Ing.

Judith Lpez Ros

El coaching se basa en una teora del aprendizaje
de adultos que dice que t eres tu mejor maestro,
dice. El coaching hace preguntas y deja que la
persona se auto-descubra.
El conocimiento representa uno de los valores ms
importantes para lograr el xito sostenible en cualquier
organizacin.


La habilidad para:
adquirir informacin
transformarla en conocimiento
incorporarlo a la empresa



constituye un pilar vital para poder enfrentarse a la
competitividad del mercado, preservar su posicin y
alcanzar un estado de mejora continuado.

Qu es Coaching?
Especficamente,
Coaching es un proceso de comunicacin que
involucra al menos a dos personas, en nuestro caso a
un supervisor o un gerente o un empresario y un
individuo.
En ocasiones puede ser entre un supervisor y su
equipo.
El Adulto
En la mayora de las culturas se considera como adulto a
toda aquella persona que tiene ms de 18 aos.

Edad Adulta Temprana (entre los 20 y 40 aos)
Edad Adulta Intermedia (de los 40 a los 65 aos) y
Edad Adulta Tarda (despus de los 65 aos de edad)

El Adulto...
Pretende y desarrolla una vida autnoma en lo econmico y en lo
social.
Cuando tiene buena salud, est dispuesto a correr riesgos
temporales de entrega corporal en situaciones de exigencia
emocional
Puede y desea compartir una confianza mutua con quienes quieren
regular los ciclos de trabajo, recreacin y procreacin, a fin de
asegurar tambin a la descendencia todas las etapas de un
desarrollo satisfactorio.

El Adulto...

Posee un concepto de s mismo como capaz de tomar
decisiones y auto dirigirse.
Juega un papel social, que conlleva responsabilidades
desde el punto de vista econmico y cvico.
El Adulto...
Acta independientemente en sus mltiples
manifestaciones de la vida.

Adems de su preocupacin por el Saber, requiere del
Saber hacer y el Saber ser.

El Adulto...
Sus experiencias sexuales y sociales, as como sus
responsabilidades, lo separan sustancialmente del mundo
del nio.








En los ltimos aos de sta etapa, se considera como
alguien que ensea, educa o instituye, as como buen
aprendiz. Necesita sentirse til y la madurez requiere la gua
y el aliento de aquello que ha producido y que debe cuidar
El Adulto, en su papel de educando
Se acerca al acto educativo con disposicin para aprender,
responsable y consciente de la eleccin del tema a atender

Puede pensar en trminos abstractos, es capaz de emplear la lgica
y los razonamientos deductivos, hiptesis y proposiciones para
enfrentar situaciones problemticas.

Se torna de un ser dependiente a uno que auto dirige su aprendizaje.

Aprovecha su bagaje de experiencias como fuente de aprendizaje,
tanto para s mismo como para los que le rodean.

Suele mostrarse como analtico y controvertible de la sociedad, la
ciencia y la tecnologa.
El Adulto, en su papel de educando
Mantiene una actitud de participacin dinmica, pero asume
posiciones desaprobatorias cuando se siente tratado como infante.

Rechaza la rigidez e inflexibilidad pedaggica con que es tratado por
los profesores que frenen indirectamente el proceso de
autorrealizacin, aspiracin natural y propia de la juventud y de los
adultos en general.
El Adulto, en su papel de educando
Parte de su propia motivacin para aprender y se
orienta hacia el desarrollo de tareas especficas.
Busca la aplicacin y prctica inmediata de aquello
que aprende.
Se centra en la resolucin de problemas ms que en la
ampliacin de conocimientos tericos.
ANDRADOGA
Andragogia
Antecedentes

En la dcada de los sesenta es cuando se aplica el concepto
con cierta frecuencia, tanto en Europa como en Amrica del
Norte, para referirse especficamente a los mtodos,
tcnicas, fines y en general, a todo el currculum diseado
para llevar a cabo la educacin integral en la poblacin
adulta.

El enfoque de la andragoga obtuvo fuerte impulso mediante
el denominado Grupo andraggico de Nottingham en los
aos ochenta.
La gente aprende lo que necesita
aprender.
Los programas de aprendizaje se
organizan para una aplicacin en la
vida.
"...la funcin de la educacin de adultos en
nuestra sociedad, caracterizada por el cambio
acelerado y el desarrollo tecnolgico y cientfico,
se orienta a ayudar al hombre a comprender el
mundo que le rodea, a dar solucin adecuada a
su problema a integrarse y participar
responsablemente en la solucin de los
problemas que afectan su comunidad.
No se trata solamente de emplear la educacin
de adultos para fines de nivelacin cultural,
.......ni tampoco para adiestrar al hombre con
mira a hacer de l un engranaje ms del proceso
productor, sino para promover los cambios
necesarios en su conducta que le permitan auto
apreciar sus posibilidades para alcanzar con
mayor eficacia sus aspiraciones..."
El educador andraggico


Es necesario ubicar el papel del educador que orienta su
funcin docente respetando las caractersticas del adulto.
El educador debe..

tener una conciencia clara de las necesidades de
aprendizaje de sus educandos.

asumir un rol de facilitador del aprendizaje.

ubicarse como una fuente de conocimientos, experiencias e
informaciones.
El educador andraggico






Atender el proceso educativo al considerar las necesidades
generales y especficas del grupo de educandos.

Aceptar el desempeo de su mltiple funcin como asesor,
monitor, mentor, gua y orientador al practicar en forma
eficiente la evaluacin permanente y formativa.

Aceptar que el educando adulto es capaz de manifestar la
autoevaluacin.
Establecer relaciones interpersonales con sus educandos e
identificar positivamente sus caractersticas

Asumirse como parte del grupo de adultos y como un
agente de cambios

Ser partcipe de la planeacin del currculo o programa
educativo que conducir

Mantener una actitud de apertura y flexibilidad ante la
necesidad de hacer cambios al programa para atender las
necesidades especficas de los educandos.

Promover un clima de aceptacin, reconocimiento y
participacin entre los educandos.
Captar y aprovechar la energa dinmica (sinerga) del grupo para lograr
los objetivos de aprendizaje.

Aceptar al grupo como un conjunto ms de recursos para el aprendizaje,
descubriendo y reconociendo el bajage con el que cuentan sus integrantes.

Provocar que los educandos tomen parte en el acto acadmico como
agentes de intra e interaprendizajes

Considerar que los educandos cuentan con ritmos y estrategias de
aprendizaje diferenciales.
Promover la transferencia de los aprendizajes
hacia situaciones reales de cada uno de sus
educandos. Esto implica necesariamente contar con
informacin acerca de las expectativas de stos
desde el inicio del desarrollo del acto educativo.

Aprovechar la utilidad del uso del objetivo como
estrategia de enseanza aprendizaje

Evitar discursos con contenidos desconocidos que
provoquen interferencia para el aprendizaje.


Contar con diferentes y variadas opciones para el
desarrollo de ejercicios o actividades para el aprendizaje que
multipliquen las formas de encarar un mismo problema y
considera la aplicacin a diferentes campos de la misma
adquisicin.

Mantenerse atento a todos los cambios que intervienen en
la vida escolar y profesional relacionado con su campo de
dominio y el de sus educandos.

Esforzarse por establecer vnculos entre los contenidos del
acto educativo y las condiciones actuales del contexto de sus
receptores.


Procurar un ambiente en la cual el adulto pueda expresarse,
rescatar y compartir sus experiencias sin presin de patrones
autoritarios.

Favorecer un clima de respeto hacia el logro de objetivos
comunes en grupos, en los cuales el fracaso no sea una
amenaza.

Influir para que los errores que cometen y la heterogeneidad
de conocimientos y experiencias sean gestores de nuevos
aprendizajes;

Acordar entre l o ella y el grupo un contrato o convenio en
el que se manifiesten las responsabilidades de ambas partes,
siempre orientadas hacia el logro del aprendizaje.
PROGRAMACIN
NEUROLINGUISTICA
Qu es Programacin Neurolingstica?

