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Manual de Control de Calidad Volumen I
Manual de Control de Calidad Volumen I
A d m in is t r a c i n d e l a
C a l i d a d To t a l y C r c u lo s
d e Co n tr o l d e Cal i d ad
Vo l u m e n I
Ma nua l de
A d m in is t r a c i n d e l a
C a l i d a d To t a l y C r c u lo s
d e Co n tr o l d e Cal i d ad
Vo l u m e n I
Q u s o n A d m i ni s t r a ci n d e la
C a l i d a d To t a l y C r c u l o s d e
C o n t ro l d e C a l i d a d ?
G u a p a ra G e re nt e s
Co n te ni d o
( Vo l u m e n I )
Pa rt e I A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tot a l
1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI........................................................................ 2
1-1 Por qu ACT y CCC ahora? ....................................................................................... 2
1-1-1El camino hacia la ACT............................................................................ 2
1-1-2La Administracin de la calidad en un mund cambiante.......................... 4
o
1-1-3Crculos de control de calidad...................................................................... 5
1-1-4Integracin de la ACT y los CCC: el caso de T
oyota.................................... 7
1-1-5ACT y CCC en hospitales.......................................................................... 13
1-2 Qu es calidad?........................................................................................................ 18
1-3 Qu es Administracin?............................................................................................24
1-3-1Ciclo de Administracin............................................................................. 24
1-3-2Aprecio por el recurso humano.................................................................. 28
1-4 Aseguramiento de calidad
......................................................................................... 33
1-4-1Qu es aseguramiento de calidad?........................................................... 33
1-4-2Satisfaccin del cliente .............................................................................. 35
1-4-3Satisfaccin de los empleados en aseguramiento de calidad .................... 36
1-4-4Objetivos ltimos d aseguramiento de calidad....................................... 37
el
2 Administracin de la Calidad T
otal.................................................................................... 38
2-1 Definicin de ACT..................................................................................................... 38
2-2 Objetivos de la ACT
................................................................................................... 39
2-3 El papel de la direccin y la gerencia en la administracin de la calidad................ 43
2-4 Cmo se organiza la ACT
?....................................................................................... 43
2-5 Antecedent histricos de la ACT
es
............................................................................ 48
2-5-1Japn.......................................................................................................... 49
2-5-2E.U.A.......................................................................................................... 52
2-6 Premio a la administracin de la calidad ................................................................ 53
2-6-1El Premio Deming (Japn) ........................................................................ 53
2-6-2El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.) ....................................................... 55
2-7 Relacin entre ACT y las Normas ISO 9000............................................................. 58
2-7-1Qu es ISO 9000? ..................................................................................... 58
2-7-2ACT e ISO 9000......................................................................................... 59
2-7-3ISO 9000 y los CCC................................................................................... 61
v
Pr e fa c i o
e
solucin de problemas. Asimismo, promovi que los ejecutivos de alto nivel se involucren
activamente en los programas de mejora d la calidad de sus empresas. Su cont
e
ribucin ms
importante fue enfatizar el concepto de que los clientes son la parte ms imp
ortante de la
lnea de produccin. Satisfacer plenamente e ir ms all de las necesidad
es y
requerimientos de los clientes es la tarea que todos, dentro de la organizacin, tienen que
lograr. Calidad significa la satisfaccin continua de los requerimientos de los clientes.
Adicionalmente, la administracin debe facilitar a tod el personal para que estos sean
o
responsables de la calidad de sus resultados ante sus clientes internos.
Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a Japn,
naci el movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. (CCCE). Este
movimiento, liderado por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va ms all d calidad del
e
producto solamente. Incluye calidad del servicio despus de que la venta se ha realizado,
calidad de la gerencia, de la organizacin misma y calidad de vida del ser humano. Ishi awa
k
hzo asimismo una contribucin import
ante del desarrollo del concepto de Gerencia de
Calidad Total (GCT). Otros gurus de la gerencia de calidad, tales como Crosby, Deming y
Juran sentaron las bases d concepto y prcticas pero ninguno de ellos acuaron el trmino
el
GCT (TQM, Total Quality management). A fines de los aos ochentas GCT ya formaba parte
del lenguaje relacionado a calidad.
Gerencia de Calidad T
otal incluye una serie de prcticas de administracin, filosofas y
mt
odos para mejorar la forma en que una organizacin hace negocios, fabrica sus
prod
uctos e interacta con sus empleados y cli ntes. Kaizen ( palabra japonesa para mejora
e
continua) es una de esas filosofas. Otra prcticas de GCT reconocidas son ( la Prctica
Japonesa d las d las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan
e
e
resp
ectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Aut disciplina); Reingeniera
o
de los Procesos de Negocios (RPN), y Crculos de Control de Calidad (CCC).
El xito de los negocios japoneses en Canad, Amrica Latina y los Estados Unidos, as
como en Europa es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Total. Esta prctica est
ampliamente difundida en Asia.
En este contexto el Programa Japn del Banco Interamericano d Desarrollo (BID) organiz
e
un taller en el tema de Control de Calidad, dentro de sus actividades d intercambio de
e
conocimientos entre Asia y Amri a Latina y el Caribe, en la sede del BID en diciembre de
c
1999.
En seguimiento al referido taller y a fin de desarrollar y diseminar los sistemas de Gerencia
de Calidad T
otal (GCT) y de Crculos d Control de Calidad (CCC) en Amrica Latina y el
e
vii
viii
Re c o n o c imie nt o s
El presente libro fue preparado por un equipo d Banco Japons de D
el
esarrollo (DBJ) y el
Instituto Japons de Investigacin Econmica (JERI al amparo de un contrato con el
),
Programa Japons del Banco Interamericano de Desarrollo (IDB). El equipo fue dirigido por
Ryu Fukui y sus miembros fueron Nicholas A. Gibler, Rebeca Gonzlez-vila, Yoko Honda,
Harue Inoue, Noriharu Kaneko, Ichiro Miyauchi, Susana Soriano y Yuka Yagi. Fukui,
Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi son responsables conjuntamente como
autores de la versin original en ingls. Honda, Inoue y Yagi se hicieron cargo del diseo,
prod
uccin y edicin de tablas y figuras y d diseo grfico de los manuales. Gibler y
el
Gonzlez-vila son responsables de la versin al espaol. (Los nom bres mencionados
aparecen en orden alfabtico, sus ttulos e instituciones aparecen en la lista que viene al final del
presente Manual.) Adicionalmente a los autores y traductores, deseamos agradecer a Hiromi
El equipo ha quedado en deuda con las siguientes personas por su valiossima colaboracin:
Masahiko Nakahata de Shin -Etsu Hand
outai Co. Ltd. por sus comentarios y consejos;
Masanori Kitajima, Ryoichiro Tanaka y sus colegas del PL General Hospital, e Ikuko Okada
de Higashi-Sumiyoshi M
orimoto Hospital por sus puntos de vista y opiniones en entrevistas
y artculos y a Unin Japonesa de Cientficos e Ingeni ros (JUSE) que generosament nos
e
e
permiti utilizar su literatura y fotografas y por hacer los arreglos necesarios a travs de
Toshie Sonoda y poder realizar las entrevistas con los profesionales de los CCC.
ix
In t r o d u c c i n
C M O U SA R ES TE MA N UA L
Natu r ale za del Manual.Este manual en dos volmenes es una gua para las personas d
e
todos los niveles que se proponen mejorar la calidad del trabajo en sus organizaciones. El
libro tiene la caracterstica de ser una gua explicativa con un manual bsico, puesto que
pret
ende, no slo proporcionar conocimi nto prctico d cmo instalar e implementar la
e
e
ACT y los crculos de control de calidad, sino que adems explica sus porqus y de qu mod
o
pueden ser tiles para las organizaciones. Hacer que las cosas funcionen slo se p
uede
lograr entendiendo el significado de lo que se est a punto de atacar y mediante el
establecimi nto de objetivos de manera correcta. En un manual de ACT y CCC no cabe una
e
misma talla para todos. En lugar de eso, se requiere que quienes toman las decisiones en la
organizacin estn verdad
eramente convencidos de su utilidad. El manejo de los CCC no es
complicado. Su fortaleza es precisament su metodologa bien elaborada y estandarizada
e
que todos pueden compartir.
Le cto res - Meta.
El Volumen I est dirigido a gerentes. P
retende explicar lo que
son la ACT y los CCC y cmo instalar e implementar estos mtodos dentro de una
organizacin. El presente volumen se orienta a los niveles en donde se toman decisiones,
desd los altos directivos de las grandes corporaciones hast los gerentes de nivel medio que
e
a
fungen como jefes divisionales. L temas abarcados por est volumen varan desde el
os
e
concepto terico de la ACT hasta el conocimiento prctico de los CCC. Con este volumen los
gerentes podrn entender cmo se han d
esarrollado en todo el mundo estos conceptos de
calidad, cmo han contribuido las actividades de los crculos al desarrollo de la
administracin de la calidad en t
oda la compaa y el tipo de beneficios que se derivan de los
CCC.
El Volumen II es una gua prctica para iniciar los CCC. Con el apoyo completo de una
direccin que est convencida de las bondades de la ACT y de los CCC, las personas clave o
las oficinas de administracin d la calidad (independientemente de que ya existan como
e
resp
onsables o se les haya asignado recientemente para instalar la ACT y los CCC)
ocuparn el liderazgo en la promocin d movimiento de los CCC y en la educacin del
el
personal sobre las tcnicas de los Crculos. A estas personas clave se les conoce como
facilitadores. En el proceso de implementacin, los Crculos formados dentro de unidades
operativas o administrativas, generalmente seleccionan a sus propios lderes. Este volumen
se dirige a esos practicantes (facilitadores y lderes de Crculos). Les orientar en cmo
llevar a cabo las actividades cotidianas de los CCC y cmo superar los problemas que todos,
facilitadores, lderes de Crculos y miembros de los mismos, encuentran con frecuencia
difciles de resolver.
As, tanto el Volumen I como el V
olumen II pretenden explicar la ACT o los CCC al nivel
requerido por sus lectores metas respectivos y as ayudar a entender los conceptos. Los
lectores tambin debern notar que los aspectos tcnicos de la implementacin de los CCC
xi
xii
xiii
A b r e v ia t u r a s
ANSI
INNN
APO
OAP
AQP
ACP
CCS
SCC
CEO
DG
CL
LC
Center Line
Lnea Central
CWPM
MPTC
CWQC
CCTC
5M1E
6M
5S
5S
5W1H
5W1H
4M1E
5M
GDP
PIB
GHQ
OC
General Headquarters
Oficinas Corporativas
xiv
HAM
IAQC
AICCC
IBM
ICQCC
CICCC
IEQCC
EICCC
ISO
ISO
ISO/CD
ISO/CP
JIS
NIJ
JUSE
JUSE
NBC
NIST
INNT
NPO
ONP
NTT
NTT
PDCA
PHVA
Plan-Do-Check-Act
Planear-Hacer-Verificar-Actuar
PM
MP
Productive Maintenance
Mantenimiento Productivo
QC
CC
Quality Circle
Crculo de Calidad
QCC
CCC
QCRG
GICC
SL
LI
SME
PME
SOP
PEO
SQC
CEC
SU
LS
3MU
3MU
TPM
MPT
TQC
CTC
TQM
ACT
WWI
PGM
World War I
Primera Guerra Mundial
WWII
SGM
World War II
Segunda Guerra Mundial
xvi
Volumen I Parte I
Administracin de
la Calidad Total
extranjero, etc. Entre estos factores, uno que llama particularmente nuestra
atencin es que Japn no recibi los conceptos de la administracin de la
calidad estadounidense con una actitud pasiva, sino que las empresas
japonesas adaptaron y modificaron est concepto al estilo japons de la
e
siguiente manera:
El Control Estadstico de la Calidad (CEC) y el Mantenimiento Productivo
(MP), surgidos en los Estados Unidos, fueron transformados en Japn en
Control de la Calidad en Toda la Compaa (CWQC por sus siglas en ingls) [o
Control Total de Calidad (CTC)] y Mantenimiento Productivo en Toda la
Compaa (CWPM por sus siglas en ingls) [o Mantenimiento Productivo
Total (MPT)] durante los aos 50 y principios de los 60. Mientras que en los
conceptos originales de CEC y MP se supona que slo los miembros expertos
del personal estaban a cargo del control de calidad de los productos o del
mantenimiento del equipo, la adaptacin del sector privado japons consista
en aplicar esos mtodos a secciones enteras de las compas.
Existieron dos imp
ortantes percepciones bsicas de los altos directivos que
prop
usieron estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un
nfasis particular en los recursos humanos. Los directivos japoneses se
aseguraron que sus visiones e ideas acerca de la misin de la compaa se
diseminasen a tod los emplead
os
os, desde los operari s hasta la gerencia
o
media, en la creencia de que los empleados eran su recurso ms valioso.
Cules fueron, entonces, las herramientas de la gerencia que permitieron
estos movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad en toda la
compaa? El vehculo ms importante fue el concepto de los crculos de
control de calidad (CCC), en el que un grupo pequeo d operarios en forma
e
coop
erativa seguan mtod para soluci nar los problemas presentes en su
os
o
centro de trabajo.
A lo largo de las dcadas de los 60 y los 70, se pusi ron en prctica la ACT y
e
los Crculos de Control Calidad como grandes iniciativas. Con el compromiso
de la direccin en muchos sectores, entre los cuales, las compaas
manufactureras orientadas hacia la exportacin incrementaron
considerablemente su presencia en los mercados mundiales. Sera injusto
decir que la administracin de la calidad fue el nico factor para la vigorosa
expansin d la produccin y las exportaciones; sin embargo, s fue uno de los
e
principales factores, punto en el cual coinciden muchos observadores
(Miyamoto et al. 1995). Desde finales de los 70, a la par d rpid incremento
el
o
de la inversin directa de las compaas jap
onesas exportadoras en el
extranjero, la llamada administracin jap
onesa se export a otros pases.
Como consecuencia, en la d
cada de los 80, la fuerte competitividad del sector
exportador japons produjo, por una parte, un enorme supervit comercial en
la economa nacional y, por otra, algunos conflictos en los mercados
estadounidenses y europeos. Se hablaba mucho sobre la presencia excesiva de
las compaas japonesas. Con respecto a su administracin de la calidad, el
CTC evolucion, pasando por muchos refinamientos, hasta llegar a la
uedan contar
4
e
la desconfianza entre el pblico. D hecho, es fcil encontrar ejemplos de esto
e
en compaas de prestigio no slo en el mbito nacional sino tambin en el
mbito internacional (v. gr., Firestone Bridgestone [E.U., 2000], Mitsubishi
Mot [Jap 2000], Snow Brand [Japn, 2002], Nippon Ham [Japn, 2002]).
ors
n,
Se ha sealado que algunas compaas se han retirado del mercado o han
sufrido serios reveses por sus propios fraudes.
Cuarto, la satisfaccin del cliente se ha convertido en un asunto cada vez ms
y ms complicado. Las necesidades continan evolucionand conforme a la
o
diversificacin en estilos de vida y se esp
era una mayor calidad y
funcionalidad en todos los productos. Ant el gran desarrollo de la tecnologa
e
de informacin en comparacin con la dcada anterior, ahora hay muchsima
ms informacin de productos disponibles, los gustos del consumidor se hacen
cada vez ms individuales y esto exige un mayor valor real en los prod
uctos.
Ahora se consideran diversos factores adems del precio y uso, hay que tomar
en cuenta la moda, la personalizacin, etc. Los mercados mundiales se han
integrado ms y, como se seala anteriormente, los consumid
ores cuentan
ahora con una mayor variedad de bienes y servicios para elegir y as
satisfacer sus gustos.
En general, en la actualidad el entorno d negocios se ha vuelto mucho ms
e
complejo y los elementos que diez aos atrs no se consideraban cruciales
para el xito en los negocios, ahora s lo son. Como se hizo notar
anteriormente, la ACT ofrece una poderosa plataforma sobre la cual las
compaas aplican la administracin de la calidad no slo en los niveles de
prod
uccin o prestacin de servicios, sino en la compaa entera. Por lo tanto,
es necesario explotar el potencial de la ACT mucho ms que antes. Al mismo
tiempo, es obvio que el concepto de ACT debe adaptarse a un entorno de
negocios que est en evolucin.
1-1-3 Crculos de control de calidad
Dado el argumento de que la ACT es una efectiva herramienta gerencial, la
figura 1 indica su marco de referencia y cmo las actividades de los crculos de
CC se encuadran dentro de ella. Las actividades de los crculos de CC son
para la realizacin del control de calidad en forma voluntaria dentro del rea
de produccin o cualquier otra unidad organizacional.
