y cuestionario por reas debern ser
examinados cuidadosamente.
Las hojas de anlisis agrupadas debern ser verificadas para
determinar si la clasificacin es correcta.
Cada anlisis deber ser revisado .
Deber ser demostrado que se han hecho las pruebas ne-
cesanas.
Las escrituras, contratos, organizaciones, manuales, cuadros
ocupacionales, debern ser estudiados y cualquier asunto im-
portante deber ser considerado.
El significado de porcentajes, coeficientes y coeficientes rota-
tivos, debern ser comprobados.
f) Importancia de las hojas de anlisis. La importancia de
las hojas de anlisis depende de la informacin contenida en ellas, con
respecto al valor de los datos en los respectivos departamentos y el
-. : ......
1
HOJA DE ANLISIS
GERENCIA
Fecha de inicio: Fecha de terminacin:
5 4 3 2
1. Breve descripcin del puesto.
Nombre
Administrador General.
Director General.
Gerente General.
2. Facultades del Gerente General.
3. La Gerencia General sigue los
lineamientos (Pianeacin) trazados.
4. Tiene la gerencia tiempo para pla-
near constantemente nuevas activi-
dadas?
5. Se encuentra la gerencia ubicada
denlro de la misma empresa?
6. Realiza la gerencia juntas peridi-
cas con los jefes de departamen-
tos?
Con frecuencia?
7. Evala la gerencia los resultados
por diferentes departamentos?
8. Sigue la gerencia la politica de
puertas abiertas?
9. Dicta la gerencia las polticas de la
empresa?
10. Presenta la gerencia resultados e
informes al consejo de administra-
cin?
11. Se realizan dichas juntas con fre-
cuencia?
12. Interviene la gerencia en forma
conjunta con el departamento de
personal en ascensos y aumentos
de sueldo?
13. Los acuerdos importantes toma-
dos en la empresa, estn debida-
mente autorizados por la gerencia?
14. La gerencia evala y selecciona
debidamente al personal para pues-
tos importantes?
15. Autoriza la gerencia las campaas
publicitarias?
16. Coordina la gerencia todas las ac-
1ividades de la empresa?
Figura 11.5. (Contina)
1 o Observaciones
185
5 4 3 2 1 o Observaciones
17. Se toman decisiones principales
de la empresa basndose en nece-
sidades demostradas?
18. Se administra la empresa con base
en criterios de mercados, clientes,
productividad?
19. Se da informacin financiera a
todos los gerentes que la necesi-
tan para cumplir con sus obliga-
ciones?
20. Se abstiene la gerencia de tomar
decisiones que deben adoptarse a
niveles inferiores?
21. Delega la gerencia suficiente au-
1
toridad?
22. Se establecen controles adecua-
dos para cada grado de delega-
cin?
23. Se cuenta con un apropiado sis-
tema de informacin objetiva para
una adecuada toma de decisiones?
24. Existe asesoramiento de perso-
nal especializado en la etapa de ela-
boracin de planes y programas?
25. Hay una adecuada coordinacin
con los jefes de niveles inferiores?
26. Estudia y aprueba los presupues-
tos anuales?
27. Realiza funciones de plafleacin
.. . .. .
de actividades financieras cada .
.. . . . . . .
...
. .
mes?
28. Cuenta con personal capacitado
pata tomar decisiones en ausencia
del gerente?
29. Puede la gerencia ser ocupada
por personal proveniente de la mis-
ma empresa?
30. Cuenta la gerencia con asesoria
de tipo: Administrativo, Laboral, Fis-
cal, otros?
31. Promueve y acepta la actividad de
innovacin?, en qu grado?
32. Se mantiene pendiente del dese-
rrollo de problemas ex1ernos de la
empresa?
33. Tiene incentivos econmicos ade-
cuados al puesto?
34. Son suficientes los incentivos no
econmicos?
35. Tiene relaciones con gerencias de
empresas similares?
Figura 11.5
186
1
procedimiento de la auditora aplicado a las diferentes clases de anlisis,
su valor no depende del grado de la informacin detallada contenida
en los datos, sino de la importancia de los mismos.
Todos los datos debern ser cuidadosamente analizados, para dis-
tinguir los principales de los secundarios y medir el grado de impor-
tancia.
2. Instruccione!t de las hojas de anlisis
El auditor administrativo tiene la alternativa de analizar las res-
puestas, en los siguientes puntos:
5 = excelente
4 = buena
3 =regular
2 = deficiente
1 =mala
O = N.A. (no aplicable)
Al efectuar la revisin de las hojas de anlisis, se evaluar de acuerdo
con las respuestas, calificndolas del 1 al 5 y se observar con mayor
claridad el estado que guarda la empresa en el desarrollo de su admi-
nistracin.
Posteriormente el auditor administrativo podr aconsejar, en caso
necesario, las medidas correctivas aplicables en la empresa.
Por tal motivo el auditor administrativo tendr que tener el mayor
cuidado al hacer la calificacin de las respuestas, agregando las observa-
ciones que sean necesarias segn el caso.
EL CUESTIONARIO
Definicin: "Son documentos que sirven como gua para buscar
contestacin a interrogantes acerca del rea de revisin".
El auditor al preparar los cuestionarios no deber conformarse con
una descripcin de los aspectos generales de la empresa, sino que estar
obligado a desarrollar u!la investigacin cuidadosa del procedimiento.
Deber considerar tambin todas las posibilidades de error antes de
decidir el procedimiento a seguir.
El auditor por ningn motivo deber entregar los cuestionarios al
cliente para ser terminados, ni deber mostrarlo mientras se entrevista
con el mismo. La informacin debe ser obtenida por medio de una
cuidadosa investigacin de datos.
El cuestionario 187
1
Recomendaciones para la estructuracin
de un cuestionario
Con base en las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario
para su comprobacin y ponderacin, a continuacin se sugieren algu-
nas recomendaciones:
a) Todo cuestionario debe comprender preguntas cuya compren-
sin est al nivel del grupo de entrevistados.
b) La sntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere
concentracin del investigado y lo peligroso es que si no ha entendido
bien la pregunta, responder cualquier cosa.
e) Deben evitarse las preguntas de carcter conductivo, es decir,
las que ponen prcticamente la respuesta en la boca del entrevistado as
como evitar formular preguntas que faciliten respuestas monoslabas,
S-No; por ejemplo:
Siempre se renen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo
sistema? (mal formulada).
Para la implantacin de un nuevo sistema se renen ustedes la
mayor parte de su tiempo, ocasional o peridicamente? (bien formu-
lada).
d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo,
etc., no conduce nunca a la cuantificacin y cualificacin de lo que
se quiere explicar.
El cuestionar!o p_uede ser genera! y por reas,
. . . _- . . . -. . - . . . - .
l. El cuestionario general
Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en anlisis global
de la situacin de una empresa.
El auditor administrativo deber llenar el mayor porcentaje del
cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el auditor
registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las respuestas
sean de carcter negativo (sigue ejemplo).
2. Cuestionario por reas
Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuestas a varias
interrogantes de la situacin de una rea o funcin (compras, relacio-
nes industriales, ventas, etc.-) de la empresa.
Este cuestionario debe estar elaborado de modo que incluya slo
cuestiones especficas concernientes a una funcin y al tipo especfico de
estudio que se est realizando. .
Cada rea tiene sus aspectos individuales, de ah que no es posible
elaborar una lista de preguntas que pueda servir para todas las reas;
las figuras 10.6 y 10.7 son buenos ejemplos de estos cuestionarios.
{
CUESTIONARIO GENERAL (C.G.)
Empresa: RODUAL, S.A.
Auditor: Fecha: Revis:
1. Qu tipo de empresa?
Industrial Comercial Servicio ___ _
2. Tipo de personalidad
Persona fsica Persona moral _____ _
3. Cul es la forma en que est constituida jurdicamente?
a) Sociedad Mercantil.
S.A._S.R.L. _S. en N.C. _S.C.S._S.C.A. _
b) Sociedad cooperativa _____ _
e) Asociacin civil _____ _
d) Sociedad civil _____ _
e) Otras ____ _
4. Cul es su objeto? ______________ _
5. Cul es su capital?
Social $ _____ Contable$
6. Cul es el nmero de personal?
De confianza ______ Sindicalizado _____ _
7. Cules son los productos o servicios principales?
8. Cmo estn estructurados los objetivos generales? Detllelos.
9. Estn claramente definidos los objetivos generales y se han
dado a conocer a la gente en todo nivel?, cmo?
1 O. A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales?
11. Cmo estn estructuradas las polticas generales? Detllelo.
12. Estn estipuladas claramente las polticas generales y se han
dado a conocer en todos los niveles?, cmo?
13. Estn estipulados por escrito los procedimientos y se han dado
a conocer a la gente en todos los niveles?, cmo?
189
1
14. Problemas especiales que la empresa haya tenido durante los
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
ltimos tres aos (huelgas, falta de mercado, efectos
inflacionarios, falta de financiamiento).
Cmo se estructuran los programas generales y los particula-
res?
En base a qu se ejecutan los programas? Detllelo.
Se encuentran debidamente coordinados los programas?
Cmo.
Se cuenta con un sistema de presupuestos? Detllelo.
El presupuesto general y los particulares estn debidamente
coordinados? Cmo.
Se cuenta con un organigrama y en l estn especificadas las
funciones bsicas, como consecuencia de los objetivos de la
empresa?
Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde
la direccin hasta el ltimo de los subordinados?
Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departa-
mentos? Cmo se dan stas?
Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los
departamentos para con los dems?
Son efectivas las formas actuales de comunicacin
interdepartamental? Por qu?
Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades
[)esde <:U.f1do. se. . .
A qu niveles se aplican los cuadros ocpacionales?
Se especifican clara y lgicamente las obligaciones de los
puestos? Cmo?
Se aplican tcnicas de anlisis de puestos? Qu mtodo se
utiliza?
En qu medida se toma en cuenta el factor humano para la
elaboracin de necesidades? Explique.
Se cuenta con un manual de organizacin y se aplican en cada
unidad administrativa y especfica claramente las funciones
bsicas?
31. Cada jefe conoce claramente sus funciones, sus responsabi-
lidades y la autoridad que tiene?
32. Qu tipos de instructivos se utilizan y qu aspectos cubren?
Figura 11.6
190
1
CUESTIONARIO POR REA (CA)
Deparatamnto: RELACIONES INDUSTRIALES
Jefe del departamento: Auditor:
l. PLANES Y OBJETIVOS
a) Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?
b) Estn esos planes y objetivos coordinados con los otros departa-
mentos?
e) Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a factibilidad
y sensatez?
el Est por entero de acuerdo la direccin general con los planes y objeti-
vos del departamento?
e) Qu aspecto deben considerarse para mejorar los planes y objetivos
del departamento?
11. ESTRUCTURA ORGNICA
a) Se cuenta con un organigrama y est actualizado? (En caso contrario
el auditor debe prepararlo).
b) Es la estructura orgnica lgica y eficaz?
e) Se delegan adecuadamente y se definen claramente los varios deberes
y responsabilidades?
el Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de vista del con-
trol?
e) Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar
mejor las actividades?
111. POLTICA5-SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
a) Cmo se determinan las polticas relativas a las relaciones industria-
les?
b) Estn actualizadas las polticas y por escrito?
e) Qu disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de
las polticas establecidas?
el Cul es la poltica respecto a ascenso y traslados?
e) Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?
191
1
IV. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
a) Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado.
b) Se utiliza al mximo el personal?, en caso contrario. CmO podra
lograrse?
e) Se proporciona suficiente orientacin y adiestramiento a los empleados
de nuevo ingreso?
d) Se emplean especialistas en relaciones industriales?
e) Cul es el ndice de rotacin del personal?
V. DISPOSICIN GENERAL Y RECURSOS FSICOS
a) Preparar un plan general de distribucin de espacio de oficina, mobiliario
y equipo.
b) Est distribuida la oficina de manera que se aproveche al mximo el
espacio y que las reas de trabajo sean eficientes?
e) En qu estado se encuentra el mobiliario y equipo?
d) Descrbase el equipo especial e indique si se utiliza al mximo.
e) Puede mejorarse el equipo?
VI. OPERACIONES Y MTODOS DE CONTROL
a) Se tiene presente la adecuacin, claridad y prontitud de los informes a
la direccin?
b) Se cuenta con mtodos apropiados para satisfacer las necesidades del
trabajo procedente de fuentes internas y externas?
:e)". Existen yse pracatrcontrlesadcuados para registrar de carcter
confidencial?
d) Existen embotellamientos? Qu se est haciendo para eliminarlos?
e) Qu se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?
Figura 11.7
Medicin de los cuestionarios
Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los
responsables de cada rea de funciones respondan a ellos.
La evaluacin de las preguntas, si se utiliza el mtodo de puntos, puede
ir por medio de una escala numrica del 1 al 5 o bien desde mala hasta
excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el auditor los valora con im-
parcialidad a travs de un anlisis adecuado en vista de las circunstancias.
El anlisis hecho por el auditor mediante cuestionarios proporciona la
eficacia de la empresa y por consiguiente se pueden dar medidas correctivas a
los puntos que se consideren dbiles, lOmando tambin en consideracin los
resultados obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas administrativas.
192 Cap. 11. Planeacln de la auditarla administrativa
1
Archivo constante
Para el trabajo de auditora administrativa se formar .un archivo cons-
tante o permanente.
Las ventajas del archivo constante son las siguientes:
a) Los auditores pueden conocer rpidamente el desarrollo opera-
cional de la empresa.
b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los concep-
tos, eliminando as revisiones repetidas de documentacin extensa y
bsquedas en pasadas hojas de anlisis.
e) Sirve para evitar la preparacin en cada revisin de hojas de anlisis
relativas a conceptos que han tenido poco o ningn cambio.
La visin global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para
las auditoras subsecuentes, para conocer los objetivos, polticas, proce-
dimientos y operaciones de la empresa. El auditor administrativo tiene el
deber de aumentar informacin veraz, oportuna y ~ al archivo constante.
FASE DE DESARROLLO
En el desarrollo de la auditora los elementos vitales son la investigacin
y el anlisis dentro de un marco conceptual slidamente elaborado. No
puede haber ningn procedimiento mecnico de quitar y poner.
En la figura 11.8 se muestran elementos de la fase de desarrollo de una
auditora administrativa.
- Cuestionarios
- Entrevistas
Tcnicas Exposicin del
planeadas
de
-+ informe a los
-Hojas de
anlisis responsables
anlisis
Recopilacin Resumen de Anlisis
Formulacin
de la informa de
.
datos cin obtenida datos
del informe

-Grficas Presentacin
- Documentos
4
final del
-Informes informe
Figura 11.8. Fase de desarrollo.
193
1
U na auditora administrativa bien I"ealizada -equiei"e habilidad analtica,
ingenio, -azonamiento I"eflexivo y pmcedimientos sistemticos. Al -ealiza-su
trabajo parn log-a-los objetivos de la auditora, el auditm crea conocimientos
a cuatro niveles:
l. Verificar la exactitud de los datos e informes presentados.
2. Determinar el g-ado de cumplimiento de funciones administrativas:
planeacin, oi"ganizacin, integracin de recursos, direccin, con-
trol y coordinacin.
3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacn, crdito
y cobranzas, personal entre otros.
4. Evaluar: los sistemas y procedimientos, opuestos, factoi"es de anlisis
de oficina, simplificacin del trabajo, anlisis de sistemas, costos
entre otros.
Los niveles l y 2 se basan en hechos, ios niveles 3 y 4 se puede decir que
pertenecen al mbito de la opinin, pem una opinin basada fundamental-
mente en conocimientos y resultados inconfundibles y reales.
En el desarrollo de la auditora administrativa el auditor debe obtener
toda clase de informacin para poder hace- un anlisis completo. El prop-
sito principal de reunii" informacin es allegai"se hechos relevantes y confia-
bles, dado que las conclusiones y acciones subsecuentes del auditor estal"n
basadas en esa informacin.
Las auditoras administrativas no tienen un punto de partida comn.
Cada auditora es nica, y doble; por eso la manera de abordar la auditada
y los factores a examinar varan con el tipo de auditora administrativa
(procesal,..funcional, ana!ti,ta.y del medioambiente). Como ya se indic,
la tarea principal del auditor radica en dividirla en sus fases componentes.
Con base en el anlisis sistematizado, la inte-pretacin bajo los antece-
dentes y experiencias del equipo de auditores, se:
Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relacin con la efica-
cia y la eficiencia de la administracin y operacin de la organizacin.
Determina la medida en que la empresa goza de "buena salud ad-
ministrativa".
Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeo
organizacional.
Informa de manera descriptiva acerca de las fuentes de apai"entes
reas de dificultad y el curso de accin recomendado.
194 Cap. 11. Planeacln de la auditora administrativa
1
Auditora
funciona 1
TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
La auditora administrativa, como rea de especializacin del licenciado
en administracin, por costumbre y tanto desde el punto de docente
como el de los que la practican en el medio profesional, ha sido identificada
como un examen y una evaluacin acerca de c1no se estn cumpliendo los
objetivosorganizacionales, cul es el desempe!'io de las funciones administra-
tivas, sobre la eficiencia en las operaciones, as como la medicin del fun-
cionamiento social de la empresa.
Sin informacin, la habilidad de nuestra sociedad para dominar y apro- .
vechar los logros cientficos se vera grandemente reducida. Las organiza-
ciones requieren de un sistema de informacin, en su ms amplio sentido.
El simple hecho de contar con informacin respecto de concre-
tas, tiende a hacer que stas sean ms efectivas.
La informacin que se necesita en las organizaciones es de muchas for-
mas. Es necesario describir la disponibilidad y los servicios; conocer los or-
genes de la demanda por tales bienes o deben elaborarse prons-
ticos sobre las tendencias y evaluaciones econmicas para la efectividad del
uso de nuestros recursos, etctera.
Gran parte de la informacin necesaria para el efectivo funcionamien-
to de una organizacin, puede reunirse en trminos de un denominador
comn: dinero. Tal comn denominador permite la aplicacin de un siste-
ma de medicin para muchos fenmenos econmicos y administrati-
vos diversos, permitiendo, as, una comparacin de los usos alternativos de
los recursos financieros.
El licenciado en administracin se encuentra interesado en el tipo de
informacin administrativa, y en este campo desempe1ia papeles b<lsicos:
195
1
Verificar la exactitud de la informacin administrativa.
Proporcionar los resultados de sus investigaciones.
Realizar sesiones de consulta con la direccin_superior.
En la actualidad, el licenciado en administracin debe especializarse en
auditora administrativa, para dar asistencia tcnica en este campo a las or-
ganizaciones pblicas y privadas, y para crear inters en obtener informacin
adecuada para analizar y evaluar funciones administrativas y operaciona-
les. Ante la globalizacin de las economas, la modernizacin y la poltica de
calidad, muchas empresas y organismos pblicos buscarn cada vez ms
informacin por medio de la cual se puede juzgar su calidad de adminis-
tracin, su habilidad para lograr objetivos organizacionales y cumplir con las
tareas asignadas.
Es necesario mencionar las distintas formas de practicar la auditora ad-
ministrativa porque la mayora de los que la efectan adoptan una forma
especfica para abordarla, sin tener una idea precisa de qu es la auditora
administrativa y sin considerar los tipos de auditora o ramificaciones de sta.
La auditora administrativa es un medio de control administrativo importan-
te para todo tipo de organizacin, y la forma de llevarla a cabo puede influir
grandemente en sus resultados. Por tanto, reviste gran importancia seleccio-
nar con cuidado el tipo de auditora administrativa que ser aplicada en una
empresa.
Entre otras cosas, esto nos conduce a considerar los diversos tipos para
practicar la auditora administrativa. Existen cuatro clases principales, que
son las siguientes:
. -:.
-- --
1. Audii:oraprocesal.
2. Auditora funcional.
3. Auditora analtica.
4. Auditora del medio ambiente.
l. Auditora procesal. Es un examen y evaluacin de las funciones
administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar reco-
mendaciones.
2. Auditora funcional. Es un examen y evaluacin de las funciones
operacionales con el propsito de detectar deficiencias e irregularidades y
emitir recomendaciones.
3. Auditora analtica. Es un examen y evaluacin de sistema operativo a
fin de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y re-
comendaciones.
4. Auditora del medio ambiente. Es un examen y evaluacin de los
objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar deficiencias e
irregularidades y proporcionar recomendaciones.
No es de extraar que existan tantas diferencias de opinin; no obstante,
consideramos la auditora administrativa como una prctica distinta de las
196 Cap. 12. Auditora funcional
1
auditoras num1icas (financieras y fiscal). Por tanto, la auditora administrativa
debe practicarse como una actividad distinta, con objetivos y tcnicas propias.
La naturaleza de la auditora administrativa es tal que est enfocada a un
examen y evaluacin de manera integral. Para apoyar Jo anterior es necesa-
rio recordar la naturaleza y enfoque de la auditora administrativa (vase
figura 12.1 ), considerando esta tcnica como la herramienta de la adminis-
tracin que mide y evala la eficiencia, y que, adems, est vinculada y sin-
cronizada en los objetivos y planes del organismo social, sus reas funciona-
les y su anlisis de controles.
Naturaleza
Funcional
Auditora
administrativa
Procesal
Analtica
Enfoque
Abarca el examen y evaluacin de las reas fun-
cionales de un organismo social (gerencia gene-
ral, asesora, ventas, produccin, etc.), considera-
das como unidades por evaluar y actualizar.
Abarca el examen y evaluacin del proceso admi-
nistrativo, considerndolo como una unidad por
evaluar y actualizar.
Consiste en examinar y evaluar el factor analtico
u operativo (anlisis de sistemas y procedimien-
tos, actividades, costos, puestos, formas, etc.),
coniderando cada factor como unidad por revi-
sar y actualizar.
Figuro 12.1. Natur.1leza y enfoque de la auditora administrativa.,.
Todos estos elementos forman parte del proceso administrativo, a saber,
los objetivos y planes son parte de la planeacin, las reas funcionales son con-
secuencia de la divisin del trabajo, es decir, la organizacin que busca un
adecuado orden, y el control es en s una fase para regular las operaciones;
adems, la eficiencia slo se obtiene mediante una administracin adecuada.
Fundamentalmente, la auditora administrativa que hay que desarrollar
depender;) de la calidad operativa de la administracin, sobre todo, el control
existente y otras caractersticas especiales de la empresa, nos dice al respecto
el autor Anaya Snchez C.
El examen y evaluacin de un organismo social pueden enfocarse par-
cialmente al factor interno funcional; es decir, cuando se va a aplicar la audi-
tora administrativa hacia las reas funcionales que componen la empresa,
por ejemplo: gerencia general, asesora tcnica, ventas, produccin, contra-
lora, etctera.
Para practicar una auditora administrativa funcional es necesario pre-
parar un listado de cada una de las funciones orgnicas que integran un orga-
nismo, y se llevar a cabo la ponderacin de cada una de ellas con su porcen-
taje respectivo. La asignacin de puntos que se les otorgue estn influidas
Tipos de auditora administrativa 197
1
por el criterio del auditor. La auditora administrativa certifican\: Lo que el
organismo ha realizado por s mismo y lo que ha realizado para su ambiente.
Ante esto podemos considerar imprescindible una evaluacin de ciertas
funciones orgnicas, por ejemplo, contabili"tlad, personal, crdito y cobran-
zas, etctera, a fin de determinar su efectividad y que, adems, est vinculada
y sincronizada con los objetivos y controles del organismo social.
Dentro de este marco de referencia el trabajo del auditor administrativo
consiste en detectar las reas en las que la empresa necesita aumentar su
efectividad en el desarrollo de sus reas funcionales, de tal manera que los
resultados que se obtengan se traduzcan en el perfeccionamiento de st.<ls y
que se reduzca la incidencia de irregularidades, desviaciones y riesgos en el
desarrollo de las operaciones de la empresa.
El auditor administrativo se dedica a evaluar actividades generales y
especficas de un organismo social. Las actividades generales van desde un
extremo a otro del organismo sin considerar lmites organizacionales, por
ejemplo, el proceso administrativo, los sistemas y procedimientos y la comu-
nicacin. Las actividades especficas tienen objetivos limitados y son exclusi-
vos de las reas funcionales.
Naturalmente, la evaluacin de las dos clases de actividades no se pueden
separar. Las actividades generales se encuentran siempre en zonas especfi-
cas y las actividades especficas afectan grandemente lo que sucede en el
organismo en general. Y aunque el auditor administrativo debe
casi siempre dentro de las partes de un todo, no puede pensar en trminos
de partes. Cada rea y proceso del organismo forma parte o expresa su di-
namismo que tiene que tratarse en toda su complejidad .
. : .. se. abordarn algunas reas funcionales de inters para
el uditor administrativo, que representan actividades susceptibles de au-
ditarse. No se abarca la totalidad de reas, ni tampoco se enfocan desde un
punto de vista tradicional. No intenta ser un tratado tcnico que silva de gua
a los practicantes de esta herramienta, sino para apoyar al auditor que no sea
un experto en un campo dado a comprender aspectos iniciales y oportuni-
dades de la auditora administrativa de naturaleza funcional.
REAS DE ANLISIS
Las reas de anlisis aqu seleccionadas y descritas no abarcan la totalidad
ni tampoco son necesariamente idnticas a las funciones de los organismos
tradicionales ni a las unidades organizacionales.
Las reas que se van seleccionando, y por supuesto sus clasificaciones,
son arbitrarias:
a) Ventas.
b) Compras y abastecimiento.
e) Crdito y cobranzas.
d) Recursos humanos.
(
AUDITORA DE VENTAS
l. Descripcin del rea funcional
Esta funcin es decisiva en las empresas y consiste en colocar los bienes
o servicios en manos de la gente dispuesta a pagar ms de lo que cuesta
elaborar el bien o proporcionar los servicios. No existe empresa comercial
(privada) que venda bienes o servicios sin ganancias para sobrevivir durante
largo tiempo. Pero la actividad de vender con ganancias no es cosa fcil; viene
a ser el producto final de un conjunto complejo de actividades.
Sencillamente, la habilidad para administrar las actividades de ventas o
comercializacin y la manera de utilizar los recursos revisten de un inters
especial para el auditor administrativo. Cuando el auditor revisa el desempe-
o de un departamento de ventas debe ver si la administracin se aplica
moderadamente. La administracin de ventas abarca muchas actividades,
pero probablemente ninguna reviste de mayor importancia para el xito de
las ventas que el adiestramiet;,to y capacitacin de los vendedores. Las dos
actividades dependen en gran parte de la aptitud con que se juzgan las
aptitudes del vendedor y se miele su desempeo.
El servicio al cliente es vital paras u conservacin duradera. El auditor no
puede cuantificar los probables efectos ele las quejas de los clientes sobre las
utilidades; tendr que dirigir sus anlisis a descubrir pautas y aislar fuentes
para una mayor investigacin.
2. Objetivo de la auditora de ventas
El propsito ele la auditora administrativa de ventas es" ei de -anillizar e
identificar la funcin de ventas dentro de la estructura orgnica de la
empresa, determinando la efectividad de su operacin y la forma de emplear
los recursos.
3. Alcance de la auditoria
La revisin de la estructura org<nica, sus objetivos y planes, y las normas
de ejecucin, proporcionarn una indicacin amicipacla del alcance de esta
operacin dentro de una empresa.
Una manera de abordar la auditora administrativa de la funcin de
ventas comienzan con la identificacin de la funcin dentro de la estructura
de un organismo, incluyendo un anlisis de los objetivos y las normas de
actuacin. Es importante identificar el costo total de ventas, as como el costo
departamental.
4. Plan de la. auditoria
El plan para examinar y evalar esta rea funcional se puede estruc-
turar mediante dos amplios aspectos de las actividades de ventas: la dis-
tribucin y b comercializacin. Cada una tiene subfunciones distintas y
Auditora de ventas 199
1
Distribucin
Polticas
Registros
Control
- . :. --
,.
1
Ventas
1 -
figura 12.2
1
Comercializacin
Estrategia (planeacin):
Anlisis de ventas
o Pronsticos de ventas
o Investigacin de mer-
cados
o Planeacin de mer
cadotecnia
Tctica (accin):
o Promocin y publicidad
o Administracin de ventas
o Servicio al cliente
requisitos de informacin que se pueden estudiar por separado (vase figu-
ra 12.2).
Como se ilustra en la figura anterior, en la auditora de distribucin
se examinar lo relativo a polticas, registros y control de ventas.
Polticas de ventas. Son aquellas que nos describen el curso de
accin que la empresa intenta tomar para llevar a cabo la distribucin
y la comercializacin de productos. El auditor administrativo revisar
si hay una clasificacin de estas polticas y si estn fijadas por escrito
y con claridad; si existe una uniformidad en su comprensin e interpre-
tacin; si son apropiadas en relacin con la situacin particular a la
que se enfrenta la empresa, etctera.
, ..
f
Registros de ventas. Estos registros debern estar diseados para
proporcionar informacin exacta, cuando y donde sea necesaria, para
los fines del control de ventas.
Control de ventas. Es el que debe proporcionar las oportunidades
para hacer cambios y ajustes convenientes en las polticas de ventas.
Por otra parte, tenemos la comercializacin, que es un proceso de
mercadeo conocido tambin como el negocio de vender. Los auditores
examinarn los registros y actividades para determinar si los productos
de la empresa son adecuados a la demanda de los consumidores; si se
venden en el lugar apropiado, en el tiempo conveniente y a un precio
aceptable por el pblico. Esta subfuncin abarca dos aspectos: la
estrategia, concentrada en la planeacin, y la tctica, concentrada en
la accin. Cada una tiene caractersticas distintas y requisitos de infor-
macin que se pueden estudiar por separado.
Anlisis de ventas. Ofrece el mejor punto de partida; toda empre-
sa, sin tomar en cuenta su tamao o ndole, debe conocer ciertas cosas
especficas acerca de lo que se ha hecho para generar sus ventas. Debe
conocer, por ejemplo, el promedio de visitas del vendedor; la relacin
de los costos de venta al valor de las ventas; la distribucin geogrfica de
ventas y por importancia del cliente. Dicha informacin, sobre todo
comparada con los datos del periodo anterior, tiene muchos usos para la
direccin superior y la administracin de ventas.
Pronstico de ventas. Una de las principales partes de la informa-
cin de mercadotecnia que el auditor debe investigar es el pronstico
de ventas. Ninguna empresa puede estar sin este requisito informativo,
pues constituye la base para planear la informacin, la fuerza de tra-
bajo, las finanzas y la mercadotecnia. Para que tengan el mximo de
utilidad, los pronsticos se deben hacer a corto y a largo plazo. Adems,
deben ser multidimensionales, es decir, las ventas deben calcularse por
anticipado al menos por grupos de productos o marca, territorio y
grupo de uso final.
Investigacin de mercados. Toda empresa, sea cual fuere su im-
portancia, precisa informacin real y pertinente para guiar la explota-
cin de sus oportunidades en el mercado. La investigacin de merca-
dos satisface esa necesidad. Los cinco objetivos de investigacin de
mercados consisten en obtener informacin sobre: clientes actuales,
clientes . potenciales, competidores, productos y actividades de ventas.
En parte, dicha informacin ya est en manos de la misma empresa,
{
pero tal vez los datos no estn bien organizados y, por tanto, no son
tiles para lograr la mayora de los objetivos. El punto de partida para
la investigacin de mercados es la organizacin de los datos existentes.
La empresa en seguida puede determinar qu datos faltan y dedicarse
a obtenerlos. El auditor debe investigar qu clase de informacin se
emplea en la investigacin de mercados.
Planeacin de mercadotecnia. El auditor administrativo deber
revisar estos planes. La ausencia de planes concretos y exhaustivos su-
giere en seguida muchas posibilidades; falta de representacin de la
funcin de mercadotecnia en los consejos superiores de la empresa;
mercadotecnia sobre bases de reaccin y de explotacin, no sobre bases
creativas y controladas; economas y ventajas perdidas por no llevar
la mercadotecnia y las ventas sobre bases integradas. Cuando existen
planes de mercadotecnia, el auditor debe verificar si se basan en hechos,
si son com plctos, si estn unidos a los controles y a los procedimientos
de revisin del desempeo, y si se comunican ampliamente.
Promocin y publicidad. Las empresas gastan anualmente muchos
millones de pesos en promocin y publicidad. Es muy probable que
una suma considerable de gastos se haga sin objetivos conocidos. Enor-
mes sumas de dinero se gastan con insensata energa en algn tipo de
promocin, sin buscar ms justificacin que decir "es lo acostumbrado".
R .. A. . Lindberg. y T. Cohn nos dicen que no hay equivocacin ms
. s t s ~ eri mercadotecnia que la de gastar dinero en promocin y publi-
cidad sin objetivos especficos.
Para el auditor, una de las actividades ms difciles es la de evaluar
la efectividad de las tareas tendentes a mantener y aumentar la posicin
en el mercado de una empresa mediante los procesos que amplan la
exposicin de los productos, elevan el inters del comprador y difunden
el conocimiento de productos a travs de los medios de comunicacin,
en contraste con los procesos de ventas personales.
Compete al auditor conocer qu planes y objetivos de mercadotecnia
son los que existen, tanto para el comercio como para el consumidor.
Administracin de ventas. La habilidad para administrar las activi-
dades de ventas o comercializacin, y la forma de utilizar los recursos
revisten de especial inters para el auditor y, por lo comn, se evalan
ms fcilmente que la promocin y la publicidad. Al revisar el desem-
peo de un departamento de ventas, el auditor deber revisar la aplica-
cin de la administracin en ventas. Otras actividades muy importan-
tes de la administracin de ventas son el adiestramiento y la supervisin
202 Cap. 12. Auditoa funcional
1
de vendedores, as como la medicin del desempeo del vendedor, lo
cual es difcil, pues no se puede medir por el volumen de ventas ni por
otros resultados directos.
Por tanto, para evaluar con rapidez el procedimiento de ventas el
auditor de operaciones debe dividirlo como sigue:
a) Desempeo del trabajo (subdividido en elementos principales
para lograr un traba jo bien hecho) .
b) Valores personales (subdivididos en secciones para evaluar as-
pectos fuertes y dbiles del vendedor).
e) Logros efectivos con base en ventas logradas en un periodo.
Servicio al cliente. En su ms amplio sentido, el serviciO prestado
por una empresa comprende todas aquellas actividades que hacen que
sus productos rindan beneficios a los distribuidores mayoristas y deta-
llistas, y que a)'Uden al ltimo consumidor a obtener la mxima satisfac-
cin de los productos adquiridos. Para ello, se revisarn los medios
utilizados para informar o educar al pblico, si los productos vendidos
requieren instalacin y verificacin y se ofrece el servicio de reparacin
y refacciones.
El auditor no puede cuantificar los probables efectos de las quejas
de los clientes sobre las utilidades. Los aspectos de servicios que se pueden
cuantificar incluyen el tiempo de ida y vuelta entre la solicitud del
cliente y el servicio, as como el costo de unidad' poi: el servicio segun_ el-
modelo, marca o clase de cliente. El control y la evaluacin de los costos
no pueden ejercerse sobre cualquier poltica de servicio al cliente que no
sea cuantitativa.
Las quejas, los ajustes y las devoluciones de clientes son el pulso s n ~
sible de las relaciones de la empresa con su mercado; revelan muchos
aspectos en relacin con la calidad de aceptacin del cliente al bien o
servicio, y la empresa les debe dar su mayor atencin posible. El anlisis
de las quejas de los clientes pueden darle a la empresa una idea clara de
la funcin de investigacin de mercados.
A continuacin se muestra un cuestionario por rea de ventas que el
auditor puede aplicar en esta rea de anlisis.
1
-' .. .. .
rea funcional:
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Jefe de la unidad: ------ Auditor: ----- Fecha:-----
POTICAS
1. Se cuenta con polticas de ventas por escrito?
2. Reflejan los objetivos de la direccin superior?
3. Conoce las polticas el personal del departamento?
4. Las polticas describen condiciones tales como: a) caractersticas del
vendedor, b) seleccin del vendedor, e) obligaciones del vendedor,
d) forma de realizar la venta, e) adiestramiento, f) descuentos, g) activi-
dades para la venta?
REGISTROS
1. Se disean y controlan las formas y registros?
2. Existe un mtodo adecuado para el manejo de documentos?
3. Los expedientes de clientes se localizan fcilmente y existe un mtodo
de informacin adecuado?
4. Qu registros se preparan para informacin sobre ventas?
CONTROL
1. Se cuenta con un control efectivo sobre aspectos generales de ventas?
2. Se preparan presupuestos de ventas sobre bases realistas o sobre bases
ptimas?
3. Se elaboran estadsticas de ventas: por vendedor, por producto y por
lnea, y se tienen datos de los ltimos tres aos?
4. Se controlan los volmenes de devolucin, quejas, servicios visitas y
gastos, y se reportan a la direccin superior?
ANLISIS DE VENTAS
1. Se desarrolla alguna forma de anlisis de ventas?
2. Existe algn medio para medir la redituabilidad por vendedor y por
territorio de ventas?
3. Se analizan las formas de venta, dificultades de venta, actividades de
vendedor, devoluciones, gastos, zonas, necesidades de venta, variacio-
nes, etc.?
204
1
PRONSTICOS DE VENTAS
1. Se elaboran pronsticos de ventas todos los aos para cada producto?
2. Estn bien basadas y son lgicas las proyecciones de ventas? Es decir,
se desarrollan despus de una investigacin del mercado o econmica?
3. Se preparan proyecciones con suficiente detalle para comparar con ellas
el desempeo?
INVESTIGACIN DE MERCADOS
1. Se lleva a cabo alguna investigacin de mercados?
2. Cmo se investigan nuevos mercados?
3. Informan los vendedores respecto a lo que los clientes creen necesitar en
materia de diseo del producto, qu producto se vende mejor y por qu,
efectos sobre ventas proyectadas, etc.?
PROMOCIN V PUBLICIDAD
1. Son adecuados los presupuestos de publicidad promociona!?
2. Se revisan los gastos hechos por las agencias de publicidad a fin de tener -
un adecuado control de gastos?
3, Existe alguna manera de conocer la efectividad de cada campaa
publicitaria?
4. Proporciona la empresa servicio para sus productos? Es adecuada la
literatura tcnica de ventas?
ADMINISTRACIN DE VENTAS
1. Se comparan los volmenes de ventas esperados por cada vendedor
con los resultados obtenidos? Qu acciones se toman con las desvia-
ciones?
2. Elaboran reportes los vendedores? Con qu frecuencia?
3. Se asignan cuotas de ventas a cada vendedor y participan en la fija-
cin de sus cuotas?
SERVICIOS AL CLIENTE
1. Forma parte el servicio a clientes, del departamento de ventas?
2. Se lleva un control sobre las quejas de los clientes?
. 3. Algn funcionario se encarga de analizar las quejas de los clientes?
Figura 12.3
. -.
. .
205
'
1
; ..
AUDITORA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
l. Descr-ipcin del rea funcional
Podemos considerar que las operaciones comerciales empiezan con
el suministro de materiales, abastecimientos y servicios necesarios para
producir y vender un producto; por tanto, las compras son de vital
importancia para las ganancias. La influencia que tienen las compras
en una empresa depende del porcentaje del valor agregado del produc-
to acabado y en un grado considerable de la redituabilidad de la
empresa.
La importancia de las compras es muy reconocida, como se refleja
en la adquisicin centralizada o centralmente controlada en muchas
de las empresas; en la mayora de las empresas el gerente de compras
depende del nivel ejecutivo superior. Pero tal no siem-
pre resulta en que el departamento de compras adopte o se vea obligado
a tener las perspectivas debidas a la organizacin y a los procedimientos.
La funcin de compras se concepta como la operacin que se
propone suministrar, en las mejores condiciones posibles de calidad,
cantidad, precio y tiempo, a los distintos sectores de la misma, los mate-
riales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de
consumo, mquinas, servicios, etctera) que son necesarios para alcanzar
sus objetivos.
Por abastecimiento se entiende al conjunto de actividades cuyo
objetivo es proveer a todas las reas de la empresa relacionada con
materiales como produccin, ventas y servicio de cantidad adecuada
de estos materiales en el momento preciso y al mejor costo posible.
La diferencia sustancial entre ambos consiste en que compras ad-
quiere de terceras personas los materiales y qu abastecimientos se
provee tambin de la propia empresa o a travs de los departamentos
productivos y de servicio e involucra, asimismo, a la funcin de compras.
Para llevar a cabo estas funciones las empresas suelen organizarse de
muy diversas formas.
2. Objetivo de la auditora de compras
La auditora de compras tiene como propsito exammar y evaluar
si la funcin de compras. se realiza en la cantidad, calidad, tiempo y a
precios adecuados para determinar su eficiencia y eficacia. Para esto
debern examinarse sistemticamente los procedimientos de requisicin
de materiales, orden de compra, las formas utilizadas, verificar si se
1
1
COMPRAS
J
1