Es un modelo que estudia la forma en que los seres
humanos percibimos, representamos y comunicamos
nuestras experiencias. Basada en principios humanistas,
desarrolla los recursos existentes en las personas y
organizaciones para facilitar el logro de sus objetivos.

Es un nuevo camino para resolver viejos problemas.
"Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre
obtendrs lo que siempre has obtenido. Si lo que ests
haciendo no te funciona, haz otra cosa" Joseph O'Connor.

Por lo tanto la PNL estudia cmo organizamos mentalmente
nuestras experiencias sensoriales, emocionales, lingsticas
y cmo nos influyen estas experiencias. Y ofrece tcnicas
para cambiar conductas o sentimientos no deseados y
desarrollar una capacidad de comunicacin personal y
eficaz.

Esta tecnologa es una rama de la psicologa moderna que
fue descubierta por Richard Bandler y John Grinder en el ao
de 1973, de la cual el 80% de las 500 compaas ms
importantes han obtenido enormes beneficios.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Qu es la Inteligencia Emocional ?

A partir de estudios realizados por Goleman, e
investigaciones realizadas por Hay, a partir de McClelland
(pionero en el tema de las competencias y la motivacin);
encontraron que haba algo ms en la naturaleza humana
que nos haca diferentes en trminos de desempeo laboral:

Dos personas aparentemente iguales, pudieron haber
estudiado lo mismo, iniciar su carrera laboral en las
mismas condiciones, y una prosper y la otra
permaneci "congelada". La pregunta que se han hecho
los cientficos es: en qu son diferentes?
Que es la Inteligencia Emocional ?

McClelland (maestro de Goleman) contest que eran
diferentes en trminos de sus "competencias", trmino que
define comportamientos que hacen diferentes a las personas
en su desempeo laboral.

Goleman, suma la teora de McClelland diciendo que la
diferencia la marca la Inteligencia Emocional, y que existen
"competencias" dentro de este concepto que ayudan a los
individuos a poder desarrollar su propia inteligencia
emocional y la de las personas que los rodean
Porqu es importante la Inteligencia Emocional ?

Lderes de gran xito son lderes emocionalmente
inteligentes.

Trabajando conjuntamente con Hay/McBer, Daniel
Goleman condujo una revisin de las investigaciones
realizadas durante ms de 20 aos, sobre competencias
de lderes considerados de desempeo excelente,
teniendo como referencia empresas de diversos sectores
alrededor del mundo.

Las competencias emocionales hicieron una diferencia
crucial entre los lderes considerados buenos y los
lderes excelentes. Cerca del 90% del xito en el liderazgo
fue atribudo a la Inteligencia Emocional.
Qu es la Inteligencia Emocional?
Destreza
Conocer Interpretar Enfrentar
Sentimientos propios y ajenos
Satisfaccin Eficacia Hbitos mentales
permite
para lograr
DESCUBRIENDO MI
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Emociones bsicas
Ira
Tristeza Miedo Placer
Amor
Sorpresa
Vergenza
Habilidades que desarrolla la Inteligencia
Emocional
Control de impulsos
Autoconciencia
Motivacin
Entusiasmo
Perseverancia
Empata
Beneficios de la IE
Manejo de las relaciones personales:

Habilidad para analizar y comprender las
relaciones.
Resolucin de conflictos y negociacin.
Solucin de problemas.
Habilidad y actitud positiva en la comunicacin.
Mayor preocupacin y consideracin.
Popularidad y sociabilidad.
Actitud pro-social.
Cooperacin y actitud de compartir.
Democracia en el trato con los otros.
Beneficios de la IE
Aprovechamiento productivo de las emociones:
Ms responsabilidad.
Capacidad de concentracin y atencin.
Menor impulsividad.
Cada una de las Habilidades Prcticas de la Inteligencia
Emocional, han sido subdivididas a su vez en diferentes
competencias.

Estas capacidades son:

Autoconciencia: Implica reconocer los propios estados de
nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias
emocionales que dependen de la autoconciencia son:

-Conciencia emocional: identificar las propias emociones y
los efectos que pueden tener

- Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y
sus limitaciones
- Auto confianza: un fuerte sentido del propio valor y
capacidad

- Autorregulacin: manejar los propios estados de
nimo, impulsos y recursos. Las competencias
emocionales que dependen de la autorregulacin son:

- Autocontrol: mantener vigiladas las emociones
perturbadoras y los impulsos

- Confiabilidad: mantener estndares adecuados de
honestidad e integridad
- Conciencia: asumir las responsabilidades del propio
desempeo laboral

- Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones
de cambio

- Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin,
las nuevas ideas y las nuevas situaciones

- Motivacin: son las tendencias emocionales que guan o
facilitan el cumplimiento de las metas establecidas.

- Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un
estndar de excelencia laboral
- Compromiso: matricularse con las metas del grupo u
organizacin

- Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las
oportunidades

- Optimismo: persistencia en la persecucin de los
objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que
puedan presentarse

- Empata: Implica tener conciencia de los sentimientos,
necesidades y preocupaciones de los otros.

- Comprensin de los otros: darse cuenta de los
sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo

- Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades
de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades

- Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer
las necesidades reales del cliente
- Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades
laborales a travs de distintos tipos de personas

- Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes
emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones
entre sus miembros

- Destrezas sociales: Implica ser un experto para inducir
respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende
de las siguientes capacidades emocionales:

- Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin
- Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y
elaborar mensajes convincentes

- Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los
desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo

- Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y
al grupo en su conjunto

- Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las
situaciones nuevas
- Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones
interpersonales dentro del grupo

- Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas
compartidas

- Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la
persecucin de metas colectivas

COACH
En los 80, el coaching comenz a asumir un rol oficial en los negocios.

Muchos ejecutivos seniors comenzaron a trabajar con coaches para
ayudarlos a tomar ventaja en los dominios personales y
profesionales.

Esto funcion: Hay muchas historias que muestran la efectividad del
coaching en el mundo corporativo y personal.

Mucha gente cambi, desarroll nuevas maestras, habilidades y
otros resultados.

Las metas individuales y organizacionales comenzaron a alinearse
contribuyendo al progreso de muchas organizaciones.
QUE ES UN COACH ?
El Fenmeno del Observador
Los seres humanos somos observadores del mundo, vivimos en sistemas
que distinguimos en el lenguaje y a travs del lenguaje hacemos
interpretaciones acerca de cmo el mundo es para nosotros.

Esas interpretaciones tambin estn acotadas por la interpretacin del
entorno en el cual nos hemos desarrollado y donde nos movemos
actualmente.

Esto nos lleva a pensar que a eso que llamamos "la realidad",
es una interpretacin personal que hacemos en un momento
determinado, basado en interpretaciones, opiniones y juicios
pertenecientes a una comunidad y en relacin a preocupaciones
futuras.
Qu es un acompaante (coach) de directivos?
Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones
empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo
sensible al impacto que produce en los dems el propio
comportamiento.

Trabaja nicamente uno a uno con directivos para lograr lo que ningn
curso, seminario, programa, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de
liderazgo en el entorno empresarial especfico del cliente.
Qu es un acompaante (coach) de directivos?

El trabajo de acompaamiento se realiza en el lugar de
trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden
durar desde una sesin de ocho horas hasta varias ms
cortas a lo largo de varios meses, uno o dos das por
semana.

Este proceso puede ser especialmente indicado para
directivos con un alto nivel desempeo y que se
encuentran con algn bloqueo que les impide realizar
los cambios que necesita para alcanzar niveles de
liderazgo ms elevados.
El coach es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar
las situaciones planteadas por los clientes.
Nunca har el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el British
Journal of Administrative Management, la actividad de coaching asume una
visin holstica (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los
valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la
carrera profesional.