Desde el punto de vista de la promocin de la administracin de la calidad a
nivel institucional, las actividades de los crculos de CC son parte integral de
la ACT. Pero no es slo un ingrediente, sino uno de los principales vehculos
para la implementacin de la administracin de la calidad en toda la
compaa. L CCC tambin se pueden implementar en una organizacin que
os
no t
enga todava un enfoque especial en la ACT y produce muchos beneficios.
No obstante, para p
oder sustentar a los CCC o aplicar la administracin de la
5
Capacitacin
Relaciones Humanas
Relaciones Obrero-Patronales
Actividades de ACT
Actividades de CCC
Figura 2
GERENCIA
ACT
SUPERVISORES
OPERARIOS
CCC
Ao 1936 Mo de lo AA
Primer auto de pasajeros para las
masas hecho en Japn
Finalmente, la ACT no puede ser realizada slo por unos cuantos empleados,
sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equip de toda la
o
compaa. Cuando cada empleado entiende su posicin en la cancha y sabe lo
que se espera de l, es probable que tenga seguridad en s mismo y participe
en ms actividades en forma ms agresiva. En su trabaj cotidiano, necesitan
o
saber por qu estn haciendo lo que hacen y cul es el resultado esperad Sin
o.
esta visin, probablemente no tendrn suficiente motivacin como para
pensar ms a fond ni para trabajar ms en favor de la mejora. Necesitan
o
sentir que se confa en ellos y se les aprecia como empleados.
Figura 3
Inovacin a travs de
la mejora
Todo el personal debe
t ener la firme conviccin de
que el lugar de t rabajo ha de
nutrir el deseo de mejora
continua, ya que dicha
creencia genera innovacin.
Enfoque
al cliente
ACT
Mejora
continua
Part icipacin
de t odo
el personal
Yamauchi 2001
10
11
Figura 4
Organizacin Oficial
Gerente
Jefe
Encargado Asistente
Supervisor Principal
Asesor
Supervisor
Lder de Unidad
Subasesor
CCC
Lder del Crculo
Lder de Tema del Crculo
Trabajadores
O hta 1984
12
el hospital decidi iniciar los CCC en 1987. Sin embargo, no fue fcil
introducir este nuevo sistema. La estructura operativa estaba tan
acostumbrada al sistema jerrquico descendente que sus empleados rara
vez realizaban acciones voluntarias o iniciativas positivas. Siempre haba
voces en contra d estas actividades, particularment entre los mandos
e
e
intermedios, que no conocan gran cosa sobre las actividades de CCC y por
tanto eran renuent a delegar parte de su autoridad o toma de decisiones a
es
sus subordinados.
No obstant desp
e,
us de seis aos la gerencia comenz a notar algunos
cambios positivos. Un alto ejecutivo los d
escribi como cambios de actitud
que se notaban en el rost de los empleados. Los empleados poco a poco
ro
resp
ondieron a la necesidad de un enfoque ascendente y comenzaron a
reconocer que las actividades de los CCC eran parte de su trabajo diario. En
consecuencia, la calidad del servicio mejor dramticamente y a esto sigui un
notable sup
ervit en los registros financieros. Como resultad tangible, al
o
seguir el mtodo d resolucin d probl mas, conocido como la Ruta de la
e
e
e
Calidad que se explica ms detalladamente en el captulo 6, se lograron
diversas reducciones de costos. Por ejemplo, la estandarizacin de las vendas
condujo a una reduccin de US$ 15,000 anuales, mientras que usar toallas de
papel contribuy US$ 42,000 a la reduccin de costos. Otro factor importante,
fue ms intangible: la interaccin entre los pacientes y el personal de hospital
se hizo ms frecuente y agradable, mejorando la calidad del servicio en
general.
El marco de la ACT en el Hospital General PL se muestra en la figura 5. Su
estructura facilita la diseminacin de las directrices del presidente hacia los
jefes de cada departamento quienes a su vez la despliegan en sus
departamentos. Entonces, las secciones de los d
epartamentos deciden sobre
las acciones concretas para implementar la directriz sugerida por el
presidente. Este sistema no pretende imponer las directrices d la gerencia,
e
sino ms bien busca proporcionar un entorno sano, en el que las directrices de
la gerencia puedan incorporarse al nivel operativo.
15
Figura 5
Entorno
Adm inistrat ivo
Directriz Dept o.
Exmenes
Mdicos y
Trat amiento
Directriz Dept o.
Enfermera
Directriz Dept o.
Secretara
Actividad
de Comit
Directriz de
Seccin
Estandarizacin
Equipo de Proyectos
1. Calidad de Tratam ien tos Mdicos
2. Seguridad
3. Reducci n de Costos
4. Efi ciencia
5. Calidad del Servicio
6. Motivaci n
Directriz de
Seccin
Directriz de
Seccin
Equipo de CC
Directriz de
Seccin
Trabajo
Di ario
Cules son algunos consej s para tener actividades exitosas d CCC? Los
o
e
factores claves parecen yacer en los aspectos metodolgicos de las actividades
de l s CCC, pero lo ms importante de todo es el firme compromiso de la
o
direccin.
16
12 Miembros
CCC
Observador
Asesor
Lder
Miembr os
17
Qu es Calidad?
Calidad = Lo bien hecho de productos/servicios
y su funcionamiento
Calidad y funciones requeridas en un refrigerador
Calidad
Atributo de
Funcin
Variedades de,
Gran cantidad de
Calidad
Fcil,
Fresco
Funcin
Refrigerar
Comida
Enfriar:
accin (ver bo)
Cosa: objeto
(su stantivo)
Funcin
Tarea
(labor)
(deber)
las cosas se mantengan frescas pero sin escarcharse, desean facilidad en el uso,
economa en su operacin y otros atribut Dichos requerimientos de calidad son
os.
tomados en cuenta al decidir la compra de un refrigerad La calidad se mide por
or.
frecuencia: Hasta qu punto su funcin cumple con el nivel esperado? P lo tanto,
or
cuando un refrigerador mantiene las cosas almacenadas en fro fcilmente y con
frescura y el nivel de funcin cumple con una norma determinada, se puede d
ecir
que el refrigerador es de buena calidad.
19
20
Figura 8
Precio
Calidad
Funcin
Calidad
Precio
Adecuacin al estndar
1960
Adecuacin al uso
1970
Adecuacin al costo
1980
1990
2000
22
Figura 9
1950
1960
1970
Aos
Figura 10
2000
Estn dar
23
lavado sin detergente y secado parcial. Buscan satisfacer a todos los interesados,
desd los clientes hasta los empleados, e incluso a la siguiente generacin (en
e
trminos del medio ambiente).
1-3 Q u e s Admin istraci n ?
1-3-1 Ciclo de Administracin
Administracin es una serie de actividades que planifican y controlan el
trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente y
efectiva manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo (Kaneko,
2000b, 5). Se establecen objetivos para las actividades y se procura minimizar
la brecha entre el estado actual y las metas establecidas. En otras palabras, la
e
administracin implica el uso de procesos para alcanzar objetivos d una
manera efectiva. Incluye los procesos de id
entificacin d problemas,
e
resolucin de probl mas y estandarizacin de los pasos tomados con el fin de
e
alcanzar los objetivos.
Segn Hosotani (1984), la administracin puede interpretarse conforme a dos
vertientes: con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o.
kaizen. En mantenimiento, se verificar si el punto estandarizado se practica
de un mod que permita alcanzar la meta, mientras que en el kaizen, el
o
criterio es si hay un esfuerzo continuo por alcanzar y mejorar la meta
establecida.
Para alcanzar objetivos, es necesario introducir el ciclo PHVA (Planear
Hacer Verificar Act
uar) dentro de un marco de referencia. El proceso
PHVA es una combinacin de actividades de mantenimiento y de mejora, que
pueden aplicarse para organizar sistemticamente un asunto (figura 11).
24
Figura 11
Planear
Hacer
Verificar
Actuar
25
Ciclo de Administracin
PLANEAR
HACER
VERIF
ACTUAR
Mantenimiento
No
4-1
ACTUAR
ACTUAR
Accin
Remedial
Accin
Preventiva
de la
Recurrencia
Siguiente Plan
4-2
4-3
Seguimiento
Extraccin de
Ideas Nuevas
Mejora
26
Figura 13
Qu es Administracin?
Actividad de Mejora
P
4
Meta
3
A
H
B recha,
di ferenc ia
2
V
A
Probl em a,
tema
P
1
V
Status
quo
Estandarizacin
Tiempo (ao)
El ciclo de administracin PHVA consiste de cuatro perodos de tiempo.
Abordando los problemas de esta forma sist
emtica, la administ
racin
minimiza las diferencias entre el status quo y la meta estipulada, usando este
flujo en el tiempo como puede verse en la figura 13. Se espera que se logre ms
al final del segundo ciclo PHVA que al final del primero. Cada vez que se
completa el ciclo PHVA, el logro se estandariza y se llega ms cerca de la meta.
El ciclo PHVA no si mpre produce un logro constante. En aquellos casos en los
e
que se identifiquen problemas, los gerentes regresarn a la etapa de
planificacin y reorganizarn sus acciones operativas como se ve en la figura
12.
27
Administracin Cientfica
el
masa con el enfoque conocido como administracin cientfica. Este mt
odo de
administracin, creado p
or Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se
concentra slo en la efectividad y la eficiencia en cuanto a tiempos y costos de
los procesos productivos. Una de las caractersticas distintivas d su teora es
e
la divisin del trabajo entre los operarios de primera lnea, donde se clasifica
cada proceso en pequeas unidad y se capacita a los obreros para que se
es
especialicen slo en las destrezas requeridas para esa operacin particular.
Esta teora ha contribuido significativamente a la produccin en masa. No
slo increment la produccin sino que redujo los costos de produccin. La
teora se aplic en las grandes empresas entre las que figuran como
representantes la Ford Motor Co y sus sistemas de produccin.
28
Figura 15
rea Cerebral
rea Cerebral
PLANEAR
rea Sin
rea Sin
Cerebro
Cerebro
Diseo
ACTUAR
HACER
Servicio/Ventas
Produccin
VERIFICAR
Gerencia
Ingeniero
Adaptacin de los autores
Inspeccin
Operario de
Primera Lnea
Sin embargo, en este enfoque, como ha identificad Ross (1982, 96), Todo el
o
estudio, anlisis y el esfuerzo de mejora d trabajo se dirigan a la tarea y no
el
a las necesidades sociales o personales del individuo que la realizaba. La
gerencia se concentraba slo en la productividad uniformizando y
simplificando los procesos de produccin. Uno de los principios bsicos d esta
e
administracin cientfica era que los empleados no tenan mucha educacin y
por lo tanto eran incapaces de realizar las tareas ms simples (Sandrone
1964).
En otras palabras, segn los partidarios del Sistema de Taylor, en el ciclo de
administracin existe lo que se conoce como rea sin cerebro . Este es un paso
de Hacer en el ciclo PHVA, d
onde los planes se llevan a la prctica en procesos
de produccin reales. No se exige a los operarios que sean inteligent o
es
creativos; en lugar de eso, simplemente se les coloca en un trabajo manual y
se ocupan de realizar la misma op
eracin una y otra vez. Realizaban una sola
tarea de sol a sol y como as no tenan que ver la operacin entera, no se les
prop
orcionaba capacitacin: es decir, no haba desarrollo del recurso humano.
Sin embargo, con el paso del tiempo, se encontraron en los sistemas de
prod
uccin varias etapas defectuosas. Aunque se increment la produccin y
se redujeron los costos, el nmero d esas deficiencias lleg a ser significativo.
e
Independientemente de la intencin original de Frederick Taylor, su mtodo
estaba siendo usado para justificar la militarizacin de los operarios. De
hecho, no siempre producan una cantidad ptima de trabajo a pesar de su
potencial para terminarlo ms rpidamente. A menudo, pensaban que una
29
Motivacin ltima
Realizaci n Personal
Estima,, Status
Estima Status
Seguridad en s
mismo,independencia,
reputacin, etc.
Afecto Socia l
Motivac iones
Pr im arias del
Comportamiento
Humano
30
31
Figura 17
McGregor: Teora X e Y
Supuestos "X"
1. A la gente le disgusta el trabajo.
2. Prefiere que se le dirija y aborrece la responsabilidad.
3. Se le debe coaccionar y dirigir hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
Supuestos "Y"
1. La aportacin de esfuerzo fsico y mental al trabajo es
natural.
2. El control y el castigo no son los nicos modos de hacer
que la gente trabaje. La persona promedio se dirigir a
s mismo si est comprometido con la organizacin.
3. La gente aprende, busca responsabilidad y desea
contribuir a la organizacin.
La motivacin para el trabajo es una de las reas claves d la psicologa
e
organizacional. Douglas McGregor (1906-1964) resuma dos posibles puntos
de vista de la gerencia en el centro de trabajo: la teora X y la teora Y.
McGregor considera a estas dos teoras como actitudes totalmente diferentes.
La teora X se basa en el punto de vista tradicional de direccin y control. En
esta teora, a la gente le disgusta el trabajo y procura evitarlo. Prefiere evitar
la responsabilidad y, no obstante, busca seguridad. Por lo tanto, la principal
motivacin para trabajar es simplemente el dinero. En estos casos, la gerencia
obliga a trabajar a los empleados, mediante la coercin y las amenazas de
castigo. (McGraw-Hill Companies 2002).
La teora Y se basa en el humanismo y la realizacin personal. En ocasiones
se le llama modelo de recursos humanos. En esta teora, el trabajo puede ser
una fuente de satisfaccin. Y cuando la gente est satisfecha con el trabajo,
puede estar altamente comprometida y motivada. Segn McGregor, la teora
Y es difcil de poner en prctica, pero puede usarse inicialmente para
administrar a gerentes y profesionistas. Tambin considera que la teora Y
conduce a procesos participativos de resolucin de problemas.
(Accel-Team.com 2001).
McGregor recomienda a los gerentes tomar en cuenta los factores de la teora
Y. Sugiere que, bajo condiciones apropiadas, la gente pued utilizar su
e
habilidad y buscar su potencial mximo.
32
Figura 18
rea Cerebral
rea Cerebral
PLANEAR
Diseo
PLAN
HACER
ACTUAR
HACER
ACTUAR
Produccin
Servicio/Ventas
V ERIFICA R
VERIFICAR
Inspeccin
Adaptacin de los autores
33
LI
Rechazo
Qu es Aseguramiento de Calidad?
LS
Aprobado Rechazo
LI
Rechazo
LS
Aprobado Rechazo
34
Frmula de Valor
Frmula de Valor
Valor =
=
Lo que se recibe
Lo que se paga
Cobb 1999
35
factores claves que los clientes toman en cuenta para determinar qu tan
valioso es un producto. Finalmente, evalan el val r de los product
o
os
comparando cunt pagaron (el denominador en la frmula) contra cunta
o
satisfaccin recibieron (el numerador). En otras palabras, para que sea alto el
valor de un prod
ucto se necesita que el numerador sea mayor que el
denominador. Por lo tanto, a partir de la Frmula, podramos concluir que
mientras mayor sea el precio ms necesita el cliente para considerar que el
producto es verdaderamente de alto valor.
Figura 21
Percepcin
del Cliente
y Valor
Calidad Tot al
Calidad Tot al
Percepcin
del Cliente
y Valor
or
satisfaccin con el producto) es el beneficio recibido. Si la inversin es
superior al beneficio, los clientes, indudablemente, quedarn insatisfechos
con el prod
ucto. Si, por el contrario, el beneficio es mayor que la inversin,
estarn satisfechos. Idealmente, los clientes quieren un mayor beneficio que
requiera de menos inversin, lo cual es la mxima forma de satisfacer al
cliente.
1-4-3 Satisfaccin de los empleados en aseguramiento de calidad
Los empleados son un activo de la compaa, sin los cuales, la compaa no
puede lograr la satisfaccin del cliente. Ms an, si la compaa no satisface a
sus propios empleados, jams pod satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, es
r
crucial que la compaa se asegure que sus propi s empleados estn
o
satisfechos antes de intentar satisfacer a sus clientes.
Atarashi (1998, 106), sugiere tres factores claves para la satisfaccin de los
empleados:
36
1.
2.
3.
o
realizacin personal es la ms elevada d las necesidades humanas. Por lo
e
tanto, es importante prop
orcionar a los empleados un ambiente en el que
puedan buscar esos valores. Por ltimo, la justicia en trminos de juicio y la
eval acin en trminos de sistemas de salarios, bienestar y promociones, son
u
motivantes. Es important que la evaluacin de los logros del individuo se
e
base en sus habilidades y en sus logros reales.
