INTRODUCCIN

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

La clave da la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema
complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes
(maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la produccin.

En la actualidad las organizaciones deben ser ms eficaces ya que la competencia es fuerte
entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura para lograr el desempeo eficaz, se
debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus
objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin
para obtener los mayores resultados con la mnima inversin, el modo de ejecutarlas,
mientras que la eficacia es para que se hagan las actividades. Para que una empresa logre
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores, con
retos, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la
organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro
de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de
la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.























PRINCIPIOS Y COMPRENSIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Fsica, a principios de los 1970s, apoy a un pariente a
mejorar la produccin de su pequea empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano,
desarroll un revolucionario algoritmo de programacin de la produccin que posibilit un
incremento de produccin superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza
pas a ser ms lenta que las compras de materiales y la empresa quebr. El Dr. Goldratt
volvi a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que
desarroll un software para la programacin y control de la produccin basado en el
algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus
principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa poca General
Motors usa TOC. Despus escribe La Meta con mucho xito e inicia en 1987 el Avraham
Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y diseminar conocimiento. En ese
momento comenz la investigacin que permiti generalizar TOC a todas las reas y
niveles de una empresa (Operaciones, Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de Operaciones hace
que an ahora muchas personas crean que TOC es "slo una cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:
TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se basan
en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el
mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura, que aparece en los libros de
gestin de los aos 1950s.
La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el futuro,
esto se hace al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar inventario en
throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos.

Toc es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias
en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar ms dinero. Las empresas no
lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es
maximizar el throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa
efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos
interdependientes (mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los
cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la produccin, Si as no fuera,
generara ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restriccin trabaje hasta el lmite
de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales
disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar con una
cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organizacin
alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas errneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la produccin son
llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de produccin (llevando
el ritmo). Se usa el mtodo Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Proteccin - Soga)
como aplicacin de la Teora de las Restricciones a las empresas industriales.
Hay dos tipos de restricciones:
Restricciones fsicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (mquinas,
personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Restricciones de polticas que se encuentran atrs de las fsicas como polticas,
procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La mejora se entiende como obtener ms Meta sin violar las condiciones necesarias. Para
lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:

Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar como una cadena
donde los resultados de un eslabn depende de los de los otros.

Fijar los precios de los productos en funcin de un costo contable y no en relacin a
su contribucin a la meta del sistema.
Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisin
apropiada.
TOC provee una metodologa para que cada sistema desarrolle sus propias
soluciones con base en relaciones lgicas causa efecto causa


MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTE LOS PRINCIPIOS DE LA TEORA
DE RESTRICCIONES.

CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones
Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin"
a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora
General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o complicado
sea.

2) Decidir cmo explotar las restricciones
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas. Dependiendo de cules sean las restricciones del
sistema, existen numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.

3) Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un
sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de
su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el paso 2. Es esencial, entonces,
tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la
subordinacin.

4) Elevar las restricciones de la empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de elevar. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin


5) Volver al Paso 1
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo una
restriccin. Si se rompe la restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

El proceso de mejora continua toc ha desarrollado un conjunto de herramientas,
denominada Procesos de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y
sistemtica a tres preguntas clave:

Qu cambiar?

A qu cambiar?

Cmo provocar el cambio?


IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN

En la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la empresa en
apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra estrategia implica
siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de cambios necesarios
para la mejor adecuacin y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del
contexto, o sea la realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstancias variables.

La estrategia de operacin es una visin de la direccin o impulso para la toma de
decisiones, esta se debe de integrar con los objetivos generales de la organizacin.
Un impacto de la estrategia de operacin es que esta se convierte en una ventaja
competitiva. Si tomamos en cuenta que la estrategia es el entramado de objetivos, metas y
de las principales polticas y planes de accin, para el logro de los objetivos de la empresa,
as que los impactos es aquel efecto que sufre el rea por las estrategia que se implemento
podremos darnos cuenta que el impacto de la estrategia de operaciones es que busca
constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de bienes y servicios de
la empresa para cumplir el logro de los objetivos mediante decisiones estratgicas, tcticas
y operativas. La estrategia de operacin configura un marco de referencia para la
planificacin y el control de la produccin, fija las pautas para evaluar la gestin de
operaciones a los objetivos generales de la empresa. Adems la estrategia de operacin
toma decisiones de posicionamiento y decisiones de diseo.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la organizacin
en su conjunto, a una escala mas amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el
tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe
necesidades futuras por lo que es muy importante que cumpla con algunos de los objetivos
como son:


La reduccin de costos
El cumplimiento de los plazos y las entregas.
La mejora de la calidad.
El aumento de la flexibilidad.
El servicio a los clientes.

TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS

Otro punto muy importante a analizar en una produccin son los factores restrictivos estos
son elementos que le impiden obtener un prstamo o precio de venta mayor, en base a las
pautas estndar de la industria hipotecaria, podemos centrar estos en 3 tipos de factores
restrictivos:

o Pago inicial o efectivo disponible: Esta es la deuda mensual e ingresos. Pago inicial
o efectivo disponible este es si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
Por ejemplo:

a) Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u organizacin
sin fines lucrativos.
b) Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su
hipoteca.
o Deuda mensual: Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
Por ejemplo:

a) Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones mensuales e
incrementar el poder adquisitivo.
b) Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mnimos para prstamos y
tarjetas de crdito y no el monto de pago total.
c) Asegrese de que no se haya incluido ningn pago de prstamos (incluyendo
hipotecario) que ser pagado antes del cierre de la nueva hipoteca.
d) Si la propiedad es su vivienda principal, asegrese de no haber incluido su alquiler
mensual actual o pagos hipotecarios en la seccin de pagos mensuales.

o Ingreso: Si sus ingresos es el factor restrictivo:
Por ejemplo:

a) Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizar sus obligaciones e
incrementar su poder adquisitivo.
b) Considere comprar la propiedad con un coprestatario, para poder incluir sus
ingresos aceptables.
c) Si hubiere un coprestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados
para ambos prestatarios.
d) Puntos importantes para el anlisis en una produccin y as obtener mejores
resultados.

LOGISTICA DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Las organizaciones deben ser ms eficaces ya que la competencia es fuerte entre ellas.
Organizar implica el desarrollo de una estructura para lograr el desempeo eficaz, aqu se
debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de alcanzar sus
objetivos.

La eficiencia consiste en como hacer las actividades dentro de la organizacin, el modo de
ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hagan dichas actividades. Los conceptos
mas importantes que maneja el autor es aprender a conceptualizar lo que es una mejora
continua, si verla como una moda o como una necesidad, si bien hemos analizado sabemos
que la mejora continua es vista como una filosofa de trabajo pues esta nos encamina hacia
el reto indeleble de las metas que se establecen para llegar a los niveles adecuados de
efectividad y de excelencia que conllevan a la satisfaccin y goce de nuestros clientes.

La mejora continua puede ser entendible a su vez como la filosofa gerencial pues esta tiene
la facultada de organizar a los empleados para agrandar el valor, as como el punto
principal en cuanto a satisfacer a nuestros clientes, esta mejora continua provee una serie de
instrumentos y tcnicas que pueden conducirnos de ser aplicadas correctamente a
resultados destacados al implementarlas consistentemente durante un periodo trazado a
largo plazo.

Goldratt define a la mejora continua como toda aquello que optimice el resultado global,
pues implementar estas correctamente puede implementar nuestros egos.
Para optimizar un enfoque de mejora continua, se logra proyecto a proyecto, siguiendo de
la mano un proceso estructurado como: verificar la misin, diagnosticar la causa raz,
solucionar la causa raz y mantener los resultados de estos mismos.

La nica meta de cualquier dependencia es siempre la obtencin de resultados benficos, en
su presente y en el futuro, todo lo que se haga para lograr estos objetivos esta bien, y todo
lo que se haga para llegar a esta misma estara bien, y todo lo que se aleje de la empresa de
esta meta ser negativo. Cualquier organizacin que quiera implementar el desarrollo de un
proceso de mejora continua, debe primero referenciar sus resultados, pues el incremento no
esta limitado por nada.

Este ensayo me permiti hacer un anlisis sobre las ventajas y desventajas as como la
manera de encontrar soluciones a estas mismas, el autor Goldratt, hace una critica a los
parmetros convencionales que se utilizan para alcanzar las metas que no encajan dentro de
las operaciones diarias de la organizacin manufacturera. La productividad no tiene
significado alguno si no se sabe cual es la meta u objetivo esencial de una dependencia, que
no es otro que: obtener los objetivos para esta misma.

Goldratt nos describe en con sus palabras que esta teora se refiere en si a los procesos del
pensamiento como de su aplicacin, en donde procesos de pensamiento significan el
mtodo sistemtico para construir nuestro sentido comn.

MULTIPLES AMORTIGUADORES DE TIEMPO.