El coach es muchas veces una caja de resonancia en la que el directivo
comprueba lo que metafricamente podra denominarse la armona y la
musicalidad de la partitura; la orquestacin que est utilizando y su estilo
directivo; el sonido orquestal que todo ello produce.
A diferencia de los consultores, los coaches no
le ofrecen a sus clientes respuestas expertas ni
les dicen exactamente qu hacer. Ms bien, les
ensean como llegar a sus propias
soluciones. Tampoco son terapeutas. No tratan
con problemas emocionales ni mentales.
Ser un buen Coach requiere ganar maestra en cinco habilidades claves:
CONSEJOS PARA CONTRATAR A UN COACH

Decida sus objetivos. Qu desea lograr con su coach?

Pregunte a su coach que entrenamiento tiene, si est certificado o
acreditado por la Federacin Internacional de Coaching.

Pida una biografa o currculum vitae.

Pida al coach recomendaciones de otros clientes.

Sepa que es comn por parte de los coaches el ofrecer una sesin
gratuita.

* Entreviste a tres coaches antes de seleccionar a uno. Asegrese de
sentir una relacin de entendimiento con el coach.
MULTIHABILIDADES
HABILIDADES GERENCIALES
Cules son las responsabilidades generales
de un gerente?
Son dos bsicamente:

El negocio

El personal
El gerente es una persona que rene ciertas caractersticas
personales y profesionales que lo hacen idneo para ocupar
puestos en los niveles superiores dentro de las
organizaciones.

Generalmente los ejecutivos no se preparan para serlo, son
el producto de la acumulacin de experiencias
personales y laborales en el desarrollo de su actividad
profesional.

El ejecutivo no se distingue por su profesin; se apreciar su
valor en cuanto a los resultados obtenidos en los puestos
que ha ocupado o pretende ocupar.
Responsabilidades del gerente
Por lo que debemos entender que las habilidades en el manejo de las
organizaciones, fundamentalmente compuestas por individuos, lo dota de una
capacidad para lograr que los dems realicen sus tareas y logren sus
objetivos.

Podemos afirmar que ms all de la profesin del ejecutivo, se distinguir
por su preparacin, estudio, actualizacin y uso eficiente de los
elementos sobre los cuales ejerce su influencia, para lograr resultados
positivos, todo esto lo calificar como un ejecutivo de xito.
Responsabilidades del gerente
Responsabilidades y cumplimiento de tareas

a) Lo primero es que el jefe sienta un sentido de
responsabilidad por las obligaciones y acuerdos que tienen
que cumplir sus subordinados.

b) El jefe tiene que dirigir.

c) Exigencia sistemtica del jefe.

- Los subordinados deben captar mediante las exigencias del
jefe las seales reales de qu cosas son importantes, qu
es urgente y por cules se evaluara al final del perodo.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
-Hacer evaluaciones peridicas, cercanas a los hechos y con
reforzamiento positivo, es decir, retroalimentacin con estas caractersticas.

- Que los subordinados vean coherencia entre lo que se dice y lo que se
hace, es decir, si el jefe manda hacer algo y dice que es importante y
despus de no hacerse no-pasa nada, no hay coherencia.
d) Que los incumplimientos no pasen inadvertidos.

-Exigir responsabilidad por los incumplimientos, primero como
advertencia y despus tomando medidas ms drsticas.

e) Rodearse de subordinados capaces y cumplidores, reconocerlos
y compensarlos por sus resultados.

-Despedir al incapaz o bloqueador irreconciliable.
- Lo ms nocivo a la organizacin es suplir la responsabilidad y
cumplimiento de las tareas y acuerdos con ms personas para que
hagan lo que otros deben hacer pero no hacen.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
f) Brindarle apoyo al subordinado, capacitarlo.

-Qu podemos hacer por ti?

-En qu podemos ayudarlo para que su nivel de cumplimiento aumente?
(Apoyo, conocimiento, organizacin, capacidad).

-No practicar la educacin informativa, es decir, informarle lo que haga y
ya, sino la educacin formativa, o lo que es lo mismo ensearlo a
hacer y apoyarlo en su aprendizaje y sobre todo predicar con el
ejemplo.

-Cuando haya incumplimiento tomar nuevos acuerdos y nuevas fechas.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
g) Que el jefe organice primero y le ensee despus al subordinado
cmo se hace un plan de trabajo y algunas herramientas para su eficaz
cumplimiento.

-Tomar acciones de seguimiento /control con las tareas asignadas y no
esperar la fecha de cumplimiento para verificar si se hizo o no, pues
entonces ya no hay acciones emergentes ni de contingencia para salvar
la situacin.
-
- Si el jefe no quiere o no puede ejecutar las acciones de seguimiento o
control que designe a alguien para que lo haga.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
h) Pasar a analizar el comportamiento del incumplidor en el seno del
grupo.

-Pedirle al grupo opinin sobre el incumplidor, es decir, si creen que
es por falta de capacidad, de conocimiento, de actitud, etc., y que el
incumplidor exponga sus puntos de vista.

- Llevarle a la conciencia del incumplidor y lo ms importante al resto del
grupo que es ms difcil incumplir que cumplir.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
i)Establecer en la organizacin una clara poltica de estmulos y
sanciones, con reglas claras para todos.

j) Redisear los puestos de trabajo de manera tal que sean
autorrealizadores y de autodesarrollo.

k) Crear, con estas medidas y otras que surjan en el camino, la cultura de
la honra por el cumplimiento, la vergenza por el incumplimiento y la
autoestima de la persona en la organizacin.
Responsabilidades y cumplimiento de tareas
Habilidades generales






Que le guste la gente.

Que le guste servir a otros. Hacerse til.

Que le guste ensear.

Que le guste el bienestar de la gente y de la sociedad.

Que posea principios morales y ticos.
Habilidades para ver cosas distintas

El gerente debe ser capaz de ver y entender cosas que pocos pueden
hacer, debe ser capaz con esta habilidad de saber interpretar el medio
que lo rodea dentro y fuera de la empresa para as poder trazar las
estrategias que conduzcan al logro de los objetivos de su rea y la
empresa.

Otras caractersticas

-Inquietudes de superacin.

- Ansias de conocimiento.
Habilidades generales
Habilidades interpersonales

Los ejecutivos tienen que trabajar necesariamente con otras personas y
por medio de ellas. Trabajan con cualquiera y a cualquier nivel dentro y
fuera de la organizacin.

El ejecutivo trabaja con el sistema cliente, en armona, suministrndose
recprocamente informacin, veraz y necesaria, para el logro de las metas
organizacionales. Los ejecutivos actan como canales de comunicacin
en las organizaciones.
Habilidades generales
Liderazgo

Los conceptos lder, gerente y emprendedor tienen 23 aos de haber
sido diferenciados, pues antes se empleaban casi como sinnimos. Fue
en 1978 cuando James MacGregor Burns en su libro Leadership separ
tales conceptos y defini el tema en trminos administrativos.

Nadie tiene todas las respuestas sobre el liderazgo, pero despus de
analizar los diversos factores personales, as como los procesos,
objetivos y disciplinas del liderazgo, se puede afirmar que cualquiera
puede ser lder; no obstante, a nadie se le puede ensear liderazgo
como si fuera una receta estilo "hgame lder".
Habilidades generales

Liderazgo es ser transformador, el que define el proceso
de cambiar el contexto en el que estamos y en el cual
operamos.

Liderazgo transaccional: se refiere a la tarea de convencer
a alguien a que compre un producto o servicio.

El liderazgo no exige inteligencia excepcional, sino ms
bien un compromiso excepcional, as como una tarea de
autodescubrimiento que nos permite obtener un mejor
rendimiento de nuestros atributos.
Habilidades generales


Se requieren lderes ms que gerentes


Quin tejer el tapiz del liderazgo para el siglo XXI?. El
sendero del lder consistir en consolidar al mximo lo que es
y todo lo que puede llegar a ser para obtener recompensas en
el entorno de los negocios.

