CURSO: DIRECCION ESTRATEGICA II PROFESOR: AMPELIO FERRANDO PEREA TEMA: TRABAJO ENCARGADO: EMPRESA BACKUS ALUMNOS: ALEGRIA EGUSQUIZA, NAYDA CARLA BOADA HUARNIS, JESUS ANALI JIMENEZ SANDOVAL, NADIA VICTORIA TIPIANA VALENTINO, KARLA VILLAORDUA CANAL, CONSUELO ANA PAJARES GAMARRA, JORGE ALBERTO
CICLO: 2013 I
Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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NDICE
I. INTRODUCCIN 3 II. DIAGNSTICO 5 III. ANLISIS ESTRATGICO 11 IV. PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO 42 V. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS 52 VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 53 VII. BIBLIOGRAFA 54 VIII. ANEXOS 56
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I. INTRODUCCIN
La empresa Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. pertenece al grupo mundial cervecero SAB Miller. Su rubro es la fabricacin y distribucin de y cervezas y bebidas gaseosas. Su plan de negocio descansa sobre una poltica de marcas fuertes. Sus principales marcas son las primeras en trmino de participacin de mercado en el Per. HISTORIA En 1876, Howard Johnston y Jacobo Backus crearon una fbrica de hielo en el distrito de Rimac en Lima. Esta empresa era la que iba a ser muy poco tiempo despus The Backus & Johnston Brewery Ltd. En el ao 1954, un peruano, Ricardo Bentin Mujica, decidi comprar la para luego renombrarla siendo a partir de la fecha denominada La sociedad Cervecera Backus & Johnston S.A. Otra fecha importante en el desarrollo de la empresa es el ao 1993. Gracias a la construccin de una nueva y moderna planta en el distrito de Ate-Lima. Eso fue decisivo para dar a Backus una posicin dominante en el mercado sobre todo despus de la toma de control de su competidor histrico, la Compaa Nacional de Cervezas S.A., comprando 62% de sus acciones. En el ao1996, las dos empresas fusionan para crear Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. convirtindose as en la ms importante del Peru. En esta fusin participaban tambin Cerveceria del Norte SA, la Sociedad Cervecera de Trujillo. Poco despus se junto tambin Cervesur y con esa ltima compra, la compaa obtuvo una posicin de monopolio en el mercado cervecero peruano. Bavaria, un grupo colombiano compra de manera hostil ms de 861,000 acciones de Backus de clase A en 2002. Varios accionistas entran en esa poca en conflicto por el motivo que sospechaban una concertacin de precios al realizar la OPA. 2003: Otro tipo de conflicto nace en este ao pero de tipo comercial, legal y comunicacional esa vez. La empresa Ambev entra en el mercado y ataco al monopolio establecido de Backus. La empresa sudafricana SAB Miller toma en el ao 2005 el control del Grupo Empresarial Bavaria. Backus hace ahora parte del segundo grupo empresarial cervecero de nivel mundial. Ubicacin de las plantas de Backus y Johnston en el Peru : Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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- Ate, - Pucallpa, - Motupe, - Arequipa - Cusco. Distribucin : Los principales distribuidores se localizan en provincias y Backus se orienta lo ms posible hacia la venta directa que permite al cliente pedir por telfono y obtener un delivery el da despus. Reduciendo los intermediarios la empresa trata de bajar los costos de ventas. Marcas : Backus apuesta sobre la calidad de sus productos y mantiene una posicin de lder del mercado con varias de sus marcas - Cristal : Principal marca de la empresa - Cusquea : Secunda marca de la empresa muy presente en el Per y tambin a la exportacin (Espaa, Chile, Estados Unidos y el Reino Unido). Sin embargo Backus y Johnston maneja a parte de ellas un gran nmero de marcas nacionales e internacionales por las bebidas gaseosas, el agua y la cerveza. M Cervezas : - Cerveza Pilsen Callao - Cerveza Peroni - Cerveza Arequipea - Cerveza Pilsen Trujillo - Cerveza Barena - Bebidas gaseosas y aguas : - Guaran - Viva Backus - MaltinPower -Agua Mineral San Mateo Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
5 - Agua tnica Backus II. DIAGNOSTICO
DIAGNSTICO EXTERNO
La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en el mes de julio, as como diversos eventos promocionales, etc. Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala. La industria cervecera se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV), el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).
A. FACTORES DEL ANLISIS DEL ENTORNO:
Factores Econmicos Mejora de condiciones econmicas y sociales: dentro de estas tendencias se encuentran variables como los ingresos per-cpita, inflacin, producto bruto interno (PBI) y estabilidad poltica. Segn el Banco Central de Reserva el crecimiento del Producto Bruto Interno de Per al cierre del 2013 sera de 6.1%, la ms alta de la regin, superando a Paraguay (6%), Chile (5.1%), Bolivia (4.8%), Colombia (4.1%), Uruguay (4%), Ecuador (3.8%), Mxico (3.4%), Brasil (3.1%), Argentina (2.7%) y Venezuela (1.5%).
La tasa de inflacin al finalizar el 2013 sera de 2.7%, dentro del rango meta de entre 1% y 3% del BCR, y con ello se convertira en la ms baja de la regin. Detrs del Per estaran Colombia (2.8%), Chile (2.9%), Mxico (3.8%), Paraguay (3.9%), Ecuador (4.1%), Bolivia (5%), Brasil (5.7%), Uruguay (7.4%), Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
6 Argentina (10.8%) y Venezuela (29.7%). El Banco Central de Reserva proyecta un crecimiento econmico para el Per que rondara el 6,1% este ao.
El Per ha incrementado su consumo de cerveza, an se encuentra lejos del promedio de la regin, que est por encima de los 70 litros. En Venezuela el consumo llega a ms de 90 litros, en Mxico a 65 litros y en Colombia a 45 litros. Esto quiere decir que el mercado de cervezas tiene an mucho espacio por crecer en el Per. Factores Polticos y legales Elevacin del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a la cerveza de 27.8% a 30%, a travs de un Decreto Supremo del Ministerio de Economa. Creacin de una nueva clasificacin de licores segn su grado alcohlico, los cuales estarn sujetos alternativamente al cobro del ISC segn un monto fijo por litro, al valor (tasa) o al valor segn precio de venta al pblico (tasa), las bebidas con un grado alcohlico de 0 a 6, entre las que se encuentra la cerveza, estn sujetas alternativamente al cobro de un monto fijo de S/.1.35 por litro o a una tasa al valor segn el precio de venta al pblico de 30%, lo que sea mayor. Factores Sociales- Demogrficos La poblacin del Per se incrementa en 335 mil habitantes cada ao, segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), que estim que al 30 de junio del 2012, haban 30 millones 35 mil 875 personas en nuestro pas. Por cada 100 personas, 27 son jvenes de 15 a 29 aos de edad, lo que representa actualmente unas 8 millones 227 mil 879 personas. La edad mediana de la poblacin se sita en 25,2 aos. Hace veinte aos era 20,5 aos, lo que indica que hay ms poblacin de mayor edad. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
7 Factores Tecnolgicos El rgimen tributario desincentiva la inversin en I+D y en innovacin, puesto que no est claro si esa inversin califica como gasto amortizable contra las ganancias. Continuos avances para el proceso de elaboracin de la cerveza, para aumentar rendimiento e innovar productos.
