GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTROS

Tema :
Estrategia de la Cadena de
Suministros

Expositor : Mg. Jorge Vergiú Canto

 Revisión
de Conceptos
CICLO DEL PRODUCTO

ENFOQUE DE ENFOQUE DE ENFOQUE DE PRODUCTO

PRODUCTO ENFOQUE DE
PROCESO Y PROCESO
PRODUCTO
Estrategia de
Ventas Operaciones

Tiempos

DECLIVE
INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ

• INNOVACION • FLEXIBILIDAD
• FLEXIBILIDAD • FIABILIDAD D SERVICIOS • COSTOS
• CALIDAD • COSTO
MATRIZ PROCESO - PRODUCTO

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO - CICLODE VIDA DEL

PRODUCTO
I II III IV
Volumen Medio Volumen Alto Volumen Alto
Volumen Bajo Moderada estandariz. Alta estandarización
Baja estandarización
Baja Estandarización Pocos pdtos importantes Pdtos Comodities
Gran Variedad de
Productos a Medida
productos

I Proyecto
CICLO DE VIDA DEL PROCESO
ESTRUCTURA DEL PROCESO

FLUJO DISPERSO
Vacìo
II Taller
FLUJO IREGULAR
DESCONECTADO

III Proceso
FLUJO REGULAR Discontinuo
DESCONECTADO

IV Línea de
FLUJO LINEAL Montaje
CONECTADO

V Planta
FLUJO CONTINUO Vacìo Procesadora
AUTOMATIZADO
MATRIZ PROCESO - PRODUCTO

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO - CICLODE VIDA DEL

PRODUCTO
I II III IV
ENFOQUE DE
PRODUCTO Volumen Medio Volumen Alto Volumen Alto
Volumen Bajo Moderada estandariz. Alta estandarización
Baja estandarización
Baja Estandarización Pocos pdtos importantes Pdtos Comodities
Gran Variedad de
Productos a Medida
productos

I Proyecto
CICLO DE VIDA DEL PROCESO

FLUJO DISPERSO
ESTRUCTURA DEL PROCESO

ENFOQUE DE
PRODUCTO
Vacìo
II Taller
FLUJO IREGULAR ENFOQUE DE
DESCONECTADO PROCESO

III Proceso
FLUJO REGULAR Discontinuo
DESCONECTADO
ENFOQUE DE Línea de
IV PRODUCTO Y
FLUJO LINEAL Montaje
PROCESO
CONECTADO

V Planta
FLUJO CONTINUO Vacìo ENFOQUE DE
PRODUCTO
Procesadora
AUTOMATIZADO
MATRIZ PROCESO - PRODUCTO

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO - CICLODE VIDA DEL

PRODUCTO
I II III IV
Volumen Bajo Volumen Medio Volumen Alto Volumen Alto
Baja Estandarización Baja estandarización Moderada estandariz. Alta estandarización
Productos a Medida Gran Variedad de Pocos pdtos Pdtos Comodities
productos importantes
ESTRUCTURA DEL PROCESO

I Proyecto
FLUJO DISPERSO
Vacìo
CICLO DE VIDA DEL

II Taller
FLUJO IREGULAR
PROCESO

DESCONECTADO
Proceso
III Discontinu
FLUJO REGULAR o
DESCONECTADO
IV Línea de
FLUJO LINEAL Montaje
CONECTADO F.M.S