Debido a los cambios econmicos que han afectado al mundo,
nuestro enfoque debe dirigirse ahora ms que nunca a
crear riqueza en el largo plazo, ms que a las ganancias
trimestrales.
Se requieren lderes ms que gerentes


La formacin de lderes demanda que la identidad de ellos
implique comprometerse con su trabajo tanto como con su
familia. Antes el compromiso gerencial era slo con el
trabajo.

El compromiso es la parte de la identidad del lder que
reconoce los ms altos ideales, o dicho de otro modo, la
diferencia entre un trabajo y una vocacin es el compromiso.
Es por eso que, si est pensando seriamente en desarrollar
sus talentos naturales para obtener liderazgo, debe hacer una
pausa, tomar un respiro y reflexionar sobre quin es usted,
dnde est ahora y dnde quiere estar. Esto no es fcil porque
implica renovar su propio espritu.
Competencias y habilidades para supervisores

Es muy comn que muchas empresas dediquen tiempo al
entrenamiento de los supervisores, sin embargo, cuando se trata de
una promocin, transcurre mucho tiempo en que se asciende al
supervisor y el momento en que se da un entrenamiento formal. Lo
ms til sera que la posicin fuera cubierta por una persona que
tuviera el perfil ideal.
El Diagnstico de Competencias y Habilidades para supervisores
esta diseado para identificar entre todo los candidatos a la persona
que ms se aproxima al perfil deseado tomando como base algunos
de los siguiente los siguientes factores:

Perfil de personalidad

Estilo de comportamientos

Perfil de Liderazgo
Metodologa


Dependiendo del perfil deseado, el diagnostico se ajustara a
las diversas circunstancias. Especficamente varan en el
tiempo requerido para administrar la prueba y en el nivel
de lectura en que se encuentre la persona a quien se le
aplicar.

Despus de ser evaluadas las personas, se emite un reporte
para la empresa en la que se muestra un reporte individual por
participante, as como una tabla comparativa, mostrando a los
candidatos de una manera ordena, encontrndose en el primer
lugar el que cumple de manera ms cercana con el perfil
deseado hasta mostrar al que menos lo cubre.
Beneficios

El diagnstico ayuda a detectar factores bsicos de personalidad
entre los que se encuentran:

La facilidad para captar, analizar y comprender rpidamente y con
facilidad las ideas o conceptos que se le presenten

La estabilidad emocional de la persona y a la manera en que se adapta
al ambiente que le rodea

El grado de control que tiende a poseer la persona en sus relaciones con
otros seres humanos; se determina en trminos de si es dominante o es
sumiso.
Beneficios

El nivel de entusiasmo evidente en contextos sociales.

El arraigo de los valores morales

Comportamiento ante situaciones de estrs.

El control de los sentimientos en su toma de decisiones

La identidad social con los dems

La auto-estima de las personas en base a tendencias a experimentar
culpa o inseguridades.
Habilidades del Pensamiento
Qu es una habilidad?

En qu eres hbil?

Seguramente con esta pregunta vienen a tu memoria
algunas imgenes de aquellas acciones que realizas con
pericia o maestra. Ciertamente una habilidad es en
esencia una accin que por la continuidad con la que la
repetimos se adquiere una predisposicin para
realizarla, en otras palabras un hbito, pero a diferencia
del hbito la habilidad aade dos elementos ms, a
saber: La motivacin y la auto-correccin.
Habilidades del Pensamiento
a)La motivacin

Todo xito supone:
Ser consciente de lo que pretendes lograr.
Saber qu nuevas acciones y actitudes debes incorporar a tu a cambiar
asumiendo las implicaciones.

Y lo ms importante, tener una clara idea de la razn por la cual quieres
cambiar.
De qu xitos te sientes especialmente satisfecho? Qu te motiv a
hacerlo?

Todo lo que quieres lo puedes lograr, sino lo logras es que no lo
quisiste lo suficiente.

La motivacin es una distincin muy sutil entre el hbito y la
habilidad.

El hbito no implica que necesariamente te resulte agradable ejercitarlo,
ms aun, el desarrollo de la mayora de los hbitos suponen disciplina y
fortaleza, por ejemplo levantarse temprano, ser puntual, comer con
moderacin, etc. Contrariamente en las acciones que conllevan a las
habilidades hay una recompensa por practicarlas, y sta es inmanente, lo
que significa que proviene de ti como la fuente prxima y tiene su trmino
en ti, en otras palabras hay un peculiar gozo en realizarlas.
La auto correccin

Has visto a los nios y a los no tan nios entretenidos con el Nintendo,
Play Station o algn tipo de videojuego? Qu les motiva a invertir su
atencin y tiempo en ello?

Definitivamente la respuesta est ligada al hecho que en cada nueva
versin aumenta el grado de dificultad, lo anterior debido a que quienes lo
practican as lo exigen.

Es contradictorio pero ese estudiante que quiere juegos cada vez ms
complicados y difciles es el mismo que reclama exmenes ms fciles.
Los principales exponentes de esta nueva corriente
administrativa sostienen que la divisin del trabajo al estilo clsico
detiene el avance de las organizaciones productivas y que, por
estar actuando este principio como paradigma inamovible, es
urgente replantearse la organizacin del trabajo por unidades
ms amplias, e incluso que al trabajador y/o grupo de
trabajadores se le adiestre en el manejo del proceso
completo, lo que implica el desarrollo de multihabilidades
que le permitan efectuar tareas diversificadas y
enriquecidas.

Esto, adems de incrementar la eficiencia organizacional,
busca aumentar el nivel de satisfaccin del trabajador al ofrecerle
un trabajo menos montono por lo diversificado y ms enriquecido
al permitirle tomar decisiones, tanto individuales como grupales,
dentro de su nivel de actuacin.
Uno de los efectos del abuso de la divisin del trabajo,
es la sobre especializacin, que a su vez gener
algunos problemas claramente identificados.

La sobrepoblacin dio como resultado el trabajo montono,
por lo simple y repetitivo, en ocasiones con poco valor
individual agregado a la unidad de produccin, lo que a
su vez hizo que el ser humano experimentara aburrimiento
por lo mecnico de su actividad. Para colmo de males
permiti el desarrollo de mquinas que llegaron a desplazar
el elemento humano de muchas de las operaciones de los
procesos productivos.
En segundo lugar, la sobre especializacin promovi la
formacin de las llamadas barreras departamentales; cada
quien se encierra en su torre de marfil, preocupndose solo
por la parte del proceso que te toca y prestando poca o
ninguna atencin a las otras tareas del proceso, con la
consecuencia de una mala calidad del producto final.

Otro problema que genera la divisin del trabajo a
ultranza es la limitacin a la creatividad y a la innovacin
del trabajador, ya que el centrarse en una fase tan reducida
del procesos forma patrones mentales y de comportamiento
estrecho, inamovibles o muy difciles de cambiar.
Estos patrones de pensamiento estrecho dificultan la
comunicacin, pues cada quien ajusta el mensaje recibido a
su paradigma y si ste no es correspondiente a su forma de
pensar lo rechaza o lo interpreta de otra manera.