1-4-4 Objetivos ltimos del aseguramiento de calidad
Independientemente de lo anterior, la satisfaccin del cliente no es el objetivo
final del aseguramiento d calidad. Al inicio del Siglo XXI, el concepto de
e
satisfaccin contina vigente y es una de las principales preocupaciones de
muchas compaas. No obstante, se ha argumentado en el sentido de que la
satisfaccin del cliente por s sola no siempre contribuye a incrementar las
utilidades. De hecho, una encuesta realizada p el Instituto Juran revel que
or
aunque el 90 por ciento d los altos ejecutivos de ms de doscientas de las
e
corp
oraciones ms grandes estaban convencidos de que maximizar la
satisfaccin del cliente maximiza la rentabilidad y la participacin de
mercado, menos d 30 por ciento de ellos estaban seguros de que se haba
el
agregado valor econmico como resultado de sus esfuerzos por lograr la
satisfaccin del cliente (Bhote 1996, 30).
La lealtad del cliente no es slo su afiliacin con un producto o servicio
particular, sino tambin con toda la cartera de productos o servicios de la
emp
resa, durante la mayor parte de su vida en p
ocas palabras, lealtad a la
marca por siempre (Ibd.). Cuando sta se obtiene, los clientes estn tan
encantados con los productos y servicios de la compaa, que conservan su
inters en t
odos sus aspect Por lo tanto, lograr la satisfaccin del cliente es
os.
una de las bases para obtener su lealtad. En este sentid la satisfacci n del
o,
37
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
2 A dm in i s tra ci n d e l a Ca l id a d Tota l
Como se mencion anteriormente, la gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha
sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administracin de la calidad en
las empresas. Sin embargo, por s solo, el desarrollo de tcnicas y servicios, ya no es
suficiente para satisfacer esa demanda. Ms bien es el sistema de ad
ministracin como un
todo, desde los ms altos niveles hasta los operarios del piso, quienes deben comprometerse
al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La Administracin de la calidad total
(ACT) se introdujo a escala mundial como una opcin que brindaba un nuevo entendimiento
de la administracin de la calidad. Mediante esta prctica administrativa, las compaas
mejoran su calidad en trminos no slo de productos y servicios, sino tambin de sus
recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo
plazo, a travs de un fuerte compromiso de los emplead de todos los niveles, a favor del
os
logro de los objetivos corporativos. Los importantes resultados que se derivan de la
aplicacin de la ACT en las grandes compaas globales del mundo, tales como Ford,
Chrysler, T
oyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita), NEC y Nissan han sido
reconocidosen general como xitos en el d
esarrollo empresarial. La ACT ha sido introd
ucida
a muchas industrias: no slo en las de transformacin, sino tambin en las de servicio, como
lo demuestran casos tales como el de Singapore Airlines y algunos bancos importantes.
Aqu, en el captulo 2, se introduce el concepto de ACT, seguido por sus objetivos y
procedimientos generales. Se discute el d
esarrollo histrico de la ACT para ofrecer al lector
una perspectiva del desarrollo de la ACT en el mundo. Hablaremos sobre el Premio Malcom
Baldrige, primer p
remio nacional de la calidad en los Estados Unidos, como criterio para
medir el desarroll de la ACT. Adicionalmente, la descripcin comp
o
arativa del Premio
Deming en Japn brindar a los lectores un ejemplo de la diversidad en premios de calidad a
niveles nacionales y una panormica del modo en que estos premios contribuyen al
desarrollo de los sistemas de administracin de cada pas. Las publicaciones de la
Organizacin Internacional de Normas (ISO p las siglas en ingls de International
or
Standards Organization) y su fusin con la ACT y los CCC son tambin cruciales al hablar
de calidad. Por otro lado, se explica la relacin bsica entre las normas ISO9000 y el enfoque
de ACT/CCC como un complemento a nuestra exposicin de las actividades de la ACT.
2-1 De fin ic i n de ACT
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
lograr esto, contina el comit, es crucial que la compaa alcance una capacidad,
tecnologa, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, ad
ems de
el
vitalidad. Y la ACT desempea un pap significativo en el cumplimiento de estos
requisitos.
La ACT es un mt
odo de administracin en el cual se exige calidad en todas sus
formas, para satisfacer los requerimient del cliente. Involucra el compromiso
os
diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros
sistemas de administracin. Aqu, el trmino todos implica a todos los niveles de la
organizacin, desd los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los
e
gerentes y directores. Tod los procesos y mtodos de resolucin de problemas
os
realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad
organizacional y la administracin de la compaa.
La ACT no es un programa. Es una estrategia, un modo d hacer negoci s, una
e
o
forma de administrar, una forma de ver a la organizacin y sus actividades
(Anschutz 1995, 13). Por lo tant el xito de la ACT se mide no slo por sus
o,
resultados tangibles, sino tambin por el establecimiento de la estruct
ura
organizacional as como por los procesos para lograr los objetivos corporativos.
2-2 O bje tivo s de la ACT
Figura 22
Credo
Misin
Visin
Estrategia de Negocios
Planificacin de Negocios
Administracin de Negocios
Administracin del Trabajo Diario
La figura 22 sugi re lo que las compaas buscan alcanzar en secuencia jerrquica
e
a travs de su administracin de negocios. El cred de la administracin puede irse
o
desglosando hasta llegar a la administraci n del trabajo diario. Es crucial que la
39
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
jerrquicos y dirija a los empleados. Una compaa puede lograr los objetivos y
guiar a los empleados hacia la misin y visin de la gerencia en sus operaciones
cotidianas, que se explican a continuacin.
En primer lugar, es importante que el gerente tenga su propio credo. Credo se
define como un sistema organizad o declaracin de creencias o principios, etc. Es
o
una filosofa d ejecucin de negocios y un slido fundamento tico. Es en este nivel
e
donde la administracin se compromete con una disciplina firme.
En segundo lugar, el credo se incorpora d
entro d la misma misin. La misin es
e
un asunto o tarea especfica que se le encarga a una p
ersona para que lo lleve a
cabo. Para una empresa, p
odra ser por ej mplo, una lista de los compromisos para
e
contribuir a la sociedad o a los clientes, a travs de productos o servicios
particulares. Esta misin se disemina ampliamente por toda la compaa como el
enunciado que identifica a los clientes leales, las compet
encias de la compaa y a
sus principales productos, servicios y dominio en el mercado.
En tercer lugar, con base en la misin, se establece la visin de la compaa. La
misin es el compromiso de la compaa para determinar el rumbo, las
necesidades especficas, los papeles que la compaa ha de representar y cmo se
van a satisfacer estas necesidades. La visin incluye adems los tipos de
recompensas que la compaa podr esperar como resultado de haber
implementado dicha administracin.
Bhoute (1996, 57) identific que el cambio organizacional y cultural en una
compaa es crucial para p
oder conquistar la confianza y lealtad del cliente, lo cual
debe lograrse modificando el enfoque interno d servir a los gerentes a un
e
enfoque externo d los gerentes hacia el mercado. Servir a los gerentes que
e
demuestren su alta lealtad a la compaa no significa necesariamente que la
compaa ofrecer la ms alta calidad a sus clientes. La ACT exige una
transformacin cultural, en donde se requiere un cambi en la manera de pensar
o
de los empleados en todos los niveles. Los gerentes necesitan ser ms accesibles
para sus empleados, menos autoritarios y ms considerados d su bienestar, al
e
mismo tiempo que los operarios tienen que ser o perari s de ti mpo completo en
o
e
lugar de trabajadores de 9 a 5 (Anschutz 1995, 1).
Qu se espera ent
onces lograr con la ACT y en qu sentido es diferente del marco
de referencia del Control T
otal de Calidad (CTC) tradicional? Por ej mplo, Kiyoshi
e
Ito, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al cambio de la
administracin de la compaa desde el CTC hasta la ACT. Como se ilustra en la
tabla de la figura 23, la ACT adopta un enfoque ms holstico que el CTC,
concentrndose en los procesos que logran l s resultados, ms que en los
o
resultados mismos, ya sean tangibles o intangibles.
40
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
T eoria
Como herr
amienta gerencial
- La Calidades lo mas im
portante
-Respetar a los clien
tes
-Parti ipac ion de todos
c
-Admin
istracionpor hechos
-Admin
istracionde Procesos
-Ruta de la Cal dad
i
*-La teoria conven al mas
cion
-Admi istrac ion total
n
-Creatividad
-P a n estrategic os
l es
-En
fasis en la in
dividualidad
Como herr
amienta gerencial para la
plan
eacion y la tom de dec isiones
a
ACT
Nu
evos Requ
isitos
de los N
egoc ios
Mayor en
foqu en la con
e
tribu
cion
de la estr
ategia direc tiva y
geren y menor en
cial
fasis en a Repeticion de las pregu tas "?Que
l
n
estr
ategia de enfocarse sol en a h
o
l acer " y "? Cu
?
ales son los
cali ad.
d
resu
ltados? "
Hoshin Kanri
(Admon. por Direc trices)
Despliegue de la estrategi
a
enfocan
dose en r ltados tan
esu
gibles
(n mer os)
u ic
Despliegue de la estrategi
a
Hay pr
oblemas que no se pu
eden resolverc on enfocan
dose en la admin acion
istr
el sistem admin ativo c on
a
istr
vencional
estr
ategica misma.
C = Calidad
A travs de la ACT las compaas estarn listas para lograr valores tales como
Alta calidad/valor en productos/servicios
Productos/servicios satisfactorios de larga vida
Eficiencia en tiempos de entrega y de ciclo
Alto valor competitivo
Respuesta econmica y rpida a las emergencias
41
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 24
Sistema de ACT
Objetivos
Supervivencia y Prosperidad
Aceptacin
Social
Visin
tica de
Negocios
Recon ocimiento
de la Sociedad
Contribuci n
a la soci edad
Conciencia de Negocios
Trato al Empleado
Roles Sociales y
Obligaciones de la Ca.
Qu se es pera de nosotros
Identificar lo
Bueno y lo Malo
Construir una Fbrica con
Orientacin Humana
Obligaciones del
Difundir orden y control
Conducta Empleado en la fbrica
por la fbrica
Obligaciones del EmDifundir lo que est
Moral
pleado en la vida soci al
orden adoy controlado
P olt ica y
Ob jetiv os
A lt a
Gcia
R esponsab ilidad
Gcia Gcia SuperSup Med v isores
Ma yo r C om petit ividad
Ma yo r R ent ab ilida d
C m o crear
C m o sustent ar
C m o m ejorar
C m o ev alua r
E nunciado de Misin
x
x
42
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Cabe resaltar que algunas de las caractersticas de estos procesos varan de una
compaa a otra. Sin embargo, como afirma Kanji (Kanji y Asher 1993, 104), los
factores fundamentales y comunes por los que cada organizacin debe pasar
durante estos procesos son hasta cierto punto los mismos -el cambio radicar en el
cambio de estilo gerencial-.
La primera etapa d desarrollo es de preparacin, en la cual la gerencia discute la
e
manera cmo abordar la ACT. Identifica y recopila informacin acerca de la
organizacin en las reas seleccionadas donde la mejora podra tener el mximo
impacto sobre el desempeo (Ibd.), al mismo tiempo que explora el nivel de
conocimiento sobre la ACTmediante la asistencia a seminarios internos y externos.
Como se ha venido discutiendo anteriormente, el compromiso de la ger encia y su
fuerte liderazgo son los dos elementos ms importantes en la ad
ministracin de la
calidad. Por lo tant la direccin debe estar total ente familiarizada con la ACT y
o,
m
comprender a cabalidad sus objetivos, su metodologa y su impacto en las
44
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
primer ao que emprenda la ACT y los CCC, suponiendo que se trate de una
emp
resa japonesa. (La figura 26 es hipot
tica, inventada por los autores con base
en lo que dice Kume, 1996)
Los costos se pueden dividir en tres categoras: los costos de capacitacin, de
operacin d los CCC y los de la administracin por directrices (Kume 1996) Como
e
se p
uede ver, una gran parte de los costos corresponden a la capacitacin puesto
que es indispensable impartirla a los diferentes niveles de la compaa, desd la
e
gerencia hasta los operarios para que todos entiendan a cabalidad lo que se va a
introducir, el por qu y el cmo. La capacitacin d
ebe impartirse tanto dentro como
fuera de la compaa. Los seminarios externos ofrecen a los participantes la
oportunidad de ap
render de asistentes de otras compaas, de sus experiencias
naci nales e internacionales, en tanto que la capacitacin interna es efectiva para
o
el aprendizaje ms enfocado a la propia empresa, segn las necesidades. En el caso
de las conferencias internas, los organizadores pueden movilizar instructores
internacionales o nacionales, dependiendo del acervo de cada pas.
El costo d operar los CCC incluye los desembolsos relacionados con las
e
convenciones, reuniones y otras actividades regulares. Se ofrecen bonos o premios
monetarios modestos a los crculos ganadores en convenciones de CCC, se preparan
bocadillos para las juntas de los crculos y hay que cubrir otros gastos relacionados,
como la publicacin de ejemplos de temas, casos y manuales de bolsillo sobre ACT y
CCC. Los d
etalles de cada actividad se discuten ms a fondo en la Parte II de este
volumen.
Por ltimo, el costo de la administracin por directrices incluye la junta d la
e
gerencia de toda la compaa, donde los altos ej cutivos se renen y discuten sus
e
directrices anuales y deciden cul ser la meta anual para el ao siguiente. Es
posible que se tenga que incurrir en gastos de viaje para estas juntas.
Como indica la figura 26, la introd
uccin de ACT y CCC en esta compaa japonesa
hipottica costara unos $98,540 Dlares en el primer ao. D ste, el costo de
e
capacitacin representa ms o menos el 78%, la operacin de los CCC el 17% y el
cost de la administracin por directrices, el 5%. El costo total se divide entre el
o
nmero promedio d empleados para obtener el costo anualizado de ACT / CCC por
e
empleado (en este caso, $ 246 dlares por cada uno de los 400 empleados)
Comparand este costo con el sueldo nomi al promedio de un oficinista recin
o
n
contratado, de mso menos USD $ 33,333 al ao, el costo de ACT / CCC representa
menos del 0.8% del salario nominal pagado a un empleado oficinista en su primer
ao de trabajo. Despus del segundo ao, los costos de capacitacin se red
ucen
significativamente puesto que ya no sern necesarios los seminarios iniciales sobre
ACT / CCC. As, en este ejemplo se p
uede notar que el costo tangible de la
introduccin de ACT / CCC es razonable.
No obstante, como se anot arriba, las cifras proporcionadas son slo un ejemplo.
Para interp
retar las implicaciones de costos y resolver los posibles problemas en las
empresas pequeas, habr que considerar cuidadosamente los sigui ntes puntos:
e
46
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
47
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 26
A: Costo de Capacitacin
A Costo de Capacitacin
* Seminari o extern o para Alta Geren cia
B Costo de Operar los CCC
$2,000*5 person as = $10,000
C Costo de Admn. por Directrices * Seminari o Intern o para Geren tes
(30 pers onas*4 das*3 curs os)
5
Viticos + Saln Sede
$250*30*3 = $22,500
17
Orador Intern ac ional
A: $79,000
$5,000
Oradores Locales
78
$1,500*2 = $3,000
* Seminari o Externo para Geren tes
$1,600*5 person s = $8,000
* Seminari o Intern o para Operarios
(30 pers onas*4 das*3 curs os)
Viticos + Saln Sede: $250*30*3 = $22,500
* Seminari o Exteern o para Operarios
$800*10 personas = $8,000
* Premi o
Premi os General es para CCC (30 crc, promedio $80)
$80*30 crcul os = $2400
Premi os Especiales (visitar CCC, otras Cas.)