ORGANIZACIN ABASTECIMIENTO
Responsabilidades de la
Operacin
funcin de compras
Anlisis de costo y
Informacin
tiempo
Procuracin
Planeacin de
Investigacin
Compras
Polticas
Figura 12.4. Subfunciones de compras.
realizan diversas cotizaciones, si existe un directorio de proveedores, si
se reciben catlogos y folletos y la utilizacin que se les da, etctera.
3. Alcance de la auditora
' .;: ..
-: :.-.-.
La justificacin principal para formalizar las actividades de compra
es econmica. Por tanto, el alcance de esta auditora es la verificacin
de los costos y el tiempo implicados en las compras. Sin embargo, hay
que revisar la estructura orgnica, sus objetivos y planes, las polticas
de compras, as como la informacin usada, procuracin, investigacin,
procedimientos, etctera, que indican el alcance de esta operacin den-
tro de una empresa.
El alcance en la organizacin consiste en determinar qu departa-
mento o puestos sern afectados en nuestra revisin (de acuerdo con
la causa que origine la misma). Es conveniente analizar las jerarquas
para obtener las aprobaciones que, en su caso, sern necesarias y evi-
tarse bloqueos o fricciones innecesarias.
4. Plan de la auditora
Para llevar a cabo la auditora de compras y abastecimientos se
requiere de un plan para revisar esta rea funcional y se puede estn.ic-
Auditora de compras y abastecimiento 207
1
turar en: organizacton y abastecimiento. Cada una tiene subfunciones
distintas y requisitos de informacin que se pueden revisar por separado
(vase figura 12.4).
Organizacin
Como lo muestra la figura anterior, en lo que corresponde a la
organizacin de la auditora de compras se examinar lo relativo a:
responsabilidades de la funcin de compras, informacin, procuracin
e investigacin.
Responsabilidades de la funcin de compras. La mejor forma de
comenzar la auditora consiste en obtener una definicin sobre las res-
ponsabilidades de la funcin de adquisicin; el auditor debe recordar
que las responsabilidades rara vez abarcan todo lo que se compra en"
una empresa. Por tanto, es importante identificar los artculos cuya
adquisicin es responsabilidad exclusiva del departamento de compras;
de esta manera se fija una clara delineacin de la responsabilidad.
El buen ejecutivo de compras debe cerciorarse de que su departa-
mento se encarga sistemticamente de actividades auxiliares, como l ~
de encontrar nuevas fuentes de abastecimientos, buscar materiales sus-
titutos que cuesten menos, analizar el estado de los pedidos y la tenden-
cia de los costos, investigar y determinar las cantidades ptimas de los
pedidos, cerciorarse de que se proporcionan con la calidad necesaria los
servicios de registro, archivo, pedidos, facturas, catlogos, etctera.
Informacin. Esta actividad es importante para que el departa-
mento de compras alcance sus objetivos; consiste en mantener registros
de compras, precios, existencias (mximas y mnimas), as como del
consumo normal junto con la cantidad econmica de pedidos. Man-
tener registros de proveedores y de empresas de transportes en sus
tarifas de fletes; asimismo, mantener archivos de especificaciones, cat-
logos y materiales excedentes.
Procuracin. Esta actividad consiste en llevar a cabo aspectos
como: verificar solicitudes, conseguir cotizaciones, seleccionar provee-
dores, entrevistar vendedores, negociar contratos y verificar condiciones
legales, programar compras y entregas, expedir pedidos de compras,
verificar el recibo de materiales, verificar facturas, realizar ajustes con
proveedores por materiales rechazados o defectuosos.
1
Investigacin. Consiste en llevar a cabo estudios sobre el mercado
y los materiales con el propsito de encontrar materiales o componentes
de sustitucin; efectuar anlisis de costos como base para
investigar fuentes de abastecimientos; ayudar a desarrollar y a mante-
ner sobre bases actualizadas normas y especificaciones para los nuevos
productos, as como los ya establecidos.
Abastecimiento
La eficacia de las compras no se reduce, por supuesto, a una mera
cuestin de organizacin; hay otros aspectos por inve.stigar, como la
operacin, d anlisis de costo y tiempo, planeacin de compras y po-
lticas.
Operacin. Un punto de investigacin para el auditor es el exa-
men de procedimientos, formas, etctera, que estimulan la
accin de compras. Las requisiciones de compra rara vez se originan
en el departamento de compras; cada compra debe estar autorizada.
Por tanto, algo especfico debe ocurrir antes de que el departamento
de compras pueda actuar. El auditor debe investigar qu elementos dan
origen a las requisiciones. Los elementos que debe verificar residen en
las operaciones comunes de los departamentos de compras, por ejem-
plo: .recepcin de;; r.eq_l)isiciones, ... autorizacio. de compras, seleccin de
proveedores, c"xpedin de pedidos de compra, condiciones de compra,
a justes con los proveedores, operacin de almacenamiento de materia-
les y abastecimientos; verificacin de facturas, venta de desechos, regis-
tros, etctera. La investigacin de cada una de estas actividades produce
una informacin de valor en la evaluacin de la efectividad del depar-
tamento de compras.
Anlisis de costo y tiempo. De los muchos factores que intervie-
nen en el rea de anlisis de compras, uno de los ms importantes es
el de costo y tiempo. Pocas empresas logran adquirir lo que necesitan
para tener listo el producto, pero la mayora paga ms de lo debido
por bienes y servicios o no los tiene en el momento en que son reque-
ridos.
El anlisis de costo establece una relacin consistente entre los pedi-
dos y la medicin de su costo, determinando sus variaciones en periodos
de tiempo definidos. El nlisis del tiempo consiste en determinar las
demoras en surtir pedidos, las demoras en fabricacin por falta de ma-
teriales, etctera.
Auditora de compras y abastecimiento 209
!
!
'
1
Planeacin de compras. Dado que la adquisicin de materiales,
abastecimiento y servicios est estimulada por diferentes necesidades y
usos, es indispensable planear abarcando los aspectos si-
guientes: programar la demanda futura de materiales; determinar las
oportunidades de precios ms econmicos; determinar el clculo de
niveles de inventario; planear la utilizacin de espacio para almacena-
miento; supervisar constantemente cantidades y los puntos de las
requisiciones, tiempo de reposicin, manejo de materiales, etctera.
El auditor mide la eficiencia de las compras tomando una muestra
al azar de las requisiciones de compras y pedidos, que clasifica por
valor en dinero, por nivel de autorizacin, etctera. El anlisis ser reve-
lador.
Polticas. Una de las reas ms importantes que el auditor debe
examinar es la que se refiere a las polticas de compras. Qu es real-
mente lo que entendemos por polticas. Las polticM son guas que nos
llevan a nuestro objetivo. Mucha gente confunde las polticas con las
reglas. Una regla no permite desviaciones, en tanto que una poltica
es la descripcin general de un curso de accin .. Hay que hacer notar
ciertas caractersticas distintas de las polticas; es necesario que stas
reflejen los objetivos y planes del departamento; _deben ser flexibles y
dejar un margen de discrecin; estarn su jetas a una interpretacin
amplia; deben establecerse pr escrito y darse a conocer a todo el per-
sonal del departamento. Finalmente, es necesario que se revisen y
actualicen con regularidad.
Como conclusin, digamos que el planteamiento de polticas sirve
para varios propsitos: proporciona una gua para el personal del
departamento, fija normas para disminuir el nmero de desviaciones
ejecutivas, deja establecidas la autoridad y rcsponsahilidad de la fun-
cin del departamento de compras. Por tanto, el auditor medir la
efectividad de las polticas estahlccidas, comparando sta con su apli-
cacin y mediante su examen de los resultados prcticos, y proponiendo
las recomendaciones al respecto.
21 O Cap. 12. Auditora funcional
1
rea funcional:
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Jefe de la unidad: ______ Auditor: _____ Fecha: ____ _
ORGANIZACIN
1. Existe un departamento o una sola unidad orgnica encargada de las
compras?
2. Estn definidas las funciones del departamento de compras? En
dnde?
3. Parece justificado el grado actual de centralizacin o descentralizacin
de las compras?
4. Adems del departamento de compras, existen otras reas o personas
que efectan compras? Quines y por qu?
INFORMACIN
1. Cuentan con suficiente informacin para hacer una aprobacin adecua-
da de las personas encargadas de autorizar las solicitudes?
2. Se utilizan informes del anlisis de control de calidad como medida del
desempeo del agente de compras?
3. S.e informa a compras sobre cambios de ingeniera o material que se
hagan para evitar que se compre en exceso o para reducir al mnimo lo
. caduo del imientario?
4. Hay coordinacin entre compras y control de inventarios, y planeacin
de produccin para establecer nuevos pedidos, tiempos, inventarios,
etc.?
PROCURACIN
1. Se lleva a cabo una verificacin de solicitudes? Quin la realiza?
2. Se consiguen cotizaciones y se efecta un anlisis, no slo de precios,
sino de condiciones de crdito, tiempo, entrega, etc.?
3. Se efecta una programacin de compras y entregas?
4. Se llevan a cabo trmites para la entrega y verificacin del recibo de
materiales?
INVESTIGACIN
1. Se llevan a cabo estudios sobre el mercado y los materiales para encontrar
materiale.s y componentes de sustitucin?
211
1
2. Se han hecho en el departamento anlisis de operaciones comparati-
vas?
3. Se ayuda a desarrollar y mantener con normas y especificaciones los
nuevos productos, asf como los ya establecidos?
4. Se hacen anlisis sobre materiales de desecho, obsoleto y excedentes?
OPERACIN
1. Estn definidos por escrito los procedimientos del departamento?
2. Se han documentado los procedimientos de compras en un manual?
3. Est actualizada la documentacin de procedimientos y a disposicin del
personal encargado de stos?
4. Cubren los procedimientos aspectos como: solicitud, autorizacin, for-
mas, relaciones organizacionales y operaciones con contabilidad, recep-
cin, inventarios, polfticas, etc.?
PLANEACIN DE COMPRAS
1. Estn elaborados los planes con tiempo suficiente para cumplir con los
compromisos de la empresa?
2. Interviene personal especializado en la formulacin de planes y progra-
mas? Existe coordinacin'?
3. Se lleva a cabo una programacin y control de las compras de materiales
de consumo y las de pequeo volumen?
4. Se avisa al departamento de compras en cuanto a cambios .
que se compre en exceso o para reducir al mfnimo lo caduco del
inventario?
POLTICAS
1. Se cuenta con polfticas escritas sobre compras?
2. A qu nivel se han establecido polfticas: a) de empresas, b) divisionales,
e) de administracin local, e!) departamental?
3. Qu polfticas rigen sobre tolerancias y clasificaciones tcnicas y perio-
dos de entrega?
4. Existen polfticas que describen las condiciones bajo las cuales la
seleccin de proveedores se pueda hacer independientemente del
departamento de compras?
Figura 12.5
212
1
AUDITORA DE CRDITO Y COBRANZAS
El crdito es la confianz dada o recibida a cambio de un valor. El
crdito coloca una obligacin a pagar por el comprador y da el derecho
de pago al vendedor. La palabra "crdito" significa una transaccin
a crdito. El crdito se utiliza como un medio de cambio y como un
agente de produccin. Da flexibilidad a la oferta y demanda, hace ms
productivo al capital, acelera la produccin y la distribucin, incremen-
ta el volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero; nos
dicen los autores R. P. Ettinger y D. E. Golieb.
El monto de crdito en uso depende de la probabilidad de su liqui-
dacin cuando se vence, y de la necesidad de un medio de cambio.
La cobranza oportuna es necesaria para capacitar a una empresa
para reinvertir su capital, mantener el volumen de ventas y desarrollar
hbitos de pago puntual en los clientes. Una firme poltica de cobranza
prescribe procedimientos generales para las situaciones normales co-
munes y variantes apropiados para situaciones individuales, nos dicen
los citados autores.
El gerente de crdito debe desarrollar un sistema para identificar
cuentas vencidas y para clasificarlas de acuerdo con la duracin del
tiempo que han estado por cobrarse.
1. Descripcin de la funcin
"La funcin de crdito y cobranza es actualmente una herramien-
ta administrativa fundamental para la existencia y desarrollo de las
empresas. Desde el punto de vista de los planes mercadotcnicos de la
organizacin, permite aumentar los volmenos de venta y produccin,
y reduce considerablemente con ello el costo unitario de los bienes y ser-
vicios producidos; adems, mediante la divisin del pago de ellos por
parte del consumidor, permite que nuevos sectores socioeconmicos de
la poblacin se integren al mercado consumidor."'
La administracin de crdito y cobranza se ubica dentro del rea
financiera de la empresa; pero en lo referente a sus relaciones funcio-
nales, se debe coordinar con ventas y mercadotecnia. Esto ha provoca-
do una nueva tendencia que modifica el concepto tradicional y la
actividad que la administracin de crdito ha de desarrollar.
La funcin bsica de crdito y cobranza consta de las siguie-ntes
a e ti vida des:.
1
Tomado de Villaseor, Emilio, Elementos de administracin de crdito y co-
branzas, Editorial Trillas, l\xico, 1984.
Auditora de crdito y cobranzas 213
1
a) Aprobar la concesin de crdito a determinados clientes ( selec-
cin de clientes).
b) Recuperar el importe de la cartera de clientes con puntualidad,
reduciendo al mnimo la prdida por cuentas incobrables.
e) Servir con eficiencia al cliente para incrementar el volumen
de ventas.
2. Objetivo de la auditora
El rea de crdito y cobranza ofrece una oportunidad para exami-
nar los controles financieros, los procedimientos y la informacin en
general. El objetivo de una auditora administrativa, en esta funcin,
es el de examinar y evaluar las reas bsicas de inters para el auditor,
como son: la eficiencia, la puntualidad y precisin de las operacione3
registradas, las operaciones de los datos, Jos medios de decisin y el
control de crditos y cobranza para determinar cmo viene operando
este departamento.
El auditor se familiarizar con las actividades de crdito y cobranza
y con el anlisis de su organizacin, procedimientos, personal y con-
troles, relativos a la forma de operar de este departamento; de este
modo identificar cualquier deficiencia. Una vez investigada esta orga-
nizacin, le permitir corregir las desviaciones detectadas.
El auditor examma el departamento de crdito y cobranza para
determinar la eficiencia y cficaci<1 con que est operando tal departa-
mento. Por tanto, este examen y evaluacin vara de acuerdo con la
magnitud del negocio y con los requerimientos de anlisis. Sin embargo
un examen exhaustivo del rea supone que se abordarn aspectos como
crdito, cobranza, control, es decir, de acuerdo con el alcance de la
actividad del departamento.
4. Plan de la auditora
La operacin del departamento de crdito y cobranza dentro de una
organizacin, con frecuencia se incluye en el rea de finanzas. La audi-
tora administrativa en esta rea representa una potente herramienta
administrativa, que puede proporcionar a la direccin superior una
visin integral de la manera en que est operando crdito y cobranza.
. - --
1
1
Crdito y cobranza
1
1
-

Mecnica del crdito Mecnica del cobro
Operacin
Forma de operar
Polticas
Polticas
Sistema de crdito
Gestiones de cobro
Control de operaciones
Control de operaciones
Figura 12.6. Subfunciones de crdito y cobranza.
Surgen las preguntas Est operando adecuadamente? Puede haber
mejoras? Cules pueden ser stas? El auditor, por tanto, tiene que con-
siderar la eficiencia y eficacia y convt'rtirsc en punto central de su
examen y evaluacin.
Existe por tanto la imperiosa necesidad de que se lleve a cabo un
trabajo de asesora perceptivo dentro de la actividad de crdito y co-
branza, y el auditor administrativo interesado en la empresa puede
realizar una contribucin significativa a este esfuerzo.
La auditora de crdito y cobranza tiene ciertas caractersticas inte-
resantes, por lo que el auditor, antes de desarrollar un plan de trabajo
para su revisin, necesitar familiarizarse con los conceptos y la termi-
nologa de crdito y cobranza y con el ambiente de trabajo. La inves-
tigacin de estos antecedentes puede ayudar al auditor a identificar las
facturas de control claves y permitirle relacionarlos con las operaciones
de este departamento.
Un plan para desarrollar una auditora administrativa del rea
funcional de crdito y cobranza puede delinearse con base en las
investigaciones de los antecedentes preliminares. A continuacin se
muestran en la figura 11.6 los aspectos que pueden servir de marco de
referencia para elaborar un plan de auditora.
Mecnica del crdito
Operacin. El procedimiento para determinar las lneas o lmites
de crdito difiere en el caso de comnciantls o industriales que conc:'
1
den crdito a otros, que en el de comerciantes que dan crdito a consu-
midores. Las fuentes de informacin, los elementos de juicio, la natu-
raleza del deudor, la importancia de los saldos, etctera, son distintos en
uno y otro caso y distinta es tambin la manera de apreciarlos y juz-
garlos.
l. Crdito a comerciantes. Obtener la informacin adecuada, base
para la fijacin del lmite de crdito, es difcil, El comerciante no siem-
pre facilita informacin y, cuando lo hace, es dudoso considerar los
datos como verdaderos. Concurren en este aspecto el deseo de que se
conozca la verdad sobre su negocio, aun cuando sea prspero, y el
temor de brindar datos que no concuerdan con los ofrecidos para aspec-
tos del fisco. Por ello, hay que valerse de una serie de procedimientos
y medios para llegar a una conclusin sobre el estatus econmico y mo-
ral del futuro deudor y con mira a concederle una lnea de crdito.
2. Crdito a consumidores. El consumidor no es comerciante, no
conbce las necesidades que tiene una empresa de procurar esa infor-
macin como nico medio para conceder un crdito sin mayores riesgos
y, por tanto, no solamente es reacio a proporcionar informcin, sino
que en muchos casos al tratar de conseguir sta, trae como consecuen-
cia el enojo del cliente y con ello la prdida del posible comprador. Por
ello, el departamento de crdito debe ser extraordinariamente cuidado-
so en los procedirr,ientos que utiliza para obtener informacin, as como
en cuanto a los datos que ha de suministrarle el probable cliente.
3. El riesgo en el otorgamiento-del
mente implica riesgo. Por ello, al formular las polticas y los procedi-
mientos para establecer las condiciones respectivas, la gerencia general
de crdito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de consideraciones
bsicas",
2
que son las siguientes:
a) Se debe establecer y determinar, con toda claridad, el grado de
riesgo otorgable por la empresa y que su propia situacin le per-
mite aceptar.
b) La comprobacin a que deber sujetarse cada solicitud de cr-
dito.
e) E.l responsable de crdito debe analizar la informacin obtenida
en su investigacin, con objeto de establecer la validez de cr-
dito solicitado.
d) El responsable de crdito debe decidir si la solicitud en cuestin
se aprueba o se rechaza (Emilio Villascor, np. cit.).
- Villast>or. Emilio. op . .--ii.
{
El riesgo es inherente y va junto al otorgamiento del crdito. No
nicamente prevalece al otorgar el crdito, sino tambin a lo largo de
todo el proceso de cobranza, hasta su total liquidacin.
El autor administrativo, por tanto, en cada una de las etapas del
crdito deber dedicar especial atencin para examinar y evaluar cmo
viene operando esta funcin orgnica.
Polticas. Con el propsito de que las polticas de crdito y cobran-
za sean ms efectivas como guas generales para la toma de decisiones,
debern expresarse en directrices ms especficas aplicables a la activi-
dad rutinaria. Estas directrices pueden asumir diversas formas, deno-
minndose por lo comn como prctica, mtodos, procedimientos, etc-
tera, que expresan en detalle la manera en que el personal de crdito
debe llevar a cabo la poltica del departamento de crdito.
A este respecto el auditor deber tener presente que las polticas de
crdito afectan a la empresa en su con junto. Por tanto, examinar y
evaluar que las polticas sean formuladas e implantadas de manera
formal por la "direccin superior. Del mismo modo, el auditor determi-
nar si las polticas estn por escrito, en un documento formal (cmo
se formul la poltica de crdito, cmo se pusieron en prctica, condi-
ciones que influyen para su establecimiento, etctera).
Sistema de crdito. E! comerciante o el industrial otorga crdito a
su colega y cliente primeramente como acto eventual; despus como
elemento lucrativo, pues al diferir el cobro de las mercancas obtiene
una utilidad; por ltimo, como medio de captacin de mayor clientela
y aumento de sus ventas. - . .
Pero al generalizarse la concesin del crdito es ste un nuevo ele-
mento de competencia y el comerciante, en busca de aumento en sus
negocios, ofrece ventajas de distinta ndole a sus clientes mediante
nuevos sistemas de crdito. As, por ejemplo, ya no se piensa en lograr
una utilidad al diferir el cobro. Prefiere ofrecer un premio en forma
de descuento a quien realice pronto pago, pero manteniendo el precio,
sin aumento ni cargo por inters, cuando el pago se realiza en un plazo
prudente que poco a poco se fue haciendo ms largo, sin que por ello
el deudor incurriese en penalidad o sobrecargo alguno.
Para concluir, digamos que el industrial o el mayorista, en sus rela-
ciones con sus clientes comerciantes, crean una serie de procedimientos
o sistemas de crdito conocidos en la tcnica mercantil como condi-
ciones de pago, que se derivan generalmente en beneficios para el
comprador y en medios de captacin de nuevos clientes por parte del
vendedor.
Ya se explic que la prctica comn pas las fronteras de las rela-
ciones entre comerciantes y lleg hasta el consumidor. Pero en el terre-
no del consumidor se ha llegado ms lejos y hoy existen infinidad de
,. .
1
... .
movimientos o sistemas de crdito a los consumidores en un afn con-
tinuo de lograr ms y ms ventas. Por tanto, el auditor administrativo
tiene que examinar y evaluar tales sistemas de crdito.
En este sentido se enumera a continuacin una serie de tipos de
crdito utilizados en las empresas detallistas:
Sistemas de pago mensual.
Sistemas de crdito renovable simple.
Sistema de carnet-librcta.
Sistema de carta crdito.
Sistema de cupones.
Sistema de crdito por cooperativa.
Sistema de pago a plazos.
Tambin tenemos que considerar los sistemas de crdito entre co-
merciantes. Entre los ms comunes estn los siguientes:
Condiciones de pago.
Descuento de pronto pago.
Lmite de periodo a plazo de pago.
La cuenta corriente.
Sistemas y condiciones especiales de crdito entre comerciantes.
Control de operaciones. El control de las operaciones de crdito
en .las empresas detallistas implica un mecanismo ms complicado que
d que se sigue en las empresas industriales, no slo por la gran cantidad
de operaciones de este tipo que se realizan, sino porque ellos se distri-
buyen entre muchas personas y los vendedores. Adems, en la mayora
de las empresas es necesario lograr la autorizacin del crdito en una
forma rpida, ya que en muchas ocasiones el comprador se lleva la
mercanca en el arte de la compra.
Lo anterior obliga a mantener un mecanismo complicado para lo-
grar un adecuado control, pero hay que incluir mltiples tipos de
operaciones que se realizan. Inicialmente, hay que considerar los dife-
rentes sistemas de crditos que utiliza la empresa. En algunas ocasiones
sta mantendr exclusivamente el tipo o sistema de crdito mensual,
que obliga al cliente a satisfacer el importe de las compras realizadas
en un mes en los primeros das del siguiente. Otro sistema de crdito
es a plazos, en reserva de dominio en cuanto a la prenda objeto de la
operacin. Pero dentro de cada uno de estos sistemas de crdito se
presentan distintos tipos de operaciones.
Como se puede observar, estos sistemas de crdito y los diferentes
tipos de operaciones provocan la necesidad de establecer mecanismos
218 Cap. 12. Auditoria funcional
1
capaces de controlar todas esas modalidades, pero al mismo tiempo
hacerlo lo suficientemente sencillo para que sea comprendido y aplica-
do por el personal del rea y que no resulte costoso.
Mecnica de cobro
La funcin de cobro no se concreta a lograr la cancelacin de las
cuentas de los clientes mediante el pago que stos hacen de las cantidades
que adeudan. Ni el xito del encargado de esta funcin ha de medirse por
la forma en que va continuamente disminuyendo el activo representan-
do por las cuentas a cobrar. Lo difcil del cobro es realizarlo mante-
niendo en un buen nivel a la empresa.
Forma de operar. Es imposible pensar que puede lograrse una
absoluta perfeccin en el cobro, en cuanto a las cantidades adeudadas
y en lo que a las fechas de vencimiento se refiere, sin daar el buen
nombre de la empresa y la buena voluntad de los clientes hacia ella.
Existen casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas
cuentas en ocasiones especiales. Concluyendo, podemos decir que el
buen cobro est basado en :
Cobrar.
Cobrar pronto, de acuerdo con las fechas de vencimiento.
No daar el buen nompre de la. empresa. . . _ ...
Ayudar a la gestin de- venta:- --
Polticas. Las polticas de cobro dentro de una empresa bien orga-
nizada deben estar encaminadas a realizarlo en las fechas apropiadas,
y no permitir que el cliente sobrepase los lmites que se han fijado, ni
que pase la fecha de vencimiento sin cancelar su deuda, todo ello con
d tacto necesario para que el cliente no se sienta ofendido. Por lo con-
trario, que se considere ms unido a la empresa y la beneficie con sus
compras. As, el departamento de crdito y cobranza ayuda al de
ventas.
La poltica de cobranza deber someterse a anlisis peridicos de
acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. El auditor
administrativo examinar y evaluar las polticas de cobranza y deter-
minar cmo estn siendo establecidas y observadas en la prctica.
Gestin de cobro. E! primer paso en la gesti6n de cobro es de ca-
rcter preventivo, puesto que se realiza con fecha anterior a aquella en
que el deudor debe de efectuar el pago. Consiste en el envo de un
duplicado de la cuenta, o una cuenta preforma, en la cual figuren de-
1
talladas las distintas partidas que integran el total adeudado. Aun en el
caso de que el cliente estuviese al corriente en sus pagos, se le enva
este dgcumento, que detalla las compras por l realizadas, aunque no
haya llegado la fecha de su pago. Este procedimiento no puede mo-
lestar al cliente y sirve de recordatorio anticipado del adeudo.
Si el pago no se realiza en la fecha convenida, pasados unos das se
enva un memorando. No se trata de una carta formal, sino de una
simple neta, preferiblemente impresa, en la cual se recuerda al deudor
el saldo pendiente.
Cuando el recordatorio anterior no da resultado, algunas empresas
prefieren enviar un segundo memorando antes de iniciar el proceso de
cartas personales. Otras comienzan despus del primer recordatorio
el contacto directo con el cliente a travs de cartas que ya tienen una
tonalidad personal, es decir, que no pueden considerarse como circular
o memorando.
Viene despus el contacto personal; ste se inicia con el vendedor
en el caso de mayoristas o manufactureros. Estos vendedores consti-
tuyen el contacto ms directo y frecuente entre la empresa y el cliente.
Las visitas frecuentes que el vendedor hace al cliente le crean cierta
relacin de amistad y confianza y ello puede tener algn valor si el
vendedor hace la gestin del cobro.
Si este contacto no diese resultado, ser necesario iniciar el cobro
mediante cobradores. Algunas empr!'-Sas invierten el orden: primero
actan los cobradores y despus los vendedores en funcin de cobro.
El paso final .en este proceso de contactos personales es la visita del
propio jefe de crdito, si la cuenta se justifica por importante.
Si los contactos personales no fuesen efectivos se hace una tentativa
por medio de telegramas. Si este paso tampoco diese resultados, se da
curso a cartas donde se comunica al cliente que a no ser que cancele
su adeudo dentro de un plazo prudente o llegue a un arreglo con la
empresa, la cuenta ser entregada al rea jurdica de la empresa (si la
hay) o a una firma de abogados para su trmite por va legal.
En trminos generales, el auditor administrativo tiene que seguir
todo este curso de gestin de cobro para revisar detalladamente su
funcionamiento y detectar las irregularidades o puntos dbiles.
Control de operaciones. El propsito del control es que la empre-
sa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio interno y
externo. Bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y
da congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus
objetivos.
En el caso especfico de cobros, el hecho de asegurarse de que las
actividades se realicen bien, implica la aplicacin de controles sobre
{
actividades como montos a cobrar, fechas de vencimiento, procedimien-
tos de cobro, registros (auxiliares de clientes), revisin y verificacin de
comprobantes, anlisis de saldos de antigedad, informacin para es-
tadstica y presupuestos, en donde el auditor tiene injerencia para revi-
sar y evaluar esta funcin administrativa. A continuacin se muestra
un cuestionario por rea de crdito y cobranza, para ser aplicado por
el auditor en esta rea de examen.
rea funcional:
DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA
Jefe de 1a unidad: ______ Auditor: _____ Fecha: ____ _
OPERACIN
1. Son autorizados todos los pedidos por el departamento de crdito y
cobranza?
2. El personal de crdito est organizado en funcin de la cantidad de
clientes?
3. Existe un manual administrativo o un equivalente?
4. Quin investiga a los clientes potenciales sujetos de crdito?
. : .POLTICAS. ..
. :. ... . .
1. Se cuenta con polticas de crdito claramente definidas?
2. Qu condiciones influyen para adoptar polticas liberales de crdito, por
ejemplo: situacin financiera de la empresa, demanda de productos.
etc.?
3. Qu condiciones influyen para adoptar polticas restrictivas de cr-
dito?
4. Se dan a conocer en forma adecuada las polticas de crdito al personal
de este departamento?
SISTEMA DE CRDITO
1. Describa el sistema de crdito adoptado por la empresa.
2. Se cuenta con procedimientos claramente definidos? En dnde?
3. Se cuenta con expedientes de crdito para todos los clientes?
4. Son congruentes los objetivos del departamento de crdito y cobranza
con los objetivos de la empresa?
221
1
CONTROL DE OPERACIONES
1. Quin autoriza las notas de crdito y de cargo?
2. Cul es el procedimiento de investigacin de crditos?
3. Se analizan los saldos que exceden a los lmites de crdito establecidos?
Quin los autoriza?
4. Se compara la accin de cobranzas con el presupuesto de efectivo?
MECNICA DE COBRO
OPERACIN
1. Existe registro de clientes? Se incluyen porcentajes?
2. Estn al corriente los registros de clientes?
3. Estn clasificados los registros en: fechas de revisin, fechas de pago?
Indicar.
4. Estn clasificados los vencimientos?
POLTICAS
1. Se cuenta con polticas de cobranza claramente definidas?
2. Hay alguna poltica que indique condiciones de venta?
3. Indica alguna poltica plazos de cobro?
4. Se cuenta con una poltica estricta en cuanto a no aceptar a un cliente con
saldos vencidos?
GESTIN DE COBROS
1. Qu mtodo de cobranza ha adoptado la empresa? Descrbalo.
2. Con qu frecuencia se envan estados de cuenta a los clientes?
3. Qu plazos se da a los crditos antes de pasarlos a la cartera ven-
cida?
4. Los pagos que los clientes efectan en el departamento son directamen-
te con el cajero? Se ingresan a caja inmediatamente las cuentas
cobradas que se liquidan en tarjetas de crdito?
CONTROL DE OPERACIONES
1. Con qu frecuencia se realizan arqueos de cartera? Se comparan los
resultados con los de contabilidad?
2. Se verifica diariamente la continuidad en el folio de los avisos de crdito
y cobranza?
3. Se efectan estudios y anlisis de la cartera existente? Descrbalos.
4. Existen saldos acreedores en cuentas por cobrar? Se analizan las
causas?
Figura 12.7
222
1
AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
La auditora de recursos humanos es un examen objetivo, minucioso_
y lgico de los objetivos, polticas, sistemas, controles, aplicacin de
recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la res-
ponsabilidad de los recursos humanos. Constituyndose un instrumento
de la funcin de control.'
El rea de recursos humanos es donde un organismo invierte mayor
suma de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean pro-
porcionales.
La auditora de recursos humanos viene a ser slo uno de los factores
internos que cubre la auditora administrativa, constituyendo igualmente
un campo vital y crtico de un organismo social. En los diversos mtodos
de este tipo de auditora se analizan diferentes conceptos que intervienen
en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el elemento, recursos
humanos como un elemento integrador y dinmico. Por ello, la prctica
peridica de esta auditora permite un constante anlisis comparativo,
obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las activi-
dades y funciones, as como sealar las fallas, detectando las reas crticas
y de escasa accin para el mejor funcionamiento en la fuerza de trabajo
dentro de un organismo.
L Descripcin de fa fncin
... .
Dentro de la actividad de los organismos sociales, el recurso humano
es de vital importancia, abarcando ste la preparacin del personal y el
aprovechamiento de sus aptitudes y habilidades innatas, las cuales redun-
dan en un mejor desempeo de una funcin.
Es necesario aplicar la auditora de recursos humanos en un orga-
nismo para examinar la actuacin y desempeo del personal ( adminis-
tradores, ejecutivos, supervisores, personal operativo) a fin de analizar
sus logros (lo que se ha hecho, cmo se ha hecho) y las posibilidades
alternativas para una mejora de las realizaciones a corto y largo plazo.
La funcin de auditbra de recursos requiere del examen y evaluacin
de las polticas, procedimientos y programas que se estn aplicando al
respecto en la forma de operar de una empresa.
3 Arias Galicia, Fernando et al., Administracin de recursos humanos, Editorial
Trillas, Mxico, 1973.
Auditora de recursos humanos 223
f
Todo organismo requiere de un funcionamiento armnico, el cual
implica una coordinacin de todas las funciones organizacionalcs y de
los recursos con que cuenta, teniendo una participacin vital el recurso
humano. Y cuando no se emplea bien este recurso, no se pueden usar
adecuadamente los dems tipos de recursos; la anterior acepcin goza de
aceptacin universal y, sin embargo, es increble cun poco se utiliza y
aprqvecha la capacidad del personal en la mayora de las empresas.
Por esta razn, la empresa que trate de superarse en el empleo del per-
sonal goza de una ventaja competitiva importante.
Ante esta situacin se deduce la importancia de la auditora de re-
cursos humanos y de su informacin que pueda proporcionar a las em-
presas, para conocer las causas de bajo rendimiento, falta de coordina-
cin, alta rotacin, deficiente administracin de personal, etctera.
2. Objetivo de la auditora
La auditora de recursos humanos es un instrumento para examinar
y evaluar aspectos de personal con fines de administracin, informacin,
direccin y control. Sin embargo, hay que abundar ms sobre el obje-
tivo de este tipo de auditora, y podemos decir que ste es el siguiente:
examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los
recursos humanos para determinar si se ajustan a los programas estable-
cidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la
materia; sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse
para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de recursos
humanos.
Lo anterior implica, en primer trmino, que no se trata solamente
de una recoleccin de datos; en segundo, que con los modernos sistemas
de informacin puedan tenerse esos datos en cualquier momento y de
manera cientfica.
Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido
los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos de la
gerencia de recursos humanos.
La parte principal de la auditora de recursos humanos implica que,
con base en los datos que acabamos de mencionar, se realce o lleve a
cabo un examen profundo que nos permita evaluar si lo realizado, y aun
lo que no se realiz o lo que no se hubiese obtenido por encima de lo
previsto, ha servido para los fines y objetivos que en materia de recursos
humanos se ha fijado la empresa, si no fue as, o si deben aconsejarse
determinados cambios y proponer stos a la luz de los constantes y
espectaculares avances de los controles administrativos, a fin de mejorar
1
y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de re-
cursos humanos.
La misin de un departamento o gerencia de recursos humanos de
un organismo social consiste en aumentar al mximo el rendimiento
de la inversin de la empresa en lo referente a recursos humanos. Lo
anterior no significa explotar al personal; significa establecer un clima
donde los mejores talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se
utilicen al mximo. En tal ambiente,. el personal y las metas de la em-
presa se pueden unir mediante un proceso de ajuste y acomodo que fo-
mente el desarrollo de ambas partes.
Lo anterior nos motiva para hacer una reflexin: la auditora de
recursos humanos no puede realizarse exclusivamente en los registros y
elementos de control que posee el departamento de recursos hnmanos,
sino que tendr un alcance muy amplio, por ejemplo, reas como: obje-
tivos, polticas, funciones, reclutamiento, capacitacin, relaciones con
el sindicato, movimiento de personal, etctera.
4. Plan .de auditora
... .-. -- ..
Planear una auditora es decidir cmo va a practicarse el examen,
cules sern los procedimientos a seguir, con qu limitaciones, el tiempo
oportuno de su aplicacin y el personal que debe asignarse al trabajo. En
la planeacin de una auditora formamos una estructura del trabajo a
seguir, eligiendo_ y formandolos procedimientos de revisin, elaborando
un programa y organizando al personal que tomar parte en esta activi-
dad.
Las consideraciones anteriores implican la necesidad y la convenien-
cia de elaborar un proyecto de la forma en que se va a realizar, el
examen y evaluacin, es decir, la planeacin de la auditora.
El examen y la evaluacin de los recursos humanos son difciles; el
xito de este traba jo depender, en gran parte, del auditor, en cuanto
a los aspectos generales de la funcin y las clases ms significativas de
actividades.
En la figura 12.8. se muestran los aspectos que se deben considerar
para elaborar un plan de auditora de recursos humanos y qu aspectos
deben ser estudiados por los auditores.
1
Recursos
humanos