Y si a lo anterior agregamos que los supervisores
emergen de la s mismas lneas de produccin con base
en sus mritos y dominio de la tarea, y que sostienen su
autoridad en tal dominio, es obvio que ven toda
propuesta de cambio a la tarea como una amenaza a su
poder. por tanto, es altamente probable que limiten las
propuestas de innovacin por parte de los obreros, e incluso
bloqueen las provenientes de sus propios jefes y de otras
partes de la cadena del proceso.
La reingeniera dice que el principio de divisin
del trabajo, como paradigma inamovible,
requiere de revisin y cuestionamiento a la luz
del posmodernismo industrial que se vive
actualmente

Lo que se propone es romper los modelos ya no
funcionales, sustituyndolos con esquemas dinmicos, ms
flexibles, menos atomizados y que rompan con las barreras
que le quitan al hombre el orgullo de la realizacin de su
trabajo.
SUPERVISIN
Es un procedimiento sistmtico y peridico de comparacin
del desempeo de una persona en su trabajo contra una pauta
de eficiencia establecida por la supervisin.
SE EVALUAN:

Las actitudes
Las conductas
La forma en que el empleado apica sus
conocimientos, habilidades y experiencia.
SE CALIFICA:
El modo en que el empleado lleva a cabo el trabajo
Prescindiendo por completo del puesto que ocupa en la organizacin.
Tradicionalmente la evaluacin
de desempeo es realizada por
el supervisor del calificado.
NO HAY UN METODO DE EVALUACION ABSOLUTAMENTE OBJETIVO
Siempre se evala el desempeo de la gente en su trabajo.
La evaluacin puede ser formal o informal, pero siempre
existe la evaluacin.
En la evaluacin de desempeo la subjetividad siempre
est presente.
El mejor mtodo de evaluacin de desempeo es aqul que
reduce al mnimo posible la subjetividad.
La medicin formal del desempeo tiene por objeto reducir
la subjetividad en la evaluacin.
Control y evaluacin de los procesos de seleccin
incorporacin, capacitacin y entrenamiento de personal
Un medio de comunicacin diferente
Una oportunidad de identificar puntos fuertes y dbiles
de la organizacin
Distribucin equitativa de estmulos salariales
Identificar oportunidades de mejora, el potencial de la
gente, la necesidad de tomar acciones correctivas
Reconocer causas que afectan al desempeo de la
gente
Referencia importante para la planificacin de la carrera
personal
Detectar necesidades de nuevos programas de
capacitacin
Efectuar rotaciones de puestos para permitir un mejor
aprovechamiento de los puntos fuertes de la gente
Estimular a los empleados para asumir nuevos desafos
La Calificacin (mtodos)
La Entrevista de Comunicacin de los Resultados
Formulacin de Planes Futuros de Accin (objetivos)
(mtodos)
Las Etapas de la Evaluacin
En la Evaluacin
En la Entrevista de
Comunicacin
En la Formulacin de Planes
Futuros
de Accin
El efecto halo
El error sistemtico
El efecto de la memoria
Calificar siempre en el trmino medio
Calificar ms alto o ms bajo a los antiguos
Calificar en funcin de la importancia del puesto
de trabajo
Dejarse llevar por los prejuicios
Perodo y momento
Autoanlisis:

- Se le explicaron claramente al empleado los objetivos de su
funcin, sus responsabilidades y el resultado que la supervisin
esperaba?

- Se le provey al empleado de un acompaamiento adecuado
que le permitira visualizar cmo estaba siendo apreciada su
performance durante el perodo evaluado?

- Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su
desempeo (entrenamiento, rotacin, nuevas responsabilidades,
informacin, etc.?

- Existe algn prejuicio personal con ese empleado?
Anlisis Global del Desempeo:

-Cules son los principales objetivos/resultados que este
empleado debi alcanzar?

-Cules son los factores principales (internos o externos a
la Ca.) que han influido positiva o negativamente para
alcanzar o no los resultados esperados?

-Cules son, en lneas generales, los 3 o 4 aspectos ms
destacados de este empleado?
Anlisis Global del Desempeo
(Continuacin):

-Cules son aquellos aspectos que necesita mejorar?

-Qu acciones son convenientes para el desarrollo del
empleado o para mantenerlo comprometido y motivado?

-Qu ha mejorado, ms all de lo indicado por la
Supervisin, con relacin al perodo anterior?
EN FUNCION DE ATRIBUTOS
DISTRIBUCION FORZOSA
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
No verificar previamente la calificacin realizada
Improvisar la comunicacin
Utilizar momentos no propicios y lugares inadecuados
No generar una atmsfera adecuada
Evitar el anlisis de las calificaciones efectuadas y no
explicar el por qu de cada una de ellas
Perfecto control de las actividades a su cargo
Contar con bases slidas para discutir con su gente
Un medio de comunicacin diferente
Tener una base ms o menos objetiva para recomendar estmulos salariales
Conocer su propia posicin ante los empleados que supervisa
Pierden credibilidad cuando no hay un sistema de remuneraciones que los
complemente.
Pierden credibilidad cuando hay desempeos bien evaluados pero no hay
compensaciones econmicas.
Se convierten en una fuente adicional de conflictos cuando no hay
consistencia entre los supervisores para evaluar.
El propsito principal de la evaluacin es cumplir con el procedimiento de
recursos humanos: el llenado de formularios para el legajo del empleado.
La oposicin sindical.
La evaluacin de desempeo pone al supervisor ante una situacin crtica
en la que debe demostrar sus cualidades de conductor.
Los supervisores siempre evalan bien.

Para no perder mucho tiempo en procedimientos y formularios que
despus no son tenidos en cuenta en los planes de desarrollo de
personal y en la asignacin de remuneraciones

Para no recibir crticas de sus propios jefes por no tener un estilo de
supervisin que genere personal con buen desempeo.

Para no tener que reconocer falencias propias de una supervision que
no ha permitido un mejoramiento del desempeo de su gente (Objetivos,
feedback, recursos, capacitacin, etc. ).

Para lograr mejores salarios para su personal y no tener problemas de
motivacin por causas econmicas
EMPOWERMENT
Empowerment? El trmino se refiere a un medio laboral en el que la
gerencia otorga a los individuos, y a los equipos de trabajo, el
poder de tomar decisiones y la facultad de recompensar los logros en
todos los niveles de la organizacin.

El verdadero empowerment no slo requiere que todo el personal
confe en la gerencia, sino que la gerencia confe en el personal y le d
la oportunidad de tomar decisiones o cometer errores.
Empowerment

La solucin para los empleados trabajen en equipo.
Para Qu Sirve?

Crear una organizacin con empowerment significa construir un equipo de
trabajo altamente comprometido, con iniciativa y, sobre todo, no
jerrquico. Lograr esto, proporciona a la empresa mayor competividad y
rentabilidad al lograr que todo el personal se involucre y d un esfuerzo
adicional.

La cultura del empowerment permite adquirir una mayor flexibilidad, lo que
repercute en menor tiempo de respuesta ante cualquier cambio del
entorno (externo o interno).
Empowerment

La solucin para los empleados trabajen en equipo.
Definicin.


El empowerment es una de las herramientas con las que
disponemos para transformar una compaa; pero a diferencia
de las otras estrategias, aqu se enfatiza el cambio de
mentalidad de los ejecutivos, caracterstica que ya vienen
presentando los miembros de la llamada Generacin X.

El empowerment se preocupa por otorgar a los trabajadores
un mayor poder en cuanto a la mejora de las condiciones y
acciones necesarias para que el desempeo personal de
cada uno de ellos -y por ende de la compaa- mejore.

Implica tambin una cultura en donde las estructuras
piramidales de la empresa se derrumban para dar paso a
una organizacin ms plana en donde la confianza es uno
de los pilares fundamentales.
Luego de definir el empowerment, podemos empezar a
establecer los pasos para ponerlo en prctica.

Primero debemos tomar en cuenta que el empowerment se
basa en dos pilares fundamentales: la confianza y la
capacitacin.

Evidentemente, la confianza no puede ser obtenida en el
corto plazo; no aparece por arte de magia; tenemos que
construirla.
PROCESO
Capacitacin


El otro factor, la capacitacin, tambin es vital. Su importancia
radica en el hecho de que si deseamos que el personal tenga
confianza en s mismo para afrontar las nuevas funciones,
debe tener un absoluto conocimiento de ellas.

Un ejemplo muy ilustrativo: imagnese a s mismo en una
compaa dedicada a la generacin de electricidad a partir de
la energa nuclear; suponga que lo ponen al mando de los
controles de la central nuclear. Seguramente se sentir muy
temeroso de presionar cualquier botn. Sin capacitacin,
usted no tendr la confianza necesaria para tomar
decisiones ptimas.
Equipos.