* Junta Anual Presentacin de Directrices
$80*5 personas = $400
(viticos)
* Juntas de CCC
$150*30 personas = $4,500
Bocadillos $6/h; 20h/ao; 100 casos:2 temas/ao
$6*20*100 = $12,000
C:
Publicacin de manuales y boletines
B: $17,200
$6*400 personas = $2,400
$4,500
48
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 27
50
55
60
JPN
GCIA
CEC CAL
EUROPA
70
75
80
85
Transm isi n
por la NBC
90
2000
B Premio
Confiabil idad
ACT
Decret o de Reagan
CC en
Servicio
R&M
CCC
95
CWQC
CC Superv
CC en Medio
Ambiente
ACT CTC
ACT CTC
EU
MIL-Q-5923MIL-Q-9858A
A DE MING JURAN
65
CTC ACT
CC Const ruccin
CC Intl
Contribucin
a la Sociedad
2-5-1Japn
El concepto de control de calidad se introdujo por primera vez en Jap
n
precisamente despus de la Segunda Guerra Mundial. El Cuartel General
de los Estados Unidos haba identificad que una de las causas de la
o
deficiencia de las lneas telefnicas en el Japn era la deficiencia en los
bulbos electrnicos. Posteriormente, en 1946, los corporativos
introdujeron el CEC (Control Estadstico de la Calidad) a algunas de las
principales compaas de telecomunicaciones, a travs d su SCC (Seccin
e
de Comunicaciones Civiles). En 1949, se aprob la ley de estandarizacin
industrial como la primera ley de estandarizacin, a travs de la cual se
estableci la Norma Ind
ustrial Japonesa (NIJ) para productos (los
prod
uctos estaban sujetos a inspeccin y aseguramiento de calidad)
inspeccionados y con aseguramiento d calidad garantizado por el
e
gobierno.
La demanda por la diseminacin del CEC alcanz muy altos niveles
durante est perodo, sin embargo, no hubo muchas oportunidades para
e
quienes deseaban familiarizarse con el CEC. Como consecuencia de esto,
un grupo de ingenieros, acadmicos y funcionarios de secretaras
relacionadas con la administracin d la calidad establecieron la Unin
e
Japonesa d Cientficos e Ingenieros (JUSE Union of Japanese
e
Scientists and Engineers). Se integr un grupo d investigacin dentro de
e
esta organizacin e inici su primer seminario sobre administracin de la
calidad en 1949. Desde entonces, la JUSE ha d
esempeado un importante
papel en el proceso de facilitar y diseminar la informacin sobre
49
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
50
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 28
Presidente
CC
Costo
en
los
Fecha de
entrega
Producc in
Ingenieros
Inspeccin
Supervisores
1950
Operacin
Presidente
Diseo
CC
en
los
1960
Costo
Preparacin
para produccin
Fecha de
entrega
Compra s
Seguridad
Motivacin
Producc in
Inspeccin
Servicio postventa
Gerencia media
Ingenieros
Supervisores
Operarios 1a. Lnea
51
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
53
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 29
5. Recoleccin y anlisis
de informacin sobre la
calidad y utilizacin de
la tecnologa de
informacin (15 puntos)
2. Desarrollo de
nuevos productos o innovacin
en procesos de
trabajo (20
puntos)
3. Mantenimiento
y mejora de las
cualidades
operativas y del
producto (20
puntos)
6. Desarrollo
del Recurso
Humano (15
puntos)
4. Establecimiento de
sistemas para administrar
la calidad, cantidad, entrega,
costos, seguridad, medio
ambiente, etc. (10 puntos)
1. Categoras Bsicas
2. Actividades Distintivas
3. Los Roles de la Gerencia
Segn la JUSE, cada categora tiene sus propi s criterios de evaluacin y
o
cada criterio contiene conceptos y puntos que deben servir como
estndares tentativos (Comit del Premio Deming 2002,25) La evaluacin se
realiza usando una escala con un mximo de 100 puntos en cada categora.
Como se ve en la figura 29, las categoras bsicas estn organizadas en seis
elementos centrales, cuyo propsito es ver si el solicitante cumple con los
requisitos bsicos de una administracin de la calidad sostenible. Las
actividades distintivas son para determinar si el quehacer esencial de calidad
del solicitante est enfocado a la realizacin de cosas que nadie ms hace.
Estos quehaceres pertenecen a seis tipos de categoras bsicas. Los ejemplos
que se mencionan en los criterios son los siguientes:
54
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 30
1. Mejora la Calidad
2. Mejora la Productividad / Reduccin de Costos
3. Expansin de las Ventas
4. Aumento de las Utilidades
5. Se Asegura el Desempeo del Plan de la Gerencia
6. Se Cumplen las Ambiciones de la Alta Gerencia
7. Participacin de la Compaa Entera
8. Mejora la Administracin y se Promueve la
Estandarizacin
9. Mayor Motivacin que se Realiza en Forma Ascendente
10. Establecimiento de un Sistema Gerencial
Entonces, qu clase de beneficios puede esperar una compaa que recibe el
Premio Deming? Como se mencion en los lineamientos, una compaa o
grup no debe implementar la ACT meramente para poder solicitar el premio.
o
Es deseable que elijan el tema ms apropiado para el desarrollo
organizacional. Sin embargo, ganar el premio p
uede beneficiar al grupo en
muchos asp
ectos. En la figura 30 se sugieren los beneficios comunes que
pueden esperarse.
2-6-2 El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.)
El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987 como premio nacional de
calidad en los Estados Unidos. Su meta era promover actividades para
alcanzar el crecimi nto econmico a travs del quehacer de los trabajadores,
e
55
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
1
Lidera zgo
(120 puntos)
5
Enfoque a
Rec ursos
Hum anos
(85 puntos)
3
Enfoque al
Cliente y al
Mer cado
(85 points)
6
Admn.
de Procesos
(85 puntos)
2002
7
Resultados
de Negocio
(450 puntos)
4
Inform acin y Anlisis
(90 puntos)
Pro gram a del Pre mio Nacional de Calidad Baldrige 2002
57
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
L o go de la I S O
58
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
1. Organizacin
Eonfocada al Cliente
Las organ izaciones depen den
de s us clientes. Por ello, deben
entender l as n eces idades
actuales y futuras del c liente,
c umplir sus requ erimientos y
esforzarse por superar sus
espectativas.
8. Relaciones con
Proveedores Mutuamente
Beneficiosas
La organ izacin y el proveedor
s on i nterdepen dientes. Una
r elacin mutu amente
benefi ciosa m ejora l a h abili dad
de am bos para crear valor.
7. Toma de Decisiones
Basada en Hechos
Las decisiones efectivas s e
basan en el anl isis de datos
e i nform acin .
2. Liderazgo
Los lderes establecen l a
u nidad de props ito y el
r umbode la organ izacin.
Deben crear y m antener u n
ambiente interno donde l a
gente pueda involucrarse de
l leno en l ograr l os objetivos
de la organ izacin.
3. Involucrar a la Gente
Las personas de todos los
n iveles s on la esen cia de la
organ izacin . Su total
i nvolucramiento permite que
s e pu edan aprovechar sus
h abili dades para beneficio de
l aorgan izacin.
4. Enfoque de Proceso
Los Ocho
Principios de
Administracin
de la Calidad
6. Mejora Continua
La m ejora c ontinua debe s er
u n objetivo permanente de la
organ izacin.
Se obtienen resultados
deseables ms
eficientemente cuando las
actividades y r ecursos
r elacion ados s e m anejan
c omo proceso.
59
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
met
odologa nica para mejorar la calidad de la administracin. La compaa
adoptar un enfoque ms holstico y procurar elevar la calidad de sus
productos, as como la calidad de su administracin.
El ltimo de estos d casos notables sugi re que una compaa introducir la
os
e
ACT como herramienta administrativa. Sin embargo, a medida que ha venido
cambiando el entorno de los negocios con el tiempo, se ha hecho necesario que
la compaa cumpla con algn mecanismo determinado para el
aseguramiento de la calidad: la norma ISO 9000. En este caso, la certificacin
ISO no slo asegura que la compaa cumple con ciertos criterios de calidad,
sino que tambin fortalece el marco de referencia de ACT de la gerencia.
La figura 33 sugiere los aspectos comparativos de los marcos de la ACT y las
normas ISO 9000.
Figura 33
A ctividad
P artida
P ro po sito
1 R ea l
C am po
2 T emas
T emas a
3 E xa minar
Met odo de
4 E xa men
E xa men de
5 C umplimient o
6 E xa minador
Soli cit ud de
7 E xa men del client e
8 Duracion
P ersonas
9 Involucradas
1 0 Org ani za cion
R esponsabilidad y
1 1 A utoridad
1 2 Do cum ent acion
1 3 C alidad Pub lica
C alidad Esta ndar
1 4 Glo bal
A ntece dent es
1 5 Socia les
Mejora
1 6 C ontinua
1 7 C CC
60
ISO 90 00
A CT (A ctividades Generale s
P rincipalme nt e No
E ntendimient o Tacito
Socie da d que Fom ent a el Co nsenso
No Ta nt o
Incl udos
No Ta n Re conocidos
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
61
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
Figura 34
6.2 Re cu r so s Hu m an o s
8.5 Me jo ra
62
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
O r ga n iz a c i n In t e r n a c io n a l d e E s t a n d ar iz a c i n 1 9 9 9
63
A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
64
Volumen I Parte II
Crculos de Control
de Calidad
3 Qu s o n l o s C CC ?
En la actualidad, cuando se lee o se oye hablar sobre la transformacin del Japn durante las
ltimas tres dcadas de comerciante de productos chatarra a lder en calidad, se puede observar
que el papel de los Crculos de Calidad es una parte integral de su trayecto hacia la excelencia.
En este captulo se describen una serie de eventos que dieron lugar a los Crculos de Calidad
como consecuencia de la necesidad de las industrias japonesas, inmediatamente despus de la
Segunda Guerra Mundial, de mejorar la calidad de sus productos para poder competir en el
mercado internacional. En este captulo tambin se describe cmo se propag el concepto de los
crculos de control de calidad a los pases asiticos vecinos y a los Estados Unidos.
os
despus de la Segunda Guerra M
undial y se l s conoca como los mercaderes
e
baratos del mund los precios de sus productos eran bastante comp
o,
etitivos, pero
la calidad era baja: Se deca que los productos hechos en Japn se compraban por la
maana y, para la tarde, ya estaban descompuestos. Hoy, sin embargo, los
productos japoneses son conocidos por su calidad y confiabilidad.
Cmo ocurri esto? Como se establece en el captulo 2, seccin 5-1, las compaas
japonesas dieron importantes pasos, como el que la gerencia se hiciera cargo
personalmente de la funcin de calidad; las compaas capacitaron en calidad a
toda su organizacin y adoptaron el concepto de los crculos de control de calidad
como un medio para permitir a la fuerza d trabajo participar en las actividades de
e
calidad.
La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946,
desempe un imp
ortante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en
el tema de la calidad. En 1949 organiz un Grupo para la Investigacin sobre el
Control de Calidad (GICC) al cual se le encomend la tarea de estudiar el campo
del control de calidad en el mbit internacional para obtener informacin sobre
o
cmo reori ntar y reconstruir a la industria japonesa que haba quedado
e
devastada despus de la guerra, cmo mejorar la calidad de los productos de
exportacin y cmo elevar el nivel de vida del pueblo japons.
El Cuartel General de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, invit a los
gerentes de las compaas japonesas y a algunos mi mbros del GICC a una
e
conferencia impartida porel Dr. W. E. Deming sobre la importancia de las tcnicas
de Control Estadstico de Calidad para las industrias de las comunicaci nes, como
o
lo son las relacionadas con las materias primas para equipo tel fnico, el
e
mantenimiento y los servicios. El objetivo de la conferencia era ayudar a estas
industrias a organizarse y mejorar la red telefnica, que haba sufrido l s estragos
o
de la guerra.
En 1950, el Dr. Deming fue a Japn por recomendacin del GICC para impartir
una conferencia detallada sobre Control Estadstico de Calidad a los gerentes de
66
67
Figura 35
70 0, 0 00
3, 50 0 ,0 00
60 0, 0 00
3, 00 0 ,0 00
50 0, 0 00
2, 50 0 ,0 00
40 0, 0 00
2, 00 0 ,0 00
30 0, 0 00
1, 50 0 ,0 00
20 0, 0 00
1, 00 0 ,0 00
10 0, 0 00
N m er o d e
CCC
Regis t ra dos
(es ca la
iz quier d a)
50 0, 0 00
der ec h a)
98
20 00
92
94
96
88
19 90
82
84
86
72
76
19 80
0
19 60
N m er o d e
Miem br os d e
CCC
Regis t ra dos
(es ca la
A octubre de 2001
68
Bloque Japn
Bloque Amrica
Crculo
Investigacin
Bloque Asia/Oceana Informacin
Planeacin
Comit de Proveedores
Junta de Proveedores
Grupo de
Promocin
Crculo
Bloque frica/Europa
Hosokawa 1995
Las actividades de los CCC d Honda han crecido rpidamente desde los 80. La
e
Figura 38 muestra la tendencia de las actividades de los Crculos de NH, que
69
(Nmero de Crculos)
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
Plantas Extranjeras
Comercializadoras
4,000
Proveedores
2,000
Plantas Nacionales
0
88
94
86
92
84
90
19 19 19 19 19 19 (ao)
Hosokawa 1995
70
tanto tangibles como intangibles. Los beneficios tangibles a menudo pueden verse
en forma de reduccin de costos. P ejemplo, cuando un grupo resuelve un problema
or
en el centro de trabajo, es comn que se minimice el tiempo de produccin o el
nmero de defectos. Como resultado, el Crculo puede contribuir a reducir los costos
de la compaa.
Otro ejemplo, presentado por Shook (1989, 174) muestra que un crculo del
Departamento de Materiales intent reducir el nmero d remaches d los
e
e
emp
aques. El problema era que en el piso se encontraban 160,000 remaches,
provenientes de la operacin de abrir un gran nmero de cajas y stos no slo
daaban las ruedas de los montacargas sino que tambin eran difciles de recoger.
Despus de numerosas discusiones y juntas, el Crculo concibi la idea de crear una
caja especial para recolectar los remaches de manera efectiva. Segn Shook (Ibd.),
el Crculo averigu que los remaches recolectados podan venderse por $ 1,400
Dlares al ao. Sin embargo, desp
us de ms discusiones y j ntas, el crculo
u
descubri que era mucho ms eficient devolver los remaches a las mismas
e
compaas japonesas para reciclarlos. Como consecuencia, esta actividad aporta
$50,000 Dlares americanos a la compaa.
La magnitud de los beneficios tangibles vara d
ependiendo del caso elegido por el
Crculo. Pero es importante mencionar que los beneficios intangibles que aporta la
actividad de NH son enormes a largo plazo. Gracias a esta actividad, los miembros
incrementan sus capacidades, aprenden a pensar en forma sistemtica, a resolver
los problemas siguiendo los pasos indispensables. Adems, cada grupo ayuda a
reunir y unificar a sus miembros, lo cual a la larga acrecienta la lealtad hacia la
compaa.
Co re a de l Su r y Taiwn
El desarrollo econmico del Corea del Sur y de Taiwn estuvo fuertemente
influenciado por el Japn pues, al tener fcil acceso a las prcticas de la
administracin jap
onesa, les result sencillo adoptar la filosofa de los crculos de
control de calidad.
Estos pases contaron con experiencias de primera mano sobre los beneficios
intangibles alcanzados por las empresas japonesas, gracias a los CCC, beneficios
eminentemente cualitativos, como es la empata del operario japons por sus
clientes internos y externos. Ponindose en el lugar de los client los operarios se
es,
percataron de que cada cliente tiene necesidades y exp
ectativas que la compaa
tiene que satisfacer para poder sobrevivir. Involucrndose directamente en la
entrega de product y servicios, se dieron cuenta que desempean un papel muy
os
importante para satisfacer las necesidad de sus clientes: que la calidad de cada
es
prod
ucto y cada servicio que la compaa proporciona depende de cmo hagan ellos
su trabajo. Esta forma de p
ensar gener otros beneficios, como por ejemplo, el llegar
a tiempo al trabajo, el faltar menos y el relacionarse mejor con la gerencia.
Hay otro beneficio intangible: a los operarios japoneses les fascina poder resolver en
equipo los problemas del taller, se enorgullecen de sus esfuerzos grupales para
mejorar la forma de hacer el trabajo y as satisfacer las necesidades de sus clientes.
71
Es difcil cuantificar el impacto de estos benefici s intangibles, pero hay otros que
o
son de fcil cuanti icacin: reduccin de fallas del proceso, de tiempo muerto, de
f
tiempo de manteni iento de la maquinaria, reduccin d defect y reclamaciones,
m
e
os
mejora de la capacidad del proceso, la seguridad, entrega a tiempo, disminucin del
tiempo extra y aumento de la productividad.
Estos beneficios tangibles se demostraron en trminos cuantificables, por ejemplo,
los d
efectos se redujeron en un 50 por ciento, el tiempo productivo de la maquinaria
se increment de 10 a 20 horas.
