U1 Lambin Marketing-Estrategico

CAPITULO 1
El marketing en la empresa
Y en la economa
El mar ket ing es un sistema de pensamient o y un sistema de accin. El
objet ivo de este primer captulo consiste en descri bir el sistema de pensa-
miento, precisar los fundamentos ideolgicos de la pticadel marketing y analizar
las principales implicaciones en el funcionamiento y en la organizacin de la
empr esa. En tant o que como sist ema de acci n, el marketing realiza un cierto
nmero de tareas necesarias para el funcionamiento de una economa de
mercado basada en el intercambio voluntario y compet itivo. Un segundo
objetivo del captulo es describir estas tareas, cuya importancia y complejidad
han evolucionado con los cambios del entorno tecnolgico, econmico,
competitivo e internacional. Desde esta perspectiva se examinarn las
implicaciones de estas modificaciones del entorno en la gestin de la empresa y,
particularmente, en la gestin del marketing.
1.1. LOS FUNDAMENTOS IDEOLOGICOS DEL
MARKETING
La introduccin en el lenguaj e cotidiano del trmino market ing no supone que
su significado sea unif orme, ms bien es una palabra det eriorada y a
menudo mal entendida, no slo por sus detractor es, sino tambin por algunos
de sus adeptos. Tres acepciones populares se encuentr an usual mente.
El market ing es la publici dad, la promoci n y la venta a presin, es decir,
un conjunto de medios de venta particularmente agresivos, utilizados para
conquistar los mercados existentes. En esta primera acepcin, muy
mercantili sta, el marketing se aplicara principalmente en los mercados de
consumo masivo y mucho menos en los sectores ms nobl es de productos
de alta tecnologa, de la admi nist raci n pblica, de los servicios sociales y
culturales.
El market ing es un conjunt o de herramientas de anlisi s, de mtodos de
previ sin y de est udios de mer cado, uti lizados con el fin de desa rrollar
un enf oque prospecti vo de las necesi dades y de la demanda. Estos
mtodos, a menudo complejos, reservados a las grandes empr esas,
son inaccesi bles para las pequeas y medianas empr esas. Consi ste,
fr ecuent ement e en un discurso hec ho de pal abr as ameri canas, cuyo

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coste es elevado y su valor prctico poco evidente.
El mar ket ing es el gran cor ruptor , el arquitecto de la sociedad de
consumo, es deci r, de un sistema de mercado en el cual los individuos
son obj eto de explotacin comer cial por el vendedor . Par a poder
vender cada vez ms, ser a necesar io fabricar cont inuamente nuevas
necesidades. A la alienaci n de los indi viduos, en cali dad de trabaja-
dores, por part e del empl eador se sumara la alienacin de los indi vi-
duos, en calidad de consumidores, por parte del vendedor.
Tras estas visiones esquemt icas se encuentr an tres dimensiones caracte-
rst icas del concepto de marketing. Una dimensin accin (la conquist a de
los mercados), una dimensin anlisi s (la comprensin de los mercados) y
una dimensin ideologa (una actit ud). La tendencia ms frecuente es la de
reduci r el market ing a la di mensin acci n, es deci r, a un conj unto de
mt odos de venta (el mar ket ing operat ivo), y de subest imar la dimensin
anlisis (el marketing estratgico).
Implcita en esta visin del papel del marketing se encuentra la idea de la
omni potencia del marketing y de la publ icidad que ser an capaces de hacer
aceptar todo por el mer cado, gracias a las poderosas acci ones de
comuni cacin que se resumen en el hacer saber y en el hacer valer, y
que ser an concebidas independient emente de todo deseo de sati sfaccin de
las necesi dades reales de los comprador es. Est e mit o de la omnipotencia
del mar keting es un rumor persistente, a pesar de que las pruebas en cont ra
abundan, como por ejempl o, las elevadas tasas de fracasos de mar cas y
productos nuevos (ms del 50 por 100) que test imonian la capacidad de
resi stencia del mercado a los intentos de seduccin de los productores.
El principio de la soberana del comprador
En realidad, el mal ent endido es Profundo y la teor a o la ideologa que
sust enta la gest in del marketing es muy diferente. El sistema de pensamien-
to que sustenta el mar ket ing lo que se denomi na el concepto o la pt ica
de marketing se apoya en realidad sobre una teora de las elecciones
indi viduales la cual se fundamenta en el principio de la sober ana del compr a-
dor . Visto desde esta per spectiva, el marketi ng no es ms que la expresin
soc ial y la traduccin en reglas operat ivas de gestin de los pr incipios
enunciados por los economistas clsicos a finales del sigl o XVII I y que son la
base de la economa de mer cado. Est os pri nci pios enunci ados por Adam
Smith (1776), pueden resumirse como sigue:
...el bienestar social no depende en def ini tiva de las int enciones
alt rui stas sino que ms bien result a de la conjuncin, por el int er-
cambio vol unt ari o y compet iti vo, de los mviles int eresados ent re
Texto. "Marketing estrategico" - Cap.1-2-3
Autor. Lambin. J.J.

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productores y consumidores.
Part iendo del pr incipio que la bsqueda del inters personal es una
tendencia indef ectible en la mayora de los seres humanos lo cual se puede
lament ar en el pl ano moral, pero que es una real idad , Adam Smit h
sugiere dej ar a las per sonas ser lo que son, per o desarrollar un sist ema que
procur e que los indivi duos egocntri cos contri buyan, sin querer , al bien
comn. Este sist ema es el del intercambio competit ivo y voluntar io diri gido
por la mano invi sibl e, la de la bsqueda ego sta de intereses personal es que
sirven a fin de cuentas al inters general.
En las economas moder nas, est e pr incipio bsico ha tenido al gunas
enmi endas, de consider aciones soci ales (sol idar idad), y soci etarias (efectos
ext ernos, bienes col ect ivos, Est ado -rbitro... ), pero queda, sin embargo, el
principi o director que orienta la acti vidad econmica de una empr esa rent a -
ble que opera en un mercado de libre compet encia. Adems, ha quedado
ms claro que nunca, que los pases que han negado las ideas de Adam
Smit h descubren ahor a a sus expensas que han retr ocedido en el pl an
econmico.
En la base de la economa de mercado se encuentr an cuat ro ideas
centrales, inocentes en aparienci a, per o car gadas de implicaci ones en el
terreno de la filosofa del enfoque sobre los mercados.
Lo que los indi viduos per siguen, son experiencias grat ifi cant es para
el los; es la bsqueda de un inters personal lo que inci ta a los
indivi duos a producir y a tr abajar . Est a bsqueda es el motor del
crecimiento, del desarr oll o indivi dual y, en def ini tiva, det ermina el
bienestar general.
Lo que es gratificante responde a las elecciones individuales, las cuales
varan segn los gustos, las culturas, los sistemas de valor es, etc. Bajo el
respeto a las regl as ticas, morales y sociales que una soci edad se fij a,
ningn jui cio debe hacerse sobre el val or o la fri vol idad de las
elecciones, o sobr e lo que podra ser consider ado como verdader as o
falsas necesidades. El sistema es pluralista y respetuoso con la diver si -
dad de gustos y preferencias (Friedman, 1980).
Por el intercambio voluntar io y competit ivo los indi viduos y sus orga-
nizaciones alcanzar n el mejor de sus objetivos. Si el intercambio es
vol unt ario, ni camente tendr lugar si los tr minos del intercambio son
generador es de uti lidad par a las dos par tes; si el intercambio es
competit ivo, los riesgos de abuso de poder de mercado de los produc-
tores estarn limitados. en el reconoci miento del hecho de que los
indi viduos son responsables de sus act os y capaces de decidi r lo que
es bueno y lo que es Malo para ellos.
Autor. Lambin. J.J.

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Los mecanismos de
.
la economa de mercado se apoyan en el princi pio de
la libertad indi vidual y ms part icul armente en el principi o de la soberana
del comprador. El fundamento moral del sistema reside en el reconoci miento
del hecho de que los indi viduos son responsa bles de sus act os y
capaces de decidi r lo que es bueno y lo que es Malo para ellos.
Tal es la ideol oga que sustenta la gesti n del marketing. Se sabe que la
diferenci a puede ser grande entre lo que el marketing pretende ser en teor a y
lo-que en realidad lleva a la prctica. Las imperfecciones se presentan en la
int erpret aci n de cada uno. Lo cual no qui ere decir que el concepto de
mar ket ing no sea el ideal a seguir por la empresa rentable. Puede ser un
mito, pero se trat a de un mito director que debe orientar permanentemente
las acciones de la empresa.
Los campos de accin del marketing
La gest in del marketing encuentr a sus fundamentos en estos cuat ro princi-
pios que desembocan en una filosof a de accin vlida para toda organizacin
al servicio de los clientes. Los campos de accin del marketing pueden ser
reagrupados en tres grandes mbitos:
El marketing de los bienes y servicios de consumo que se encarga de los
intercambios entr e una empr esa y los indi viduos o cuidados del
consumidor.
El mar ket ing organi zat ivo, o mar ket ing de negoci os, en el que los
colaboradores en el proceso de intercambio son las organizaciones.
El marketi ng social que corresponde a las organi zaciones sin nimo de
lucro, como museos, universidades, etc.
En cada uno de estos mbi tos, la gest in implica que la sati sfaccin de las
necesi dades de los cli ent es debe ser el obj eti vo pri nci pal de toda la
acti vidad de la organizacin, no por altr uismo, sino por inters bien enten-
dido, porque es el mejor medio de lograr sus propios objet ivos de crecimiento y
de rentabilidad.
Las dos caras del marketing
La puesta en prctica de esta filosof a de acci n supone una dobl e gest in
por parte de la empresa:
Un anlisis sistemti co y permanente de las necesidades del mercado y el
desarr ollo de conceptos de productos rentables destinados a unos grupos
Autor. Lambin. J.J.

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de compr adores especficos y que presentan cuali dades disti ntivas que
les diferenci en de los competidor es inmediatos, asegurando as al
productor una vent aja competit iva duradera y def endi ble; son los
objetivos asignados al marketing estratgico.
La organi zacin de est rat egi as de venta y de comuni cacin cuyo
objetivo es dar a conocer y valorar a los compradores potenciales las
cual idades dist inti vas reivindi cadas por los productos ofrecidos, reducen
los costes de prospeccin de los compr adores; esto es el papel del
marketing operativo.
Estas dos maneras de gest in son muy complementar ias y se concretan en
la empr esa a travs de la elaboracin de pol ticas de marcas que apar ecen
como el instrumento de aplicacin operati vo del concepto de marketing. La
definicin de la gestin de marketing que proponemos es la siguiente:
El marketi ng es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de
las necesidades y deseos de individuos y organi zaciones, por la
creacin y el intercambio voluntario y compet itivo de productos y
servi cios generadores de utilidades.
Los tres conceptos clave de esta def inici n son: necesidad, producto e
int ercambio. La nocin de necesi dad pone en juego las mot ivaciones y
comportamientos del comprador, indi viduo consumidor o cliente organiza-
cional; el concepto de producto remite a los modos de accin, de produccin y
de organi zacin de los productor es; el int ercambio pone en juego el
mercado y los mecanismos de equilibrio entre la oferta y la demanda.
Autor. Lambin. J.J.

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1.2. LAS FUNCIONES DEL MARKETING EN
LA EMPRESA -
El tr mino marketing literalmente, el proceso de puesta en el mer ca-
do expresa mal la dualidad de la gestin de mar ket ing y pri vil egi a la
dimensin accin en detr imento de la dimensin anlisis. En cambio, los
trminos mercadeo y merctica, recordados por la Academia francesa,
ponen en evi dencia est as dos car as del mar ket ing. En la prcti ca, es
necesario reconocer que estos trminos son poco utilizados y, en adelante,
conser varemos, pues, el trmino marketing, manteniendo la distincin
entre el marketing operativo y el marketing estratgico.
1.2.1. El marketing operativo
El marketing operat ivo es una gestin vol unt ari sta de conqui sta de los
mercados existent es, cuyo hori zont e de accin se sita en el cort o y medi o
plazo. Es la clsica gestin comercial , centrada en la realizaci n de un
objet ivo de cifra de ventas y que se apoya en los medios tcticos basados en
la pol ti ca de product o, de distri bucin, de precio y de comunicaci n. La
accin del marketing operativo se concr eta en objet ivos de cuotas de mercado
a alcanzar y en presupuestos de mar ket ing aut ori zados par a realizar dichos
objetivos.
El papel ejerci do por el mar ket ing en el funcionamiento econmico de la
empresa se describe en la Figur a 1.2, donde est n representados los
pri nci pal es flujos financieros que alimentan, en def init iva, el bal ance de
la empresa.
La funcin esencial del Marketing oper ativo es crear el volumen de
negocios, es deci r, vender y util izar para este efecto los medi os de vent a
ms eficaces, minimizando los costes de venta. El objetivo de cifra de ventas
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a reali zar , se tr aduce por la funci n produccin en un programa de
fabri cacin y en un programa de almacenaje y de dist ribucin fsica por los
servicios comer ciales. El marketing operativo es, pues, un elemento determi-
nante que incide directamente en la rentabilidad a corto plazo de la empresa.
El vigor del marketing operati vo es un fact or deci sivo del rendimiento de la
empr esa, muy part icularmente en los mercados donde la competencia es
int ensiva. Todo producto, aun cuando de cal idad muy superi or, debe tener
un precio aceptable por el mercado, estar disponible en los circuitos de
dist ribucin adaptados a los hbi tos de compra de la clientel a objetivo, es
sostenido por las acciones publ ici tarias desti nadas a dar a conocer su
exist encia y a enfat izar sus cuali dades disti ntivas. Raras son las situaciones
de mercado, donde la demanda es superior a la ofer ta, la empr esa perf ecta-
mente conocida por los usuarios potenciales y la competencia inexistente.
Los ejemplos de buenos productos que no han sabi do imponerse a su
mercado, porque comercialmente no penetran lo suficiente, son numerosos,
particularmente en las empresas high tech, dominadas por la mentalidad de
ingeniero que piensa que un producto de cali dad puede imponerse por s
mismo y que a menudo le falt a humi ldad para adaptarse a las necesidades
de la clientela.
Es necesario reconocer que la cultura latina no faci lita las cosas en este
terreno: Mercurio era a la vez el dios de los comer ciant es y de los
ladrones, Cri sto expuls a los mercader es del templo y, en
consecuencia, venta y publ icidad todava a veces se perci ben como una
enfermedad vergonzosa (Pirot, 1987, pg. 87).
El marketing operativo es el aspecto ms espectacular y el ms visible de la
gestin de marketing, debido especi alment e a que la publicidad y la
pr omocin ocupan un lugar import ante. Ci er to nmero de empr esas
como los bancos, por ejemplo (Kotl er, 1991, pgs. 26-27) , de hecho se
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han acer cado al marketing a travs de la publ icidad. Por el cont rario, otras
como muchas empresas de bienes indust riales han tenido tendencia
dur ante mucho tiempo a considerar que el mar keti ng no se apl icaba a sus
actividades, asimilando implcitamente marketing a publicidad.
El marketing operat ivo es, pues, el brazo comer cial de la empresa, sin el cual
el mej or plan est rat gi co no puede desembocar en unos result ados
notables. Es evidente, sin embargo, que a veces no se sabr llevar a cabo un
mar ket ing operati vo rentable al fin, sin una opcin est ratgica sl ida. Un
dinami smo sin ref lexin no es ms que un riesgo intil . Un marketing
operat ivo por muy fuerte que sea, no puede crear una demanda donde la
necesidad no exista, ya que no puede mant ener vivas acti vidades condena-
das a la desapari cin. Para ser rentable, el marketing operativo debe, pues,
apoyar se en una reflexin estrat gica basada en las necesi dades del
mercado y en su evolucin.
1.2.2. El marketing estratgico
El marketing estratgi co se apoya de entrada en el anlisis de las necesidades
de los individuos y de las organizaciones. Desde el punto de vista del marketing,
lo que el comprador busca no es el producto como tal, sino el servicio, o la
soluci n a un problema, que el producto es susceptible de ofrecerle; este
servicio puede ser obtenido por diferentes tecnologas, las cuales estn, a su
vez, en un continuo cambio. La funcin del marketing estratgico es seguir la
evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-
mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un anlisis de la
diversidad de las necesidades a encontrar.
Los productos-mercado identificados representan una oportunidad econmica
cuyo atractivo de mercado es preciso evaluar. El atractivo de un producto-
mercado se mide en trminos cuantitativos por la noci n de mercado potencial
y en trminos dinmicos por la duracin de su vida econmica, representada por
su ciclo de vida. Para una empresa determinada, sin embargo, el atractivo de un
producto-mercado depende de su competitividad, es decir, de su capacidad para
atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores. Esta
competitividad existir en la medida en que la empresa detente una ventaja
competitiva, ya sea por la presencia de cualidades distintivas que la diferencien
de sus rivales, ya sea por una productividad superior que le da una ventaja en
costes.
La Figura 1.2 describe las etapas de la gestin del marketing estratgico en sus
relaciones con las dems funciones de la empresa. Ya sea el concepto de
producto empujado por el laboratorio o aspirado por el mercado, l est obligado a
pasar por el market ing estrat gico que debe apreciar su viabili dad econmica y
comercial. La relacin entre el departamento de investigacin y desarrollo, la
funcin produccin y el marketing estratgico es decisivo a este respecto. La
eleccin del producto-mercado que resultar de esta confrontacin tiene una
incidencia capital en la calibracin de la capacidad de produccin y en la decisin
de invertir, y consecuentemente sobre el equilibrio de la estructura financiera de
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la empresa.
La funcin del marketing estratgico es, pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir, completamente
adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un potencial de
crecimient o y de rentabili dad. La gestin del marketing en este aspecto se sita
en el medio-largo plazo; su funcin es precisar la misin de la empresa, def inir
sus objetivos, elaborar una estr ategia de desarrol lo y velar por mantener una
estructura equilibrada de la cartera de productos.
1.2.3. El programa de marketing
Esta funcin de reflexin y de planificacin estratgica es muy diferente de la del
marketing operativo e implica otros tipos de habilidades en losindividuos que
ejercen estas funciones. Las dos funciones son, sin embargo, totalmente
complementarias, en el sentido de que la elaboracin de un plan estratgico debe
hacerse en estrecha relacin con el marketing operativo.
Los medios de accin del marketing operativo son principalmente las variables
precio, publicidad, potencial de venta y dinamizacin de la red de dist ribucin, de
esta manera el marketing estr atgico desemboca en la eleccin de productos-
mercados en los que la empresa detenta una ventaja competitiva y sobre una
previsin de la demanda global, en cada uno de los productos-mercados
considerados. El marketing operativo se propone un objeti vo de cuota de
mercado a alcanzar en cada producto-mercado, as como los presupuestos de
marketing necesarios para la realizacin de estos objetivos.
Figura 1.3. El proceso de planificacin del marketing.
La comparacin para cada producto-mercado del objetivo de la cuota de
mercado y de la previsin de la demanda global permite en primer lugar despejar
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un objetivo de venta en volumen, y seguidamente en unidades monetarias,
teniendo en cuenta la poltica de precios adoptada (Figura 1.3). El beneficio bruto
esperado se obtiene despus de la deduccin de los costes directos de produccin,
de las cargas de estructura propias eventuales y de los gastos de marketing
destinados a la fuerza de venta, a la publicidad y a la promocin, segn se
expresa en el presupuesto de marketing. Este beneficio brut o es la cont ribucin
apor tada por el producto-mercado a la empr esa; desti nada a asegurar la
cobertura de los gastos gener ales de explotacin y tambin el benefici o neto.
El conj unt o de este anlisi s se concreta en el programa de marketing.
1.2.4. El nuevo papel del marketing estratgico
Algunas empr esas han teni do tendenci a a aisl ar la refl exin estr atgica en los
staffs establecidos como apoyo a la direccin general, muy alejados de la
realidad. Ahora bien, par a ser efi caz, una est rategia debe apoyar se en un
conoci miento profundo del mer cado y su puesta en accin supone planes
coherent es de penetracin al mercado, as como pol ticas de dist ribucin,
precio y promocin sin las cual es el mej or plan tiene poca posi bili dad de
xi to. La organi zacin de mar ket ing adoptada deber inspir a rse en est a
necesi dad y vel ar par a que las preocupaciones del mar ket ing est ratgico
sean asumi das por los diferentes nivel es de la organizaci n. En las grandes
empresas, las estructuras de organizacin por producto-mercado (product
management) han demostrado su gran eficacia a este respecto; en las peque-
as y medi anas empr esas, los mismos resultados pueden ser obtenidos por
estructuras temporales y peridicas, como un comit de reflexin estratgica
compuesto por los principales responsables de la empresa.
Esta funci n de reflexi n estrat gica exist e, de una forma o de otra; en la
mayor par te de las empresas rent abl es. Se concibe que est a funcin toma
una impor tancia nueva frent e a los cambi os tecnolgicos, econmicos, com-
petitivos y socioculturales que caracterizan el entorno de los aos noventa,
par ticularmente en la per specti va de la Uni n Eur opea, que fuerza a las
empresas a replantearse su posicionamiento estratgico.
Estos cambios reclaman, en particular, una consolidacin del marketing
estr atgico en la empresa con el objeto de a) fundamentar su acti vidad en
opciones estrat gicas slidas y claramente definidas, b) desarr ollar sistemas
de vigilanci a del ent orno y de anlisis de la compet encia, c) ref orzar la
capacidad de adaptacin a los cambios del entorno, y d) prever regularmente
la renovacin de la cartera de productos-mercados.
La efi cacia del mar ket ing est rat gi co ha sido puesta en evi dencia en
numerosos estudios emp ricos real izados tant o en Europa como en Estados
Unidos. Cooper (1979) principalmente ha anal izado las causas del xit o de
ms de doscientos nuevos productos indust riales. Su anlisis ha evidenciado
que dos de los tres factor es clave del xi to dependen dir ect amente de la
cal idad del mar ket ing est ratgico: a) la superi ori dad del producto para el
Autor. Lambin. J.J.

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comprador y la presenci a de cual idades dist inti vas; b) el conocimi ento del
mercado y el saber hacer en marketing. Hay que destacar que Booz, Allen y
Hamilt on (1982) han llegado a la misma conclusin en un estudi o efectuado a
ms de 13.000 nuevos productos. Recientemente, Narver y Slater (1990),
Jaworski y Kohli (1990, 1993) han demostrado experimentalmente la existencia
de una estr echa relacin entr e orientacin al mercado y rent abil idad
econmica.
1.2.5. La orientacin-mercado como filosofa de gestin
El concepto mar ket ing, tal como se presenta aqu, puede par ecer una evi-
dencia al observador ext eri or, y de hecho, ninguna empresa cuesti ona la
vali dez de este principi o. Muy al cont rari o, ser a probablement e difi cil de
contestar la idea de que la nica manera razonable de gesti onar eficazment e
un negoci o consiste en encontrar las necesi dades de los usuari os. A pesar de
este acuerdo aparente, muchas empresas de hoy da se limitan a practicar el
mar ket ing operat ivo (la venta) y tienen la tendencia a poster gar el mar keting
est ratgico en el conjunt o de las buenas int enciones. Comprender el
concepto marketing es una cosa, ponerlo en prcticaes otra.
Una empresa que adopta est a fil osofa de gestin debe ponerse en el lugar
de una organizacin con orientacin-mercado en la que el comportamient o y
las acciones sean coher entes con el concepto de marketing. Crear , con
provecho, un producto o servi cio que representa, para el compr ador, un val or
superior a las ofertas de la competenci a es la responsabi lidad de la gestin
del marketing. Se trata del obj eti vo de toda organi zacin y no sol amente
de la funcin de mar ket ing. En otr as pal abr as, el mensaj e del marketing
estr atgico, es demasiado importante como para ser dejado nicamente a los
comerciales.
Autor. Lambin. J.J.

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Como demuestran Narver y Slater (1990) e ilust ra la Figur a 1.4, reali zar una
gest in cuyo resultado sea superior a la medi a del mercado, impl ica la
existencia de una ventaja competit iva defendible que resulta de la creacin
de un valor superior para el comprador. Los factores claves que caracterizan
una ori ent aci n-mer cado son pues: ori ent aci n-cli ent e, ori ent aci n
competencia y coordinacin interfuncional.
La orient acin -client e final implica la voluntad, a todos los niveles de una
organizacin, de crear los productos o servicios generadores de
utilidades para los usuarios, lo que supone una buena capacidad de
comprensin y de anticipacin de sus necesidades.
La orientacin-cliente intermediario implica la voluntad de tratar a los
distr ibuidores como client es, y no simplemente como colaboradores e
intentar identificar sus necesidades especficas.
La orientacin-competidores implica el conocimiento de los puntos fuer tes y
dbi les de los competidores, la capacidad de anti cipar sus acciones y
de reaccionar rpidamente a sus ataques.
Una coordinadora interf uncional implica la difusin de informaciones
sobre el mer cado a todos los niveles de la empresa, el examen en
comn de las grandes opci ones estr atgicas y la part icipacin acti va de
las otras funci ones en el anlisis de las necesidades y problemas de los
consumidores y usuarios.
Un quinto factor import ante es la orient acin al mercado: la vigilancia o una
vigi lia del entorno tecnolgico, social, pol tico, de car a a detectar en tiempo
til las oportunidades y amenazas para la empresa.
El marketing estr atgi co cubr e pues un mbi to que supera ampl iamente la
gest in del marketing tal y como es habit ualmente entendida (las 4 P), ya
que su puesta en mar cha demanda una cul tura y un ambiente de empresa
que permita la adopcin de los comportamientos y acti tudes que acaban de
ser descritos. Proponemos de esta manera la siguient e defi nici n de marke-
ting estratgico:
El proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin-
mercado y cuyo objet ivo consi st e en un rendimiento econmico ms
elevado que el del mercado, a travs de una pol tica cont i nua de
creacin de productos y servicios que aport an a los usuarios un valor
superior al de las ofertas de la competencia.
Los conceptos-claves aqu son: valor para el usuario, superior idad com-
petitiva y rendimiento econmico.
Autor. Lambin. J.J.

