INTRODUCCION

El Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema de produccin Just in Time (JIT) desarrollado en los aos 50
por la empresa automovilstica Toyota. Con la extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido
configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad
asociada a la excelencia industrial. De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la aplicacin
sistemtica y habitual de un conjunto de tcnicas de fabricacin que buscan la mejora de los procesos
productivos a travs de la reduccin de todo tipo de desperdicios, definidos stos como los procesos o
actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios. La clave del modelo est en generar una
nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricacin, tanto a nivel de
puesto de trabajo como de lnea de fabricacin, y todo ello en contacto directo con los problemas existentes
para lo cual se considera fundamental la colaboracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y
operarios.


Definicin
El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el significado de Lean Manufacturing es el
elevado nmero de trminos en castellano con los que las empresas se refieren a estas tcnicas. Dependiendo
de la industria o del autor se encontrarn traducciones como produccin/fabricacin delgada, ajustada, gil,
esbelta o incluso, sin grasa. Por otra parte, las empresas han adaptado como universales palabras en ingls o
japons que han pasado a ser parte del vocabulario tcnico de las empresas que adoptan metodologa Lean.

Lean Manufacturing es una filosofa de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y
optimizacin de un sistema de produccin focalizndose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios,
definidos stos como aquellos procesos o actividades que usan ms recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de desperdicios que se observan en la produccin: sobreproduccin, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberamos estar
haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega una
aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto extenso de tcnicas que cubren la prctica totalidad de las
reas operativas de fabricacin: organizacin de puestos de trabajo, gestin de la calidad, flujo interno de
produccin, mantenimiento, gestin de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una implantacin
Lean son evidentes y estn demostrados.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la comunicacin y en el trabajo en
equipo; para ello es indispensable adaptar el mtodo a cada caso concreto. La filosofa Lean no da nada por
sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera ms gil, flexible y econmica.

La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como una transformacin cultural si
se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de tcnicas centradas en el valor aadido y en las
personas.


Origen y antecedentes

La ruptura con estas tcnicas se produce en Japn, en donde se encuentra el primer germen recocido con el
pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que ms tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la
Corporacin Toyota Motor Company, invent un dispositivo que detena el telar cuando se rompa el hilo e
indicaba con una seal visual al operador que la maquina necesitaba atencin. Este sistema de automatizacin
con un toque humano permiti separar al hombre la mquina. Con esta simple y efectiva medida un nico
operario poda controlar varias mquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso
a una preocupacin permanente por mejorar los mtodos de trabajo. Por sus contribuciones al desarrollo
industrial del Japn, Sakiichi Toyoda es conocido como el Rey de los inventores Japoneses. En 1929, Toyoda
vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa Britnica Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro
que invierta en la industria automotriz naciendo, de este modo, la compaa Toyota.

A finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra
despus de una larga huelga. En ese momento, dos jvenes ingenieros de la empresa, Eiji Toyoda (sobrino de
Kiichiro) y Taiicho Ohno, al que se le considera el padre del Lean Manufacturing, visitaron las empresas
automovilsticas americanas. Por aquel entonces el sistema americano propugnaba la reduccin de costes
fabricando vehculos en grandes cantidades pero limitando el nmero de modelos. Observaron que el sistema
rgido americano no era aplicable a Japn y que el futuro iba a pedir construir automviles pequeos y modelos
variados a bajo coste. Concluyeron que esto solo sera posible suprimiendo los stocks y toda una serie de
despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades humanas.

A partir de estas reflexiones, Ohno estableci las bases del nuevo sistema de gestin JIT/Just in Time (Justo a
tiempo), tambin conocido como TPS (Toyota Manufacturing System). El sistema formulaba un principio muy
simple: producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita. Las aportaciones de Ohno se
complementaron con los trabajos de Shigeo Shingo, tambin ingeniero industrial de Toyota, que estudi
detalladamente la administracin cientfica de Taylor y teoras de tiempos y movimientos de Gilbreth. Entendi
la necesidad de transformar las operaciones productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de
proporcionar al cliente nicamente lo que requera, focalizando su inters en la reduccin de los tiempos de
preparacin. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reduccin radical de los tiempos de cambio de
herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al amparo de la filosofa JIT fueron desarrollndose
diferentes tcnicas como el sistema Kanban, Jidoka, PokaJoke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.