Como siguiente paso y como continuacin natural del
desarrollo de la confianza se debe promover la
conformacin de equipos. Esto es realmente fundamental,
pues stos son los que van a generar el cambio radical en
las relaciones interpersonales. Un equipo est conformado
por iguales con un entrenador que los gua, pero no los
controla.

Por supuesto, los entrenadores son los actuales ejecutivos; por
lo tanto, otra de las tareas fundamentales es la de generar
mentalidad de entrenador entre el staff ejecutivo de la
empresa.

Con todo ello, la empresa se hace ms horizontal y los puestos
no son tomados como compartimientos estancos, sino que
ms bien se superponen, esto es, un trabajador puede tomar el
puesto de otro o ayudarlo sin mayores problemas.
Desarrollar en el cuadro de mandos un contacto directo con las bases, una visin
sistmica y determinar puntos de referencia que les ayuden a establecer prioridades.
Implantar comportamientos de interaccin efectiva hacia los objetivos mayores de la
organizacin, hacia los clientes internos y/o externos, hacia los proveedores internos y/o
externos y hacia el propio grupo.

Crear un cuerpo de mandos "en primera lnea" adecuados a los grandes planteamientos
de la organizacin moderna:

- Cultura de calidad total y de servicio.

Desarrollo de personas y equipos (empowerment).

Rediseo y simplificacin de procesos de trabajo.

Procesos de mejora continua y/o acelerada.

Instalar conciencia de corresponsabilidad y multihabilidades.

Fortalecer al nivel mando "en lnea directa" (empowerment).

Desarrollar "empresas horizontales".
Objetivos y beneficios
Las 3 Claves del Empowerment

Son 3 los aspectos claves, indispensables para implementar esta filosofa:
Compartir Informacin, Crear Autonoma por Fronteras y Reemplazar la
jerarqua por equipos autodirigidos.
1.-El comportamiento responsable del mando
- Del contrato patriarcal al contrato de compromiso
-Los principios bsicos.

2.-La interaccin con la empresa como un solo
equipo
- Negociando con el responsable los objetivos.
- Logros y los medidores.
- Asegurando el logro de los resultados.

3.-La interaccin con los
clientes/usuarios/consumidores
- Clarificando las expectativas de los clientes.
- Resolviendo las insatisfacciones.
- Mejorando los momentos de la verdad
La clave del Empowerment
4.-La interaccin con los proveedores
- Estableciendo las expectativas sobre la entrega de los proveedores.
- Proporcionando una retroinformacin constructiva.

5.-La interaccin con el propio grupo
-Implementando cambios decididos por otros.
- Dirigiendo cambios por iniciativa propia.
- Capacitando a las personas para un desempeo ptimo.
- Reconociendo el buen desempeo.
- Corrigiendo el comportamiento inadecuado.
- Analizando los procesos de trabajo y encontrando reas de mejora.
-
- 6.-La interaccin bsica, como uno mismo -
La clave del Empowerment
Descripcin de Comportamiento
Organizacin con Empowerment

Ella cometi el error, le ayudaremos a
solucionarlo.

Se aplauden los intentos aunque
fallen.

Toda persona tiene talentos que
pueden ser desarrollados.

Hay personas motivadas y creativas
en todos los niveles de la
organizacin.

El trabajo es tan agradable y divertido
como el resto de mi vida.

Organizacin sin Empowerment

Ella cometi el error, ella deber
solucionarlo.

Se castigan los intentos si fallan.


Algunas personas estn sordas y
nunca podrn lograr nada.

Los nicos innovadores y la gente
creativa estn ya en los puestos
correspondientes.

Mantn la cabeza baja y la nariz limpia.
Descripcin de Comportamiento
Organizacin con Empowerment

Nos gustan las nuevas ideas.
La mayora de las personas intentan
ser abiertas y autnticas.

Presentarse voluntarios para tareas
especiales es el camino haca el
crecimiento.



Hay un verdadero inters por el
bienestar y el desarrollo del individuo.
Organizacin sin Empowerment

Debes ser un cnico en esta
organizacin.


Nunca te presentes voluntario para
nada.

Lo que hacemos no es mejor ni peor de
lo que cualquiera puede hacer.

Nadie tiene un verdadero inters; no
puedes lograr un desarrollo personal.

ACTIVIDAD:

COMENTA EN EQUIPO LO VISTO EN EL VIDEO
5 min.
VIDEO
DINMICA Gun Ho
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido
por sus miembros.

Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen
sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar
un equipo de trabajo.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar :

equipo de trabajo

trabajo en equipo.

Equipo de Trabajo

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, parece
apropiado adoptar las siguientes:

"Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo
de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad
mutua compartida".

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea
para alcanzar resultados".
Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo es el conjunto de personas
asignadas o autoasignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para
cumplir una determinada meta bajo la conduccin
de un coordinador

Equipo de Trabajo
Serie de estrategias, procedimientos y metodologas
que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas.
Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo
Definicin:

Desarrollar y mantener relaciones productivas y respetuosas de trabajo
con los dems, proporcionando un marco de responsabilidad compartida.

Reconocer y aprovechar el talento de los dems, para integrarlos y
lograr mayor efectividad en el equipo.

Coordinar el propio trabajo con el de otras personas para el logro de
objetivos en comn, a travs de la colaboracin y el intercambio de ideas
y recursos.

Reconocer la interdependencia entre su trabajo y el de otras personas.

Trabajar en cooperacin con otros, ms que competitivamente.
Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeo armnico de su labor
Las ventajas del trabajo en equipo


Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente
con formas de pensar y actuar semejantes estn
equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas
distintas.

Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas
diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u
operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando
hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y
soluciones ms creativas.

Las ventajas del trabajo en equipo













Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un
puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora,
levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin
de un mismo objetivo.

No hay lugar para el intolerante
Todo directivo que haya logrado instaurar en su
equipo una dinmica de desarrollo, de cooperacin, de
confianza, corre el riesgo de preguntarse: podramos
progresar an ms?, lo que implica una invitacin a crear
un equipo de alto rendimiento.

Este equipo se caracteriza por el hecho de que la
identidad de cada participante, como la del propio
equipo, se define con relacin a la visin compartida, lo
que se puede llamar tambin el sentido (significacin y
direccin).

No se trata solamente de objetivos operativos, si
no tambin de valores, de comportamientos.....
Habiendo integrado ya su competencia tcnica y su
capacidad de escucharse mutuamente, los
miembros de un equipo se centran en la elaboracin
de esta visin compartida y el reajuste continuo del
papel de cada uno y del equipo a esta propia visin,
constantemente re-actualizada en funcin de la
evolucin de la realidad circundante.
Qu es un Equipo de Trabajo de Alto Desempeo?
Es un nmero pequeo de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un
propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera
eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen
mutuamente responsables.

Es indispensable el mayor contacto como parte fundamental de su dinmica.
El primer paso para crear un Equipo de Alto
Rendimiento o Desempeo , y uno de los ms
importantes, es la seleccin de los miembros: es
fundamental que posean la formacin tcnica
adecuada para cumplir con las tareas que se les
encomendarn, que encajen emocionalmente
con el resto y que se sientan motivados por el
proyecto en el que se les propone participar.

Formacin, emociones y motivacin deben estar
equilibradas.
No basta con que los miembros del equipo posean
una buena calificacin tcnica, si no confan los
unos en los otros las funciones y tareas de cada
uno no se integrarn adecuadamente con las de
los dems y no surgirn sinergias, se habr creado
un equipo disgregado.
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por estar
perfectamente cohesionados y eso les permite:

Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y
materiales que otros equipos similares.

Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los
procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los
resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los
previstos.
Equipos de alto rendimiento
Los EAD integran la innovacin en su forma de hacer y
constantemente proponen nuevas soluciones a viejos
problemas.