O tro s Pase s Asitic os
La Organizacin Asitica para la Productividad OAP (APO: Asian Productivity
Organization) facilit la introduccin de los crculos de control de calidad en otros
pases asiticos como Singapur, Malasia, Filipinas, Hong Kong, India, Indonesia,
Tailandia, Sri Lanka, Pakistn, Irn, Bangla Desh, Fiji, Mongolia, Nepal y
Vietnam.
La OAP (Organizacin Asitica para la P
roductividad), una organizacin regional
intergubernamental con oficinas centrales en T
okio, Jap fue establecida en 1961
n,
por varios d los gobiernos asiticos. Su meta es incrementar la productividad y, por
e
lo tanto, promover el desarrollo econmico de la regin d Pacfico Asitico a travs
el
de la cooperacin mutua entre sus pases miembros.
Existe una organizacin en cada p miembro de la OAP, llamada la Organizacin
as
Nacional para la Productividad o ONP (NPO: National Prod
uctivity Organization),
cuya misin incluye la diseminacin de la filosofa de los CCC. Organizan
convenciones nacionales sobre CCC, en d
onde las compaas locales comparten sus
experiencias. En el caso de Singapur, se ha invitado a Crculos, gerentes y
facilitadores de otros pases para que presenten sus experiencias. De este modo dan
a su convencin nacional un toque y nombre internacionales: Exposicin
Internacional de Crculos de Calidad (IEQCC Int
ernational Exposition of QC
Circles)
Las ONPs tambin han invitado a exp
ertos japoneses en Crculos de Calidad,
quienes por lo general son acad
micos o funci narios de compaas que tienen
o
Crculos, para que impartan capacitacin y brinden consultora a las compaas
locales. Tambin se han organizad conferencias para gerentes, a las que se invita a
o
los gerentes de diferentes compaas japonesas a compartir con sus colegas sus
experiencias con los CCC, concentrndose en su papel de prop
orcionar apoyo, sus
dificultades en el establecimiento del programa de CCC en sus compaas, cmo
enfrentaron tales dificultades y los beneficios que lograron.
Otra forma de aprendizaje patrocinada por la OAP para sus pases miembros es la
Misin de Estudio y de Observacin en la que un grup de altos ejecutivos de
o
diferentes compaas visitan emp
resas japonesas con el propsito de aprender de
sus experiencias sobre CCC. Durante estas visitas, asisten a presentaciones de
casos de Crculos, discuten con sus contrapartes y observan los proyectos reales d
e
mejora en el centro de trabajo.
72
73
74
Caractersticas de un CCC
Grupo pequeo
Control continuo y mejora de la calidad
del trabajo, productos, y servicios
Operacin autnoma
Utilizacin de los conceptos, herram ientas
y tcnicas de control de calidad
Parte de la ACT o de los CCC de la compaa
Auto-Desarr ollo
75
O PERACI N AUT NO MA
Los Crculos resuelven los problemas de sus propios talleres; de modo que operan
en forma autnoma en el sentido de que estn en libertad de elegir el problema a
resolver. Identifican los datos que han de recopilar para comprender mejor por qu
existe el problema y sus miembros analizan las causas entre ellos mismos (aunque
a veces consultan con otros departament que afectan su trabajo) Analizan estas
os
causas detalladamente hasta que logran aislar la causa ms crtica del problema.
Ellos solos piensan en posibles soluciones para eliminar esta causa ms crtica;
aunque estn en libertad d consultar a los supervisores, ingenieros o facilitadores
e
para obtener ms ideas, son ellos quienes deciden cul es la mejor solucin.
Adems, ellos deciden cmo implementar su solucin, confirman que se
implemente el procedimiento estndar de operacin y demuest
ran que la solucin
es efectiva.
Ya que ellos son los exp
ertos en el trabajo, tienen la tarea d identificar los
e
problemas de su taller, seleccionar cul quieren abordar, concebir su solucin y
vender sus ideas a la gerencia. Tambin es tarea suya el implementar sus
soluciones una vez que la gerencia las aprueba, monitorear los resultados y
asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo. De modo que es en este
contexto que se deja al CCC prcticamente slo para llevar a cabo sus activid
ades.
UTILIZACI
N DE LOS CONCEPTOS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE
CONTROL DE CALIDAD
El Crculo trabaja con ayuda de datos a todo lo largo de sus actividades de solucin
de problemas. Demuestran que un problema existe con base en datos (usando una
forma de recopilaci n de datos, como la hoja de verificacin), los cuales se resumen
76
77
78
2000. Con ms de cuarenta aos de historia, las actividades de los CCC estn
presentes ahora en un gran nmero de industrias. Las compaas de algunas
industrias recientemente surgidas, como las agencias de empleos, tambin estn
adoptando los CCC; mientras que los sect
ores tradicionales como las corporaciones
pblicas y las agencias del gobierno han estado tratando de explotar los CCC en sus
contextos de administracin de calidad.
Figura 39
Circulos
45 0,000
Hospitales
Comercio
40 0,000
35 0,000
30 0,000
Industria Financiera/Seguros
25 0,000
Industria de la Construccin
20 0,000
Inicio de CCC:
Industria Manufacturera
15 0,000
10 0,000
50 ,0 00
0
'6 2
'6 4
'6 6
'6 8
'7 0
'7 2
'7 4
'7 6
'7 8
'8 0
'8 2
'8 4
'8 6
'8 8
'9 0
'9 2
'9 4
'9 6
'9 8
'0 0
79
Figura 40
4.4
39 .8
55 .8
Serv ic ios
C on s t. y otras
i n ds .
Ven tas y
Servi ci os
14 .8
Ma nu factu ra
8.2
34 .3
8.8
10 .3
23 .6
In vest. y
tecn ol og ia
T. In di rec to
r el ac ion ad o con
mfr a.
Tr abajo gener al
de ofi ci n a
Otra s i n du s tr i as
S aito 1995
80
Figura 41
81
82
Figura 42
2 . In st a l a c i n
L a G er e n cia Publica su Compromiso
E s t a bl e c i m i e n to y Designacin de:
O r g a ni z a c i n de C C C
Comit Directivo
Oficina de CCC
Facilita
dor
P l a n de i n s t al a c i n de C C C
C a pa ci t a c i n Int e r n a
Vo l u nt a r i o s pa ra u n c r cu l o piloto
3 . Im pl em e n t a c i n
L a n z am i e n t o de C r c ul o P i l o t o
Atacar el prim problema siguiendo los 7 pasos d la Ruta de
er
e
1. Selecci n del Tem
a
Clid d
a a
2 . C apt a r e s t a do a c t u a l y fi j a r m e t a
3 . E st a b l e c i m i en t o de pl an de a c t iv i da de s
4 . A n l i s i s de c a u s a s
5 . E xa m e n de co n t r a m e dida s y s u i m pl e m e n ta c i n
6 . E va l u a c i n de l a e f e c ti v i da d
7 . E st a n da r i z a ci n y c o mpo s t u r a pe r m an e n t e
P r e s en t a c i n del c a s o a la g e r e n c i a
E v a l ua c i n del c r c u l o pi l o t o
6 meses a
1 ao
4 . S us t e n t a c i n de l o s CC C
Im pl em e n t a c i n de CCC a nivel de toda la compaa
R e a l iz a r j u n t as
E v a l ua c i n por el Comit Directivo y la Oficina de CCC
83
P re par a c i n
4-1 Pr epar ac i n par a la in stalac i n de lo s CCC
El primer paso es saber sobre las actividades d los CCC. Aunque leer libros y
e
revistas es una forma de aprender, es difcil conocer los CCC sin ver la actividad
real. Por lo tanto, la gerencia puede asistir a seminarios externos y ver cmo estn
organizadas las actividades de los CCC en otras compaas y cmo stos han
contribuido a las visiones y misiones de esas compaas.
84
Antes de comenzar con las actividades de los CCC, es importante que la gerencia
est totalmente consciente de la importancia de la administracin de la calidad y
que est plenamente convencida d que los CCC tendrn un impacto significativo
e
sobre la ad
ministracin de la calidad de la compaa. A menudo, los Crculos
pueden ser una especie de tendencia en la industria por la cual, una vez que la
Compaa A introd
uce las actividades de los CCC, la Compaa B hace lo mismo.
Aunque esta tendencia no es indeseable, ya que ayuda a abrirle los ojos a la
gerencia acerca de las actividades de los Crculos, siempre es importante que la
gerencia establezca firmemente la visin y misin nicas de su compaa y que las
relacione con las actividades potenciales de los CCC.
Inst a la c i n
4-2 Estable c er la o rgan izac i n de CCC y n om br ar a sus in tegr an te s
La Organizacin de CCC est bajo la organizacin de la ACT (Figura 43Organizacin de CCC) y est compuesta por un Comit Directivo de CCC, una
85
Figura 43
Organizacin de CCC :
Ejemplo de una Compaa Grande
Estructura G erencial
Existente
Dir. Gral./Presidente
Jefe de Departamento
Oficina de CCC
Gerente
Facilitador
CCC
Super visor
Operario
Dir ectivo
Comit de CCC
Pr esidente
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Inv. y Desar rollo
Departamento de
Pr oduccin
Departamento de
Ingeniera
86
Departamento de
Adm inistr acin
Departamento de
Calidad
87
88
Facilitadores
Gerencia
Comit Directiv o
CCC
Fa cilitador
Fa cilitador
Fa cilitador
(tiem po parcial)
CCCs
d obl e fu nc in
CCCs
CCCs
89
Im pl em e nt a c i n
4-3 Lanzam ien to de u n Cr c u lo Pilo to
Al igual que con cualquier cosa nueva, el programa d los CCC debe probarse
e
primero a pequea escala, en uno o tres dep
artamentos. La razn es que la
compaa tiene que adquirir cierta experiencia antes d administrar con xito la
e
implementacin en toda la compaa. Al inicio del programa de CCC, es importante
que los supervisores de primera lnea estn al frente de las actividades, ya que son
los ms cercanos a los operarios y estn muy familiarizados con ellos y con sus
operaciones.
90
Es muy important que los supervisores de primera lnea participen desde los
e
inicios del programa en forma voluntaria para animar as a sus subordinad a que
os
se involucren. Debe evitarse la tentacin de ordenar a los subordinados que
participen, ya que esto sugiere la idea de mando o de control.
La etapa de implementacin consiste en organizar un Crculo piloto, capacitar a
sus miembros, resolver el primer probl ma, p
e
resentar el caso a la gerencia y
eval arlo. El siguiente diagrama ilustra las actividades del Crculo piloto en su
u
etapa de implementacin.
4-3-1Implementacin
Figura 46
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
91
Figura 47
Lluvia de Ideas
Se leccin del Tem a
Recolectar Datos
Anlisis de Datos
Lluvia de Ideas
Iden tificar Causas
Discusin de Grupo
Aislar Cau sa Raz
Establecer
Cont ramedidas
Implem entar
Cont ramedidas
Revisar Resultados
Evaluacin del
Resultado
Estandarizacin de
Cont ramedidas
Lo que es un CCC
Por q u es necesario en nuestra com pa a
Cu l es el principal ob jetivo de las
actividades de CCC en su rea de tra bajo
Cu les son los benef icios para la com pa a
Lo que nosotros ganamos con esto
Cmo vam os a participa r
3. Re gistr ar e l CCC
Si hay al menos cuatro voluntarios, el lder organiza un Crculo y lo
registra formalmente en laOficina de CCC. Al registrarse, a menudo se
les pide que prop
orcionen la siguiente informacin, misma que el
Crculo deber decidir durante su primera junta:
92
Los CCC d
eben registrarse para que la compaa est enterada que
existen y para que la Oficina respectiva pueda proporcionarles el apoyo
necesario.
Figura 48
Tel.
Gru po:
Jefe:
Fecha de Cons titu cin:
Faci litador :
93
Figura 49
Tiem po
0 a 05 m
05 a 10 m
10 a 20 m
20 a 40 m
- Consolidar ideas
- Confirmar las ideas consolidadas
- Discutir las ideas restantes
- Cierre de la discusin
- Registrar la conclusin y puntos de discusi n
- Pedir al facilitador sus comentarios
- Confirm ar t areas asignadas
- Anunciar la agenda de la prxim a junta
- Dar por concluida la junt a
40 a 50 m
50 a 55 m
55 a 60 m
PUNTOS
94
Capacitacin
Organizar al CCC
Seleccionar un Lder
Registrar al CCC
Qu Clase de
Problemas
tenemos?
Examen de Contramedidas y su
Implementacin
Evaluacin de Efectividad
Si no logr la meta
Estandarizacin y Compostura Permanente
La figura 50 sugiere los pasos a seguir para realizar las actividades del
CCC. El Crculo utiliza lo que se conoce como Ruta de la Calidad, en la
cual cada paso tiene obj tivos propios que, sumados, resuelven el
e
problema general. Los detalles de la Ruta de la Calidad (cmo proceder
con la Ruta de la Calidad) se discutirn en el captulo 6 de este libro.
7. El CCC pr e se n ta e l c aso a la G e re n c ia
Cuando un CCC termina su caso, lo presenta a la gerencia del
departamento. La presentacin se justifica por dos razones: informar a
95
1.
2.
Anlisis
Uso de datos y examen de causas aisladas
Uso de diagramas de causa y efecto (espinazo) para aislar causas
3.
Contramedida
Establecimiento claro de la contramedida
4.
Efe ctividad
Que el resultado observado sea de valor para la compaa
5.
Estandarizacin
Entender en qu reas poner acciones que prevengan la recurrencia
96
Puntaje
1) Fue el tem establecido por t odos los miembros que participaron en los est udios?
a
2) Fue el tem establecido conforme a necesidades e importancia?
a
3) La solucin prevista ser suficient emente efect iva ?
10
40
1 3 5
4. Uso
4. Uso de las
diversas Tcnicas1) Se utiliz una tcnica idnea de anlisis en cada paso?
diversa Tcnicas
s
2) Se emplearon correct am
ente las tcnicas de the CC?
de Anlisis
de An
lisis
3) Se observ especficamente alguna notable tcnica de anlisis?
puntos)
(10 puntos)
5. Satisfaccin de
la Gerencia
(10 puntos)
20
1 3 5
5. Estandarizacin
(5 puntos)
20
0 5
10
10
97
98
Ni
Satisfech o
Muy
Ni
Asu ntos a Evaluar
Satisfech o Satis fech o Insatisfecho
1. Habilidad para ensenarle el Con cepto de CCC a lo lideres
s
2
1
0
2. Habilidad para ensenarle la Ruta de Calidad a los lideres
2
1
0
3. Habilidad para ensenarle las Herramientas de CC a los lideres
2
1
0
4. Habilidad para ensenarle las Tecnic as de CCC a los lideres
2
1
0
5. Habilidad para propor cionarle apoyo tecnico a los lideres
2
1
0
6. Habilidad para propor cionarle apoyo moral a los lideres
2
1
0
7. Habilidad para m oni torar y reportar el avan ce de los CCC
2
1
0
8. Habilidad para m antener el entusiasmo en los CCC
2
1
0
9. Habilidad para obtener el apoyo necesario de l a gerencia
2
1
0
d
2
1
0
10. Habi lidad para as istir a l as juntas de los CCC con regularida
F igura 54
Asunt os a Ev aluar
1. Ha bilidad para ensen arle el concept o de CC C a lo s m iem b ros
Ni
Sa tisfecho
Ni
Muy
Sa tisfecho Sa tisfecho Insa ti sfecho
2
1
0
2.
3.
2
2
1
1
0
0
4.
5.
6.
Ha bilidad para
Ha bilidad para
a pa rti cipar en
Ha bilidad para
2
2
1
1
0
0
7.
2
2
1
1
0
0
8.
99
Figura 55
As untos a Evalu ar
1. Com pr ens ion del Conc epto de CCC
2. Com pr ens ion de la Ruta de la Calidad
3.
4.
5.
6.
7.
Ni
Satis fech o
Muy
Ni
Satis fech o Satis fech o Ins atis fech o
2
1
0
2
1
0
2
2
2
1
1
1
0
0
0
2
2
2
1
1
1
0
0
0
100
manejar, ya que es un medio importante para diseminar por pri era vez
m
el concepto de los Crculos en la compaa.
Cada comp
aa produce su propia gua de bolsillo, a la que procura
incorporar diversos recursos para hacerla ms atractiva, conforme con
los intereses de sus empleados, por ejemplo, caricaturas o fotografas.
He aqu una lista de los asuntos que se suelen explicar en estas guas:
Prefacio: Mensaje del Director General
Qu es un CCC?
Por qu estamos comenzando las actividades de los Crculos?
Cules son los objetivos de estas actividades?
Cmo est organizado un Crculo?