Administracin de personal Relaciones laborales
Objetivos y polticas de
personal .
Posicin y funciones
Contratacin colectiva
Proceso de suministro
Reglamentos de trabajo
de recursos humanos
Relaciones laborales
Administracin de suel-
Higiene y seguridad
dos y salarios
Actitudes
Control de personal
Figura 12.8. Subfunciones de recursos humanos.
Administracin de personal
Objetivos y polticas de personal. Como objetivo, este departa-
mento se ha propuesto aumentar al mximo el rendimiento de la inver-
sin .que la empresa realiza de los recursos humanos. Para este departa-
mento la planeacin es vital, ya que es .1ecesario sealar metas para el
esfuerzo coordinado de una comunidad; es dirigir por "objetivos"; pla-
near para proporcionar normas que orienten el criterio de aquellos que
quieran alcanzar dichas metas; es dirigir por "polticas". Por tanto, el
auditor administrativo deber poner especial atencin en estos dos
factores.
Posicin y funciones. Con frecuencia, en las empresas pequeas
y medianas la funcin de personal no est organizada por separado.
Aun as es importante revisar peridicamente las actividades como fun-
cin unitaria de la empresa. Debe haber alguien que se ocupe del
traba jo continuo de encontrar personal, adiestrarlo, pagarle, tratar sus
problemas, seleccionarlo para ascensos, evaluarlos y despedirlos. Tales
actividades son tan crticas como costosas, y no se deben pasar por
1
alto. Por lo tanto, la existencia de una unidad orgamca creada para
atender asuntos del personal es de vital importancia para toda empresa.
La funcin del departamento de humanos en su nivel ms
productivo no se limita a desempear los servicios anteriormente men-
cionados, sino que va ms all; puede llegar a influir sobre los niveles
ms elevados de la planeacin (estratgica). Pone sus actividades al
servicio de la empresa en general para contribuir a la planeacin orga-
nizacional, atraer y conservar al personal de alto potencial, mantener
una compensacin equilibrada y establecer relaciones sindicales ade-
cuadas.
Proceso de suministro de recursos humanos. No es fcil satisfacer
las necesidades de recursos humanos mediante fuentes internas de su-
ministro en una empresa y, por tanto, no suele hacerse bien. Lo ante-
rior abarca un nmero de actividades especficas e identificables. Para
empezar, abarca el "reclutamiento" de personas aptas, la "seleccin",
mediante exmenes, descripciones de las oportunidades o requisitos
de puestos, la "colocacin" del personal, que incluye la firma del
contrato de trabajo respectivo, registros, toma de filiacin, bienvenida
al solicitante, descripcin del puesto correspondiente y presentacin de
jefes y compaeros de trabajo. El "adiestramiento y desarrollo" es un
procedimiento para preparar al personal para nuevas labores, que tam-
bin debe identificar y describir de antemano el departamento de
.:persont"".-Las actividades de adiestramiento y desarrollo son vitales para
los intereses de la empresa y por eso proporcionan un valioso campo de
investigacin de la auditora.
Administracin de sueldos y salarios. Consiste en un mtodo de
administracin que puede resultar valioso para un organismo y til para
el directivo y, cuando menos, reconfortable para el empleado. Si ha de
cumplir estos propsitos, todas las empresas, incluso las ms pequeas,
deben contar primero con un programa formal de sueldos y
Qu importancia ha de atribuirse al rengln de sueldos y salarios?
Normalmente para las empresas es el rubro de gastos ms elevados, el
nivel de retribucin influye, asimismo, en la intensidad y bondad de
la prestacin al personal; sin embargo, no es el monto absoluto de la
retribucin, sino el relativo, el que ms preocupa al personal.
Sin un programa de administracin de sueldos y salarios es mate"
rialmente imposible que una administracin est en posibilidades de
reclutar y mantener personal con suficiente motivacin para que desem-
pee sus labores con satisfaccin.
En un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas: anlisis
de puestos, valoracin de trabajos y calificacin de mritos, por lo que
el auditor administrativo tiene que abocarse a efectuar actividades de
anlisis y evaluacin de aspectos tales como: polticas fijadas al respecto,
sistema de valuacin de puestos, encuestas de salarios regionales, en com-
paracin con los de la empresa (repercusiones), clasificacin de salarios,
sistema de calificacin de mritos (apreciacin de resultados), influen-
cia de la antigedad en los salarios, sistemas de incentivos, categoras de
quienes los tienen y de quienes no los tienen, anlisis de rotacin contra
salarios, etctera.
Actitudes. El empleo de personas impone a toda empresa una carga
de actividades que va ms all de la direccin de personal y de la ayuda
que se les prest para ampliar sus capacidades. Tales actividades, que
varan mucho en alcance y carcter, constituyen un segmento importante
del trabajo del departamentQ. de personal.
El punto de partida al practicar una auditora de recursos humanos
consiste en investigar la recoleccin de datos, el mantenimiento de re-
gistros y los procedimientos de informes.
La fuerza de trabajo es un recurso extraordinario en todo organismo
social; ningn otro requiere tantos y tan variados conocimientos para
hacer buen uso de l. Tales conocimientos provienen principalmente de
buenos registros y su anlisis, pero la informacin histrica y estadstica
no es suficiente.
El comportamiento de los empleados se puede predecir, pero tambin
puede cambiar y, por lo tanto, los conocimientos respecto a los recursos
humanos como grupo, aunque son importantes, no suelen decirnos mucho
acerca de las personas. Por tanto, una administracin competente de
recursos humanos requiere no solamente un cmulo de informacin per-
tinente, precisa y amplia respecto al personal, sino tambin informacin
acerca de lo que les pasa a los empleados cuando tienen nuevas expe-
riencias, como la rotacin de puestos, el adiestramiento, etctera.
De lo anterior deducimos que el auditor administrativo, para
poder evaluar correctamente lo referente a "actitudes", deber abocarse
a la revisin de aspectos tales como reconocimiento y desarrollo del
empleado, comunicaciones, procedimiento de quejas, etctera.
Control de personal. En la direccin de recursos humanos, como
en toda funcin orgnica, debe existir la verificacin y comprobacin de
que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. En los orga-
nismos bien administrados existen informes peridicos, registros, archivos,
estadsticas, etctera, destinados a proporcionar el control adecuado.
1
-.. :. _-.
La evaluacin de la eficiencia de la administracin de recursos huma-
nos es difcil; sin embargo, hay que esforzarse por medirla tan objetiva-
mente como sea posible. La. mediaciones que realice el auditor adminis-
trativo pueden hacerse sobre lo que se haya logrado en un periodo re-
ciente. El auditor deber revisar y evaluar un gran nmero de aspectos
tales como: sistemas de control de asistencias, puntualidad, produccin,
etctera, mtodos de archivo, uso, localizacin, seguridad, informa-
cin, etctera, ausentismos y sus causas (general y por sectores), datos
estadsticos en nmero de obreros, empleados, supervisores, jefes, etc-
tera, aprovisionamiento de sistemas mecnicos en el rea de control de
personal, quejas su clasificacin, causas, soluciones), sugerencias ( apro-
vechamiento y beneficios.
Relaciones laborales
Contratacin colectiva. La poca actual exige prestar especial
atencin al anlisis de las polticas salariales, ya que el poder de adquisi-
cin que puede constituirse en el pas es uno de los factores que darn
amplitud al mercado interno.
La Ley Federal del Trabajo reconoce tres tipos fundamentales de
salarios: los mnimos legales, los salarios contractuales y el contrato lega-
lizado.
La administracin de recursos humanos encuentra una estrecha
vincuhtcin entre las funciones que desempea y los ordenamientos lega-
les que las regulan.
La relaein de trabajo se tmna con una figura jurdica que cons-
tituye el contrato, ya sea individual o colectivo, pero adems existen otros
tipos de normas legales que exigen un conocimiento bsico para su mane-
jo. El contrato de trabajo puede ser de duracin indefinida o limitada
a un tiempo o a una obra determinada.
El auditor administrativo tiene que evaluar la relacin laboral, por
Jo que tiene que analizar este proceso que comienza con el problema de
cmo reclutar y seleccionar al personal. Inmediatamente aparece otro
aspecto, la contratacin, en donde el derecho interviene a cada momento
para marcar las obligaciones de empleados y empleadores. Para sealar
las causas de terminacin de los contratos, para marcar posibles disci-
plinas y consecuencias de despido, rescisin o terminacin de la relacin
laboral.
Reglamentos de trabajo. La negociacwn y administracin de dis-
tintos instrumentos normativos de la relacin laboral, como son Jos regla-
1
mentos de trabajo, requieren informacin de primera mano y atencin
especializada y deben ser evaluados por el autor administrativo.
Relaciones laborales. A la administracin de recursos humanos le
toca prever y solucionar conflictos; una manera de lograrlo es mante-
niendo buenas relaciones laborales, que no slo incluyen lo jurdico, sino
lo humano.
Ya se indic que la administracin de recursos humanos se encuentra
ligada a las funciones que desarrolla y a las disposiciones legales que las
regulan. Por tanto, el auditor administrativo tiene que avocarse al estu-
dio y evaluacin de las relaciones laborales de una empresa, revisando
aspectos tales como: sindicatos a los que estn afiliados los trabajadores
(nmero de trabajadores inscritos, categoras), situacin general de las
relaciones de la empresa con los sindicatos, estudio de prestaciones, es-
tructura general del sindicato, etctera.
Higiene y seguridad industrial. La necesidad y conveniencia de que
el trabajo se realice en forma segura, contribuye a definir mejor las acti-
vidades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnologa, elimi-
nar riesgos, etctera.
La seguridad industrial no solamente se refiere al establecimiento de
normas para el personal que realiza o puede realizar cierto tipo de tareas
que requieren especial cuidado por la posibilidad de accidentes, sino que
est ligada a toda funcin de administracin de re.curs<5s humanos. Mii;n-.
tras una persona est bien seleccionada, capacitada, remunerada, lo ms
probable es que trabaje con mayor cuidado y entusiasmo.
El auditor sobre este factor de anlisis se enfocar hacia aspectos
como: nmero de accidentes por causas, enfermedades profesionales,
clasificacin de las causas de los accidentes, medidas de seguridad (lega-
les o convenidas), costos directos e indirectos de accidentes y enfermeda-
des profesionales y condiciones de higiene (legales y convenidas).
El plan de auditora de recursos humanos que hemos mostrado es
slo una propuesta de planeacin de revisiones al rea de recursos hu-
manos.
. .. -.
f
rea funcional:
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Jefe de la unidad: ______ Auditor: _____ Fecha: ____ _
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
OBJETIVOS Y POLiTICAS DE PERSONAL
1. Se han formulado planes y objetivos por escrito? Son claras y adecua-
das?
2. Los planes y objetivos del departamento siguen la misma direccin que
los objetivos generales de la empresa?
3. En qu aspectos pueden mejorarse los planes y objetivos?
POSICIN Y FUNCIONES
1. Es adecuada la estructura orgnica del departamento? Est de acuerdo
con los objetivos fijados?
2. Se delegan adecuadamente y se definen con claridad los deberes y
responsabilidades?
3. Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar
mejor las actividades?
PROCESO DE SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS
1 . El proceso de reclutamiento y seleccin tiene resultados positivos?
2. Se lleva a cabo un proceso adecuado de colocacin del personal de
nuevo ingreso?
3. Existe un programa de capacitacin y cubre las necesidades de la
empresa?
ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS
1. Se cuenta con una estructura salarial y con una adecuada administra-
cin?
2. Todos lo<> puestos que conforman la empresa han sido analizados?
3. Existe un programa de valoracin de trabajos? Es adecuado?
4. Se lleva a cabo un programa de calificacin de mritos? Es considerado
de utilidad?
ACTITUDES
1. Se da un reconocimiento apropiado a los empleados por un desempeo
(rendimiento) meritorio?
231
1
2. Est fluyendo adecuadamente la informacin a travs de los variados
canales de comunicacin dentro de la empresa?
3. Se provee a todo el personal de un procedimiento a travs del cual
pueden procesar sus quejas y agravios?
CONTROL DE PERSONAL
1. Se cuenta con registros de personal y estn adecuadamente archi-
vados?
2. La lista activa de personal (control del departamento) concuerda con los
activos en nminas, y existen los expedientes a la mano?
3. Es controlado y revisado el tiempo extra? Dnde?
4. Existe un control sobre movimientos de personal?
RELACIONES LABORALES
CONTRATACIN COLECTIVA
1. Estn ajustados a los preceptos legales y a las obligaciones contractua-
les?
2. Se cuenta con polticas que indiquen aspectos contractuales?
3. Todo el personal entiende el sistema de incentivos?
REGLAMENTO DE TRABAJO
1. Se cuenta con un reglamento interior de trabajo actualizado'?. . . : .. .
2. Se siguen las normas legales para l formulacin del reglamento?.
3. Conocen los trabajadores el reglamento interior?
RELACIONES LABORALES
1. Existen reuniones peridicas con el sindicato?
2. Existe un proceso de quejas claramente establecido?
3. Se considera que las relaciones entre la direccin de la empresa y el
sindicado son cordiales?
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. Las instalaciones cubren los requisitos marcados en el reglamento
respectivo?
2. Son adecuados los procedimientos existentes para la proteccin de la
planta y la seguridad de sus trabajadores?
3. Se revisan peridicamente las medidas de prevencin de accidentes y
los utensilios para contrarrestarlos?
Figura 12.9.
232
1
Auditora
procesal
El proceso administrativo puede realizarse en un puesto, una seccin,
un departamento, una funcin bsica, en toda la empresa y de la revisin
y evaluacin prcticas y objetivas de su aplicacin, depende la obtencin
de mejores resultados. Por eso creemos que es de vital importancia que
existan en las empresas unidades orgnicas especializadas dedicadas: a
examinar constantemente las prcticas administrativas o bien recurrir a
despachos profesionales especializados en auditora administrativa para
que desarrollen esta tcnica y presenten un informe de la calidad de la
administracin practicada.
La efectividad administrativa se da en un ambiente interno y mi-
croadministrativo ya que se vincula a la gestin del organismo social
y sus efectos son reflexivos, aunque eventualmente relacionados con los
sectores administrativos y econmicos. La revisin de la eficiencia y efi-
cacia administrativas implica determinar la calidad de la gestin, la ca-
pacidad gerencial y la eventual certeza de la funcin directriz.
Podramos decir que realizar una auditora administrativa, sera
la representacin de una ecuacin consistente en: P = Q, en donde:
P= potencial de la produccin de trabajo
Q= objetivos y planes
De manera que si una vez realizada la auditora encontramos que
P = 75 % y Q = lOO % para su realizacin, habr que agregar en el
primer trmino un + 25 % en alguno de sus componentes, para que
exista una igualdad que significa que planes yobjetivos y sus componentes
estn en situacin de producir el resultado y que slo falta realizar las
recomendaciones a las deficiencias detectadas para obtener un porcen-
taje mayor en la realizacin de operaciones y llegar a una mejor efecti-
vidad.
233
1
Otro factor importante consiste en que la produccin de trabajo
debe ser econmica y eficiente, en otras palabras se debe obtener lama-
yor productividad con el mnimo de costo y esfuerzo.
Si la productividad consiste en lograr el mximo y ms econmico
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos con que se
cuenta, dentro de las mejores condiciones para el empleado, se llega
a la conclusin de que el problema principal es de: planeacin, organi-
zacin, recursos (su obtencin), direccin, control y coordinacin, por-
que estos elementos hacen posible la productividad.
Las funciones administrativas deben revisarse y evaluarse constante-
mente por medio de programas de auditora con el fin de detectar defi-
ciencias e irregularidades que pueden ser la "causa" de resultados pro-
ductivos o improductivos de una empresa.
EXAMEN Y EVALUACIN DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
En el examen y evaluacin de una empresa, cuando sta sea en forma
integral, se hace necesario llevar a cabo la investigacin de los factores
internos y externos:
Factores
internos
l. Funcional
2: Proces.a.l
3. Analtico
l.
Factores
externos
Medio
nbienJe
..
Aqu trataremos la auditora procesal. La identificacin e interre-
lacin de funciones o elementos de la administracin, se denomina
"proceso de administracin", y representa el propsito de este capitulo.
Qu es el proceso administrativo?
Los autores Mnch y Garca
1
lo definen como: "el conjunto de fases
o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administraci6n,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral".
El sistema administrativo abarca a toda la optimizacin, mediante
la direccin tcnica, organizacin del personal y otros recursos relacio-
nados a la empresa con su medio ambiente, nos expresa el autor W.
Churchman
2
. Los conceptos de manejar la administracin dentro de
un enfoque de sistemas nos obligan a considerar a sus elementos como
subsistemas. En la figura 13.1 se muestran los elementos que confor-
man el proceso administrativo o sistema administrativo.
1
FUndamentos de administracin, Editorial Trillas, Mxico, 1982, pg. 29.
2
Elrofoquedesislemas, Editorial Diana, .Mxico, 1982
234 Cap. 13. Auditora procesal
1
Coordinacin
Planeacin
/
Organizacin
Control
f--
Administracin
""'
Obtencin de
recursos
Direccin
Coordinacin
Figura 13.1. El proceso de administracin.
EXAMEN DEL SISTEMA DE PLANEACIN
La funcin de planeacin es parte integral del sistema administra-
tivo (informacin-decisin), lo que implica fijar los objetivos y planes
organizacionales y el sealamiento de los medios para lograrlos. La
planeacin suministra una estructura para la toma de decisiones de
manera integral a travs del organismo social. Por tanto, la plancacin
es una funcin administrativa bsica, que suministra los medios con
que los administradores manejan en las dimensiones organizacionales
los problemas de un medio complejo, dinmico y siempre cambiante.
Definicin de planeacin
"Es un proceso para decidir anticipadamente lo que ha de hacerse
y cmo. Implica la fijacin de objetivos, desarrollo de polticas, estableci-
miento de procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos."
El proceso de planeacin
Al ser la planeacin un proceso mediante el cual determinamos ha-
cia dnde queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo qu pasos
y en cunto tiempo, las actividades de planeacin incluyen necesaria-
mente una cantidad considerable de detalles y ciertos pasos que deben
darse en cada fase del proceso de planeacin. En la figura 13.2, se
muestran los elementos de la funcin planeacin.
Examen del sistema de planeacin 235
f
Objetivos
..
1
Polticas
Presupuestos Planeacin
+
1
Procedimientos
Programas
1
Figura 13.2. Elementos de la funcin planeacin.
Objetivo
"Es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que
requiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente."
La fijacin de los objetivos es trascendental en la vida de una empresa, de
esto depender su xito en vista de que los objetivos son la razn de su
existencia.
Dada su gran importancia no conviene fijarlos a la ligera y sin analizar
profundamente las posibles consecuencias, tanto positivas corno negativas
que esto producir en la vida de la empresa.
Polticas
"Son un conjunto de normas generales de accin encaminadas a orientar
a la administracin de una empresa, ayudando al desarrollo de sus activida-
des y de los planes establecidos."
Sus caractersticas: orientacin, encabezan acciones, son de tipo general,
de observacin obligatoria, flexibles, se adaptan a circunstancias especficas
en cada caso, oportunas, intervienen en la ejecucin de labores y participan
e influyen en las operaciones de la empresa.
Procedimientos
"Son una serie de labores concatenadas que constituyen una sucesin
cronolgica, y la manera de ejecutar un trabajo; encaminados ambos al logro
de un fin determinado."
Sus caractersticas: completos, porque deben considerar elementos hu-
manos y materiales; coherentes, que sus pasos sean sucesivos, complementa-
rios y que tiendan al mismo objetivo; estables, firmeza en el curso establec-
1
do, o sea que no cambie seguido, sino nicamente por emergencia; flexi-
bles, que permitan margen para posibles cambios que smjan; continuidad,
que tiendan a respetarse una vez establecidos.
Programas
"Son planes ms complejos que los anteriores, se apoyan en los objetivos,
en las polticas y en los procedimientos; pero determinan con mayor preci-
sin el desarrollo de las actividades en funcin de los elementos esenciales:
tiempo y dinero."
Sus tipos: a) Integral, es un programa maestro que contiene normas y
procedimientos de tipo general que es necesario adoptar a las necesidades
particulares de cada departamento o seccin de una empresa y, b) Secciona/,
no es ms que una adaptacin de las normas y procedimientos generales. En
este caso se facilita la coordinacin de los departamentos clasificados elabo-
rando este tipo de programas particulares. ,.
Presupuestos
"Son una manifestacin financiera de los ingresos y gastos estimado.s,
correspondientes a un periodo determinado."
Su objeto: es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por
la alta gerencia y que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar
lmites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por tanto, sirven
para calcular necesidades financieras.
Cuestionarlo sobre planeacin
Auditor: ___ Fechadeinic.: __ FechadeTerm.: ___ Revis __ _
Objetivos
1. Cmo estn estructurados los objetivos? Detllelos.
2. Cada cundo se revisan los objetivos? Interviene personal especializado
en dicha revisin y creacin de objetivos?
3. Ha habido alguna dificultad en la implantacin de objetivos?
S ( ) Cules? No ( ) Por qu?
4. A qu tiempo fueron programados los objetivos actuales?
237
1
Polticas
1. Cmo estn estructuradas las polticas? Detllelas.
2. Estn estipuladas claramente las polticas y se han dado a conocer a la
gente los niveles? Cmo?
3. Cada cundo se hace una evaluacin del resultado de estas polticas e
interviene personal especializado?
Cmo se hace la evaluacin?
4. Cuando se detecta una desviacin de las polticas, qu medidas se toman
para corregirlas? Detllelas.
5. En qu medida considera usted el beneficio de una poltica acertada?
Detllela.
Procedimientos
1. Qu grado de utilidad le da usted a los procedimientos? Explique.
2. Estn estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a conocer
a la gente en todos los niveles? Cmo?
3. Cada qu tiempo se revisan los procedimientos e interviene personal
especializado para ello? Cmo se hace la evaluacin?
4. Considera usted que los procedimientos son los adecuados a las necesi-
dades de la empresa? Explique.
5. Se cuenta con un manual de procedimientos y cundo se implant?
Programas
1. Cmo se estructuran los programas generales y particulares? Explique.
2. En base a qu se ejecutan los programas? Detalle.
3. Se.encuentran debidamente .coordinados lo;_p_rog.ramas? E1<Piique cmo.
4. Los progrmas a qu tiempo son piarialos }'qu i:ontrot hay para detectar
desviaciones? Detalle.
5. Se cuenta con personal especializado para programar? Por qu; y qu
mtodos se usan para su evaluacin?
Presupuestos
1. Se cuenta con un sistema de presupuesto? Detllelo.
2. Qu tcnicas se utilizan para la estructuracin e implantacin de presupues-
tos? Explique.
3. El presupuesto general y los particulares, estn debidamente coordinados?
Cmo?
4. Se cuenta con un control presupuestario para detectar desviaciones? Expl-
que! o.
5. Se cuenta con personal especializado para la elaboracin y aplicacin de los
presupuestos? Por qu; y qu mtodos se utilizan para evaluarlos?
Figura. 13.3.
238
!
EXAMEN DEL SISTEMA DE ORGANIZACIN
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el
cual fue previamente fijado en la fase de planeacin. As se proporciona
una base para los esfuerzos del organismo y los planes tienen significado
para cada uno de los miembros del grupo de trabajo. La organizacin
rene los recursos de manera ordenada y da arreglo a los recursos
humanos.
La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y dispo-
ne quin debe desempearlas, es decir, une al personal en tareas de inter-
relaciones. Y por otro lado, ya que hay que trabajar, lo principal es saber
"en qu consiste ese trabajo" para hacer que la gente trabaje unida en
forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos especficos.
Divisin
y especializacin
del trabajo