El sistema JIT/TPS gan notoriedad con la crisis del petrleo de 1973 y la entrada en prdidas de muchas
empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de las dems compaas y el gobierno japons foment la
extensin del modelo a otras empresas.

Las tcnicas JIT, junto al sistema de organizacin del trabajo japons JWO (Japanese Work Organization) y el
Jidoka, son los fundamentos que configuran el Lean Manufacturing.

El JWO consiste en idear y establecer una manera de organizar el trabajo orientado a la exhaustiva aplicacin
prctica de las habilidades de los trabajadores; esto es, a la plena utilizacin de las capacidades de la mano de
obra. El sistema se completa con otras prcticas organizativas, tales como la formacin de trabajadores para que
puedan realizar varias tareas, la asignacin flexible del trabajo, la asignacin de responsabilidad a los
trabajadores con el fin de comprobar parmetros de calidad y para efectuar mantenimiento bsico. El Jidoka
consiste en proporcionar a las mquinas la capacidad de parar el proceso si detecta que no puede fabricar una
pieza sin errores.









El secreto no est en el nombre de la filosofa sino en la actitud, persistente en el tiempo, de perseguir e
implementar acciones de mejora y eliminacin de actividades de valor aadido, con pleno apoyo de la direccin y
de empleados, adaptadas a las circunstancias especficas de cada empresa, para el incremento de la
productividad, la reduccin de plazos de entrega, el aumento de la calidad y la reduccin de costes


La cultura de la excelencia en fabricacin.

La difusin de las tcnicas de gestin Lean ha venido acompaada de los conceptos de excelencia en
fabricacin o empresa de clase mundial. El conocimiento de los objetivos que implican estos conceptos es
muy conveniente de cara a iniciarse en las nuevas tcnicas, clave para la competitividad de las empresas. Desde
el punto de vista de excelencia las empresas que desean competir con xito en el mercado actual deben
plantearse los siguientes objetivos:

Disear para fabricar.
Reducir los tiempos de preparacin de mquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir los plazos
de ejecucin.
Lograr una distribucin de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y facilite el
control directo por visibilidad.
Usar la tecnologa para disminuir la variabilidad del proceso.
Conseguir que sea fcil fabricar el producto sin errores.
Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
Formar a los trabajadores para facilitar la motivacin, polivalencia y multidisciplinariedad.
Garantizar que el personal de lnea sea el primero en intentar solucionar los problemas.
Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar intensivamente el
mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
Conseguir que la deteccin de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que detecten
inmediatamente los problemas.
Garantizar que todas las personas estn regularmente informadas sobre las necesidades de los clientes,
su grado de satisfaccin y de los mtodos a utilizar para su satisfaccin.


Estructura del sistema Lean

Lean supone un cambio cultural en la organizacin empresarial con un alto compromiso de la direccin de la
compaa que decida implementarlo. En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que refleje
los mltiples pilares, fundamentos, principios, tcnicas y mtodos que contempla y que no siempre son
homogneos teniendo en cuenta que se manejan trminos y conceptos que varan segn la fuente consultada.
Indicar, en este sentido, que los acadmicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora de identificar
claramente si una herramienta es o no lean (tabla 2).







El techo de la casa est constituido por las metas perseguidas que se identifican con la mejor calidad, el ms
bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduracin (Lead-time). Sujetando este techo se
encuentran las dos columnas que sustentan el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, tal vez la herramienta ms reconocida
del sistema Toyota, significa producir el artculo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta.
Jidoka consiste en dar a las mquinas y operadores la habilidad para determinarcuando se produce una
condicin anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema permite detectar las causas de los
problemas y eliminarlas de raz de manera que los defectos no pasen a las estaciones siguientes.