Quines estn involucrados en las actividades de un Crculo?
Herramientas y tcnicas
Algunas sugerencias para tener xito en las operaciones del
Crculo
Cosas con las que hay que ser cuidadosos al operar los Crculos
Adems de la informacin bsica anterior sobre los CCC, algunas
compaas incluyen los siguientes puntos:
Qu es la Calidad?
Mapa organizacional para la administracin de calidad
Los papeles de la gerencia, facilitadores, lderes y miembros
Guas para las juntas del CCC
Los 7 pasos para resolver problemas
Qu hacer en caso de dificultades
Ejemplos de casos de Ruta de la Calidad
Para mayor informacin: lista de referencias
Informacin sobre seminarios y viajes de estudio
No es sup
erfluo sealar que, el contenido del manual variar,
dependiend de si la compaa est introduciendo los CCC como parte
o
de la ACT o como un componente aislad En el primer caso, algunas
o.
compaas incluyen elementos relativos a la ACT cambiando su ttulo a
,
Gua de Bolsillo para la Mej ra de la Calidad en lugar de Gua de
o
Bolsillo para los CCC.
101
Figura 56
Qu son las 7
Herram ienta s de
Ca lida d?
Diagrama de Causa
y Efecto
* Diagrama de Pareto
* Histogra ma
* .
E je m p lo s de g u a s d e b o lsillo
( F o to d e l B a n c o J ap o n s d e D e sa r r o llo )
1.
Instalacin de ms CCC
2.
3.
4.
Evaluacin
1. In stalac in de ms Cr c u lo s
El objetivo de esta actividad es proporcionar un foro para que el presidente,
quien est al frente del Comit Directivo de CCC, hable sobre su compromiso
102
103
P a s o s d e l a R u ta d e l a C a l i d a d
D r . Hu m o
J ua n
No m b r e d e l Ld er
R i s ue o s D e s a f o
A r t u ro
M a u ri ci o
Y b a rr a
S n c he z
Se r r a no
1 Se lec c i n d e l T e m a
2 C a p t a r E s t a d o y F i ja r M e t a
3 E s t ab l e c e r P l a n d e A c t i vi d ad e s
4 A n lisis d e C a usa s
17 F e b
25- F e b
2 M ar
E x am e n d e C o n t r a m e d i d as e
5 Im p l e m e n t a c i n d e l a s m i s m a s
6 E v al u a c i n d e l a E f e c t i v i d a d
E s t an d ar i z ac i n y
7 c o m p o s tu r a p e r m a n e n t e
104
Figura 59
Jun ta de Facilitadores
Celebrada el
, en _________
Nomb re del C CC
No. de Juntas
Enunciar el
P roblem a
Estado(Indicar P as o
de Ruta deCalidad)
Presen tes
Juan Caman ey
Mar a Pramo
Gerardo Gonzlez
Salvador Paz
Juani ta Martn ez
Vi cente Z orril la
Marisol Reyna
Ri car do Tapia
Prxima Jun ta
Fec ha/Hora/Lugar
Agenda
4. Evalu ac in
La evaluacin que se realiza en esta fase es bsicamente la misma que la que se
efectu durante la fase piloto. El Comit Directivo de CCC lleva a cabo una
eval acin general basndose en las actividades planeadas, las metas y el
u
presupuesto; y la Oficina de CCC realiza una evaluacin de las actividades
especficas, como el progreso de los Crculos, la capacitacin, actividades d
e
promocin y su ap
oyo a los Crculos. L facilitadores, lderes y miembros se
os
evalan a s mismos y evalan mutuamente su apoyo a los Crculos.
Evalu ac in po r e l Co mit Dir e c tivo de CCC
Es importante que el comit evale regularmente el progreso del programa
La mayora de las compaas l hacen en forma trimestral. Esto es para
o
asegurar que se tomen acciones correctivas y preventivas en aquellos casos en
que no se alcancen las metas y no se respete el presupuesto.
Evalu ac in po r la O f ic in a de CCC
La Oficina tiene muchos asuntos que tratar en esta etapa. Tiene que abordar
las necesidades variables de capacitacin de los lderes y miembros. Algunos
necesitarn cursos de repaso, especialmente sobre las herramientas,
mientras que otros necesitarn cursos suplementarios sobre temas como la
forma de hacer que las juntas sean ms efectivas. L oficina debe d
a
eterminar
si son capaces de responder cabalmente a estas necesidades en t
odo momento.
Evalu ac in po r lo s Fac ilitado r e s
Los facilitadores tambin tienen que evaluar sus propias capacidades,
desempeo y nivel de entusiasmo a fin de evitar el riesgo d que se extingan.
e
105
Para esto, p
ueden usar la Lista de Verificacin de Competencia d Facilitador.
el
Se recomienda que el gerente o el secretario de la Oficina de CCC use esta
lista de verificacin para evaluar a los facilitadores y para discutir qu
acciones tomar para mejorar sus capacidades. L facilitadores realizan una
os
eval acin trimestral de los Crculos que tienen a su cargo. Usan grficas tipo
u
radar para representar sus evaluaciones mediante imgenes (Figuras 60 y
61).
Figura 60
Tabla de Evaluacin
1 er
E v a lu a c i n
2ndo
p e r o d o p e r o d o
T e m a T e r m in a d o
L o g ro In t an g i bl e
L o g ro T a n g ib le
10
20
n d i ce d e A s is t e n c ia
90
80
n d i ce d e In t e r v e n ci n
75
90
F r e c u e n c ia d e J u n t a s
10
13
D u r a c i n (m i n u t o s )
35
40
P r e s e n t a ci n d e l C as o
h
a l a G e r e n c ia
Figura 61
Grfica de Radar de la
Evaluacin
( b) Logro
Caso la Gerencia
10
Intangible
3
3
2
1
1
(c) Logro
Tangible
10 0%
( g) Duracin
50 %
30
60
50 %
12
50
18
10 0%
( f) Frecuencia de Juntas
1er Perodo
(e ) ndice de Intervenciones
106
2n do Per odo
Figura 62
Ev al u ac ion es de l Fa cil it a do r
2
3
N
TO TAL
N om b re del C rcu l o
i
Tem a
It em s de Ver if ica ci on
0: N in gun a accion a un
1: A/ C es a blecidas*
t
2: A/ C im plem ent ada s
*
0: M e os de 80 %
n
1: M a de 80 %
s
2: M a de 85 %
s
3: M a de 90 %
s
Log ro de l a Met a
4: M a de 95 %
s
0: S i n Resul ta dos
1: Log ra do Parcial men te
2: Log ra do
Est a do de l as
3: Est an darizaci o Com plet a
n
Act i vi da des
4: Proxi m o Plan
0.0 : Menos d e 6 h oras
0.5 : Mas de 6 h ora s
1.0 : Mas de 8 h ora s
1.5 : Mas de 12 h oras
Du ra ci on d e la s J u n t as
2.0 : Mas de 15 h oras
0.0 : Menos d e 60%
0.5 : Mas de 60%
1.0 : Mas de 70%
1.5 Ma s de 8 0%
Ind i ce de Asi st en ci a
2.0 : Mas de 90%
Aun N o
0.5 : En la seccion
1.0 : En e depa rt am ent o
l
1.5 : En la p lan ta
2.0 : En grup o
2.5 : En la com pan ia
Pres en ta ci on d el Ca so
3.0 : En o ra com pan ia
t
S u b- Tot al
0: N in gun o
1: U n poco
2: Al go
Con t ri bu ci on a la
Ge ren cia
3: M ucho
Pu n t os Tot a les
Rep ort e Int e rm ed io
*A/C Repr es en ta
Ac tividades de
CC C
107
Figura 63
3.
Selecci n d el Tem a
A ) Tem a iden tificab le par a m anten im iento o m ejora
B ) Meta d efin ida medi an te val or c uan tifica ble
A nli si s
A ) Util izaci n com pleta d e l a estr atifica ci n
B ) Diag ram a d e Pa reto u sad o correc ta men te
C ) Diag ram a d e C aus a y E fecto u tili zad o correcta men te
D) Proc ed im iento d e A nli si s s egu id o ta l com o s e ens e
E ) A lgun a ac ci n d e p rueba toma da p ara d efin ir las acc iones correc ta s
C on tram edid a
4.
5.
1.
2.
Pla n a Fu tur o
A ) A uto-exam en con si deran do el p lan a futu ro
Pres en taci n Cas o
A ) Pres en tado cl aram ente
B ) A yuda s vi su ales c lar as
108
U n C C C o bs e r v a e l T a b le r o d e M o n it o re o e n u n a f b ric a
( F o to d e J U S E )
Bo le tn Inf o r m ativo de la Co m pa a
El boletn informativo es un medio muy efectivo para d a conocer el avance
ar
de las actividades de los Crculos y motivar a los interesados. El espacio que se
dedique a los CCC depender del nmero usual de pginas d boletn. En
el
algunas compaas, se les dedican hasta ocho pginas, en otras, slo la esquina
de una pgina. Cuando hay espacio, se muestran las fotografas de los Crculos
exitosos, para que los que van por buen camino se sientan orgullosos de
aparecer en el boletn y los que no, se estimulen a participar.
Adems del estado de las actividades d los Crculos, tambin sera bueno
e
publicar los casos de Crculos que se han presentado a la gerencia. A veces, se
anuncia cul es el departamento que tiene el mayor nmero d Crculos. Se
e
incluyen tambin noticias con fotografas de las actividades de capacitacin
para lderes, miembros o facilitadores y de las convenciones a las que han
asistido o cualquier otro evento relacionado con los CCC.
EJEMPLO DE BO LETN INFO RMATIVO
E je m p lo s d e b o le t in e s
( F o to d e l B a n c o J ap o n s d e D e sa r r o llo )
109
2. ndice de sugerencias
9. Resultados tangibles
110
Las compaas tienen toda clase de premios basados en estos criterios, para avivar
el inters en las actividades de los Crculos de Calidad. Algunos ejemplos de
premios distintos a los ya mencionados:
1. El CCC Ms Activo, se otorga al Crcul que haya presentado a la gerencia las
o
soluciones al mayor nmero de problemas
2. El Lder ms Ent
usiasta, se otorga al lder que haya celebrado el mayor
nmero de juntas
3. El Miembro ms Entusiasta, se otorga al miembro que haya tenido una
asistencia perfecta a las juntas y que haya aportado ms ideas durante las
discusiones y que haya completado a tiempo las tareas que se le asignaron.
4. El Facilitador Ms Entusiasta, se otorga al facilitador que haya auxiliado al
mayor nmero de Crculos que hayan completad proyectos de mejora y los
o
hayan presentado a la gerencia.
Los ganadores de los premios normalmente reciben un trofeo o un certificado de
reconocimiento durante las ceremonias de entrega a las cuales asisten el
presidente y otros miembros de la direccin. Algunas compaas llaman a este
evento la Hora del Presidente o la Noche del Presidente. El Presidente o su
representante entregan los premios a los ganadores sobre el escenario. La
ceremonia termina con unas palabras de agradecimiento del presidente a los
ganadores por sus contribuciones para ayudar a la compaa a sobrevivir y los
alienta a continuar en su bsqueda de mejores maneras de satisfacer a los clientes.
5-2 Ju ntas del CCC
111
1.
2.
3.
4.
5.
6.
112
113
114
115
MENTE
CORAZN
Flexibilidad
Responssabilidad
nim o
Juicio imparcial
Compasin
Empata
Amabilidad
Compost ura
LENGUAJE CORPORAL
BOCA
MANOS
Poder de Persuadir
Trabajador hbil
Trabajador rpido
Sonrisa fcil
PIES
Contacto fsico
OJOS
Expresin de empata
Contribuir a la discusin
Rene informacin
Se mueve enrgicamente
P r e se n t a c i n d e u n C C C e n u n h o s p it al ( F o t o d e J U S E )
116
Los Crculos competidores presentan sus casos ante un panel de jueces, durante un
lapso de 10 a 15 minutos para hacerlo. El Crculo designa a uno de sus miembros
para que presente caso, lo que a su vez no impide el que todos los miembros puedan
participar, aunque sea en forma muy breve. Lo que importa es dar a cada miembro
la oportunidad de contribuir al objetivo del Crculo de ganar en la convencin. Los
jueces pueden hacer preguntas al final de la presentacin, si necesitan una
aclaracin.
La convencin se celebra a diferentes niveles. El primer nivel es la convencin
departamental. Entonces, el mejor Crculo del departamento compite con los
mejores Crculos de otros d
epartamentos en toda la planta. El mejor crculo de cada
planta pasa a la convencin divisional.
El mejor Crculo de todas las divisiones representa a la compaa en la convencin
regi nal. El ltimo nivel es la convencin nacional, en la que compiten los mejores
o
crculos de cada regin en busca del ttulo del mejor Crculo a nivel d todo elpas.
e
O tras m odalidade s par a las Co n ve n c io ne s
A un CCC le lleva d 3 a 6 meses completar un caso, por lo que las compaas deben
e
idear una serie de actividades festivas, que mantengan en alto el entusiasmo: casos,
temas musicales (jingles), lemas y carteles, logotipos, ensayos y tableros de avisos.
A veces se pone ms nfasis en algunos de ellos, por ejemplo, la presentacin de
casos, que en otros, por ejemplo, los temas musicales o jingles (modalidad creativa y
nica de las Filipinas). Todos estos merecen su descripcin y habr que
estructurarlos con su debida diferenciacin.
Tema Musical (Jingle)
Un jingle es una cancin corta que en promedio dura un minuto. Se da un t
ema a
los Crculos, por ejemplo, t
rabajo en equipo. Escriben un mensaje sobre el trabajo en
equipo y lo musicalizan. La msica puede ser original o una adaptacin de una
cancin popular.
He aqu un fragmento de un jingle comp
uesto por el Crculo de Molinos y Bolas de
Bacnotan Cement Corporation, una planta ubicada en Bacnotan, La Unin,
Filipinas.
117
Los criterios para j zgar son comnmente: mensaje (40%), msica (40%) e impacto
u
general (20%). Est ltimo incluye el vestuario, la instrumentacin musical y la
o
participacin del pblico. Un jingle es bueno si al pblico lo tararea y se mueve al
ritmo, en otras palabras, si sienten la msica.
Al Crculo que tenga el mejor jingle se le pide que lo cante durante los eventos de
los Crculos, como las conferencias y su tema grabado se toca en la cafetera a la
hora del almuerzo.
Las Filipinas fue el primer pas en adoptar este recurso de competencia ya que a los
filipinos, por naturaleza, les fascina cantar. Es un excelente medio para invitar a los
miembros de los Crculos a divertirse y a competir como grupo.
Pster y Lema
Un pster es la representacin grfica de un mensaje o lema como por ejemplo
Juntos acabaremos con los defectos!. Al igual que el concurso de jingles, gira
en torno a un tema.
Se usan materiales simples como lpices de colores, crayones y acuarelas. Los
trabajos ganadores generalmente se exhiben en reas estratgicas para que t
odos
los vean. Tambin se imprimen en bloques de hojas, lpices, papel con membrete,
etc.
Los criterios son: mensaje (40%), ilustracin (40%) e impacto general (20%) Hay d
os
categoras en esta competencia: en grupo e individual.
Logotipo y Pancarta
Adems del nombre, el Crculo se identifica con un logotipo que lo representa.
118
El logotipo y el nombre del Crculo se usan para crear un pster que los identifica y
lo exhiben cada vez que el Crculo hace una presentacin ante la gerencia.
Los criterios son: mensaje (20%), ilustracin (60%) e impacto general en la
convencin de grupos (20%).
Ensayo
Los concursos de ensayos giran tambin en torno a un tema determinado, por
ejemplo, Lo que significa para m el concepto de CCC.
En pases manejan varios idiomas, los criterios son: mensaje (60%) e idioma (40%).
El idioma incluye la evaluacin sobre qu idioma pued comunicar mejor el mensaje.
e
Si el idioma local predomina, por ejemplo, sobre el ingls, entonces un ensayo en el
idioma local obtiene una puntuacin ms alta.
El Crculo puede decidir presentar un trabajo en grupo o los miembros pueden
presentar trabajos individuales. El ensayo ganador se publica en el boletn
informativo de la compaa.
Tablero de Avisos
En algunas compaas, los tableros de avisos d
edican una seccin especial a las
actividades de los Crculos. Para que los CCC aprovechen ese espacio al mximo, en
ocasiones se celebra un concurso sobre arregla tu tablero de avisos. Es una
excelente ocasin para que los Crculos presuman sus logros y muestran las
fotografas tomadas durante sus presentaciones d casos, sesiones de capacitacin o
e
juntas.