Jerarquizacin
Coordinacin de
Organizacin
trabajo
.
Departamen-
talizacin
Descripcin de
funciones
Figura 13.4_ Elementos de la funcin organizacin.
Definicin de organizacin
El autor Louis Allen
3
define a la organizacin as: "Es el trabajo que
realiza un administrador para ordenar y relacionar entre s las tareas que
deben realizarse y asegurar as una ejecucin eficaz de las mismas" ..
El proceso de organizacin
Lo podemos conceptualizar como: una serie de etapas necesarias
para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. Es decir,
la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros
de la empresa de modo que se alcancen eficientemente sus objetivos.
La importancia del proceso de organizacin radica en que implica
un equilibrio entre necesidades que tiene el organismo tanto de estabi-
3
Allcn Louis, La .funcin directiva como profin, McGraw Hill, Mxico, 1979, pg. 165.
Examen del sistema de organizacin 239
...,- ;;
1
lidad como de cambio. Por un lado, la estructura de la empresa da a
los actos de sus miembros estabilidad y confiabilidad que necesitan
para que una organizacin pueda avanzar en forma coherente hacia
sus planes y objetivos. Por otro, alterar la estructura puede ser el medio
de adaptarse y producir un cambio; o puede ser fuente de resistencia
al cambio.
En la figura 13.4 se muestran los elementos de la funcin organiza-
cin.
Divisin y especializacin del trabajo
Muchos organismos soiales, lo mismo que departamentos dentro
de una empresa, empiezan siendo pequeos. Un solo individuo maneja
toda la operacin, pero a medida que la carga de trabajo aumenta, se
requieren asistentes y se reparte el trabajo entre ellos. Si contina el
crecimiento se har necesario agrupar a los empleados en secciones o
departamentos. Esta decisin de diversificacin del trabajo da inicio
a uno de los principios de organizacin y punto de partida de todo orga-
nismo complejo, aunque no es fcil lograrlo.
Qu es la divisin del trabajo? Mnch y Garca (op. cit. pg. 114)
la definen as: "es la separacin y delimitacin de las actividades, con
el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el m-
nimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en
el trabajo". Todo organismo crea bienes o servicios para el consumo.
Por tanto; deben .. existir.a;_tivida<;les bsicas (produccin, compras, co-
. mercialtzaci"n, e"[<:.) .... . .. . . . . .
El trmino "especializacin", se aplica comnmente a cada una
de esas funciones operacionales. A su vez en cada una de stas se apli-
ca la divisin del trabajo. Podemos definir la especializacin as: "con-
siste en dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de
la terminacin de ciertos pasos es asignada a individuos especficos".
En esencia, los individuos se especializan al realizar parte delata-
rea en lugar de hacerla toda. Por tanto la especializacin es resultado
de aplicar la divisin del trabajo.
J erarqu izacin
Un esfuerzo de organizacin son las relaciones jerrquicas. stas
se refieren a una cadena de mando. La organizacin se establece sobre
la premisa de que el individuo que se encuentra en el nivel superior
posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems
individuos se ve reducida de acuerdo con la posicin relativa del indivi-
duo en el organigrama. Entre ms bajo sea el nivel del individuo en
la estructura orgnica, menor ser la autoridad que posea.
1
Qu es la jerarquizacin? Los autores Mnch y Garca (op. cit.
pg. 117) la definen as: "Es la disposicin de las funciones de una orga-
nizacin por orden de rango y grado de importancia".
La jerarquizacin viene a ser una definicin de la estructura del or-
ganismo mediante el establecimiento de centros de decisin que se rela-
cionan entre s con precisin.
Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante la divisin orgnica
que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas activi-
dades.
Las funciones que se asignan a los empleados tienen que dividirse
entre ellos y combinarse en forma lgica. El personal cuyas funciones
tienen relacin entre s debe compartir un rea comn de trabajo.
La eficiencia del trabajo depende de la adecuada integracin de varias
unidades administrativas dentro de la organizacin. La divisin del
trabajo y las combinaciones lgicas de tare>as deben llevar a estructuras
organizacionales lgicas y eficientes.
Ahora podemos dar un concepto de "departamentalizacin". "Es
la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud."
Para llevar a la prctica una adecuada departamentalizacin, es
necesario considerar tres aspectos bsicos:
a) Secuencia de la departamentalizacin
b) Fijacin de autoridad, responsabilidad y obligaciones
e) Determinar el tipo de departamentalizacin
Descripcin de funciones
Una vez establecidos los niveles jerrquicos y unidades adminis-
trativas de la empresa, esnecesario definir con toda claridad las activi-
dades y deberes que habrn de desarrollarse en cada puesto y por cada
una de las unidades orgnicas.
Podemos definir a la "funcin" como: "una actividad necesaria
para concluir, guiar, dirigir o desarrollar una organizacin hacia el
cumplimiento de actividades afines".
Tal vez la base ms ampliamente usada para el establecimiento de
unidades administrativas de una organizacin formal, sea con base en
el tipo de funciones que estn siendo ejecutadas dentro de la empresa.
Las funciones son el agrupamiento de las principales unidades de tra-
bajo, es decir, la reunin lgica y coordinada de actividades afines.
Coordinacin del trabajo
Si las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es
necesario que los jefes las coordinen con el fin de alcanzar los planes
Examen del sistema de organizacin 241
1
y objetivos. Deben comunicar a cada subunidad los objetivos generales
de la empresa, y deben mantener a cada subunidad informada acerca
de las actividades de las dems, de tal manera q ~ e las diversas partes
de la empresa funcionen en forma sincronizada.
La capacidad de los administradores para alcanzar una coordinacin
efectiva depende en parte del nmero de subordinados que dependan de
ellos y de los dems administradores de la empresa. Esto se conoce como
"tramo de control". Cuanto mayor sea el nmero de subordinados que
dependan directamente ~ un jefe (es decir, cuanto mayor sea el tramo
de control), tanto ms dificil ser para l supervisar y coordinar sus acti-
vidades, pero, por otro lado, mientras ms subordinados haya por jefe,
menos jefes se necesitarn y entre estos pocos ser ms fcil coordinar
sus respectivas actividades. Elegir el tramo de control que sirva mejor
para lograr una coordinacin efectiva no es siempre una tarea fcil.
Qu es la coordinacin?, el autor James A. F. Stoner
4
da la siguien-
te definicin: "es el proceso de integrar los objetivos y actividades de
las diversas unidades con el fin de alcanzar eficientemente las metas
organizacionales".
Los administradores dividen el trabajo en funciones especializadas
o departamentos para aumentar la productividad y eficiencia de sus
organizaciones; pero, al proceder asi, crean al mismo tiempo la necesi-
dad de coordinar esas actividades divididas. Sin coordinacin, los indi-
viduos y los departamentos perderan de vista su papel dentro de la
empresa y empezaran a buscar sus propios intereses especializados,
amenud.i:ori perji:iciode los objetivos organizacionales.
CUESTIONARIO SOBRE ORGANIZACIN
Auditor: Fecha de inicio: Fecha de terminacin: Revis:
DIVISIN DEL TRABAJO
1. Cmo se realiza la separacin y delimitacin de las actividades?
2. El trabajo da lugar a una especializacin y perfeccionamiento?
3. Las actividades de cada puesto estn claramente especificadas y
relacionadas?
4. Se forma la organizacin de acuerdo con los objetivos?
5. Se calcula el nmero de subordinados para cada rea? Cmo?
Stoner,James A:F., Administmcin, Prence Hall, Mxico, 1982, pg. 263
1
JERARQUIZACIN
6. Existe una lnea definida de autoridad y responsabilidad desde la
direccin hasta el ltimo de los subordinados? Cmo?
7. Existen ms de tres niveles en la estructura orgnica establecida? Se
justifican?
8. Existe delegacin adecuada, en el grado y con las medidas necesarias
para su eficaz cumplimiento?
9. Responde y obedece cada subordinado ante un solo superior?
1 O. Los jefes al tratar con los subordinados respetan las lneas de
autoridad establecidas?
DEPARTAMENTALIZACIN
11. Se sigue un proceso para efectuar la departamentalizacin?
Detllelo.
12. Cmo se lleva a cabo la fijacin de autoridad-responsabilidad y
obligaciones? Detllelo.
13. Se han explicado claramente las relaciones del departamento con los
dems departamentos? Cmo?
14. Qu tipo de departamentalizacin se ha llevado a cabo en la unidad y
con base en qu se ha hecho? Explquelo.
15. Alcanza la organizacin su fines con el mximo de eficiencia y el
mnimo de esfuerzo? Cmo?
DESCRIPCIN DE FUNCIONES
16. Las actividades bsicas de la empresa se dividen y agrupan de una
manera orgnica, constituyendo funciones?
17. Cada funcin bsica se realiza en una sola seccin o departamento de .
la empresa?
18. La funcin principal controla las subfunciones auxiliares?
19. Se utilizan cuadros de distribucin del trabajo para revisar las activida-
des del personal?, desde cundo se ocupan?
20. Se cuenta con un manual de organizacin, que especifique claramen-
te la estructura funcional?, est actualizado?
COORDINACIN DEL TRABAJO
21. Hay reuniones interdepartamentales, de personal ejecutivo? Con
qu periodicidad?
22. Hay algn jefe que tenga ms de 12 personas que dependan de l? y
alguno con menos de tres gentes que dependan de l?
23. Son efectivas la5 formas actuales de comunicacin interdepartamental?
Porqu?
24. Son esenciales todos los departamentos y/o secciones? Es impor-
tante su labor?
25. Se centraliza la informacin?
Figura 13.5.
243
1
EXAMEN DEL SISTEMA DE
OBTENCIN DE RECURSOS
Todo organismo social opera por medio de la presencia y activa par-
ticipacin de recursos. stos son: los recursos humanos, los recursos fi-
nancieros, los recursos materiales y recursos tcnicos. En otras palabras,
si existen objetivos comunes, es conveniente plantear una estructura or-
ganizacional por mnima que sta sea y para que funcione, ser necesario
proveerla de personal, dinero y bienes materiales. Sin embargo, todo
esto no es suficiente para lograr los planes y objetivos establecidos. Se
requiere tambin establecer procesos (de planeacin, de organizacin,
de direccin, de control, de coordinacin) para utilizar de manera pti-
ma los recursos de operacin.
Def"micin de recursos
El autor Gmez Ceja
5
define los recursos as: "Debemos entender
todos aquellos elementos que se requieren para llevar a cabo una ac-
cin" podemos definir a los recursos as: "Son el conjunto de bienes que
son necesarios proveer, para que un organismo social funcione hacia
un objetivo comn".
El proceso de obtencin de recursos
.. : ..
. ... _ .. - - .
Para que opere un organismo, necesita obtener recursos (personal,
capital, terrenos, maquinaria, materia prima, equipo, etc.), necesarios
para llevar a cabo planes y objetivos.
La funcin de obtencin de recursos abarca la captacin coordina-
da de los recursos de operacin necesarios. Por tanto, implica llevar a
cabo un proceso para obtener los citados elementos de manera inter-
relacionada, dentro del marco de la estructura organizacional del orga-
nismo.
En la figura 13.6 se muestran los elementos del procesos de obtencin de
recursos.
Recursos humanos
Todas las actividades se hacen por, para y con el personal. Este
punto de vista enfatiza la importancia de dar el debido reconocimiento
a las relaciones humanas y por consecuencia, es de suma importancia
5
Gmez Ceja, Planeacinyorgamzacin tU empresas, Editorial Edico, Mxico, 1980, pg. 33.
1
Recursos
humanos
Recursos
Obtencin Rec\lrsos
tcnicos de recursos
financieros
Recursos
materiales
"
Figura 13.6. El proceso de obtencin de recursos.
que las actividades administrativas reconozcan al elemento humano en
las operaciones diarias de una empresa.
La funcin de personal dirige la atencin al reconocimiento de
los problemas administrativos desde el punto de vista del personal.
Hace hincapi en la efectividad del personal en sus trabajos como ele-
mento imprescindible para el xito administrativo. El persmil se ha
convertido en uno de los ms importantes, si no es que el ms, de to-
dos los recursos que utiliza un administrador. Por tanto deducimos
que debe lograrse el uso ptimo de este recurso con el menor desper-
dicio de habilidad y talento.
Ahora podemos dar una definicin de recursos humanos: "Es el
trmino genrico que se aplica a todo elemento humano que realiza
una contribucin valiosa para el logro de objetivos organizacionales".
El presente y el futuro de todo organismo social depende en gran
parte de la manera eficiente con que se administre el recurso humano.
La habilidad, la destreza, la satisfaccin, la participacin y el entusias-
mo del personal deben elevarse al mximo.
El autor G.R. Terr/' nos dice: "a la administracin de personal le
incumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfac-
torio y satisfecho". Hallar, seleccionar y colocar la gente apropiada en
los puestos adecuados es una tarea enorme; pero estimularlos y mante-
6
Tcrry G.R., Principios de administracin, Editorial CECSA, Mxico, 1978, pg. 805.
Examen del sistema de obtencin de recursos 245
/
nerlos activos y satisfechos, es tal vez ms difcil. La moderna adminis-
tracin de personal tiene por objetivo aumentar la eficiencia del perso-
nal aplicando normas, polticas)( prcticas eficaces y bien probadas.
Recursos financieros
La accin de administrar se realiza por medio de la toma de deci-
siones; y que estas decisiones se aprueben de manera paralela a uno
o ms objetivos organizacionales. Las finanzas son la parte de la admi-
nistracin que se encarga de tomar decisiones sobre objetivos financie-
ros. Todo administrador utiliza recursos bsicos (personal, dinero, ma-
teriales, tecnologa), y los sujeta al proceso administrativo.
Aqu nos interesa tratar lo referente a recursos financieros. Se define
a los recursos financieros como: "aquellos elementos de carcter econ-
mico y monetario necesarios para alcanzar objetivos organizacionales".
Las finanzas representan un asunto de vital importancia en mu-
chas actividades administrativas. Se requiere dinero para pagar al per-
sonal, para comprar maquinaria, equipo, materia prima, etctera.
Las finanzas hacen posible afrontar estas necesidades bsicas y su
administracin es vital. En s, la administracin de recursos financieros
se refiere a los aspectos monetarios de una empresa. Incluye tres gran-
des funciones:
l. Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la
... .. :. .. : ._eqtp.l'esa de acuerdo con su tamao y crecimiento.
2. Definir el destino de los fondos hacia activos especficos de ma-
nera eficiente.
3. Obtener las mejores condiciones posibles, es decir, determinan-
do la composicin de los pasivos.
La funcin es siempre importante, ya sea que la empresa crezca,
permanezca relativamente esttica, decrezca, se reorganice o modifi-
que su actividad principal; siempre hay necesidades financieras que sa-
tisfacen de manera eficiente.
La administracin financiera contribuye a formar el futuro y tomar
decisiones amplias que influyen en los asuntos de la empresa. El aspec-
to principal de administrar recursos financieros est en la "toma de de-
cisiones" sobre el mejor uso de aplicacin de los recursos financieros
disponibles.
Recursos materiales
Los recursos materiales resultan fundamentales para el xito o fra-
casos de una gestin administrativa. Lo bsico en su administracin
1
es lograr equilibrio en ~ utilizacin. Tan daino para la empresa es
su escasez como tambin su abundancia en exceso. Cualquiera de las
dos situaciones resulta antieconmica. De ah la ncesidad de una ade-
cuada administracin de recursos materiales y que haya cobrado tanta
importancia particularmente en la ltima dcada.
Ahora podemos dar una definicin de recursos materiales: "es el
trmino genrico que se aplica a todo elemento material o fisico necesa-
rio y que contribuye al logro de objetivos organi<;acionales.
La administracin de recursos materiales consiste principalmente
en obtener oportunamente, en el lugar preciso, en las mejores condicio-
nes de costo, y en la cantidad y calidad requeridas, las distintas unida-
des orgnicas de la empresa, los recursos materiales (materias primas
y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, maquina-
ria y equipo, servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar planes
y objetivos.
El xito de cualquier empresa, sea industrial, comercial o de servi-
cios (pblica o privada), depende fundamentalmente de las correctas
adquisiciones que realice, ya que las compras demandan toda la habili-
dad, capacidad y empeo para lograr ptimas condiciones, en virtud
de que las compras son medios bsicos para su existencia.
L1 adquisicin de recursos materiales representa una inversin y
por ello deben ser cuidados como tal. Por consiguiente, estas activida-
des requieren de una adecuada administracin.
La administracin de recursos materiales implica las siguientes
funciones principales:
e Adquirir en las mejores condiciones posibles los recursos mate-
riales.
Almacenar adecuadamente los materiales.
Abastecer en forma eficaz tales recursos.
Podemos concluir que toda empresa tiene que adquirir y abastecer
en forma oportuna recursos materiales para su correcto funcionamiento
y para enfrentarse a sus necesidades y cumplir con sus objetivos.
Recursos tcnicos
Las tecnologas de la organizacin se basan en el conocimiento, el
equipo y ot_ros aspectos tcnicos, que se utilizan para la realizacin de
las tareas. Estas afectan el tipo de insumos requeridos por el organismo
y los productos obtenidos. Todas las empresas modernas han sido in-
Examen del sistema de obtencin de recursos 247
':--.
1
fluenciadas por el rpido crecimiento tecnolgico de la sociedad. La
manera en la cual las organizaciones se adaptan a la cambiante tecno-
loga tiene un impacto sigflificativo en otros sistemas organizacionales,
como dice el autor Fremon T.E. Kas t.
7
Los recursos tcnicos son determinados por los requerimientos de
la actividad del organismo y conformados por la especializacin delco-
nocimiento y las habilidades requeridas, el tipo de maquinaria y equi-
po, la distribucin de instalaciones, las patentes, el crdito mercantil,
investigaciones, etc. Adems los recursos tcnicos tienen un impacto
preponderante en la organizacin, las relaciones humanas y el sistema
administrativo.
Definicin de recursos tcnicos
El autor Jacques Ellul
8
nos da una connotacin amplia al trmi-
no tecnologa, o -<:omo l la llama- tcnica. "Es la totalidad de mtodos
racionales alcanzados y que tienen eficiencia absoluta (para un estado
de desarrollo) en cualquier campo de la actividad humana."
La tecnologa ha llegado a dominar todos los campos de la activi-
dad humana y est urrida al logro de la eficiencia mxima y a todo el
esfuerzo humano.
Otro autor Ch. R. Walker
9
puntualiza que la tecnologa tiene dos
. ;spec.tos, uno "externo" y otro "interno". Se puede percibir a la tecno-
loga moderna como un medio dentro del cual vivimos, construido de
cosas externas y tangibles las cuales modificamos ocasionalmente y que
a su vez nos modifican.
Por otro lado est la tecnologa interna; en este sentido se refiere
a las capacidades del cuerpo y el cerebro, de sistema y procedimientos
administrativos, y de procesos materiales, tanto conscientes como in-
conscientes, algunos de ellos asociados con juicio de valor que relacio-
nan el medio externo del hombre con su mundo interior.
7
Kast Fremon, T.E., AdminUtracin en las organizaciones, Editorial McGraw Hill, Mxico,
1980, pg. 189.
8
Ellui,Jacques, Tlu ltchnological society, A.A.Knopfl nc. Nueva York, 1964.
9
Walker, Ch. R., Modtm tuhnology and civilization, Editorial Me Graw Hill, Nueva York,
1962, pg.2.
1
CUESTIONARIO DE RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
1. Se cuenta con un departamento, de personal debidamente organi-
zado?
2. Se han explicado claramente las relaciones del departamento de
personal con los dems departamentos de la empresa?
3. Se planean las necesidades de personal con suficiente tiempo para
evitar el reclutamiento de urgencia?
4. Se tienen perfectamente definidas polfticas de personal?
5. Se cuenta con una descripcin de puestos?
6. Se cuenta con un programa establecido para evaluar el e s e m ~
peo?
7. Existe un programa establecido de capacitacin a todos los niveles?
8. -Existe un sistema de administracin de sueldos y salarios?
RECURSOS FINANCIEROS
9. Se cuenta con una unidad de finanzas debidamente organizada?
10. Se emplea un sistema de presupuesto? Detllelo.
11. Es el volumen de los depsitos a la vista excesivo en comparacin con
las necesidades de efectivo?
12. Se tienen perfectamente definidas las polticas financieras?
13. Estn definidos los deberes y responsabilidades del personal de
finanzas?
14. Qu control financiero se ejerce? Detllelo.
RECURSOS MATERIALES
15. Es una actividad importante en la empresa el manejo de materiales?
16. Se cuenta con un departamento de compras y abastecimiento?
249
. -: . ---: : .-
'
1
17. Existe una adecuada planeacin de recursos materiales? Detllelo.
18. Se aplica un sistema de control de inventarios? Detllelo.
19. Sirven para algunos fines los registros de inventario aparte del de
la contabilidad? Se emplean para comprar materiales o programar la
produccin?
20. Se almacenan los artculos en un solo lugar para reducir al mnimo la
bsqueda de materiales y ahorrar tiempo?
RECURSOS TCNICOS
21. Se desarrolla en la empresa tecnologa de mquinas y de conocimien-
tos? Detllelos.
22. Cmo se relaciona la tecnologa con el crecimiento de la empresa?
23. Qu tipo de tecnologa se aplica en la empresa? Tecnologa operativa
-Tecnologa de materiales --Tecnologa de conocimientos.
24. Ha producido el efecto tecnolgico algn cambio en el sistema
psicosocial de la empresa? Explquelo.
25. Cmo han afectado los cambios tecnolgicos al sistema administrati-
vo? Explquelo.
Figura 13.7.
EXAMEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN
Una vez que la empresa cuenta con personal adecuado y capaz
de realizar un buen trabajo, empieza la accin de dirigir del adminis-
trador. El hecho de que sus subordinados puedan hacer bien el traba-
jo no significa necesariamente que lo harn. La calidad y cantidad
de su trabajo pueden no estar al nivel del grado de su potencial para
ser capaces de producir y realizar el trabajo cuando tengan motivos
para llevarlos a cabo. Por tanto, el administrador puede lograr ade-
cuados resultados si es un conductor de personal y no un dictador.
El dirigir gente en los organismos (originalmente se llam "mandar")
es vital para alcanzar una buena administracin. La direccin pone en
accin la voluntad de hacer algo. Los administradores se enfrentan a mu-
chos problemas parcialmente intangibles que implican muchas compleji-
dades. Una adecuada direccin ayuda a solucionar estas tareas y propor-
ciona un apoyo para absorber el impacto de las dificultades que acusan
todas las actividades administrativas.
1
Definicin de direccin
La direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una
de sus caractersticas el no poder contemplarla aisladamente, ya que es
al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.
Joel Lemer y H.A. Baker la definen as: "consiste en dirigir las opera-
ciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener productividad mediante la motivacin y supervisin".
Podemos definir a la direccin as: "es el rgano ejecutivo de un
organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mis-
mo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijadas por los r-
ganos superiores".
El proceso de direccin
La direccin realiza los aspectos ms crticos de la tarea administra-
tiva, esto es, la integracin de esfuerzos individuales hacia los objetivos
organizacionales. Este aspecto del papel administrativo es el liderazgo,
un trmino que significa muchas cosas para la gente.
Una parte integral del sistema de direccin en los 01ganisinos
sociales, est relacionado con los intentos de influir en el comporta-
miento. La influencia se ejerce en muchos sentidos; hacia arriba, hacia
abajo y lateralmente en relaciones de grupo.
En s, el proceso de direccin se refiere a los componentes necesa-
rios por medio de los cuales se lleva a cabo la accin de dirigir, los cuales
son difciles de establecer ya que se dan en la prctica indistinta-
mente.
La responsabilidad se origina al aceptarse la autoridad; la esencia
de la responsabilidad es la obligatoriedad aplicable siempre y exclusiva-
mente a las personas.
Flujo de autoridad
Las rdenes se trasmiten por escrito o verbalmente. El flujo de au-
toridad se refiere a las lneas por donde se trasmiten; una orden dada
por el director a un ejecutivo de tercer nivel debe seguir el camino mar-
cado por el organigrama, es decir, el flujo al que se denomina tambin
"canal de autoridad".
Delegacin de autoridad
Significa conferir atribuciones a una persona colocada en un nivel je-
rrquico inferior. La delegacin proporciona los beneficios siguientes:
Examen del sistema de direccin 251
1
a) Permite quitar detalles, para ocuparse de cosas de mayor im-
portancia
b) Aumenta la eficiencia administrativa, ya que los jefes estn des-
cargados de detalles
e) Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funcio-
nes especficas
) Permite que las decisiones se tomen con mayor realidad
Comunicacin
El centro de la dinmica de grupos de trabajo es la interaccin en-
tre los miembros. En un sentido amplio, la interaccin es cualquier me-
dio de comunicacin entre la gente. Por tanto, la comunicacin juega
un papel muy importante en el trabajo.
El administrador, para poner en .narcha sus planes, necesita siste-
mas de comunicacin eficaces; cualquier comunicacin desvirtuada
origina confusiones o errores, que disminuyen el rendimiento del grupo
y que van en detrimento del logro de los objetivos organizacionales. En
su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en la empresa
es efectuar cambios y modificar la actuacin rumbo hacia el bienestar
de la empresa.
Definicin de comunicacin
... -.
Los autores Mnch y Garca la definen as: "Es un proceso a travs
del cual se trasmite y se recibe informacin en un grupo social". Por
tanto, la comunicacin en un organismo compete mltiples interaccio-
nes que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales, hasta
sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los
canales que trasmiten y reciben informacin en una organizacin. Pe-
netracin de la comunicacin. En todo organismo la comunicacin
queda sujeta a una interpretacin individual en cada uno de los niveles
jerrquicos que lo componen. .
Toma de decisiones
Este elemento del proceso de direccin es tan importante como los
anteriores, y en ocasiones es tratado por autores de una manera inde-
pendiente dentro del estudio de la administracin; sobre el aspecto de
la toma de decisiones, nclusive se ha formado una corriente dentro de
la administracin que todo lo trata refirindose al mbito de la toma
252 Cap.13. Auditoa procesal
1
de decisiones, apoyada con razonamientos basados en elaborar mode-
los matemticos para darle mayor consistencia.
En la figura 13.8. se muestran los elementos de este proceso.
Mando o
autoridad
1
Comunicacin
Supervisin Direccin

Toma de
decisiones
Motivacin
1
Figura 13.8. El proceso de direccin.
Mando o autoridad
La autoridad es la accin que impulsa y mantiene en movimiento
las unidades administrativas de una empresa. El rgano directivo _es
la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo gener,al
a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc. Se estudia cmo
"delegarla"; en la accin de administrar necesariamente se requiere de
la delegacin. Tambin hay que ver que se "ejerza" esa autoridad para
lo cual se debe precisar sus tipos, clases y elementos.
Def'micin de autoridad
"Es la facultad para tomar decisiones que produzcan efe<;tos."
El mando es una necesidad en la vida de toda empresa. Este otorga
poder por el puesto y da con ello una base para influir en el comporta-
miento de la gente de una organizacin. Autoridad es poder sobre otros
o para dirigir a otros, para que hagan o no hagan determinadas activi-
dades,juzgadas por su poseedor, apropiadas para la realizacin de los
f
objetivos de la empresa, de una funcin operacional o de un departa-
mento.
Autoridad y responsabilidad siempre van unidas. La autoridad es
el punto bsico para la accin de administrar, la responsabilidad es la
obligatoriedad de usar el grado de autoridad que se requiera para que
las rdenes y operaciones se lleven a cabo. Los administradores tienen
autoridad delegada en ellos, responsabilidad exigida a ellos mismos,
y tareas o deberes asignados.
En todos los niveles de una organizacin los administradores tie-
nen que estar constantemente formando decisiones y resolviendo pro-
blemas. Para los responsables de rea es una parte muy importante de
su puesto; sus decisiones forman el marco dentro del cual otros miem-
bros del organismo toman las suyas y actan.
Def'micin de toma de decisiones
El autor Lovis Allen la define como: "el trabajo que realiza un di-
rector para llegar a conclusiones y determinaciones".
Podemos definir como: "el proceso mediante el cual se elige un ca-
mino de accin para solucionar un problema especfico".
Antes de que se pueda resolver un problema es necesario identificar-
lo. Es decir, hay que determinar qu situaciones representan problemas
y cules de estos problemas se deben resolver. Los administradores, for-
man distintos tiposde en difer<::P_tcs Es.til dis-
tinguir entre las situaciones que piden decisiones progrniadas y los que
piden decisiones no programadas.
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman de acuerdo con polticas por escrito que
simplifiquen la tarea de tomar decisiones en situaciones que se repiten,
limitando o excluyendo alternativas.
Decisiones no programadas
Son las que se aplican a problemas nicos o no usuales. Si un pro-
blema no se presenta con frecuencia suficiente para ser materia de una
poltica, o si es tan importante que merezca tratamieJ:JtO especial, tiene
que aplicrsele una decisin no programada. Por ejemplo: cmo asig-
nar los recursos de la empresa o cmo mejorar las relaciones con la co-
munidad.
1
Motivacin
Aquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento de las
personas siempre ha sido un tema importante y enigmtico para los ge-
rentes. Es importante porque los administradores dirigen el trabajo de
la empresa a travs de otros empleados. Es necesario que comprendan
por qu la gente se comporta de determinada manera para poder in-
fluenciar su comportamiento en una forma que la organizacin encuen-
tre deseable.
La motivacin, nos dice james A.F. Stoner (op.cit. pg. 413), es enig-
mtica porque los motivos no pueden observarse ni medirse directamen-
te; deben ser deducidos del comportamiento de las personas. Adems,
existen diversas teorias sobre lo que motiva a la gente y por qu.
Definicin de motivacin
El autor Gmez Leal la define como: "el conjunto de conocimientos
y tcnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar
en una forma deseada, sin coacin, sino como resultados derivados de
su propia voluntad".
En ningn organismo se puede depender de la libre voluntad del
personal que lo integra, sin estar debidamente orientado para lograr
los objetivos que se persiguen. La motivacin no es la nica influencia
sobre el nivel de rendimiento de una persona. Otros dos factores que
debn tomarse-en cuenta-son:jiabilidad del individuo para realizar sus
tareas. Percepcin de su funcin, es decir, su comprensin de cul es el
comportamiento necesario para lograr un alto desempeo.
La motivacin, las habilidades y la percepcin de funcin estn re-
lacionadas entre s. As pues, si cualquiera de los factores es bajo, el
nivel desempeado probablemente ser bajo, aun siendo altos los de-
ms factores.
Supervisin
La divisin del trabajo ha originado que en las empresas cada per-
sona desempee un papel ms o menos definido, es decir, un conjunto
de funciones a cargo de una empresa; de acuerdo con su puesto, un jefe
tiene la autoridad y responsabilidad de un grupo de trabajo al que hay
que supervisar. El administrador puede contribuir mucho para obte-
ner la participacin y entusiasmo del grupo y la disposicin para reali-
zar un esfuerzo extra. La actitud que adopte el jefe para su personal,
influye muchsimo sobre el ambiente en que se realicen las labores y
sobre la cantidad y calidad del trabajo que se ejecute.
{
Definicin de supervisin
Alfonso Hernndez F. la define como: "el arte de trabajar con un
grupo de personas, sobre las que se ejerce autoridad, encaminada a ob-
tener de ellos su mxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para lle-
var a buen cumplimiento el trabajo".
De nada servir poner en marcha un departamento, repartir pues-
tos, dar rdenes, tomar decisiones, etc., si despus no supervisamos
cmo se realizan stas y los resultados que producen.
Aunque la supervisin tiende a darse en todo jefe, predomina ms
en los de nivel inferior denominados por ellos supervisores inmediatos
o de lnea, por ejemplo: sobrestantes, supervisores de ventas, jefes de
oficina, siendo en todo caso, los jefes que no tieneri bajo sus rdenes
a otros jefes inferiores, sino slo empleados que llevan a cabo las rde-
nes e instrucciones dadas.
Por tanto existen tres niveles de supervisin:
l. Supervisin a nivel superior
2. Supervisin a nivel medio
3. Supervisin inmediata o de lnea
CUESTIONARIO SOBRE DIRECCIN
MANDO O AUTORIDAD
1. Se ha asignado a cada puesto la autoridad y responsabilidad hasta los
niveles ms bajos posibles?
2. Se asigna a cada responsabilidad la suficiente autoridad?
3. Tienen los jefes departamentales suficiente autoridad para tomar
decisiones?
4. Se delimita claramente la responsabilidad para cada decisin?
5. Existen reas donde se presente la duplicidad de mando?
256
1
COMUNICACIN
6. Consideran los gerentes que se les proporciona la informacin nece-
saria para cumplir con sus responsabilidades y ejercer su autoridad
debidamente?
7. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se
imparten?
8. Busca cada jefe la unidad y la comunicacin con su personal?
9. Est claramente definido el objetivo de cada informe?
1 o. Se planean, disean y controlan las formas en la empresa?
TOMA DE DECISIONES
11. Se sigue un proceso lgico para decidir entre planes y programas
alternativos? Explquelos.
12. Se analizan en forma objetiva las posibles alternativas?
13. Qu es ms importante en la situacin,la calidad o la aceptacin de la
decisin?
14. Hasta qu punto es critico el tiempo en la toma de decisiones?
15. Poseen los gerentes la informacin necesaria para tomar decisio-
nes?
MOTIVACIN
16. Se considera la motivacin para lograr implantar una decisin?
17. Los gerentes buscan la motivacin personal necesaria?, cmo?
.. _1.S, Se _logra_Ja solicitacin de las necesidades humanas de todos los que
colaboran en la empresa?, cmo?
19. Cuando ocurren frustaciones, existe tratamiento afectivo?
20. Existen obligaciones implcitas de los gerentes para motivar a sus
subordinados?
SUPERVISIN
21. Se han establecido para la mayora de puestos de supervisin las
especificaciones de los puestos? Detllelos.
22. Hay reuniones del personal ejecutivo para proporcionar informacin
pertinente a los supervisores?, cada cundo?
23. Se revisan y evalan resultados peridicamente con los supervisores
y gerentes?
24. Se avisa a los supervisores y se les da una explicacin de los cambios
generales de planes y objetivos?
25. Qu grado de supervisin se est ejerciendo actualmente? Detllelo.
Figura 13.9.
257
1
EXAMEN DEL SISTEMA DE CONTROL
"Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valo-rizn-
dolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que la ejecu-
cin se realice de acuerdo con lo planeado."
Su importancia radica en que se aplica indistintamente a todas las dems
fases administrativas (hay control en planeacin, en organizacin, en inte-
gracin, etc.). Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
Se ejerce en cualquier actividad (ventas, compras, personal, etc.) y puede
orientarse hacia: cantidad, calidad, costos, tiempo, ya sea en cada uno o por
separado a travs de combinaciones.
Fijacin de sistemas de informacin
Consiste en precisar qu datos crticos se requieren, cundo y cmo.
l. Medios de coutrol
Existen diversos instrumentos necesarios que ayudan a practicar el
control en forma adecuada, entre los ms importantes estn:
a) PreJentacin de datoJ eJtadsticoJ. El anlisis y clara presentacin de datos
estadsticos, ya sea en forma tubular o grfica, son importantes ins-
trumentos de control.
b) IrformeJ y anlisis eJpecialeJ. Nadie puede dirigir eficientemente si no
cuenta con la adecuada informacin. En ocasiones los estados.fman-
. - ..
cieros y las estadsticas no proporcionan la debida informacin, lo que
hace necesario elaborar informes especiales.
Fijacin de
sistemas de t
informacin
Desarrollo de
normas de
actuacin
V
1
Control