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1. 3. LA FUNCION DEL MARKETING EN LA ECONOMIA
La funci n del marketing en una economa de mer cado es organi zar el
intercambio voluntari o y competit ivo de manera que asegure un encuentr o
efici ente entre la ofert a y la demanda de productos y servi cios. Este encuen-
tro no es espontneo, pero exige la organizaci n de acti vidades de unin de
dos tipos:
La organizacin material del intercambio, es decir, de los flujos fsicos
de bienes desde el lugar de produccin hasta el lugar de consumo.
La organizacin de la comunicacin, es decir, de los flujos de informacin
que deben preceder , acompaar y seguir al intercambio, con el fin de
asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
La funcin del market ing en la economa es, pues, organi zar el inter cambio y
la comunicacin entre productores y compradores. La defi nicin pro puest a
aqu se centra en las tareas y funci ones del marketing, cualquiera que sea el
objet o del proceso de intercambio. Como tal, esta definicin se aplica tanto a
las act ivi dades comercial es como a las act ivi dades sin ni mo de lucro, de
una maner a gener al a toda sit uac in donde hay int er cambi o vol unt ari o
ent re una organi zacin y un pblico usuari o de los ser vic ios ofrecidos por
esta organizacin.
1.3.1. La organizacin del intercambio
La organi zacin del intercambio de bienes y servicios es responsabili dad de
la dist ribucin, que tiene como funcin hacer pasar los bienes de la situa-
cin dist ributiva de produccin a la situacin dist ributiva de consumo. El
paso a la sit uacin distributi va de consumo implica la produccin por la
distri bucin de tres tipos de utilidades, las cuales const ituyen el valor aadido
de la distribucin.
Las utilidades de estado, es decir, el conjunto de transformaciones
materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo;
estas son las operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento, surtido,
etc.
Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el
transporte, la distribucin geogrfica, etc., que contribuyen a situar los
bienes a disposicin de los usuarios en los lugares de utilizacin, de
transformacin o de consumo.
Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el
almacenaje, que permite la disponibilidad de los bienes en el momento
Autor. Lambin. J.J.

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deseado por el comprador.
Son estas diferent es funciones las que hacen que los bienes fabr icados
estn disponi bles y accesibles a la clientel a objetivo y permiten as el
encuentro material entre la oferta y la demanda.
Histricamente, estas tareas de la distr ibuci n han sido ejercidas princi -
pal mente por int ermediarios autnomos, como los agentes de ventas, los
mayorist as, los detallist as y los dist ribuidores industriales, es deci r, por lo
que se denomina el sector de la distribucin. En las economas industriales
avanzadas, ciertas funciones de la distri bucin, han sido asumidas por parte
de la produccin (el marketing directo), bien por parte del consumo (las
cooperativas de consumo), o bien por parte de la distribucin (cadenas de
supermercados, etc.).
Adems, los sist emas vert icales de mar ket ing se est n desarrollando,
agrupando a empresas independi entes que intervienen en diferentes nivel es
del sistema de produccin y/o de distri bucin, tenie ndo como obj eti vo
coordinar sus acciones comer ciales, reali zar economas de escal a y reforzar
as su impacto en el mercado. Se trata principal mente de las cadenas volun -
tari as, de cooperat ivas de detallistas y de organizaciones de franquicia. En
numer osos sectores, los sistemas verticales de marketing tienden a suplantar
los circuitos de distr ibuci n tradi cionales muy fragmentados. Ellos const itu-
yen uno de los desarr ollos ms signif icativos del sect or ter ciario, que ha
cont ribuido a intensificar la lucha competitiva entr e modos de dist ribucin y
a mejorar sensiblemente la productividad de la distribucin.
El valor aadido de la distribucin se mide por el margen de distribucin, es
decir, por la diferencia entre el precio pagado al productor por el primer
comprador y el precio pagado por el usuari o o el consumidor fi nal del
producto. El margen de dist ribucin puede, pues, incl uir , los mrgenes de
uno o varios dist ribuidor es; por ejemplo, del mayorist a y del minorist a. El
mar gen de distri bucin remunera, pue s, las funciones ejerci das por los
diferentes intermedi arios. En el sector de bienes de consumo, se estima que
el coste del intercambio, que cubre el conjunto de funciones ejercidas por la
dist ribucin, est alr ededor del 40 por 100 de las vent as al por me nor. En
todos los sect ores de act ividad, el coste de la distri bucin representa una
parte significativa del precio pagado por el comprador.
1.3.2. La organizacin de la comunicacin
La reunin de las condici ones material es del intercambio no es sufi ciente
para asegurar un ajuste eficaz entr e la ofer ta y la demanda. Para que pueda
ejercerse, el intercambio de bienes, supone que los compr adores potenciales
sean consci entes y estn alertados de la existencia de los bienes, es decir,
Autor. Lambin. J.J.

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de las combinaci ones alt ernati vas de atri but os suscept ibles de sat isfacer
sus necesidades. Las acti vidades de comunicaci n tienen como objet ivo
producir el conocimient o para los productores, los dist ribuidor es y los
compradores. Se pueden dist inguir diferent es fluj os de comunicacin en un
mercado, como se refleja en la Figura 1.5.
1. Antes de la produccin, una recogida de informacin a iniciativa del
productor, con el fin de identificar las necesidades y funciones de los
compradores, que const ituyen una opor tunidad atractiva para l. Es la
funcin de los estudios de mercado y del marketing estratgico.
2. A iniciativa del comprador potencial, el estudio de las posibilidades
ofrecidas por los proveedores y la organizacin de los anuncios de
estmulos de ofertas.
Figura 1.5. El papel del mar ket ing en una economa de mer cado.
Fuente: Adaptado de Lambin, J. J., y Peeters, R. (1977).
3. Despus de la produccin, las acciones de comuni cacin del fabri cante
orientadas hacia la distribucin y cuyo objetivo es obtener la informacin
del producto y la cooperacin de los dist ribuidor es en materia de
espacio de venta, promocin y precio.
4. A inici ativa del fabri cante, las acti vidades de promocin a travs de la
publicidad o la fuerza de ventas destinadas a dar a conocer a los
compradores la existencia de los bienes y sus cualidades distintivas
reivindicadas por el productor.
5. A iniciativa de los distribuidores, las actividades de promocin y de
comuni cacin ori ent adas hacia el comprador y destinadas a dar a
conocer el sur tido ofr eci do y las co ndi ciones de venta y a crear
fidelidad en la clientela.
6. Despus de la utilizacin o consumo de los bienes, las medidas de
Autor. Lambin. J.J.

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satisf accin o insati sfacci n recogi das por el productor para permi tir
ajustar su oferta a las reacciones de los compradores.
7. Despus de la utilizacin o consumo de los bienes, las evaluaciones y/o las
reivindicaci ones transmitidas espont neamente por los compradores,
tratadas aisladamente o en grupos organizados (consumerismo).
En los mercados de pequea dimensi n, estas comunicaciones se llevan a
cabo espontneamente entre los agent es del proceso de inter cambi o. En los
mercados de gran tamao, el alejamient o fsi co y psicolgico es impor tante
ent re las par tes y est as act ividades de comunicaci n deben est ar
expresamente organizadas.
1.3.3. El marketing estratgico, factor de democracia econmica
El mar keti ng, y en par ticular el mar ket ing est rat gi co, tiene una funcin
econmica importante en una economa de mercado, no solamente por el hecho
de que asegura el efi ciente encuentro entre oferta y demanda, sino tambin
porque conecta un circulo virtuoso de desarrol lo econmico (Figura 1.6). Las
etapas de este desarrollo son las siguientes:
El marketing estratgico identifica las necesidades insatisfechas o mal
identificadas y desarrolla nuevos productos adaptados a aqullas.
El marketing operativo organiza un plan de accin de marketing que
crea y desarrolla la demanda para aquellos productos nuevos.
Esta demanda creciente genera disminucin en los costes que permiten
disminuci ones de precio gracias a las cuales nuevos grupos de
compradores entran en el mercado.
Autor. Lambin. J.J.

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Esta ampliacin del mercado suscita nuevas inversiones que generan
economas de escala y que permiten el desarrol lo de productos
mejorados o nuevos.
El marketing estratgico es un factor de democracia econmica esencial ment e
porque organiza un sist ema que, a) da la palabra a los compradores, b)
orienta las inver siones y la produccin en funcin de necesidades detectadas,
c) respeta la diversidad de las necesidades a travs de la segmentacin de
mercados, d) estimula la innovacin y las actividades emprendedoras.
Como ya se ha indi cado ant eri ormente, la realidad y la teora no siem pre
coinci den y la puesta en funci onamiento de la orient acin-mercado en la
gestin slo se hace progresivamente.
Autor. Lambin. J.J.

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1. 4. LA EVOL UCION DE LA FUNCION PRIORI TARI A
DEL MARKETI NG
Consi derado desde el punto de vista de la organizacin de la comunicaci n y
del intercambio en la economa, est claro que, a pesar de su actualidad, el
marketing no es una acti vidad nueva, puest o que cubre tareas que de hecho
han existi do siempre y que han sido siempr e asumidas, de una forma u otra,
en cualquier sistema basado en el int ercambio vol unt ari o. Incluso en un
sistema autrquico, basado en la for ma ms rudimentar ia de int ercambio
el trueque, los flujos de intercambio y de comuni cacin existen, aunque su
manif estaci n sea espont nea y no exija la asignacin de recursos especficos,
ni de las formas de organizacin para asegurar su funcionamiento.
La compl ejidad del entor no tecnolgico, econmico y competitivo es lo que ha
conducido progresi vament e a la empresa a crear en primer lugar, y a reforzar
seguidamente, la funcin marketing. Es interesante cont ar la hist oria de esta
evol ucin, con el fin de comprender mejor la funcin actual del marketing. Se
pueden dist inguir tres fases, caracter izadas cada una por un obj eti vo de
mar ket ing pri ori tar io: el mar ket ing pasivo, el mar ket ing de organizacin y el
marketing activo.
1.4.1. El marketing pasivo
Una organizacin de mar keti ng pasi vo es una forma de organizacin que
prevalece en un entorno econmico car acterizado por la exi stencia de un
mercado potencial importante, pero donde hay escasez de oferta, siendo
insuf icient es las capaci dades de produccin disponibles para las necesidades
del mer cado. La demanda es, pues, superior a la oferta. La exi stenci a de
necesidades conocidas y establecidas, as como un dbil ritmo de innovacin
tecnol gi ca son los factor es que incitan igualmente a la adopci n de este
estil o de gestin marketing, Este tipo de situacin econmica ha sido obser-
vada, especi alment e, a pri nci pios de siglo y a lo lar go de la revolucin
industrial, y ms tarde tras la posguerra; este entor no exist e actualment e en
varios pases en vas de industrial izaci n, y muy parti cular mente en Europa
del Este.
Est clar o que en un entorno caracter izado por la escasez de oferta, el
mar ket ing tiene un papel limitado y pasivo: el mar ket ing est rat gi co se
ejerce naturalment e, ya que las necesi dades son conocidas; el mar keting
oper ativo se reduce a la organizacin de la salida de los productos fabr ica-
dos, siendo superfluas las acciones promoci onales, ya que la empresa no
puede alimentar el mercado como ella deseara. Los contactos con el merca-
do se limi tan muy a menudo al primer escaln, es deci r, al primer comprador
del producto, el cual es frecuent emente un intermediari o, mayorist a o
distribuidor industr ial. Hay, por consiguient e, pocos cont act os con la de-
manda final y los est udi os de mer cado no son frecuentes. Est e estado de
Autor. Lambin. J.J.

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cosas aparece en la organi zacin de la empresa que est dominada por la
funcin de produccin, siendo la preocupacin pri ori tar ia desarr oll ar la
capaci dad de dicha produccin y mejorar la product ividad de la maquinaria.
El marketing es para vender lo que seha producido.
La est ructura de la or ganizacin de una empresa con la pti ca de
produccin tiene en general las caractersticas descritas a continuacin.
Un desequilibrio de las funciones: el marketing no est representado al mismo
nivel jerrquico que las funciones de produccin, financiera, administracin y
recursos humanos.
El primer nivel del marketing es un departamento comercial, encargado de
las relaciones con la clientela y de la administracin de las ventas.
La eleccin de productos depende de la funcin de produccin; los
preci os de venta y las previ siones estn bajo la responsabilidad de la
funcin financiera. General mente, hay dispersin de responsabilidades
para todo lo que concierne a los recursos de marketing (las 4 P).
Est a forma de organi zacin favorece el desarr oll o de una pt ica de
produccin, que se apoya en la hiptesis implcita de que la empresa sabe lo
que es bueno par a el comprador , el cual compar te est a conviccin. Los
dirigentes de estas empresas estn adems convencidos de que ellos
fabrican un product o superior y tienen tendencia a considerar por
experienci a que los comprador es continuar n demandando sus
productos. Est a act itud, tpi camente burocrt ica, conduce a privi legi ar las
preocupaciones internas de funcionami ento y no a la sati sfaccin de los
compradores. La pt ica de producci n est, pues, en completa oposicin
con la pti ca del comprador, que ve un producto como una solucin y no como
una entidad tcnica.
Este plant eamiento es concebible en un entor no en el que la demanda es
superior a la ofert a, los compr adores estn dispuestos a compr ar no impor ta
qu modelo del producto, si pueden encont rarl o. En realidad, est as condi-
ciones de mercado son excepcionales y cuando prevalecen, son temporales.
El pel igr o que consti tuye la pt ica de produccin es vol ver a la empresa
miope, y no favorecer un cambi o de mentalidad a tiempo, es decir , antes de
que el entorno se modifique.
El marketing pasi vo es una forma de organizacin de marketing que no
conviene en el ent orno al cual se enf rentan hoy la mayor par te de las
empr esas de los pa ses industr iali zados. La pti ca de produccin persiste,
sin embargo, en algunas empr esas, principalmente de productos industr ia-
les, y es el origen de la desapari cin de muchas de ellas que no han sabi do
adaptarse a las nuevas condiciones de funcionamiento de los mercados.
Autor. Lambin. J.J.

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En los pases en vas de desarrol lo, la pti ca de produccin es domi -
nant e. Pero all tambin el marketing puede jugar un papel acti vo y cont ri-
buir al desarrollo econmico, en la medida en que sus mtodos se adapten
inteligentemente a las condiciones muy diferentes de las de los pases indus-
tri ali zados. Ver a est e respecto el excelente art culo de R. de Mar icourt
(1987, pgs. 5-17).
1.4.2. El marketing de organizacin
El mar ket ing de organi zacin pone el acento en la pt ica de venta. Est a
ori ent aci n de la gest in ha sido progresivamente adoptada en las econo-
mas occidentales a lo largo de los aos cincuenta por las empresas debienes
de consumo, cuando la demanda estaba en fuerte expansin y las
capacidades de producci n disponibles. En cambio, en estos mercados, en
pleno crecimiento, la organizacin material del intercambio era a menudo
deficiente y poco productiva.
Los cambi os observados en el ent or no, responsabl es de est a nueva
orientacin de la gestin de marketing, son los siguientes:
La aparicin de nuevas for mas de distri bucin, pri nci pal mente el
autoservicio, ha contribuido a modificar la estructura de las redes de
dist ribucin tradicionales poco adaptadas a las exigenci as de la dis-
tribucin en masa.
La ext ensin geogrfica de los mer cados y el alejamiento fsico y
psi col gi co que se da ent re productores y consumidores, ha hecho
necesario el uso creciente de los medios de comuni cacin, como la
fuer za de ventas, y sobr e todo, la publ icidad en los medi os de comu-
nicacin.
El desarroll o generalizado de la poltica de marca exigida por la venta en
autoservicio y util izada por la empr esa como medi o de cont rol de su
propia demanda.
El objetivo prioritario del market ing en esta fase es crear una organiza cin
comercial eficaz. El papel del marketing se vuel ve menos pasi vo. Se trata
ahora de buscar y de organizar las salidas para los product os fabricados. En
esta fase, la mayor part e de las empr esas se concentr an en las necesida-
des del ncleo centr al del mercado con productos que responden a las
necesidades de la mayora de los compradores. Los mercados estn, pues,
escasamente segment ados y las decisiones estratgicas referent es a la
polti ca de producto quedan bajo la responsabilidad de la funcin de produccin.
El marketing tiene por misin organi zar la comer cializacin de los productos y
Autor. Lambin. J.J.

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gest ionar el conjunto de tareas que se inscr iben en el proceso de comer ciali -
zacin.
En el organigr ama, estas modi ficaciones de las-preocupaciones prioritarias
se traducen en la creacin de una direccin de ventas o de una direccin
comercial y se observa un cierto reequil ibrio de las funciones. Estas direcci o-
nes comerciales estn encargadas de la puesta en funcionamient o de la red
de ventas, de la organizaci n de la distr ibuci n fsica, de la publ icidad y de la
promocin. Gestionan tambin los est udios de mer cado cuya import ancia
comienza a manif estar se, especialmente por el anl isis de los hbit os de
compra, de la eficacia de la publicidad, del impacto de las marcas y de los
condicionamientos, etc.
La ptica de venta
La pt ica de venta es una car acter st ica a menudo muy pr esente en el
marketing oper ativo. Las hiptesi s impl citas en la pti ca de vent a son las
siguientes:
Los consumidores tienen, por naturaleza, tendencia a resi stir se a la
compra de productos que no son esenciales.
Los consumidores pueden ser moti vados a compr ar ms si se utili zan
diferentes medios de estmulo de ventas.
La empr esa debe crear un departamento de vent as potente y util izar
medi os promocionales important es para atraer y mant ener a la clientela
(Kotler, 1991, pg. 15).
Algunas indust rias fabricant es de productos que no son buscados de
forma natural por los compradores, como los seguros de fallecimiento y las
encicl opedi as, han desarr ollado tcnicas de venta bajo presin (hard selling)
que han si do populari zadas por numerosas obras sobr e el ar te de la
vent a. Adems, cuando hay exceso de capacidad en un sect or, no es raro
observar el uso de estas tcnicas de venta por empr esas que suel en liquidar
sus stocks util izando agresivament e las promociones, la publ icidad, el mai-
ling o buzoneo, etc. No es extrao entonces el const atar que el gran pblico,
as como por otra part e algunas empr esas, tienden a equi parar el marketing
a la venta bajo presin, incluso a la venta forzada.
En las empr esas de orientacin al mercado, la concepcin del papel del
vendedor ha evolucionado mucho a lo largo de estos ltimos aos (vase al
respecto Mil ler y Hei man, 1987). El concepto de mar ket ing en la venta
reemplaza e inviert e la lgica de la ptica de venta. Como formul la
General Electric poco despus de la segunda guerra mundial.
Autor. Lambin. J.J.

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Fabri cad lo que podis vender, ant es que intentar vender lo que
podis fabricar. (General Electric.)
En esta ptica, el papel del vendedor es menos el de procurar vender y
ms el de ayudar a comprar. La gest in de la vent a ar ranca de las
necesidades del comprador. Este tipo de gest in comercial no es, evidente-
mente, practi cable ms que en una organi zacin donde la ori ent aci n al
marketing es dominante.
Se puede admiti r que una cierta for ma de venta ser necesaria
siempre. Pero el objet ivo del marketing es convertir en super flua la
venta. El fin del mar ket ing es conocer y comprender tan bien al
cliente, que el producto o el servicio est naturalmente adaptado a sus
necesidades y se venda por s mismo. Idealmente, la gestin del marketing
debe conducir a un cliente que est dispuesto a compr ar. Todo lo que
hay que hacer es que el producto est disponibl e. (Drucker, 1973,
pg. 86.)
Probablement e est a sit uacin ideal rar amente ser alcanzada, per o es
importante recordar que es el objetivo que recomienda la teora del marke-
ting mencionada anteriormente.
El riesgo del marketing de manipulacin o del marketing salvaje
El mar ket ing de organi zacin ha favorecido el desarrollo de la pt ica de
venta que impl ica una ciert a agresividad comer cial, con la hipt esis impl cita
de que el mercado es capaz de absorberl o todo; si se le somete a la
presin sufi cient e. Esta polt ica de venta se ha revelado eficaz a juzgar por
las tasas elevadas de crecimiento del consumo pri vado y por los niveles
alcanzados en el equipamiento de los hogares a lo largo de este perodo.
La oferta de productos defectuosos o peligrosos en su uso.
La exager aci n del contenido aparente del producto por un diseo
adulador del acondicionamiento.
El recurso a prcticas fraudulentas en materias de precios y de poltica de
descuentos.
El recurso abusivo a los medios promocionales que explotan la impulsividad
de los comportamientos de compra.
La exager acin por la publicidad de los atributos de un producto y de la
promesa que representa.
La explotacin por la publicidad de los sufrimientos y ansiedades de
los individuos.
La incitacin al sobre-consumo por el recurso a la venta for zada o la
venta baj o presin.
Al final , el marketing salvaje es autodestr uctor para el producto o
Autor. Lambin. J.J.

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para la marca y va por consiguiente en contra del inters bien entendido
de la empresa.
Figura 1.7. Algunos ejemplos de prcticas del marketing salvaje.
La efi cacia de la pt ica de vent a se debe val orar, pero sin olvidar las
car act er sti cas del ent orno del moment o: un mer cado pri nci pal mente en
expansin, productos dbilmente diferenciados y consumidores poco experi-
ment ados como compradores. El riesgo de la pti ca de vent a es el conside -
rar este enf oque comerci al como vli do en todas las circunst anci as y con -
fundirl o con la pt ica de marketing. Levitt ha cont rast ado como sigue las
dos pticas:
La venta est ori ent ada hacia las necesi dades del vendedor, el
marketing haci a las del comprador. La vent a est preocupada por la
necesidad de converti r su producto en dinero lquido; el marke ting est
preocupado por la sat isf accin de las necesi dades del cli ent e a
travs del producto y de todo lo que est asociado a su creacin, su
entrega y, finalmente, su consumo. (Levitt, 1960.)
El recurrir con demasiado entusiasmo a la publicidad y a la venta puede
desembocar de alguna manera en un marketing de mani pulacin o un
marketi ng salvaje, cuyo objetivo es someter la demanda a las exigencias de
la oferta, en vez de adaptar la oferta a las expectativas de la demanda. Algunos
ejemplos de prct icas comer ciales que provi enen del marketing salvaje son
descritas en la Figura 1.7. Los excesos del marketing salvaje han suscitado el
nacimi ent o de un poder compensador, a ini ciativa de los consumidores
(bajo la forma de asociaciones de consumidores), a iniciativa de los poderes
pblicos (bajo la forma de legislaciones que van progresivamente reforzando la
proteccin de los derechos de los consumidores) e incluso a inici ativa de las
propias empr esas (a travs de la adopcin de regl as de autodisciplina).
Sobre los problemas de la ti ca en el mar ket ing, vase Smi th y Quelch
(1993), Lacziak y Murphy (1993).
1.4.3. El marketing activo
La fase del marketing acti vo se caracter iza por el desarrol lo y/o el reforza-
mient o del papel del marketing estratgico en la empresa. Tres fact ores son
los que originan esta evolucin:
La aceleracin de la difusin y de la penetracin del progreso tecnolgico.
La madurez de los mercados y la saturacin progresiva de las necesidades
correspondientes al ncleo central del mercado.
La internacionalizacin creciente de los mercados debida a la desaparicin
Autor. Lambin. J.J.

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progresiva de los obstculos para el comercio internacional.
Se examinar n sucesivament e estos tres fact ores de cambio y sus
impl icaciones en la funcin de marketing en la empresa.
El progreso tecnolgico
Una de las car act ersticas signif icat ivas del per odo transcurri do ent re el
plan Marshall (1947) y la const itucin de la OPEP (1973) ha sido la
extraordinaria difusin del progreso tecnolgico, que en unos aos, ha
penet rado e inf lui do la mayor par te de los sector es indust riales. En
consecuencia, se observa, a lo largo de estos veinticinco aos de
crecimiento cont inuo, una ver dadera explosin cuanti tat iva y cualit ati va de
nuevos productos y de nuevas indust rias. Un gran nmero de productos que
uti lizamos hoy cot idianamente no existan hace poco. En las empr esas
rent ables, es frecuent e observar que del 40 al 60 por 100 de la cifr a de
negocios estn real izadas por productos que no existan hace cinco aos.
Hewlett-Packard, por ejemplo, ms del 50 por 100 del volumen de
negoci os se realiza a travs de productos introduci dos en los mercados
en los lti mos tres aos y ms de 500 proyectos de desarrol lo de
productos nuevos se encuentr an en fase de estudio permanente (House
y Price, 1991).
En materia de progreso tecnolgi co, este per odo ha sido sobr e todo un
per odo de innovaci ones ms que un perodo de invenciones. La dist incin
entre innovacin e invencin es importante. La invencin es el acto creador al
inicio de una innovacin; la innovacin es la aplicacin original y lograda de un
concepto, de un descubrimiento, de una .invencin por tadora de progreso.
As , la innovacin es el resultado de una vol untad explci ta de cambio y no
la simple consecuencia de una feli z casualidad. Si la penetracin de la
tecnol oga se aceler mucho dur ante los vei nti cinco aos de la posguerra, la
misma tecnologa ha seguido unas vas que hab an sido trazadas
anterior ment e. Las nuevas tecnologas de los aos cincuenta a setenta
estaban en su mayora basadas en una ciencia y en unos conocimientos que
hab an sido producidos desde la primera guer ra mundial, sal vo dos excep-
ciones: el ordenador y los antibiticos. A lo largo de este perodo, cuando se
habl a de progreso tecnolgico, se trat a esencial ment e de extensin, de
explot acin y de modif icaci n tecnolgica, y no de cambi o tecnolgico
estructural, como es el caso en el perodo actual.
Esta difusin del progreso tecnolgico es el resultado de una aceler acin, de
una generalizacin y de una sistematizacin de la investigacin cientfica.
Autor. Lambin. J.J.

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La difusin del progreso tecnolgico se acelera, en el sentido en que se
observa un crecimiento del ritmo de innovaciones y una reduccin en el
tiempo requer ido, par a pasar del desarr oll o a la explot aci n co mercial
a gran escala.
Esta evol ucin entr aa una reduccin en la duracin de la vida tecnol gica
de los productos y, por consigui ente, del tiempo disponible para rent a bili zar
los esfuerzos de investigacin y desarrol lo (I + D). Los datos de la Figura
1.8 ilustran este fenmeno en el sector de la informtica.
La dif usi n del progreso tecnol gi co se generaliza a travs de los
sectores, las empresas y los pases. Pocos sectores han quedado fuera
del alcance de las innovaci ones tecnolgicas, de las cual es, algunas
son destr uct ivas, en el sentido de Schumpeter (1949) , es decir,
amenazando o haciendo desaparecer las industrias existentes.
Sectores bsicos como el acero, cuero, textil, papel.. . se encuent ran frente a
productos sustitutivos provenientes de industrias a menudo muy alejadas
tecnol gi camente. Est a evolucin exi ge, por consiguiente, una vigi lancia
esforzada del entorno tecnolgico y competitivo.
La difusi n del progreso tecnolgico se sistematiza, en el sentido que la
acti vidad de investigacin cientfi ca, en otro tiempo fenmeno de individuos
ms o menos aislados, se insti tucionaliza en las empresas, las universi dades
y en los organismos especiali zados, tant o privados como pblicos. Los
est ados juegan un papel nada despreciable en este campo, concediendo
recursos importantes, como ayuda para la investigacin cientfica e industrial.
La innovacin tecnolgica ya no depende del azar de las invenciones. Es la
resul tante de un esfuerzo concertado y plani ficado, que a su vez depende de
representaciones tericas. Existe continuidad entre la elaboracin de las
herramientas tericas, tema que depende de la investigaci n fundamental, y
la puest a a punto de mtodos directamente util izados en la produccin de
bienes y ser vici os. La misma invest igacin est organi zada con arreglo a
unos mt odos experi mentados y en funcin de los obj eti vos fi jados de
antemano.
Esta evolucin de la tecnologa tiene una incidencia direct a en la polti ca de
Autor. Lambin. J.J.