Factores Geogrficos Barreras fsicas con respecto a la distribucin, acceso limitado por la geografa de nuestro pas. Difcil acceso a zonas de reparto lejanas a las plantas de produccin. Falta de carreteras adecuadas en diversas partes de nuestro pas para transportar los productos.
Factores Culturales Mayor Informacin: Consumidores ms informados hace que valoricen con mayor criterio los beneficios que les ofrecen, adems ahora nos encontramos en un mundo globalizado. Cambio de Consumo en los medios de comunicacin: Menos tiempo en casa, ms tiempo en el trabajo, las personas cada da pasan un mayor nmero de horas frente al ordenador, el internet es una gran oportunidad. Tendencia a comprar peruano, las campaas publicitarias con Cmprale al Per en el que incitan a que las personas vean las etiquetas de los productos para que compren los que dicen Hecho en Per. El Per tiene alta connotacin costumbrista lo que hace alto el consumo de productos sustitutos de la cerveza como ron, whisky, vodka, pisco.
Factores Competitivos Entrada a la Industria: Existen barreras a la entrada, como grandes volmenes de inversiones y altas cargas tributarias a las que estn supeditadas las empresas del sector. Poder de negociacin de los proveedores: El poder de negociacin de los proveedores de materias primas crticas para la produccin de la cerveza es relativamente alto debido a que el precio es fijado por los mercados internacionales. Poder de negociacin de los compradores: Difcil existencia de asociacin que pueda influir en las actividades de empresas del sector cervecero, por ello existe un poder de negociacin de consumidores finales baja. El posicionamiento de la Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
8 marca tiene gran influencia en la decisin de compra de los consumidores de cerveza Entrada de productos sustitutos como el whisky, ron , vodka y pisco que estn teniendo u incremento en su consumo debido al perfil aspiracional de algunos consumidores Ingreso de nuevos competidores al sector cervecero, el precio de la cerveza se vio reducido haciendo de este un mercado ms competitivo, sin embargo en los ltimos aos el precio ha tendido al alza debido al incremento del costo de materias prima crticas que se comprar en el exterior.
B. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidades:
Aumento del poder adquisitivo de la poblacin peruana, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno. Posibilidad de penetracin en mercados externos. Incremento en el consumo de cerveza en el mercado nacional en los ltimos aos. Apoyo en su accionista el Grupo SAB Miller con la finalidad de penetrar nuevos mercados Alta participacin en el mercado de bebidas alcohlicas a nivel nacional.
Amenazas:
Las ventas de alcohol ilegal e informal representan el 30% del consumo nacional de bebidas alcohlicas. Alta penetracin de productos importados por canales minoristas. Mantenimiento de Baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno. Alta cantidad de productos sustitutos.
C. ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Poder Negociacin de Proveedores Alto poder de negociacin de los proveedores de materia prima debido a que el precio de estas es fijado por mercados internacionales. Backus Empresas Competidoras Ambev AJE Desarrollo de Productos Sustitutos Vodka Pisco Whisky Ron
Poder Negociacin de Consumidores Bajo poder de negociacin de los consumidores debido a que la influencia en decisin de compra depender del posicionamiento que logre casa arca de la empresa en el sector. Entrada Potencial de Nuevos Competidores Anheuser Bush/In-Bev Molson Coors Brewing Company (MCBC) Modelo Heineken Sab Miller
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10 D. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO
INTERPRETACIN: El 3.03significa que las estrategias de la empresa aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas externas en un rango aceptable.
E. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES IMPORTANTES PARA EL XITO
AJE BACKUS AMBEV Valor Califi Puntaje Califi Puntaje Califi Puntaje cacin cacin cacin Publicidad 0.20 2 0.4 4 0.80 4 0.80 Calidad de los productos 0.12 2 0.24 4 0.48 3 0.36 Competitividad de precios 0.10 4 0.4 3 0.30 4 0.40 Posicin financiera 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Lealtad de los clientes 0.12 2 0.24 4 0.48 2 0.24 Expansin global 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 Participacin en el mercado Peruano 0.16 1 0.16 4 0.64 1 0.16 TOTAL 1 2.34 3.45 2.86
INTERPRETACIN: El 3.45significa que la posicin de Backus con respecto a las otras empresas en este caso AJE y Ambev es mejor, en relaciones a los factores elegidos.
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11 DIAGNSTICO INTERNO A. Capacidades Logstica
Optimizacin de la administracin de containers retornables (envases y cajas plsticas).
Optimizacin de los empaques y embalajes.
Rpida actualizacin de los modelos economtricos que utilizan para la proyeccin del mercado de cervezas, que permiten mejorar el pronstico, tanto a nivel regional, como nacional.
Optimizacin del capital de trabajo: mediante la disminucin del nivel de inventarios y el control mensual de variaciones de precios.
Incremento de la capacidad de los almacenes de materiales evitando as la contratacin de almacenes externos.
Distribucin
Tomar inventarios diarios con la tecnologa de computadoras porttiles, simplificando este proceso y hacindolo de manera sistemtica en todos los almacenes de plantas.
Capacidad para llegar a ms de 300,000 puntos de ventas por semana.
La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos, para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender las necesidades de todos sus clientes. Esto ha construido una estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la imitacin de otras empresas.
Ampliacin de la capacidad de la flota del transporte secundario.
Manufactura
Sus procesos productivos y sus conocimientos se apoyan en tecnologa de punta, logrando productos con estndares internacionales de calidad.
La flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas as como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de produccin, el cual ha permitido atender los Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
12 gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una.
Disminucin de mermas. Recursos Humanos
Retencin de personal calificado a travs de esquema de pago denominado Remuneracin Integral Anual para jefes, funcionarios y ejecutivos, la consolidacin de beneficios para empleados y la incorporacin de conceptos de remuneracin variable para obreros.
Desarrollo del personal a travs de programas como Trainees, Coaching (dirigido a los ejecutivos para identificar las reas de mejora personal y, as lograr que sea un mejor lder) y How o Cmo, (metodologa para entrenar a los principales ejecutivos sobre cmo se logran las cosas, como lderes de xito, a fin de obtener resultados sostenibles en el tiempo).
Motivacin del personal a travs de acciones relacionadas a la salud y bienestar, integracin, deportivas, entre otras.
Mercadotecnia
Innovacin de sus marcas y empaques.
Ampliacin de la cobertura de equipos de fro en los puntos de venta contribuyendo con los detallistas en la mejora de sus instalaciones y con los consumidores dndoles facilidad para identificar y optar por sus marcas.
Adecuada estrategia de precios.
Incorporacin de la gestin comercial de ventas y televentas en las plantas cerveceras.
Tecnologa
Utilizacin de la metodologa de Oliver Wight, con el fin de evaluar los procesos de cadena de suministro a nivel regional y tomar acciones orientadas al mejoramiento continuo.
Avances en la implementacin de la metodologa de Risk Management, que fueron compartidos con otros pases de laregin.
Alta capacidad de innovacin Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Implementacin de software como Business Objects Desktop, WebIntelligence y Business Objects Performance Management para el rea de ventas, con la misin de organizar el departamento comercial en torno a informacin detallada por punto de venta a nivel nacional y para su red de mayoristas, brindando acceso independiente de la ubicacin geogrfica del usuario
Financiero
Excelencia en el control de costos.