Al concebir una definicin de amortiguador de tiempo estaramos hablando de los trabajos
que realizamos sin antes conocer las variaciones que pueden aparecer en la realizacin de
esta misma, sabemos que el tiempo siempre es necesario para garantizarnos que un recurso
pueda permanecer trabajando a lo largo del seguimiento de nuestra produccin,
independiente de los problemas que puedan surgir.

En si, el amortiguador de tiempo se encargara de proteger el desempeo de las
restricciones, gracias a que este mismo no utiliza los trminos globalizados de ubicacin de
estos mismos.

Como seres humanos sabemos que debemos hacer conciencia en nosotros mismos, pues a
travs del tiempo las cosas tienden a ser mejores de lo que normalmente son, y esto
repercute en que depender en nosotros al haces mas para poder tener una vida mejor.

De esta manera es como debemos concebir a la competitividad en todos los campos o
niveles de nuestra vida, pues esto constituye en el motor de nuestra vida econmica,
convirtindose en lo indispensable para nuestro mejoramiento. Para poder lograrlo es
prioritario analizar una serie de pasos, primeramente debemos definir nuestras metas pues
sabemos que estas cuentan con una red de componentes que en conjuncin pueden lograr la
eta del sistema que nos hemos trazado, el otro paso es el entendimiento de este mismo pues
al momento de disear estas estrategias debemos tener un conocimiento general de las
funciones que realizan los miembros que se encuentran a nuestro alrededor y se involucran
en nuestra organizacin.


Si logramos aplicar correctamente estos dos primeros pasos. Podemos lograr que este
sistema sea estable, ya que podemos tener una visin mas clara de los procesos de nuestro
sistema y de cmo estos interactan entre s, logrando entender cuales serian las
implicaciones sobre los pasos de nuestras acciones y decisiones.

Analizando estos pasos caemos en la conclusin de que la finalidad de los amortiguadores
de tiempo es la de cuidar el rendimiento especifico contra los desperfectos que puedan
presentarse en las estancias de trabajo.

Analizar los amortiguadores de tiempo nos lleva a establecer una serie de procedimientos
que nos permita encontrar las fuentes importantes de problemas en el proceso y as
corregirlas, con ello podremos redefinir el amortiguador de tiempo reduciendo los tiempos
de nuestra produccin.

PUNTOS DE CONTROL Y LOTES.

El proceso de elaboracin de embutidos es bastante largo. Nos parece importante apuntar y
registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboracin.

Ello permite:

controlar el desarrollo del proceso
acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir
cambiar tcnicas o corregir defectos con informaciones precisas
asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores
tener pruebas delante de su cliente. Siguiendo el esquema previo que resume el
proceso de elaboracin de embutidos, un plan de control de la produccin de
embutidos puede ser organizado en tres partes :


La primera parte permite registrar las informaciones a propsito de las recepciones de
carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos. La segunda parte permite registrar las
informaciones a lo largo del proceso de elaboracin del salchichn.

La tercera parte permite realizar anlisis ms detallados y guardar pruebas hasta que no
quedan productos del lote en el mercado.

Recepcin de las materias primas
Varios tipo de materias primas entran en la composicin de embutidos. Todos los tipos no
se recepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones. Por
eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente .Para ello , puede
seguirse el mtodo siguiente :

Al momento de la recepcin cada lote de productos debe ser perfectamente identificado,
eso implica la formacin de grupos de productos que tienen estrictamente las mismas
caractersticas. As, es posible dar a cada lote un nmero de registro nico que permite
localizar el lote sin equivocarse. Cada empresa puede elegir su propio sistema de
nomenclatura. Se pega en cada lote una etiqueta con este nmero de registro.
Ejemplo de nomenclatura: Cdigo producto Cdigo proveedor Ao y da de recepcin Numero de orden
(Paleta Embutidos SA_02237_1, etc.).

Elaborar una ficha de informacin para cada lote. Esta ficha tiene el mismo nmero que el
lote y sirve para registrar informaciones ms detallados as como los controles y las
observaciones a la recepcin (temperatura y pH delas carnes, etc.), el lugar y las
condiciones de almacenamiento, la fecha y la cantidad de producto que salen (en el caso
donde todo el lote no sale al mismo tiempo) y los controles y las observaciones a la salida
del almacenamiento.

Proceso de elaboracin de los embutidos
La segunda etapa trata de elaborar una ficha al momento de la formulacin y que seguir el
producto a lo largo del proceso de elaboracin del producto apuntando informaciones para
cada fase del proceso. Cada ficha debe tener un nmero que permite registrar cada lote de
produccin. La nomenclatura puede utilizar Ano y da de formulacin nmero de orden. La tabla
siguiente sirve de gua por la elaboracin de una ficha de control de la produccin.