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producto y est o conduce a la empresa a replantear la est ructur a de su
car ter a de product os a un ritmo mucho ms rpido que antes. Est a depen-
denci a creciente respecto al entor no tecnol gico exige, pues, un reforzamiento
de las funciones de anlisis y de vigilancia de los mercados.
La saturacin del ncleo bsico del mercado
La expansin rpida de la economa a lo lar go de los aos cincuenta ha
conducido a una saturaci n de la demanda de productos corr espondiente a
las necesidades bsicas del mercado y esta evolucin es un segundo cambio
signif icativo, que ha contri buido a modifi car de nuevo el papel de la funci n del
mar ket ing en la empresa. Este cambio se ha manifestado por la apari cin de
una demanda potencial para productos ms especfi camente adaptados a las
necesidades de los grupos dist intos de consumidores y de compradores. Esta
evolucin, que se ha manif estado en diferentes momentos segn los sectores,
provoca una fragmentacin de los mercados y unas estrategias de
segmentacin. A modo de ilustr acin, examinemos el caso ficti cio presentado a
continuacin.
Una empr esa consider a la comercializacin de un nuevo aperiti vo en el
mercado y se pregunta sobr e las pref erencias de los consumidores
potenciales, en cuanto al grado de amargura de este aperit ivo. Se
organizan varios tests ciegos que detectan que la mayora de los
consumidores prefieren un grado de amargura media.
Los tests ponen igualment e en evi denci a que algunos consumidores,
menos numerosos, tienen unas pr ef erenci as por un grado de amar gur a
elevado y otr os por un escaso grado de amargura. Una situaci n de prefe-
rencias difusas es tpica de un mercado latente y la empresa debe decidir cmo
posi cionar su producto en relacin a esta caracter sti ca determinante (Kuehn
y Day, 1962).
La tendencia nat ural consistir en seguir la ley de la mayor a y de
desarrollar un producto medio con esta caracterstica, correspondiente a las
pref erencias del ncl eo central del mercado como muestra la Figura 1.9, y
susceptible del hecho de minimizar la insatisfaccin total y de convenir a las
expect ativas de la mayor a. Es aqu, en efecto, donde la empresa innovadora
dispone del mercado potencial ms impor tante y se beneficia igual mente de
las economas de escala en produccin y distr ibuci n. En esta situacin, las
empresas practi car n un mar ket ing operat ivo int ensivo con el obj eto de
ocupar el mercado tan rpidamente como les sea posible.
Autor. Lambin. J.J.

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Las elecciones del mercado van a cristalizarse en un producto medio; las
preferencias perifricas no sern satisf echas y estos grupos de consumidores
debern contentar se con un compromiso. En caso de xi to, la empresa
innovadora ser rpi damente seguida por numerosos imit adores que
contri buirn a la expansin del mercado aunque su reagr upaci n ser en
base a la calidad.
La fase del marketing acti vo apar ece cuando hay una satur acin de las
necesidades corr espondientes al ncl eo cent ral del mercado, debido, espe -
cialmente, al nmero elevado de competidores haciendo ofertas similares. Es
interesante redescubrir las diferencias en las preferencias y el interesarse por
los segmentos peri fri cos, desarrol lando unos productos concebidos espe -
cialmente para satisfacer sus necesidades.
En el ejemplo presentado, la empr esa que llega tardamente a este
mercado y que analiza las preferencias de los consumidores, hace
exactamente las mismas observaciones que la primera empresa. No
obstante, proponiendo un aperitivo amargo y simultneamente un aper itivo
muy dulce, la empr esa puede esperar alcanzar una cuot a de mercado
tot al muy super ior a la que el la pueda alcanzar si desarroll a un
pr oducto si mi lar (un me roo) a los pr oductos ya existentes.
Estos segmentos son ms pequeos, cier tamente, pero constituyen, sin
embar go, un pot encial sin explot ar, ya que est os consumidores no han
encontrado nunca en el mercado un producto que corr esponda a sus pref e-
rencias. La empresa va, pues, a practi car una est rategia de segmentacin
(aqu basada en el gusto) y el mercado va a subdi vidir se en segmentos a los
cuales cor responden productos dif erenci ados. Est a fase, llamada fase de
fragment acin, exige por part e de la empr esa un conocimi ento ms exacto
del mercado y de las ventaj as buscadas por los difer entes grupos de
compradores potenciales.
En est e est ado de madurez del mer cado, la pol ti ca de producto debe
basarse principalment e en el anl isis de las necesidades y de las funciones
Autor. Lambin. J.J.

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esperadas de los productos. En las economas industrializadas, las
necesidades bsi cas se hall an fci lmente en la mayora de los mercados.
Encontrar unos segmentos portadores de creci mient o no es tarea fcil , sino
que conll eva un conoci miento prof undo de los mer cados, de las
necesi dades, de los usuari os y de los modos de uso de
los productos. Est e conoci miento no puede obtenerse ms que por un
reforzamiento de la dimensin anl isis de la gestin del marketing, es decir, por
el marketing estratgico.
La internacionalizacin de los mercados
El per odo, al que ahora se llama gol den sixties, ha cor respondido con el
ini cio de la fase de int ernaci onalizacin de los mer cados, que cont inuar
hasta los aos noventa. A nivel europeo, en primer lugar, esta
inter nacionalizaci n se ha manifestado por la creaci n del Mer cado Comn;
a nivel mundial, por los acuerdos del GATT y la liberali zaci n progresi va de
los intercambios como consecuencia lgica, por el final de la guerra fra y por el
desarrol lo de los intercambios Este-Oest e. Todos estos fact ores han
cont ribuido a la ampl iaci n de los mercados y de una manera general a
la intensificacin de la competencia y a cuestionar las posiciones competitivas
detentadas.
La orientacin al mercado
Los tres grupos de cambios que se han examinado impl ican todo un
reforzami ento en la empr esa del marketing estr atgi co. En el plano de la
organizacin de una empresa de orientacin marketing activo, el cambi o
importante se manif estar al nivel de las decisiones sobre productos que,
en lo sucesivo, estarn situadas bajo la responsabili dad de la funcin
marketing, en estrecha relacin con el departamento de I+ D y la funcin de
produccin. Concretament e, esto significa que el marketing estr atgico
orienta la pol tica de producto y deci de la viabilidad econmica de los
productos. El ori gen de la idea de nuevos productos puede ser cualquier a:
produccin, I +D, o cualquier otra fuent e, pero hay un paso obli gado y
prioritar io por el test del marketing estratgico, antes de la adopcin y puesta
en produccin, como se muestra en la Figura 1.10.
Autor. Lambin. J.J.

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En las empr esas que hayan adoptado la pti ca de marketing, existe una
dir eccin de mar ket ing, que tiene baj o su responsabilidad el conjunt o de
tareas que cubre el marketing operativo y el marketing estratgico, incluida la
eleccin de los productos-mercados.
1.4.4. La ptica marketing y sus lmites
La hiptesis implcita que conlleva la ptica marketing es, por consiguient e,
que la satisfaccin de las necesidades del comprador es el objetivo primordial
de la empr esa, no por al tr ui smo, si no porque es el mejor medi o para
alcanzar sus propios objetivos de rentabilidad y/o de crecimiento.
Al igual que la pt ica de produccin y la pt ica de vent a, se debe ser
consciente de que la pt ica de mar ket ing tiene sus lmi tes. El riesgo que
puede representar una adopci n demasi ado entusiasta de la pt ica
mar keting es el incitar a la empresa a poner un acento exagerado en los
productos demandados por el mercado en detr imento de los productos,
desconocidos por el mismo, pero impulsados por la tecnologa. Una
estr ategia de marketing excl usi vamente guiada por las voces del mercado
tiende fatalmente a favorecer innovaci ones menores y menos
revoluci onar ias que aquellas propuestas en laboratorio. Estas innovaciones,
que responden a las necesidades experimentadas y expr esadas por el
mercado, son de hecho menos arri esgadas y, por tanto, percibidas como
atr ayentes par a la empresa. En cambio, una estrategia basada en el avance
tecnolgico tiene ms probabilidades de desembocar en una innovacin de
ruptura y de asegur ar as a la empresa una ventaja competitiva a plazo ms
difcilmente alcanzable por la competenci a (Bennett y Cooper , 1981).
Se constata, en efecto, que la mayor a de las innovaci ones de rupt ura
surgen del laboratorio y no del mercado. Es, pues, import ante el guardar un
equili brio entre estas dos estrat egias de desarr ollo: el desarrollo por el mercado
o por la tecnologa.
No obstante, sea cual fuere el ori gen del nuevo producto, el test del
marketing estr atgico es indi spensabl e y debe real izarse cuanto antes en el
proceso de desarr oll o de la innovacin. Las elevadas tasas de fracaso de
productos high tech son convincentes a est e respecto (Ur ban, Hauser y
Dholakia, 1987, pg. 41).
La apli caci n prctica de la pti ca marketing conl leva a veces algunas
dif icultades. Cuando unos productos son muy innovador es, los usuari os
pot encial es son a menudo mal os jueces de la viabil idad econmica de la
innovaci n. En un estudio de mercado clsico, por ejemplo, es muy difi cil
establecer clar amente la dist inci n entr e una reaccin que refl eja una
Autor. Lambin. J.J.

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desconfianza frente a algo demasi ado nuevo y una reacci n que traduce
la ausencia real de necesidad e inters por el producto.
El president e de la soci edad Polaroid, E. Land, ten a la cost umbr e de
deci r que, teni endo en cuenta el carcter muy innovador de los
productos Pol aroid, los mt odos clsicos de estudios de mer cado eran
ineficaces.
El marketing estr atgico no supone necesariament e la aprobacin inmediata
de los usuarios. Es el conocimiento y la comprensin de las necesidades y de
los usos del compr ador potencial lo que debe guiar la decisin; exist en
diversas maneras de conseguir esta comprensin, y no ni camente la que
consiste en interrogar a los usuarios potenciales.
Este aspecto es part icularmente importante en el campo de la
comercializacin de los productos de alta tecnologa. Si en el estado
fundamental, la investigacin puede ser conducida fuer a de toda
preocupacin marketing y de rendimiento inmedi ato, en el est ado de la
invest igacin apl icada en cambio, y con pref erenci a inicial en el proceso
de desar roll o, el punto de vista de la demanda de los usuari os debe
necesariamente ser tenido en cuenta.
Se puede est abl ecer el mismo tipo de distincin en el campo del
mar ket ing cul tur al. Es evi dente que el ver dadero art ist a no est
interesado por la problemtica del marketing; crea sin preocuparse de
saber si su obr a gustar o no y est a es su funcin social . En
cambio, el dir ect or art st ico de una organi zacin cul tur al tiene como
misin detectar y presentar las creaciones que satisfacen las expectat ivas
del pblico objetivo que ha elegido para alcanzar , sea cual fuere este
pblico (Searles, 1980).
Cont rari amente a ciert as interpretaci ones, apli car el concepto de marketing
no signi fica necesariamente estar conducido slo por la demanda expresada
del mer cado y de los comprador es, la cual a menudo est orientada hacia
unas necesidades inmediatas y muy reconocidas. Admitir esta visin de las
cosas conduci ra a evit ar toda innovaci n de rupt ura en la empresa, cuando
son precisamente est as innovaciones las ms por tador as de creci miento y
de rentabilidad.
En la prctica, la pt ica marketing se apli ca de diversas formas en las
empresas , aun cuando la mayor par te pretenden inspi rarse en el la. En
realidad, como se ha seal ado anteri orment e, la ptica marketing es un ideal
a alcanzar, raramente logr ado por completo, per o que debe, no obst ant e,
guiar toda la actividad de la empresa.
Autor. Lambin. J.J.

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CUESTI ONES Y PROBLEMAS
1. El mar ket ing es el sistema de pensamiento y de accin vl ido par a
toda organi zacin al ser vici o de un pblico de usuari os. Escoja una
acti vidad no comercial (uni versidad, hospital , museo) y desarrol le esta
propuesta en relacin a las Figuras 1.2 y 1.5.
2. Es apl icable el marketi ng en los pa ses en vas de desarrollo? Cul
ser a la funcin pri orit ari a del mar ket ing est ratgico en est e tipo de
entor no? Cul sera la impor tancia relat iva de los diferentes
instr umentos (las 4 P) del marketing operativo?
3. Cont raste la orientacin mercado, la orientacin venta y la orientacin
producto, dest acando las impli caci ones de cada ori entacin en la
organizacin y las responsabilidades de la funcin marketing en la empresa.
4. Basndose en su propia experiencia de consumidor, indi que tres
ejemplos de prcti ca del market ing salvaj e o del marketing de
manipulacin. Qu solucin/es aplicara para estimular a las empresas que
evitaran la utilizacin de estas prcticas?
5. Ust ed est encargado de for mul ar un diagnsti co sobre el est ado de
la funcin marketing en una empr esa de bienes industri ales. Describa,
en forma de gu a-int ervi, las dif erentes preguntas a examinar con -
juntament e con los dir igentes de la empresa a fi n de establecer su
diagnstico.
6. Cmo organizar a el marketing estratgico en una pequea o mediana
empresa que dispone de pocos recursos humanos y financieros?
Autor. Lambin. J.J.

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Autor. Lambin. J.J.

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CAPITULO 2
El marketing en perodo de crisis y de turbulencia
Desde la primera crisis del petr leo de octubre de 1973, las empr esas oper an en un
ent orno perentor io alt amente compet iti vo, en tur bul encia econmica y soci al ,
dent ro del cual el cambio ha dejado de ser un acci dent e del trayecto,
volvindose disconti nuo y en gran part e imprevisible. Lo que, desde 1974, se
denomi na l a cr isis y lo que Dr ucker ll ama el cambi o discontinuo (Dr ucker,
1980), revela ser cada vez ms, en Eur opa por lo menos, una transf ormacin
est ruct ural del ent orno econmi co, competi tivo y soci ocultural . Est as
modifi caciones profundas fuerzan a la empresa a revisar sus opciones
est ratgicas y a redefi nir sus pri ori dades. El mar ket ing, que se ha desarrollado a lo
largo del perodo de crecimiento continuo de los veinticinco lt imos aos, no escapa a
est e replant eamiento. Se describirn br evement e en este capt ul o, los
pr inci pales cambi os del entorno y sus implicaciones en la gestin del marketing de
los aos noventa.
2.1. EL NUEVO ENTORNO MACROMARKETING
Las principales causas de los nuevos desafos de los aos noventa en Europa
occidental son debidas a cambi os tecnolgicos, econmi cos y competitivos lo
cual provoca una revi sin de las prioridades soci ales y cult urales. Hoy da,
en los aos novent a, los cambios sobrevi enen a un ritmo tal que permi te
pensar que la turbulenci a se mantendr en las aos sigui entes. Los
acont eci mientos de cada da confir man est e sentimiento. Las sucesi vas
cri sis del petr leo, la reunificacin de las dos Alemanias, la revol ucin de la
Europa central, la segunda revolucin rusa, la creaci n del Mercado Unico
Europeo seguido de su crisis de crecimiento en Maa stricht, constituyen otros
tant os ejemplos de modificaci ones profundas del ent orno macromarketing de
la empr esa. En esta seccin, describi remos brevemente el alcance de los
cambios tecnolgicos, econmicos y competitivos.
2.1.1. Las nuevas tecnologas
Las empresas deben cada vez ms hacer frente a la compet encia tecnol gica
que se basa en el progreso tecnolgico utilizado principalmente como arma
compet iti va que le per mit a la conqui sta de los mer cados. Est e efecto de
destruccin creadora, segn la expresi n de Schumpet er (1949) es bien
conoci do hoy d a. Lo que es real mente nuevo, es la acel er acin de la
verificacin de este principio y de su generalizacin a nivel geogrfico.
La tasa de crecimiento de una economa est est rechament e ligada al
Autor. Lambin. J.J.

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nmero de nuevas tecnologas y al nmero de industri as que estas
tecnologas nuevas per miten crear. Desgraciadamente, las nuevas
tecnol ogas no apar ecen a interval os regulares. En ausencia de
innovaci ones importantes, una economa puede estancarse. Es el caso actual
de las economas occidentales y particularmente en Europa. Las industrias
destinadas a satisfacer las necesi dades bsicas operan en mer cados
sat urados. Est as indust rias no estn necesariamente en decli ve, pero sus
tasas de creci mient o se han ralentizado consider ablement e. Aparecen nuevas
industrias orientadas al consumidor, ofrecindole productos de lujo, de ocio,
viajes, esparcimiento y placer . Por otr a par te, los sector es de alt a tecnol og a
han hecho tambin su aparicin y const ituyen los caminos reales de la
expansin econmica de los aos venideros. Es en estos mercados, donde se
juegan los desaf os compet itivos del ao 2000.
Las oleadas de invenciones y de innovaciones
Hemos visto en el captulo precedente, que el crecimiento de los veinti cinco
ltimos aos era, de hecho, imputable al desarr ollo de las innovaciones cuya
base haba sido desarrollada anterior mente, a lo largo de los aos que han
precedido a la pri mer a guerra mundial. El anlisis histr ico del rit mo de
aparicin de invenciones y de innovaciones muest ra que stas tienen
tendencia a apar ecer por oleadas, de una conf igur acin y frecuencia
precisas, las oleadas de innovaciones que suceden a las oleadas de
invenciones con una distancia en el tiempo.
Marchetti (1982) ha anal izado las diferentes innovaciones sobrevenidas en la
indust ria mundi al a lo lar go de los doscientos lt imos aos. Los resultados
de sus trabajos estn repr esentados de forma grf ica en la Figu ra 2.1. Las
abscisas represent an el nmero acumul ado de invenciones e innovaci ones
en funcin del tiempo. Las ordenadas (logartmicas) han sido elegidas de tal
manera que la curva logstica funcin del tiempo pueda estar repr esentada por
una rect a, lo que faci lita la comparacin visual. Marchetti ha ident ificado tres
olas sucesivas: la oleada 1802, de 1775 a 1828, que se apoya en 21
invenciones e innovaci ones; la oleada 1857 (1833-1880) que cubre 40
observaci ones y la oleada 1920 (1905-1937) que se basa en 51 datos.
Autor. Lambin. J.J.

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La comparacin y el anlisis de estas tres oleadas evidencian los hechos
siguientes:
Los dos conjuntos de invenciones e innovaciones son similares, es decir,
ordenados; en cada oleada, las invenciones se hacen innovacio nes,
segn la regla primero llegado, primero atendido.
La separacin entre oleadas, medida por la distancia tiempo entre los
puntos centr ales de cada oleada, es const ante y del orden de 55 aos
par a las innovaciones y de 63 aos para las invenciones, lo que
corresponde a la periodicidad de los ciclos largos observados por el
economista ruso Kondratieff (1935).
La diferencia de tiempo entre los puntos centrales de invenciones y de
innovaciones en cada oleada tiende a reducir se: es respect ivament e de
52 aos, 47 aos y de 33 aos, lo que revel a una aceleracin entre el
paso del laboratorio a la industrializacin.
Las fases de invenciones y de innovaci ones tienden tambin a
acel erarse y a desarroll arse en un perodo ms corto. Para las
invenciones, la duraci n en cada oleada ha evolucionado tal como
sigue: 120, 85 y 55 aos; para las innovaciones: 47, 33 y 23 aos.
Autor. Lambin. J.J.

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Extr apolando las regular idades observadas, Marchett i sita la prxima
oleada en el perodo 1968-1992, estando el punto medio en 1980. El plazo del
tiempo para las invenciones ser de 38 aos y de 16 aos para las innovaciones.
Estar amos, pues, segn Marchetti, en el umbral de una nueva era indust rial.
Tal como lo demuestr a la cur va prevista de la oleada 1980, la mayora de
las invenciones que participarn en el prximo impul so ya han tenido lugar.
La anal oga con la hist oria econmica tiene evidentemente sus lmi tes,
pero es mejor que leer en un poso de caf o que extrapolar el pasado reciente.
Retorno al ciclo largo de Kondratieff
Estas obser vaciones sobre la evolucin tecnolgica son tanto ms
interesantes en cuanto que cor roboran la existencia de movimi ent os
econmicos largos puestos en evidencia por varios economistas, y
principalmente por el economista Kondratieff (1935) que est considerado como
el pionero en la identificacin de los ciclos largos.
La teora de los cicl os largos est lejos de crear unanimidad ent re los
economistas y algunos de ellos, Samuelson por ejemplo, consi deran que se
asemeja a la ciencia ficcin. Algunos economistas, como Forrester (1961),
Marchett i (1982), y tambin otros, esti man que se trat a de un inst rumento
de ref lexin a medio y lar go plazo, poniendo el acento en el int ers de
situarse en una perspecti va histrica y en el peli gro de extrapolar un pasado
reci ente. Diversos trabajos han sido real izados, en el curso de los lti mos
aos, que aport an un soporte empr ico mati zado de las ideas de Kondratieff
(ver, entre otros, Bossier y Hug, 1981).
Independi ent emente de las cronol og as observadas por Kondratieff y
Mar chetti , la mayor par te de los int ent os de int erpret aci n de la cri sis
econmica actual asocian a las modifi caciones del ritmo y de las formas del
cambio tecnol gi co, la mayor a de las dif icultades encont radas por las
economas occidentales desde el ltimo decenio (Schmeder, 1984).
Vivi mos en los aos ochenta el final de un cicl o de crecimiento a
causa de la llegada a la madurez de las innovaciones ms impor tantes
que haban provocado su nacimi ento; tras la era de la siderur gia, de
la mquina a vapor y de los fer rocarr iles, tras la era de la elect ricidad,
de la qumi ca y de los motores a explosin, he aqu la era del sil ici o, de
las mat eri as sintt icas, de la prodctica, de la informt ica, de la
astr onutica, de la biot ecnologa, etc. Este paso de un ci cl o a ot ro es
di scontinuo y se tr aduce por un perodo transitor io de crisi s,
pudiendo ser fatal a todas las empresas que no hayan sabido adaptarse
(Maisseu, 1984, pg. 45).
Autor. Lambin. J.J.

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En 1926, un economist a sovi tico llamado Kondrati eff, publ icaba un art culo
cuya traduccin inglesa apar ecer a nueve aos ms tarde en la Review of
Economics asi d Statistics (Nov. 1935) acompaada de un prlogo elogioso.
En este artcul o, Kondrat ieff pona en evidencia la existencia de movimi entos
largos, en base a ser ies est adsticas, remont ndose a veces hasta finales
del siglo XVI II en Gran Bret aa, Francia, Alemania y Estados Unidos, sobre
los preci os, los salarios, los tipos de inter s, el comer cio exter ior, la
producci n, el consumo de carbn, la produccin de minerales de hierro y
de plomo.
Extrapolando la cronologa para el cuart o, los ciclos puest os en evidencia por
Kondratieff son los siguientes:
Subida Bajada Duracin
Primer cicl o 1785-1815 1815-1845 60 aos
Segundo ciclo 1845-1870 1870-1895 50 aos
Tercer cicl o 1895-1915 1915-(1945) (60 aos)
Cuarto cicl o (1945-1975) (1975-2005) (60 aos)
En su anlisis, Kondratieff (1936, pg. 111) subraya los hechos siguientes:
a. Los aos de prosperi dad son ms numerosos en la fase alci sta del cicl o,
mientras que los aos de depresin dominan en la fase descendente.
b. En la fase baj ist a, un nmero elevado de descubrimientos y de
innovaciones import ant es ti enen lugar, los cuales no son aplicados a
gr an escala hast a el principio de la fase alcista siguiente.
c. Al pr inci pi o de la fase al ci st a, la pr oducci n de or o aument a
generalmente, mi ent ras que el mer cado mundi al se ext iende debido a la
ent rada de nuevos pases.
d. Es dur ant e la fase ascendent e del ciclo, cuando hay alt as tensiones,
cuando se producen las guerras o las revoluciones.
En conjunto, la evolucin econmica de la posguerra presenta concordancias
suficientes par a que se tome en consideracin la hiptesis, segn la cual
nos encont ramos actualmente en la fase descendente de un cuarto ciclo
Kondratieff.
Figura 2.2. Los ciclos largos de Kondratieff.
Autor. Lambin. J.J.

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La sit uacin econmica que vivimos corresponde a un fenmeno profundo
provocado, esenci almente, por el agotamiento de los efectos de las
tecnologas tradicionales. Para la mayora de los anal istas de la economa,
las conclusiones concerni entes a la salida de la crisis es que la solucin se
encuent ra en la gener acin de una nueva ola de innovaciones susceptible de
constituir el motor a largo plazo de una nueva expansin (Schmeder, 1984).
2.1.2. La nueva economa europea
Los efect os de la crisi s en el mundo industrial aparecen claramente a la luz
de los hechos siguient es, referidos a los pases de la Comunidad Europea
(OCDE, 1988).
Un crecimiento ralenti zado, apenas superior a un 2 por 100 por ao
desde 1973 a 1991, junto a ms de un 4,5 por 100 de medi a antes de
1973; crecimiento reducido a menos del 1 por 100 en 1992 y en 1993.
La tasa de par o, que haba traspasado la bar rer a del 3 por 100 de la
pobl acin acti va en 1973, alcanz, en 1983, la del 10 por 100 en los
siete pases industriales ms grandes. En 1992 y 1993, ha sido siempre
superior al 10 por 100 en Europa occidental.
La infl acin de dos cifr as, superior al 10 por 100 se inst ala de 1974 a
1982 en la Unin Eur opea y vuel ve a caer por debajo del 6 por 100 en
1992.
Los dficits presupuestarios alcanzan una amplitud que parece prohibir
cualquier nuevo crecimiento de los gastos pblicos, especi alment e en
Estados Unidos, en Italia, en Reino Unido y en Blgica.
El resplandor comercial de los pases de la Comunidad Europea se ha
debi litado, ya que la tasa de crecimiento de las exportaciones, su pe-
rior al 10 por 100 antes de 1973, cae a menos del 4 por 100 despus,
mi entras que la balanza de pagos de la CE conoce impor tant es
df icit s frente al rest o del mundo, con un nivel rcord alcanzado en
1980 (OCDE, 1988, pgs. 170-191).
De ello se deduce que la cuota de mercado de la Europa del oeste en el
mundo est en decl ive; en 1986, excl uyendo los intercambios intr a -
zonas, no repr esent ms que el 20,4 por 100 del comercio mundial
frente al 23,1 por 100 en 1960.
Las previsiones de la OCDE para 1994 no son ms opti mist as como lo
muestran los datos expresados en la Figura 2.3.
Autor. Lambin. J.J.