V JAT Planta
FLUJO CONTINUO Vacìo Procesador
a
AUTOMATIZADO

MTO ATO MTA

MTO: Make to stock ATO: Assemble to order MTA: Make to order

Reservar tu stock Montar en el orden Realizar pedido
IMPACTOS DE LOS ENTORNOS DE PRODUCCIÓN
Fabricación para almacenamiento
(MTA. Make to stock)
❑ El cliente prácticamente no
tiene influencia sobre el diseño
final.
❑ Puede considerarse como un
programa de abastecimiento de
inventario, del producto
terminado.
❑ Hay menos productos finales,
aunque puede existir un
número importantes de
componentes de materia prima.
❑ El abastecimiento de pedidos
pocas veces tiene que ver con
el programa maestro, ya que
los productos para satisfacerlos
se toman directamente del
inventario.
Armando bajo pedido
(ATO,( Assemble to order)
❑ El cliente tiene influencia
sobre la combinación de
subensamblajes o atributos
opcionales.
❑ Pueden existir muchos
componentes de materia
prima y muchas
combinaciones de opciones
que forman los productos
finales, habrá un números
pequeño de alternativas de
subensamblajes.
❑ Es mucho mejor programar
las opciones y combinarlas
sólo cuando se haya recibido
el pedido real del cliente.
Fabricación bajo
pedido(MTO, Make to order)
❑
El cliente tiene una gran influencia
sobre el diseño del producto o
servicio final.
❑ La compañía productora puede
utilizar componentes estándar como
materia prima, pero no son muy
diversas las formas en que dichos
componentes se ensamblarán.
❑ Suele haber un número relativamente
bajo de materias primas, pero una
gran cantidad de productos finales.
❑ Es típico de muchas organizaciones
de servicios. La demanda es tan
variable tanto en cantidad como en
diseño, que resulta prácticamente
imposible programar cualquier tipo de
producto o servicio final.
 ¿QUE DEBEMOS BUSCAR EN UNA SCM?

La cadena de Suministro Tradicional

• Descripción:
Estructura logística descentralizada donde cada
miembro toma sus decisiones de forma
independiente de las decisiones de sus socios.
Las empresas toman decisiones operacionales
para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto Proveedor Clientes
emiten pedidos basándose únicamente sobre su
propio nivel de inventario sin considerar la
situación de los otros miembros.
• Características :

La falta de transparencia de la demanda del mercado

Producción Mayorista Minorista
impide una coordinación sinérgica entre todos los
actores involucrados en el proceso de creación de
valor para el cliente final. Además, el proceso de
ALMACÉN
pedido-entrega de productos entre minorista y
proveedor se caracteriza por un conjunto de retrasos
debidos a los tiempos de producción y de transporte, FLUJO DE INFORMACIÓN
así como a los eventuales retrasos en el flujo de
información. Dichos retrasos contribuyen
inevitablemente a generar relaciones asíncronas y
descoordinación en la cadena de suministro.
¿QUE DEBEMOS BUSCAR EN UNA SCM?

La cadena de Suministro Sincronizada

• Descripción:
Estructura logística centralizada, el cual todos lo
miembros efectúan pedidos de modo coordinado.
Los miembros se trasmiten información en
tiempo real sobre los niveles de inventario,
productos en tránsito y datos de ventas al
consumidor. Proveedor Clientes

• Características

La información compartida se emplea para generar

pedidos sincronizados que mejoran sinérgicamente los
rendimientos de la cadena, creando un beneficio Producción Mayorista Minorista

extendido para todos los miembros. Este resultado se

alcanza gestionando todos los inventarios como una
sola entidad. Adoptando la estrategia de sincronización
se eliminan el efecto látigo y se reducen los niveles de
inventario y los costes relativos hasta un 50% sin ALMACÉN

comprometer el servicio al cliente. Esta reducción del

tiempo promedio de permanencia de un bien en el FLUJO DE INFORMACIÓN
almacén se traduce en una significativa disminución del
riesgo de obsolescencia y de inversión en capital activo
¿QUE DEBEMOS BUSCAR EN UNA SCM?