Nivel de endeudamiento moderado.
Ventas totales altas.
Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos.
Competitivas Gran lealtad y satisfaccin del cliente.
Alta participacin de mercado (95%).
Uso de economas de escala y curva de experiencia.
Bajos costos de distribucin y ventas.
Directiva
Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante.
Agresividad para enfrentar la competencia.
Imagen corporativa y responsabilidad social, ya que procura que sus actividades tengan un impacto positivo en la comunidad de su entorno y ayuden a su progreso. Por ejemplo, desarrollo del Programa Progresando Juntos (est dirigido a los micro y pequeos empresarios, quienes forman parte de su cadena de valor), Programa de Conservacin de Monumentos Arqueolgicos y Promocin del Patrimonio Cultural que genere el desarrollo de las comunidades y Programa Escuela Virtual Backus (cuyo propsito es contribuir con la calidad de la educacin peruana, desarrollando competencias y habilidades de los maestros a travs de programas virtuales de Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
14 capacitacin, fomentando el aprendizaje colaborativo y promoviendo el uso de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin en su prctica pedaggica).
B. Perfil de la capacidad interna
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CAPACIDAD TECNOLGICA GRADO GRADO IMPACTO PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CAPACIDAD DIRECTIVA GRADO GRADO IMPACTO Fortalezas Debilida- des A M B A M B A M B Imagen corporativa, responsabilidad social Evaluacin y pronstico del medio Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicacin y control gerencial Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa Habilidad para responder a la tecnologa cambiante Agresividad para enfrentar la competencia Sistemas de toma de decisiones Sistema de coordinacin
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X Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
15 Fortalezas Debilida- des A M B A M B A M B
Habilidad tcnica y de manufactura Capacidad de innovacin Nivel de tecnologa utilizada en los productos Efectividad de la produccin y programas de entrega Valor agregado del producto Intensidad de mano de obra en el producto Economa de escala Aplicacin de tecnologa de computadores Nivel de coordinacin e integracin con otras reas Flexibilidad de la produccin
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PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO GRADO GRADO IMPACTO Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Fortalezas Debilida- des A M B A M B A M B Nivel acadmico del talento Experiencia tcnica Rotacin Ausentismo Pertenencia Motivacin Nivel de remuneracin Retiros ndices de desempeo
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PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) CAPACIDAD COMPETITIVA GRADO GRADO IMPACTO Fortalezas Debilida- des A M B A M B A M B Fuerza de producto, calidad Lealtad y satisfaccin del cliente Participacin del mercado Bajos costos de distribucin y ventas Uso de la curva de experiencia Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos Concentracin de consumidores Administracin de clientes Cartera de productos Programa de postventa
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Del cuadro se deduce que:
La capacidad directiva es una fortaleza de nivel medio que tiene un impacto medio en el xito actual del negocio.
La capacidad competitiva es una fortaleza de nivel alto que tiene un gran impacto en el xito del negocio.
La capacidad financiera y la capacidad tecnolgica tambin son consideradas fortalezas altas con un impacto grande en el xito del negocio.
Por ltimo, el recurso humano es una fortaleza media. Se recomienda motivar mejor a los empleados as como darles mayor empoderamiento. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA- PCI (DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ) Calificacin
Capacidad GRADO GRADO IMPACTO Debilidades Fortalezas Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo DIRECTIVA X X COMPETITIVA X X FINANCIERA X X TECNOLGICA X X TALENTO HUMANO X X Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
19 Del cuadro se deduce que:
La capacidad directiva es una fortaleza de nivel medio que tiene un impacto medio en el xito actual del negocio.
La capacidad competitiva es una fortaleza de nivel alto que tiene un gran impacto en el xito del negocio.
La capacidad financiera y la capacidad tecnolgica tambin son consideradas fortalezas altas con un impacto grande en el xito del negocio.
Por ltimo, el recurso humano es una fortaleza media. Se recomienda motivar mejor a los empleados as como darles mayor empoderamiento.
C. Anlisis de la cadena de valor
C.1 Anlisis de las actividades primarias
1. Logstica interna: Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de productos y servicios.
Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.
Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribucin.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias). Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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2. Operaciones
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:
Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos.
Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.
Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el mdulo de control maestro.
Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en siete plantas que se encuentran localizadas estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.
3. Logstica externa:
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:
Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales.
Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.
Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.
Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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4. Mercado y venta:
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:
Ser lder del mercado local, con una participacin del 95% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento.
Alcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navidea y fin de ao).
Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de ms de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.
Precios acordes a la economa nacional.
5. Servicio:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos. Realiza lo siguiente:
Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).
Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies en extincin.
C.2 Anlisis De Las Actividades De Apoyo 1. Infraestructura de la empresa:
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la direccin de la empresa se ha comprometido con:
Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y polticas garantizando una fuerte cultura corporativa.
Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas.
Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica, poltica y de negocios.
Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consciente de la globalizacin y dispuesta a tomar los retos del futuro.
2. Administracin de recursos humanos:
El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace:
Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione.
Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar con Calidad Total.
Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de autonoma.
Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar.
Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.
3. Desarrollo de tecnologa:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente:
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.
Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.
Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin.
4. Adquisicin: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo: Integracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la produccin.