La base de la casa consiste en la estandarizacin y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelacin de la
produccin y la aplicacin sistemtica de la mejora continua. A estos cimientos tradicionales se les ha aadido el
factor humano como clave en las implantacin del Lean, factor ste que se manifiesta en mltiples facetas como
son el compromiso de la direccin, la formacin de equipos dirigidos por un lder, la formacin y capacitacin
del personal, los mecanismos de motivacin y los sistemas de recompensa.

Todos los elementos de esta casa se construyen travs de la aplicacin de mltiples tcnicas que han sido
divididas segn se utilicen para el diagnstico del sistema, a nivel operativo, o como tcnicas de seguimiento.

Es importante utilizar este esquema de manera flexible en una primera aproximacin al pensamiento Lean. Si
bien la Casa Toyota es un buen ejercicio a nivel de presentacin formal, una primera visin puede inducir a un
directivo a pensar que es un sistema difcil de entender, complicado de poner en prctica y largo de implantar.
Nada ms lejos de la realidad. El esquema es una forma de trasladar al papel todas las facetas del sistema. Cada
empresa, en funcin de sus caractersticas, experiencias, mercado, personal y objetivos, tanto a corto como a
medio plazo, debe confeccionar un plan de implantacin con objetivos acotados; seleccionando e implantando,
paso a paso, las tcnicas ms adecuadas.


Principios del sistema Lean

Los principios ms frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor humano y de la manera
de trabajar y pensar, son:

Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a otros.
Interiorizar la cultura de parar la lnea.
Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la empresa.
Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudndoles y proponindoles retos.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Promover equipos y personas multidisciplinares.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de informacin.
Obtener el compromiso total de la direccin con el modelo Lean.

A estos principios hay que aadir los relacionados con las medidas operacionales y tcnicas a usar:
Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.
Utilizar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin.
Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
Utilizar el control visual para la deteccin de problemas.
Eliminar inventarios a travs de las diferentes tcnicas JIT.
Reducir los ciclos de fabricacin y diseo.
Conseguir la eliminacin de defectos.

Concepto de despilfarro vs valor aadido

Un ejemplo de este cambio es la forma en la Lean mide la eficiencia y productividad de los sistemas de
fabricacin. Las empresas usan los indicadores de productividad como medida clave del rendimiento de sus
procesos pero si las mediciones se realizan sobre lo que hacemos, sin plantearnos si est o no bien hecho, si
tiene o no valor, es muy probable que las cifras camuflen todo el potencial de mejora de competitividad y
costes de nuestro sistema. El valor se aade cuando todas las actividades tienen el nico objetivo de
transformar las materias primas del estado en que se han recibido a otro de superior acabado que algn cliente
est dispuesto a comprar. Entender esta definicin es muy importante a la hora de juzgar y catalogar nuestros
procesos. El valor aadido es lo que realmente mantiene vivo el negocio y su cuidado y mejora debe ser la
principal ocupacin de todo el personal de la cadena productiva. En este punto, en el entorno Lean se define
despilfarro como todo aquello que no aade valor al producto o que no es absolutamente esencial para
fabricarlo. No se debe cometer el error de confundir desperdicio con lo necesario, es decir, cuando
identificamos una operacin o proceso como desperdicio, por no aadir valor, asociamos dicho pensamiento a
la necesidad de su inmediata eliminacin y eso nos puede crear confusin y rechazo. Cabe sealar que existen
actividades necesarias para el sistema o proceso aunque no tengan un valor aadido. En este caso estos
despilfarros tendrn que ser asumidos.

Con el pensamiento Lean, la estructura de precios se fundamenta en la ecuacin simple:
Coste = Precio de mercado Beneficio

En el entorno Lean la eliminacin sistemtica del desperdicio se realiza a travs de tres pasos que tienen como
objetivo la eliminacin sistemtica del despilfarro y todo aquello que resulte improductivo, intil o que no
aporte valor aadido y que recibe el nombre de Hoshin (Brjula):
Reconocer el desperdicio y el valor aadido dentro de nuestros procesos.
Actuar para eliminar el desperdicio aplicando la tcnica Lean ms adecuada.
Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor aadido para, posteriormente, volver a iniciar el ciclo
de mejora.