Medicin de
r-
resultados
Tomar medidas 1
correctivas
Figura 13. 1 O. Anlisis del control.
1
e) Punto de volumen de ingresos y costos. Este instrumento de control ayuda
mucho al ejecutivo y se le conocems comnmente como "punto de
equilibrio"-
Desarrollo de normas de actuacin
El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide
el desempeo real o esperado.
La habilidad para seleccionar puntos crticos de control es un aspecto
importante de la administracin, puesto que un control slido depende de ellos.
l. Clases de normas crticas
Cada objetivo de planeacin, cada meta de los muchos programas de
planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica y cada proce-
dimiento llegan a ser normas contra las cuales debe medirse el desempeo
real o esperado.
En la prctica, sin embargo, las normas tienden a ser de las siguientes
clases:
a) Normasfoicas. Reflejan desempeo cuantitativo; por ejemplo: horas/
hombre, por unidad de producto, durabilidad de una tela.
b) NarnuJS de capital. Se relacionan con el capital invertido; por ~ e m p l o
rendimiento/inversin, tasa de activos, rotacin de inventarios, etctera.
e) Normas de costos. Se relacionan con la medida monetaria; por ejemplo:
costos directos por unidad, horas mquinas, costos de venta.
d) Normas de ingreso. stas resultan deligar valores monetarios a las ven-
tas; por ejemplo, ingresos por km, pesos por tonelada, etctera.
e) Normas de programas. Por ejemplo: programas de presupuesto variable,
programa para desarrollo de nuevos productos, etctera.
j) Normas intangibles. Son aquellas que no estn expresadas bien en medi-
das fsicas o monetarias; por ejemplo: determinar si el programa de
publicidad cumple objetivos a corto o largo plazo.
Medicin de resultados
ste es el primer paso del proceso del control, se refiere al grado de des-
unin de las metas y de las formas apuntadas.
Se logra de muchas formas diferentes, corno las siguientes:
a) Observaciones personales.
b) Datos estadsticos.
e) Informes verbales.
d) Informes escritos.
Examen del sistema de control 259
1
Medidas correctivas
Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las
operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados
sean de acuerdo con lo esperado.
La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el proce-
dimiento actual. Puede implicar, por ejemplo: un cambio en el mtodo para
obtener la cantidad deseada.
Tomar medidas correctivas implica aspectos como:
Reajustar planes.
Asesorar para alcanzar metas.
Replanificar.
Repetir el proceso de control.
CUESTIONARIO SOBRE CONTROL
FIJACIN DE SISTEMAS.D.1NFORMACIN ..
1. Se cuenta con un sistema de informacin y comunicacin eficiente?
Descrbalo.
2. Se considera que el sistema de informacin actual cubre todas las
necesidades de la empresa? En caso negativo, se ha intentado cam-
biarlo?
3. Cmo es la informacin de carcter descendente y cmo la ascen-
dente? Detalle.
4. Comprenden los niveles intermedios la importancia de la informacin
para la direccin de su rea? Explquelos.
5. Existe informacin interdepartamental? Detllela.
Figura 13.11. (Contina}
1
DESARROLLO DE NORMAS DE ACTUACIN
1. Se basa el control en normas objetivas, precisas y apropiadas que
reduzcan la influencia de factores personales al menor grado posible?
2. Las normas de actuacin estn especificadas claramente y por escri-
to?
3. Quines son los encargados de implantarlas? Cmo son medidas
estas normas?
4. Existe un procedimiento para establecer, alterar o cancelar una norma
de actuacin?
5. Se revisan peridicamente las normas de actuacin?
MEDIR RESULTADOS
1. Se comparan los resultados con los planes establecidos?
2. Actan eficazmente los controles descubriendo con eficacia las des-
viaciones y con el mnimo de consecuencias desfavorables?
3. Estn los controles encaminados principalmente a rectificar las des-
viaciones futuras?
4. Se establecen los controles con caractersticas de retroalimen-
tacin?, es decir: se entiende que los controles funcionan sobre bases
de variaciones en la actividad contolada?
5. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importan-
tes? Cmo?
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
1. Se toman medidas para corregir desviaciones de los planes, por
medio de una planeacin, organizacin y direccin adecuadas?
2. Quin lleva a cabo la ejecucin de medidas correctivas? Se hace en
forma inmediata?
3. Una vez tomadas las medidas correctivas, hacen posible el segui-
miento de los planes y programas?
4. Al tomar una medida correctiva se comunica al personal afectado
directamente por sta?
5. Qu tcnicas son aplicadas para tomar medidas correctivas?
Figura 13. 11.
Examen del sistema de control 261
1
EXAMEN DEL SISTEMA DE COORDINACIN
La coordinacin cubre desde el nivel de alta administracin (nivel
estratgico) hasta el nivel ms bajo (nivel operativo). La preocupacin
bsica es la integracin de las actividades internas que han sido espe-
cializadas por funciones y/o niveles. La "administracin media" est
implicada en la traduccin de los planes integrales en planes operacio-
nales, programas y procedimientos. Participa en la interpretacin de
los resultados del nivel operativo y en la asignacin de recursos existen-
tes en rumbos apropiados. El administrador facilita la coordinacin de
varias funciones, proyectos o programas dentro de toda la empresa.
Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es
necesario que los administradores los coordinen para lograr planes y
objetivos.
Definicin de coordinacin
El autor James A.F. Stoner define la coordinacin as: "es el proce-
so de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con
el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales".
Podemos definir a la coordinacin como: "el proceso de establecer
y mantener la sincronizacin de actividades de los subsistemas del or-
ganismo, en medio de condiciones internas y externas cambiantes, con
el fin de lograr eficientes objetivos comunes":
-- .-.
-- . .
Necesidad de coordinacin
La coordinacin es una actividad que se origina en la planeacin
y en la toma de decisiones. La necesidad de esta funcin administrativa
depende de la naturaleza y requisitos de comunicacin de las tareas
que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades
que las ejecutan. Un alto grado de coordinacin ser necesario para
el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para
1
el trabajo
en que los factores del ambiente cambian; y para el trabajo en que hay
una gran interdependencia; por ejemplo, si una unidad no puede fun-
cionar sin recibir informacin o algn componente de producto de otra
unidad.
El proceso de coordinacin
La coordinacin tiene un carcter permanente y continuo. Es de-
cir, est siempre en la realidad organizacional, adaptndola continua-
mente a las diversas exigencias de la situacin.
1
La coordinacin, en efecto, no consiste ni termina en una orden,
en una decisin, en un acto; la coordinacin no se puede "ordenar"
sino que resulta de todo un conjunto de acciones, de decisiones, de
actitudes y de comportamientos en los que se manifiesta y se compone
el proceso administrativo. Proceso que representa una gua y adapta-
cin constante de un organismo, a travs de un esquema lgico de
accin, para alcanzar objetivos de manera eficiente y eficaz.
Siendo la coordinacin una de las funciones bsicas en la accin
de administrar cualquier organismo social, es indispensable identificar
cada uno de los elementos que intervienen en su proceso.
A continuacin, en la figura 13.10, se muestra el proceso de coordi-
nacin.
Comunicacin

Unidad de

accin
Medio
l Coordinacin
ambiente

Colaboracin
Tiempo Espacio
cantidad
Figura 13.12'. El proceso de coordinacin.
Comunicacin
La comunicacin efectiva es importante para los administradores
por dos razones. La primera, porque es el proceso por el cual se desem-
pean las funciones administrativas (planear, organizar, etc.). La se-
gunda, porque es una efectividad a la cual los administradores destinan
una mayor proporcin de su tiempo.
La corimnicacin permite a los gerentes ejecutar la tarea desucar-
go. Es necesario que reciban informacin para que tengan base para
planear; los planes y objetivos tienen que comunicarse a otros para que
se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con el personal
acerca de las tareas que les corresponde. La direccin exige que losad-
ministradores se comuniquen con los subalternos de manera que se lo-
gren objetivos de grupo. Las comunicaciones escritas y orales son parte
esencial del control. Los administradores solamente pueden desempe-
Examen del sistema de coordinacin 263
1
..
ar sus funciones mediante el trato y comunicacin con los dems, de
tal manera que el proceso de comunicacin es la base de la cual depen-
den todas las funciones administrativas.
La necesidad de coordinacin depende de la naturaleza y requisi-
tos de comunicacin de las tareas que se ejecutan y el grado de interde-
pendencia de las diversas unidades orgnicas que las ejecutan. Una
gran parte del tiempo el administrador lo dedica a la actividad de co-
municacin; personalmente o por telfono se comunica con los subordi-
nados, con otros funcionarios, con supervisores, con proveedores,
clientes. Cuando esas tareas exigen o pueden aprovechar bien el flujo
de informacin entre unidades, lo mejor es un alto grado de coordina-
cin; sobre todo para el trabajo que no es de rutina y no puede predecir-
se; para el trabajo en que hay una gran interdependencia. .
La comunicacin es vital para una coordinacin efectiva. Esta de-
pende directamente de la adquisicin, trasmisin y procesamiento de
informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre de las tareas que han
de coordinarse, mayor ser la necesidad de informacin.
Unidad de accin
Se deben coordinar los departamentos para que constituyan una
unidad de trabajo. Un equipo de beis bol no es un conjunto de personas
que persiguen, cada una de ellas, un objetivo diverso. De igual manera,
una empresa no es simplemt';nteun-.g.rupo. dedepar.tame.ntos indepen-
dientes con propsitos diferentes. Para tener un desempeo exitoso, las
organizaciones necesitan integrar la contribucin de trabajo de las uni-
dades orgnicas.
Combinacin de los esfuerzos para la unidad de accin. Esto quiere
decir, sincronizacin y armonizacin, en cuanto a cantidad, importan-
cia de la naturaleza del trabajo, contenido y graduacin en el tiempo,
de los esfuerzos de todas las personas que integran la empresa, de las
actividades de las distintas unidades orgnicas, del cumplimiento de
las tareas y funciones, de la utilizacin de los recursos, de los progra-
mas y de los procedimientos.
Si las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es
esencial que los administradores las coordinen con el fin de lograr obje-
tivos organizacionales.
Colaboracin
La coordinacin no termina en un acto, sino que comprende todas
las existencias del organismo social. Carcter permanente y continuo
264 Cap. 13. AudHoria procesal
1
de tal combinacin. La coordinacin no se agota en un solo acto o en
una serie de actos cada uno de ellos completo y terminado en s mismo;
sino que es inherente a la misma organizacin como condicin indis-
pensable para su existencia, y por lo tanto no admite solucin de conti-
nuidad.
"Colaboracin" significa que dos o ms personas unen sus esfuer-
zos ayudndose recprocamente para conseguir un fin comn. La coor-
dinacin llega ms all y, adems de la suma de los esfuerzos de varias
personas reunidas en un grupo organizado, significa la sincronizacin
y armonizacin de esos esfuerzos por lo que se refiere al aspecto del es-
fuerzo que cada una de ellas debe aportar, al tipo y contenido de esfuer-
zo y al momento en que debe realizarlo.
El concepto de coordinacin es ms amplio que el de colaboracin
y lo abarca: la coordinacin presupone y comparte siempre la colabora-
cin. Si los individuos logran sincronizar esfuerzos (uno hace un plan
de auditora administrativa, un segundo formula cuestionarios y un
tercero elabora programas, entonces realizan una accib coordinada,
que implica necesariamente la colaboracin.
Tiempo -espacio- cantidad
El elemento tiempo es parte muy importante en la coordinacin,
se entiende como el lapso ptimo al que deben sujetarse las actividades.
El establecimiento de este factor depende de los estudios que previa-
mente se hagan con base en la experiencia adquirida, tanto en el propio
organismo como en otros similares. Un caso objetivo de la influencia
del tiempo en la coordinacin, es el relativo a flujos de trabajo; es decir,
la secuencia de operaciones programadas es decisiva, pues cualquier
, alteracin del tiempo puede ocasionar serios trastornos econmicos y
tcnicos en la empresa.
La programacin es esencial para coordinar actividades. Un pro-
grama especifica periodos para la terminacin de actividades especfi-
cas. Simple o compleja, la programacin es una herramienta clave para
planear. Los mtodos de programacin varan desde la ms simple:
grfica de barras (Gantt) hasta la ilustracin de actividades y eventos
implicados en la terminacin de una tarea por medio del anlisis de
redes (PERT).
Otro _elemento de importancia, en cierto tipo de organismos, es el
espacio. Este cuesta dinero y debe sacarse ventaja a su uso.
El uso apropiado de espacio en la oficina por ejemplo es un factor
muy importante para una operacin eficiente. Por tanto, debe utilizar-
Examen del sistema de coordinacin 265
1
se de manera que provea las condiciones de trabajo ms prcticas.
Otro ejemplo es que la disposicin adecuada de maquinaria y equipos
es tambien importante para la coordinacin, ya que el espacio utilizado
adecuadamente permitir mayor fluidez en las operaciones evitando
obstculos innecesarios. Cada oficina y cada departamento tienen sus
propios y particulares problemas de distribucin. Por tanto, una ade-
cuada planeacin de la distribucin de espacio evitar estos problemas,
tanto en el rea productiva como en el rea administrativa. En cuanto
al elemento "cantidad" la medicin del trabajo de oficina, por ejemplo,
es la comparacin de una norma con el resultado del gasto de esfuerzos
mental o fsico. El valor esencial de la medicin del trabajo radica en
que proporciona una base para determinar la extensin del progreso
y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparacin
de lo que se ha hecho con lo que se debera hacer.
La medicin de las actividades de oficina puede abarcar desde un
sencillo cmputo hasta una medicin compleja basada en estudio de
tiempos. El objetivo de la medicin del trabajo es el establecer normas
de medicin para determinar la extensin del progreso y mejorar el es-
fuerzo productor de las actividades del personal. La medicin del trabajo
proporciona tambien una base apropiada para planear, programar y
coordinar el trabajo con mayor efectividad. La consecucin de este objeti-
vo proporciona a la administracin una informacin palpable con el
fin de tomar decisiones referentes a la utilizacin del esfuerzo humano.
- ..
Medio ambiente
En el sentido ms amplio, el medio que rodea a un organismo es
el entorno, o sea, todo aquello que est fuera de sus lmites; pero algu-
nos elementos del medio ambiente influyen ms directamente en sus
operacwnes.
Los elementos del medio ambiente ms estrechamente ligados con
las actividades cotidianas de un organismo (proveedores, clientes, ban-
cos) revisten especial importancia para coordinar aquellos otros ele-
mentos externos que influyen en el organismo para lograr su supervi-
venCia.
Las materias primas, el dinero, fuerza de trabajo, la tecnologa son
insumas que los organismos toman de ese ambiente, los transforma en
bienes y servicios y devuelve como productos.
El grado en que el ambiente externo influye en los administradores
vara con el tipo y objetivos de la empresa. Tambin es distinto entre
las diversas posiciones y funciones dentro de un organismo, y aun entre
los niveles jerrquicos de ella.
266 Cap. 13. Audhora procesal
1
La manera ms importante en que los administradores se amoldan
al medio ambiente es por medio del desarrollo y ejecucin de planes
para suborganismos. Estos planes pueden ser sencillos, a corto plazo
y de alcance limitado o bien muy elaborados, a largo plazo y compren-
sivos. Estos planes estratgicos no slo guan la adaptacin de la em-
presa a los ambientes directos e indirectos, sino que tambin guan sus
esfuerzos para influir en el comportamiento de factores del ambiente
de accin directa.
Un tipo especial de adpatacin administrativa al ambiente implica
cambios en la estructura organizacional, sus flujos de trabajo, audito-
ra, relaciones, y sobre todo una eficiente coordinacin, especialmente
para el trabajo en que hay una gran interdependencia.
CUESTIONARIO SOBRE COORDINACIN
COMUNICACIN
1. Fluye adecuadamente la comunicacin hacia abajo (objetivos-planes,
polticas) y hacia arriba (retroalimentacin)?
2. Se nota que el personal conoce polticas, procedimientos, normas,
reglamentos?
3. Se han establecido canales formales de comunicacin? Detalle.
4. Estn generalmente libres y abiertos los canales de comunica-
cin?
5. Existe algn mtodo para revisar peridicamente el sistema de infor-
macin?
UNIDAD DE ACCIN
6. Existe un sistema de autoridad (cadena de mando-unidad de mando-
tramo de control) adecuado?
7. Qu mecanismos de coordinacin se llevan en la prctica?, canales
verticales de autoridad-reuniones programadas-responsabilida-
des departamentales de coordinacin-planes y procedimientos.
267
f
8. Se trata al personal como individuos o como miembros de un gru-
po?
9. Existen buenas relaciones entre el personal?
1 O. Existe un equilibrio entre autoridad-informacin y competencia?
COLABORACIN
11. Se consideran las relaciones humanas importantes, para todos los
departamentos?
12. Se pennite a los empleados participar directamente en las operaciones
y en la mejora de sistemas y procedimientos?
13. Existe algn medio por el cual las actitudes y aptitudes del personal se
puedan comparar?
14. Existe un buen espritu de grupo?
TIEMPO- ESPACIO- CANTIDAD
15. Se hace la planeacin sobre bases de programacin?
16. Se revisan los resultados peridicamente, durante su ejecucin me-
diante el control de informacin?
17. Se distribuye el espacio de acuerdo con el mximo de carga de trabajo?
18. Se ha considerado el espacio para ampliaciones o ajustes poste-
riores?
19. Se hace Ja planeacin sobre bases c;uantitativas?
20. Se trabaja .base d pron65tics, de manera que las programaciones
se desarrollen para satisfacer necesidades?
MEDIO AMBIENTE
21. Se administra con base a criterios del medio ambiente?
22. Se pueden distinguir los elementos de accin directa que influyen en
la empresa?
23. Se pueden distinguir los elementos de accin indirecta que influyen en
la empresa?
24. Se analizan los costos y beneficios de las principales interacciones de
la empresa con su ambiente?
25. Cmo responde la empresa a las exigencias del pblico en cuanto a
bienes y servicios que sta produce?
Figura 13. 13.
268
1
INTRODUCCIN
-Auditora
analtica
Otra rea de aplicacin de la auditora administrativa es la que se encarga
de analizar los sistemas, procedimientos, mtodos, costos, puestos, activida-
des, formas, etctera, y la denominamos auditora analtica. sta representa .
los medios para llevar a cabo aquella parte del trabajo del auditor administra-.
tivo que est orientada haca examen y evaluacin del sistema operativo.
Como tal, no constituye un programa completo, sino una parte muy impor-
tante de un programa general de auditora administrativa. La auditora
analtica es una valiosa herramienta de trabajo para el auditor administrativo
interno y externo, que le aporta una gran ayuda en el cumplimiento de sus
funciones.
Durante la ltima dcada, la auditora analtica se ha utilizado en forma
sistemtica para un gran nmero de revisiones. Sin embargo, en el mbito de
los organismos pblicos y privados es un mundo de cambios constantes. Los
organismos sociales adquieren cada vez mayores proporciones de volumen,
la automatizacin se impone en todo, los sistemas administrativos son cada
vez ms complejos, los medios de control interno estn en un continuo per-
feccionamiento.
Una de las exigencias de los nuevos tiempos es la orientacin hacia la
auditora de sistemas, para examinar y evaluar sistemas y poder evitar graves
estancamientos en la evolucin y modernizacin de los sistemas y procedi-
mientos administrativos.
269
1
DEFINICIN DE AUDITORA ANALTICA
Auditora analtica es una tcnica para realizar en forma sistem-
tica el examen y evaluacin del sistema operativo a fin de que la direc-
cin superior pueda esperar que su labor o actividad funcione con ma-
yor eficiencia y eficacia.
En s, la actividad de los organismos sociales se desarrolla a nivel de
procesos, en los que participan todas las funciones orgnicas y todos los
recursos, encauzados por los objetivos que guan la ejecucin. Todas
las operaciones en un organismo se encuentran interrelacionadas entre
s, a travs de la planeacin y el control, y debido a los flujos de infor-
macin, bienes y servicios que es necesario organizar para alcanzar los
objetivos de la empresa. Los subsistemas a travs de los cuales se
realizan las actividades y procedimientos, son los sistemas operativos.
Un sistema operativo es un conjunto de actividades sistemticas
que enlazan operaciones para lograr algn propsito, y cuyos productos
informticos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados a
un ordenador, integrando una red informativa dentro del conjunto de
administracin de un organismo social.
Los sistemas operativos se distinguen por su flexibilidad y su estruc-
tura es funcin directa del objetivo que persiguen. Sin _embargo, los
sistemas operativos requieren peridicamente de un examen y evalua-
cin, mediante el cual se determina su adecuado establecimiento, su
cstri.ictti.y.lo" adc"udo de u ~ entradas y salidas a fin de alimentar
otros sistemas relacionados.
NECESIDAD DE LA AUDITORA ANALTICA
Para poder juzgar este punto debemos establecer inicialmente la
razn por la que es necesaria esta fase de la auditora administrativa.
Por qu la auditora funcional y la procesal no son suficientes?
En los casos normales de auditora existen, por lo menos, tres razones
que demuestran que la auditora funcional y la procesal no son sufi-
cientes si no estn complementadas con la auditora analtica. stas
son:
l. Independientemente del cuidado con que el auditor examine y
evale las funciones administrativas (ventas, produccin, etctera) y la
estructura procesal ( planeacin, organizacin, etctera) no habr certeza
de cmo se est llevando a cabo la gestin administrativa del sistema
operativo. Por lo tanto, al comprobar la eficiencia o deficiencia de la
2 70 Cap. 14. Auditora analtica
1
estructura organizacional, tambin ser indispensable analizar la estruc-
tura del procedimiento.
2. La confianza en la eficiencia administrativa adquiere an ma-
yor importancia cuando, por motivos de racionalizacin administra-
tiva, la verificacin de algunos factores se hace necesaria.
3. Finalmente, la exactitud de procedimientos, mtodos, activida-
des, costos, etctera, no puede determinarse simplemente por la verifica-
cin funcional o procesal.
Para concluir, digamos que aun cuando se efecte la auditora fun-
cional y la procesal, el informe del auditor se basar principalmente
en su opinin sobre la con fiabilidad del sistema administrativo; si ste
es aceptable, se necesitarn pocas comprobaciones de los factores ana-
lticos. Si, por lo contrario, la confiabilidad del sistema es poco satis-
factoria, se efectuarn las comprobaciones necesarias para llegar a una
conclusin.
OBJETIVOS DE LA AUDITORA ANALTICA
Su objetivo principal es fundamentar una opinin slida sobre la
actuacin del ssterna operativo. sta es la razn principal por la que
la auditora analtica existe. Frecuentemente, durante la realizacin
de la auditora funcional o procesal, el auditor encuentra reas donde
pueden examinarse y proponerse mejoras en el sistema opeq.ti>v:Q. .
Corno objetivo secundario, la auditora analtica pretende adquirir
los suficientes conocimientos del sistema de control y del operativo,
para proporcionar sugerencias que incrementen la eficiencia y eficacia
de la estructura del procedimiento.
Respecto a este objetivo, el auditor administrativo tendr una res-
ponsabilidad, pues, debido a la especial situacin y a la liga constante
con la estructura orgnica, se le exigir la aportacin de sugerencias
que mejoren los sistemas y procedimientos.
Tanto el objetivo principal como el secundario se han definido
tomando en consideracin el punto de vista del auditor interno y exter-
no. Adems, el auditor administrativo (sobre todo el auditor interno)
tambin estar obligado a una vinculacin estrecha con la empresa, y
a realizar una funcin de vigilancia que asegure la aplicacin fiel de las
polticas prescritas y los procedimientos establecidos. En este sentido,
el auditor interno debe desarrollar una labor ms detallada y profunda
que el auditor externo. Con frecuencia, las desviaciones detectadas
~ o r e los sistemas y procedimientos establecidos le obligarn a exarnmar
situaciones que justifican una accin correctiva.
Objetivos de la auditora analtica 271
!
1
Estas diferencias son ms de grado que de naturaleza. El rea del
auditor interno es similar a la del externo, _pero el nfasis que ambos
ponen en las partes integrantes de sus_programas es distinto. Por otro
lado, la naturaleza de los auditores internos y externos vara de una
empresa a otra y de una firma a otra.
CUANDO APLICAR LA AUDITORA ANALTICA
All donde exista un formalismo, papeleo, formas, actividades y un
control interno, se requiere un examen y una evaluacin del sistema de
control y del operativo, para determinar su eficacia, eficiencia y la
confianza que en ellos pueda tenerse. Esta confianza ser tan nece-
saria como complejo y extenso sea el sistema. La magnitud del sistema
administrativo es la que determina el control adecuado. Tal confianza
se deposita en el objetivo del sistema, en la divisin de funciones, en
los controles, en los procedimientos, etctera. Como es natural, habr
fallas, y ser necesario examinarlas, pero al haber una estructura bsica
(sistema de control y operativo) el auditor podr confiar en ella sin
necesidad de examinar todas y cada una de las operaciones durante el
periodo de un ao, por ejemplo.
Cuando el personal administrativo es poco, se carece de elementos
de control suficientes para confiar en los registros. Esto no significa
.qUe n-'tay:i:-coiltmt; 'sino que es insuficiente la actividad administrativa
para efectos de verificacin. Si, por lo contrario, existe una estructura
organizacional ms amplia, la responsabilidad recaer sobre el director
administrativo. Pero ese control no permite un anlisis esquemtico.
En tales casos cJ criterio del auditor no debe formarse con base en el
poder del sistema de control, sino del conocimiento que tenga sobre
la exactitud de las operaciones.
VENTAJAS DE LA AUDITORA ANALTICA
Al aplicar la auditora analtica obtenemos, entre otras, las siguien-
tes ventajas:
a) Se logra una comprensin clara del sistema de control y del
sistema operativo.
b) Se obtiene una mayor apreciacin del control interno de la
empresa.
272 Cap. 14. Auditora analtica
1
e) Se proporcionan recomendaciones objetivas, tanto del sistema de
control como de la eficacia de los sistemas y procedimientos.
d) Se lleva a cabo una racionalizacin administrativa, en reas
que requieren de mayor atencin.
e) Se fomenta el incremento de la productividad al lograr un
mayor rendimiento del personal.
Estas ventajas implican tiempo y esfuerzo. Cabe hacer notar que el
anlisis, como cualquier tcnica complicada, puede ser peligroso si se
utiliza deficientemente. Su aplicacin por manos de personal especia-
lizado soslaya todo posible error, y hace posibles las ventajas que aporta
la auditora analtica. En este sentido, la auditora analtica es una
tcnica eficaz para el auditor administrativo y un estimulo para el es-
pecialista que la aplica.
Los licenciados en administracin (auditores administrativos) en-
cargados de aplicar )' desarrollar esta tcnica son cada vez ms nume-
rosos, y los estudiosos de la misma, cada vez ms calificados.
EJECUCiN DE LA AUDITORA ANALTICA
La auditora analtica puede dividirse en dos fases. La primera
consiste en el anlisis de sistemas y la segl!nda, en el.
examen de las partes o reas problema. .
La primera fase se lleva a cabo para identificar el sistema actual,
mediante recopilacin de informacin a travs de entrevistas progra-
madas, organizacin de la informacin, anlisis y sntesis del sistema
y jerarquizacin y evaluacin de resultados (sntesis del sistema actual).
La segunda fase consiste en llevar a cabo un anlisis detallado de
problemas importantes mediante entrevistas programadas y observa-
cin directa del sistema, propuestas 9e cambios, seleccin y jerarqui-
zacin de cambios propuestos, sntesis de las caracteristicas principales
de nuevos subsistemas y procedimientos en su caso.
Como se indica en la figura 14.1, la auditora analtica comienza con
una identificacin del sistema actual; aqu se obtendr una especie de
fotografa dinmica y exacta de las caractersticas detalladas del sistema.
Se concibe al sistema como un conjunto de subsistemas operativos
entrelazados, donde cada subsistema operativo se considera con un
sistema de procesamiento orientado a una tarea u objetivo operativo
particular (es decir, ventas, produccin, finanzas, etc.). El equipo
trabajo inicia el rastreo de las principales actividades, procedimientos,
Ejecucin de la auditora analtica 273
1
-.. __ .-.
1
Auditora analtica
1
-
1
+
Anlisis de sistemas Examen de reas
y procedimientos problema
'
Anlisis detallado de
Identificacin del
problemas importantes
sistema acual
Propuestas de cambio
Anlisis y sntesis
Seleccin y jerarquiza-
del sistema
cin de cambios pro-
Jerarquizacin y eva-
puestos
Caractersticas principa-
luacin de resultados
les de nuevos sistemas
y procedimientos
Figura 14.1. Estructura de la auditora analtica.
pers<mal,: etc., en un subsistema (captando la mayor informacin posi-
ble sobre otras variables de inters) y luego pasa al siguiente subsistema,
hasta que el sistema total ha sido identificado, como una preparacin
para las fases de anlisis y evaluacin.
Durante la segunda fase se capta la informacin necesaria para la
identificacin de las variables de inters del grupo de trabajo. Dos son
las clases de informacin que se requieren: un tipo consiste en la infor-
macin existente de, por ejemplo, manuales de organizacin, grficas
de distribucin de actividades, manuales de procedimientos, catlo-
gos de formas, polticas, listas de personal y registros organizacionales en
general; y, otro, es el que existe en la mente del personal supervisor y
operativo, es decir, el trabajo que rutinariamente realizan. Aqu se
identifican los problemas y se clasifican en trminos de importancia.
Y para cada problema se hace una recomendacin en cuanto al tipo
de solucin que se requiere, as como el tiempo necesario para su im-
plantacin. El equipo de trabajo debe hacer un tipo de razonamiento
adecuado para pasar de principios y propuestas a soluciones. Todos los
hechos significativos debern ser evaluados en forma imparcial para
integrar las conclusiones del estudio.
1
ASPECTOS IMPORTANTES PARA
EL DESARROLLO DE LA AUDITORA
ANALTICA
Al comenzar la auditora analtica, surge la necesidad de tener en
mente una serie de aspectos necesarios para apoyarse y para no tener
que hacer suposiciones o para no volver a preparar etapas de investi-
gacin que ya se hubiesen efectuado; stos son: polticas, organizacin,
objetivos del sistema, informacin sobre el volumen de traba jo, infor-
macin sobre el.atraso en la ejecucin, secuencia de actividades, actitud
de alerta y costo de operacin.
Polticas
La moderna tiene gran variedad de objetivos. Vender o
producir no es su nico propsito. Son tan variados estos objetivos
que debemos clasificarlos; as, por ejemplo, tenemos objetivos genera-
les y particulares, que a su vez pueden ser departamentales o individua-
les, etctera.
Ahora bien, catla uno de estos objetivos es perseguido mediante
orientaciones-de la conducta, que reciben el nombre de polticas. Exis-
ten muchos aspectos que causan descontento y baja de moral entre el
personal; entre ellos estn la imprecisin de las polticas, su ambige- ..
dad o su carencia. Esto, desde luego, a .los ...
que una poltica que se aplique regularmente, pero que est mal elabo-
rada, daa hasta el mejor sistema diseado.
Es muy recomendable que las polticas sean siempre entregadas por
escrito, para evitar as muchos malos entendidos. Lamentablemente
existen polticas que son de uso restringido, otras que son confidencia-
les, otras que son conocidas en mayor o menor grado de acuerdo con
la capacidad del empleado. Lo anterior, unido a lo difcil que es lograr
un texto claro y comprensible para todos, y a lo rgido que resultara
para algunas polticas la forma escrita, hace que en un organismo no
sean muchas las polticas formuladas por escrito.
Organizacin
La estructura orgnica de un organismo es un factor muy impor-
tante para el auditor. Un anlisis de las funciones mediante una gr-
fica adecuada, revelar, aun sin investigaciones detalladas, los peligros
de esta estructura, y descubrir funciones que a pesar de ser importan-
Aspectos importantes para el desarrollo 27 5
. . .-.
.
1
. :.
tes para el sistema que estudiamos, se desempean mal por estar mal
ubicadas. Con una reubicacin de estas funciones se puede lograr, si no
toda, por lo menos pi!rte de la solucin total del problema que se reflejar
en el funcionamiento de los procedimientos.
Objetivos del sistema
Una vez conocidos los problemas, se deben establecer los objetivos
del sistema que ayuden a solucionarlos. Una vez diseado el sistema,
su funcin principal consiste en proporcionar a los usuarios datos opor-
tunos y exactos que les permitan tomar y aplicar decisiones para me-
jorar al mximo las relaciones recprocas entre recursos humanos, fi-
nancieros y materiales (personal, dinero, materias primas, etc.), con
objeto de alcanzar ms eficientemente las metas establecidas por la
direccin superior. En otras palabras, el objetivo primordial de un
sistema es proporcionar al organismo un mecanismo para el ejercicio
de la administracin.
Informacin sobre el volumen de trabajo
Este aspecto es necesario sobre todo para la planeacin de las ope-
raciones que se realizarn con motivo del estudio por efectuar; tendre-
m<;>s que jerarquizar los diferentes trabajos y operaciones; desde luego,
la" determinacin de los volmenes nos ayudar y permitir conocer
otros elementos relacionados con la medicin de trabajo.
Es conveniente que los volmenes atienden a dos puntos de vista:
uno, al mismo nmero de veces que una tarea se realiza en la unidad
de tiempo elegida, por ejemplo, el nmero de veces que se archiva
un tipo de documentos diariamente. El otro punto de vista se refiere
al tiempo que toma ejecutar una operacin; por ejemplo, determinar
el tiempo que lleva la elaboracin de una factura.
Informacin sobre el atraso en la ejecucin
Este aspecto tiene especial importancia para la investigacin de los
posibles atrasos en la ejecucin. La labor del auditor consistir enton-
ces en analizar cuidadosamente, paso a paso, lo que realmente sucede
en las dems tareas que efectan los que intervienen en este trabajo,
estudiando los puntos de demora. Ccn toda seguridad este sondeo
encauzar la investigacin hacia los factores que entorpecen el logro de
los objetivos que pusiguc el sistema.
1
Secuencia de actividades
Una vez que el auditor tiene una visiOn clara del propsito y del
alcance de su traba jo, debe desarrollar un plan de actuacin detallado.
Esto es necesario para evitar movimientos faltos de coordinacin. La
mejor manera de coordinar las actividades y eliminar elementos ilgi-
cos, la constituye la escritura del plan y su revisin peridica de acuerdo
con las circunstancias que vayan apareciendo. En estos planes debe
incluirse:
a) Una lista de la informacin requerida.
b) Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta infor-
macin.
e) Necesidad de personal auxiliar.
d) Una relacin del tiempo en que las diversas fases de la investi-
gacin se realizarn.
Actitud de alerta
El auditor debe estar alerta ante la informacin obtenida. Los da-
tos deben aceptarse slo cuando exista la seguridad de que son ciertos.
Esto es importante porque un sistema tendr bases deleznables s1 se
finca en hechos incorrectos o incompletos.
La actuacin se complica porque hay diferentes respuestas a la
misma pregunta, cmo se lleva . cabo a actividad,"y s.urgerl:probabies- ..
contestaciones:
a) Como el jefe cree que se est haciendo.
b) Como el supervisor le ha dicho al empleado.
e) Como el empleado cree que el supervisor desea se haga.
d) Como el empleado cree se debe hacer.
e) Como lo indica un manual.
f) Como se est haciendo actualmente.
El personal puede suministrar informacin errada. Algunas veces,
ellos mismos estn mal informados; otras, no admiten su ignorancia y
por tanto adivinan la respuesta.
Costo de operacin
La medicin de los costos de operacin es, desde luego, necesaria
para la evaluacin de la propuesta que se haga. No obstante, se seala
que a veces resulta difcil utilizar el costo como ndice comparativo, por
Aspectos importantes para el desarrollo 277
1
. :.--
los elementos intangibles que intervienen. En caso de ser posible la
comparacin, es preferible hacerla con cifras relativas.
PLANEACiN DE LA AUDITORA ANAUTICA
Como ya se indic, la auditora analtica comienza con una revisin
del sistema objeto de estudio. Sin embargo, conviene especificar cules
son los elementos bsicos de estudio. La figura 14.2 representa una
grfica al respecto, que ilustra las relaciones motivadas de la investiga-
cin y control de sistemas. La funcin de continuidad pertenece propia-
mente a las dos ca.tegoras.
Investigacin de sistemas
Planear la investigacin;
determinar y resolver los
problemas.
Planeacin
Implica el determinar las activi-
dades indispensables de investi-
gacin para la planeacin del
estudio de sistemas y que son:
Estudio preliminar
Definicin del problema
Recopilacin de datos
Registro de datos
Anlisis de datos
Desarrollo de soluciones
Continuidad
t
Control de sistemas
Facilitar y controlar la
actuacin, para asegurar
s.u idoneidad.
Organizacin
Componentes del trabajo de
oficina:
formas
informes
archivos
equipo
espacio
personal
actividades
Procedimientos
Manuales administrativos
Simplificacin del trabajo
administrativo
Utilizacin de mquinas
1
Figura 14.2. ln\'estigacin y control de sistemas.
278
1
Ahora abordaremos el curso de acc10n que se ha de seguir en el
desarrollo de un estudio de auditora analtica, determinando los prin-
cipios que sirven para orientar y marcar la secuencia de las operaciones.
La planeacin del estudio comprende la tarea de integrar un n-
mero de elementos que el analista o auditor debe tener presente aun
durante el estudio preliminar; de otro modo, ms tarde puede tener
dificultades particularmente en lo que se refiere a personal y a la fecha
de terminacin del estudio.
Una parte importante de la planeacin del estudio es la preparacin
perfecta de los analistas responsables. Para captar la atencin de los
coordinadores, el auditor debe demostrar que tiene una concepcin ge-
neral del problema y un conocimiento verdico de las condiciones del
trabajo. Por esta razn, el analista debe documentarse antes de co-
menzar el estudio, por ejemplo, con la revisin de manuales, de orga-
nigramas, de registros de personal, estudio de bibliografa sobre la ma-
teria, etctera.
Estudio preliminar
Es necesario iniciar la auditora analtica con un contacto previo
que proporcione una primera idea global del problema que se va a estu
diar. Este estudio preliminar se requiere independientemente de cules
sean los orgenes o razones por las que se efecte la auditora.
Por otra parte, no siempre es posible asignar proyectos especficos
sin un estudio preliminar. Existen diversas razones que indican la nece-
sidad de hacerlo. El estudio preliminar est encaminado a separar los
factores para una mejor comprensin, no a descubrir soluciones antes
de tiempo; es, por tanto, una acumulacin rpida de datos en una
forma amplia o general con fines de exploracin.
El llevar a cabo un estudio preliminar tiene como finalidades las
siguientes:
a) Tener una apreciae10n general del desarrollo de las operaciones
administrativas del organismo social.
b) Descubrir reas en las que haya problemas.
e) Evaluar la efectividad de las reas de estudio.
d) Evaluar las reas que puedan ser causa de una revisin pos-
terior.
e) Proponer, en su caso, medidas correctivas.
f) Estimacin del tiempo, recursos humanos, materiales y financie-
ros necesanos.
Planeacin de la auditora administrativa 279
1
Definicin del problema
El auditor deber reconocer que la definicin del estudio, su obje-
tivo, su alcance y los resultados que se esperan, estn sujetos a recon-
sideraciones hasta que el progreso indique que los resultados del estudio
son satisfactorios.
Es frecuente que se desfigure un diawstico preliminar, por algn
error de apreciacin de los hechos o por falta de conocimientos de los
sistemas operativos, en estos casos; esto provoca directamente que se
haga una redefinicin del problema. Si un estudio llega a tener un al-
cance muy amplio, es conveniente que se divida en varios proyectos.
Recopilacin de datos
Cuando la etapa anterior ha sido completada, el estudio puede
prosegmr. Dos aspectos podemos exponer del proceso de recopilar
datos.
En primer lugar, el analista debe seleccionar previamente la infor-
macin que recopila, los hechos que deben ser constatados; debe ser
objetivo, es decir, no deber recopilar datos innecesarios. Debe tener
en cuenta el propsito del estudio y proceder a la evaluacin y revalua-
cin de la informacin recopilada, a fin de:
a) Asegurarse de que es relativa al problema.
b) Determinar si_ de ella se desprende- la, existencia- de nuevos pro-
blemas.
e) Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o
meJOras.
En segundo lugar, la informacin recopilada deber estar relacio-
nada con el problema original y con los problemas que surjan del estu-
dio. Los problemas no son siempre lo que aparentan ser, y frecuente-
mente los estudios lo demuestran.
Es recomendable que la labor de recopilacin de los datos quede
asentada por escrito en el momento mismo de la observacin de los
hechos, ya que proporciona ventajas en el trabajo.
Tcnicas de recopilacin. Las tcnicas para recopilar datos est
en funcin de la investigacin, de la naturaleza del problema en estudio
y de los datos que deban obtenerse.
El traba jo de recopilacin y documentacin llevar al analista o
auditor a un contacto directo con el personal en cuestin. Puede obte-
nerse directamente informacin de tres maneras:
1
a) Al estudiar los registros y archivos existentes.
b) Al observar el trabajo que se hace, por ejemplo, siguiendo de
cerca los pasos de un determinado procedimiento.
e) Al llevar a cabo entrevistas al personal.
Tambin puede obtenerse informacin "indirectamente", mediante
la aplicacin de cuestionarios al personal. El analista obtendr ver-
dadera informacin y no solamente contestaciones a sus preguntas. Le
sern proporcionados ejemplos de problemas y dificultades de opera-
cin y sugerencias para mejorar el trabajo.
Registro de datos
Se requiere un gran cuidado para hacer los registros; lo que hoy
nos parece claro, puede ser confuso unos das despus. Por tanto, es
necesario utilizar grficas, cuadros, tablas, descripciones etc.,
segn sea la naturaleza de los datos.
Cuando un estudio se refiere a todas funciones de una unidad
administrativa, es necesario conocer su estructura orgnica; esto puede
ser analizado con organigramas, descripcin de funciones, etc. En la
elaboracin de las grficas, el. analista estar estudiando la posibilidad
de llevar a cabo una reorganizacin.
Anlisis de datos
Una vez obtenida la informacin (recopilacin, registros de datos),
deber ser sometida a un proceso de anlisis crtico que permita descu-
brir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un
procedimiento o un mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores,
retrasos, duplicaciones, despilfarros, etctera.
El anlisis de una situacin o un problema administrativo consiste
en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la natu-
raleza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder
de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre
s y con el todo, y de ste con su contexto o medio ambiente.
Siguiendo cualquier mtodo para la organizacin de los datos, es
conveniente dividirlos en secciones fciles; stas debern permitir un
estudio lgico en el que se traten, en primer lugar, los aspectos ms
significativos.
En sntesis, digamos que el propsito del anlisis de datos ser, por
tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solucin para el
problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejora-
miento administrativo. El cuidado y trabajo minuciosos con que se rea-
Planeaci6n de la auditora analtica 281
1
!ice el anlisis determinar su valor. Cada paso deber efectuarse con
el mayor esmero, comprobando todo, a fin de tener la seguridad de
que los siguientes no queden asentados sobre bases precarias. La mejor
tcnica para efectuar el anlisis de datos consiste en elaborar una gr-
fica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso
por paso.
Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del anlisis no son
conclusiones definitivas; deben estar relacionadas con otras inferencias
y quiz deben plantearse por alguna razn. Adems, no es recomenda-
ble tratar de llegar a conclusiones, sin antes presentar la debida aten-
cin a cada uno de los elementos de anlisis.
Desarrollo de soluciones
Debemos examinar el problema objeto de estudio, relacionndolo
con toda la empresa y analizndolo con las normas de actuacin cono-
cidas de la administracin.
Otro aspecto importante para dar soluciones radica en la elimina-
cin de funciones; esto es ms productivo que la simplificacin. Una
funcin debe eliminarse cuando no contribuye al objetivo con ms de lo
que cuesta ejecutarla.
La solucin propuesta deber resolver por completo el problema en
los trminos en que fue definido para su estudio. Cuando la solucin
representa un cam]Jio grande en la operacin actual y una inversin sig-
nificativa, "pr . ejemplo" tina. ritieva. "divisrt; gererida, departamento,
inversin en equipo nuevo, etc., el analista debe comparar, en detalle,
les costos actuales con los costos estimados para las propuestas.
Les cambios en sistemas de alguna significacin, por lo comn re-
quieren uno o ms procedimientos por escrito. El procedimiento gene-
ral se organiza para exponer primeramente les objetivos, el alcance y
las polticas; deber, adems, establecer las responsabilidades de las
diversas unidades administrativas del organismo comprendidas en los
procedimientos; finalmente se registran los detalles de cmo hacerlo.
Por lo general, estos arreglos son de acuerdo con las responsabilidades
indicadas con claridad. Con este arreglo, el lector necesita seguir el
procedimiento hasta donde satisfaga la necesidad de informacin.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE ESTUDIO
U no de los propsitos de la auditora analtica es detenriinar irregu-
laridades o deficiencias en cualesquiera de los elementos examinados, e
indicar, a la vez, posibles mejoras en el sistema operativo.
1
Los elementos que deben ser objeto de examen en este tipo de audi-
tora son los siguientes:
a) Organizacin.
h) Componentes del trabajo de oficina:

formas

informes

archivos

eqmpo

espacw

personal

actividades
e) Procedimientos.
d) Manuales administrativos.
e) Simplificacin del trabajo administrativo.
f) Utilizacin de mquinas.
Organizacin
La organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin previa-
mente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas
actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.
As,. se proporciona una .b3.$.C para .los de la empresa y los
planes. tienen cada ;_no de lbs miembros del grupo. La
organizacin rene los recursos en una forma ordenada y da un arre-
glo a los recursos humanos. Es un modelo aceptable para que puedan
desempearse las actividades requeridas.
En el estudio de organizacin, el auditor se abocar a:
a) Obtener un organigrama.
b) Detallar las labores o responsabilidades.
e) Estadsticas de la afluencia del trabajo.
d) Determinar las cargas dt: trabajo.
e) Determinar la distribucin del trabajo.
f) Determinar costos, cte.
Componentes del traba jo de oficina
Toda funcin administrativa, ya sea de plancacin, organizauon,
integracin de recursos, etc., implica llevar a cabo el uso de papeleo.
El objeto de este trabajo es el de proporcionar la informacin necesaria
Elementos fundamentales de estudio 283
1
para que la empresa logre su cometido. La informacin puede referirse
a costos, compras, sueldos y salarios, ventas, comunicacin, registro y
tramitacin de informacin en una manera, tiempo y lugar conveniente
para que el personal reciba el trabajo oportuna y adecuadamente.
La funcin bsica en el trabajo de oficina es la creacin de docu-
mentos y su disposicin para satisfacer las necesidades de la empresa;
este trabajo debe ser considerado principalmente como un servicio.
Puede consistir en registrar datos, elaborar formas, computar informa-
cin o cualquiera otra labor de oficina. Despus de completarse esta
primera etapa, pasan a la segunda en la que se realiza otra operacin,
y as sucesivamente hasta que cumplan su propsito o queden archi-
vados para cualquier consulta posterior.
Existen en toda oficina siete factores de anlisis que influyen en la
organizacin y en el trabajo de una oficina; stos son: formas, infor-
mes, archivos, equipo de oficina, personal, espacio y actividades. El
auditor administrativo debe recopilar informacin sobre ellos y realizar
un anlisis detallado .
.. .
.. 7 ~
Procedimientos
El procedimiento nos indica cmo hacer el trabajo, qu proceso
utilizar y alguna otra informacin general respecto al traba jo. El pro-
cedimiento est orientado hacia las tareas; normalmente debe estar por
escrito en un documento formal donde se sealen por separado las
tareas que deben efectuarse. El propsito primario del procedimiento
tiene la naturaleza de instruccin.
El auditor estudia los procedimientos con el fin de facilitar la com-
prensin de sistemas. Tal estudio debe distinguirse dentro de los proce-
sos en s mismos. Los sistemas de planeacin y control se utilizan para
facilitar la decisin, pero aqu nos interesan los sistemas ms que las
decisiones. stas son adoptadas por personas, no por sistemas.
En el estudio de procedimientos, el auditor se abocar a recabar
informacin sobre aspectos tales como:
a) Objetivos de los procedimientos.
b) Puestos del personal involucrado.
e) Formas, registros, archivos, etc.
d) Secuencias, mtodos, materiales, etc.
e) Relaciones de coordinacin, mbitos de competencia.
f) Polticas de operacin, de control, de decisin.
1
Manuales administrativos
Los manuales son una herramienta administrativa muy importante,
puesto que persiguen una mayor eficiencia en la ejecucin del trabajo
asignado al personal, para alcanzar objetivos predeterminados.
Los manuales administrativos tienen como propsito fundamental
proporcionar ordenada y sistemticamente la informacin relativa al
directorio, antecedentes, objetivos, estructura orgnica, funciones, pol-
ticas, procedimientos o cualquiera otra que sea necesaria a las unida-
des que la integran, para un mejor desarrollo de las tareas adminis-
trativas.
El auditor o analista siempre debe tener presente que los manuales
permiten cumplir con los objetivos siguientes:
a) Presentar una visin de conjunto de la entidad.
b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administra-
tiva para deslindar responsabilidades, evitando duplicaciones,
y detectar omisiones.
e) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encargadas al
personal y motivar la uniformidad en las actividades.
d) Permitir ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo,
evitando la repeticin de instrucciones y orientaciones.
__e) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de
nuv irigrew; su incorporacin a las distintas uni-
dades administrativas.
f) Favorecer la mejor utilizacin de recursos humanos y materiales.
Otro aspecto de importancia que el auditor debe considerar es la
clasificacin de los manuales administrativos. sta se puede hacer aten-
diendo su contenido o su funcin especfica (vase cuadro 14.1).
Cuadro 14.1. Clasificacin de los manuales administrativos.
. Por su contenido Por funcin especfica
De historia del organismo Ventas
De organizacin Produccin
De polticas Finanzas
De procedimientos Personal
De contenido mltiple Crdito y cobranzas
285
1
Una vez que un manual ha sido elaborado, autorizado e impreso,
se procede a su distribucin y control mediante la seleccin y registro
de funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejem-
plares de los manuales.
Finalmente, el auditor deber recomendar la revisin y actualiza-
cin de los manuales administrativos, para mantener la veracidad de
la informacin de stos.
Simplificacin del trabajo administrativo
El trabajo administrativo, para algunos, slo representa el papeleo,
trmino que en un sentido peyorativo se utiliza para designar ese frrago
de escritos y documentos que existen en toda la empresa y que es
motivo de agobio para el personal. Sin embargo, los resultados de las
operaciones administrativas al ejecutivo, sea cual fuere su
nivel, los medios para desempear la responsabilidad que se le ha con-
ferido. Las oficinas, por tanto, son un instrumento de traba jo indis-
pensable en la direccin de un organismo.
Las oficinas son unidades administrativas en donde se piensa, se
razona, se coordinan actividades, se controla y se decide. Por otro lado,
la complejidad de las tareas que se realizan en la oficina va siempre en
aumento, provocando el incesante incremento de recursos humanos.
En consecuencia, hoy el estudio de los trabajos se hace
indispensable. Esta necesidad tiene como base: .
a) El nmero de empleados que los ejecutan.
b) La complejidad de las operaciones realizadas.
e) El costo de material y mquinas utilizadas.
En la simplificacin del trabajo administrativo, el auditor deber
abocarse a las siguientes fases de estudio:
a) Eleccin de los trabajos que deben simplificarse.
b ) Anlisis de estos traba jos.
e) Elaboracin del nuevo mtodo.
d) Poner en operacin el nuevo mtodo.
Utilizacin de mquinas
Las mquinas de oficina, efectivamente, nos ofrecen grandes posibi-
lidades para mejorar y facilitar la prctica de los trabajos administrati-
1
...
vos. Pero el empleo de mquinas, de por s, no basta pa\:-a garantizar
un servicio rpido, completo y econmico.
El empleo de mquinas en los trabajos de oficina trae consigo la
necesidad de la preparacin del trabajo, pero sta, a su vez, tambin
queda facilitada, ya que con frecuencia es ms fcil medir la capacidad
de produccin y rendimiento de una mquina que la de una empresa.
Sin embargo, hay que reconocer que la mquina no es una panacea
universal. La mecanizacin implica:
a) Una organizacin tan rgida que, a veces, resulta difcil intro-
ducir modificaciones; la facultad de adaptacin de la mquina
es siempre muy inferior a la del hombre.
b) Una inmovilizacin de capital.
e) Gastos ( de mantenimiento).
d) Empleo de personal calificado.
El auditor deber tener en cuenta que el medio a emplear para la
ejecucin de una operacin ha de respetar las condiciones de precio de
costo, plazo y cualidades determinadas para cada trabajo. En general,
la utilizacin de mquinas permite siempre alcanzar uno o varios de los
siguientes objetivos:
a) Reduccin del costo .
. b) Mayor rapidez .
e) Reduccin de esfuerzo.
d) Reduccin de errores.
e) Mejorar los controles.
f) Mejorar la presentacin de los documentos.
g) Aumento del nmero de informaciones.
FJeccin de mquinas. Esta eleccin es posible una vez que el
auditor haya definido claramente el objetivo de los trabajos previstos,
y precisado la calidad de las operaciones que el mtodo recomendado
ha de alcanzar. Por ejemplo, es necesario conocer los plazos en que
debern efectuarse las operaciones, el grado de exactitud de las infor-
maciones recibidas o turnadas, etctera.
La eleccin consiste en optar por un procedimiento en el cual las
operaciones sean manuales, o por aquellos que necesiten la intervencin
de mquinas diversas.
Antes de tomar una decisin ser necesario estudiar y comparar
costos y diferencias de rapidez en el tratamiento, teniendo en cuenta el
rendimiento y la calidad del trabajo que se lleva a cabo, la adaptabilidad
Elementos fundamentales de estudio 28 7
1
del material, la regulandad de marcha en la ejecuc10n de operciones,
el efecto psicolgico que puede provocar la puesta en servicio del mate-
rial adaptado.
NECESIDAD DE METODIZAR
LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
La auditora analtica debe contar con algn mtodo para registrar
con exactitud y coordinacin la informacin sobre los sistemas. Un
mtodo narrativo que podra sugerirse como primera accin no re-
sulta eficiente en la prctica. Un texto narrativo puede ser aceptable
para algunos propsitos, tales como manuales de procedimientos o
descripcin de tareas administrativas; pero para las necesidades del
auditor es demasiado engorroso. Cuando se tiene que ir a detalles, el
texto resultaqa demasiado extenso y, por tanto, difcil de asimilar; no
sera fcil integrar mentalmente los puntos bsicos. Adems, hay as-
pectos que no se pueden resolver en la prctica mediante la estructura.
La solucin para este tipo de problemas es el mtodo de diagramas
de flujo, que ofrece como primera ventaja el de ser la manera ms
idnea y correcta para registrar la revisin de un sistema por parte del
auditor administrativo. Otra ventaja es que reduce el volumen de ex-
plicaciones narrativas y consecuentemente condensa su presentacin,
lo que no sFta posible por otros mtodos .. Una veptaja ms,_ es que
suministra algo parecido a una fotografia def flujo de operacioneS e.;-:-
estudio y constituye un documento eficiente del testimonio del auditor.
Adicionalmente, el mtodo de diagramas de flujo es la herramienta
ms eficiente para llevar a cabo el anlisis pertinente. Las grficas
muestran con claridad el proceso existente, proveen un mtodo fcil
para localizar zonas deficientes o pasos en que se podran introducir
meJoras.
Los diagramas de flujo
Los diagramas de flujo representan en forma grfica la secuencia
en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento
y jo recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), para cada operacin descrita y pueden
indicar, adems, el equipo que se utilice en cada caso.
Se utilizan principalmente en la fase de anlisis de procedimientos,
pero, presentados de manera sencilla y clara en el manual de proced-
- ... -.
1
... .
mientas, proporcionan una descripcin sinttica de conjunto, que facilita
la comprensin de los mismos.
Existe_n diversos tipos de diagramas de flujo; entre los ms utiliza-
dos estn los siguientes:
a) Diagrama de bloques.
b) Diagrama vertical.
e) Diagrama horizontal.
d) Diagrama con siluetas representativas.
e) Diagrama arquitectnico (uno o varios planos).
Entre los diferentes tipos de diagramas de flujo que se han utilizado
para diferentes propsitos, el que aqu se describir para su uso en audi-
tora analtica es el horizontal. Este mtodo tiene la ventaja de facili-
tar la visin de las relaciones existentes entre las distintas partes del
sistema integrado.
Puesto que sera difcil deducirlo de un informe escrito, los diagra-
mas permiten ver con claridad las zonas de control interno que adole-
cen de deficiencias y cuyas funciones prueban ser satisfactorias, dentro
de los diferentes deberes asignados entre el personal, sus funciones y
obligaciones.
Diseo bsico. La tcnica de los diagramas de flujo que se utili-
za en la auditora analtica es de tipo horizontal, principalmente. El
flujo de los documentos y de informacin entre el distinto personal y
los departamentos se indica horizontalmente entre las diferentes colum-
nas verticales. La ventaja de este mtodo, desde el punto de vista del
auditor, es que seala la divisin de responsabilidades con claridad, lo
que ayuda a obtener una valoracin sobre el control interno.
Por otra parte, es necesario disponer de hojas de papel preparadas
para dibujar diagramas. Estas hojas estarn divididas en columnas
verticales, con un fondo cuadriculado tenue; el tamao de la hoja va-
riar de acuerdo con las necesidades del auditor.
Smbolos. En este aspecto, ciertos smbolos han llegado a ser uni-
versales; por ejemplo, un cuadrado representa un documento, una
flecha en lnea continua indica el movimiento que sigue un documento,
un tringulo indica archivo de documentos, etctera.
Como consecuencia, la naturaleza de los signos que han de utilizarse
debe variar de acuerdo con el objetivo que se persiga en el esquema.
Las figuras 14.3 y 14.4 son ejemplos de un diagrama vertical y uno
horizontal.
Necesidad de metodizar los diagramas de flujo 289
Procedimiento: Recoleccin de correspondencia
Nm. Smbolo Quin lo hace Qu hace
1
o
Mensajero Acuerdo a la oficiala de partes.
2
Recibe correspondencia de su de-
parlamento.
3
Confronta contra la relacin de ca-
rrespondencia y firma los dos ejem-
1
piares de sta.
4
Entrega el duplicado y retiene el
original
"
5 Oficiala de partes Archiva el duplicado.
6
o
Mensajero Regresa a su seccin.
7 Entrega al encargado de corres-
pendencia . el original de la rela-
. cin.
. . . -.
. .
8 Encargado

Coteja correspondencia y relacin .
Archiva original de la relacin de
9
oficiala de partes.
10
Agrega la correspondencia de ofi-
ciala a la recibida directamente
en su seccin.
Figura 14.3. Diagrama vertical.
290
Compras Gerencia
administrativas de compras
Proveedores Almacn Superintendencia

Pedido
f-
G)'\
-
~
1
-
1 2
f-
y
3
-
4
Pedido
5
r-
~
1-
f-
5
3
.

r;-
Pedido
1 4
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1 5
5
'2

4
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1< -..
4
1
1
~
w
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'2
Pedido
fa
w 2
Pedido
~
1
-
1
.
~
~
~
Figura 14.4. Diagrama de flujo de formas.
(
}Vltodos de
andlisis
U na vez obtenida la informacin (recopilacin y registro de datos) ,
sta deber ser sometida a un procedimiento de anlisis para conocer
la eficiencia con que la empresa ha logrado o est logrando sus obje-
tivos, y adems permita descubrir las "causas" que impiden la operacin
normal de un sistema, un procedimiento, un mtodo de trabajo, pro-
vocando con esto una reduccin de su eficiencia.
La capacidad del auditor administrativo puede ser juzgada en parte
por su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios
)l:especiiilfzados que t ~ n g a as como a sus elevadas normas de anlisis.
Estos son elementos que determinan su xito.
Ahora bien, para destacar en la labor de anlisis se necesita contar
con un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de
la auditora administrativa, la capacidad consiste en la aplicacin de ese
conocimiento y experiencia en el anlisis. Mientras mayor sea la capa-
cidad del auditor, mayor valor tendr el resultado de sus anlisis.
Podemos comparar la funcin del auditor administrativo con la de
un mdico, cuyos conocimientos y experiencia son tiles y que en vir-
tud de ellos puede dar un diagnstico de la persona. En forma similar
el auditor podr diagnosticar los puntos dbiles de la empresa y pro-
poner los remedios adecuados, o bien, recomendar la ayuda de algn
especialista en casos con los que no est familiarizado.
PROPSITO DEL ANLISIS CIENTFICO
El anlisis de una situacin o problema administrativo consiste en
dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la natura-
292
1
leza, las caractersticas y las causas de su comportamiento, sin perder
de vista la relacin, interdependencia e interaccin de las partes entre s
y con el todo, y de este contexto o medio ambiente.
El propsito del anlisis ser, por tanto, establecer las bases para
desarrollar opciones de solucin al problema que se estudia, con el fin
de introducir medidas de mejoramiento administrativo.
En el caso del anlisis de la auditora se hace necesario comenzar
por los hechos, recopilndolos de manera detallada en relacin con de-
terminada finalidad y subdividindolos en elementos o unidades. El
enfoque cientfico consistir en determinar los fines, relaciones, asocia-
ciones, etc., y comprobar aspecto por aspecto toda funci6n, proceso,
tarea o mtodo. El anlisis suministra una base de comprensin para
llegar a conocer la situacin con mayor claridad.
El cuidado y trabajo minucioso con que se elabore el anlisis de-
. terminar su valor. Cada paso deber efectuarse con el mayor esmero,
comprobando todd' con el fin de tener la seguridad de que Jos pasos
subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una de las
mejores tcnicas para un anlisis apropiado consiste en elaborar una
grfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso
por paso.
Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del anlisis no
son conclusiones definitivas, tienen que estar relacionadas con otras
inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna ra1:n. No se reco-
mienda tratar de llegar a conclusiones, sin arites prestar ia debida".
atencin a cada uno de los elementos.
La finalidad del "anlisis" es preparar una "sntesis", que es el
proceso de combinar Jos diferentes elementos. Por lo cual podemos
decir que la sntesis es lo contrario del anlisis.
NATURALEZA DEL ANLISIS CIENTFICO
Los datos obtenidos deben ser analizados en todos sus aspectos, es
necesario examinar la situacin, detectar las verdaderas causas de los
problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o seleccio-
nar soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el
mtodo por utilizar ser diferente. Igualmente cambiar la profundidad
del anlisis, dependiendo primordialmente del objeto del mismo. Pero
en todos los casos o situaciones se trata de realizar un anlisis sistem-
tico, integral y detallado de todos los problemas, sus causas y las posi-
bles soluciones.
Naturaleza del anlisis cientfico 293
1
Sistemtico
Todas las empresas, cualquiera que sea su tamao o su actividad,
pueden ser objeto de un -examen y evaluacin sistemtica e integral y
por supuesto recibir el beneficio correspondiente. '
Quiz sea necesario introducir ciertas variantes en las tcnicas de
anlisis por utilizar, y lo que es ms cierto aun para cada empresa:
poner mayor nfasis en ciertos factores y reas.
El alcance de la auditora administrativa nos condicionar a la
realizacin de un "anlisis integral" que abarcar a toda la empresa o
bien un "anlisis parcial", que se circunscribir entonces a un depar-
tamento, divisin, etc., con lo anterior se quiere demostrar la necesidad
del anlisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto enfoque. Exis-
tir una forma de recoger la informacin, una forma para procesarla,
una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones
y adaptar las soluciones ms adecuadas.
No se trata de conocer en ,forma intuitiva la realidad, ni de enfocar
parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto "sistema" para ha-
cerlo. Por eso se habla de un anlisis sistemtico.
Integral
La aplicacin concreta del enfoque por utilizar en el anlisis implica
que se debe abarcar con el mismo los aspectos: "parcial o integral" de
. . . .)a; actividad de la empresa.
No slo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o
reas pueden existir problemas importantes, sino tambin porque mu-
chas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un
reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa.
Si pensamos que la empresa es un sistema y no un rompecabezas
de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el "anlisis" debe ser integral. La empresa en su totalidad
ser sometida a examen y se estar seguro de detectar las verdaderas
causas de los problemas.
Aplicando un enfoque sistemtico y abarcando con el mismo todas y
cada una de las funciones y actividades de la empresa, aseguramos en
gran parte el resultado del anlisis.
CUALIDADES DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO
COMO ANALISTA
Entre las cualidades que debe tener el auditor administrativo para
realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes:
294 Cap. 15. Anlisis de la informacin obtenida
{
a) El auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en
Ios problemas sus factores esenciales. La falta de esta cualidad puede
hacerlo incurrir en una grave prdida de tiempo, por dedicarse ste
al anlisis de elementos que son secundarios, lo que puede llegar a frus-
trar la investigacin o hacerla muy ineficiente.
b) El sentido comn, tan poco valorado por quienes pretenden
relegarlo ante la aplicacin de complicadas tcnicas, como tcnicas es-
tadsticas, procesos electrnicos, etc. La aplicacin del sentido comn
debe permitir evaluar correctamente las situaciones en su verdadera
perspectiva y proveer al auditor de un adecuado sentido de jerarqua
de las prioridades y los valores.
e) El empleo de la creatividad para concebir esquemas tericos y
proponer hiptesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible la
bsqueda sistemtica y racional de las soluciones a los problemas.
d) El auditor debe ser objetivo; debe considerar los problemas tal
o m o ~ son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones, simp<J.-
tas o antipatas.
e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo ms indicado, se requiere
de otras cualidades como: espritu de cooperacin, capacidad para lle-
varse bien aun en situaciones de tensin o de conflicto, habilidad para
prese_ntar ideas a los dems con efectividad, etc.
f) El auditor debe ser "escptico" y debe aceptar los resultados
solamente cuando un cuidadoso anlisis ha disipado todas las dudas
razonables sobre su validez. - _ - --:_- _ -__:_--- _ ._
g) El auditor debe ser capaz de pensar en trminos abstractos o
simblicos de ndices, tablas, grficas, etc.
h) Obviamente, el auditor debe poseer una buena educacin en
su especialidad (ver al respecto el captulo 8 de este libro), y debe hacer
continuos esfuerzos para mantenerse actualizado en nuevos conocimien-
tos y tcnicas que se produzcan.
EL PROCESO DE ANALISIS
El anlisis p10vee una. descripcin ordenada de los datos, con el
fin de someterlos a un examen crtico que, a su vez, permita conocer
en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de
auditora administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar
los problemas administrativos.
El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos:
l. Conocer el hecho o situacin que se analiza.
2. Describir ese hecho o esa situacin.
El proceso de anlisis 295
.-.
1
. . . .
. .
. .
3. Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos.
4. Examinarlo crticamente y comprender cada elemento o com-
ponente del. hecho especico en estudio.
5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasifica-
cin elegido. Hacer comparaciones y buscar analogas o discrepancias
con otros hechos.
6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, conside-
rado individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fen-
menos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos,
sino que son tambin producto de las circunstancias del ambiente que
los rodea.
7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de
resolverlas, esto es, formular un diagnstico de la situacin.
Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos es,
mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de pregun-
tas que resuman los aspectos de una situacin administrativa.
La sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis son las
siguientes:
Preguntas
Qu?
<"Para qu?
D6nde?
Cundo?
e" Quin?
C6mo?
Cunto?
Finalidad que determinan
La actividad
El propsito para el que ...
El lugar en que ...
El orden y/o el tiempo en que ...
La persona por la que .. .
Los medios por los que .. .
La cantidad de recursos con los que ...
El sencillo procedimiento para el anlisis administrativo que se
muestra en la figura 15.1 tiene como propsito sugerir las bases para
el anlisis crtico que deber aplicarse en una auditora administrativa,
y una metodologa adecuada y eficaz para encarar ese examen.
Resumiendo, en esta fase del trabajo de auditora, la informacin
obtenida se somete a un proceso de anlisis crtico, con el fin de des-
cubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcio-
namiento normal de la empresa.
Este esfuerzo servir de base para el desarrollo de posibles soluciones
a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio,
as como para la formulacin de recomendaciones de mejoramiento
administrativo.