D. Matriz de Evaluacin del factor interno (para MandalayBay)
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24 FACTORES INTERNOS CLAVE Valor Clasificacin Valor Ponderado Fortalezas 1. Existe una fuerte integracin horizontal y vertical. 2. Extenso canal de distribucin. 3. Produccin descentralizada. 4. Amplia capacidad productiva. 5. Adaptacin de los productos de la empresa al mercado. 6. Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. 7. Adecuada gestin gerencial. 8. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros. 9. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. 10. Procesos certificados con ISO 9001, 14001Y OHSAS 18001. .10 .05 .05 .15 .05
.05
.05 .10
.10
.05 4 4 3 4 3
3
3 3
3
4 .40 .20 .15 .60 .15
.15
.15 .30
.30
.20 Debilidades 1. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. 2. Moderada estacionalidad. 3. La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y est directamente relacionada con el ciclo econmico y la poltica tributaria. 4. Alta carga tributaria. .05 .05
.10
.05 2 2
1
2 .10 .10
.10
.10 TOTAL 1.00
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25 De la matriz se concluye que Backus es una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna. III. ANLISIS ESTRATGICO
FODA Fortalezas: Posicin de lder en su principal producto, la cerveza, con una participacin de mercado promedio en el 2012 de 93.7%. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros. Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria en el 2002, el cual a su vez pas a ser controlado en el 2005 por el Grupo SABMiller, la segunda empresa cervecera a nivel mundial, con presencia en ms de 75 pases, el cual le otorga asesora operativa y de gestin, as como acceso a mejores prcticas comerciales y de administracin de marca. La empresa mantiene importantes niveles de solidez con un bajo nivel de endeudamiento durante los ltimos aos, el buen desempeo de Backus se ve reflejado en sus altos mrgenes de rentabilidad, los cuales se encuentran entre los mejores de la industria. De esta manera, el EBITDA (sin considerar otros ingresos y egresos) ascendi a S/. 1,352.9 millones en el 2012 (S/. 1,146.4 MM en el ejercicio 2011). Slida estrategia de portafolio de marcas debidamente soportada por marcas claramente segmentadas y posicionadas para distintos consumidores y diferentes ocasiones de consumo, esto fue reforzado por el Nuevo Modelo Comercial implementado desde julio de 2011, cuyo objetivo es adelantarse a las necesidades de los clientes y consumidores otorgndoles paquetes atractivos de valor. Habilidad de la Compaa para adquirir empresas y poder generar, de manera relativamente rpida, sinergias y eficiencias en dichas adquisiciones sin incrementar significativamente el nivel de deuda. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores debido a la fuerte inversin que se requiere para obtener una posicin como la de Backus en la industria cervecera. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. La Empresa comercializa sus productos directamente a los puntos de venta. Existen 40 centros de distribucin (cinco en la ciudad de Lima), a travs de las cuales, mantiene presencia a lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite a Backus recoger informacin directamente del mercado. Asimismo, posee inmuebles en los cuales funcionan las distribuidoras, y los vehculos que realizan el reparto, por lo que posee el control en esta etapa del proceso. De esta manera, las marcas de Backus se encuentran presentes en aproximadamente Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
26 unos 260 mil puntos de venta, directamente (en un 72%), y a travs de terceros (en un 28%). Fuerte reconocimiento y lealtad del pblico hacia sus principales marcas. Constantes mejoras enfocadas en optimizar la planificacin y las operaciones de la cadena de suministro de productos terminados, materias primas e insumos. Continuas inversiones en infraestructuras, equipamientos, equipos de distribucin, de tal manera que permitan cumplir los objetivos de satisfacer las crecientes demandas de volumen de sus clientes y, a su vez, mejorar la efectividad y el nivel de servicio a sus clientes con el cumplimiento de ndices por encima del 93%, adems de mantener estndares internacionales de calidad, tal como lo exige su casa matriz, SAB Miller. Implementacin de polticas de mejoramiento continuo en sus plantas, obteniendo muy buenos resultados en calidad, eficiencias y costos, lo que se reflej en una mejora significativa en la posicin de las mismas en el ranking mundial de las 83 plantas cerveceras de SAB Miller durante el 2011. Tres de sus plantas se ubicaron dentro del cuadro de las top 10 del ranking mundial: Planta Arequipa (puesto 2), Planta Ate (puesto 4) y Planta Cusco (puesto 6). La Planta Motupe qued ubicada en el puesto 11, mostrando una mejora considerable respecto de diciembre del ao 2010 (puesto 31). En cuanto a gaseosas y aguas, sus tres plantas se ubicaron entre los puestos 2 y 4 y, finalmente, su Maltera qued ubicada en el primer lugar del ranking global. Integracin vertical, horizontal y economas de escala en la industria. Mnima presencia de importaciones (1% del mercado). Oportunidades: El aumento de la demanda de cerveza, consecuencia del buen comportamiento de la economa peruana, ha provocado que el consumo per cpita (CPC) nacional se incremente, de aproximadamente 20 litros en el 2000, a unos 45 litros en el 2012. Sin embargo, este consumo an se encuentra por debajo del promedio de la regin (el cual se estima en unos 68 litros), por lo que el mercado peruano an presenta potencial para seguir creciendo. Mayor penetracin en los mercados internacionales, como: Chile, Estados Unidos, Reino Unido, Chile, Espaa y Japn, estos pases son los que Backus exporta actualmente desde varios aos. Incorporacin en nuevos mercados como: Corea del Sur y Argentina, estos son los pases a los que Backus ha iniciado sus exportaciones. Diversificacin a otros segmentos de bebidas alcohlicas (Barena) y no alcohlicas (MaltinPower). Fomento de cultivo de cebada para reducir importaciones. Sostenido auge de la economa en los prximos aos. Eventuales reducciones en el Impuesto Selectivo al Consumo (28%), aunque en funcin de una mejora significativa de los ingresos fiscales. Adquisicin de empresas en otros pases: internacionalizacin. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Debilidades: Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. Precios bajos como resultado de la intensa competencia tras el ingreso de Ambev Per y Ajegroup. Moderada estacionalidad (las ventas en el verano concentran el 30% de las ventas anuales). La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y est directamente relacionada con el ciclo econmico y la poltica tributaria. Alta carga tributaria (entre las ms altas de Latinoamrica). Menor Impuesto Selectivo al Consumo (20%) a productos sustitutos (ron, vodka, pisco) a pesar de mayor graduacin alcohlica. Amenazas: Mayor penetracion de productos importados por canales minoristas. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto selectivo al Consumo) en el mercado interno. Tendencia alcista en la cotizacin de insumos importantes como la cebada y el lpulo. Incremento del consumo de bebidas alcohlicas sustitutas como el pisco. Tendencia ascendente en la cotizacin del petrleo encarece costos de distribucin. Recada de la economa global que afecte la recuperacin que empieza a mostrar el consumo local. Aumento en las tarifas de agua para la industria.
Estrategias FO (Ofensivas) Aprovechar la habilidad que posee la empresa para generar rpidamente sinergias con sus adquisiciones, es decir se pueden adquirir empresas pequeas en otros pases y as ingresar a ese nuevo mercado, del mismo modo se puede realizar a nivel nacional. Establecer estrategias de penetracin de mercados, de tal manera que se logre un mayor consumo de los clientes, puesto que en el Per hay un potencial de crecimiento en el mercado de cervezas. Desarrollar un nuevo mercado en otros pases, aprovechando la presencia de colonias peruanas en stos. Estrategias DO (De reorientacin) Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
28 Mayor inversin en la capacidad de la planta de tal manera que pueda abastecer a los nuevos consumidores que va a obtener mediante la internacionalizacin. Realizar una mayor penetracin de mercados con respecto a los productos pertenecientes a la categora de bebidas no alcohlicas de tal manera que cuando surja una disminucin de los precios en la cerveza, por parte de los competidores, Backus tambin lo pueda realizar, pero en sus cuentas no se vea afectado, puesto que su otra lnea de productos lo respalda. Estrategias FA (Defensivas) Establecer barreras de entrada para la competencia, sobre todo para los productos importados. Realizar una mayor promocin y mayor posicionamiento en la mente del consumidor con respecto al producto cerveza de tal manera que se disminuya la amenaza de los productos sustitutos. Estrategias DA (De supervivencia) Aadirle un valor agregado a los productos para que as no se vean afectados por el ingreso de productos, por parte de los competidores, con precios bajos. Modificacin de los precios de acuerdo a los competidores, de tal manera que esto propicie a un mayor consumo de la cerveza y haya una mayor preferencia hacia la misma en vez de productos sustitutos como el pisco o el vodka.
Matriz De Boston Consulting Group (BCG)
Entre los productos que ofrece Backus se encuentran:
ESTRELLAS:
CRISTAL, consolid su liderazgo en la categora de cervezas (34.9% de participacin) creciendo en provincias y afianzndose como la cerveza que celebra la unin entre peruanos. Dicho posicionamiento ha sido un factor clave para que la marca contine fortaleciendo su conexin emocional con el consumidor. Parte fundamental de esta consolidacin en el 2011 fue la activacin de la plataforma ftbol, destacndose la gran acogida lograda por los motivos Ola y Convocados, lo cual sumado a la exitosa campaa de la Seleccin Nacional en la Copa Amrica y a la gran expectativa generada por las clasificatorias mundialistas, ha impactado favorablemente en la marca.