Las cadenas de suministro, primero lineales y cada vez mas en forma de red, se
enfrentan unas con otras en tres áreas principales:

❑ El diseño CS , que va a determinar la distribución de

responsabilidades y funciones entre los diferentes
protagonistas de la red.
❑ La selección e integración de los diferentes participes de
la CS, buscando elegir a las organizaciones mas
adecuadas para desarrollar cada actividad.
❑ La gestión de la CS, que requerirá del empleo de modelos
y procedimientos de coordinación de las diferentes
funciones en la CS para hacer que esta trabaje en una
única dirección para la consecución de la optimización
global.
DECISIONES ESTRATEGICAS DE GCS

La estrategia de la CS comprende el diseño y la planificación de toda la cadena

desde el proveedor de materia prima hasta el cliente final, para optimizar la
demanda de dicho cliente final al menor coste posible
DECISIONES ESTRATEGICAS DE GCS

Para construir una estrategia de CSA es necesario :

❑ Comenzar por las necesidades actuales y futuras de los clientes, cambiando en
la medida en la que lo hagan los clientes (búsqueda agilidad y la adaptabilidad) .
Considerar la Capacidad, aspectos organizativos, tecnología aplicada
❑ Gestionar el riesgo de la CS, es necesario evaluar los posibles escenarios futuros,
planteando planes de contingencia adecuados a los objetivos planteados.
❑ Evaluar las capacidades de la CS en relación con los mejores del sector o de
otros sectores.
❑ Evaluar las grandes tendencias de cambio que van a impactar en los clientes y
la CS. Los agentes de cambio socioeconómicos, demográficos, culturales o
tecnológicos pueden generar tendencias..
❑ Desarrollar el modelo de negocio y llevarlo a la práctica, con el apoyo de la alta
dirección.
DECISIONES ESTRATEGICAS DE GCS

CADENAS DE VALOR
❑ Una cadena de valor es una red de instalación y procesos que describen el flujo
de bienes, servicios, información y transacciones financieras de los
proveedores a través de las instalaciones y procesos que crean los bienes y
servicios que se entregan a os clientes
❑ La cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes, para entender el comportamiento de los costos
y de las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

¿Que aspectos se determina en la Cadena de Valor?

CADENAS DE VALOR A LA CADENA DE SUMINISTROS

“El modelo de valor de Porter se traduce en un modelo básico y sustentado de cadena

de aprovisionamientos; desde ahí, es nuestra la oportunidad (y también
responsabilidad), de lograr construir nuevas oportunidades de valor para nuestras
empresas.”

Logística Planeamiento
Ventas y
de y
Mktg
entrada Programación
Proveedores Canal Clientes
Logística
Operaciones de
salida
CADENAS DE VALOR A LA CADENA DE SUMINISTROS

“.... eslabonemos entonces nuestros procesos internos con los demás

elementos de la cadena de aprovisionamientos; hacia nuestros
proveedores y hacia el canal, hasta llegar a nuestros clientes....”

Logística Planeamiento
Ventas y
de y
Mktg
entrada Programación

A
Proveedores
M P D
Logística
Canal
C Clientes

Operaciones de
salida
Abastecimiento Manufactura Planning Distribución Clientes
Cadena de aprovisionamiento de Topitop
LOGISTICA PLANEAMIENT MARKETING
DE ENTRADA O

PROVEEDORE
S CANAL CLIENTE
S

LOGISTICA
OPERACIONES
DE SALIDA
DECISIONES ESTRATEGICAS DE GCS

Hacer
Fabricar / Integración Vertical)

Comprar o Externalización
(Acudir al mercado. Subcontratación o Alianzas estratégicos

Acuerdos de Cooperación y alianzas estratégicas

Distribuidores – costos , Proveedores – abastecimiento,etc
 INTEGRACION DE CADENA DE SUMINISTROS

DIVISION FUNCIONAL

Control Producción Ventas Distribución

Com pras
MP Almacenaje

ETAPA I : NTEGRACIÓN FUNCIONAL

Gestión Gestión de Distribución

materiales producción Fisica

ETAPA 2 : INTEGRACIÓN INTERNA

Gestión Gestión de Distribución

materiales producción Fisica

ETAPA 3 : INTEGRACIÓN EXTERNA

Gestión Gestión de Distribución

materiales producción Fisica
Integración interna
La integración interna busca un control unificado de las funciones y los procesos
dentro de las empresas, incluyendo los de almacenaje, transporte, gestión de
inventarios, compras, ventas, planificación y producción (Germain e Iyer 2006). Así,
existe integración interna cuando una empresa es capaz de organizarse internamente
para llevar a cabo de forma fluida y continua los procesos que eran desempeñados
independientemente por las funciones (división funcional).