Otro factor clave en la creacin de un equipo de alto
rendimiento radica en el talante de su lder. Debe ser una
persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad,
capacidad tcnica, calidad humana, capacidad de trabajo,
empata y apoyo continuo a los miembros del equipo.
Equipos de alto rendimiento

CARACTERSTICAS DE UN
EQUIPO EFECTIVO
Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin
definidos y aceptados)

Informalidad (informal, cmodo, relajado)

Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen)

Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales
como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin)

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo,
no evita, allana ni reprime el conflicto)
Un equipo efectivo
Toma de decisiones mediante un consenso (hay un
considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las
votaciones)

Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legtimos,
hay muy pocas agendas ocultas)

Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas
claras y un trabajo dividido en forma equitativa)
Un equipo efectivo
Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal,
todos participan en conductas de liderazgo efectivas)

Relaciones externas (el equipo le presta atencin al
desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos)

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de
procesos de grupo y de habilidades y tareas)

Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para
examinar lo bien que est funcionando)

Un equipo efectivo
Intervenciones Generales para la formacin de Equipos

Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los
diversos equipos dentro de la organizacin. Y estn dirigidas
hacia cuatro reas de una importancia esencial:
diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organizacin.

Un equipo efectivo
Kurt Lewin, la cual dio origen a la teora de la
cooperacin y la competencia.

La teora de la cooperacin y la competencia establece
que las personas podemos establecer tres maneras
bsicas de comportarnos con los dems:

1)Establecer metas de trabajo o aprendizaje
personales cuyos resultados no son afectadas por las
acciones de los dems (Independencia social);
El Aprendizaje Colaborativo
Establecer metas de aprendizaje cuyos resultados
son afectados por las acciones de los dems, pero
nuestras acciones no afectan los resultados de los otros
(Dependencia social)


Establecer metas comunes con otras personas de tal
manera que los resultados de cada uno son afectados
por las acciones de los otros (Interdependencia social).
El Aprendizaje Colaborativo
Dependiendo de la manera en la que elijamos comportarnos,
podemos promover el xito de los dems, obstruir su desempeo o
no tener ningn efecto sobre su fracaso o su xito (J ohnson y
J ohnson,1998).

Lo cierto es que para trabajar cooperativa o colaborativamente es
necesario aprender a hacerlo.

El Aprendizaje Colaborativo
Para que un grupo se transforme en un equipo

Es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:


Cohesin .

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.

La cohesin

Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un
grupo.

Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de
ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten
atrados por el grupo.

En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede
plantear desde dos perspectivas:

Cohesin social y
Cohesin para una tarea.

La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que
ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona
con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan
para permitir un desempeo ptimo.
La asignacin de roles y normas

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas aunque esto no se
discuta explcitamente.

Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento
de los miembros del grupo.

Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo
realizar las tareas de modo eficiente.

Realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los
roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por
parte de los integrantes.
La comunicacin

Una buena comunicacin interpersonal es vital para el
desarrollo de cualquier tipo de tarea.
Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que
faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden
realizar actividades en donde se analicen estos estilos.
Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los
integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir
informacin.

La comunicacin eficaz constituye una de la bases de
la conducta tica en la organizacin
La definicin de objetivos


Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo
y que cada uno pueda explicitar claramente cules son
sus objetivos individuales.

Para ello se sugiere asignar a los grupos recin
formados la tarea de definir su misin y sus objetivos,
teniendo en cuenta que los

objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y
cada miembro o integrante aprende de los dems compaeros con
los que interacta da a da.

Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que
significa la interdependencia, por ejemplo es recomendable poner
en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en
el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los
elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta
luego de un naufragio.

"el todo sea mucho ms que la suma de las partes".
Un grupo de trabajo se transforma en un equipo, en
la medida que sus miembros:
Comparten sus ideas para mejorar sus procesos de
trabajo
Desarrollan repuestas coordinadas a los cambios que
afectan a todo el grupo
Promueven el respeto entre sus miembros

Participan en la definicin del mejoramiento de los
objetivos comunes

Inician acciones comunes para lograr un rendimiento
superior.
Condiciones elementales que deben reunir los miembros del equipo.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por
lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para
ello deben :
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
LIDERAZGO
Liderazgo






Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por
medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia
una meta comn o compartida.
Modelo de La tienda de Liderazgo
Construyendo un sistema de Capacidades
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Resultados
Sobresalientes
Capacidades extraordinarias
Cmo se construyen?
La investigacin sugiere que los enfoques que mejores resultados
generan son:

Incrementar la capacidad de decisin facultar -
Contar con un Plan Individual de Aprendizaje generado a partir de los
resultados de herramientas de valoracin confiables y predictivas
Coaching
Retroalimentacin frecuente sobre el desempeo
Oportunidades estructuradas de interaccin y dilogo con otros ejecutivos
Recursos de aprendizaje disponibles y autodirigidos, balanceados de
acuerdo al estilo de aprendizaje de cada persona.
Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa.


Estilo de liderazgo autocrtico: El lder autocrtico toma
decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de cerca.


Estilo de liderazgo democrtico: El lder democrtico
alienta su participacin en las decisiones, trabaja
con los empleados para determinar lo que hay que
hacer y no supervisa a los empleados estrechamente.
Desde un punto de vista formal dirigir es el
proceso de trabajar con y a travs de otras
personas con el fin de conseguir objetivos
para la organizacin de un modo eficaz
Liderazgo y P o d e r . . .
Estn estrechamente unidos y son en extremo parecidos y
confundidos a menudo por los lderes.
Los lderes usan el poder como un medio de lograr las metas del
grupo.

Los lderes logran las metas y el poder es un medio de facilitar su
alcance.

El poder no necesita la compatibilidad de metas, tan solo la
dependencia.

El liderazgo, requiere de cierta congruencia entre las metas del lder y
las de aquellos que ste dirige.

Caractersticas de un Lder
Contar con la confianza y respeto de los otros participantes, si quieren
contribuir totalmente en el proceso grupal.

Capaz de contar con un liderazgo situacional.

Ser fuerte y dinmico para activar el inters y compromiso de los
participantes..

Debe conocer antes que el grupo tanto la tarea como los objetivos
perseguidos.

El lder no deber de ser dominante si no que su funcin puede consistir en
recibir informacin, facilitar la comunicacin entre los individuos, dar
mensajes e
integrar todas las proposiciones para que se d una respuesta nica,
unificada.
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y
que se preocupe por su tarea.

Iniciacin: El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia
servicios personales con los miembros.

Representacin: El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los
intereses del grupo y acta en nombre de ste.

Integracin: El lder subordina el comportamiento individual, estimula una
atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: El lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y
las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.
Patrones de conducta de los lderes de equipo
Dominio: El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo
en accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los
miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con
el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la
conducta de los miembros del grupo.

Patrones de conducta de los lderes de equipo

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o
cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su
rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su
equipo en cada dimensin de su actividad.

Patrones de conducta de los lderes de equipo
Es el que moldea o da forma a la estructura de cada
grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar
grupos de personas que funciones como EQUIPO DE
TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS,
gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

El rol del lider

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo,
utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y
confianza que todo ser humano necesita para creer y
emprender en pos de los objetivos grupales.
El rol del lider
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo
determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a
travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese
equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo,
las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder
y seguidores.
El rol del lider
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa
eficiente?

Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus
seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su
capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".

El rol del lider
Estrategias que fomentan el trabajo en equipo
Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:
Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar
para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til.

Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.








En los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea
relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para
el trabajo. es importante que exista una pizarra o proyector donde las personas
puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.
Estrategias que fomentan el trabajo en equipo
En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin
interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as
como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante
recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando
verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos
avanzando ms rpido de lo que supona".

Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:
Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse
cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos
para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y
las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de
acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
Requisitos para el trabajo en equipo
Buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES.
El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima
en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten
los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo
de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los
integrantes.

Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y
aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.

Definir la organizacin del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer
las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y
establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones
especficas de cada uno de los miembros.
Establecer la situacin o problema a trabajar.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en
el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y
precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.