CUSQUEA retom la senda del crecimiento, alcanzando su record histrico de 13.8% de participacin en volumen (diciembre 2011). Este nuevo impulso se sustenta en la mayor conexin emocional y el fortalecimiento de sus credenciales como marca Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
29 premiumobtenidas a travs de la ejecucin de campaas como Machu Picchu (inspirada en la celebracin del centenario de su descubrimiento) y Kero (smbolo de perfeccin), as como una muy buena ejecucin con las activaciones en puntos de venta. Otro factor favorable ha sido el aporte de las variedades de Cusquea a su imagen de innovacin, en especial Red Lager, la cual debido a su gran acogida dej de ser una edicin limitada para convertirse en una extensin regular de la marca.
PILSEN CALLAO,logr afianzarse en el segmento uppermainstreama nivel nacional, siendo el eje de la nueva arquitectura de precios de nuestro portafolio, generando un incremento significativo en el valor de la categora y propiciando un mejor balance en el portafolio en las regiones. Esta iniciativa, junto con el manejo de precios regionales de Pilsen Trujillo, el incremento de los niveles de cumplimiento de precios en el mercado y el crecimiento del Segmento Premium con Cusquea, permitieron obtener la medalla de Oro en los premios SABMillerMercatus 2011 en la categora de "Mejor Gestin de los ingresos". Asimismo, la marca ha continuado fortaleciendo su conexin emocional con el consumidor a travs de campaas temticas asociadas al concepto de amistad.
VACAS LECHERAS
PILSEN TRUJILLOcontinu con su rol nacional de proteger el valor de nuestro portafolio, manteniendo su liderazgo en el segmento economymediante una propuesta satisfactoria para el consumidor de bajos ingresos, ofrecindole una cerveza de calidad a su alcance. Durante el 2011, la marca tuvo un crecimiento de 9.2% en volumen y de 11.9% en valor, logrando al mismo tiempo reducir la participacin de la competencia (Brahma pas de 7.2% en 2010 a 6.1% en 2011). En Trujillo, la marca consolid su liderazgo participando activamente en los principales eventos de la ciudad: Concurso Nacional de Marinera y Festival Internacional de la Primavera.
AREQUIPEAcreci 13% en volumen de ventas. La marca sigue consolidando su posicin de liderazgo en Arequipa, logrando incrementar su participacin de mercado a 55% (7% de ganancia respecto de 2010), mientras la participacin de la competencia se redujo a 5%. La estrategia ha sido otorgarle vigencia y modernidad a la marca, Refrescando las tradiciones, reforzando los conos de la ciudad, siendo la principal impulsora de los eventos importantes en la misma, Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
30 como el Aniversario de Arequipa, la presentacin del libro sobre Peleas de Toros: Surco, Pasin y Gloria del Chacarero Arequipeo, entre otros.
Cerveza SAN JUAN, Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Per, con sabor nico y aroma especial que solo los ucayalinos saben reconocer, ideal para compartir los momentos con la familia y los mejores amigos.El crecimiento de ventas en volumen de la Cervecera San Juan de manera consolidada en el mercado nacional fue de 9.7%.
SIGNOS DE INTERROGACIN
GUARAN, se logr un crecimiento de 17% respecto al 2010, muy por encima del crecimiento de la industria (4% entre enero y octubre), liderado por Guaran (23% de incremento). El crecimiento se logr va un plan comercial integrado desarrollado por Ventas, Distribucin y Marketing. Adicionalmente, Guaran lanz una importante innovacin, en lnea con la tendencia de consumo de productos ms saludables, agregando vitaminas B1 y B3 a su formulacin y, a la vez, manteniendo su sabor nico. Esta innovacin ha aportado valor a la salud de la marca, reforzado su posicionamiento diferenciado.
SAN MATEO, en aguas el incremento en el volumen logrado fue de 44%, tambin superior al de la industria (22% entre enero y octubre) correspondiendo a San Mateo un crecimiento de 49%. Este desarrollo sostenido ha permitido alcanzar 13% de participacin de mercado en Lima (+3.4 respecto de 2010) e incrementar la participacin en otros departamentos. San Mateo trabaja consistentemente en su posicionamiento de agua premium, sustentada por ser la nica agua mineral de Manantial envasada a 3,300 metros sobre el nivel del mar y por los beneficios que genera su balance mineral. El incremento en los niveles de distribucin, generado activamente por los equipos de Ventas y Distribucin, fue un factor clave en esos resultados.
MILLER GENUINE DRAFT (MGD), ratific su condicin de superpremiuma travs de la activacin e implementacin de las plataformas globales en la Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
31 selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo especializado. Como resultado, se lograron crecimientos en volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni.
PERROS
CORDILLERA, En mayo de 2011 se lanz en Bolivia una cerveza especial producida en la Planta de Arequipa con la marca Cordillera,que fue diseada y elaborada atendiendo el gusto del consumidor boliviano, con una propuesta de valor sustentada en mejores ingredientes y una composicin del 100% de malta y con una plataforma creativa basada en la amistad verdadera. A 7 meses de su lanzamiento, Cordillera viene superando las expectativas en ventas y obteniendo una buena aceptacin tanto del consumidor como del detallista. Por su parte Ambev, lder absoluto del mercado (96% de participacin) ha reaccionado agresivamente tal como lo anticipamos.
VIVA BACKUS, Para los jvenes que buscan divertirse sin complicaciones, slo Viva Backus hace que tus momentos de diversin duren ms y los disfrutes ms porque su rico sabor tiene menos gas y empalaga menos. Este producto no ha tenido una alta participacin puesto que el producto lder en ese mercado (segmento C, D y E) es Kola Real.
CRISTALINA, Cristalina es el agua de mesa de sabor ms fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.
BARENA, Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante, para las ocasiones de previos, diversin y juerga.
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MALTIN POWER, en la categora de bebidas de malta sin alcohol, MaltinPowertuvo un crecimiento en volumen de 83.5% respecto de 2010. Este crecimiento es el resultado de un plan integral focalizado en el desarrollo del producto a nivel nacional y dirigido principalmente al pblico juvenil e infantil. A lo largo de 2011, la marca tuvo el apoyo de publicidad en diversos medios (tanto para el consumidor como para el shopper), actividades vinculadas en punto de venta, destinadas a impulsar la prueba y adopcin del producto, as como un gran soporte de la fuerza de ventas y distribucin que ha sido fundamental en el logro de estos resultados.