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Tasa de crecimiento del
PNB Tasa de paro en %
Pas
1992 1993 1994 1992 1993 1994
Estados
Unidos 2,1 2,6 (2,0) 3,1 (3,1) 7,4 7,0 6,5
Japn 1,13 1,0 (2,3) 3,3 (3,1) 2,2 2,5 2,6
Alemania 2,0
- 1, 9
(1,2)
1,4 (2,9) 7,7 10,1 11,3
OCDE
Europa
1,0
-0,3
(1,9)
1,8 (2,5) 9,9 11,4 11,9
Total OCDE 1,5 1,2 (1,9) 2,7 (2,9) 7,9 8,5 8,6
Fi gu ra 2. 3. Pr ev is io ne s ec on mic as de la OCDE.
Fuente: OCDE, 1993.
Es en este entor no econmico tan difi cil en el que la empresa debe en lo
sucesivo oper ar. Estas mutationes prof undas en la economa tienen como
consecuenci a una sancin ms rpida y ms severa de los errores de
gestin, como lo demuestra el increment o espect acular del nmero de
empresas desaparecidas.
El Mercado Unico Europeo
A est as fuertes tendencias de la economa mundial se aade, en Eur opa
occidental, un hecho poltico de importancia mayor, el acuerdo de los doce
pases de la Unin Europea para la creacin del mercado nico y sobre la
creacin de una moneda nica europea. El Acta Unica Europea, adoptada
por los Jef es de Est ado en diciembre de 1985 y el tratado de Maastr icht
rati ficado por los Parl amentos nacionales, fundamenta la creacin de un
verdadero mercado nico interior de las dimensiones de la Unin Europea.
La creacin de este gran mercado inter ior deber permi tir no solamente
eliminar, toda una seria de tensiones que hoy da afect an a los result ados de
las empresas; sino que tambi n dar un latigazo al intensificar la competen-
cia. Segn las est imaciones de un grupo de expertos de la Comunidad, la
eli minaci n de bar rer as y el aument o de la compet encia que le seguir ,
deber a engendrar cuatro consecuencias import ant es (Cecchini y otr os,
1988, pg. 168):
Autor. Lambin. J.J.

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Fi gura 2. 4. Los ef ectos mi croeconmicos del Mercado Unico Europeo.
Fuente: Catinat y Jacguemin (1990), pg. 231.
Una reduccin significativa de los costes debido a la supresin de las
barr eras no arancelar ias y a una mejor explotaci n de las economas
de escala.
Una eficacia creciente en el seno de las empresas y los precios que, bajo
los efectos de la competencia, evolucionarn a la baja.
Los ajustes entre industrias, las ventajas comparativas de unas respecto a
las otras actuando plenamente en un mercado integrado.
Un flujo de innovaciones, de nuevos procesos y productos, generados por la
dinmica del mercado interior.
La Figura 2.4 describe el mecanismo de funcionamiento en el Mercado
Unico Europeo y los efect os esperados que deben manif estarse
esencialmente por el lado de la oferta de las empresas y de su competitividad.
El anl isis de percepcin por las empresas europeas de las perspectivas
ofertadas por la cul minaci n del mer cado int eri or, est n basados en una
ampli a encuesta organi zada por la Comuni dad en 1988, es decir, varios aos
ant es de la puesta en mar cha del mer cado unif icado, se mostraba que las
empresas:
Crean en la reali dad de la disminuci n de los costes por el hecho de la
supresin de las barreras.
Esperaban un crecimiento de sus vent as en otros pa ses de
Autor. Lambin. J.J.

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la Comunidad.
Consideraban recurr ir a una ser ie de medidas par a mej orar su
productividad.
Se proponan incrementar el nmero de acuerdos de cooperacin
internaci onal con empresas local izadas en otros pases de la Comuni -
dad.
(Economa Europea, nm. 35, marzo 1988, pgs. 139-143).
La anticipaci n de las empresas frent e al desaf io del mercado nico era,
pues, positi va en cuanto a las implicaciones de la realizacin de un mercado
global europeo. Cul es la situacin hoy da, en 1994, dos aos despus de la
puesta en mar cha del mer cado ni co, y cul es el pri mer bal ance que se
puede esperar a finales de 1993? Diversos hechos aparecen desde ahora.
Tanto en el plano econmico como en el poltico, el Mercado Unico Europeo
est en trance de llegar a ser una reali dad, hecho que parece ser cada
vez ms irr eversible, sal vo disolucin pur a y simple de la Unin
Europea.
Las empresas han respondido a las iniciati vas poniendo como testigo a) la
reorientacin significativa de las exportaciones hacia el comercio
int racomunitario as como b) el creci mient o espectacular del nmero de
acuerdos, alianzas, fusiones y reagrupaciones de empresas.
El fort alecimiento de la competencia se produce como consecuencia de
la desregulaci n introducida progresivamente en los sectores clave como
los transportes areos y las telecomunicaciones.
Las ganancias de productividad derivadas de las reestructuraciones y
reducciones de precios debidas a la intensificacin de la compet encia se
observan ya en numerosos sectores.
Hay que sealar, sin embargo, que un buen nmero de directri ces con -
cernient es a la creacin del Gran Mercado, no han sido todava integradas
en el derecho naci onal de todos los Estados miembros. Este retr aso puede
explicarse por el hecho de que est a import ant e reestr uct uracin eur opea
coincidi con un perodo de profunda recesin econmica cuyas impli cacio -
nes sociales se sumaron a aquellas suscitadas por la creacin del mercado
ni co. Como lo indica la Figura 2.5, la cuota de popularidad del Gran
Mercado ha bajado sensiblemente a lo largo de los ltimos dos aos.
Antes de 1991, el Mercado nico europeo fue acogido con mucha
esperanza por la mayor a de eur opeos (66 por 100). Ms tar de,
Autor. Lambin. J.J.

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ciert os temor es haban asalt ado a algunos de ellos, sobre todo en lo
que concierne a la competencia econmi ca, el desempleo, la libr e
cir cul aci n de per sonas, la pr dida de identi dad nacional y la di -
mensi n social que acompaaba el proyecto. Las per sonas que
vean el advenimiento del Gran Mercado europeo con esperanza no
sobr epasaban el 51 por 100 en ot oo del 1992 (53 por 100 a
principios de 1993), y los temores alcanzaron al 37 por 100 de ellos
(Eurobaromtre, nm. 39, junio 1993, pg. 47).
Figur a 2.5. Popul ar idad del Mercado Unico Europeo 1988-1993.
Fuente: Eurobaromtre, 1993.
Cual esquier a que sean las difi cult ades polt icas, econmicas y soci ales que
acompaan inevit abl emente una reestr uct uracin tan ambici osa, el Gran
Mer cado se convierte cada da en una realidad que consti tuye una
oportunidad y un mayor desafi o par a las empresas eur opeas. La apt itud
par a dominar est a nueva realidad depende evi dentemente de la capaci dad
de las empresas de pensar globalmente a nivel europeo y en consecuencia
de adaptar sus mtodos de gestin, particularmente en el campo del marketing.
Europa del Este: la nueva frontera
La cada del teln de acero, la reuni fi cac in de las dos Alemanias, la
fragmentacin de la antigua Unin Soviti ca, la autonoma de las repbli cas, son
otras tantas e import antes conmociones, de las que siempre se estn dando y
cuyas consecuencias todav a hoy son imprevi sibles. Cualquiera que sea la
causa, el hecho signif icante par a la economa mundial es que un nuevo
mer cado de 430 mil lones de habitantes se abr e a la economa de mercado.
Se trat a de una oportunidad importante a lar go plazo, part icul armente para las
empresas europeas, muchas de las cuales, tienen importantes afinidades
histricas con esos pases.
Autor. Lambin. J.J.

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Evidentemente es dificil hoy en da, en 1994, decir con precisin cmo
evolucionarn las cosas en los aos prxi mos, incl uso si comi enzan a
aparecer tendencias claras. Los hechos significativos a destacar son los
siguientes:
Ante todo es importante ser consciente de la enorme diversidad de los pases
de la Europa del Este que, como entidad econmica, no puede compararse
con la Europa del Oeste. Estos pases son muy diferentes tanto en el
plano econmico como en el cultural y el social.
La transicin a una economa de mercado, incluso si se conocieran las
act ual izaciones per idicas, es un hecho irrever sible y, par a las
opiniones pblicas del Este europeo, el comuni smo y la gestin socialista
estn definitivamente muertas.
Esta evolucin ser larga de todos modos y acompaada de grandes
turbulenci as en el plano social y pol tico, como por ejemplo se obser va
hoy en da en Rusia.
El marco jur dico e inst itucional de esos pases permanecer todava
durante mucho tiempo incompleto, conf uso e inestabl e, lo que har
arri esgada la inversin directa y exi gir una buena dosi s de esp ritu
pionero y emprendedor.
A largo plazo, Europa del Este junto con China constituyen, sin lugar a
dudas, un nuevo impulso del ciclo de vida de numerosas industrias.
Es ms dif cil saber cmo reacci onar a cor to plazo y cmo tomar las
posici ones en esos mer cados. Se pueden considerar tres est rat egi as mu y
contrastadas.
Fabricar aqu y vender all
Es la estrategi a que apar ece de una manera espont nea dado que hay
penuria en esos pases. Algunas empr esas como Coca-Cola, Phil ip Morr is,
Volvo, Tetr apak, Sony, Phil ips, Crdit Lyonnais, Amer ican Expr ess, estn
des de ahora presentes en la Eur opa del Est e, y sobre todo en Rusia. El
problema ms complicado con al que se enf rent an consiste en saber cmo
repatriar el dinero en moneda fuerte. Algunas empresas como Volvo en San
Petersburgo, resolvier on este problema exigi endo el pago en dlares. Falt a
saber si esta prctica ser durante mucho tiempo tolerada por las
autoridades pblicas. Otras como Tetr apak, recurrieron al trueque, lo que no
siempre es una sol uci n afortunada, por que los productos ofr eci dos en
contrapartida no encuentran necesariamente compradores en el mercado
mundial.
Autor. Lambin. J.J.

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Hay que sealar que en 1993 un nmero crecient e de empr esas
internacionales decidieron realizar inversiones direct as en la Europa del Este,
inclui da Rusia. Ent re st as cit amos: IBM, Honeywell , Baskin Robbins y
muchas otras.
Fabricar y vender all
Las empr esas que invierten directamente en la Europa del Este se plantean
las mismas preguntas. Con la excepcin de Rusia y de Ucrania, las distintas
repblicas son de hecho pequeos mercados y las barr eras entr e esos
pases, al contr ario de lo que pasa en el Oest e, tienden a ser reforzadas hoy
en da bajo las presiones naci onal istas y/o de rechazo de la tutela del gran
hermano ruso. Adems, hay que saber que los problemas operat ivos y
logst icos ' son consider ables: penuria regular de materias pri mas, torpeza y
compleji dad burocrtica, debilidad de las redes de distribucin, ausencia total de
orientacin-mercado, dificultades transporte y almacenaje, etc.
Fabricar all y vender aqu
Ya que es ms difi cil vender que producir , la opci n que subsiste es la
de util izar la mano de obra local y el saber hacer (real) de esta mano de obra
par a producir en condi ciones ventaj osas en la Eur opa del Est e y par a
vender esos productos a continuacin en el Oeste por medio de las redes de
distri bucin exi stentes. El xi to de Lada en algunos pa ses del Mer cado
Comn, especialmente en Blgica, es un ejemplo de aplicacin acert ada de
esta estrategia.
La consecuencia ms dir ect a de la apertura de la Eur o pa del Est e al
mercado mundial podra pues ser, al menos a cort o plazo, el desarrol lo in
situ de industrias competiti vas que, como ocur re hoy en da con los pases de
reciente indust rializaci n, ir an compit iendo con las empresas de la Europa
del Oest e. Se empi ezan a pr oducir ya en el seno de la Unin Europea
reacciones proteccionistas.
2.1.3. El nuevo entorno competitivo
A los cambios econmicos prof undos que acabamos de evocar, es preciso
igualmente aadir los cambios competit ivos que resultan de la mundializacin
de los mer cados de ref erenci a en un nmero creciente de sector es
industri ales. Esta evoluci n, una vez ms, ha sido posi ble por el progreso
tecnolgico aplicado en este caso a los medios de transporte y de comunica-
cin. La eliminacin de las dist anci as, o al menos la eliminacin del cost e del
tiempo o del transport e provocado por el alejamiento geogrfico, ha llevado
Autor. Lambin. J.J.

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al mundo a una fase de competencia planetaria a nivel de mercados, productos,
costes de mano de obra y precios.
Los nuevos competidores
Esta evolucin tiene como consecuencia el conmover la dist ribucin de las
vent ajas comparati vas entr e regi ones del mundo, entr e pases industri aliza-
dos y pases en vas de desarrollo, entre economas capitalistas y economas
socialistas. Dicha evolucin ha susci tado la apari cin de nuevos competidores
para las empresas de los pases industrializados.
Los nuevos pa ses industri ali zados (NPI ) que desde ahora detentan
posi ciones important es en los sect ores bsi cos (siderurgia, qumica,
textil, etc.) en otro tiempo dominado por los pases industrializados.
Los pases del Este que, basndose en la prct ica del trueque y de las
compr as compensatorias para paliar la falta de divisas fuertes, compi ten
acti vamente con las empresas de Europa occidental en los mercados de
productos industriales bsicos (Lambin, 1984).
Las empr esas japonesas como Sony, Toyota, Canon, Seiko, Nikon y
muchas ms que han adquirido en todo el mundo cuot as de mercado
elevadas en sector es de fuerte demanda y que practi can a menudo
polticas comerciales agresivas (Kotler, Fahey y Jatusripitak, 1985).
A nivel nacional e int ernaci onal, los grandes distribuidores, como Ikea,
GIB, Aldi , descubren el marketing estr atgico y adoptan estr ategi as
propias (mar cas de ensea, marcas de dist ribucin, marcas de pri mer
precio) que compit en dir ect amente con las mar cas de los fabricantes.
En un nmero import ante de sectores de activi dades, estos competidores
nuevos estn desde ahor a mejor situados en productos que tradicionalmente
for maban par te de la car ter a de act ivi dades de empresas de los pa ses
industrializados.
En este contexto competitivo en profunda mutacin, las empresas deben
reposi cionar se y buscar segmentos de mer cado nuevos con mayor val or
aadido, mej or adaptados a sus recursos y a su saber hacer distintivo y
donde puedan aprovecharse de una ventaja competitiva defendible.
La revolucin en la distribucin alimentaria
En el ejerci cio de las funciones de intercambio y de comunicacin descri tas en
la Figura 1.4, la iniciat iva estaba hast a hace poco en las manos de los
Autor. Lambin. J.J.

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fabricantes que, en los mercados de los bienes de consumo, desarrollaron las
agresivas estrategias de marca sostenidas por importantes esfuerzos de co-
muni caci n cent rados en el consumidor final. El desarrol lo de l a marca ha
sido y sigue siendo un elemento esencial del marketing estr atgico de los
fabricantes.
El nuevo hecho de los l timos aos, tant o en Europa como en los
Estados Unidos, es la consolidacin de los nombres de dist ribui dores que, de
intermediarios pasivos se han transformado en emprendedores al mismo nivel
que los fabricantes, al desarrollar las estrategias de marca propia, junto a las
marcas de los fabr icantes. Diferent es fact ores expl ican el xit o de las
estrategias de marca propia.
La concentracin de la gran distribucin que controla una parte muy
importante del poder de compra de los hogares.
La creacin, a nivel europeo, de poderosas centrales de compra que
otor gan a los dist ribuidor es un consider able poder de negociacin.
El desarrollo de los sistemas de lectura ptica (cdigo de barras) en las cajas
registradoras que dan a los distribuidores un acceso privilegiado, casi
exclusivo, a la informacin de marketing.
La adopcin por la gran distr ibuci n de estrategias de segmentaci n al
detalle, a menudo descuidadas por los fabricantes.
La pr dida de efi caci a de la publicidad de los medios de comunicacin
y el aumento de la profesi onalidad de los consumidores capaces de
llevar a cabo el arbitr aje entre los servici os aport ados por la marca y los
aportados por
la empresa.
La apari cin en el mercado de una nueva raza de distribuidores, los
deep discount ers, que, en los establecimientos depsito ofrecen precios
muy baj os en sus propi as marcas y excluyen las marcas de
fabricantes.
Est os desarr oll os, que ser n reexaminados ms profundament e en el
Captulo 11, provocan una met amrfosis de los mer cados de consumo y
requieren un refuerzo de refl exin estr atgica tant o por part e de los fabri-
cantes como los distribuidores.
La competencia global
Par a toda una ser ie de act ivi dades, la compet encia es ya global . Es muy
evi dente par a los productos con vocacin global como los bienes de
Autor. Lambin. J.J.

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equipo o alta tecnol oga (aerospacial, aviaci n, telecomunicaciones) o como
los commodi ties (mat erias primas, productos de base); lo es menos para
los productos de consumo universales, dur aderos o no dur aderos (alt a
fidelidad, vdeo, cmaras, bebidas, hamburguesas, pant alones, etc. ); lo es
menos todava par a los ser vici os: tar jetas de crdit o, tur ismo, alquileres,
banco de datos, asesoras, contratacin (de Woot 1990, pg. 16).
El mer cado de ref erenci a natural par a las empresas que operan en los
sectores globales est constituido por el conjunto de pases industrializados,
part icularmente Europa, Amri ca del Norte y Japn, es lo que se llama la
Triada, un mercado de 700 millones de habit antes. Este conjunto
representa el 15 por 100 de la poblacin mundi al, dos ter cios de la
produccin mundial bruta y ent orno al 85 por 100 del poder de compra
discrecional mundial (Ohmae 1987, pg. 10).
Es a este nivel tridico en el que debe definirse la ventaja competiti va. No es
suficiente ser solvente en su casa; si no que es necesario serlo en casa de los
dems, de manera que se consiga un efect o palanca por el hecho de su
posi cin internaci onal . Se pueden evocar diversas razones de esta
globalizacin de la compet encia (de Woot 1990, pg. 16-17 y Ohmae
1987, pg. 10-14).
Bajo la infl uencia de la comunicacin, de los transpor tes y de los viajes,
los 700 mil lones de consumidores comi enzan a for mar un mercado
ms homogneo. Esta unif ormi dad progresi va de necesida des y deseos
favorece el desarrollo de un mercado potencial para los product os
globales, muy atractivos para las empr esas, en razn de las economas
de escala que consiguen en la producci n, la dist ribucin, la publicidad,
etc.
La difusin del progr eso tcnico ha llegado a ser tan rpida que es
necesario int roducir una innovacin simult nea sobre los tres grandes
mercados de la Tri ada. Un ret raso sobre uno u otr o de est os
mercados expone a la empr esa a ser abat ida por un compet idor
capaz de lanzar un producto simil ar sobre los tres mercados y
Autor. Lambin. J.J.

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benef iciarse de esta manera de una posicin de dominio sin lmites.
El coste del desar rollo de ciert os bienes de equipo es tan elevado que no
puede ser amortizado ms que a nivel mundial.
El tejido industrial llega a ser ms homogneo, en el sentido que para
muchos bienes y servicios, del 70 al 80 por 100 de la produccin y del
consumo se efecta en los pases de la Triada.
La globalizacin de la economa europea se reali za activamente desde la
creaci n del mer cado ni co en que las concentraciones de empresas son
numerosas como lo muestran los datos de la Figura 2.7.
El marketing de guerra
La apar icin de estos nuevos competidores ha teni do tambin como
consecuencia un reforzamient o de la dureza de la lucha competi tiva y la
necesidad de un anlisis ms sistemtico y profundo de las fuerzas competitivas
presentes. En consecuencia el anl isis de la competit ividad se conviert e en
una preocupaci n centr al del marketing estratgico (Port er, 1982) ; de ah el
origen de la expresin marketing de guerr a, debida a Ries y Trout (1990)
que ponen el acento en la idea de que hacer fracasar a la competencia es el
objet ivo prioritar io del marketing estratgico. Varios factores expli can esta
evolucin.
En las economas indust rializadas, las empresas se enfrentan cada vez
ms, como se ha visto, en unos mercados saturados y estancados.
Autor. Lambin. J.J.

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En estos mercados, la ptica de marketing clsica est cada vez mejor
integrada en las empresas y el conocimiento de las necesidades de los
compradores ya no es una ventaja suficiente.
Los pr oductos of rec idos a menudo son de cali dad simil ar y las
diferencias poco perceptibles.
Por esto, contr arrestar las mani obras de la competencia llega a ser un
factor clave para el xito.
El mar ket ing de combat e preconiza un ref orzami ent o de la ref lexin
estratgica, una sistemati zacin del anl isis de las fuer zas competiti vas y el
desarrollo de est rat egias de ataque, de defensa, de ataque de flanco o de
guer rill a que se inspiran en la estr ategia mili tar. La creacin y la explota cin
sistemtica de una ventaja competitiva defendible se han convertido en
condiciones necesarias que se aaden a la del conocimiento de las
necesidades de los compradores.
2.2. EL NUEVO CONSUMIDOR
El xito del marketing operativo y el desarroll o espectacular de la prosperi dad
econmica de los lt imos treint a aos han contri bui do a elevar las
aspiraciones de los consumidores que, habiendo alcanz ado un nivel de
conf ort material sin precedentes, tienden hoy da a interesarse por nuevos
valores. Con la barr iga llena, los consumid ores buscan niveles de
sati sfac cin personal de un orden ms elevado. Llegan a ser ms exigentes
en sus expect ati vas, buscan productos adaptados a sus necesi dades
espec ficas, reivindican una informaci n compl eta antes de compr ar, quier en
productos limpios desde el punto de vista ecolgico y consideran al fabricante
como el responsable en caso de no sati sfaccin de sus expect ativas. Esta
evol ucin de los comportamientos constituye un desafio para las empresas. Ello
incita igualmente a las autoridades pbl icas a reforzar la legislaci n de
cont rol y proteccin de los consumidores.
2.2.1. El fin del marketing de masas
En este nuevo entorno las prcticas tradicionales del marketing oper ativo de
masas tienden a perder su eficacia. Los principales cambios observados son
los siguientes:
Una demografa cambiante con ms mono-hogares, mujeres que trabajan,
Autor. Lambin. J.J.

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hogares con doble ingr eso, con indi viduos de longevidad creciente, etc.
Un valor ms grande atribuido al tiempo personal por los consumidores ms
educados.
La proliferacin de marcas ms y ms dbilmente diferenciadas.
Una ca da en la efi cacia comuni cacional de la publicidad en los
medios
de comunicacin.
Una disminucin de fidelidad a las marcas y a las empr esas.
El coste creciente de la comunicacin personal.
Aumento de las prcticas de ventas promocionales autodestructivas.
Un nmero creciente de las tiendas y de los supermercados.
Estos cambios han cont ribuido a debi litar las bases mismas del marketing
operat ivo de masas que, de hecho, funciona peor o no funciona ya. Rapp y
Col lins (1990) sugier en que el marketing debe evolucionar del marketing
de masas haci a un market ing indi viduali zado, o un marketing a medida
(customized mar ket ing). Est a evolucin necesaria implica que el monlogo
de la publ icidad sea reemplazado por un verdader o dilogo con los
consumidores. Esto es, que el marketing direct o, la comuni cacin interactiva
y la publicidad respondan adecuadament e. Est os desarr oll os en las
prct icas del marketing operativo sern anal izados en los Capt ulos 10 y 12
de esta obra.
Los cambi os econmicos y competiti vos indicados fueron acompaados de
cambios socioculturales que han conducido a poner en ent redicho la ptica
del marketing clsico, a la vista de las repercusiones socioeconmicas, cultur ales
y social es de algunas prcti cas del marketing. Esta evolucin, que se inicia en
Europa en los aos setenta, se plasma en torno a dos tomas de concienci a
que se han expresado en el movimi ent o consumeri sta y en el movimiento
ecolgico.
2.2.2. El consumerismo
El consumerismo naci de la toma de concienci a de los excesos del
marketing operativo, es deci r, de las prct icas del marketing salvaje (vase
Figur a 1.7) que tienden a dobl egar la demanda a las exigencias de la ofert a,
ms que adaptar la ofer ta a las expectat ivas de la demanda. El
Autor. Lambin. J.J.

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consumer ismo es la consecuencia de un fracaso rel ati vo de la pt ica de
mar ket ing. Como subraya Drucker (1980, pg. 85): El consumerismo es la
vergenza del marketing. Los principales argumentos de la crt ica
consumer ista son los siguientes:
El marketing busca la satisfaccin de las necesidades inmediat as de los
consumidores, en detrimento de su bienestar a ms largo plazo.
Los productos son concebidos de manera que privilegian el objetivo de
benefi cio de la empresa sobre el obj eti vo de sat isf accin de las
necesidades.
El mar ket ing pri vilegia el val or de signo de los productos (ut ilidad
simbl ica, afecti va, emocional ) en det riment o de su val or de uso
(utilidad funcional).
Existe un desequilibri o fundamental entre los derechos del comprador y
los derechos del vendedor.
Es import ant e subrayar que el movimi ent o consumerist a fundament al ment e
no cuestiona la pti ca de marketing, sino al cont rari o, reivi ndica su
aplicacin integral.
En real idad, el movimiento consumer ista es revelador de un fenmeno de
soci alizacin o de sindical izacin de la demanda, un poco parecido al
movimiento obrero de principios de siglo. Este hecho es impor tante para la
empr esa que se encuentr a cada vez ms a menudo enf rent ada a un
consumidor consciente, que reacciona de manera organizada a sus acciones
y que dispone de otras informaciones a las sumi nist radas por esta empr esa,
gracias especialmente a las asociaciones de consumidores (vase Figura 2.8).
Gracias al contrapoder que constituye, el consumerismo ha contribuido
irrevocablemente a mor alizar la prctica del marketing; forman un grupo
de presin que las empr esas dif cilmente pueden ignorar. Sin embargo, los
objetivos del consumer ismo han evol ucionado bajo la presin
.
de la evol ucin
de la situacin econmica general. Para saber ms sobr el tema del
consumerismo, ver Aaker y Day (1982).
Autor. Lambin. J.J.

UNTREF VIRTUAL | 52
2.2.3. La ecologa
El movimi ento ecolgico traduce la torna de conciencia de la escasez de los
recursos naturales y es revelador de un cambio de pt ica en la visi n del
consumo. Los ecol ogist as cuestionan el impacto del consumo y del marketing
en el entorno. El razonamiento es el siguiente.
Todo consumo tiene util idades posit ivas y negat ivas. El marketing, con
su insistenci a en el crecimient o cuantit ati vo del consumo ha
Autor. Lambin. J.J.