Integración externa
Se refiere a la planificación y control unificado de funciones y procesos a lo largo de
la CS. Para conseguir la integración externa se han de romper las barreras de la
empresa individual y se ha de realizar una integración en ambos sentidos, es decir,
tanto hacia atrás (aguas arriba) con proveedores y los proveedores de los proveedores,
hasta llegar al cliente final. Incluye, entre otros, el intercambio de información y
procesos asociados con la planificación colaborativa, previsión de demanda y
reaprovisionamiento (Germain a Iyer 2006).
Integración externa con proveedores
La integración con los proveedores es la mejor estrategia para obtener un
desempeño fiable de la CS (Lee et ai. 2007). En este sentido, las compañías deben
relacionarse con sus proveedores en la misma medida en la que se relacionan con
sus clientes. El nivel de las relaciones debe ser selectivo. Por ejemplo. las
relaciones deben ser más cercanas con aquellos proveedores claves.

Integración externa con clientes

Las empresas deben satisfacer las expectativas de sus clientes creando valor en
sus productos. Todos los departamentos y funciones de la organización han de
tener presente que para satisfacer las expectativas de sus clientes, la empresa debe
estar orientada al mercado. Se debe identificar las necesidades de sus clientes,
innovar cada vez con mejores productos y entregarlos con mayor eficiencia, en las
mejores condiciones para que los productos puedan ser adquiridos.
MODELOS DE ESTRATEGIA CS
Cadena ágil o reactiva,
Se usa en entornos poco predecibles, donde la
demanda es volátil y las necesidades de
variedad de los productos son altas.
La CS ágil busca la aplicación se implantación de
los conceptos y las practicas que mejoran la
eficacia y la eliminación de procesos que no
aportan valor.
Reaprovisionamiento continuo (CRP o
Continuous Replenishment Program),
Se utiliza para entornos de demanda predecible
y que requieren poca variedad/volumen de
productos.
Se produce una entrega del producto solo
cuando realmente se necesita.
Postponement (estrategia hibrida),
Para entornos de demanda menos predecible y
que requieren mayor variedad/volumen de
productos. Esta estrategia busca combinar las
ventajas de las economías de escala de
fabricación con sistemas de distribución rápida
y personalizada. Posponer las ultimas fases del
proceso productivo y de distribución facilita
conseguir este doble objetivo.
Cadena de suministro ajustada o lean,
Se adecua mejor cuando se demandan grandes
volúmenes de producto, la variedad es baja y
la demanda es predecible. Se centra en
implantar programas que faciliten el análisis y
la capacidad de adaptación al comportamiento
de la demanda.
MODELOS DE ESTRATEGIA CS

Matriz Fischer (1997)

Alta
Variedad / variabilidad

AGIL POSTPONEMENT

REAPROVISIONAMIENTO
LEAN
CONTINUO
Baja
Bajo Alto
Volumen
¿Es tu producto innovador o funcional?
Productos funcionales
• Satisfacen necesidades básicas
• Tienen ciclos de vida larga
• Tienen predecible (estable) demanda
Productos innovadores
• Dependen de la moda en curso y estilo
de vida
• Tienen ciclos de vida cortos
• Dificultad para predecir la demanda
• Riegos de escasez y exceso
Caracteristicas
DECISIONES ESTRATEGICAS DE GCS

Matriz de Fisher (1997)

Productos funcionales Productos innovadores

eficientes/lean
Cadenas de
suministro
reactivas/ágiles
Cadenas de
suministro
ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA SCM

ENFOQUE DE EMPUJE
Limites de empuje

PROCESO DE EMPUJE (PUSH) PROCESOS DE TIRÓN (PULL)

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso

1 2 3 k k+1 N-1 N

Llega el pedido del cliente

Los procesos se dividen en dos categorías:

Proceso Empuje: Se inician y se realizan con anticipación a los pedidos
/Gobernado por las previsiones
Proceso Tirón: Se inician con el cliente / Gobernado por la demanda
La integración de esos procesos para mejorara el desempeño puede tomar varias
formas, como estrategias push estrategias pull o estrategias hibridas.