MATRIZ BCG
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33 Matriz PEyEA Para la realizacin de esta matriz se consideraron las siguientes variables de acuerdo a los ejes que le competen (fuerza financiera, ventaja competitiva, fuerza de la industria y estabilidad del ambiente). Fuerza Financiera Criterios Calificaciones Utilidades Incremento de las utilidades 3 Liquidez Capacidad de pago a sus acreededores 3 Apalancamiento Mantienen un ratio de apalancamiento entre 4% y 8% 3 Promedio
3.00
Fuerza de la Industria Criterios Calificaciones Barreras de entrada en el mercado Grandes inversiones, altas cargas tributarias 3 Potencial de crecimiento Per tiene un consumo de 42 lt per cpita mientras Latinoamrica un consumo promedio de 70 lt per cpita. 3 Regulaciones de la industria sujeta a varias regulaciones legislativas generales y normas especificas 1 Promedio
2.33
Estabilidad del ambiente Criterios Calificacin Variabilidad de la demanda El mercado de la cerveza creci en un 6.6% 3 Elasticidad de la demanda Cmo responde la demanda respecto al cambio en el precio -2 Tecnologa de punta Adquisicin de ltima tecnologa en sus procesos -2 Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
34 Promedio
-0.25
A continuacin se presenta el grfico correspondiente a la matriz Peyea.
La empresa Backus emplear estrategias intensivas tales como la de penetracin de mercado con la finalidad de lograr un mayor consumo en sus clientes puesto que el Per consume 12 litros per cpita muy por debajo a nivel Latinoamrica que es de 75 litros promedio, lo cual significa que en nuestro pas existe un potencial de crecimiento del mercado de cervezas, as mismo esta empresa emplear la estrategia de desarrollo de Ventaja Competitiva Criterios Calificaciones Integracin Horizontal Adquisicin de competidores 3 Participacin en el mercado Backus posee el 93.7% de participacin en el mercado 5 Uso de canales de distribucin Presenta 40 centros de distribucin en todo el pas 3 Calidad Procesos certificados con ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001 3 Promedio
3.5 Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
35 mercados, y esto se refleja a travs de la incorporacin de una nueva cerveza en Bolivia, y de la cerveza Cuzquea en otros pases tales como Reino Unido.
Matriz INTERNA EXTERNA (IE) Para la realizacin de esta matriz se tom en cuenta los totales ponderados de la matriz EFI y los totales ponderados dela matriz EFE. Total ponderado de matriz EFI = 3.0 Total ponderado de matriz EFE = 3.03 De acuerdo a los resultados anteriores se sita a la empresa Backus en elcuadrante I Crecer y Construir .
(3.1, 3.03) Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
36 Esto implica la aplicacin de estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para la empresa. Backus actualmente tiene 4 divisiones de productos entre los que se encuentran - Division 1:Bebidas alcoholicas: Cervezas - Division 2:Bebidas gaseosas - Division 3:Aguas - Division 4:Maltas
Division Ingresos
(ventas 2012 en millones de soles) Porcentajes de ingresos Porcentaje de utilidades Calificaciones del EFI Calificaciones del EFE 1 2 3 4
TOTAL 3,160.2 107 88.4 42.7
3,398.3 92.99% 3.1% 2.6% 1.26%
100% 75% 15% 7% 3%
100% 2.65 3.10 3.20 3.45
2.90 2.75 2.80 3.2
En la grafico siguiente se seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la divisin 2, la divisin 3 y la divisin 4. La divisin 1 es candidata a Retener y mantenerse. La divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La divisin 1 tambien contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del porcentaje en comparacion con la division 2 que contribuye con el menor procetaje de las utilidades. Algunas estrategias para el cuadrante de Retener y Mantener son: - La penetracion en el mercado - Desarrollo de producto Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA-GE
BACKUS segn la matriz de la gran estrategia se ubica en el Cuadrante I debido a su posicin competitiva de la empresa y tambin al alto crecimiento del mercado de bebidas alcoholicas y no alcoholicas. Esto significa que BACKUS se encuentra en una posicin estratgica excelente. En este caso, las estrategias convenientes que podra aplicar BACKUS seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la 1 2 3 4 Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
38 integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes (estrategias que actualmente aplica Backus ya que comercializa sus productos directamente a los puntos de venta. Cuenta con 40 centros de distribucin (5 en Lima) a nivel nacional).
MATRIZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO CUANTITATIVO-MCPE
Despus de examinar las matrices de la etapa 2 (FODA, PEYEA, BCG, MGE, M IE)se identificaron las alternativas de 2 estrategias para que la empresa pueda implementar:
Estrategias de penetracin de mercados, de tal manera que se logre un mayor consumo de los clientes, puesto que en el Per hay un potencial de crecimiento en el mercado de cervezas. Desarrollar un nuevo mercado en otros pases, aprovechando la presencia de colonias peruanas en stos.
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Estrategia De Penetracin de mercado: productos con enfoque de calidad y promocin intensiva Estrategia De Internacionalizacin: instalacin de plantas en otros pases. OPORTUNIDADES Peso CA TCA CA TCA 1. Aumento del poder adquisitivo de la poblacin 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48 2. Posibilidad de penetracin en mercados externos 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 3. Incremento del consumo de cerveza 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48 4. Apoyo de sus accionistas de SABMiller 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 5. Alta participacin en el mercado de bebidas alcoholicas a nivel nacional 0.12 4,00 0,48 4,00 0,48 AMENAZAS 6. Ventas de alcohol ilegal 0.12 2,00 0,24 3,00 0,36 7. Alta penetracin de productos importados por canales minoristas 0.12 2,00 0,24 3,00 0,36 8. Baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico 0.08 2,00 0,16 3,00 0,24 9. Alta sensibilidad a 0.12 1,00 0,12 3,00 0,36 Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
40 cambios en el ISC 10. Alta cantidad de productos sustitutos 0.10 1,00 0,10 3,00 0,30 FORTALEZAS 1. Existe una fuerte integracin horizontal y vertical. 0.10 4,00 0,40 4,00 0,40 2. Extenso canal de distribucin. 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 3. Produccin descentralizada. 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 4. Amplia capacidad productiva. 0.15 4,00 0,60 4,00 0,60 5. Adaptacin de los productos de la empresa al mercado. 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 6. Slido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 7. Adecuada gestin gerencial. 0.10 4,00 0,40 4,00 0,40 8. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en pases extranjeros. 0.10 4,00 0,40 4,00 0,40 9. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una 0.05 4,00 0,20 4,00 0,20 Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
41 importante curva de aprendizaje. DEBILIDADES 1. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. 0.05 2,00 0,10 3,00 0,15 2. Moderada estacionalidad. 0.05 2,00 0,10 3,00 0,15 3. La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y est directamente relacionada con el ciclo econmico y la poltica tributaria. 0.10 1,00 0,10 1,00 0,10 4. Alta carga tributaria. 0.05 1,00 0,10 2,00 0,20 TOTAL 2.00 5,90
6,86
De acuerdo a las dos estrategias analizadas, y los puntajes totales (SPTA- Suma del Puntaje total del grado de atraccin (SPTA) en las columnas correspondientes son 5.90 y 6.86 respectivamente; indicar que la estrategia II es mas atractiva que la II. Es decir le conviene a la empresa desarrollar una estrategia de internacionalizacin: instalacin de plantas en otros pases.