Los criterios son: mensaje (40%), composicin (40%) e impacto general (20%). Esta
es una competencia en grupo y comnmente se realiza durante la celebracin d los
e
aniversarios de los CCC.
119
C o n f e r e n c ia d e C C C . ( F o t o d e J U S E )
C o n v e n c io n e s N a cio n a le s d e C C C , J a p n 2 0 0 2. ( F o t o s d e J U S E )
120
C o n v e n c i n M u n dia l d e C C C . ( Fo t o s d e M iy a u c h i)
121
La Ru ta de la Calidad
122
La Ru ta de la Calidad
Figura 65
Los 7 Pasos de la
Ruta de la Calidad
7. Estandarizacin y
Compostura Per manente
3. Establecer
Plan de Actividades
4. Anlisis de Causas
6. Evaluacin de la
Efectividad
5. Examen de Contramedidas
e Implementacin
de las mismas
Intentarlo de Nuevo!
1. En la primera etapa, entre los problemas de su centro de trabajo, los miembros
seleccionan uno, cuya solucin consideran muy benfica. Esto es muy import
ante
para tener una visin clara del obj tivo a lograr. L miembros pueden preguntarse:
e
os
Qu clase de problemas tenemos y cmo podemos lograr una mejora?
2. Despus de haber seleccionad un tema, los miembros procuran entender la
o
situacin actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el
proceso, usan datos para validar que los problemas sean realmente problemas,
seleccionan el de ms alta prioridad y, una vez ms, usan datos para definir su
magnitud. El objetivo principal de est paso es reunir informacin amplia y
e
comprender la condicin actual del problema, d modo que los miembros puedan
e
establecer un conjunto definido de metas.
3. Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, l s miembros establecen un
o
plan de actividades, de acuerdo con el procedimiento llamado las 5W1H (por las
siglas en ingls de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qu,
Por Qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo) para establecer qu se va a atacar, su
justificacin o por qu, los detalles del plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde),
qu recursos estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo)
4. El objetivo principal de este paso es tener una direccin clara sobre qu medidas
se van a tomar para cada clase de problema. Desp
us de seleccionar un tema, deben
identificarse las causas y l s efect Este es el paso ms importante del proceso, ya
o
os.
que en l se identifica la causa raz del p
roblema y se muestra lo que es necesario
cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy importante examinar los
resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relacin
causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y
ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las
causas sean real ente causas y para decidir cules de ellas son causas raz y
m
seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas para las
123
La Ru ta de la Calidad
124
La Ru ta de la Calidad
125
La Ru ta de la Calidad
126
1 Introduccin
En Daihatsu, nu estro lema es Primero el Cliente,
Primero l a Calidad. Estamos comprometidos con
produccin perfecta y verificaciones perfectas ,
para in crementar l a s atisfaccin de nu estros clientes.
Nuestra lnea de productos consta de Mira, Opti,
Charade, Deltawide, Rugger y otros. Nuestro Crculo
Kashi wagi est formado por miembros jvenes (edad
promedio 26 aos). Cuando nos llega el Deltawide por
,
banda transportadora desde l a fbrica de
recubri mi entos, la lnea de accesorios col oca los
accesorios preliminares. Monitoramos esa lnea y
cuando surgen problemas, todos los miembros
encontramos soluciones y modos de mejorar nuestro
trabajo.
La Ru ta de la Calidad
2 Ra zn de la Sel ec cin
N mero de Cas os
200
100%
150
n=199
65
48
100
50%
36
50
0
0%
(a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) (j)
I.
Para seleccionar los asuntos a atacar, los Crculos primero investigan el nmero de defectos
que hay en el trabajo (por ejemplo, la lnea de ensamble de una compaa manufacturera)
La investigaci n efectuada p el Crculo Kashiwagi revel que de los 199 defectos que
or
ocurran en la prod
uccin mensual de un modelo de minivan, 65 de ellos (alrededor d 33
el
por ciento) tenan que ver con la puerta corrediza. El Crculo decidi abordarlo junto con
otros asunt como el hecho de que no estaban cumpliendo los objetivos de reducci n de
os,
Casos/mes
65
7
ABR
MAY
JUN
127
La Ru ta de la Calidad
Im plem entacin
Asunto
Person a
encargada
Todos
Cont ramedidas
Todos
Im plem entacin
Furuya
Confirm ar efectividad
Hamada
Estandarizaci n
Hamada
92 Jun
Kashiwagi
92 May
Kashiwagi
Despus que el Crculo establece su meta, se preguntan entre ellos qu entienden por el
problema (en forma general y con respect a la situacin actual) con el propsit de verlo en
o
o
la forma ms detallada posible. A menud se incluyen el flujo de trabajo conforme lo
o
planeado y la forma como se implement. Luego se comparan analticamente para
aprovechar las lecciones en el planteamiento de metas futuras.
128
La Ru ta de la Calidad
(2) abre-puertas de
control remoto
(3) seguro
4
0.5 h r s.
24
'92/5- '92/6
129
La Ru ta de la Calidad
la frecuencia y duracin de sus juntas y otra informacin bsica. Los nueve miembros (con
un p
romedio de edad de 26 aos y cinco aos de servicio para la compaa) normalmente se
renen trei ta minutos despus de horas de trabajo, cuatro veces al mes. Hasta principios
n
de mayo de 1992, el Crculo haba cumplido veintitrs objetivos y tena programadas ocho
juntas hasta finales de junio para tratar este vigsimo cuarto objetivo.
70
60
50
45
40
30
20
10
0
(a) (b ) (c ) (d ) (e) (f) (g ) (h )
Espacio
extra
Segn este segundo diagrama de Pareto, de los 65 defectos mensuales que exp
eriment el
Crculo Kashiwagi, 45 cayeron en la categora de mala instalacin de la manija exterior.
130
La Ru ta de la Calidad
7 Anlisis de Factores
A
Otros
Partes
Tornillo deajuste
Maestro
No hubo
Muy apretado
Se Afloja
Sustituto
Se Cae
Sujetar temporalmente
No agarra tornillo de
seguro corredizo
3 Poco tiempo
2 No se ajust
bien
Falta de experiencia
Entendimiento
Procedimiento
Ajuste
Falta de
Confirmacin
Muy
floja
Educacin
Falta de
direcci n
Falta de habilidad
Carencia
Conciencia de la
Calidad
Procedimientos O
perativos
Operario
Operario
1 Falta
6 Incon sistente
Educaci n
Procedimiento
Con firmaci n
Enten dimiento
4 Falta de educ ac i n
Falta
Claro Ancho
Angos to
Problema al
ajustar manija
exterior
Curva
Con trol Remoto
Pan el in terior
Ti pos
5 Diferencias
Individuales
Dos ti pos
Veri ficar
Cuerpo
Partes
Una vez que los Crculos analizan completament la condicin general actual d su trabajo,
e
e
los miembros int
entan identificar los problemas raz verdaderos, usand el diagrama de
o
causa y efecto (una de las 7 herramientas del Control de Calidad) En el Crcul Kashi agi,
o
w
los integrantes identificaron dos d
efectos mayores en la p
uerta corrediza: el pri ero era que
m
el tornillo del seguro no sujetaba y el segundo, que la manija exterior era difcil de ajustar.
El diagrama de causa y efecto les permiti enfocarse ms en los dos problemas e identificar
seis factores cruciales.
131
La Ru ta de la Calidad
Invest igacion
Directriz
Notas:
(gran mejora),
Ef ect os
(mejora)
9 Contramedidas
Ejemplos de
contramedidas
Antes
Despu s
Antes
Procedimiento
Abre-puertas
de Control
Remoto
(4)
(1)
(2)
(1)
(3)
Sujetar
temporalmente
(2)
(3)
Una vez que los miembros del Crculo han construido sus diagramas de causa y efecto,
deciden y asignan prioridades a las medidas correctivas de los problemas. En el caso del
Crculo Kashiwagi, los miembros decidieron que el lder presidira una junta, diseada para
mejorar la comprensin d los nuevos operarios, e instituyeron un nuevo procedimiento
e
para sujetar el seguro de la puerta
132
La Ru ta de la Calidad
10 Confirmacin de Efectividad
70
65
65
Met a planeada
(para ensamble puerta corrediza)
60
Nmero de Casos
50
49
45
40
30
20
Puertas corredizas
mal ajustadas
31
Manijas
exteriores
mal ajustadas
26
17
10
Meta Esperada
0
A b ril
M ay
0
J un
J ul
Resultado:
decrement o de 65 a 26 caso s
decrement o de 45 a 2 caso s
Efectos Intangibles:
(1) increm ento en conocimiento de product os
(2) increm ento en satisfaccin del client e m ediante la part icipacin de to do s los trabajadores
(3) increm ento en la m otivaci n a los nuevos em pleados
Efectos sobre el precio:
(1) 43 caso s 20m in \43.3=\37,238 (ajuste ) ($310 aprox)
(2) 9,970 carros 0.02m in 43.3=\8,634 (avance en capacidad de trabajo) ($72 aprox)
133
La Ru ta de la Calidad
11 Estandarizacin
Revisiones al ma nual de tra bajo
(1) Al ajustar el seguro de la puera, tire del alambre y sujtelo al lado derecho.
(2) Maneje las partes con cuidado (p. ej. control remoto).
(3) Lleve a cabo las indicaciones del cdigo de mantenimiento una vez a l mes.
Adiciones al ma nual de tra bajo
(1) Revise que todas las manijas exteriores estn b ien apr etadas.
(2) Cuando haya demasiado espacio en la manija exter ior em puje la manija
interior hacia afuera.
12 Conclusin
El tema fue crear una poltica para frenar el mal proceso de tr abajo usado
por los empleados nuevos. Al hacer que todos los miem bros del Crculo
entendieran el problema, pudimos minim izar el nmero de defectos de la
puerta corrediza izquierda en sesenta por ciento, y en lo que toca a
manijas exteriores, pudimos reducir los casos de defectos de cuarenta y
cinco a dos en junio y a cero en julio.
Mritos:
(1) Aparecieron sonrisas en los rostros de los nuevos empleados
hacia
la mitad de nuestr o proyecto.
(2) Mediante el proyecto del Crculo de Control de Calidad pudimos
medir la comprensin mutua de los miembros del grupo.
Tarea restante:
Logr ar que todos los empleados dejen de tr abajar con base en corazonadas.
134
135
136
J u n t a d e u n C C C e n u n a f brica
( F o to d e J U S E )
J u n t a d e u n C C C e n u n a ln ea a re a
( F o to d e J U S E )
137
Co mo in str u c tor
Aprende a convencer a los miembros d Crculo sobre los beneficios de
el
desarrollar nuevas habilidades, d analizar las necesidades de capacitacin
e
y disear programas de capacitacin.
Como instructor, aprende a presentar ideas de una manera clara de modo
que los miembros puedan comprender fcilmente el tpico. Prepara ayudas
visuales y material impreso conciso, agradable a la vista, legible y de fcil
comprensin.
138
139
Por igual, los beneficios que logran los miembros, los lderes y los
facilitadores, llegan tambi n a la gerencia. Los beneficios especficos que los
140
La gerencia sola pensar que los operarios miraban con indiferencia los
asuntos de la compaa, pero ahora su percepcin ha cambiado: notan cmo
los operarios aprecian su trabajo, su actividad se torna ms significativa, les
prop
orciona mayor satisfaccin, enriquece su conocimiento profesional y les
ayuda a ganar el respeto de sus colegas y superiores.
Re du c c i n de l au se n tism o y de la r o taci n de pe r son al
La reduccin del ausentismo es resultado obvio de que la gente est
comprometida y tenga mejores relaciones con sus colegas y con la gerencia.
Ellos ven ahora el centro de trabajo como una fuente de nuevos aprendizajes
y nueva inspiracin para desarrollarse. El nuevo entorno es propicio para
alcanzar las metas personales, de modo que la gente siente menos necesidad
de dejar la compaa.
Me jo r lider azgo
Dado que tienen que realizar menos supervisin y cuentan con ms tiempo
para sus dems responsabilidades, los gerentes se vuelven ms competentes
como lderes. Ahora dirigen a su gente hacia el logro de las metas de la
compaa, mientras que antes estaban demasiado ocupados resolviendo
problemas del da con da.
7-1-5 Beneficios para la compaa
141
142
143
144
de compromiso de la direccin
de capacidad
de participacin del gerente del departamento
de una persona designada de tiempo completo
145
contrario, est mostrando una actitud negativa hacia los Crculos, los altos
ejecutivos tienen una junta con los aludidos para aclarar el papel de la gerencia
departamental.
En ms de una compaa, la direccin envi a sus gerentes departamentales a
convenciones naci nales e internacionales p
o
ara darles la oportunidad de
interiorizar la filosofa de los CCC.
Hay compaas que han incluido la participacin en los Crculos como elemento
integrante de la evaluacin del desempeo de la gerencia departamental.
No h ay un a pe rso n a de tie mpo c om ple to asign ada
El programa no puede salir adelante realmente si no se asigna a una persona o un
grupo de personas de tiempo completo para que lo administre.
O tro s im pe dim en to s par a el xito pu e de n se r :
No h ay u n presupuesto especfico asignado para capacitacin o educacin
No h ay actividade s par a m an te n e r e l e ntu siasm o de los miembros
No h ay u n m e c an ism o de m on ito r eo y e valu aci n
No e xiste u n siste m a c lar o de r e co m pe nsas y r e c o no c im ien to s
La im ple me n taci n se h ac e de sde e l in ic io e n f o r m a m asiva
146
Apn dice
A p n di c e
LISTA DE ORGANIZACIONES
A CT /CC C E N A SI A
PROMOTORAS
DE
B AN GL A DE S H
Sociedad de Administracin de Calidad Total de Bangladesh
(B an g la d e sh S oc iety for Total Quality Management )
IN FOR MA C IN GEN ER AL
147
Apn dice
Presidente
De par tame n to
SBACT
TEL
FAX
880-2-98012266
E- m ail
micro@dhakacom.com
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
La Sociedad de Ad
ministracin de la calidad total de Bangladesh (BSTQM por sus siglas
en ingls) es una organizacin de voluntarios que se enfocan en la promocin d la
e
Administracin de la calidad total en Bangladesh. La BSTQM fue establecida en 1996 y
est registrada conforme a la ley de sociedades.
La sociedad agrupa a quienes se ejercitan en el campo profesional de la calidad y otras
personas interesad Las principales actividades sociales incluyen la organizacin d la
as.
e
Convencin Anual de Calidad, seminarios, cursos de capacitacin, foros de discusin, la
publicacin de libros y boletines y la colaboracin con agencias y dependencias afines,
tanto en el pas como en el extranjero.
Un Comit Ejecutivo de 15 miembros elegido cada dos aos administra los asuntos d la
e
sociedad. El Comit Ejecutivo le rinde cuentas a la Asamblea General de Asociados cada
ao. El Comisario designado por la Asamblea General para practicarle auditoras.
Inicialment unos cuantos interesados formaron un Club de ACT en 1994, mismo que
e
despus de convirti en la SBACT.
En fo qu e
ACT, CCC y ot
ras (actividad de 5-S, M
es
todos Estadsticos,
ISO-9001QMS, Modificacin del Comportamiento para una Mayor
Participacin
del
Personal,
Aspectos
de
Desarrollo
Organizacional).
Fe ch a de In ic io
1996
Actividades/Servicios Capacitacin , Organizacin de Conferencias y Relaciones con los
Medios
1. Pr ogr am as de Capacitac in /Se r vic io
No mbr e
Administracin de la calidad total, Crculos de Control d Calidad,
e
Tcnicas de 5-S, etc.
Fe ch a de In ic io
1994
Even to s po r a o Mximo dos al ao
2. Se rvic io de Co nsu lto ra No Aplic able
148
Apn dice
for
IN FOR MA C IN GEN ER AL
Managing Director
CMD
TEL
880-2-9661228
FAX
880-2-9660503
E- m ail
cmd@bangla.net
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
El Centro para el D
esarrollo Gerencial conocido popularmente como CMD (por las siglas en
ingls de Centre for Management Develop
ment),es una organizacin dedicada al camp de
o
la Consultora, la Capacitacin y la Investigacin en las reas de Administracin, Calidad
y Productividad. Es una sociedad privada de resp
onsabilidad limitada registrada conforme
a la ley de sociedades del gobierno de Bangladesh.
Los servicios ofertados por el CMD incluyen campos tan importantes como Direccin
149
Apn dice
En fo qu e
150
Apn dice
Fe ch a de In ic io
Even to s po r ao
ISO-9001 QM
S, SA-8000, ISO-14001 EM
S, Liderazgo,
Capacitacin de Instructores, Modificacin del Comportamiento
etc.