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cont ribui do al olvido de las reper cusiones negat ivas; estas repercu-
siones negativas tienen un cost e elevado que tambin es un cost e
olvidado. Frente a la escasez de los recursos, es necesario tomar
explcitamente en consideracin el coste social del consumo.
Los datos expr esados en el cuadro de la Figura 2.9 ilustran lo opor tuno del
razonamiento ecolgico en el sector del automvil.
Al contrar io de los consumeristas, los ecologi stas no aceptan el principio de la
soberan a del consumidor, en la medi da en que la apli caci n de este
principi o conduce a la dest ruccin del entorno. Consider an que el objetivo del
sistema econmico no debe ser la satisf accin del consumidor como tal, sino
ms bien el mejor ar la calidad de vida y n solamente la calidad de los bienes
y servicios destinados al consumidor.
El movimi ent o ecolgico tuvo un impact o import ant e en numerosas
industrias y const ituye irrevocabl emente un dato que va a afect ar
profundament e la vida econmica e industrial. Hace algunos aos, la idea de
pagar un canon por la recogida, el tratamiento y el reciclaje de residuos y
desechos y embalajes er a impensabl e. Hoy da se da por hecho en
Alemania y en Fr anci a con un si st ema de ecot asas que gr avan al
pr oductor con una pequea tasa por fabri car embalajes consi derados como
no ecolgicos. Esta cantidad debe financiar la gestin de los residuos,
especialmente la selecci n y el reci claj e. El sist ema de ecotasas inst itui do en
Blgica responde a una pti ca de prevenci n y carga al consumi dor final que
de esta manera se le incentiva a utilizar los embalajes ecolgicos.
Fue en 1972 cuando el informe Meadow del Club de Roma llam la
atencin del mundo econmico y soci al sobr e los lmi tes del crecimiento
econmico, el riesgo de agotamient o de los recur sos no renovables, la
degradacin del entor no y el creci miento incontrolado del volumen de
desechos. Esta toma de conciencia ha llevado a las autor idades
Autor. Lambin. J.J.

UNTREF VIRTUAL | 54
pblicas y a los movimi ent os pol ti cos a tomar en consideracin las
recomendaciones de los economistas.
Para los economistas, el entorno forma parte del funcionamiento de la
economa y si es necesario int erveni r par a protegerl o, el medio ms
efi caz de act uar es dar le un precio, en lugar de considerarlo como un
bien pblico gratui to, al contrario que ocurre con los otros bienes que
forman parte de una economa de mercado.
En la ausencia de precio, los consumi dores y productores tienen la
intencin de util izar las reservas gratuitas que son el entor no en s
mismo, aun cuando los costes sociales de los comportami entos de los
contaminadores son altos, porque estos costes no son evaluados por el
mercado. El que los genera nunca los paga, es decir , cubri r el coste que
ocasionara su eliminacin del mercado.
La solucin adelantada por los economi stas es pues la de fijar un precio
al entorno. Este preci o podr a ser igual a la suma de los costes sociales
evaluados por los mismos contaminados (sociedad). Parti endo de este
preci o, los contaminadores, no util izaran las reservas del entorno ms
que en la medi da en que los benefici os a obtener sean mayores que
las compensaciones a sat isfacer . Los cont ami nadores tendran as en
cuenta los costes sociales de la polucin. Esta es la base del principio del
contaminador responsable.
Los instrumentos econmicos utilizados para fijar un precio al entorno se
traducen gener almente en una intervencin directa sobre los preci os de
las acti vidades contami nantes, bien baj o una pt ica de prevencin
(ecotasas), bien baj o una pt ica de repar acin (ecocnones). Para un
anl isis comparado de las legi slaciones en vigor en Europa, ver Laurent
(1994).
Figura 2.10. Anlisis econmico del movimiento ecolgico.
La ecol oga es un fact or de entorno que refl eja la apar icin de nuevas
necesidades de la sociedad. La satisf accin de estas necesidades se traducir
por nuevas obli gaci ones para numerosas empr esas; para otras, estas necesi -
dades representan nuevas oportunidades, tomando la for ma de product os
antipolucin, productos ecolgicamente limpios, productos ms econmicos en
energa, productos reciclados, etc.
Ciertas empresas no han esperado a los poder es pblicos par a
tomar en consider acin el entorno. Rank Xerox, por ejemplo, desa rrolla
desde hace cuatr o aos un ambicioso pr ograma tit ul ado
Renaci miento, de reutil izacin de las piezas de las mquinas. Se trata
de fotocopiadoras compuestas en un 80 por 100 de piezas recicladas y de
revent a 20 por 100 ms bar atas que los productos nuevos. Hoy da, el
Autor. Lambin. J.J.

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40 por 100 de las ventas de la sociedad son productos Renacimi ento,
lo que hace deci r al seor verde de Rank Xerox que ... en diez aos,
no habr ms productos nuevos. (La Libre Entreprise, 20/11/93,
pg. 27.)
Es en est e dif cil entorno econmico en el que la empresa debe desde
ahora operar. Estas mut aci ones profundas de la economa tienen
especi almente como consecuencia una sancin ms rpida y ms severa
de los errores de gesti n, como test imoni a el espectacul ar aumento del
nmero de quiebras de empresas.
2.2.4. El marketing verde
Uno de los efectos del movimi ent o ecolgico ha sido el de provocar el
nacimi ent o de una nueva raza de consumidores, los ver des, que han
int ent ado en la medida de lo posi ble el consumir compat ibi lizando las
necesidades de los individuos y la proteccin del entorno. Su accin consiste
en incitar a productores y distribuidores a desarrollar o a distribuir productos que
sean ms sanos y ecolgicamente limpios. Los mbitosdonde las modificaciones
que pueden aportarse a los productos son numerosas.
Los productos de higi ene personal , los productos de limpieza (sin
fosf ato) , los productos alimentarios (cult ivo orgnico), el reciclaje de
papel , vidr io, estao, ...los cosmticos (sin CFC), los embal ajes, los
productos de dbi l consumo ener gti co, la gasolina sin plomo, los
Autor. Lambin. J.J.

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coches limpios.
Es cierto que la sat isf accin de est as nuevas necesi dades represent a
costes e inconvenientes nuevos para la empresa. Las reacciones de la
industria en Blgica en relacin a las ecotasas son un reflejo. En cambio,
ciertas empresas han sido rpidas en apr ovechar la oportunidad de for jar se
una vent aja competit iva adaptando sus productos o sus embalajes a esta
nueva realidad ecolgica.
El marketi ng verde ha sido pues, la respuesta de la industr ia y son
numerosas las empresas que se han posici onado ost ensibl emente en est a
corr iente, provocando una ciert a confusin en los mercados por el hecho de la
ausencia de una definicin precisa de las normas ecolgicas.
Segn Marketing Intelligence, una soci edad britnica, desde 1986 se
han multiplicado veinte veces ms rpido los llamados productos verdes
que los otros. Los slogans degradable, biodegradable, reciclable,
CFC-free, no atentan al entorno, no atacan a la capa de ozono,
aparecen nor malmente en la publicidad y en los embalajes (Business
International Weekly Report, enero 28, 1991).
Los consumeristas verdes sosti enen que la ausencia de normas objet ivas y de
estndares sobre la significacin exacta de las etiquetas verdes dejan al
consumidor atento escpt ico sobre el alcance real del marketing verde. Estas
acciones son ms bien perci bidas como los medios de atraer la atencin por
par te de empresas poco escrupulosas que toman el tren ver de en mar cha.
Est claro que el mar ket ing ver de no puede limitarse a la publicidad y al
etiquetado, sino que debe debutar en el propio estadio de la produccin.
Para clari ficar la situacin, la Comi sin europea ha revel ado estas
preocupaciones decidiendo insta urar una Ecoetiqueta europea basada en
criterios cient ficos, que permita a los usuarios ident ificar fci lment e los
productos inofensivos en el plano ecolgico y destinados a incitar a los
fabricantes a respetar las normas establecidas. La Repblica Fe deral ha sido
el primer pas en int roduci r, desde 1978, una ecoeti queta similar llamada
Angel Azul. Est a eti queta es puesta en duda hoy da, por que no se apoya
en el cicl o de vida completo de los productos, es lo que se llama un
ecobalance. Todo esto lleva a creer hoy da que la ecoeti quet a europea va
progresivamente a reemplazar las etiquetas nacionales all donde exist an. En
junio de 1993, los criterios para la concesin de la ecoetiqueta europea haban
sido identificados para seis categoras de productos.
Autor. Lambin. J.J.

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El ecobalance ha llegado a ser desde hace poco el inst rumento de base del
marketing verde. Se trat a del anl isis del impacto de un producto sobr e el
entor no, a lo largo de su vida, del nacimiento a la tumba. Un ecobalance
mide el impacto ecolgico desde la adquisicin de materias primas, su
transformacin, la produccin, el embalaje, la distr ibuci n, las condiciones de
utilizacin y la eliminacin despus de su utilizacin. En la Figura 2.12 se
encont rar un ejempl o de ecobal ance realizado a sol ici tud de Procter &
Gamble para comparar el impacto ecol gico de los paales desechables en
relacin a los paales de algodn.
Autor. Lambin. J.J.

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2.3. IMPLICACIONES SOBRE EL MARKETING
Una vez que la prosperi dad ha sido adquiri da (y solament e entonces), los
indi viduos se preguntan sobr e la capacidad del crecimiento econmi co de
cont ribuir verdader amente al progreso soci al. En Europa occi dental como en
Estados Unidos, las aspiraciones sociales de la calidad de vida han sido
progresivament e sust ituidas por obj eti vos ms cuantitativos del nivel de
vida. Las empr esas estn considerando asumir hoy da una responsabili dad
social , en lugar del objet ivo general de creaci n de riqueza. El slogan segn el
cual los negoci os de las empresas son los negoci os (the business of
business is business) est hoy da cuestionado y las empresas interpeladas en
la medida de su funcin social.
2.3.1. Por un marketing responsable
Los movi mientos consumer ista y ecol gico y sus reivi ndicaciones han
conducido a algunos tericos del mar ket ing a ampli ar la pt ica de mar ket ing
cl sica, en un sent ido que ll eva a poner el acento en la necesi dad de
desarrollar en la empresa una toma de conciencia creciente por las
consecuencias soci ocultur ales de su acci n econmica, y part icul armente
de su accin de mar keting. As es como Kot ler (1991) propone a la
empresa adoptar la ptica del marketing social.
La pti ca del marketing soci al es una orientacin de gest in que
reconoce que la tarea prioritaria de la organizacin es estudiar las
necesidades y deseos de los mercados objetivos y sati sfacerl os de una
manera ms efi caz que la competencia, per o tambin de una forma que
mantenga o mejore el bienestar de los consumidores y de la colectividad.
(Kotler, 1991, pg. 25).
Esta ptica descansa en tres hiptesis implcitas:
Los deseos de los consumidores no coinciden for zosament e con sus
intereses a largo plazo ni con los de la colectividad.
Los consumidores otorgan su preferencia a las organi zaciones que dan
prueba de una preocupacin real por su sati sfaccin y su bienestar, as
como por el bienestar colectivo.
La tarea primordial de la organizacin es adapt arse a los mercados
obj et ivos de una forma que no slo procure la sat isf accin, sino
tambin el bienestar individual y colectivo, con el fin de atraer y crear fidelidad
en la clientela (Kotler 1991, pgs. 26-27).
Dos ideas clave dist inguen la pti ca de marketing responsable de la del
marketing clsi co: a) el marketing debe prest ar atencin a las necesidades e
intereses de los compradores; b) debe poner el acent o en el bienestar a largo
Autor. Lambin. J.J.

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plazo del consumidor y del pblico. Es adoptando est a pt ica ampliada
como la empresa alcanzar mejor sus propios objetivos de crecimiento y de
rentabilidad.
La tica del marketing
La empresa que se aviene a practicar un marketing responsable debe definir
claramente las reglas ticas que se compr omete a respetar en sus relaciones
con el mercado. Si se observa hoy d a una ci er ta moralizacin de las
prcticas del marketing es el resultado de poderes compensadores fuertes
como el consumer ismo y la ecol oga. Nada como el miedo al poli ca para
favorecer la adopcin de comportamientos de buenos ciudadanos.
La empresa responsable debe ir ms lej os y expresar pblicamente su
voluntad de adoptar un comportamiento tico, part icul armente en el domi nio
del marketing cuya misin especifica es la administracin de las relaciones
entre la empresa y el mercado. El marketing comunica con los consumi dor es
y los distri bui dor es, vigila la compet encia, organi za la venta y la
publicidad, se encuentr a muy cer ca de la opi nin pblica y, de hecho,
sometido a una vigi lancia part icul ar. Ms que otros diri gent es de empr esa los
responsables de marketing son susceptibles de enfr entarse a problemas
ti cos en su prcti ca profesional. Es desde ent onces import an te que la
organi zacin cor no tal enunci e clarament e las reglas de conducta que se
compromete a respetar.
Exist e un problema tico cuando un dirigente se enfrenta a una decisin que
impli ca un arbit raje entre el no respeto de los valores de cambi o de una
gananci a per sonal, o de un benefi cio par a la empresa. Los dir igentes se
sienten obligados a tomar ciertas decisiones que, desde su punto de vista, no
deber an ser tomadas y esto bajo la presin de objet ivos organi zativos, tales
como reduci r costes, aument ar ventas o mejor ar la rentabili dad a cor to
plazo.
Una empresa tiene un conjunto de int ereses en adoptar un
compor tamiento ti co, no sol amente por sugerenci as morales, sino por que
no comportndose ticamente, le puede suponer costes personales,
organizati vos y externos muy elevados.
Cost es personales. Un diri gent e convenci do pbl icamente de haber
violado las reglas ticas ser penal izado por la empresa incluso si ella
ejerce presiones para que l se mueva en este sentido, aspecto que,
evidentemente, aquella no reconocer jams.
Costes organizativos. Una empresa convencida pblicamente de un
comportamiento no tico puede sufrir por este hecho fuertes prdidas de
segmentos de mer cado y en todo moment o una per dida de credi bilidad
Autor. Lambin. J.J.

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y de goodwill. Este ha sido el caso de Nestl en el negocio de la leche en
polvo para beb vendi do en los pases del tercer mundo o de Drexel-
Burnham en el negocio de los junk bonds.
Costes exter nos. Aunque ms dificil de evaluar, pueden ser
consi derables. Se trata de costes de polucin, gastos excesivos, despilfarros,
etc. engendrados por comportamientos no ticos y que deben a menudo
ser soportados por el Estado o por la fiscalidad.
De manera general, los comport ami ent os no ti cos tienen igualmente por
consecuencia perjudicar el funcionamiento propio del sistema econmi co y
reducir la conf ianza de los ciudadanos en el papel del marketing en la
economa de mercado. El riesgo consiste entonces en ver aparecer medidas
burocrticas autoritarias mal adaptadas a la realidad de los mercados.
Tipos de comportamiento tico
Cules son los comportamientos ticos encontrados en las empr esas?
Rei denbach y Robi n (1991) han identifi cado cinco tipos de comport amientos
que estn jerarqui zados y, en este sent ido refl ejan una toma de conciencia
creciente en la necesidad de mantener un equilibrio entre beneficio y tica.
Fase 1: los amorales. Es el nivel ms bajo. El objetivo consiste en realizar
el mximo benefi cio a cualquier precio. El int ers de los propietar ios y
de los diri gentes de la empr esa son las nicas partes a tener en
consideracin.
Fase 2: los legalistas. Lo que es legal es tico. La nica obligacin de la
empresa es respetar la ley al pie de la letra.
Fase 3: los simpat izantes. Las empresas que for man par te de est e
grupo reconocen que mant ener un buen ent endi miento con la comunidad
social es un fact or impor tante y que es del inters directo de la empresa.
Fase 4: los convertidos. En este grupo se encuentran las empresas que
reconocan que quizs fuera necesario hacer compensaci o nes ent re
beneficio y tica. En la descripcin de la misin de la empresa, se hace
referencia a los valores y a las reglas ticas a respetar.
Fase 5: los convencidos. Se trat a de las empr esas que han llevado la
reflexin muy lejos y que tienen un cdigo tico difundido, conocido y
respetado por los miembros de la organizacin.
Los dos niveles extr emos son probablemente los ms escasos, la mayor
parte de las empresas se sitan en los niveles intermedios.
Autor. Lambin. J.J.

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Reglas de evaluacin tica
Cmo decidi r si una accin a tomar es respetuosa con las regl as ti cas?
Laczni ak y Mur phy (1993, pg. 49) sugier en ocho cuesti ones o test que
pueden ser uti lizados par a ver ifi car si una accin a tomar tiene o puede
tener implicaci ones en el plano ti co. Est as cuesti ones son detalladas a
continuacin:
1. La accin a tomar es un conflicto con las leyes en vigor?
2. La accin a tomar es un conf lict o con las reglas morales comnment e
aceptadas (fidelidad, grat itud, just icia, ausencia de mala voluntad,
beneficencia)?
3. La acci n a tomar viola las obli gaci ones especfi cas propias de la
actividad considerada?
4. La intencin de la accin a tomar es nociva?
5. La accin a tomar supone riesgo de perjuici os a personas o a
organizaciones?
6. Exist e una accin alternativa que desembocara en ventaj as iguales o
mejores para las partes implicadas?
7. La accin a tomar atenta contra los der echos de propiedad, de
proteccin de la vida pri vada, o a los der echos inalienables del
consumidor (informacin, escucha, eleccin, remedio)?
8. La acci n a tomar tiene como efecto la disminucin del bienestar
material de una persona o grupo de personas?
En la prcti ca, la dif icultad pri nci pal es a menudo la resolucin de
conflictos de intereses que puedan existir entre diferentes partes implicadas.
Consideremos, por ejempl o, la decisi n de cer rar un depart amento de la
empr esa. La respuest a a la pregunta 5 puede poner en evidenci a la
existencia de consecuencias financieras favorables para el grupo de accionistas y
consecuencias muy desfavorables par a el grupo de trabajador es de est e
departamento. Cmo decidir qu grupo debe tener la preferencia?
La pt ica del mar ket ing responsabl e avanza rpidamente ent re las
empresas. Como muestra el cdi go de deontologa adoptado en Francia por
la Unin de Anunci antes y en el que se prohi be desde ahora la explot acin, en
la publicidad de automvi les, de los at rac ti vos de la vel ocidad y todo
est mulo a la vel oci dad, .. .en la preocupacin de adaptar su pol ti ca de
comunicaci n y sus acciones publi citar ias a los imper ativos de la segur idad
vial (UDA Informat ions, nm. 341, dici embr e 1988). Para ir ms lejos en los
Autor. Lambin. J.J.

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problemas de la tica en marketing, ver Laczniack y Murphy (1993) as como
Smith y Quelch (1993).
2.3.2. Del marketing internacional al marketing global
Los aos noventa se caracterizan por la finalizacin del proceso de
internacionalizacin de la economa mundi al, por su globalizacin. En un
nmero creci ente de acti vidades, el mercado de refer encia geogr fico ya no
es el pas o el conti nente, sino el conjunto de grandes pases industrial izados.
De ahora en adelante es a este nivel al que debe situarse la ventaja competitiva.
La internacionalizacin no es un hecho nuevo para el marketi ng; tiene lugar
desde el final de la segunda guerra mundial. Lo que es nuevo es la
interdependencia entre los mercados creada por la globalizacin. Cada vez
ms, los mercados no pueden ser considerados como separados y difer entes,
sino como un todo. Se examinarn en esta seccin las implicaciones de la
globalizacin de la competencia en la gestin del marketing de la empresa,
independientemente de la vocacin internacional o no que tenga sta.
El dilema estandarizacin-adaptacin
Cual quier empresa se enfrenta a la cuest in de saber cmo organizarse para
afr ont ar el mercado global , de forma que cree una ventaj a compet iti va
def endibl e. En el enf oque de est e problema, dos act itudes bien distintas
pueden adoptarse: la que estimula a la estandarizacin de las actividades del
marketing a travs de todos los mercados, dando as prioridad a los
objetivos de rendi mient o inter no; la que, al contr ario, establece la prior idad en
la adaptacin de los productos y acciones de mar ket ing a las necesi dades
especficas de los diferentes mercados.
Una est rat egia de adaptacin pone el acento en las dif er enc ias que
exi sten ent re los mer cados, y eso en el espri tu mismo del concepto de
marketing.
Tres grupos de factores contribuyen a diferenciar los mercados:
Las diferencias de comportamientos de los compradores, no nica
mente en trminos socio demogrficos, de renta, de hbitat..., sino en
trminos de hbitos de consumo, de costumbres, de cultura, etc.
Las diferencias en la organizacin de los mercados; la estructura de las
redes de distribucin, la disponibilidad de los medios de comunicacin, las
reglamentaciones, las condiciones climticas los medios de transporte, etc.
Las diferenci as en el entorno competitivo, el grado de concentracin de
Autor. Lambin. J.J.

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la competencia, la presencia de competidores nacionales, el clima
competitivo, etc.
Est claro que exist en diferencias impor tant es entre los mercados y que estas
diferencias tienen impli caci ones en la estr ategia de marketing a adop tar.
Los partidarios de una estrat egia de estandarizacin subrayan, en cuanto a
ellos, las ventajas que pueden resul tar de una estra tegia que se apoyara en lo
que hay de similar en los mercados, antes que en lo que les difer encie. La
tesis de la est andarizaci n, def endida por Levi tt (1983) y Ohmae (1987),
descansa en tres hiptesis:
Las necesidades mundiales van a homogeneizarse por la presin de la
tecnologa, de los transportes, de la comunicacin.
Los consumidores estn dispuestos a sacr ificar unas pref erencias
especf icas para benef iciarse de productos de precio ms bajo con una
buena calidad.
La estandarizacin que permite la homogeneizacin de los mercados
mundiales conduce a unas economas de escala, fact or de reduccin de
los precios de coste.
Como apoyo de su tesis, Levit t cit a como ejemplos, adems de los
productos de alt a tecnol oga que nat uralmente est n mundializados,
productos gr an consumo de fuerte per sonali dad como: McDonald's, Coca
Cola, Pepsi, Revlon, Kodak, Sony, Levis, etc.
Un falso dilema?
Si la tendenci a a la homogeneizacin de las necesidades es efectivament e
real, eso no signi fica, por tanto, que la estandarizacin es la nica alternativa
que se ofrece a la empr esa con vocacin global. Levi tt reduce el marketing
global slo a la estr ategia de estandari zaci n. Vari os cont ra-argumentos
pueden evocar se que conducen a mat izar sensiblement e las hiptesis
avanzadas por Levitt.
Si es ver dad que exi ste homogenei zacin de las necesi dades en el
mundo, no se trat a aqu ms que de segmentos que se encuentr an, con
ligeros matices, en todos los pases de la Trada con las mismas
expectativas. Junto a estos segmentos mundiales, se observa tambin
una desmasif icacin, incluso una per sonalizacin del consumo, que
desemboca en unas segmentaciones cada vez ms agudas y muy diferent es
segn los pases, en razn de la importancia crecient e de los valores
Autor. Lambin. J.J.

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culturales y regionales.
No existe ninguna evidencia que demuestre que los consumidores sean de
maner a univer sal ms sensibles al precio. Productos como los relojes
Cart ier, los bolsos Louis Vuit ton, los pauelos Hermes o las mqui nas
fotogrfi cas Canon, reconocidos como productos globales, son grandes
xi tos comercial es; ahora bien, est os productos no se distinguen
particularmente por su bajo precio.
Economa de escala no rima necesariamente con estandarizacin imperi osa.
Las nuevas tecnol og as de produccin han sacado a la industr ia de la
era tayl ori sta de las grandes cadenas de fabricacin que producan un
producto ni co a un rit mo elevado. Los nuevos talleres flexibles y los
conceptos de diferenciacin retardada permiten actualmente mantener los
beneficios de la estandarizacin y facilitan adaptaciones a las exigencias
personalizadas.
En cambio, el problema de las normas tcnicas es todava un handicap
import ant e par a la est andari zacin. En Eur opa, cada pa s tiene an unas
exi gencias normati vas par ticulares que obl igan a numerosas var iantes de
construccin.
Europa no es capaz an de tener enchufes elctricos idnt icos para
todos los pases. Los italianos, los franceses, los pases del Norte de
Europa tienen enchuf es de forma diferente; en cuanto a los ingleses,
hay que ent regar los aparat os sin enchuf e, pues en el int erior de
Inglat err a exi sten sistemas dif erentes, por lo que el consumidor
debe poseer su propio enchufe. En cuanto a las normas amer icanas y
japonesas, rayan en el prot ecci onismo; es preciso homologar no slo
el apar ato, sino tambin todas las materias que lo constituyen (Picardi,
1987, pg. 115).
La tesis de la est andari zacin pur a y dur a es, pues, muy discut ibl e y var ios
aut ores, desde hace mucho tiempo, han puesto en evi dencia los lmites de
esta visin de las cosas (Buzzell, 1968).
En realidad, el dil ema que opone est andari zacin a adaptacin es un
falso dilema, en el sent ido de que se plant ea el problema de la
inter nacionalizaci n en trminos de todo o nada. La verdadera cuest in
es saber cmo conciliar las dos posturas. Cent rarse en las simil itudes que
exist en entre los mercados, y que probablement e cada vez ser n ms,
no debe hacernos olvidar, las diferenci as exist entes y consecuent ement e
la necesidad de adaptacin a dichos mercados. La mayora de las
equivocaciones inter nacionales son el resul tado de una ausencia de
sensibili dad cultural, de reconocimiento de los valor es y actit udes, que
Autor. Lambin. J.J.

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hacen que una estrategia de xito en un pas, sea mala en otro (Takeuchi y
Porter, 1986).
Los diferentes entornos internacionales
La necesidad para una empresa de adopt ar una visin global vara de hecho
segn las condi ciones del entor no. Goshal y Nohria (1993) sugieren analizar
el entorno internacional refirindose a dos dimensiones:
Las fuerzas globales que impul san a la estandari zacin y que pueden
provenir de mlt iples orgenes: comportamientos de compra, potencial
de las economas de escala, competencia, etc.
Las fuer zas local es que milit an a favor de la adapt acin a las
caractersti cas local es: la diversidad cultural o las reglamentaciones
local es, las especificidades de las redes de distribucin, etc.
Par a cada una de est as dimensi ones, Goshal y Nohria sel eccionan dos
niveles: un nivel dbil y un nivel elevado, lo que permi te constr uir la matriz de
dos dimensiones presentada en la Figura 2.13. Donde pueden dist inguirse
cuat ro entor nos internaci onales cada uno de los cuales demandan modos de
organizacin especficos.
El entor no global es aquel donde las fuer zas que impul san a la
estandari zacin son poderosas y no est n compensadas por fuerzas
locales muy fuertes. En estos mercados, una organizacin global se impone con
bastante naturali dad. Es el entorno el que caracter iza muchos de los
sect ores industriales, en part icular los sectores de alta tecnologa, donde las
parti cular idades locales son inexistentes o, en todo caso, poco oper ativas.
La tendenci a aqu, ir pues en el sentido de una centralizacin de las
responsabilidades.
Autor. Lambin. J.J.