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42 IV. PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO
4.1 Visin Ser la compaa peruana ms admirada, as como un importante contribuidor de valor y reputacin para SABMiller, todo esto a travs de: Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas. Ser el mejor socio de nuestros proveedores. Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolla y retiene talento. Ser un actor ejemplar en la sociedad. Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller. 4.2 Misin Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opcin de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad. 4.3 Objetivos La empresa continuar enfocada en generar mayor valor para sus consumidores, colaboradores, accionistas y la comunidad. El portafolio de marcas seguir siendo la prioridad para ser ms competitivos dentro de un marco de disciplina financiera. En ese sentido, se han establecido los siguientes objetivos principales: Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas
- El objetivo es que los productos sean la primera opcin de consumo para los clientes. Para ello, se asegurar la presencia de las marcas en el punto de venta y se llevar a cabo la inclusin de consumidores de menores recursos con una oferta relevante. - Se fortalecer el segmento premium, resguardando la categora mainstream. En suma, se busca el aumento de penetracin y la captura de nuevas ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable. - Para ampliar el mercado potencial, seguiremos enfocados en la lucha contra la informalidad en la industria nacional de bebidas.
Desarrollo del punto de venta
- La meta es la consolidacin del Nuevo Modelo Comercial, de tal forma que las necesidades del detallista, comprador y consumidor sean cubiertas. Desarrollo del recurso humano
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43 - Con el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio, la gestin del talento ser una meta importante, de tal forma que se desarrollen capacidades gerenciales y de liderazgo.
Control de costos
- Se utilizarn las mejores prcticas dentro de SABMiller para capturar oportunidades de mejora en el control de costos.
Desarrollo sostenible
- Se trabajar en consolidar la reputacin y el posicionamiento de Backus como una empresa lder en el Per, integrando los temas ambientales y sociales al negocio, con miras a proteger la licencia para operar. - Se realizarn acciones vinculadas al manejo sostenible del agua, la reduccin de emisiones de efecto invernadero, desarrollando proyectos de manejo de cuencas y reforestacin. - Con relacin a las acciones de inversin social corporativa, se continuar con la implementacin de programas que contribuyan a la generacin de capacidades y al desarrollo regional y nacional, incluidos los programas de educacin. 4.4 Estrategias 4.4.1 A nivel corporativo y/o negocios A nivel corporativo La Integracin hacia delante Durante el ao 2011 las actividades de distribucin estuvieron alineadas a las estrategias del Nuevo Modelo Comercial, lo cual implic: > Implementar el sistema de gestin directa de 40 centros de distribucin (CD) a nivel nacional para soportar la gestin de ventas, garantizando la entrega de sus productos a los clientes con un ptimo nivel de servicio. > Extender la aplicacin del modelo de gestin de almacenes de producto terminado de sus plantas a los almacenes de los CD. > Disear el perfil y los roles que deber cumplir el personal de Distribucin que garantice la excelencia en las operaciones y potencie su desarrollo en la organizacin. Como consecuencia de ello, Backus asumi la gestin operativa de los inventarios de productos terminados, as como la planificacin de todas las entregas a sus clientes en funcin de los pedidos colocados por el equipo de ventas, adems del procesamiento de todas las transacciones comerciales correspondientes. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
44 En las actividades de transporte de aprovisionamiento a los CD, cuenta con el servicio de su subsidiaria Transportes 77 S.A., complementando as las operaciones logsticas de distribucin. La Integracin hacia atrs Se desarroll un sistema de control diario de inventarios con el objetivo de optimizar el nivel de coberturas y el uso de la capacidad de almacenamiento y transporte. Con ello se logr un mejor alineamiento entre la demanda y el suministro. Se increment el abastecimiento local de materias primas a travs del desarrollo de dos cadenas productivas de maz amarillo duro en los valles de Jequetepeque y Barranca, en la costa norte del Per. Se cre la Jefatura de Negociacin de Servicios en la Direccin de Compras, con el objetivo de centralizar los procesos de negociacin en las contrataciones de la empresa Se continuaron los programas de desarrollo de proveedores, poniendo nfasis en la mejora continua de la calidad de los materiales. Asimismo, se mantuvieron las capacitaciones a proveedores en gestin de riesgos y tica corporativa. Se continu con la realizacin del taller Progresando Juntos con Nuestros Socios de Negocios con el cual reafirmamos nuestro compromiso con la extensin de nuestras buenas prcticas de gestin hacia el exterior de la empresa. La Integracin horizontal En 1994 la cervecera Backus y Johnston adquiere la Compaa Nacional de Cerveza S.A., Backus adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A. (CNC), su principal competidor por ms de un siglo. Esto le permite adquirir participaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., de Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., entre otras compaas de propiedad de CNC. De esta manera Backus lograr hacerse con el producto bandera y principal competidor de la Compaa Nacional de Cerveza S.A: La cerveza Pilsen.
La Diversificacin Concntrica En su lnea de bebidas malteadas, gaseosas y aguas maneja las marcas: - Agua gaseosa Guaran - Agua gaseosa Viva Backus Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
45 - MaltinPower - Agua mineral San Mateo - Agua tnica Backus
A nivel de negocios Diferenciacin Backus aplica la estrategia de diferenciacin con su producto estrella: Cristal. Al aplicar la estrategia de diferenciacin, Cristal adopta una fuerte imagen de marca como consecuencia de las intensivas campaas publicitarias. Esta realidad ha sido el producto alcanzado de una constante inversin en marketing, que no slo incluye publicidad, sino adems auspicios a las ms diversas iniciativas en el mbito deportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en la mayor cantidad de espacios posibles.
Enfoque o Concentracin Backus aplica la estrategia de Enfoque con su producto cervecero: Cusquea. Backus orienta su producto a una parte del mercado, este va dirigido a los estratos sociales con mayor poder adquisitivo. Satisfaciendo las necesidades de este grupo homogneo. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
46 La estrategia de enfoque, efectuada en el ao 2007, posicion a la marca como la nica cerveza Premium hecha en el Per. Es una cerveza de origen Cusqueo, de larga trayectoria nacional e internacional, producida con cuidado, detalle y los ms altos estndares de calidad. Cabe destacar que el xito de Cerveza Cusquea trasciende el mercado local, habiendo logrado importantes participaciones en mercados internacionales.