1991
Segn sea necesario
H ON G KON G
Consejo de Productividad de Hong Kong (Hong Kong
P ro d uc t i v it y Co u nc i l ( H KP C) )
IN FOR MA C IN GEN ER AL
Director (S&B)
De par tame n to
TEL
FAX
E- m ail
Esung@hkpc.org
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
El Consejo de Prod
uctividad de Hong Kong (HKP es una organizacin multidisciplinaria
C)
establecida por decreto en 1967. Su misin es promover la excelencia en productividad
prop
orcionando apoyo integrado en toda la cadena de valor de las innovadoras empresas de
151
Apn dice
152
Apn dice
J AP N
Union Japonesa de Cientficos e Ingenieros (Union of
J ap a ne se S c i en t i st s an d En g in e e rs ( JU S E) )
IN FOR MA C IN GEN ER AL
Gerente General
Divisin de Operaciones
TEL
81-3-5378-9812
FAX
81-3-5378-1220
153
Apn dice
E- m ail
juse@juse.or.jp
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
La JUSE fue fundada en mayo de 1946 y autorizada como fundacin jurdica bajo la
supervisin de la Agencia de Ciencia y T
ecnologa (hoy el Ministerio de Educacin,
Cultura, Deporte, Ciencia y Tecnologa d gobierno Japons). El objetivo de la JUSE es
el
promover el estudio sistemtico necesario para el avance de la ciencia y la tecnologa, con
el fi de contribuir al desarrollo de la cultura y la industria. El campo de la ciencia y
n
tecnologa en el que la JUSE ha estado involucrada desd su creacin ha sido la tecnol ga
e
o
suave en la que se busca aplicar los mtodos matemticos y estadsticos a la
administracin de empresas. La administracin de la calidad ha sido el principal quehacer
de la JUSE y se han realizado grandes esfuerzos por desarrollar y difundir la tecnol ga
o
correspondiente. Hoy en da, se conoce ampliamente a la JUSE tanto dentro como fuera del
pas, como El Centro de la Calidad del Japn. La JUSE ha administrado el Premio
Deming, ampliamente reconocido en el campo de la Administracin de la calidad total. En
aos recientes, ms de 20,000 personas al ao, incluyendo uno s 500 ejecutivos de alto
nivel de diversas empresas, han estado participando en nuest
ros cursos de educacin y
capacitacin en los camp de la ACT. Las actividades de la JUSE se implementan
os
actualment con el apoyo y colaboracin de aproximadamente 1,700 p
e
ersonas del campo
acadmico, de la industria y de instituciones gubernamentales. Estas personas son
miembros d 200 comits diferent afiliados a la JUSE. Los ingresos de la institucin se
e
es
derivan de los servicios que presta a las empresas afiliadas. No se recibe apoyo financiero
del gobierno. La JUSE tiene sus oficinas generales en un edificio de Tokio y una sucursal
en Osaka. Cuenta con dos empresas afiliadas: el Instituto d la JUSE (un centro de
e
cmputo) y la Compaa de Impresos JUSE, adjuntas a sus oficinas generales.
En fo qu e
154
Apn dice
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
(16)
(17)
(18)
(19)
(20)
(21)
(22)
(23)
(24)
(25)
(26)
(27)
(28)
Fe ch a de In ic io
(29)
(30)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(14)
(15)
155
Apn dice
Even to s po r ao
156
Apn dice
157
Apn dice
M AL AS I A
Corporacin Nacional de Productividad
P ro d uc t i v it y Co r p or a t io n )
IN FOR MA C IN GEN ER AL
(National
Director
De par tame n to
Divisin de Capacitacin
TEL
603-79561152
FAX
603-79558068
E- m ail
abrahim@npc.org.my
Co ntac to en Ingls S
158
Apn dice
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
Co rpo r aci n Nac io n al de Pro du c tividad ( In co r po r ado )
Le y de 1996 (Re fo r m ada )
La Corporacin Nacional de Productividad (NP por las siglas en ingls de National
C
Prod
uctivity Corp
oration) anteriormente conocida como el Centro Nacional de
Prod
uctividad, fue fundada en 1962 como un proyecto conjunto entre el Fondo Especial de
los Estados Unidos y el Gobierno Federal, con la Organizacin Laboral Internacional que
acto como dependencia ejecutora.
En 1966, se aprob la Ley No. 19 del Consejo Nacional de Productividad (Incorporado) con
el fin de convertir al Centro en un organismo autnomo. Posteriorment se volvi a
e
reformar como la Ley A305 d Consejo Nacional de Productividad (Incorporado)
el
(Reformada) de 1975, para dar cabida a la expansin en funciones del Centro.
Post
eriormente, esta nueva ley fue reformada de nuevo como la Ley A801 del Centro
nacional de Productividad (Incorporado) (Reformada) de 1991
Al entrar en vigor la Ley el 1 de diciembre de 1991, el Consejo Nacional de Productividad
se convirti en la Corporacin Nacional de Productividad. De conformidad con el papel
ampliado de la Corporaci n, la Ley fue reformada de nuevo para convertirse en la Ley de la
159
Apn dice
En fo qu e
ACT CCC y otras
,
Fe ch a de In ic io
Desde 1982
Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias y
Relaciones con los Medios
1. Pr o gr am as de Capacitac in /Se r vic io
No mbr e
Cursos y programas de corta duracin
(por ejemplo, CCC para Facilitadores, ACT para Gerentes
Fe ch a de In ic io
1982
Even to s po r ao Programa de 2003 (Programa de Administracin de la Calidad)
2. Se r v ic io s de Co n sulto r a
No mbr e
1) ACT 2) CCC 3) ISO 9000, 2000
Fe ch a de In ic io
CCC: 1982, ISO 9000, 2000: 1995
Even to s po r ao En promedio 20
3. O r gan izac i n de Con f e r en c ias
No mbr e
1) Seminario de ACT
2) Convencin Regional y Nacional de CCC
Fe ch a de In ic io
1984
Even to s po r ao 11 veces
4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT
Proyecto del Modelo de ACT en una Compaa (Proyecto de Consultora)
F IL I PI N AS
A ca d em i a d e De sar r o ll o de F il i p i na s
IN FOR MA C IN GEN ER AL
160
Apn dice
Ttulo
Vicepresidente Adjunto
De par tame n to
TEL
FAX
(632) 631-21-37
E- m ail
Adabanto@dap.edu.ph
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
La Academia de D
esarrollo de Filipinas (DAP por sus siglas en ingls), fue establecida
como la Organizacin Nacional d Prod
e
uctividad (ANP en 1973 en virtud del Decreto
)
Presidencial Nmero 205 y su mandato ha sido coadyuvar en los distintos esfuerzos d
e
desarrollo del pas en dos vertientes, como catalizad
ora del cambio y la creacin de
capacidades. Constantemente concentrada en esta doble misin, la academia ha sido
instrumental en la creacin de capacidades tanto individ
uales como institucionales para el
cambio y el desarrollo a travs de capacitacin, investigacin y asistencia tcnica.
Especficamente, ha ayudado a configurar las nuevas polticas del gobierno, elaborando
programas innovadores de desarrollo y modernizando la administracin de las
dependencias gubernamentales y las empresas privadas.
Como ONP, la Academia acta como el brazo ejecutor de las actividades de la Organizacin
Asitica de Productividad (OAP) en el pas. La OAP, de la cual Filipinas e miembro
fundador, es una depend
encia intergubernamental dedicada a la promocin de la mejora
en productividad para acelerar el crecimiento econmico de los pases miembros, a travs
de la cooperacin mutua.
En fo qu e
Fe ch a de In ic io
Actividades/Servicios
Asoc iac in c o n
Extr an je ro s
ACT y CCC
Desde la dcada de 1980
Capacitacin, Consultora, Promociones y Publicaciones
Soci Clave de la Organizacin Asitica de Productividad (OAP)
o
incluyendo las Organizaci nes nacionales de Productividad de 19
o
pases miembros de la OAP.
161
Apn dice
b. CCC: dem
2. Se r v ic io s de Co n sulto r a
No mbr e
Slo para el ao 2003:
a. Capacitacin Interna sobre ACT; Instalacin de la ACT
b. Capacitacin Interna sobre CCC; Instalacin de los CCC
Fe ch a de In ic io
Enero de 2003
Even to s po r ao Segn sea necesario
3. Or gan izac i n de Con f e r en c ias
No mbr e
Slo le damos apoyo / asistencia a las asociaciones afiliadas en la
conduccin de Conferencias Internacionales, Nacionales y
Regionales de Calidad y CCC.
Fe ch a de In ic io
Dcada de 1980
Even to s po r ao Una vez
4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT
Tambin coadyuvamos en la institucionalizacin del Sistema y Programa del Premio
Nacional d Calidad; desde la formulacin de polticas hasta la creacin de la
e
infraestructura institucional y la administracin de sistemas. Ofrecemos capacitacin
para Evaluadores de Administracin de la Calidad, Desarrollo d Aplicaciones y de
e
manuales d criterios para los sectores de negocios, salud, educacin y p
e
blico, incluyendo
un manual para evaluadores / examinadores.
S RI L AN KA
Asociacin de Sri Lanka para el Avance de la Calidad y la
Productividad (Sri Lanka Association for the Advancement
o f Qu al i t y a n d P r od u ct i v it y ( SL AA QP) )
IN FOR MA C IN GEN ER AL
162
President, SLAAQP
Apn dice
TEL
094-1-553974
FAX
0094-1-553974
E- m ail
qpasl@slt.lk
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
Objetivos
La SLAAQP se dedica a asistir a las organizaciones a incrementar su calidad y
prod
uctividad y por consiguiente, acelerar el desarrollo industrial y econmico del pas. La
SLAAQP procura la realizacin d sus objetivos mediante la realizaci n de las siguientes
e
actividades:
Fungir en el papel de consultora nacional, asesora y coordinadora de informacin sobre la
mejora de la calidad y la productividad.
Promover y difundir las modernas filosofas de calidad y productividad, sus tcnicas y el
desarrollo de las habilidades correspondientes en las personas.
Compartir experiencias y propagar la conciencia de la calidad y productividad.
Fungir de enlace y cooperar con las organizaciones nacional s, regionales e
e
internacionales de calidad y productividad, en la promocin de la calidad y la
productividad para el desarrollo nacional.
Afiliacin
La SLAAQP actualmente cuenta con cuatro categoras de membresa y est abierta a los
profesionales, administradores, gerent
es, directivos, ejecutivos, personal tcnico y
estudiantes, adems de instituciones y organizaciones.
Las Categoras son:
Miembro Honorario Vitalicio
Miembros Individuales
Miembros Institucionales
(Universidades e Instituciones de Educacin)
Miembros Organizacionales
(Empresas privadas o estatales)
Actividades
1. Convencin / Premios
Convencin Nacional Anual de Calidad y Productividad (permanentemente)
Convencin Regional de Calidad y Productividad Quality and Productivity (1997
Colombo)
Convencin Internacional de CCC (1998, Colombo)
2. Establecimiento de Crculos de Calidad / Productividad en las Escuelas
3. Registro Nacional de CCC
Publicacin del Boletn Informativo Noticias de Productividad
4. Capacitacin / consultora en Calidad y Productividad
5. Convencin / Premios
Convencin Nacional Anual de Calidad y Productividad (permanentemente)
Convencin Regional de Calidad y Productividad Quality and Productivity (1997
Colombo)
163
Apn dice
164
Apn dice
TAI W AN
Grupo Intelectual Empresarial Pionero (Pioneer Enterprise
T hi n k Ta nk)
IN FOR MA C IN GEN ER AL
Director Administrativo
De par tame n to
Consultora
TEL
886-3-4895881-15
FAX
886-3-4791646
E- m ail
JosephLin@pett.com.tw
Co ntac to en Ingls S
3. Pe r f il de la Or gan izac i n
El Grupo Intelectual Empresarial Pionero (PETT por sus siglas en ingls) fue fundad en
o
1970 por el Sr. Chaw-Son Tsong. La misin del grupo es promover la ACT CCC CEP
los
el
y otras habilidades relacionadas con la administracin de la calidad, adems de
prop
orcionar programas d consultora para incrementar el nivel de la calidad de las
e
emp
resas T
aiwanesas. Despus de aos de esfuerzo, el Grupo ha llegado a ser reconocido
como una eficaz organizacin consultora en ACT, ACU, CCC y CEP. La mayora de las 500
emp
resas lderes d Taiwn en la actualidad han recibido programas de capacitaci n /
e
consultora en ACT ACU, CCC, CEP, etc., por parte del PETT, desde su fundacin. Al Sr.
,
Tsong le fue otorgad el Segundo Premio Nacional de Control de Calidad en el ao de
o
1991 por su enorme contribucin al incremento de la calidad del pas.
El Sr. Tsong se recibi d la Escuela de Grad
e
uados en Ingeniera de la Universidad
Nacional de T
okio y se especializ en Control de Calidad. Durante su estancia en Japn
estudi con el Dr. Ishikawa y ahora es uno de los conferencistas de la JUSE.
PETT consiste de 4 divisiones que son:
1. Divisin de Capacitacin
165
Apn dice
2. Divisin de Consultora
3. Divisin de Publicaciones
4. Asociacin Pionera de Investigacin en Control de Calidad (APICC
O f icin a s N ac io n a le s d e C r c u lo s d e C o n t r o l d e C a lid a d
En fo qu e
Fe ch a de In ic io
Supervisores
Fe ch a de In ic io
Even to s po r a o
ACT1980
CCC1970
ACT10
CCC50
UAC20
CEP6
2. Se r v ic io s de Co n sulto r a
No mbr e
Programa de Consultora en ACT
Programa d Consultora de la UACUnidad de Administracin
e
de la Calidad
Programa de Consultora de CCC
Fe ch a de In ic io
1970
Even to s po r ao 10
3. Or ganizaci n de Co n fe r e n cias
No mbr e
Convencin Internacional de CCC
Convencin Nacional de CCC
Convencin Nacional del Premio de Oro a los CCC
Fe ch a de In ic io
1970
Even to s po r ao
Convencin Internacional de CCC por Decisin del Comit de
Convenciones
Convencin Nacional de CCC --Trimestralmente, Era mensual
hasta 1990. Se haban celebrado 170 veces desde 1970)
Convencin Nacional del Premio de Oro a los CCC Anual
4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT
QMU (Unidad de Administracin de la Calidad) / CEC Control Estadstico de Calid
ad
166
Apn dice
C HI N A
Asociacin China de Calidad (China Association for Quality
(C AQ) )
No mbr e
Do mic ilio
TEL
FAX
URL
I NDI A
Foro de Crculos de Calidad de la India (Quality Circle
F or u m o f In d ia ( QC F I) )
No mbr e
Do mic ilio
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FAX
URL
I NDONE SI A
Asociacin Indonesia de Administracin de la Calidad (Indonesian
Quality Manag emen t Association (IQMA))
No mbr e
Do mic ilio
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FAX
URL
S IN GAP UR
Oficinas Corporativas de SPRING Singapur (Consejo de
Normas, Productividad e Innovacin) (SPRING Singapore
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Apn dice
C OR EA DEL SU R
Asociacin Coreana de
A ss o c ia t i on ( KS A ) )
No mbr e
Do mic ilio
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URL
Normas
(Korean
Standards
TAI L AN DI A
Oficinas Generales de Control de Calidad de Tailandia (QC
H ea d qu a r te r s o f Th a i la n d)
No mbr e
Do mic ilio
TEL
FAX
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QC Headquarters of Thailand
Rama 6 Road, Ratchathewi, Bangkok 10400, Thailand
662-481-419
662-464-300
Re f e r e n c ias
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Aut o r e s
R yu Fukui , Director General Suplente, Banco Japons de Desarrollo (Japn)
Yoko Honda , Banco Japons de Desarrollo (Japn)
Harue Inoue, Banco Japons de Desarrollo (Japn)
Noriharu Kaneko, Director Ejecutivo, Service Quality Management Ltd. (Japn)
Ichi ro M iya uchi , Consejero, JUSE (Japn)
Susana Soriano, Directora Ejecutiva, Departamento de Atencin a Clientes, BPI
Family Bank (Filipinas)
Yuka Ya gi , Banco Japnes de Desarrollo (Japn)
Versin al espaol:
R ebeca Gonz lez - vil a , Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey (Mxico)
N i chol as A . Gi bl er, Gibler & Associates (Mxico)
(En orden alfabtico)
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