Sntes ls Anlisis
Posibilidades Recursos Mejora
Hecho observado Crtica de mejoramiento de mejoramiento propuesta
Qu? Porqu? Qu otra cosa podra Eliminar Qu
(propsito) hacerse? debera
hacerse
Dnde? Porqu? En qu otro lugar Combinar Dnde
(lugar) podra darse? (lugar-orden debera
persona) hacerse
Cundo? Porqu) Cundo podra darse? Cundo
(orden-sucesin) debera
hacerse
Quin? Porqu? Qu otra persona Combinar Quin
(persona)
..
podra hacerlo? (lugar-orden debera
persona) hacerlo
Cmo? Porqu? De qu otro modo Simplificar Cmo
(medio) podra hacerse? debera
hacerlo
1\)
CQ
Figura 15.1. Procedimiento sistemtico para la investigacin cientfica .
....
1
Supresin de operaciones innecesarias
Frecuentemente, durante el anlisis, el auditor administrativo obser-
var que es conveniente sugerir a la direccin que se supriman ope-
raciones innecesarias.
Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminacin
de operaciones innecesarias, en el proceso de revisiones de polticas,
sistemas, procedimientos, organizacin, etc. Esto se puede hacer con
simplificaciones y mediciones de trabajo, replaneaciones de la organiza-
cin, estudios de distribucin, relaciones industriales, etc. Es importante
conocer y relacionar las operaciones investigadas con otras.
Detectar reas de perfeccionamiento
Otra funcin por efectuar dentro del anlisis, es la bsqueda cons-
tante de mejores mtodos y desempeos en todas las reas de la empre-
sa. El auditor administrativo siempre deber estar preparado para
localizar reas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfec-
cionamiento la direccin comparar los beneficios potenciales del mis-
mo, contra los costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y
demostrar que todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando
menos, igual que el anterior.
Disminucin de gastos innecesarios
La disminucin de gastos innecesarios es el resultado de un esme-
rado anlisis del aspecto "egresos". Un detallado estudio de los elemen-
tos, una identificacin de los fines y relaciones, etc. son medios que
ayudarn a determinar hasta qu grado es necesario un determinado
gasto. Para esto el auditor administrativo deber tambin tomar en
cuenta la justificacin econmica.
Las posibilidades de una disminucin de gastos se pueden lograr
cuando se realiza una evaluacin de las polticas, procedimientos, ac-
tividades, organizacin de cada una de las secciones de la funcin del
personal o de cualquier otra funcin de la empresa. En cualquier tipo
de funcin empresarial aparecen determinados gastos por concepto de
enseres, papelera, gastos de representacin, horas extras, etc.; si se efec-
ta un anlisis, podr determinarse que se pueden efectuar economas
en el aspecto de egresos:
Toma de decisiones adecuadas
El tomar las" decisiones adecuadas puede ofrecer al auditor admi-
nistrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de problemas
1
complejos. Para formular una decisin es imprescindible la acumu-
lacin, clasificacin y empleo de numerosos hechos de vital importancia.
Porque de no realizar una recopilacin as, ser imposible llega-r a una
decisin clara y concreta.
Por ello, el auditor atiende a toda fuente de informacin interna y
externa. En ocasiones buscar informacin con la direccin general
de la empresa, para detectar informacin sobre diversos problemas de
carcter funcional y realizar muchas horas de investigacin de la admi-
nistracin, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que
requieren que se tome una decisin.
Inclusive se presentarn ocasiones en que el auditor tendr que con-
sultar a expertos ajenos a la empresa, para aportar la solucin a proble-
mas de carcter muy tcnico.
Eleccin de los mtodos de perfeccionamiento
Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los mtodos de
perfeccionamiento ms adecuados, independientemente de la ubicacin
de la actividad de que se trate.
Los mtodos modernos de ingeniera no aceptan que exista un
mtodo ptimo, porque un mtodo en su inicio es . juzgado conve-
nientemente y satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces
anticuado y tal vez obsoleto. Por ende que la eleccin y recomendacin
. "de todo mtodo d.e .p.erfeccionaniinto. tenga que basarse en las circuns-
tancias imperante:; de su momento.
Otro factor es el que al circunscribir la eleccin de dos o ms al-
ternativas, habr diferentes grados de mejora que slo podrn definirse
despus de poner en marcha el mtodo elegido. Si ste da resultado, tal
vez nos lleve a otro mtodo.
Un factor ms es el de determinar hasta dnde habr de mecanizar
ciertos procedimientos, as como la seleccin del equipo ms adecuado.
Para lo cual corresponde al auditor apoyarse en el anlisis cientfico para
realizar la eleccin ms conveniente. Es importante que el auditor
considere los costos de un mtodo comparado con otro.
TCNICAS E INSTRUMENTOS DE ANLISIS
Las herramientas de anlisis por utilizar sern comunes y espec-
ficas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicacin.
La eleccin de las tcnicas o herramientas de anlisis obedecer
principalmente, como ya se advirti, a la factibilidad de su aplicacin,
Tcnicas e Instrumentos de anlisis 299
1
a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero, a la disponi-
bilidad de tiempo, etc.; pero sobre todo, al grado de preparacin del
personal con que se cuente para realizar la auditora administrativa.
Es evidente que el rigor con que se analicen los datos estar en
relacin directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender
el grupo de auditora administrativa y del grado de desarrollo en que
ste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los siste-
mas manuales, electromecnicos o electrnicos es muy similar, las tc-
. nicas e instrumentos de anlisis son diferentes. Por ello la importancia
de elegir las tcnicas ms viables para realizar con xito un estudio.
Tal es el caso, por ejemplo, de tcnicas:
De medicin del trabajo.
Del anlisis de sistemas.
De investigacin de operaciones.
Las tcnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el
anlisis de problemas administrativos, son las siguientes:
Organigramas.
Sociogramas.
Cuadros de distribucin de actividades.
Diagramas de flujos.
Diagramas de distribucin de espacio.
Cuadros estadsticos.
rbol de decisiones.
Redes para el anlisis lgico de problemas.
Otras de investigacin de operaciones.
Concluyendo, en esta etapa de la auditora administrativa, la in-
formacin obtenida es sometida a un proceso de anlisis o examen
crtico, con la finalidad de lescubrir y conocer las causas de los fen-
menos que afectan e impiden el funcionamiento adecuado de la em-
presa.
300 Cap. 1 S. Anlisis de la Informacin obtenida
1
ti informe de la
auditora
administrativa
Una comunicacin que efectivamente transmita los hechos esenciales,
es la culminacin del trabajo del auditor administrativo. Pero ocurre
comnmente que el auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto
un xito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos;
sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y
los medios para transmitir esos datos a la direccin.
Parte importante de. la responsabilidad que tiene el auditor admi-
nistrativo es transmitir de una manera eficaz la informacin que ha
obtenido er{-stis. investigaciones, y que tiene que ver directamente con
los problemas de la administracin. El texto de su informe debe ser in-
teresante y ameno, adems de comunicar el mensaje de manera objetiva
y fcil de comprender. Es necesario presentar el informe a la mayor
brevedad posible, para que la direccin pueda actuar con oportunidad.
Un buen informe estimula la accin e influye rotundamente en una
decisin que se tome.
El informe representa para el auditor la conclusin de su actividad
y, para la direccin o cliente, el aspecto ms importante y til de esta
tcnica. No debemos aceptar una auditora total o parcial sin- un in-
forme; toda actividad de investigacin, anlisis y evaluacin, quedara
nula sin este vital elemento.
EXAMEN DE LOS PROBLEMAS
CON LOS JEFES
Al concluir la auditora y antes de iniciar el informe, es necesario
que exista una entrevista entre el auditor y los jefes de cada una de las
301
1
unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos ms
importantes de las condiciones negativas detectadas; el cual se har en
forma "comedida y diplomtica". Estas entrevistas adems de servir
para confirmar plenamente las conclusiones, indicarn las posibles ac-
ciones que debern seguir para corregir situaciones desfavorables.
PLANEACiN DEL INFORME
Como primer paso en la planeacin de un informe, debe decidirse
acerca de qu se va a escribir, para lo cual se debern determinar dos
cosas:
Quin lo va a leer?
Qu uso va a tener?
Estas preguntas son insemrables; no se puede contestar una sm
considerar la otra.
l. Posibles lectores
Podemos dividir a los l e t ~ r e s de informes en varias categoras:
a) Colegas tcnicos. Son aquellos que trabajan en la misma ac-
tividad.
b) Especialistas en actividades tcnicas relacionadas. . Son . aqudlas
personas que tienen slo un conocimiento general de las activi-
dades a las que el licenciado en administracin se dedica.
e) Gerencia de lnea. Son aquellas personas que trabajan en la
misma empresa que usted, y que estn colocados en un nivel
inmediato superior en la cadena de mando.
d) Ejecutivos. Estos lectores tienen necesidad inmediata de in-
formacin de un determinado tipo. No les interesa, ni tampoco
pueden comprender, los detalles tcnicos; quieren hechos y un
buen consejo.
e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categoras
anteriores.
2. U sos posibles
Los usos que reciba un informe pueden ser:
a) Informar para uso inmediato. Cuando el informe es entregado,
y ste es utilizado en forma inmediata.
302 Cap. 16. El informe de la auditora administrativa
1
. . ,-.
. .
. .
b) Servir de base para emprender una accin. Cuando las de-
cisiones administrativas suelen basarse en los informes.
e) Establecer .prioridad sobre un descubrimiento. Cuando se ha
hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicacin
de los detalles de su investigacin.
d) Reservarlo parr.: uso futuro. Cuando el informe puede ser ob-
jeto de muchos usos en lo futuro.
ASPECTOS QUE HACEN TIL UN
INFORME DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
La utilidad de un informe de auditora administrativa depende
principalmente de los siguientes aspectos:
L Redaccin adecuada.
2. Oportunidad de presentacin.
3. Seleccin adecuada del material.
Redaccin adecuada
Redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido ms
preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimien-
tos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la frase con
exactitud, originalidad, concisin y claridad .
Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del auditor
va a ser apreciada por el resultado de su actividad; representada por
el informe que entregar. Tendr que dar especial atencin a la estruc-
tura de prrafos y frases y a la unidad correcta; deber tener cuidado
de que lo dicho sea fcilmente comprensible. Necesita ser veraz y cui-
dadoso: enfocando las cosas con rigor cientfico y sin pronunciamientos
anticipados y prejuicios personales. Su informe deber estar concebido
en forma impersonal, utilizando en su redaccin la tercera persona gra-
matical (elabora, informa, registra, firma).
La auditora administrativa requiere de una investigacin, un anli-
sis y una evaluacin muy laboriosa, por lo que no debe demeritarse
toda esta ardua labor con un mal informe de auditora. Y a se dijo que
cualquier tipo de informe debe ser realizado con:
a) Exactitud. Se refiere tanto al tema como a la forma de
tratar algo con fidelidad. Las descripciones del informe deben coinci-
dir con los h e h o ~ observados.
b) Originalidad. Se refiere a que el auditor al elaborar su
informe construir frases de un modo o idea original.
Aspectos que hacen til un informe de auditora administrativa 303
1
e) Concisin. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve.
La concisin requiere que cada idea sea expresada con el menor n-
mero de palabrru. posibles, siempre y cuando sea completa.
d) Claridad. Implica que cualquier aseveracin pueda ser com-
prendida y que no ser mal interpretada. No se olvide que en la
planeacin del informe debe decidirse acerca de quin lo va a leer?
Oportunidad de presentacin
El informe de auditora tiene como finalidad la comunicacin del
detalle de la evaluacin hecha por el auditor. Pero el informe debe
presentarse "oportunamente" para que la direccin pueda formular
adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor
las decisiones.
Selecdl'>n adecuada del material
Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el
informe, es necesario aplicar el principio de la excepcin. O sea: la ne-
cesidad de los directivos de concentrarse en aspectos donde no se logr
lo previsto, ms bien que en los resultados donde se obtuvo lo planeado.
Pot lo que deducimos que el informe de auditora no va a consistir
en una narracin de las operaciones de la empresa auditada.
LA ORGANIZACIN DE LA COMPOSICIN
DE UN INFORME DE AUDITORA
ADMINISTRATIVA
Toda comunicacin escrita, en especial la que persigue fines in-
formativos, debe apegarse a los rigores de una composicin cuidado-
sa. Este elemento es tan importante que un informe de auditora ad-
ministrativa quedara frustrado en su propsito si se limitara a ser
un amontonamiento catico de datos y comentarios.
De manera simplificada puede decirse que la estructuracin del
cuerpo de un informe se compone de dos operaciones complementa-
rias: la organizacin y la divisin. Desde el punto de vista de la organi-
zacin, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composicin. Se po-
drn utilizar formas de orden para la presentacin y discusin de las
ideas: orden cronolgico, orden especial, orden temtico. Segn el mo-
delo de orden escogido, se har la divisin de las partes del tema de
manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en gene-
ral, las partes no se superpongan (divisin redundante).
304 Cap. 16. El Informe de la auditora administrativa
- .. .
. .
. .
1
Estructura del informe
El) la preparacin del informe hay elementos que no dependen del
informante (los hechos) y otros que s dependen (la reflexin). Los he-
chos se pueden observar directamente, o bien se pueden obtener de
otras personas; aqu hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que
pueden carecer de veracidad, es decir, tendrn que llevarse a cabo en-
cuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. Tambin hay
que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dar en el in-
forme el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son
verdicos.
Una vez que tenemos los hechos, nos hacemos una pregunta:
cmo aprovechar esas fuentes de informacin? Para dar una respuesta
hay que poner en marcha la segunda categora de elementos: la refle-
xin; en esta etapa el informante deber anotar en hojas de trabajo to-
dos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuacin podemos
distinguir varios pasos:
l. Adquirir una nocin clara del asunto (comprender, captar el
problema, trazarse la idea general).
2. Estudiar el problema a fondo, sin omisiones.
3. Elegir lo que tenga valor para la argumentacin; esto supone
trabajo de eliminacin.
4. Componer, organizar, preparar la distribucin de los elemen-
tos, que es el fin de la etapa.
La estructura del texto del informe contiene:
El cuerpo del informe.
La conclusin.
A su vez, el cuerpo del informe contiene los hechos y la demostra-
cin. Estos elementos: hechos, demostracin y conclusin, son los
componentes de un informe, es decir, la estructura general. A conti-
nuacin, en la figura 16.1, se muestra la estructura del informe com-
pleto.
La organizacin de la composicin 305
1
Exposicin
Seccin
Preliminar
11
Cuerpo
Exposiciones

Deficiencia
de las
reas funcionales
Deficiencia de
. la <JcJministracin
Presentacin del asunto
Posicin del problema (prefacio)
Sumario
Propsitos
Periodo
Alcance
Mtodos utilizados
Copia cuestionarios usados
Personas entrevistadas
C
AB De.ostracin
Examen
Contlusin parcial
D De.ostracin
E Examen
... t.:.- .
. F : pa-rcial
Demostracin
t
Examen
Conclusin parcial
Recapitulaci.ndeCF/
.__ ________ __.!--- Recomendaciones
11
Conclusiones
Anexos Material complementario
Figura 16.1. Estructura del informe completo.
\dapt;ulo ck: Hou:-;quic, (;., Cmo se c/c/)(IJ rrdactar los infOrmes, F. Ca:-;anovas, Espaiia,
iqfi4.
306
1
Material preliminar
Portada.
Carta de presentacin.
Prefacio.
Sumario.
El informe (texto)
a) Propsito. Sirve para unir al autor del informe y al lector
en un terreno comn. Con el fin de facilitar el proceso de co-
municacin y, al mismo tiempo, hacerla tan completa como
sea posible.
b) Periodo. Es la especificacin y aclaracin del tiempo de du-
racin de la investigacin realizada.
e) Alcance. Por alcance podemos entender la profundidad de
las investigaciones y las reas que se han examinado y evalua-
do. El propsito de la auditora puede ser, en primer lugar, la
investigacin en determinados aspectos que hayan sido solici-
tados por la direccin de la empresa (toda la empresa, una o
ms funciones, uno o ms departamentos, etc.).
d) Mtodos utilizados. Es la especificacin de las tcnicas de
obtencin de informacin utilizadas durante la auditora.
e) Copia de los cuestionarios empleados. Consiste en espe-
cificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados.
f) Personas entrevistadas. Abarca la mencin de las personas
que durante la auditora fueron entrevistadas.
La informacin derivada de la auditora administrativa, como es
natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de em-
presa en la que se haya realizado la cantidad y naturaleza de las opor-
tunidades de mejora detectadas por el auditor administrativo y los
deseos expresados por la direccin (el cliente mismo). Por esta razn,
el informe final de la auditora administrativa no puede adoptar un
formato uniforme.
En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los
informes de auditora administrativa; si bien se deja al auditor la deci-
sin sobre la extensin y disposicin.
l. Deficiencias de las reas funcionales
En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importan-
cias las deficiencias.que afecten a cada funcin en particular.
La organizacin de la composicin 307
1
2. Deficiencias de la administracin general
En esta parte del informe, debemos sealar en orden de importancia
las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y
que por ese motivo requieren medidas correctivas.
3. Apreciacin de la empresa
A la direccin de la empresa auditada le interesa conocer si en
alguna de sus funciones, departamentos, procedimientos o mtodos exis
te algn indicio que seale una condicin o tendencia desfavorable que
repercuta en perjuicio de la empresa. Sobre este aspecto fundamental
el auditor administrativo debe dar el mayor nfasis.
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo
a la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las
preguntas de los "cuestionarios", el auditor debe evaluar cuantitativa-
mente a la empresa, mediante la escala de apreciacin. La presentacin
de esta tcnica se har de acuerdo con la importancia que cada orga-
nismo social concede a sus reas funcionales.
4. Conclusiones y recomendaciones
Las conclusiones debern recoger los resultados logrados en el cuerpo
del informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el
sentido global del informe de auditora administrativa.
En esta seccin del informe, el auditor describir las reas localiza-
das que ofrecen posibilidades de mejora administrativa. En algunos
casos, dichas riiejl'as .podrn efeci:uts .. en el urso :de: la nriSma audi-
tora; en otros, posiblemente requieran la intervencin de alguna per-
sona especializada.
Realizar adems una descripcin de las conclusiones y recomenda-
ciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta
parte, el auditor debe sugerir alguna solucin tendiente a la eliminacin
de errores.
El auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cules
son los recursos con que cuenta la empresa para ponerlos en prctica.
Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del
informe, de acuerdo con su posible aceptacin y proponer cursos alter-
nativos de accin para cada recomendacin bsica.
Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas ms importantes
del trabajo.
Material complementario
La informacin diversa que ser til a algunos lectores del informe,
pero que no es esencial para la exposicin bsica, se clasifica como ma-
terial complementario (anexos).
1
Es conveniente colocar ste al final del informe, de manera que
quede fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen la
costumbre de buscar este material al final del informe, por lo que dara
lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte.
Los anexos de un informe de auditora administrativa sern aquellos
documentos que sirvan al auditor para dar mayor claridad a la infor-
macin contenida en el cuerpo del informe; entre los anexos ms co-
munes podemos mencionar corno ejemplos los siguientes:
Grficas.
Cuadros.

Formas .
Diagramas de flujo .
Hojas de trabajo .
Hojas de datos (entrevistas, estadsticas) .
Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin .
Programas de trabajo, etc. "
Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicacin y
apreciacin de avance por parte del director o del cliente, que el audi-
tor administrativo emita informes parciales a medida que su auditora
administrativa se desarrolla. Estos informes parciales deben indicar
claramente que su contenido estentativo y que nuevos hallazgos o eva-
luaciones de la empresa en su conjunto, pueden modificar o sustituir
las recomendaciones presentadas.
CONTROL DE LAS CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
La finalidad principal del informe de auditora administrativa es
lograr que las recomendaciones propuestas en l se sigan y se cumplan.
Todas las reccmendaciones deben ser discutidas con la direccin,
principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos
habr que conocerlas por medio de pruebas suficientemente slidas.
Si la direccin no decide poner en accin alguna sugerencia en
forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del
auditor, hay que pensar que en toda empresa es difcil realizar cambios
(natural resistencia a ellos), estas limitan tes debern superarse.
En algunas ocasiones, el mismo grupo de auditores ser el encar-
gado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se
deber conseguir la autorizacin y los elementos necesarios para el buen
funcionamiento de las sugerencias.
Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el in-
forme no se efecten por el auditor administrativo, ste deber:
Control de las conclusiones y recomendaciones 309
1
a) Ver que las acciones correctivas se lleven a cabo finalmente y
observar los resultados obtenidos con su aplicacin.
b) Convencer a la direccin de que muchas sugerencias reqUI_eren
algn tiempo para lograr los resultados esperados.
e) Convencer a la direccin de que la auditora administrativa es
una tcnica que da a la empresa mucha mayor capacidad para
la consecucin de sus objetivos y planes establecidos.
UTILIDAD DE APLICACiN DEL
INFORME DE AUDITORA
Como la auditora administrativa pretende la reviSion de todas las
reas de la empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con
propuesta de soluciones a los problemas derivados del objeto de la
empresa, o sea: produccin, ventas, finanzas, personal; es lgico que
al trmino del estudio se entregue a quien lo solicite (consejo de admi-
nistracin-direccin general), el resultado de la investigacin (informe).
La utilizacin de informacin expresada en forma numrica es slo
un aspecto para medir la capacidad de la empresa y enfrentarse a sus
futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimien-
to. La informacin adicional, que por lo general no es expresada en ci-
fras, es de gran utilidad para evaluar si la empresa est administrada
.adecuadamente. _ _ _ ... _... _ _ _ __ __ . _ _ . _
Por ejemplo, en d inforni.e de auditora de los estados financieros,
no aparecen polticas inadecuadas en relacin con la funcin de com"
pras que puedan provocar dificultades.
El informe de auditora administrativa es til de dos maneras:
interna y externa.
a) Utilidad interna. Los datos del informe dan una evalua-
cin crtico-constructiva de la empresa en su totalidad o en sus reas
funcionales; o bien del aspecto procesal. Desde este punto de vista
abarca los aspectos:
l. Funcional.
2. Procesal.
3. Operacional.
b) Utilidad externa. Representa la apreciacwn del medio am-
biente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condi-
ciones externas para su debida orientacin, e informa a su vez al exterior
acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca:
l. La apreciacin del medio ambiente.
31 O Cap. 16. El informe de la auditora administrativa
f
EXPOSICiN DEL INFORME Y CORRECCIONES
El xito total o parcial de una investigacin bien realizada es, sin
duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente
de la empresa que directa o indirectamente est relacionado.
Es de suma importancia esa etapa, ya que es el momento en que
se tendr la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas
y problemas encontrados en el estudio realizado y, sobre todo, porque es
realizado con las personas directamente responsables. Adems, como
producto de dicha exposicin, se podrn llevar a cabo las modificaciones
y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy acepta-
ble; en s, esta etapa representa algo as como un filtro de depuracin
al trabajo y adems su imagen misma.
PRESENTACiN DEL INFORME FINAL
Este es tal vez el punto culminante de la auditora administrativa,
ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a travs del
estudio. Adems, es lgico que el contenido del mismo est
te comprobado y depurado; de ah su gran imp.ortancia.
Para su elaboracin, se siguen los lineamientos en cuanto a forma y
contenido ya antes citados, pero adems debemos considerar otros fac-
tores como los siguientes:
a) Oportunidad en la presentacin.
b) Adecuada seleccin del material tratado.
PREPARACiN DEL PROGRAMA DE
IMPLANTACiN
Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructu-
racin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin
de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala aplicacin de
uno o todos los elementos del proceso administrativo, cte.; por lo que
su implantacin deber requerir de tiempos tambin distintos y so-
bre todo, de un orden lgico en su aplicacin prctica.
De ah la importancia de preparar un programa para introducir y
poner en prctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funcio-
nes de la empresil, pues la labor del auditor administrativo no termina
en el momento de entregar el informe.
Preparacin del programa de implantacin 311
1
Implantacin
Despus de haber determinado cundo y cmo se ]levarn a cabo
la implantacin de las recomendaciones, y sobre todo quines interven-
drn en las mismas, ha llegado el momento de poner en prctica dichas
modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los re-
sultados reales de la auditora administrativa y la etapa en que la em-
presa necesita ms apoyo de la asesora profesional.
Asesora y mantenimiento
El hecho de haber implantado una mejora en las polticas, proce-
dimientos, estructura orgnica, etc. no quiere decir que el xito est
asegurado o que no existirn variaciones entre lo que se planea y los
hechos presentados. La asesora o vigilancia constante de los hechos es
necesaria, y el auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella,
ya que su labor profesional es lograr mejores resultados.
EJEMPLO PRACTICO DE UN INFORME
DE AUDITORA ADMINISTRATIVA
A continuacin se presenta en forma resumida el informe final de
auditor adininstrativa.:. tle la empre5a RODV AL, S.A. de tipo indus-
trial. La revisin se efectu sobre la funcin de contabilidad, con el
propsito de dar solucin a un sin nmero de problemas y quejas de eje-
cutivos de otras reas; as como del propio ejecutivo del rea contable,
tales problemas manifestados los resumimos en:
a) Desconocimiento de objetivos y polticas.
b) Falta de coordinacin en la retroalimentacin de informacin
contable entre los diferentes departamentos de la empresa.
e) Fallas en el aspecto de organizacin.
d) Personal constantemente cargado de trabajo.
e) Elevacin del costo del rea de contabilidad por tiempo extra
pagado al personal.
f) Equipo inadecuado.
g) Fallas en el sistema de control interno.
h) Sistemas y procedimientos ineficaces.
Esta situacin fue planteada a nivel de direccin general y fue as
como se decidi efectuar una auditora administrativa.
312 Cap. 16. El Informe de la auditora administrativa
1
El nmero de personal que partiCiparon en dicho estudio fue de
ocho; divididos en dos grupos de cuatro auditores, con un coordinador
en cada uno de ellos.
Propsito
El objeto del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro
potencial; haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar
la eficiencia de la planeacin, organizacin, integracin, direccin, con-
trol; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluacin del modo en
que ha sido ejercida la accin administrativa en la funcin de conta-
bilidad:
Periodo
La duracin de la auditarla administrativa fue de sesenta das h-
biles.
Alcance
La auditora se realiz nicamente sobre la funcin de contabilidad.
Mtodos utilizados
La metodologa practicada para la elaboracin del presente estudio
fu e la siguiente:
Hojas de anlisis.
Cuestionarios por rea.
Cuestionarios sobre el proceso administrativo.
Entrevistas dirigidas.
Verificacin prctica de todos y cada uno de los puestos tratados
en cuestionarios y entrevistas.
Personas entrevistadas
Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de
los puestos que aparecen en la tabla siguiente.
Deficiencias de la administracin general
Planeacin. Por lo que respecta a este factor, se obtuvo un por-
centaje de 40% de eficiencia como resultado de las caractersticas anali-
Ejemplo prctico de un informe 313
1
Nivel
Subgerente de contabilidad
Jefe del departamento de costos y operacin-
Responsable Seccin inventarios rotativos
Seccin de costos
Seccin de almacenes
Seccin de Imp. S.P.T.
Seccin de ingresos y egresos
Seccin de coja
Seccin de trmites aduanales
Anlisis y evaluacin de algunos auxiliares
(determinado por muestreo)
Nmero
26
Totales 35
zadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente
por la carencia de objetivos y polticas claras -y por escritcr- y autori-
zadas por la gerencia de finanzas.
Organizacin. En este factor se obtuvo un porcentaje de 53%
de eficiencia, como resultado total de las caractersticas analizadas en
el cuestionario aplicado. Este resultado es definido ante la falta de defi-
nicin de las funciones y subfunciones por escrito, de instructivos es-
peciales, de manuales de organizacin, etc .
. _ TI_ltegr_acin. -. : . ~ n ,este_ factor se obtuvo un porcentaje del 60'Jo
de fieienci; como res"ultado "total de las caractersticas analizadas en el
cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin em-
bargo, se apreci que hay aspectos deficientes como: desarrollo y moti-
vacin al personal que no se aplican.
Direccin. Este factor evaluado dio un porcentaje de 65%, es
de los factores ms altos en el ndice de eficiencia en relacin con los
dems factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo,
se detectaron dos factores de deficiencia: coordinacin, innovacin de
los que carece el rea.
Control. En este factor se alcanz un porcentaje de 59% de efi-
ciencia, que es considerado como regular, y que es reflejo de la situacin
que prevalece en el rea; por la falta de una medicin total de defi-
ciencias en los resultados, adems se observ la necesidad de establecer
controles ms adecuados.
Apreciacin de la empresa
Con base en el anlisis de la informacin obtenida y de acuerdo con
la aplicacin de la puntuacin que corresponde a cada una de las
1
preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciacwn de la funcin
de contabilidad en forma cuantitativa -y de acuerdo con la escala de
apreciacin determinada y aplicada- nos proporcion los datos que a
continuacin se detallan de manera grfica y que son:
l.
2.
3.
4.
5.
l.
2.
3.
4.
5.
Escala de apreciacin
90 a 100% =Excelente
80 a 89% = Buena
60 a 79% =Regular
40 a 59% = Deficiente
o a 39% =Mala
Modelo de tabulacin y combinacin de evaluaciones
A B
Grado de Pon de racin
Factores importando de factores
Plancacin 26 - 100
Organizacin 4 18 -
Integracin 5 12
Direccin 3 20
Control 2 24 - 100
100 100
e
%de
efectividad
por faclor
40
53
60
65
59
IXC
100
10.4
9.5
7.2
13.0
14.1
54.2%
Factores de
escaso
efectividad
X
X
X
Resultada global en la funcin de contabilidad
Factores de
% de efectividad escasa
Factores al 1 00 % por factor Apreciacin efectividad
Planeocin 10.4 Regular X
Organizacin 9.5 Regular X
Integracin 7.2 Bien
Direccin 13.0 Bien
Control 14.1 Regular X
54.2% Regular
315
f
Recomendaciones
l. Planeacin
a) Establecer formalmente los objetivos y polticas de contabilidad
los cuales se debern adecuar a los generales de la gerencia de
finanzas.
b) Hacer estos objetivos y polticas del conocimiento del personal
integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de cana-
lizar sus esfuerzos en la consecucin de los mismos.
e) Que se establezcan fechas de revisin y actualizacin de objetivos.
d) Establecer una clasificacin en cuanto a su importancia y tiempo.
2. Organizacin
a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones de conta-
bilidad y que se canalicen al logro de los objetivos.
b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conoci-
miento sea oral y por escrito (manual de organizacin), adems
. debe estar vinculado con un manual de procedimientos.
e) Que se haga una redistribucin de cargas de trabajo, con base
en las indicaciones del responsable del estudio.
d) Que se efecte una reorganizacin, de acuerdo con los linea-
mientos establecidos por el responsable del estudio, etc.
3. In.tgrairi
a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que sern
necesarios en el futuro por el incremento de operaciones.
b) Elaboracin de un manual de bienvenida.
e) Elaborar un programa de capacitacin y desarrollo, con las ca-
ractersticas siguientes:
Cmo debe prepararse la introduccin.
Cmo debe darse la instruccin.
d) Elaborar y establecer un plan de motivacin, que abarque as-
pectos como: ascensos, promociones, transferencias de personal,
incentivos, reuniones, etc., vinculadas con un manual de admi-
nistracin de sueldos y salarios.
4. Direccin
a) Seleccionar una persona idnea, que se responsabilice de recabar
informacin financiera necesaria para tumarla a otros depar-
1
tamentos que la requieran; para evitar retrasos y asegurar con-
tinuidad de sus operaciones y una coordinacin adecuada.
- b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente, para
resolveT problemas que se presenten en la funcin de contabili-
dad y supervisar la aplicacin de soluciones a los problemas
suscitados.
e) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realizacin
del trabajo.
d) Promover la innovacin, de los responsables de puestos claves,
con el fin de que aporten mejoras en la realizacin de las acti-
vidades.
5. Control
a) Llevar a cabo reuniones peridicas de la gerencia de finanzas
con los responsables de los diferentes niveles de contabilidad, con
el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las
metas y objetivos.
b) Fijar una fecha de revisin de planes y/ o programas de trabajo
e informar si se han o no realizado.
e) Establecer revisiones peridicas de los sistemas y procedimientos,
tanto administrativos como contables;
d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con1as
indicaciones del responsable de la auditora administrativa.
Ejemplo prctico de un informe 31 7
1
Auditora
del medio
ambiente
La organizacin, ya sea una empresa industrial, una cadena de tiendas,
una dependencia pblica, una aerolnea o una universidad, tiene que ver con
la interaccin de sus dirigentes y colaboradores con un medio ambiente
interno de la empresa. Sin embargo, en diversos grados, las organizaciones
deben tener en consideracin los elementos y las fuerzas de su medio
ambiente extemo. Aunque es posible que no puedan hacer mucho para
cambiar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Ser
necesario que identifiquen, evalen y reaccionen ante las fuerzas externas a
la organizacin, que pudieran afectar a sus operaciones.
El extmosobt:e. la organizad!l sem\iestra
en la figura 1 7 .l.
Poltica
y
legal
Econmico
Organizacin
Tecnolgico
!+--Social
Figura 17.1. Impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin.
Como se observa en la figura, el impacto del medio ambiente externo
sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la
que operan es muy importante.
Sociedad plural. Los administradores en Mxico operan en una sociedad
plural; son muchos grupos organizados los que representan diversos intere-
ses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero muchos grupos
ejercen cierto poder sobre las empresas. Son abundantes los que plantean
demandas a la organizacin, con objetivos divergentes, y la tarea del adminis-
trador es integrar estos objetivos.
318
1
Operar dentro de una sociedad plural genera varias <:omplicaciones para
las organizaciones, nos dice G. A. Steiner (Businnes and Society, Randam
House, N. Y., 1975); ellas son:
l. El poder de la organizacin se mantiene en equilibrio por varios
grupos, como los ecologistas (proteccin del medio ambiente).
2. Los intereses de la organizacin podran ser expresados por grupos
unidos, como la Cmara Nacional de Comercio (CANACO), la Cma-
ra Nacional de la Industria de Transformacin (CANACINTRA).
3. Las organizaciones participan en proyectos con otros grupos respon-
sables para mejorar la sociedad; un ejemplo sera el de Jos esfuerzos
para la renovacin de las ciudades coloniales.
4. En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre Jos
grupos.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONMICO

. Es comn pensar que el medio econmico es de inters slo para las
organizaciones, cuya misin, socialmente aprobada, es la produccin y
distribucin de bienes y seiVicios que la gente puede adquirir. Sin embargo,
tambin tiene gran importancia para otro tipo de organismos sociales. Una
dependencia pblica capta recursos financieros de los contribuyentes, y
ofrece seiVicios pblicos. Una universidad estatal obtiene recursos financie-
ros del Estado, de Jos estudiantes y de Jos donantes de diversos tipos,
transformndolos en seiVicios educativos y de investigacin.
MEDIO AL\IBIENTE EXTERNO TECNOLGICO
Uno de los factores ms difundidos en el medio es la tecnologa. La
ciencia ofrece el conocimiento y la tecnologa lo utiliza. El trmino "tecno-
loga" se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos
de hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de
conocimiento organizado, desde aerodinmica hasta zoologa. Sin embargo,
su principal influencia se da en Jos modos de hacer las cosas, en cmo se
disea, produce, distribuye y vende bienes y seiVicios.
MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIAL
En cualquier tipo de clasificacin de Jos elementos del medio que tienen
un impacto sobre el administrador, es muy dificil separar los medios social y
poltico. Sin embargo, para nuestros fines conceptuales eso es posible. El
medio social est integrado por actitudes, deseos, expectativas, grados de
inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas en un grupo
o sociedad determinada. El concepto de "responsabilidad social" obliga a las
organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la sociedad.
Medio ambiente externo social 319
1
MEDIO AMBIENTE EXTERNO POTICO Y LEGAL
El medio poltico y legal es primordialmente el complejo de leyes, regula-
ciones y dependencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los-
tipos de empresas, en diversos grados.
Por tanto, el medio poltico y legal de los administradores est muy
vinculado con el medio social. Generalmente las leyes son aprobadas como
resultado de presiones y problemas sociales. Sin embargo, lo inquietante
es que una vez que son aprobadas, por lo regular se quedan en los libros
despus de que ha desaparecido la necesidad socialmente percibida que se
tena para instituirlas.
RESPONSABIUDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
En los incisos del presente siglo, la misin de las empresas privadas era
exclusivamente econmica. Actualmente, en parte debido a las interdepen-
dencias de los diversos grupos en nuestra sociedad, la participacin social de
las organizaciones se ha incrementado. En realidad hay dudas con respecto
a cul es la responsabilidad social de stas. Adems, la interrogante, original-
mente elaborada en relacin a las empresas, est siendo dirigida con mayor
frecuencia a dependencias gubernamentales, universidades, fundaciones no
lucrativas, entre otras.
Por tanto, se habla de responsabilidad social y respuesta social de todas
las organizaciones (pblicas y privadas). La sociedad est alerta e inquieta
con.respecto a la urgencia de los sociales, tales como la limpieza
del aire, los procedimientos 'eqiitativos'de' einptea, l.i honestidad en los
envasesy especificaciones de los productos. Surgen las preguntas qu estn
haciendo las organizaciones para cumplir con sus responsabilidades socia-
les? y por qu no hacen ms?
AUDITORIA DEL MEDIO AMBIENTE
Es necesario mantener oportunamente informada a la direccin supe-
rior sobre los cambios que ocurren en las condiciones del medio ambiente
externo de la organizacin, para su debida orientacin, e informar a su vez
al exterior acerca de sus actividades.
Esto pone de relieve que los factores externos son un conjunto de
influencias que actan sobre la operacin de la empresa. Por tanto, la
alternativa evidente es crear formas nuevas para analizar y evaluar las in-
fluencias externas de cada rea de preocupacin.
Def"miciones correspondientes
Elkins A. "Es como un examen y evaluacin cuantitativa de los programas
sociales corporativos."
320 Cap. 17. Audltoria del medio ambiente
1
S. Certo. "Es el proceso de tomar mediciones de responsabilidad so-
cial, como: rea de funcin econmica, rea de calidad de la vida, rea de
inversin social y rea de solucin de problemas."
Nuestra definicin: "Es un proceso para examinar, analizar y valorar
sistemticamente las influencias externas que actan sobre la operacin de
la organizacin."
Este tipo de audito na se dise con el propsito de suministrar datos de
una evaluacin del rendimiento organizacional en el rea externa (econ-
mico, tecnolgico, social, poltico y legal) a la direccin superior, y as ayu-
dar a tomar mejores decisiones con respecto al medio ambiente externo.
Si se entienden mejor estas aplicaciones, es de esperarse que las auditoras
del medio ambiente se conviertan en el instrumento administrativo que
merece ser.
La auditora del medio ambiente contribuye a la efectividad de las
decisiones en cuanto a la estrategia general de la organizacin (Cul es
nuestro negocio y cul debera ser?, quines son nuestros clientes?, hacia
dnde vamos?, de qu ventajas competitivas en qu reas de
competencia sobresalimos?
Sin la informacin obtenida de una auditora del medio ambiente, las
decisiones administrativas se basan en una combinacin de datos econmi-
cos cuantitativos, por lo regular subjetivos y estimados, de los impactos
ambientales.
FORMAS DE MEDICIN DE FACTORES DEL
MEDIO AMBIENTE EXTERNO
Con la creciente importancia que se da al impacto del medio ambiente
externo en las organizaciones y el papel de stas en la solucin de problemas
sociales, no debe sorprendemos que se intenten ciertas formas de medicin
de la actividad econmica tecnolgica, social o poltica legal de las organiza-
ciones; aunque todava no hay mucho qu mostrar en este campo (las tcnicas
no estn estandarizadas, no estn desarrolladas y no se aceptan de manera
generalizada), la auditora del medio ambiente se est volviendo una tarea de
importancia y cada vez despierta mayor inters entre expertos y profesionales.
Las organizaciones y los administradores tienen toda clase de razones
para realizar o defender las auditoras del medio ambiente. Los gerentes de
las organizaciones necesitan ser auditados ms an porque los problemas de
factores del medio ambiente estn obligados a ejercer una gerencia excelen-
te, y hay ms pblico ante quienes los gerentes deben responder. Sin em-
bargo, cualquier auditoria del medio ambiente que una empresa tenga que
realizar debe ser parte totalmente integral de la auditora administrativa,
puesto que los problemas son generalmente partes integrales de los proble-
mas tradicionales que tratan los administradores.
Formas de medicin de factores del medio ambiente externo 321
1
Una aportacin importante es la de Howard R Bowen (Social Responsa/Jility
oftheBusiness11Uln, Harper Row, N. Y., 1953, p. 155), que efectu una estimacin
independiente, de alto nivel, dirigida cada 5 aos por un grupo de
El informe de stos sea una evaluacin con recomendaciones para uso inter-
no de la direccin superior y por los gerentes de la empresa auditada. Bowen
sugiri ocho conceptos relativos a la empresa para su estimacin; stos son:
l. Precios.
2. Salarios.
3. Investigacin y desarrollo.
4. Publicidad.
5. Relaciones pblicas.
6. Relaciones humanas.
7. Relaciones con la comunidad.
8. Estabilizacin del empleo.
Otra aportacin ms actualizada es la de los autores A Carroll y G. W.
Beiler (Land11Ulrks in theEvolution oftheAudit, A M. J., 1975, p. 596). Debido
a las diferentes opiniones en cuanto a este tipo de auditora, sta tiene
mltiples motivos, entre ellos satisfacer la conciencia de la empresa, ampliar
el acierto de los programas sociales, mejorar las relaciones pblicas y reforzar
la confiabilidad de una empresa comercial. Desde esta perspectiva se indican
conceptos relativos a la empresa para su evaluacin, estos son:
l. Empleo para las minoras.
2. Contaminacion-!medioambiente:
3. Condiciones de trabajo.
4. Relaciones con la comunidad.
5. Contribuciones filantrpicas.
6. Cuestiones del consumismo.
Nuestra propuesta se basa en el propsito de realizar una auditora del
medio ambiente extemo, lo cual es, sencillamente, proporcionar a la direc-
cin superior y a los administradores una evaluacin del rendimiento orga-
nizacional en el rea de responsabilidad (factores externos). Se trata de una
auditora de proceso para analizar y evaluar el comportamiento de factores
externos que impactan a la organizacin, es decir, un anlisis cualitativo.
Considero que es un modo razonable de enfocar una revisin administrativa
bsica de actividades empresariales dirigidas al medio ambiente externo.
Esta es una cuestin importante para la eleccin de los mejores medios
para comunicar los resultados de una auditora del medio ambiente. La
eleccin afectar a aquellas auditoras que estn mejor capacitadas para
entender los resultados de sta naturaleza y de ah usarlos en su toma de
decisiones. Nuestra propuesta sea que uno de los objetivos de la auditora
del medio ambiente abarcarla tanto el informe de actividades de factores
322 Cap. 17. Auditarla del medio ambiente
1
externos destinado a un auditorio externo (accionistas, consumidores, as
como al pblico en general), como al suministrar datos para una mejor toma
de decisiones internas por parte de la direccin superior.
Podra argirse que para maximizar la comunicacin sobre el compor-
tamiento de la empresa con factores externos, por medio de informes de
actividades del programa ambiental, podra ser ms fcil entender el grado
de xito o de fracaso y la utilidad social neta de cada uno de ellos sobre la
inversin social y econmica.
Se muestra en el cuadro 17.llas diversas variables que sugerimos para su
examen y evaluacin.
Variables Sub-variables
- Capital: disponibilidad, tipos de inters.
Medio ambiente
- Trabajo: fuerzo de troboo, estabilizacin del empleo, solo
rios, condiciones de trobojQ..
externo: econmi-
- Niveles de precios.
cb.
Mercados: de clientes, de proveedores competidores.
- Desarrollo y comercio internacional.
Medio ambiente - Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas.
externo: tecnol& - Categoras del cambio tecnolgico.
gico. - Investigacin y desarrollo. -
- la complejidad de las fuerzas del medio.
Medio ambiente
- Relaciones con el sindicato.
externo: social.
- Actitudes, creencias y valores sociales.
- Relaciones con la comunidad.
- Contaminacin/medioambiente.
- El medio poltico: las autoridades, relaciones con dependen-
Medio ambiente
cias pblicas, apoyo a los micro-pequea y mediana empre-
externo: poltico
sos, control de lo contaminacin.
y legal.
- El medio legal: cargas fiscales, capacitacin y odiestromien-
to, seguridad pblico, restricciones o incentivos o los octivida-
des de lo empresa.
Cuadro 17.1
De la que trata la auditora del medio ambiente es reducir la incertidum-
bre mediante la administracin de medio ambiente externo. La direccin
superior de una organizacin no es importante en su trato con el ambiente.
Una vez que la direccin superior reconoce su dependencia de uno o ms
componentes en su ambiente, puede desarrollar una estrategia para reducir
esta dependencia.
Formas de medicin de factores del medio ambiente externo 323
1
En este tipo de auditora, los cuestionarios nuevamente servirn como gua
para buscar a interrogantes acerca de la variable en revisin.
El auditor administrativo al elaborar los cuestionarios, no deber confor-
marse con una descripcin de los aspectos generales del medio ambiente,
sino que estar obligado a desarrollar una investigacin cuidadosa de cada
variable. Deber considerar tambin todas las posibilidades de error.
En la figura 17.1 se muestra un cuestionario por rea de la variable
"medio ambiente externo econmico" para ser aplicado por el auditor en
esta rea de examen.
Cuestionarlo por rea (CA)
Variable: medio ambiente externo econmico
Empresa: Auditor:
Capital
Fecha:
1. Hay disponibilidad de capital para su tipo de empresa?
2. Aqutipodeintersselograunprstamo?
3. Qu problemas de financiamiento tiene s_u_e_m_p_r_e-sa"""'?=-. -------
Trabajo
4. Qu tipo de contratacin de fuerza de trabajo se efecta en la rama de su
empresa? contratacin subcontratacin _____ _
5. Existe estabilidad de empleo en la rama de su empresa?
6. Es fcil captar fuerza de trabajo calificada para este tipo de empresa?
..
Precios
. . : ..
7. Cuenta con criterios tcnicos para fijar precios a sus bienes o servicios?
8. Se revisan peridicamente los precios de sus productos?
9. Los precios de sus productos son competitivos?
Mercados
1 O. Se hacen estudios para conocer el mercado de clientes?
11. Se efectan estudios para conocer el mercado de competidores?
12. Se realizan estudios para conocer el comportamiento de proveedores?
13. Se observa un estancamiento en la rama de esta empresa?
Desarrollo y comercio Internacional
14. Considera que su empresa se pueda desarrollar competitivamente ante la
globalizacin?
15. En la rama en que opera su empresa existe una poltica de promocin de
exportaciones?
16. Existe en la rama de su empresa una estrategia de especializacin
productiva flexible?
17. Cuenta con informacin suficiente sobre mercados internacionales en los
que puede competir?
Figura 17.1
324
1
[a
implantacin
de las
recomendaciones
FASE DE SEGUIMIENTO
Esta es la ltima fase de realizacin de una auditoa administrativa, y es
a veces la ms critica. El propsito principal del seguimiento es completar
cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son
sugeridas en el informe y sobre las cuales no se haya hecho algo, sobre las
bases de resultados presentados en la fase de desarrollo (anlisis de datos) y
el informe final que contendr coclusiones y recomendaciones. Posterior-
mente es revisado, y sobre esta base se disea el plan formal de accin que
debe detallar las prioridades recomendadas, las acciones individu;Ues. y l;LS
personas responsables de llevarlas al cabo, el tiemp,o proyectado para cad
actividad, el personal y otros recursos necesarios.
1
. .
El propsito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los
aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe
y acerca de los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el auditor
administrativo podr encontrar necesario vigilary comprobar la realizacin de
las recomendaciones, ayudar a planear nuevos procedimientos, o estructura
orgnica, contribuir a hacer ms fluidas las operaciones, formular nuevas
polticas, disear nuevos mtodos de control, disear y establecer normas de
ejecucin, disear mtodos de medicin de la ejecucin.
Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigacin
con supervisores y jo jefes de departamento, el por qu no se han aplicado
las soluciones o recomendaciones sugeridas. Puede ser que encuentre
necesario discutir con la direccin superior ciertos aspectos de sus sugeren-
cias, con la idea de impulsar ms an la administracin eficiente. Este
intercambio de impresiones le permitir tambin proporcionar explicacio-
nes y aclarar probables malentendidos.
En la figura 18.1, se muestra la fase de seguimiento de la auditoa
administrativa.
325
f
Programa
,..
de
implantacin
1m plan-
Integracin de
tacin de
recursos
Evaluacin de
recomen-
-humanos
las
daciones
- materiales
recomendaciones
-tcnicos
Ejecucin
____..,
del
programa
Figura 18.1. Fase de seguimiento.
De acuerdo con las circunstancias, la fase de seguimiento empezar
inmediatamente al terminarse la auditora (informe) o iniciarla algn tiem-
po despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse.
La implantacin de las recomendaciones formuladas por el auditor
administrativo y presentadas en el informe de auditora, es tan importante
como cualquiera de las etapas anteriores, ya que constituye el momento en
. . : que las ididas de mejoramiento administrativo propuestas deben ponerse
en prctica para la solucin del o los problemas que dieron origen a la
aplicacin de la auditora administrativa.
Las recomendaciones propuestas pueden abarcar desde la reestructura-
cin total de las funciones de la empresa, hasta la simple modificacin de
algunos elementos de dichas funciones; por lo que su implantacin deber
requerir de tiempos distintos y, sobre todo, de un orden lgico en la
aplicacin prctica.
ACCIONES POR REALIZAR
Algunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de
haber sido detectados, y ms an evaluados en su verdadera importancia,
originan la adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los
propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las
decisiones necesarias casi en forma inmediata.
Pero en general, las acciones por realizar implican la aplicacin de
un conjunto de medidas que requieren varias decisiones. Es posible que
se resuelva hacer primero un anlisis ms detallado que el que se ha
realizado en la auditora administrativa. Si se busca desarrollar, por
328 Cap. 18. La Implantacin de las recomendaciones
1
ejemplo, "un sistema de informacin para la gerencia", la recomenda-
cin es el punto de partida; pero ser necesario analizar las necesidades
de informacin con mayor detenimiento. Luego de un anlisis deta-
llado, deber comenzarse el diseo especfico del sistema. Despus ser
necesario preparar su implantacin, asignar recursos, controlar los re-
sultados y mantenerlo.
En resumen, existen dos clases de medidas por tomar: Aquellas que
no requieren un anlisis y diseo especial, que slo requieren decisin
y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata.
Y aquellas otras que formarn parte de proyectos que requieren de
un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.
Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que repre-
sentan un adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos
particulares. Este grupo de medidas en cierta forma "provisionales",
est justificado por la urgencia o porque a pesar de ser parte de una
accin mayor, se tiene la se&uridad de que el resultado del anlisis poste-
rior demostrar su conveniencia.
Como parte de un proyecto especial, puede incluirse al diseo e
implantacin de una nueva estructura organizativa y la elaboracin
de un manual de organizacin. Pero de todos modos, si se decide que
en forma inmediata debe cubrirse el puesto de gerente de finanzas, es
sta una necesidad urgente -y seguramente el estudio posterior de la orga-
nizacin no cambiar la decisin tomada.
De ah que resulte necesario el formular un programa para .introdu-
cir y poner en prctica las recomendaciones y mejoras en las diferentes
funciones y unidades administrativas de la empresa, pues la labor del
auditor administrativo no termina con la entrega del informe de audi-
tora, sino que su responsabilidad profesional es determinar las inefici!'!n-
cias existentes y elevar soluciones, y principalmente prestar colaboracin
a la empresa para su realizacin.
En conclusin, podemos decir que es el paso de "lo que se pensaba
hacer" a "hechos reales y objetivos", es el momento a partir del cual
debemos empezar a aportar los beneficios de las recomendaciones tanto
a corto como a largo plazo.
Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditora
administrativa, que son:
1.. Elaboracin del programa de implantacin.
2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios.
3. Ejecucin del programa de implantacin.
Acciones por realizar 32 7
1
ELABORACiN DEL PROGRAMA DE
IMPLANTACiN
El paso inicial en la elaboracin del programa de implantacin ser:
determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuen-
cia o el orden preciso de su realizacin. Esto puede describirse objeti-
vamente utilizando un diagrama o red de flechas, como el que se
muestra en la grfica de la pgina 2 7 7.
El segundo paso ser determinar los requerimientos en cuanto a per-
sonal, instalaciones, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales
e instructivos de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cum-
plir con la implantacin de las recomendaciones.
Deber fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciar y
terminar cada una de las actividades del prbgrama, y aquellas en que
estarn disponibles los recursos antes sealados.
Es importante establecer claramente quin o quines sern los respon-
sables de la ejecucin total, y cada una .de sus etapas; tomando en cuenta
que debern participar en la implantacin de las recomendaciones, auxi-
liando al jefe de la unidad administrativa en que se introduzcan las
recomendaciones, como al personal que habr de realizarlas.
Tambin debern preverse los obstculos y las resistencias al cambio,
que presentarn quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y
procedimientos de trabajo; para ello es necesario incluir programas de
.irtfetrnacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondad de las
medidas que habrn de introducirse.
Finalmente el programa deber fijar el mtodo de implantacin
que ms convenga. aplicar, de acuerdo con las caractersticas de las re-
comendaciones as como las condiciones en que se va a introducir.
Mtodos de implantacin de recomendaciones
Hay varias formas para implantar las recomendaciones administra-
tivas y cada una de ellas responde al problema de que se trate, o bien, al
grado de complejidad de las mejoras a implantar. Los mtodos ms
utilizados son:
l. . Mtodo instantneo.
2. Mtodo del proyecto piloto.
3. Mtodo de la implantacin en paralelo.
4. Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas.
328 Cap. 18. La Implantacin de las recomendaciones
f
l. Mtodo instantneo
Cuando las recomendaciones son relativamente sencillas y no requie-
ren de un gran volumen de operaciones o de una cantidad considerable
de unidades administrativas, el mtodo de implantacin instantneo es
. el ms aconsejable y el de mayor aceptacin en la prctica.
Es desde luego una manera sencilla de aplicar las recomendacio-
nes hechas por el auditor para lograr un mejoramiento administrativo,
a menos que algunos de los factores siguientes estn presentes:
a) Si se trata de un cambio radical, por ejemplo, que implique un
nuevo sistema, un nuevo equipo, etc.
b) Si el cambio requiere de la utilizacin de locales separados entre
s por una gran distancia, y no permitan un fcil y oportuno
desplazamiento.
e) Si se presenta el caso de que la mayora del personal que habr
de dperar las recomendaciones no est convencida de su validez.
En los anteriores casos que pueden presentarse, no se recomienda la
aplicacin del mtodo instantneo.
2. Mtodo del proyecto piloto
ste consiste en llevar a cabo un ensayo de las recomendaciones
en slo una parte del total de la empresa,.:eon .el objeto de .medir.-su
eficacia. Es importante aclarar que esto slo e8 posible cuando exisi:e
una relativa similitud en las condiciones que prevalecen en la organi-
zacin como un todo.
La ventaja principal es que permite la introduccin de los cambios
o recomendaciones en una escala reducida, efectuando. cuantas prue-
bas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de las re-
comendaciones y cambios propuestos, antes de llevarlos a la prctica
en forma global.
Una desventaja es que no siempre es posible asegurar que lo que es
vlido para una parte del todo, lo ser para el resto de las partes. Ade-
ms, es comn destinar recursos fuera de lo normal y una atencin
especial a los proyectos pilotos, aspectos que no pueden ampliarse pos-
teriormente a toda la empresa.
3. Mtodo de implantacin en paralelo
Consiste en la operacin simultnea, por un periodo determinado,
tanto del sistema actual como de las recomendaciones que se van a im-
Elaboracin del programa de implantacin 321
.. -
f
... .
plantar. Esto permite efectuar modificaciones y ajustes sin crear graves
problemas; al mismo tiempo que permite que las recomendaciones estn
funcionando noiJilalmente antes de que se suspenda la operacin an-
terior.
Este mtodo se recomienda cuando se trata de la implantacin de
recomendaciones y proyectos de gran magnitud. Adems, garantiza una
mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio,
ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin demoras. Igual-
mente permite que el personal que se encargar de las modificaciones
pueda ir familiarizndose con su operacin, sin la presin que significa
estar trabajando con la posibilidad de causar efectos irreversibles.
En los casos en el que el mismo personal que se encarga del sistema
actual sea el que vaya a operar el nuevo sistema, es recomendable la
programacin de periodos especiales de trabajo en paralelo, procuran-
do que con ellos no se afecte el servicio normal del sistema que va a
reemplazarlo.
Al comenzar la etapa de implantacin en paralelo, es necesario con-
tar anticipadamente con los manuales y circulares que permitan conocer
las recomendaciones y el nuevo sistema a los usuarios del servicio. Igual-
mente se debe proveer al de los elementos necesarios para que
cumpla eficientemente con las funciones que se le confieran.
Cabe hacer la advertencia de que no en todos los casos es conve-
niente llevar a cabo la implantacin en paralelo; sino slo en aquellas
: recomendaciones o sistemas cuyo funcionamiento inicial pudiera des-
controlar a los usuarios habituales al sistema anterior. Por lo cual la
implantacin en paralelo deber prolongarse nicamente hasta el mo-
mento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionar
sin fallas sustituyendo al sistema antiguo sin mayores problemas.
4. Mtodo de implantacin parcial o por
aproximaciones sucesivas
Este consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas partes
del mismo, e implantar procurando no causar grandes alteraciones; y
pasar al siguiente paso slo hasta que se haya consolidado adecuada-
mente el anterior.
En s es un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo
que en ocasiones requerir ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin
embargo, t'.Sta aparente desventaja se compensa, ya que permite un
cambio gradual y perfectamente controlado.
Este sistema es el ms adecuado y recomendado cuando se trata
de implantar recomendaciones y sistemas de gran magnitud; podra
330 Cap. 18. La implantacin de las recomendaciones
1
aseverarse que en estos casos es uno de los que mayormente permite
realizarla con xito.
INTEGRACiN DE RECURSOS HUMANOS
Y MATERIALES NECESARIOS
Una vez que el programa de implantacin ha sido elaborado y
aprobado, el paso siguiente es el de reunir los recursos humanos y ma-
teriales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del
nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los manuales admi-
nistrativos e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integracin
del mobiliario, equipo y suministros requeridos para operar las reco-
mendaciones y el nuevo sistema. Se proceder igualmente a disponer
los arreglos fsicos, en cuanto a local, distribucin del espacio y acon-
dicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.
Con base en los requerimientos del nuevo sistema y al programa
de' implantacin, se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya
a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como nor-
ma los manuales e instructivos, se adiestrar al personal lo suficiente
. para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un per-
fecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro
del proceso total.
Lo anterior implica fijar el objetivo de proyecto, su alcance
y lo que se puede esperar como-reSultado del A targ:{de-quin
estar la responsabilidad del planeamiento, coordinacin y control de
las tareas. Cul ser la metodologa por aplicar. En qu aspectos y
con qu amplitud participarn los auditores administrativos y especia-
listas, en caso necesario.
EJECUCiN DEL PROGRAMA DE
IMPLANTACiN
Aplicados los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las
recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implanta-
cin que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades
programadas al efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los ma-
nuales administrativos y en los instructivos.
Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares
con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso
necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin
de quienes se vean involucrados en el cambio.
Ejecucin del programa de implantacin 331
1
Como ya se indic anteriormente, la participacin del auditor ad-
ministrativo en el momento de poner en prctica las recomendaciones
c-onstituye un requisito esencial, ya que su responsabilidad no concluye
con la formulacin de propuestas de mejoramiento y la preparacin de
la etapa de implantacin. El auditor administrativo deber estar presen-
te en el lugar donde se realicen los cambios durante todo el tiempo
que se requiera y, de ser necesario, regresar al sitio de operaciones des-
pus de la implantacin de recomendaciones o del nuevo siStema.
Implantacin y seguimiento
Se han analizado los problemas y fallas; han sido evaluados y se
coincide en que deben ser eliminados. Se han definido las acciones
consideradas y diseado nuevos sistemas, procedimientos, estructura or-
gnica, formas, etc., que han sido analizados y aprobados. Por tanto,
debemos asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y
estudios realizados, as como la obtencin de los resultados buscados.
Slo es conveniente agregar que la garanta para que lo anterior
ocurra estriba en varios factores. Entre ellos tenemos los siguientes:
a) La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la
empresa.
b) La participacin que han tomado en el diseo de los mismos,
los que luego estarn a cargo de la implantacin.
e) La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin, de
tal manera que se obtengan resultados concretos parciales, mien-
tras que el desarrollo de los mismos avanza.
d) La venta que se ha hecho del programa de implantacin dentro
de la empresa.
e) La capacidad de los responsables de la implantacin.
f) La intervencin externa de especialistas, en caso necesario.
Slo cuando se comprueben los buenos resultados de las medidas
adoptadas se podrn verificar las bondades de la etapa de recomenda-
ciones que habr terminado con la confeccin del plan de accin;
trabajo de equipo entre los auditores administrativos, el dueo de la
empresa y sus colaboradores.
EVALUACiN DE LAS RECOMENDACIONES
IMPLANTADAS
Una vez que se han implantado las recomendaciones o el nuevo
sistema administrativo, es indispensable que el equipo de auditores ad-
332 cap. 18. La Implantacin de las recomendaciones
!
ministrativos mantenga una constante informacin de su aplicacin,
para comprobar la eficacia de las mejoras introducidas y en su caso,
sugerir las medidas correctivas que sean necesarias.
Los medios para obtener la informacin necesaria con el fin de
comprobar la eficacia de las recomendaciones y mejoras introducidas
son muy variables, ya que van de acuerdo con las caractersticas de
cada empresa. Se recomienda que estos medios de informacin se man-
tengan activos durante el periodo que sea suficiente para juzgar la
efectividad del sistema de recomendaciones y mejoras implantado.
Aplicacin de medidas correctivas
A partir de las observaciones que se lleven a cabo durante un lapso
razonable de operacin del nuevo sistema administrativo, se podrn
sugerir modificaciones a cualquiera de los componentes del mismo.
Es conveniente conocer los resultados de las recomendaciones o del
nuevo sistema administrativo antes de intentar introducir medidas
correctivas de manera precipitada, en el momento y lugar en que se
presenten o detecten, a menos que fuese muy necesario. Esto es reco-
mendable ya que, en no pocos casos, la solucin a un problema particu-
la resulta imparcial si no se modifican las causas que lo generan, y
stas pueden radicar en otros niveles de operacin.
La experiencia ha mostrado la necesidad de poner especial atencin
a-la reVisin peridica- de. los -sistemaS:- ---LO _cuaL perinite evitar la desac-
tualizacin de los mismos, que afecta en forma directa a la eficiencia
de la entidad en su conjunto.
Evaluacin de las recomendaciones implantadas 333
f
Definir las actividades
del programa
Determinar la
necesidad de recursos
humanos y materiales
Elaboracin de
manuales e
instructivos
Reclutamiento y
seleccin del personal
Entrenamiento del
personal
Correccin al manual
e instructivos de ser
necesario
Obtencin de recursos
materiales
Implantacin
preliminar y ajustes
Funcionamiento
normal
Evaluacin y medidas
correctivas
Elaboracin del-(';\
programa e ~
entrenamiento
Figura 18.2. Red de actividades para la implantacin de un programa de
recomendaciones.
334

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