4.4.2 A nivel de funciones Estrategias Financieras Derivados financieros De acuerdo con la poltica de Tesorera, la cual contempla acciones para evitar el riesgo cambiario, se ha realizado operaciones de compra/venta de moneda extranjera a futuro, con fines de cobertura. Al 31 de diciembre de 2012, Backus mantiene contratos a futuro de moneda extranjera (forwards) a montos nominales de US$ 177 millones y EUR 2.6 millones. Estas operaciones cubren las exposiciones de pago futuro por compra de materia prima, inversiones de capital y otros, sin fines especulativos. En lnea con lo anterior, al 31 de diciembre de 2012, Backus tiene suscrito un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. hasta por US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto, con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities. Al cierre del ao, tenemos contratos vigentes para aluminio por US$ 2.8 millones y maz por US$1.5 millones. Estas operaciones no tienen fines especulativos. Estrategias de Marketing
1. Cristal reafirm su liderazgo en la categora de cervezas (40.8% de Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
47 participacin de volumen) creciendo en provincias, principalmente en las regiones Norte y Oriente, donde fortaleci su preferencia y posicionamiento como la Cerveza de los Peruanos". Durante el ao 2011, la marca se enfoc en la activacin de plataformas ftbol, valindose del auspicio a la Seleccin Peruana de Ftbol durante la etapa de clasificatorias al Mundial. Adems, se trabaj en la construccin de la plataforma gastronoma, en los meses de agosto y setiembre, a travs del auspicio a la feria gastronmica Mistura y el trabajo conjunto con Gastn Acurio, chef y lder de opinin. 2. Pilsen Callao logr afianzarse como marca uppermainstream a nivel nacional, creciendo de manera relevante vs PY en regiones muy importantes para la categora (+78% Lima / + 14% Sur). Asimismo, el proyecto Convivencia, relanzamiento de la botella mbar 650ml implementado en el Norte y Oriente, muestra evidencias claras de haber detenido la cada de volmenes en las ciudades ms afectadas y estabilizar el mix de volumen de Pilsen Callao en ambas regiones. Adems, la marca ha continuado fortaleciendo su conexin emocional con el consumidor, promocionndose como la cerveza que invita a disfrutar la autntica amistad + 6pp (45%) vs PY a travs de campaas como el Da del Amigo. Adicionalmente se trabaj en reforzar su asociacin con el atributo de ser la autntica cerveza para soportar el mayor valor percibido y su posicin uppermainstream en el portafolio. 3. Cusquea continu fortaleciendo su posicionamiento en la categora premium, manteniendo constante su participacin de 13.5% en volumen y de 16.4% en valor durante el ao 2011. Debido a su buen desempeo y a la preferencia de los consumidores, Cusquea consolida su portafolio de cuatro variedades con el lanzamiento de Cusquea Red Lager y Cusquea de Trigo como extensiones permanentes. A la fecha, la marca ha obtenido 29 reconocimientos internacionales que certifican su calidad superior, ubicndola en el mismo nivel de las mejores cervezas del mundo. Estrategias de Recursos Humanos Desarrollo de Lderes - Despliegue en las Direcciones de Televentas. Impacto a 14 Centros de Distribucin, 970 personas e involucrando a 31 Gerentes como instructores y lderes de esta iniciativa. - Soluciones de aprendizaje, trabajadas colaborativamente con las Academias, dirigidas a Televentas y Supervisores de Ventas y Manufactura. ara los Ejecutivos, Directores y Gerentes, se realizaron dos Jornadas de Liderazgo, denominadas 1st y 2nd Communication&LeadershipForum, dirigidas por el Presidente de la Organizacin. Se revis el Plan Estratgico F14 F16 y los resultados de la Organizacin, as como los comportamientos esperados de los lderes de Backus. validados por el Vicepresidente y el Business Partner de Recursos Humanos, luego de ser Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
48 identificados en la revisin de talento anual. Son 36 los participantes en el programa que consta de 22 horas de acompaamiento y cuenta con una medicin progresiva de los avances. Asimismo, iniciativas de coaching individual y grupal que se ha extendido a 105 colaboradores a travs de coaches internos y externos.Atraccin y Gestin de Talento A raz del Nuevo Modelo Comercial, se incorporaron ms de 300 colaboradores, fundamentalmente como Agentes Comerciales o de Televentas. Ingresaron 18 trainees para inyectar nuevo talento en las Vicepresidencias de Ventas, Manufactura, Distribucin, SupplyChain, Finanzas y Recursos Humanos. Ocho ya culminaron su programa, ocupando hoy posiciones como gerentes o analistas. Diez, an lo estn cursando, siendo evaluados constantemente y asesorados por un lder. Aportando al desarrollo y reforzando el compromiso de los colaboradores se ejecutaron los programas regulares de entrenamiento y se disearon 40 nuevas soluciones de aprendizaje, ejecutando ms de 57,000 horas de entrenamiento para todo el personal de Backus.
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Estrategias de Distribucin Con la finalidad de alcanzar los volmenes de ventas previstos para el ejercicio 2011 invirtieron S/. 38 millones en la ampliacin de las capacidades de almacenamiento de diferentes sedes en el pas, logrando un incremento del 11%. Asimismo, reforzaron el equipamiento con la adquisicin 21 montacargas de doble pallet. En cuanto a la gestin de los equipos de distribucin, la labor estuvo basada en su modelo de liderazgo y los parmetros operacionales segn los requerimientos de los estndares de distribucin. Especial impulso fue el obtenido de las iniciativas operacionales de sus colaboradores a travs del programa de Equipos de Mejora Autogestionados en Distribucin (EMAD) y la consolidacin del programa de la empresa Cultura de Alto Desempeo. Todas estas actividades les permitieron cumplir los objetivos de satisfacer las crecientes demandas de volumen de clientes y, a su vez, mejorar la efectividad y el nivel de servicio a clientes con cumplimiento de ndices por encima del 93%. Incremento de capacidad de almacenaje de producto terminado en los almacenes de centros de distribucin: Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Mejoras en el nivel de servicio de reparto a nuestros clientes:
Estrategias de Manufactura Sus proyectos de inversin: Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
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Academia de Manufactura La capacitacin de nuestros colaboradores se realiz, principalmente a travs de la Academia de Manufactura, la cual busca atender las necesidades de entrenamiento del personal a fin de que pueda desempearse adecuadamente en su puesto de trabajo y desarrollar al mximo su potencial. La cobertura alcanzada a nivel de operarios en 2011 fue de 77.8%. Direccin Estratgica 2 Unin de Cerveceras Backus & Johnston 2013 - I
52 Manufactura de Clase Mundial Con respecto a la implementacin de las mejores prcticas, se continu el desarrollo y consolidacin del modelo de Manufactura de Clase Mundial (SABMillerManufacturingWay), enfocando la estrategia en el reforzamiento de las 5S, las buenas prcticas de housekeeping, trabajo en equipo y la implementacin de mantenimiento autnomo (primera fase). 4.4.3 Estrategia Internacional - Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo SABmiller. - Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que estas embotellen y distribuyan las bebidas del grupo Backus, fuera del Peru. - Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
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53 V. CONCLUSIONES
Backus conoce sus amenazas y aprovecha sus oportunidades de manera aceptable.
Backus es la empresa con mayor participacin de mercado en la industria de la cerveza y es difcil para nuevas empresas ingresar a esa industria por las barreras existentes. Backus tiene para crecer en el mercado debido al dficit de consumo de cerveza en nuestro pas a comparacin de Latinoamrica.
Backus en los ltimos aos ha logrado una integracin horizontal sobre todo en el territorio nacional de tal manera que participe en ese nuevo segmento.
Backus es una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna.
En Backus el recurso humano es una fortaleza media, sin embargo, la capacidad financiera y la capacidad tecnolgica son consideradas fortalezas altas.
Backus es poseedora de recursos y capacidades que le permiten tener una ventaja competitiva en el mercado de bebidas. Esto se observa en su participacin de mercado de 95%.
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VI. RECOMENDACIONES
Backus debera generar estrategias para aumentar el consumo de cerveza y as lograr mayor crecimiento. Si bien aprovecha de manera adecuada sus amenazas y oportunidades podra sacarles mayor provecho con nuevas estrategias planes de accin. Backus debera aprovechar su conocimiento en el mercado, ampliar su capacidad productiva de tal manera que pueda incursionar en mercados extranjeros de manera eficiente y brindando productos con estndares de calidad. Se recomienda motivar mejor a los empleados as como darles mayor empoderamiento.
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