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El entor no mult idomstico en el otro extremo es contr ariamente dominado
por las part icularidades locales, gust os, comportamientos o
regl amentaci ones propias de cada pas. Es el entorno propio de la industr ia
alimentaria, por ejemplo, donde los gustos, los hbitos culinarios pesan
fuertemente en las pref erencias y los comportamientos de compra. En este
entorno, la empresa tiene inters en adaptarse mej or y la organi zacin
int ernaci onal estar muy descentralizada.
El entorno internacional tranquil o en el cual las fuerzas globales y las
fuerzas locales son dbiles, como en los sectores del cemento o la siderur gia.
En este tipo de entorno, no existe un modo de organizacin dominante.
En el entorno trasnacional se encuentran fuertes presiones en favor de la
est andari zacin, per o donde las fuerzas locales se encuent ran igualmente
muy presentes. Es probablemente la ms compl eja situacin, que demanda,
a la vez, un cierto grado de centralizacin o de coordinacin as como el
mantenimiento de organizaciones locales fuertes.
Es el caso, por ejemplo, de una marca como Carlsberg. Esta marca
tiene todas las caractersticas de una marca global. Presente en 130
pa ses del mundo, su gust o, su logotipo, son idnti cos incluso el
mismo formato de la botel la. Contr asta con la cultura de la cerveza que
es muy fuerte y diferent e de un pas a otr o. Por esta razn, lo que ms
le conviene es una est ructur a trasnacional que dej a una cierta
autonoma a las regiones.
Otro ejemplo es el de Volvo Truck. Los productos son concebidos para el
mundo ent ero y son idnti cos con algunas var iantes menores. Per o el
elemento local decisivo es el papel del dealer que asegura especialmente el
ser vici o postventa y el ejercicio de la gar ant a. Una organizaci n global
fuertemente centralizada sera inadecuada a este entorno.
La ptica de marketing trasnacional
Por mucho tiempo se ha considerado que el slogan que resume bastante
bien la estrategia trasnacional es: think global, act local . En otras palabras, la
empresa global o trasnacional debera:
Pensar el marketing estratgico de una manera global.
Actuar con el marketing operativo de una manera local.
El marketing trasnacional implica, pues, una reflexin a dos niveles. Una refl exin
global que consiste en buscar en un mercado geogrfi co amplio segmentos
de client es que tengan unas expect ativas muy especficas incluso en un hueco
muy estr echo. Estos segmentos, localmente poco grandes, se acumul an a
Autor. Lambin. J.J.

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escala regional o mundial a travs de pa ses het erogneos y pueden
const ituir as un volumen import ante, generador de efect os de escala para la
empresa.
La globalizacin se refiere esencialmente a la concepcin del producto, per o
no necesariamente a los dems medios de accin del mar ket ing (la
comunicacin, el precio, la distribucin) que estarn adaptados a las
caracter sticas locales. La adaptacin se har, pues, en una segunda etapa de
la reflexin.
Esta manera de concebir el marketing trasnaci onal no es unnime entr e
todas las empresas ya que el slogan think global, act local sugiere que una
organizaci n es capaz de concebir productos independientemente del
anl isis de necesi dades locales y de imponer los al resto del mundo. Est a es
la razn por la que Procter & Gamble (Cerfontaine, 1994) basa su accin
internacional sobre el tema think global and local, deseando subrayar que
es necesario a la vez pensar la pol tica del producto a nivel local y a nivel
global. El procedimiento implica entonces cuatro etapas:
El anlisis de las necesi dades locales propias de un pas determinado.
La globalizacin del concepto de producto desarrollado localmente.
La adaptacin del producto a cada entorno particular.
La organi zacin de la est rat egi a por un mar ket ing operat ivo adaptado.
Par a la gesti n de marketi ng, la implicacin ms import ant e de la
global izacin es la necesi dad de definir el mercado de referencia geogrfico
al nivel de los pases de la Trada y elaborar opciones estratgicas, activas o
def ensivas, que tengan en cuenta la int erdependenci a de los mercados.
Pensar globalment e, pero a parti r de una reali dad local . Para un inter esant e
anlisi s de las implicaciones de la globali zacin de la economa mundial , ver
los trabajos del grupo de Lisboa (1994).
2.3.3. Las nuevas prioridades del marketing
A nivel de gesti n, los cambi os del entor no impli can todo un refor zamiento
del marketing est rat gi co en la empresa. Par a pod er hacer fr ent e a los
nuevos desafios del ent orno econmico, compet itivo y sociocult ural, las
empresas deben renovar sus opciones estrat gicas bsicas. Este
refor zamiento del marketing estr atgico en la empr esa impl ica,
especialmente, la adopcin de las nuevas prioridades siguientes:
Reest ructuracin de la estructura de la cartera de acti vidades. Para
hacer frente a los desafos de nuevos competidores, las empr esas de
Eur opa occidental deber an reorientarse hacia act ivi dades de ms alto
Autor. Lambin. J.J.

UNTREF VIRTUAL | 68
valor aadido basados, tant o en los avances tecnolgi cos como en el
saber hacer organizativo.
Mar ket ing a medida o adaptado. En las sociedades opulentas que
conocemos, los consumidores buscan sol uci ones adaptadas a sus
problemas especficos y no a soluci ones estandarizadas. Corresponde a
la empresa encont rar est as expect ati vas por las segmentaciones
ajustadas y por una comunicacin interactiva.
Orientacin a la competencia. En los mercados estancados, la capaci dad
de ant ici par las acciones y reacciones de la compet encia se
convierten en un factor clave de xito. Esta capacidad implica la existencia
de un sistema de anlisis y de seguimiento de la competencia.
Desarr ollo de sistemas de previsi n. En un entorno tur bul ento, los
mt odos clsicos de previsi n se convier ten en inoperantes. La
empresa debe est ar di spuest a a todo y debe, por ell o, ref orzar su
capacidad de adaptacin y desarrollar escenarios alternativos.
Marketing global. La inter dependencia entre los pases de la Trada y de
la Unin Europea en part icular va ampl indose, al mismo tiempo que el
tej ido indust rial y social de est os mismos pa ses tiende a
homogenizarse. Aparecen segment os supr anacionales que constit uyen
opor tuni dades importantes para la empr esa que tiene una orientacin
de marketing global.
Marketing responsable. Surgen nuevas necesidades en la sociedad que
desea proteger su ent orno y que espera que las empresas se
preocu pen del bienestar de los indi viduos y de la soci edad, y no
solament e de la satisfaccin a corto plazo de las necesidades indi viduales.
Orient acin mercado. La aplicacin del concepto marketing es una tarea
compleja, que requiere la part icipacin de todas las funciones de la
empresa y no solamente de la funcin marketing.
Los captulos siguientes est n dedicados al anlisis de l os medios a
ar ti cular para dar cuer po a estas nuevas pr iori dades de la gest in del
marketing.
CUESTIONES Y PROBLEMAS
1. Cules son las principales causas que expl ican el desarrol lo del marke-
ting global?
2. Cules son las medidas que pueden adoptar las empresas que operan
Autor. Lambin. J.J.

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excl usi vamente sobr e su mercado naci onal , para hacer frente al mercado
nico europeo y para reforzar su competitividad?
3. El aument o de la presencia de la ecolog a representa una amenaza o
una oportunidad par a mi empresa? Cmo proceder a a responder a
esta cuestin?
4. Est per sonalment e a favor de la puesta en mar cha de la apl icacin
legal del principio del que contamina paga? Compare el impacto, desde la
perspectiva del marketing, de las ecotasas y de los ecocnones.
5. Usted es un adepto al concept o de mar keti ng responsabl e. En
qu st e est ado de espri tu, nuevo par a su empresa, va a modif icar su
concepcin del mar ket ing est rat gi co y sus prcti cas en mater ia de
pol ti ca de produc to, de di str ibucin, de precio y de comunicacin?
6. Es el market ing verde una buena respuesta de la empr esa a las preocu-
paciones de los ciudadanos preocupados por la degradaci n creciente del
medio ambiente?
Autor. Lambin. J.J.

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Autor. Lambin. J.J.

UNTREF VIRTUAL | 73
CAPI TULO 3
El marketing y la satisfaccin
de las necesidades
La sat isf accin de las necesi dades del comprador est en el centro de la
economa de mercado y de la gesti n marketing que de ella se deduce. Sin
embar go, la crt ica ms frecuentemente for mul ada con respect o al mar keting
moderno, es la de haber hecho del mercado un mecanismo de creacin de
necesidades, en lugar de ser un mecanismo de sati sfaccin de las necesi-
dades. La cuestin es importante y no puede ser eludida. Se opone diame-
tralmente al anlisis clsico de la soberana del comprador , pil ar de la
economa de mercado. Como subraya Rosa (1977, pg. 157) no se puede, en
efecto, def ender el papel social de las empresas en la sat isf accin de las
necesidades, si son las mismas empresas las que han contr ibuido a crear las.
El objet ivo de este capt ulo es intentar responder a esta inter pelacin funda-
mental. En una pr imera etapa, se examinarn las pr incipales tomas de
posici n de los tericos de la economa y del mar ket ing, par a dir igi rnos
despus hacia la psicol oga y ms concretamente hacia las contri buciones de
la psicologa experimental al estudio de la moti vacin humana. Final mente, en
una tercera etapa, se anali zarn las motivaciones del cliente organizacional
que se sitan evidentemente en una perspecti va muy diferente de la de los
individuos consumidores.
3.1. LA NOCION DE NECESIDAD EN LA TEORIA ECONOMICA
La nocin de, necesi dad es un trmino que levant a polmi cas sin fin, porque
contiene elementos de apreci acin subjet ivos, basados a veces en la moral o
en la ideologa. Ms all del Mnimo vital que obtiene la unani midad pero
que nos apresuramos en no defi nir, es necesari o variar su alimentacin
par a sat isf acer sus gustos, desplazar se por cur iosidad, tener act ivi dades
var iadas en su tiempo libre.. .? Debemos admiti r que, en los mer cados de
consumo al menos, estas cuestiones no dejan de ser pertinentes especialmen te a
la vista de los siguient es hechos: a) la aparici n incesante de product os y de
marcas nuevas en el mercado; b) la presencia espectacular y conti nua de ' la
publici dad bajo formas cada vez ms variadas; c) la relativa estabil idad de las
medi das de sati sfaccin de los consumidores, a pesar de la indi scut ible
mejora de los niveles de vida. Las interpelaciones que estos hechos suscit an
son las siguientes:
Todos est os product os y mar cas nuevas cor responden realmente a
necesidades preexistentes?
Autor. Lambin. J.J.

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Los productores consentir an gastos publ icitarios tan impor tantes si los
consumidores no se dejasen influir?
El creci mient o y el desarroll o econmico que el marketing pretende
favorecer en definitiva, son tiles?
La teora econmica no nos ayuda a responder a estas pregunt as. Los
economist as consideran que su dis cipli na no ha de preocupar se de los
mvi les de accin, ni exponerse a una introspeccin siempre dificil, y todava
menos a for mul ar juicios de valor. No hace fal ta decir que el hombre busca
el placer y evita la pena, es suficiente constat ar que tal bien provoca el deseo
de empleo para justificar su utilidad. Los mviles, econmicos o no, que
pueden inducir al indi viduo a realizar un act o econmi co est n fuera del
campo de la economa; no se tiene en cuent a ms que sus resul tados. El
deseo de estar satisfecho es la nica causa reconocida del comportamiento.
La necesidad debe ser sentida antes de la eleccin a ejercer, lo que quiere
deci r que la escala de pref erencia es lgi camente anterior a las elecciones
efect ivas. Siendo el indivi duo intelectualmente adulto y razonable, se puede,
pues, prever su comportamiento, el cual resulta de clculos racionales.
Las elecci ones de consumo de un indivi duo, expresin de sus
necesi dades, pueden ser descrit as a priori de for ma completa sin
pasar por la experimentacin, a condicin de suponer su comporta-
miento raci onal , describindose ste con cinco axiomas, llamados
axiomas de racionalidad. (Jacquemin y Tulkens, 1988, pg. 50).
La teor a econmica del comportami ento de los consumidores se limit a, por
tanto, a analizar las impli caciones lgicas que se deducen de la hipt esis de
racionalidad del hombre. El problema de la motivacin est totalmente
escamoteado, ya que los economistas consideran que el compor tamiento real
del consumidor es el ref lejo de sus prefer encias, e inversament e, que sus
preferencias estn reveladas por su comportamiento.
La falt a de soli dez de las hiptesi s de part ida de la gest in econmica han
sido subrayadas en mlti ples ocasiones. En la teora, la nocin de
raci onal idad es defi nida por equi valencia a la noci n de coherencia. Ahora
bien, el valor predictivo de las condi ciones de coher encia depende esencial-
mente de la existencia de preferencias conocidas y estables en el espri tu del
decisor, condicin que est lejos de ser cumplida si las motivaciones inicial es
son ignoradas, poco conocidas o simplificadas en extremo, como es el caso en el
modelo econmico. Cmo sor prenderse ent onces de la dif erenci a
observada entre el hombre econmico y el hombre real? Sealamos, sin
embargo, que numerosos intentos han sido hechos a lo largo de los lti mos
aos para enri quecer la psicologa abst ract a del hombre econmico y acer-
Autor. Lambin. J.J.

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car la ms al hombre real. Los trabaj os de Kat ona (1951) , Abbott (1955),
Becker (1965), Lancaster (1966), etc., son representativos al respecto.
3.1.1. Necesidad, deseo y demanda
Esta toma de posi cin de neut rali dad de los economistas frente a la noci n
de necesidad se encuentra de nuevo en las tomas de posicin del marketing.
Kotler (1991, pg. 5) define la necesidad como un sentimiento de privacin
respecto a una sat isf accin general ligada a la condicin humana. Est a
definicin cubre, en efect o, la nocin de necesidad genr ica. Se puede
suponer que exi ste una necesi dad genri ca cor respondiente a cada una de
las tendencias que administran la vida de los indi viduos, estando
necesariamente limitadas en nmero. La necesi dad genrica est ligada a la
nat uraleza humana y, por tanto, no es creada por la sociedad y el marketing;
preexiste a la demanda, ya sea en estado latente o expreso.
Kotl er (1991, pg. 4) establece adems una dist inci n entr e necesidad,
deseo y demanda. El deseo ser a un medio pri vilegiado de sat isfacer una
necesi dad. En tanto en cuanto las necesi dades genri cas son est abl es y
limitadas en nmero, los deseos son mltiples, cambiantes y continuamente
influidos por todas las fuer zas sociales. Los deseos se traducen en demanda
potencial de productos especfi cos, cuando se acompaan de un poder y de
una vol unt ad de compra. Segn Kot ler , el mar ket ing se contenta con
influenciar los deseos y la demanda, haci endo atractivo el producto, disponi -
ble y accesible, pero no las necesidades, las cuales preexisten a la demanda.
El marketing sugiere al consumidor que un ciert o model o de coche
puede servir para satisfacer una necesidad de estima. No crea una
necesi dad de esti ma, pero propone un medi o de sati sfacerla. (Kotler,
1991, pg. 5.)
La dist inci n entr e necesidad, deseo y demanda es importante y
demasiadas veces se confunden estas tres nociones. Sin embargo, no es
suficiente para cerrar el debat e sobre la funcin social del marketing. Es
evidente que el marketing, por su acci n, puede exacerbar unas
necesidades, incl uso si st as preexi sten. Adems, crear ansia o crear unos
deseos que no pueden traducir se en demanda por falt a de poder
adquisit ivo, puede ser al menos una causa grave de frustr acin y de
disfuncin en la economa. La responsabil idad del mar ket ing est aqu
dir ect amente compromet ida, y es lo que explica la exi stenci a en su
ejerci cio de un deber de reserva. Est e deber encuentra su expresin en los
diferentes movimientos de autodisciplina que han visto la luz tanto en Estados
Unidos como en Europa.
Autor. Lambin. J.J.

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3.1.2. Necesidades verdaderas y falsas
Attali y Guill aume (1974) rechazan esta disti ncin entre necesidad y deseo.
Segn est os aut ores, la necesi dad es la adquisicin del deseo, lo que est
normalizado; cubr e lo que ya no produce placer, pero cuya no sati sfaccin
ser a inaceptable, por que es el campo de lo nor mal (At tal i y Gui llaume,
1974, pg. 144) . Es la dinmica del deseo la que expli ca la acumulacin de
las necesidades. Esta dinmi ca del deseo sera explot ada por los productores
que encuentran as las salidas que les permi ten conservar su poder
econmico. En conclusin:
Si la demanda social que resul ta dialcticamente de las necesidades,
de los deseos, de la oferta social es as prisionera de todas las rest ricciones
del sist ema producti vo, el cont rol pol tico de la creacin de las
necesi dades no debe lgicamente preceder al de su produccin?
(Attali y Guillaume. 1974. pg. 146.)
Este enfoque est evidentemente en oposicin con el de los economistas
ortodoxos. Como seala Rosa (1977), en este anlisis se encuentra implcita la
idea de que hay verdader as y falsas necesi dades, y que las fal sas
necesidades son creadas por la sociedad y el productor.
Para esta escuela de pensamiento, la relacin de intercambio es
profundament e desigual ent re un consumidor dominado y un pro ductor
dominante; es la sociedad qui en per viert e al indivi duo crendole
deseos artificiales, para dominarlo y alienarlo mejor. La conclusin que se
deduce es sencil la; basta con hacer una buena eleccin pol ti ca para
obt ener unas buenas est ructur as que engendrar n necesar iamente la
expansin y la expresi n de las verdade ras necesidades. (Rosa, 1977,
pg. 176.)
Este anl isis, durante un tiempo muy difundido en Europa, presenta un punt o
dbi l importante, en el sent ido de que no indi ca cmo dist inguir las
verdader as de las falsas necesidades. Puesto que la gran mayora de nues-
tras necesi dades act ual es son efecti vament e de ori gen cul tur al, dnde se
debe establ ecer la lnea de demarcacin y, sobre todo, quin ser el dictador
ilust rado del consumo? Est claro que es imposibl e dar una respuest a
objetiva a estas preguntas.
La sust itucin, de la discut ida soberana del consumi dor, por la
discutible del burcrata o del intel ectual, plantea ms problemas de los
que puede pretender resolver. (Rosa, 1977, pg. 159).
Aadamos adems que la hiptesis de impotencia del consumidor est
cotidianamente desmentida por los hechos, como testifican las cifras dispo
ni bl es sobr e las tasas de fr acaso de los nuevos pr oductos; ms de un
Autor. Lambin. J.J.

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producto entr e dos fracasa en su entr ada en el mercado. El poder discrecio-
nal del consumidor es, pues, una realidad y las empresas lo saben bien. Por
consigui ente, es preciso reconocer que el debate sobr e las ver daderas o
falsas necesi dades no puede ser ms que un debate ideolgico que el
economista rechaza porque es inconciliable con un planteamient o cient fico.
En este tipo de anlisis, segn la opinin que se tenga, todo se puede decir y
todo se puede contradecir. Ahora bien, la ciencia busca la objetividad y la
inteligibilidad.
3.1.3. Necesidades absolutas y necesidades relativas
El inter s del anl isis anterior est, quizs, en haber puest o de manif iesto el
origen cultur al y social de nuestr as necesi dades. Segn el diccionario Robert
(1974), la necesidad es una exigencia de la naturaleza o de la vida social. Esta
def inicin permite distinguir dos clases de necesidades: unas necesidades
innat as, natur ales, genr icas que son inherentes a la natur aleza o al
organismo, y unas necesidades adquiridas, culturales y sociales que dependen de
la experiencia, de las condiciones del entorno y de la evolucin de la sociedad.
Keynes estableci una dist incin bast ante simi lar entr e necesidades
absolutas y necesidades relati vas. Segn Keynes, las necesidades absol utas
son aquellas que experimentamos, sea cual fuere la situacin de los dems, y las
necesidades relati vas aquell as ... cuya satisf accin nos eleva por encima de
los dems y nos dan un sentimiento de superi oridad frent e a ellos (Keynes,
1936, pg. 365) . Las necesidades absolutas son saturabl es, las necesidades
rel ati vas no. En efecto, las necesi dades rel ati vas son insaci abl es por que
cuanto ms se eleva el nivel general, ms buscan superarlo. En estas
condiciones, producir para satisf acer las necesidades relati vas implica
desar rollarlas an ms. Es as como los indi viduos ti enen a menudo
tendencia a
'
considerar que su sit uacin se ha det eri orado, aun cuando en
tr minos absolutos su nivel de vida haya progresado mucho, si aquellos que
sirven habit ualmente de punto de comparacin han progresado relat ivamente
ms. Como escribe Cotta (1980, pg. 17), ...E1 lujo de los dems llega a ser
para cada uno su propi a necesi dad. La diferencia entr e la real idad y el nivel
de aspiracin tiende a desplazar se continuament e con un crecimiento de la
insatisfaccin.
Es en esta lnea de pensamiento donde se sita el anl isis de Galbrait h
(1961). Para este autor, si la necesidad es efectivament e experimentada, la
produccin de un bien destinado a satisf acerla es til incluso si la necesidad
es totalmente ridcul a. Incluso si hay creaci n de necesidades a pri ori,
ant es de producir , est probado que la necesidad es ar ti fi cial y que la
satisfacci n margi nal que aport a es nfima. Galbraith sost iene que la
satur acin de las necesidades es efectiva y que es la publicidad la responsable de
la creaci n de esas necesi dades llamadas ar tif iciales. Gal braith ilustra su
pensamiento de la manera siguiente:
Autor. Lambin. J.J.

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El indivi duo que aument a la import ancia de la produccin par a
satisfacer esas necesidades, se encuent ra exactamente en la situacin de
un hombre que se esf orzar a en alcanzar la vel oci dad de una rueda a
la que impr imir a l mismo, un movimiento de rotacin. (Galbraith,
1961).
En realidad, Gal braith confunde en su razonamiento necesi dad y demanda.
La publ icidad puede hacer descubr ir una necesidad que ya exi sta, pero que
no pod a ser el objeto de una demanda porque el bien dest inado a
satisfacerla no exista an. Se puede admi tir, en efect o, que una necesidad
exi ste sin que haya un bien destinado a sat isf acerla. Est e es el caso del
mercado latente que se ha expr esado en el cap tulo anterior . La publ icidad,
dando a conocer la necesidad, crea una demanda, pero no crea la necesidad.
En otras palabras, la publ icidad puede crear una demanda para una
necesidad preexistente, pero desconocida.
De la misma manera, la noci n de necesidad art ificial, util izada por
Gal braith, desemboca en un jui cio a lo sumo, sobre el grado de uti lidad
marginal de las necesidades. La necesidad de adquirir unos productos
superiores en una bsqueda de efecto de ost ent aci n, est ani mada de
vida propia por el hecho del efecto de encadenamiento y de cont agio que
caracteri za este tipo de necesidad. En estas condiciones, desembocamos,
no en una hiptesi s de saturacin, sino en una hiptesi s de imposibi lidad de
saturaci n de las necesidades. Todo lo que queda entonces del anl isis de
Gal br ai th es un juicio sobr e el gr ado de ut il idad marginal de las nuevas
necesidades arti ficiales, el cual puede ser dbil pero no nulo. Si se quiere
evit ar el juicio de valor que nos remi te a la dist inci n entr e necesidades
verdaderas y falsas la aparicin de nuevas necesidades ser siempre
defendible.
La distincin ent re necesi dades absolutas y necesi dades rel ati vas, en
realidad, est lejos de estar tan clara como pueda parecer a primera vista. Se
podr a deci r, por ejemplo, que todo lo que es indi spensable para la
supervivencia es infi nitamente ms importante que cual quier otro consumo.
Esta idea es inexacta.
Vi vir es ciertamente un obj eti vo import ant e par a cada uno de
nosotros, pero el suicidio existe. Los actos heroicos tambin. Ms
corr ientemente, todo consumidor acept a cotidianamente los riesgos que
corresponden a la bsqueda de las diversas satisfacciones, peroponiendo,
inmedi atamente o al final, su vida en pel igr o. Fumar, comer demasiado,
conducir, trabajar excesivamente o no cuidarse regularmente, viaj ar y
otros tant os actos que convendra evit ar, si se antepone la
supervi vencia por encima de todo. (Rosa. 1977, pg. 161.)
Necesi dades de ori gen psi co-sociolgico pueden ser sentidas de igual modo
Autor. Lambin. J.J.

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que las necesidades ms elementales. A nivel social, por ejemplo, la privacin de
intimidad o de atenci n puede provocar, en los casos extremos, la muerte o el
debilitamiento grave del funcionamiento psquico y social.
A pesar de su falta de nitidez, la distincin entre necesidades absolutas y
necesidades relat ivas es inter esant e por dos consideraciones. Por una parte,
expone el carcter igualmente exigente de las necesidades relativas en
relacin a las necesi dades absolutas, y por otr a par te, pone de manifi est o
la exist encia de una dialctica de las necesidades relat ivas, que desemboca
en una constatacin de imposibi lidad de saturaci n general. Asimismo la
tendencia hacia el conf ort mat erial casi no logra el est ado de la sat isfaccin
objetivament e defendible. El hecho de alcanzar un nivel inicialmente
planteado como meta, hace entrever una nueva etapa de mejora posible.
3.1.4. Necesidad genrica y necesidad derivada
Abbott y Planchon han propuesto una distincin int eresant e ent re
necesi dad genrica por un lado, y necesidad deri vada (Abbott, 1936, pg.
40) o subnecesidad (Planchon, 1974, pg. 133) por otro lado. La necesidad
derivada es la respuesta tecnol gi ca concreta (el bien) aportada a la
necesi dad genrica y es tambin el objeto del deseo. El automvil, por ejemplo,
es una necesidad derivada en relacin a la necesidad genr ica de transporte
indi vidual aut nomo; del mismo modo, el ordenador per sonal en rel aci n a
la necesidad de trat amiento de la informaci n. La satur acin no se diri ge a la
necesidad genrica, sino solament e a la necesidad deri vada, es deci r, a la
respuesta tecnolgica dominante del moment o. Una tendencia a la
sat uracin de la necesidad deri vada puede ser descubierta en un momento
dado, por el hecho del aument o del consumo de este bien, par a una cierta
etapa del desarr oll o de su ciclo de vida. La uti lidad mar ginal de la
necesi dad deri vada tiende, pues, a disminui r. Pero con el impulso del
progreso tecnolgico, la necesi dad genri ca no es sat urable, ya que
evoluciona hacia niveles superiores por el hecho de la apar icin de
productos mejorados y, por consiguiente, de nuevas necesidades derivadas.
La produccin de bienes destinados a sat isfacer la necesi dad genrica
estar, pues, sometida cont inuament e al est mulo de su evol ucin. Bajo la
infl uencia de esta lti ma, un nuevo bien ms apto para sati sfacer el nuevo
nivel alcanzado por la necesidad tendr tendencia a aparecer en el mercado.
Est as necesi dades der ivadas ser n a su vez sat uradas y reempl azadas por
nuevos bienes ms evolucionados. Est e fenmeno de sat uracin rel ati va
provocada por el progreso tecnolgico, que est en la base del modelo de
cicl o de vida del producto anal izado ms adel ante en este libro, se observa
para la mayora de los bienes, y esto a dos niveles: primero, a un nivel de
mejora del rendimiento tecnolgico de los mismos productos (un coche ms
econmico, un ordenador ms potente... ); despus, al nivel de la susti tucin
pur a y simple de una respuesta tecnol gi ca concreta por otr a
p
art e ms
Autor. Lambin. J.J.