❑Estrategias Push (Empuje) ❑Estrategias Pull (Tiron)

▪ Producción y distribución basadas en las
▪ Producción y distribución basadas en
demandas reales de los clientes.
proyecciones de largo plazo
▪ Entregas bosadas en ordenes, no mantener
▪ Reacción lenta ante cambios en las
stocks
demandas del mercado.
▪ Depende de un proceso de producción que
▪ Riesgo de efectos tipo «látigo»
permita una lead time reducido.

❑Push - Pull
▪ Algunas etapas de la cadena de abastecimiento se manejan como push, como la producción de
componentes, y otras se manejan como pull, tal como el armado de los productos o su distribución.

Limite entre push y pull

Lean Agil
Estrategia Push Estrategia Pull

Materia prima Consumidor

Línea de tiempo de la cadena de final
abastecimiento
EL PUNTO DE DESACOPLE E INVENTARIO ESTRATEGICO

Gobernado por
la Demanda
«PULL»
GOBERNADO
POR LAS
PREVISIONES
«PUSH»

Centros de
Plantas Almacenes Depósitos
Distribución
Puntos de penetración del pedido de diferentes sectores
DISEÑO INVENTARIO MATERIA ALMACÉN CLIENTES
FABRICACIÓN MONTAJE ALMACÉN CLIENTES
PROVEEDOR PRIMA LOCAL
CENTRAL

Fabricar y distribuir productos acabados según programa Ventas desde Pastelería

stock local Lácteos

Fabricar productos acabados según programa

Ventas desde stock Detergentes
central Bebidas
Fabricar componentes según programa
Ensamblaje a medida y venta desde Informática
stock de componentes Automóvil

Fabricar partes según programa

Montaje y venta desde stock de partes Muebles

Diseño y suministros
Fabricar contra pedido desde stock de materiales Carretillas

Diseño Yates
Fabricar contra pedido desde stock del proveedor Neumática
Diseño
Diseñar y fabricar según pedido Barco

Punto de stock Ciclo de pedido

 PROCESOS EMPUJE /TIRON EJEMPLOS

DISEÑO INVENTARIO MATERIA ALMACÉN ALMACÉN

FABRICACIÓN MONTAJE CLIENTES
PROVEEDOR PRIMA LOCAL
CENTRAL

Sastrería
Diseñar y fabricar según pedido del cliente

Producción de tarros de leche - GLORIA

Ventas desde stock
central
PROCESOS EMPUJE /TIRON EJEMPLOS

DISEÑO INVENTARIO MATERIA ALMACÉN ALMACÉN

FABRICACIÓN MONTAJE CLIENTES
PROVEEDOR PRIMA LOCAL
CENTRAL

Repuestos de motos - HONDA

Montaje y venta desde stock de partes

Producción de gaseosas – COCA COLA

Ventas desde stock
central
Enlazando
Conceptos
PUNTO DE DESACOPLE (PD)

• Es aquel que indica que tan profundo penetra una orden en el flujo de
productos.
Proveedores Centro
Transformación Clientes
Distribución
Alm.
M.P Alm. Alm.
Manuf. P.P. Ens. P.F Ventas

Actividades orientadas en Actividades orientadas en

base a pronósticos base a órdenes

Punto Desacople

Este concepto es muy importante porque:

❑ Antes del punto puede haber stocks si se
❑ Separa las actividades orientadas por pedidos justifican.
de las orientadas por pronósticos y ❑ Los consumidores se abastecen de éste
planeación. punto.
❑ Es el punto donde la demanda ❑ Crea cierto grado de libertad para optimizar
independientemente se convierte en las actividades previas al punto
dependiente. independientemente del comportamiento de
❑ Coincide con el último punto de almacén éste punto.
importante de productos. ❑ Separa dos áreas donde la naturaleza de la
❑ Después del punto no debe haber puntos de toma de decisiones difiere. Previo al punto el
almacén. riesgo de perder pedidos.
POSICIONES POTENCIALES DEL PD

Centro
Proveedores Transformación Distribución Ventas Clientes
Alm. Alm. Alm. Alm.
M.P Manuf. P.P. Ens. P.F. P.T. Servicio

Producir para almacenar y embarcar Orden

DP1
Producir para almacenar
DP2

DP3
Ensamblar a la orden

DP4
Producir a la orden

DP5
Comprar y Producir a la orden
POSICIONES POTENCIALES DEL PD

La posición del PD depende de los requerimientos del mercado (incluyendo los

tiempos de entrega del cliente) y los tiempos de respuestas de los procesos de
proceso y distribución.
Se identifican 5 posiciones potenciales del PD:

❑ PD1: Producir para Almacenar y Los productos son manufacturados y distribuidos a almacenes
Embarcar.- ubicados cerca de los consumidores.

❑ PD2: Producir para Almacenar.- Los productos terminados se almacenan en las plantas
enviándoles directamente a los consumidores.

❑ PD3: Ensamblar a la Orden.- Se almacenan solamente partes y sub-ensambles en las plantas,

realizándose el ensamble final de acuerdo a los pedidos.

Solamente materia prima y componente se almacenan,

❑ PD4: Producir a la Orden.-
manufacturándose los artículos finales de acuerdo a pedidos
específicos.

❑ PD5: Comprar y Producir a la No se tienen inventarios. Se compra y producen artículos de

Orden.- acuerdo a pedido.
RELEVANCIA DEL PD - METODOS PARA REDUCIR RIESGOS

El posicionamiento del punto de desacople se relaciona con 2 clases de riesgos:

❑ Método para reducir riesgos de inversión ❑ Método para reducir tiempos de entrega

• Mejorar métodos para pronosticar. • Reducir tiempos de producir y distribuir.

• Mejorar investigación de mercados • Mejorar control de calidad.
• Mejorar diseño de producto • Convenios con proveedores.

La selección del PD es importante para definir la estructura organizacional y el tipo de riesgo que
la empresa desea tomar.
RIESGO DEL NEGOCIO

ASEGURAR ENTREGA PD1 Producir para Almacenar y Embarcar.

PD2 Producir para Almacenar .
Ensamblar a la Orden.
PD3
INVERSION EN STOCKS Producir a la Orden.
PD4
Comprar y Producir a la Orden.
PD5
EN RECURSOS

PD5 PD4 PD3 PD2 PD1

Puntos de penetración del pedido de diferentes sectores
DISEÑO INVENTARIO MATERIA ALMACÉN CLIENTES
CLIENTES
FABRICACIÓN MONTAJE ALMACÉN
PROVEEDOR PRIMA LOCAL
CENTRAL

Fabricar y distribuir productos acabados según programa DP1 Ventas desde Pastelería
stock local Lácteos

Fabricar productos acabados según programa

DP2 Ventas desde stock Detergentes
central Bebidas
Fabricar componentes según programa
DP3 Informática
Ensamblaje a medida y venta desde
stock de componentes Automóvil

Fabricar partes según programa

DP4 Muebles
Montaje y venta desde stock de partes

Diseño y suministros
Fabricar contra pedido desde stock de materiales Carretillas

Diseño Yates
DP5 Fabricar contra pedido desde stock del proveedor Neumática
Diseño
Diseñar y fabricar según pedido Barco

Punto de stock Ciclo de pedido

CASO APLICATIVO

Ing. Jorge Vergiú Canto

Muchas gracias!

Ing. Jorge Vergiú Canto

jvergiuc@yahoo.com