FASE DEL PROCESO INFORMACIONES A REGISTRAR

PUNTOS DE CONTROL

PREPARACIN MATERIAS PRIMAS
Nmeros de lotes y operador,
Caractersticas del lote
(temperatura, pH, etc.),
Preparaciones aplicadas (tcnica,
observaciones, etc.)
Temperaturas,
PH,
Controles microbiolgicos
posibles
Control del aspecto y del olor.


FORMULACIN

Nmeros de lotes y operador
Cantidades incorporadas
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto


PICADO

Operador
Aparato utilizado
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto
Dosificacin de los lpidos
posible.


MEZCLO POSIBLE

Operador
Aparato utilizado
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto.


MADURACIN ALFRIO POSIBLE

Operador
Duracin
Caractersticas tcnicas de la fase
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto
Observaciones


EMBUTIDO

Operador
Aparato utilizado y caractersticas
Caractersticas tcnicas de la fase
Cantidad de tripas que se rotan
Observaciones
Temperaturas
Dosificacin
Control del aspecto.

MADURACIN ALFRIO POSIBLE

Operador
Caractersticas tcnicas de la fase
Cantidad de tripas que se rotan
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto.

SEMBR POSIBLE

Operador
Producto y tcnica empleados
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones.
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto.


MADURACIN CONCALOR

Operador
Duracin
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto.

CURACIN

Operador
Duracin
Caractersticas tcnicas de la fase
Observaciones
Temperaturas
PH posible
Control del aspecto.


PREPARACIN PORLA VENTA

Operador
Fecha
Tcnica empleada.
Control del aspecto
Elaboracin de una muestra.
Gestin De La Produccin II 2013

12 Instituto Tecnolgico De Minatitln



Elaboracin de una coleccin de muestras
Ya que la reglamentacin autoriza un plazo de venta de 60 o 90 das, al final, es posible
guardar una muestra de cada lote de produccin hasta que, tericamente, no queda ni un
producto en el mercado. Cada muestra es registrada con su nmero de lote de produccin.
Una parte de la muestra se guarda 90 das (para tener las pruebas de la evolucin del
producto) y se realizan anlisis con la otra.

Son anlisis microbiolgicos y fsico-qumicos (humedad del producto desgrasado, lpidos,
colgeno / protenas y azucares solubles total espero tambin cantidad de NaCl, ndice de
Acidez e ndice de Perxidos). Recordar que las normas a cumplir se encuentran en la
primera parte de este informe
4.8 PRINCIPALES PASOS EN EL USO DEL MTODO TAMBOR
AMORTIGUADOR-CUERDA
Tambor-Amortiguador-Cuerda (TAC)

Es una tcnica de control de produccin para implantar los pasos de explotacin,
supeditacin y elevacin de TOC. Si el sistema tiene un cuello de botella, ste se convierte
en un producto de control natural. Su tasa de produccin controla el ritmo del sistema. En
otras palabras, el cuello de botella marca las pulsaciones que controlan el sistema, de ah el
nombre de tambor para este punto de control. La razn para usar el cuello de botella como
punto de control es garantizar que las operaciones anteriores produzcan lo suficiente para
crear un inventario antes del cuello de botella, para que no quede hambriento. Esto es, los
cuellos de botella gobiernan tanto la salida como el inventario en el sistema.

La caracterstica ms importante del TAC es que un lote de proceso no necesariamente es
igual al lote de transferencia. Se presenta una definicin precisa de ambos trminos:

Un lote de proceso es el nmero de unidades producidas entre dos preparaciones
consecutivas. Un lote de transferencia es el nmero de unidades transportadas entre dos
estaciones de trabajo adyacentes. En muchos sistemas de manufactura, lotes de procesos y
lotes de transferencia son iguales.

El lote de transferencia se basa en la parte. El lote de proceso se basa en el proceso.
Considere, por ejemplo, una lnea de ensamble. Segn las definiciones anteriores, el lote
del proceso es infinito y el lote de transferencia es uno

Gestin De La Produccin II 2013

13 Instituto Tecnolgico De Minatitln

FIGURA: CONCEPTOS BASICOS DEL DBR


CONCLUSION

Podemos concluir que toda empresa para que optimice y genere ganancias es necesario
tener un proceso adecuado en la produccin y conocer a fondo cada procedimiento.

La mejora continua en nuestros procesos genera valor a la empresa, adems que ayuda a
que sea eficiente y trabaje de manera eficaz.