UNTREF VIRTUAL | 80
eficient emente (la fotocopi a reemplaza al papel carbn). Esta lti ma forma de
innovacin, la innovacin destructiva, adquiere una importancia creciente, como
se ha visto, debi do a la generali zaci n del progreso tecnolgi co a travs de
los sectores.
Parece, adems, que el paso a un bien jerr quicamente super ior tiende a
aumentar de nuevo la util idad marginal , que ve as su decr ecimient o
entr ecor tado por bruscas subidas. Los bienes son deseados a menudo por
sus caract ersti cas de novedad y por el privil egio de poseer los, aun cuando
stas aportan poco a su rendimiento.
La distincin ent re necesi dad genri ca y necesi dad der ivada pone 'de
manif iesto el hecho de que, si no puede haber satur acin gener al, es
perfectamente posi ble detectar saturaci ones sect ori ales. Una funcin
importante del marketing estrat gico ser, pues, favorecer la adapt acin de la
empresa a sta evoluci n observada en la sati sfaccin de las necesidades.
Desde esta perspectiva, la empresa tiene, por consi guiente, inters en defi nir
su misin con refer encia a la necesidad genr ica, antes que en relacin a la
necesidad deri vada, ya que la segunda es sat ur able mi entr as que la
pr imer a no. Volveremos a encontrar aqu los fundamentos mismos del
enfoque de marketing, descrito en el captulo anterior.
A modo de conclusi n de esta rpi da ojeada desde el punt o de vist a de los
economistas y de los ter icos del marketi ng, se tendrn en cuenta las
proposiciones siguientes:
Par a el economist a, el problema de la motivaci n no se plantea.
Solamente hay deseos y preferencias. La verdadera cuestin para el
economista es saber si el consumidor tiene, o no, una aut onoma de
accin y de decisin y si sus preferencias present an una cierta estabi lidad
o, al contrario, son maleables (Rosa, 1977, pg. 162).
El problema no es saber si hay verdaderas o falsas necesidades, por una
part e, porque es imposibl e establecer objetivament e esta dist incin, y por
la otra, porque el economista se niega a formular un juicio sobre la
fr ivolidad de la elecci n. Considera la est ructur a de las preferencias
como dato.
Es verdad que la gran mayora de nuest ras necesidades son de origen
cult ural. Por tant o, exist e una dial cti ca de las necesidades, causada por
el ent orno social y cul tur al y por la evolucin tecnol gi ca. El marketing,
como todas las dems fuer zas soci ales, contr ibuye a esta evolucin.
Debido al carcter rel ati vo de numerosas necesidades, el deseo de
adquirir unos productos superiores tiene vida propia. No puede existir
pues una sat uracin general. Est en la misma nat uraleza de las
necesidades relativas el no conocer la saturaci n. Su objeto es casi
Autor. Lambin. J.J.

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ilimitado. Al satisfacerlas, se las activa ms que se sacian.
El progreso tecnolgico y la renovaci n constant e de los productos que
genera conduce igualmente a una hiptesi s de imposibi lidad de
sat uracin de las necesi dades genri cas, en la medida en que las
innovaciones permi ten satisf acer conti nuamente estas necesidades de
forma ms efectiva.
En defi niti va, el economista no apor ta ms que una respuest a incompleta a la
pregunta: la soci edad y el marketing, en part icular, crean necesidades? Se
conforma con suponer que lo que el consumidor elige le conviene, y no es
capaz de expl icar la verdader a naturaleza de los fenmenos de consumo.
Para distinguir las necesidades necesarias de las necesidades superf luas,
ser a preciso, en efect o, defi nir lo que debera ser la vida orgnica y soci al
del indivi duo y conocer el obj eto de su motivaci n. Par a progresar , es
preci so adent ramos en las teor as de la moti vacin humana.
Autor. Lambin. J.J.

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3.2. LOS OBJETOS DE LA MOTIVACION HUMANA
El economista, como se ha visto, no hace ninguna distincin entre lo que el
consumidor elige y lo que le convi ene, sin interrogarse sobr e el proceso de
formacin de las necesi dades. Qu persiguen los indivi duos en su bsqueda
de bienestar y cmo se forma este estado de bienestar? Dos cuestiones que
no son abordadas por la teor a econmica. Ahora bien, est claro que un
examen ms prof undo del comportamiento de los consumidores y del obje to
de sus mot ivaciones permiti ra comprender mejor el sent ido real de la
armona que el economista y el marketing intentan establecer entre la oferta y
la demanda. Las cont ribuciones de la psicologa exper iment al, son
clari ficant es a este respecto y nos ayudan a descubri r un ci er to nmero
de orientaciones motivacionales generales que determinan la variedad de los
compor tamientos indivi duales. Est a seccin se apoya en los trabaj os de
Hebb (1955), Duffy (1957), Berlyne (1960), Scitovsky (1978) y Nuttin (1980).
3.2.1. La teora estmulo-respuesta
La preocupacin cent ral de la teor a de la moti vaci n ha sido estudiar por
qu el or gani smo pasa a un estado de acti vidad en general. Se habl a
entonces de moti vacin en trmi nos de movi lizacin de ener ga. La psicologa
experimental en un primer momento se ha interesado sobre todo por las
necesidades e impulsos (drives) de base claramente fisiolgica, tales como el
hambr e, la sed, la sexual idad, etc. En este esquema, llamado teora
estmulorespuest a (o teor a E-R), el exci tant e (est mul o) est consider ado
como el punto de partida activo de la reaccin del organismo. Se habla entonces
de homestasis, es deci r, de un mecani smo por el cual un trastorno crea un
impulso gracias al cual la act ivi dad result ant e restablece el equili bri o y
suprime as el impulso. Desde est a pt ica, el organi smo es considerado
como esencialmente react ivo, en cuant o que responde de manera especfica a
los exci tant es que se le han apli cado, lo que en cier to modo consiste
en negar el problema de la motivacin. El estado natural del individuo sera la
inactividad.
Sin embargo, se constata que el organi smo no reacci ona siempr e a la
excitacin que el medio le propone. Adems, es corriente observar cmo los
indi viduos se lanzan a unas acti vidades que rompen el equi libri o alcanzado y
const ruyen estados de tensin difci les de explicar si nos quedamos con la
teora E-R. En est a teora, el mecani smo motivacional se reduce a un
proceso de reduccin de tensin, y la fase ascendente de la moti vaci n, es
decir , el proceso por el cual las nuevas tensiones o discordancias se
establecen, es prcti cament e ignorado. Ahora bien, est claro que est e tip o
de comportamiento se observa frecuentemente, en las economas avanzadas, en
par ticular donde las necesi dades de base estn resuelt as ampliamente. La
necesidad, vista como necesidad homeostti ca, no puede ser suficiente para
explicar el comportamiento individual.
Autor. Lambin. J.J.

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Ms mister ioso que el proceso de descar ga es aquel que puede
llamar se la recarga; ms central tambin que la reduccin de las
tensiones es el acto por el cual el hombre busca responsabilidades
increment adas, asume riesgos mayores y se adj udi ca tareas nuevas.
(Nuttin, 1980, pg. 201).
La psi col og a experi mental pone hoy, cada vez ms, el acento en la
act ivi dad espont nea del sistema ner vioso y considera, por otr a par te, la
act ividad compor tamental como unida a la vida misma del organismo, de
igual modo que la actividad fisiolgica.
3.2.2. La nocin de despertar
Los ter icos de la moti vaci n tienden actualmente a expl icar los
comportami entos de una manera nueva, debi do especialmente a que los
neur ofisilogos han mejorado sensi blemente sus conocimientos sobre el
funcionamiento del cer ebr o y han cambiado tot alment e su enf oque. Hebb
(1955, pg. 8), en part icul ar, ha formulado una hiptesi s basada, no en la
reactividad, sino en la acti vidad natural del sist ema nervioso. Cont rari amente
a lo que se pensaba hasta ent onces, el cer ebr o no tiene necesi dad par a
est ar act ivo de una excitacin provenient e del ext eri or; no es
fisiolgicamente inerte y su act ivi dad nat ural consti tui ra un sistema de
aut omotivaci n. Hebb (1955, pg. 248) ha expresado la idea segn la cual
conviene identifi car el estado general de moti vaci n con la funcin de
despertar (arousal ) o de activacin procedente de la formacin reticular del
tronco cerebral.
Los niveles de comportamiento depender an del grado de ener ga org nica
movilizada, es decir , de la variacin del nivel de despertar o de vigil ancia. El
nivel de despertar se mide por las variaciones de corr ient e elctrica que se
cont rolan por medi o de un electroencef algrafo (EEG); estas vari aciones se
traducen sobre el EEG por ondas; cuanto ms rpidas sean las descargas
elctricas de las neuronas, ms elevado es el nivel de despertar y la frecuenci a
de las osci laciones del EEG medidas en perodo por segundoes alta.
Como subraya Scitovsky (1978), el concepto de despertar es esencial si se
quieren comprender las razones de un cierto comportamiento.
Una fuerte act ivacin es asociada a una atenci n sostenida por par te
del organi smo y ent raa una respuesta rpida. Aument a la
receptividad de los sent idos a los est mul os, acrec ient a la apt itud del
cer ebro a tratar la inf ormacin, prepar a los mscul os para la acci n y
acor ta as el tiempo que transcur re entr e la percepci n de una
sensacin y la acci n resultante. Est en el origen de la exci ta cin, de la
emocin, de la angust ia sent ida por el organismo. Por otra parte, cuando
Autor. Lambin. J.J.

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uno se siente lnguido, poco atento, sin fuerzas, somnoliento, se encuentr a
en un estado de dbi l acti vaci n. (Sci tovsky, 1978, pg. 30).
La elevacin del nivel de desper tar aument a el est ado de alerta de l
organismo y proporci ona as un terr eno favorabl e para el funcionamiento
rpi do y directo del mecanismo cerebral est mulo -respuest a. Las medi das
fisiolgicas del nivel de desper tar nos dan, por consiguient e, una medida
directa de la fuer za moti vaci onal o emocional de una situacin dada por el
indi viduo (Duff y, 1957, pg. 273). Este concepto de despertar, as descrito,
sugiere igualmente la existencia de un continuum en el nivel de activacin del
individuo.
3.2.3. El bienestar y el nivel ptimo de despertar
Se concibe que el nivel de desper tar tiene una gran inf luenci a sobre el
sentimiento de bienestar o de malestar que el hombre exper imenta en
general y, en consecuenci a, det ermina su compor tamiento. Una
est imul acin excesiva provoca tensi n, ansiedad, nerviosismo, inqui etud,
frenes, y hasta pnico; en cambi o, una estimulaci n demasiado dbi l, o nula,
entraa el abur rimi ento, un cier to descontento, dando lugar al ansi a de una
esti mulacin mayor. Un trabajo demasiado senci llo o muy montono, puede
llegar a ser penoso si estamos obl igados a realizarlo mucho tiempo sin
int err upcin. En efecto, los psiclogos admi ten la existencia de un nivel
pti mo de despert ar y de est imul aci n, pt imo en el sentido que da lugar a
un sent imiento de confort y de bienestar (Duffy, 1957, pg. 273). Las desviaciones
en relacin al ptimo, cuando se efectan a la baja, provocan una sensacin de
abur rimiento, cuando se efectan hacia arriba, una sensacin de fatiga o de
ansiedad. De una manera general, las observaciones experi mentales
demuestran que los indivi duos se esf uer zan en mantener un nivel
int ermedi o de activacin (Berlyne, 1960, pg. 200).
Se puede ident ificar aqu una primera orientacin moti vaci onal general de los
individuos: asegurar el confort o preveni r la incomodidad. Esta motivacin
impl ica, por una part e, un comportamiento de reduccin de tensiones que
satisface diversas necesidades corporales o mentales y rebaja un nivel de
despertar demasiado elevado; por otra part e, un comportamiento de lucha
cont ra el abur rimiento, que busca una esti mulacin y eleva as un nivel de
desper tar demasi ado dbil. Est os dos tipos de compor tamiento tienen un
punt o comn; los dos tienen por objetivo, colmar una carencia y asegurar un
bien negativo, la detencin del sufrimi ento, del disgust o y de la incomodidad
(Scitovsky, 1978, pg. 69).
Para el economista, la reduccin del despertar y de la tensi n es
parti cularment e importante por que, para l, casi todas las act ividades
humanas, incluso el consumo, dependen de este proceso. Volvemos a
encontrar aqu la nocin de necesi dad de los economistas, considerada como
Autor. Lambin. J.J.

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un simple estado de carencia. En cambio, el otro tipo de comportamiento,
aquel que trat a de la elevacin de un nivel de despertar demasiado dbi l, es
ignorado por los economi stas. Es, sin embargo, corr ient e observar en las
economas opulentas donde la prosperi dad elimina ampl iamente la
incomodi dad debi da a las tensiones, pero donde por cont ra
la bsqueda de esti mulacin, de novedad, de cambio, adquiere una
importancia creciente.
El nuevo consumidor es tambin un soador. Compra un producto,
cier tamente para su uso, pero ms todava por la magi a que le ofrece
como prima. (Sgula, 1982, pg. 50).
Encont rar un est mul o sufi ciente par a combat ir el aburrimiento puede ser
una cuest in de vida o muert e en algunas situaciones; por ejempl o, en el caso
de las personas de edad. Igualmente, es bien conocido que la longevidad
est fuertemente uni da al hecho de haber podido conser var hasta una edad
avanzada un trabajo satisfactorio en la vida.
3.2.4. La necesidad de estmulo
Los trabajos de Ber lyne son interesantes a este respecto, y ms porque se
apoyan en bases experimentales sl idas. Ber lyne ha demost rado que toda
novedad, en el sent ido de sorpr endente, de diferente de los hechos pasados,
de aquello que se esperaba, atrae la atencin y posee un efecto estimulante.
La novedad est imula y complace, sobre todo cuando engendra
sor presa, contradiccin, el absurdo, una disonanci a cognit iva o
tambin una diferenci a o divergencia entr e lo que se esperaba y lo que
llega. (Berlyne, 1960, pg. 170).
Precisemos, sin embargo, que lo nuevo y lo inusual, si bien est imulan
siempre, no atr aen ms que hasta un cierto grado, ms all del cual se
'vuelven molestos, e incl uso atemorizantes. Esta relacin se traduce en una
curva en forma de U invertida, conocida con el nombre de curva de Wundt
(1874), representada en la Figura 3.1.
Autor. Lambin. J.J.

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Lo que no es suf icientemente nuevo ni sor prendente aburre, lo que lo es
en demas a, desconcierta. Un grado int ermedi o de novedad par ece ser lo
ms atr acti vo Todo ocurre como si la incongruenc ia del hecho nue vo
produjer a un efecto dinmi co y desencadenar a unos act os explor atorios.
Los est mul os provocados por las propiedades atractivas (enganchadoras)
de los bienes consti tuyen, pues, una fuente important e de satisfaccin para
los indi viduos. La preocupacin de descubri r esta expectat iva de est mulo
est en la base de numer osas acciones del marketing, sobre todo en las
polticas de nuevos productos, de segmentacin y de posicionamiento, de
comunicaci n y de promocin. Para bien, como para mal, los bienes
funci onan como estimulantes sobre el sistema nervioso, un poco como los
juguet es para los nios. A falta de juguet es, la inteli gencia de un nio podra
caer en el est ancamiento. Par alelament e, el adulto, pri vado de los
est mulos que (especialmente) la soci edad de consumo le da, puede
dejarse llevar por el aburrimiento, la depresin o la alienacin.
Un buen nmero de hombres se sienten rej uvenecidos cuando
compran un automvi l nuevo, y asocian el envejecimiento de la
mqui na con el de su cuer po. As, la compra de un automvil
nuevo alcanza unas proporciones simblicas al representar el reju-
venecimiento fsico. (Valaskakis et al., 1978, pg. 167).
El organismo necesita, pues, de una corriente continua de estmulos y de
experiencias diferenci adas, como tiene necesidad de aire y de alimento. El
hombr e necesi ta tener necesidad. Esta motivacin de base, que se aade a la
ms evidente de la reduccin de tensiones, explica una amplia variedad de
comportamientos indi viduales que no pueden ms que escapar a las deduc-
ciones de los economistas.
3.2.5. La necesidad de placer
Las sensaciones de confor t y de incomodidad est n ligadas al nivel de
despertar y dependen de su situacin en relacin al ptimo. Los psiclogos
Autor. Lambin. J.J.

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experimentales han puesto de relieve la existencia del placer como fenmeno
diferente al de la ausencia de sufr imiento o de la presenci a de confort. Las
sensaciones de placer nacer an de las variaciones del nivel de despertar, en
concreto cuando estas variaciones se aproximan a su ptimo desde un nivel
de despertar demasiado bajo o demasiado alto (Berlyne, 1960).
Se pueden identificar dos fuentes de placer: la que resulta del proceso de
satisf accin de una necesi dad y de la reduccin de tensin que provoca, y la
que proviene del hecho mismo del est mulo. El proceso de sati sfaccin de
una necesidad es agradable en s mismo e impul sa al organismo a conti nuar
la actividad a la que se ha lanzado hasta la saciedad e incluso ms all.
En las comuni dades muy pobres, las famili as se endeudan a menu do
para poder organizar un banquete de funerales o un convite de boda.
Tal comportamiento causa horr or en los economistas de los pases ms
desarroll ados. (...) Sin embar go, la costumbre universal ment e
extendida que acepta que todas las per sonas pobr es de cualquier
cultura o de cualquier civil izaci n festejen de cuando en cuando,
demuestra que los placeres de la buena comida son importantes, sobr e
todo par a los que excepci onalment e tienen la ocasin de pr obar la y
que cuentan casi tant o ms que las necesi dades biolgicas
impuestas por la supervi vencia. (Scitovsky, 1978, pgs. 75-76).
La teor a econmica sobr e el comportamiento raci onal del consumidor
implica un equilibrio jui cioso ent re diferent es necesi dades y no tiene en
cuent a el placer que pueda conducir al individuo a una asignacin diferente
de la previ sta por la teor a econmica. En efect o, es frecuente observar que
las per sonas procur an obtener plena sat isfaccin de for ma i ntermi tent e y
espaci ando convenientement e los moment os y los per odos dur ant e los
cuales realizan totalmente sus deseos. En los pases industri ali zados est e
tipo de compor tamiento se observa fr ecuent emente, por ejemplo, en la
industria del ocio y en particular para los gastos dedicados a las vacaciones.
Es de destacar que el placer inherente a la satisf accin de una necesidad
implica que la incomodidad precede al placer , como sugier e la ley del
contraste hedni co. De ell o se deduce que un conf ort muy grand e podra
exclui r todo placer (un nio que picotea comida todo el da no est en
condicin de apr eci ar una buena comida). Est e hecho puede explicar el
mal est ar algunas veces observado en las sociedades opulentas, donde la
sat isf accin de las necesi dades no ent raa ya ningn placer . Un confor t
excesivo, al eliminar los gustos sencillos, nos obli ga a buscar sensaciones
fuertes.
Es entonces cuando la segunda fuente de placer alcanza toda su
importancia, la que resulta del est mulo por s mi smo. Aqu el objeto de
la necesi dad no es el de cubrir un df ici t, sino el desarr oll o como tal del
indi viduo. Segn la expresin de Nutt in (1980), es la fase ascendente de la
Autor. Lambin. J.J.

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motivacin, es decir, el proceso por el cual se establecen nuevas tensiones o
discordancias, y que traduce en el individuo una voluntad de progreso y de
superacin. Se encuent ra aqu la necesidad de realizacin puesta de
manifiesto por Maslow. Es con la propia excitacin con lo que el hombre
hal la placer. Obti ene ms sati sfaccin luchando por alcanzar un objetivo
que al consegui rlo. Una vez el triunfo tiene lugar, el indi viduo est casi
decepcionado por haber alcanzado su meta. La mayora de las personas se
asignan, entonces, una meta todava ms lejana, probablemente porque
prefieren actuar y luchar, antes que asistir pasivamente a su xito (Nuttin, 1980,
pgs. 201-202). El individuo fuerza as su entorno a estimularlo o a seguir
estimulndolo.
El pl acer de este ti po de estmul o resul ta, por tant o, de la tensin
tempor al que provoca. El placer procedent e de est os est mulos ser ms
constante y sobrevivir ms a la competenci a del confort, porque dejan ms
sitio a la imaginacin y a la creatividad del individuo.
El objeto de estos est mulos es casi ilimi tado. Al encontrarlos, la
tensin est realzada en vez de relajada. Esto implica que la tendencia
persiste ms all del objetivo alcanzado. (Nuttin, 1980, pg. 202).
Aqu nos situamos, pues, en el campo de las necesidades insaciables. Est
en la misma naturaleza de las necesidades de autodesarrol lo el no conocer ni
la saturacin, ni la periodicidad de las necesidades homeostticas.
Se ve entonces lo que es el placer y su relacin con el confort: en ello
est la variacin. La felicidad, si slo es confort, depende de la intensidad
de los deseos sati sfechos. El placer existe por completo en el momento
en que el deseo es satisfecho un poco o mucho ms de lo que estaba. Si
la felicidad no es el confort, sino el placer, est condenado a no vivir ms
que instantes privilegi ados, prolongados a golpe de recuerdos. (Cotta,
1980, pgs. 11-12).
Para el psiclogo, la bsqueda del placer es un factor determinante del
compor tamient o humano y es una: fuerza mot ivacional fundament al a
tomar en consideracin en todo int ent o de int erpret aci n de los
compor tamientos individuales.
3.2.6. Los determinantes del bienestar
Este repaso a las princi pales contri buciones de la psicol oga experi mental al
estudio de la motivacin humana, desemboca finalmente en una concepcin
sensiblemente ampliada de la nocin de necesidad. Habamos partido del punto
de vista de los economistas para los que la necesi dad es esencialmente un
estado de escasez revelado por el comportamient o de compra, sin precisar el
origen y la naturaleza de las moti vaciones en la base a este estado de
Autor. Lambin. J.J.

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carencia. Esta ausencia de hipt esis sobre las moti vaciones lleva al
economista a unas recomendaci ones de tipo normativo, que valen lo que valen
las hiptesis de par tida, per o que dif cil mente pueden explicar los
compor tamientos reales observados.
Los trabajos de los psiclogos nos permiten retener tres orientaciones
motivacionales generales, susceptibles de dar cuenta de una gran diversidad
de comportamientos y que apar ecen como fact ores expl icat ivos del bienestar
general del indivi duo. Est os det erminantes pueden est ar reagrupados bajo
los tres vocabl os: confort, placer y estimulacin. Las relaci ones existentes
ent re est os tres determi nantes, por una par te, y las relaciones que los unen
al bienestar indi vidual, por otra, estn repr esentadas bajo la forma de un
diagrama causal en la Figura 3.2.
Se pueden describir tal como sigue, las tres fuerzas motivacionales que
determinan el bienestar individual.
La bsqueda del confort, que resul ta de dos tipos de comportamiento: el
que reduce las tensi ones para la satisfaccin de las necesidades
homeostti cas; el que lucha cont ra el abur rimiento, con la ayuda de los
estmulos, tales como la novedad, el cambi o, la incongruencia, la
incer tidumbre, el riesgo, etc.
La bsqueda del placer, que resul ta igual mente de dos fuent es: el placer
inherente a la reduccin de las tensi ones y el placer provocado por
la estimulaci n.
La bsqueda de estimulaci n no slo como medio de combatir el
abur rimiento, sino como fin mismo, que no tiene otro objeto ms que l
mismo, la tensin que suscita, gener adora de placer y ocasi n de
superacin y de reali zacin para el individuo.
La bsqueda de confort tiene como fin el colmar una carencia y asegurar
as
un bien negat ivo; el placer y el estmulo tienen como fin el asegurar un
Autor. Lambin. J.J.

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bien posit ivo.
Apoyndonos en esta descr ipcin de las principales fuer zas motivacionales,
est amos en mejor es condiciones de responder a las int erpelaciones
diri gidas al marketing y evocadas al principi o de este capt ulo. La escalada
del marketi ng tomando la forma de pr odu ctos renovados sin cesar , de
diferenciaci ones cada vez ms suti les, de sofi sticado posi cionamiento
per ceptual, de acciones publicitarias sugiri endo estilos de vida elaborados,
etc., no hacen en reali dad ms que responder a la escalada de las
necesidades de placer y de estmulo que se observa en las soci edades
opul entas, donde las necesidades de base estn bien resuel tas, pero donde
en cambi o las necesi dades de novedad, de sorpresa, de complejidad, de
riesgo, llegan a ser necesidades vitales.
La necesidad de int entar experiencias vari adas, de vivi r modos de vida
distintos, la posibil idad de probar nuevos productos y de conocer nuevas
fuentes de sat isf accin consti tuye, en est e tipo de sociedad, un tema de
import ancia. Y est a bs queda es sin fi n, puesto que no hay sat ur acin
posible, de este tipo de necesidad. El hombre necesita tener necesidad.
Algunos fil sof os han preconizado elevarse por encima de todo deseo para
escapar a esta escalada que, lejos de procurar la paz interior, establece las
preocupaciones, engendra un ciclo infernal, porque no tiene fin. El sabio hind
Sarna Lakshman escribe:
El deseo nos dice: obt n est o, y ser s fel iz en seguida. Nos lo
creemos y nos esforzamos en adquirir el objeto en cuestin. Si no lo
obtenemos, o si no obtenemos lo sufi ciente sufr imos. Si lo obtenemos,
el deseo nos propone de inmediato otro objet ivo, y ni siqui era vemos
que hemos sido burlados. (Citado por Boirel, 1977).
Estos filsofos preconizan un ideal de ataraxia, es decir, una ausencia de
tur bacin lograda por ext incin del deseo. La alt ernati va a est a sol uci n
extr ema es el consumo creativo, es deci r, el que favorece las moti vaci ones
ascendentes de progr eso, de real izacin de s mismo y de superacin. Si es
cier to, como ha escr ito Pascal, que el hombre prefier e la caza a la presa, el
deseo, motor de la acci n, puede ser la causa primera de las sati sfacciones
que un consumo creativo puede aportar.
Autor. Lambin. J.J.