Inters por alcanzar el objetivo.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en
ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

Crear un clima democrtico.
Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada
persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus
compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el
rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
Establecer la situacin o problema a trabajar.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
En la medida que se escuchan las opiniones de
todos, se obtiene el mximo de informacin antes de
decidir, y los integrantes se convencen con
argumentos ms que con votaciones.
Disposicin a colaborar y a intercambiar
conocimientos y destrezas.


El ltimo requisito que es importante lograr para un buen
trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a
colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.
Esto implica contar con tiempo necesario para que cada
integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est
dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que
los dems tambin lo aprendan.
Por qu fallan los equipos?

Un estudio de encuestas, arroj las razones por las que el trabajo en
equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

Metas no claras

Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar.
Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar
hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de
cada miembro de un equipo en una sola direccin.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y
compartida.
Falta de soporte de las Gerencias


Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la
organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven
horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la
empresa.

Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si
las cabezas de la organizacin estn convencidas y
capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica
estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como
un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen.
Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo
dependa de ellos.
En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo
y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo.

A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel
de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y
cambiarlo a uno participativo.

El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin
embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan
para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa.

Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas
de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.

Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y
pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e
individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se
manifiestan.

Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en
destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo.

El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por
eso es muy difcil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en
nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un
verdadero equipo
Cmo prevenir los problemas en el equipo?
No eludir los problemas, siempre se deben enfrentar hablando
con el equipo.

Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy
importante la unin del mismo.

Se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana
para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los
que lo conforman!
Por lo tanto:
Cmo prevenir los problemas en el equipo?
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito

Henry Ford.
El valor desarrolla la humanidad de la persona, contribuye a
la excelencia, perfeccin y armona integral del ser humano
en la sociedad.
Los valores
Caractersticas de los valores



EL VALER: son valiosos por el impacto que causan en la vida del ser humanos y
en la sociedad.

OBJETIVIDAD: los valores son objetivos, no dependen de las preferencias
individuales, mantienen su forma de realidad, ms all de toda apreciacin y
valoracin.

POLARIDAD: todo valor se presenta en sentido positivo y negativo; todo valor
conlleva un contravalor (bondad y maldad).

CUALIDAD: los valores son totalmente independientes de la cantidad, no pueden
establecerse relaciones cuantitativas; lo caracterstico de los valores es la cualidad
pura.
JERARQUIA: La clasificacin habitual de los valores
comprende los valores lgicos, los ticos y los estticos.
Los valores se organizan en una jerarqua cuyo grado inferior
comprende los valores de lo agradable y lo desagradable y
cuyo grados superiores son de menor a mayor:

los valores vitales, los espirituales (lo bello y lo feo; de lo
justo y lo injusto; del conocimiento los valores que son
considerados superiores (dignidad y libertad) y otros como
inferiores (necesidades bsicas o vitales).
Caractersticas de los valores
DURABILIDAD: los valores se reflejan en el curso de la vida; hay
valores que son ms permanentes en el tiempo que otros (placer y
verdad).

INTEGRIDAD: cada valor es una abstraccin ntegra en s mismo, no es
divisible.
Caractersticas de los valores
FLEXIBILIDAD: los valores cambian con las necesidades y
experiencias de las personas.

SATISFACCIN: los valores generan satisfaccin en las personas que
los practican.

TRASCENDENCIA: los valores trascienden el plano concreto; dan
sentido y significado a la vida humana y a la sociedad.

DINAMISMO: los valores se transforman con las pocas.

APLICABILIDAD: los valores se aplican en las diversas situaciones de
la vida, en acciones practicas y reflejan los principios valorativos de la
persona.

COMPLEJIDAD: los valores obedecen a causas diversas, requieren
complicados juicios y decisiones.
Caractersticas de los valores
Beneficios que aportan los valores
CONFIGURAN UNA PARTE FUNDAMENTAL DE LA IDENTIDAD: Los valores que
el grupo inculca y espera que vivan los individuos, expresan la identidad o
caractersticas del ser del grupo. Vivir segn el cdigo de valores del grupo asegura
a la persona:
Ser aceptados y reconocidos.
Autosatisfaccin
Contribuir activamente

ORIENTAN EL COMPORTAMIENTO EN LA CULTURA: Los valores expresan el
comportamiento presente y la direccin en que se quiere construir el futuro.

REGULAN LA VIDA SOCIAL: Esto quiere decir que en un grupo social estable, las
relaciones sociales, la ubicacin del individuo y el grado de eficacia de sus logros,
estn en relacin directa con el grado de integracin consciente que el grupo logra.
Beneficios que aportan los valores
CONTRIBUYEN A LA REALIZACIN HUMANA: La
realizacin humana es un proceso integral, los valores
fomentan la realizacin social, colectiva, personal y
organizacional.
DAN SENTIDO A LA VIDA HUMANA: Toda organizacin,
grupo, y ser humano, tiene un motivo y razn de su
existencia, de manera tal que los valores tiene como finalidad
darle un sentido a la existencia humana mejorando adems
la calidad de vida.

Principios ticos de accin.
Creencias y anhelos.
Actitudes sanas y constructivas ante el mundo.
La esencia de un credo.
Niveles de compromiso en el quehacer humano.
Caminos que orientan el comportamiento para la accin constructiva.
Inspiracin para el logro de objetivos de servicio.
Medios para enriquecimiento de toda cultura organizacional.
Sealamientos y fuentes de inspiracin para la tarea de los lderes.
Claridad y direccin para la visin y la misin personales y de grupo.
Los valores son:
Visin, misin y valores de todo lder


Todo ser humano, y en particular los lderes, sin importar el
campo de accin en que se desenvuelvan (desde la familia
hasta las grandes corporaciones, instituciones y
organizaciones sociales) tiene que definir sus tareas a partir
de una visin, misin, de un cdigo de valores, aplicando
un estilo de liderazgo existente.

Visin, misin y valores de todo lder


LA VISION : Capacidad de desarrollar un proyecto de futuro,
un sueo, un anhelo, un objetivo trascendental que se debe
alcanzar.
Visin, misin y valores de todo lder


LA MISIN: Es la accin cotidiana que define la identidad y
tarea de un individuo o grupo (quienes somos y para que
estamos en este mundo); una misin es la razn de ser o
existir de dicho individuo o grupo y la causa y fin de su
actividad.

Visin, misin y valores de todo lder


LOS VALORES: Constituyen el conjunto de principios o
reglas esenciales del juego bajo las cuales se van a guiar las
actitudes y conductas de las personas y los grupos,
permitiendo la supervivencia de cualquier grupo.

Estos tres conceptos o dimensiones constituyen una manera
de pensar y hacer las cosas, es decir, una cultura.
Max Weber en sus escritos dice:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de
Organizacin administrativa es, desde un punto de vista tcnico, capaz de
lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal
ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres
humanos.

Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad,
disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo
de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen
relacin con ella.

Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus
operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas
administrativas".
La Gestin: Organizacin Administrativa
Las caractersticas del modelo weberiano


El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10
caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales
configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la
gestin.

Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por
Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de gestin debe estructurarse
sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos.
2. Carcter formal de las comunicaciones.
3. Racionalidad en la divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
5. Jerarqua bien establecida de la autoridad.
6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y
manuales.
7. Competencia tcnica y meritocrtica.
8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como
una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
9. Profesionalizacin de los participantes.
10.Completa previsibilidad del funcionamiento
Las caractersticas del modelo weberiano
Estandarizacin de rutinas y procedimientos


El desempeo de cada cargo esta determinado por reglas y normas
tcnicas.

Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo
que quiera, sino lo que indican los sistemas hacer de acuerdo con
procedimientos previamente establecidos.

Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto
que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles
del aparato.
Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva
expresin de esta caracterstica del modelo de gestin.
Ing. Judith Lpez Ros

judithlopez@conference.com.mx
servicioaclientes@conference.com.mx
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