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3.3. HACIA UNA TEORIA INTEGRADA DEL CONSUMO
Los trabajos de los ter icos de la moti vaci n nos ayudan a ident ificar en el
hombre las orientaciones motivacionales de base que diri gen una gran
variedad de comportamientos. La utilidad de estos trabajos para el marketing es
esencialmente el prolongar la noci n de necesidad y poner en evidenci a la
est ruct ura mul tidimensi onal de las mot ivaciones bsi cas de los
compor tamientos. Este anl isis es todava demasiado general para nuestros
propsi tos, por que no est relacionado directament e con los
comportamientos de consumo. Por otro lado, estas cont ribuciones tienen a
menudo tendenci a a privilegiar un enfoque discipl inar lo econmico, lo
social, lo psicolgicoy no propone una perspect iva que integre las
cont ribuciones de cada disciplina. Diversas tent ati vas se han hecho para
proponer un anlisi s mult idisciplinar de los comportamientos.
3.3.1. Tipologas de las necesidades
El bienestar ser a tener un bien para sati sfacer cada necesidad. Un
procedimiento nat ural, adoptado por vari os psi cl ogos, ha sido el
est abl ecer una lista de necesidades a confr ontar con los bienes disponibles.
La palabr a bien debe ent enderse aqu en sentido amplio, los bienes no
son ni cament e entidades fsi cas o servi cios, sino tambin enti dades
abst ract as, soci ales o psi col gi cas, tal es como el amor, el presti gio. Los
trabaj os de Mur ray (1938) , Maslow (1943) , Rokeach (1973) y ms
recient emente de Sheth, Newman y Gross (1991) son representativos de este
enfoque.
El inventario de necesidades de Murray
Un invent ari o bastante sistemti co se hizo en est e sentido por Mur ray
(1938), quien clasi fica las necesidades del individuo segn cuat ro
dimensiones: necesidades primarias y secundarias, segn su origen fisiolgico o
no; necesi dades positi vas o negati vas, segn que el indivi duo sea atr ado
o rechazado por el obj eto; manifi est as o lat ent es, segn que la necesi dad
conduzca a un compor tamiento real o imaginativo; conscientes o
inconscientes, segn que el individuo se entregue deliberadamente a un
proceso introspect ivo o no. Murr ay da una list a de trei nta y siet e
necesidades repartidas en estas diferentes categoras.
Murray consi dera que todos los individuos poseen las mismas necesidades,
pero que la expresi n de estas necesidades puede diferi r de unos a otros, en
razn de las diferencias de personal idad o de entorno. Las necesidades
pueden estar provocadas por est mulos internos o externos y pueden variar
en intensidad segn los moment os. Podemos distinguir tres tipos de estados:
a) refr actario, en el cual ningn est mul o puede despertar la necesidad; b)
Autor. Lambin. J.J.

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inducible, en el cual la necesidad est inacti va, pero puede ser despertada; e)
activo, en el cual la necesidad determina el comportamiento (Murray, 1938,
pgs. 85-86) . Segn Mur ray el mar ket ing, podra pues tener un impact o
directo sobre las necesidades inducidas.
La jerarqua de las necesidades segn Maslow
Un plant eamiento similar ha sido adopt ado por Mas low (1943), qui en
reagrupa las necesidades fundamentales en cinco categoras: las necesidades
fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de realizacin. Estas
necesidades son descrit as en la Figur a 3.3. El anlisis de Masl ow va ms
all , sin embar go, y no se limita a una simple clasif icacin. Mas low
postul al a exi stenci a de una jerarqua de las necesi dades, funcin del
desarrollo del individuo.
Segn l, habra un orden priori tario en las necesidades, en el sentido de que
empezamos por buscar la sat isfaccin de las necesi dades dominantes
antes de pasar a la categora sigui ente. Estas necesidades de orden infer ior,
una vez satisf echas, dejan aparecer las necesi dades de clase superi or que
van a influir nuestro comportamiento. Habra, pues, atenuacin progresiva de la
intensidad de las necesidades satisfechas, e intensi dad creciente de las
necesidades de orden super ior todava no satisfechas. Se obser vara una
evolucin de la estr uctura de las necesidades, en funcin del desarrol lo del
indi viduo que, pasando de un objet ivo general de super vivencia o de
estndar de vida, ira hacia unos objet ivos ms cualit ativos de estilo de vida o
de calidades de vida.
El anlisis de Maslow es interesante porque pone de relieve la estructura
mult idimensi onal de las necesidades y el hecho de que las necesidades
no exi sten en el mismo grado par a todos los indivi duos. En realidad, hay
Autor. Lambin. J.J.

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siempre coexistencia de estas categoras de necesidades, la una y la otra,
pudiendo adquir ir mayor import ancia segn los indivi duos, o segn las
circunstancias para un mismo individuo.
Los bienes a desarroll ar y dest inados a sati sfacer las necesidades debe rn,
pues, ser concebidos en consecuencia. Un bien, o un producto, pueden
tener otros papeles o funciones adems de la funcin bsica. El indivi duo no
hace uso de los bienes solament e por razones prcticas, sino tambin para
comuni car con su ent orno, par a demost rar qui n es, par a manifestar sus
sent imientos. Esta toma de conciencia del papel jugado por los bienes y de
su val or como signo (Baudr illard, 1968), y no sl o de su valor de uso, es
import ant e par a el mar ket ing, par ticularmente par a dar ori ent aci n a las
pol ticas de producto. Veremos ms adelante que la estr uctur a mult idimen
sional de las necesidades, es una noci n que se encuentr a igual ment e en el
cliente organizacional.
La lista de valores de Rokeach
Los trabaj os de invest igacin sobre los val ores humanos hacen hincapi
sobre los objetivos que los individuos esperan alcanzar. Los valores estn
est rechament e ligados a las necesi dades humanas, per o se expresan a un
nivel ms prxi mo a nosotros. Los valores son las repr esentaci ones
ment ales de las necesidades subyacentes, no slo de las necesidades
indi viduales, sino incluso de las necesidades sociales e insti tucionales. En
otras palabras, los valores son las ideas que nos hacemos sobre lo que es
deseable.
Un valor es la conviccin duradera de que una forma especfica de
conduct a o de existencia es preferi ble en el plano personal y social a las
for mas de conducta o de exi stenci a opuest as. Un sistema de valores
es un conj unto organizado de convicci ones duraderas concerni entes a
las formas de conducta o exist encia. (Rokeach, 1973, pg. 5.)
Existen dos tipos de valores: a) los valores finales y b) los valores instrumentales.
Los valores terminales son las convicciones que tenemos en lo que concierne a
los objet ivos que intentamos alcanzar (la felici dad, la sabidura). Los val ores
instrumental es sealan las convicciones que guar damos en cuanto a las
formas de comportarse para ayudarnos a alcanzar los valores finales
(comportarse honestamente, tomar responsabilidades, etc.).
Dando por hecho que los valores se adquier en por la cult ura, la mayor par te
de las per sonas de una misma sociedad poseen los mismos val ores, pero
con unos nivel es difer entes. La impor tancia relat iva de cada valor ser pues
diferente de un individuo a otro, y estas diferenci as pueden ser utili zadas
como cri ter io de segmentacin (vase el Capitulo 6 de est a obra). El
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predominio de cier tos valores cambia igualmente con el tiempo, de ello el
inters y la importancia de los anlisi s socio-culturales llamados estilos de
vida que permiten seguir la evolucin de los valores. Rokeach consideraque el
nmero de valores que posee un indi viduo es relativament e bajo. En sus
trabajos, Rokeach ha identifi cado 18 valores finales e inst rumental es. Para
una descripcin de estos valores, ver Rokeach (1973, pg. 28).
Ms recient emente, los invest igadores se han esforzado en identi ficar una
cor ta lista de val ores susceptibles de ser medidos de manera fiable. Kahle
(1983), por ejemplo, ha mantenido los ocho valores bsicos siguientes:
respeto de s mismo,
seguridad,
relaciones afectuosas,
sentimiento de realizacin,
auto-realizacin,
suscitar respeto,
sentimiento de dependencia,
felicidad/placer/estmulo.
Las investigaciones han mostrado que estos valores estn estrechamente
asociados a ciertos aspectos del comportamiento de los consumidores.
Por ejemplo, aquellos que dan importancia a los valores de placer
pueden apreciar una taza de caf por la riqueza de su sabor, mien tras
que aquellos que ponen el acento en el sent imiento de real iza cin
per cibirn el caf como un medio de tomar un est imulante suave para
mejorar la produc tividad; otros que dan importancia a las relaciones
afectuosas, per cibirn, el hecho de tomar caf con otros, como un rito
social. (Kahle et al., 1988).
La lgi ca de esta metodologa de anl isis puede resumirse como sigue; para
comprender las motivaciones individuales, empezaremos por conocer y
comprender los valores por los que los indi viduos se sienten atrados. Para el
analista de mercado y para el psiclogo estos valores son observables y su
importancia relat iva medible. La compr ensin de los cambi os en los valores
en el seno de la sociedad debe facilitar el desarrollo de estrategias que tienen
explcitamente en cuenta el cambio social y su dinmica.
3.3.2. La teora de los valores de Sheth, Newman y Gross
Apl icando el concepto de valor al compor tamiento de compra, Sheth,
Newman y Gross (1991) describen la decisin de compra como un fenmeno
multidimensional que pone en juego mltiples valores: funcional, social,
emocional, epistemolgico y circunstancial. Ellos definen estos valores de la
siguiente forma.
Autor. Lambin. J.J.

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Val or funcional : La uti lidad per cibida de un bien que result a de su
capacidad para cumplir su papel util itar io o fsi co. Un bien tiene un
valor funcional por el hecho de la presencia de atri butos fncionales
o fisicos.
Valor soci al: La util idad percibida de un bien que resulta del hecho
de su asociacin con uno o varios grupos soci ales. Un bien tiene un
val or social por el hecho de su asociacin positi va o negati va con
grupos demogrficos, socioeconmicos o culturales.
Valor emocional: La util idad percibida de un bien que resulta de su
capacidad de provocar sent imientos o reacciones afectivas. Un bien
tiene un val or emocional por el hecho de su asociacin a est ados
afectivos especficos.
Valor epistemolgi co: La utilidad percibida de un bien que result a de
su capacidad para provocar la curiosidad, aportar la novedad o
sat isfacer un deseo de conocimient o. Un bien tiene un valor epi ste -
molgico por el hecho de aportar alguna cosa nueva o diferente.
Valor circunst anci al: La util idad percibida de un bien que resulta de
una situacin o de un contexto especfico al cual el decisor se enfren-
ta. Un bien tiene un valor circunst anci al en presenci a de cont ingen-
cias fsicas o sociales que apoyan su valor funcional o social.
Estos cinco valores apor tan contribuciones diferent es en una situacin de
eleccin, en el sent ido que ciert os valor es pueden tener una impor tancia ms
grande que otros. Estos valores son igual ment e independient es el uno del
otro.
Autor. Lambin. J.J.

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3.4. LAS MOTIVACIONES DEL CLIENTE INDUSTRIAL
El anl isis al cual hemos procedido hast a ahor a, versaba nicamente sobre
las necesidades y moti vaciones del individuo como compr ador. Ahora bien,
una parte muy impor tante de la activi dad comer cial, en cualquier economa, se
apoya en unas transacciones entre organizaciones. Se trata, sobre todo, de
empresas que venden bienes de equipo, productos int ermedi os, mat eri as
primas, etc. , y que se diri gen a otras empr esas usuarias de estos productos
en su propio sist ema de producci n. Si es evidente que los principi os que
estn en la base de la gesti n de marketing tienen la misma validez para las
empr esas de bienes industri ales que para las empresas de bienes de
consumo, las modalidades concr etas de puest a en funcionamiento de estos
principios pueden parecer muy diferentes.
Se han repr oducido en la Figura 3.4 las principales caracter sti cas del
marketing organi zacional, o del marketing industrial, que se han clasif icado en
tres grupos, segn que ellas se refier an a la naturaleza de la demanda, del
producto o del cli ent e industr ial . La car act er sti ca ms signif icativa, al
menos desde el punto de vista de la motivacin, reside en el hecho de que el
cli ente industrial, es deci r, aquel al que el proveedor debe sati sfacer sus
necesi dades, est repr esentado por un gr upo de personas a las que se
denomina el cent ro de compra. Por otra part e, esta estr uctura colegiada del
cliente industrial se encuentra en cada uno de los niveles de la cadenaindustri al
en la cual est inserto el cliente industri al; esta es una segunda
car acterst ica importante propia del marketi ng industr ial. La empresa de
bienes industriales est, pues, enfr entada a una dobl e diversidad de
necesidades, las propias del centro de compra y las propias de cada uno
de los niveles de la cadena industrial.
Autor. Lambin. J.J.

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3.4.1. Estructura de la demanda de los clientes industriales
La demanda de bienes indust riales tiene como par ticularidad ser una
demanda deri vada, es deci r, expr esada por una organizacin que util iza los
productos adquiridos en su propio sist ema de producci n, para poder ella
misma responder a la demanda ya de otras organizaci ones, ya del
consumidor final. La demanda que ella expr esa es, pues, dependi ente de
Una o de varias demandas situadas por debajo de su actividad.
La empr esa Polypal fabrica y comercializa sistemas metlicos de
estanter as industriales. Estas inst alaciones son adquiridas por
empresas que invier ten en capaci dad de produccin nueva o en la
ampli acin de las capacidades exist entes para poder responder a la
demanda de los sectores a los cuales ellas se dirigen. Polypal tiene,
pues, inters en ident ificar primeramente estos sectores en desar rollo,
par a dir igir se a continuacin a las empresas que los sur ten y que son
por este hecho susceptibles de invertir en equipamiento de almacenaje.
El anlisis de la demanda de un bien indust rial es tant o ms complejo
cuanto ms se site el producto, al principi o de una cadena de
transfor maciones, lejos de la demanda final de la cual l depende, y se
encuentr a por este hecho enf rent ado a var ios escalones de demandas
sucesi vas, cuya estructura de necesidades est diferenciada.
Autor. Lambin. J.J.

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Una demanda industri al se insert a, pues, en una cadena. La nocin de
cadena industrial desborda las nomenclaturas por rama o por sect or y deja
anti cuada la clasificacin tradicional de la economa en primaria, secundaria y
terci aria. Una cadena industrial est const ituida por el conjunto de los
est adi os del proceso de produccin que va desde las mat erias primas a la
sati sfaccin de la necesidad final del consumidor, se diri ja esta necesidad
final a un bien material o a un servi cio (Stof fas, 1980, pg. 9). Una cadena se
caracteri za pues, por una jerar qua de industrias, que tienen el estat us de
cli ent es o proveedor es, segn su sit uacin ms arr iba o ms abajo de la
empr esa consider ada. La fuerza estr atgica del cliente industri al depende
sobre todo de su apt itud par a anti cipar y controlar el mer cado final de la
cadena en la cual participa.
La descripci n de una estructura de demanda industrial tipo, se presenta en la
Figura 3.5. Es evident e que en algunos casos la cadena de demandas puede
ser bast ante ms larga y compleja. Sin pret ender ser exhausti vos, se pueden
establecer las distinciones siguientes:
Pri mera transformacin. La demanda de las mat eri as que son
transf ormadas en product os brutos. Se tratar a, por ejemplo, de la
siderurgi a de base o de una empresa que procede a la pri mer a
transf ormacin del mineral de cobr e.
Transformacin final. La demanda de los productos brutos que sern
transf ormados en product os trat ados, ms elaborados. Por ejemplo,
Phoeni x-Wor ks transf orma las planchas de acero bruto, en planchas de
acero inoxidable, revestidas o prepintadas. Bekaer t transf orma el acero
bruto en hilos de dif erente cal ibre.
Pri mera incorporaci n. La demanda de los product os transf ormados
que son uti lizados par a fabricar product os ter minados, que a su vez
son componentes de otr os productos. Por ejempl o, las planchas
prepintadas son uti lizadas par a la fabricacin de radiadores, los hilos
son uti lizados par a la produccin de neumt icos radiales.
Incorporaci n final. La demanda de los productos acabados que son
incorporados a los productos terminados destinados a la demanda
final. Por ejemplo, los neumti cos y las bat er as se incorporan a los
coches, los mot ores elctri cos a los ref rigeradores, y a los
ordenador es.
Ensambladores. La demanda de una gran var iedad de product os, que
ser n montados por un instal ador par a constit uir sist emas o grandes
conjuntos. Por ejemplo, los radiadores se colocan con otr os productos
par a constit uir una instalacin de cal efaccin. De la misma for ma, un
sistema de transporte colecti vo, como el met ro, rene una var iedad
considerable de productos dif erentes.
Autor. Lambin. J.J.

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A estas demandas sucesi vas, que se siguen las unas a las otras, es preciso
aadir las demandas laterales que se dan' en los bienes de equipo, los bienes
consumibles y los servicios.
La empr esa industri al situada al principi o de una cadena, est enf rent ada a
una secuencia de demandas int er dependientes que det erminan en
defi niti va su demanda propia. Se enfrenta a dos categoras de clientes: sus
clientes directos y los clientes de sus clientes. Apli car el mar keti ng acti vo
impli ca entonces la toma en consideracin de las necesidades especficas de
los client es direct os, de los client es intermediari os y de aquellos que al final de
la cadena expresan la demanda final. En la Figura 3.6 se encuentra un
ejemplo de cadena, aquella a la que se enfr enta el fabr icante de bombas
de calor.
Autor. Lambin. J.J.

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En una empresa industrial, las decisiones de compra, y en particular las ms
import antes, son tomadas muy a menudo por un grupo de per sonas,
denominado grupo de compra o cent ro de compra (Webster y Wind, 1972).
El cent ro de compra engl oba, adems del comprador propiamente dicho,
una serie de personas implicadas a diversos niveles en el mismo acto de
compr a, o afect adas por posibles consecuencias en la acti vidad de la
empresa, y que por ello intervienen de una manera o de otra en la deci sin
de compra. Es import ant e compr ender , como muest ra la Fi gur a 3. 6, que
el centro de compra est compuesto por personas dedicadas a funciones
difer entes y que en consecuencia tienen objet ivos, moti vaciones y
comportami entos difer entes. Numerosas deci siones de compra son por ello
Autor. Lambin. J.J.

conf lict ivas y surgen de un proceso complejo de negociacin interna.
La composicin del cent ro de compra var a segn la importancia de la
deci sin a tomar. De manera general, el cent ro de compra est compuest o
de las cinco funciones siguientes:
El compr ador, es decir, aquel que en la organi zacin tiene de maner a formal
la obligaci n de definir las condiciones de compra, de selecci onar los
proveedores y de negociar los cont ratos. Se trat a en general de los
departamentos de compra y de aprovisionamiento.
El usuario, aquel o aquellos que util izan el producto. Ser, por ejemplo,
el ingenier o de producci n o el responsable del departamento
informt ico. Es gener almente el usuario quien est mejor situado para
eval uar el rendi miento de los productos.
El prescript or, quien en el interior (despacho de estudio, I + D, etc. ) o en
el exterior (consejero, experto. ..) de la organizacin recomienda unos
productos, defi ne las especificaciones y los crit erios de eleccin de
dichos productos.
El deci sor, o la persona que tiene el poder de comprometer a la empr esa
frente a un proveedor . Cuando se trat a de compras importantes, los
director es de la empr esa son a menudo los deci sores.
Los filt ros, es deci r, el conj unto de fuentes de infl uencia informal es que
pueden actuar sobr e el cent ro de compra.
Es la complejidad de la decisi n y su grado de novedad para la empresa, los
que influirn en la composicin del centr o de compr a. Se pueden dist inguir
tres tipos de situaciones:
La nueva tarea: Una compr a de un producto nuevo en una clase nueva
de producto para la organizacin del cliente.
La recompra modificada: Problema y producto conocidos, pero algunos
elementos de la situacin de compra han sido modificados.
La recompra idntica: Compra de un producto conocido no modificado en el cual la
empresa tiene una gran experiencia.
El centro de compra int ervendr al completo en los casos cor respon -
dientes a las dos primeras situaci ones. Consideramos que, para el provee -
dor, es vital identif icar el conjunto de personas que intervi enen en el proceso
de compra, pues se trata para l de identificar los objetivos de su poltica de
comunicacin. Es tambin importante comprender cmo los que intervie nen
interactan entre ellos y sobre todo conocer sus moti vaciones parti culares
Autor. Lambin. J.J.

(Valla, 1980, pg. 28).
3.4.3. Las necesidades del centro de compra
El cliente industrial se identifica, por tant o, con el centro de compra, el
cual est compuesto por per sonas que ejercen funciones dif erentes en la
organi zacin que tienen a ra z de eso unas mot ivaciones organi zat ivas y
personal es dist intas. La noci n de necesidad en el medi o industri al supera,
pues; la idea tradicional de la eleccin racional basada en el nico crit erio de
la relacin calidad-precio. Al igual que para el individuo consumidor, las
elecci ones son racionales en la medida en que se tiene en cuenta el conjunto
de motivaciones y restricciones que actan sobre la decisin de compra: las
motivaciones personales, las relaciones interpersonales, las restricciones eco-
nmicas y organizativas, las presiones del entorno, etc. Al igual que para el
consumidor, la necesi dad tiene una est ructur a mul tidimensi onal. Lo que
podra llamar se la necesi dad tot al del cli ent e indust rial debe descri bir se
aludiendo por lo menos a cinco dimensiones:
Dimensin tcnica: Adecuacin del producto a la funcin-cal idad del
producto y constanci a de la cal idad.
Dimensin financier a: Coste de la compra condiciones y plazos de
pago puntualidad de las ent regas respet o a las cantidades.
Dimensin asi stenci a: Ser vicio postventa ayuda a la puesta en
funcionamiento y en la uti lizaci n.
Dimensi n inf ormaci n: Acceso pri ori tar io a la innovacin seguri dad
y est abi lidad de los apr ovi sionamientos inf ormaci n sobre los
mer cados.
Dimensin psi cosoci olgica: Rel aci n de dependencia
compat ibi lidad de los modos de organi zacin reputacin, etc.
Par a ilustr ar el car ct er mul tidimensi onal de la necesi dad del cli ent e
industrial, el escenario siguiente tomado de Valla (1980, pg. 25) es interesante:
Est a frase del dir ect or de apr ovi sionamiento: No, nosotr os no
trabaj aremos ms con est e proveedor , no es ser io, puede tener
var ios sentidos: sus productos no tienen una cal idad constante
(dimensi n tcnica); sus precios son capr ichosos (dimensi n
financier a); hace dos meses que debe repararnos una mquina
aver iada (dimensi n asistencial ); nos ha prometido que nos envi ar uno
de sus ingenieros para hablarnos de los nuevos productos en desarrollo;
le hemos insist ido en var ias ocasiones y an no lo ha hecho
(dimensin informacin); nos trat a de una forma despreci able
Autor. Lambin. J.J.

(dimensin psicosociolgica).
Estas son algunas de las expli caciones posibles de la actit ud del director de
compras de una empr esa medi ana, que ilust ran de la variedad de
necesidades del comprador industrial.
Const atamos, pues, que los deter minantes del bienestar del cliente industri al
son de nat uraleza muy distinta a los que presiden el bienestar del
indi viduo consumidor. La estr uctura de las moti vaci ones del cliente
industrial es a la vez ms compl eja y ms sencil la. Ms compl eja, porque
pone en juego una organizacin y diferent es personas que operan en esta
organizacin; ms senci lla, porque las moti vaciones principales son ms
objet ivas y por eso ms fciles de identi fi car . A pesar de las dif erenci as
reales que existen ent re los dos campos, las ideas bsi cas de la gest in de
marketing tienen, sin embargo, la misma impor tancia en un medi o industrial
que en un mer cado de consumo: ajustar la oferta a la necesidad total del
cli ent e. La sancin de la no puesta en funcionamiento de est e pri nci pio es
probablemente ms rpida en un mercado indust rial, debido al hecho de la
profesional idad del comprador y del carcter mej or def inido de las
necesi dades a satisfacer
3.4.4. El proceso de compra del cliente industrial
El anl isis del proceso de compra consiste esencial ment e en identifi car el
papel especf ico de cada miembr o del cent ro de compra en las dif erentes
etapas del proceso de decisi n, sus criter ios de elecci n, sus percepciones
de los result ados de los productos o empresas presentes en el mercado,
la ponderacin concedida a cada punto de vista, etc.
Al igual que para la decisin de compra del individuo consumi dor , el
proceso de compr a industrial se puede descomponer en un ciert o nmero de
etapas. Webster y Wind (1972) sugieren descomponer este proceso en seis
fases:
Anticipacin y reconocimiento de un problema.
Determinacin de las especificciones y de las cantidades necesarias.
Bsqueda de los proveedores potenciales.
Recogida y anlisis de las ofertas y condiciones.
Eleccin del proveedor.
Control y evaluacin de los resultados.
Autor. Lambin. J.J.

Se entiende que todas las decisiones de un cliente industrial no siguen
necesariamente este proceso. Es la compl ejidad de la decisi n y su grado de
riesgo o de novedad par a el cliente industr ial lo que decidi r el grado de
formalizacin del proceso de compra. Adems, los procesos de decisin y de
organizacin pueden igualmente vari ar segn las empr esas, su tamao, el
sector, etc.
Se observa que los papeles de los miembros del cent ro de compra son
disti ntos para cada fase del proceso de decisin. Un anli sis del proceso de
compra consiste en buscar respuesta a las preguntas siguientes:
Quin decide en el proceso de compra del producto indust rial
considerado?
Quines son los prescr ipt ores que int ervienen en est e proceso?
Cules son los pesos respecti vos de est os dif erentes
par ticipantes?
Cules son los cri ter ios de evaluacin propios par a cada
par ticipante?
Cules son los pesos respectivos de est os dif erentes cri ter ios?
Etc.
Est as inf ormaci ones se recogen a travs de encuesta. El cuadro de la
Figur a 3.7 permite guiar la reflexin en este senti do. Se trata de un anli sis
puramente descr iptivo, pero que puede ser til especialmente para la forma-
cin de los vendedores, ayudndoles a comprender mejor los mecanismos
Autor. Lambin. J.J.

de la compra industrial.
Como subraya Valla (1980, pg. 27), la formacin de los vendedores en estos
esquemas de anlisis, les permite sobre todo:
Comprender mejor el papel del comprador y el sistema de
motivaciones y de restri cciones en los que ejerce su funci n.
Super ar el contacto con el comprador ident ificando los dems
objet ivos posibles de comunicacin en el client e industrial.
Definir mejor en qu momento es oportuno actuar direct ament e y
frente a los objeti vos adecuados para aument ar la eficacia de los
contactos.
Estar en mejor es condiciones de aprovechar las oport unidades en el
momento en que se presentan, gracias a las relaci ones amplias con
el conjunto de los miembros del centro de compra.
Como se ver en el Captulo 6, el modo de funcionamiento del centro de
compra es un crit erio de segmentacin importante en los mer cados indus-
triales.
CUESTI ONES Y PROBLEMAS
1. Cul es el alcance de la crti ca de Galbraith que acusa al marketing de
crear necesi dades art ifi ciales? Analice est a nocin apoyndose en un
ejemplo concreto que surja de su experiencia como consumidor.
2. Ref iri ndose bien a la tipologa de Maslow, bien a la de Sheth o de
Newman y Gross, cmo podr a expl icar el xit o de productos o servi cios
tales como Coca-Cola, el Club Med, los relojes Swat ch? Elij a un producto
para ilustrar su respuesta.
3. Describa, contr astando las diferenci as entre la estructura de las necesi-
dades de un indivi duo consumidor y las de un client e indust rial. Cules
son los puntos comunes y las principales diferencias?
4. Describa la estructura de las necesidades de cada miembro del centro de
decisin de compra en una empresa de productos de alta tecnologa.
5. Se puede prever una situacin de saturacin completa de consumo?
Autor. Lambin. J.J.

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De
Boeck-Weesmael, 2e. dition.
Autor. Lambin. J.J.


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