20 de Marzo del 2014

Departamento de Elctrica y Electrnica SEMINARIOS A/C -Diseo organizacional - Diferencias entre una organizacin comercial y una industrial. Evelyn Lema. Dayana Ochoa. Carlos Mendoza. Jonathan Reinoso. Jueves, 10 de abril del 2014
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TEMA: ................................................................................................................................................. 1 RESUMEN: ......................................................................................................................................... 1 OBJETIVOS: ....................................................................................................................................... 1 3.1 3.2 Objetivo General: ......................................................................................................................... 1 Objetivos Especficos: .................................................................................................................. 1

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INTRODUCCIN: .............................................................................................................................. 1 DISEO ORGANIZACIONAL.......................................................................................................... 2 5.1 5.2 5.3 5.4 DEFINICIN DE ORGANIZACIN. ........................................................................................ 2 NIVELES DE ORGANIZACIN. .............................................................................................. 2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN. ......................................................................................... 4 PARTES DE LA ORGANIZACIN. .......................................................................................... 4 Ncleo de Operaciones. ........................................................................................................ 5 Mandos Intermedios (Direccin Intermedia). ....................................................................... 5 Alta Direccin (pice Estratgico). ...................................................................................... 6 Tecno estructura (Analistas). ................................................................................................ 7 Staff de Apoyo. ..................................................................................................................... 7 Ideologa (Parte Inmaterial). ................................................................................................. 8

5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6 5.5

FORMAS DE ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA COMERCIAL ................................... 8 Organizacin por funciones. ................................................................................................. 9 Organizacin por productos. ................................................................................................. 9 Organizacin Geogrfica. ................................................................................................... 10 Organizacin por Clientes................................................................................................... 11 Nuevas Tendencias en los diseos organizacionales en el futuro....................................... 13

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.6 6 7 8 9

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL ................................................. 18

DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN COMERCIAL Y UNA INDUSTRIAL ........... 19 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 20 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................... 21 ANEXOS ........................................................................................................................................... 22

TEMA: Diseo Organizacional (Partes que constituyen una empresa u organizacin) Diferencias entre una Organizacin Comercial y una Industrial.

RESUMEN:

Este trabajo tiene por objetivo analizar el diseo organizacional de una institucin, es decir las partes que constituyen una empresa u organizacin. Este anlisis se inicia a partir de las definiciones de una organizacin y la identificacin de las partes que conforman la misma. Para lograr el propsito se toma como objeto a las organizaciones comerciales e industriales culminando con un anlisis comparativo entre estas dos que permita concluir cules son sus diferencias ms relevantes. 3 3.1 OBJETIVOS: Objetivo General: Entender y reconocer la importancia de la coordinacin en todo grupo organizado con sus diferentes mecanismos de coordinacin tanto en una organizacin empresarial y en una individual. Objetivos Especficos: Identificar las variables implicadas en el proceso de diseo organizacional. Definir las caractersticas generales del enfoque de sistemas y su aplicacin al diseo organizacional. Entender que la mejor estructura organizativa depende de las circunstancias particulares de cada organizacin

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INTRODUCCIN: Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especializacin con el consiguiente aumento de la productividad, la consecucin de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor costo. En una empresa las operaciones precisas para la obtencin del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que debern ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar as a una finalidad que es la obtencin del producto. Si cada empleado tuviese que realizar l slo todas las operaciones, la produccin se vera reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la divisin del trabajo es la razn misma de la organizacin, ya que en toda actividad productiva que no
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sea individual se necesita un determinado grado de organizacin que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores. En este trabajo se va a abordar los distintos elementos que estructuran la organizacin de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseo de organizaciones. 5 5.1 DISEO ORGANIZACIONAL DEFINICIN DE ORGANIZACIN. Organizacin es la combinacin de los medios tcnicos, humanos y financieros que componen la empresa: edificios, mquinas, materiales, personas, en funcin de la consecucin de un fin, segn las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen. Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organizacin adecundola a esos objetivos y a la situacin en las condiciones especficas en que se encuentre. A partir de ahora, slo nos referiremos a la relacin que guardan las actividades de los hombres que trabajan en la empresa. El primer paso en la organizacin de la empresa ser la definicin o descripcin de los puestos de trabajo, as como la asignacin de responsabilidades y posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de los niveles de jerarqua o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura. Teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, se puede plantear la siguiente definicin de organizacin, para cada uno de los siguientes casos: 1. Como entidad: Una organizacin es un sistema cuya estructura est diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. 2. Como actividad: La organizacin es el acto de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos. 5.2 NIVELES DE ORGANIZACIN. Se puede distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que pueda controlar el
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jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms trabajadores se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn aumentando conforme se incrementa el nmero de subordinados.

Figura 1. Estructura organizativa piramidal. La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reducindose en cada nivel, a medida que se amplan las tareas directivas. Los grupos de personas comprendidas en este tringulo pueden estar entrelazadas entre s de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participacin de varias personas es necesario organizarla. Con este sistema de relaciones se pretende que: a) Cada individuo conozca lo que hacen los dems. b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo. c) Tener una informacin de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visin ms clara y de conjunto que facilite la comprensin del objetivo final de la empresa. Dentro del sistema deben existir: a) Unas reglas de trabajo. b) Una poltica de trabajo. Ambas estarn implcitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito. c) Unos manuales de instruccin y capacitacin.
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d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explcita o implcita estn guiando y condicionando las decisiones de la empresa. Todo ello marcar la estrategia a seguir. 5.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN. Son pautas con fines orientativos para la direccin de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la eleccin de una estructura. Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes: 1) Definicin de objetivos de la empresa. 2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando interferencias. 3) Unidad de direccin 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensin del control: fijar el mbito de autoridad. 6) Homogeneidad de tareas. 7) Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente establecido quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las distintas tareas. 8) Equilibrio en la organizacin. 5.4 PARTES DE LA ORGANIZACIN.
Ideologa o Cultura empresarial

TECNOE STRUCT URA

STAFF DE APOYO

Figura 2. Pirmide Partes de la Organizacin.

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5.4.1 Ncleo de Operaciones.

EJECUCIN tareas bsicas: compras, produccin y ventas

El ncleo de operaciones de la organizacin comprende aquellos miembros de la organizacin (operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios propios de la actividad caracterstica de la organizacin. Los operarios desempean cuatro funciones principales: 1. Aseguran los inputs para la produccin. 2. Transforman los inputs en outputs. 3. Distribuyen los outputs, vendiendo y distribuyendo fsicamente los resultados del proceso de transformacin. 4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de aprovisionamiento (input), transformacin y distribucin (output), mantenindolas mquinas en funcionamiento o haciendo inventario de las materias primas, por ejemplo. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda organizacin pues es la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Es por ello que una de las preocupaciones crticas de la organizacin es la de aislar y proteger su ncleo de operaciones de las incertidumbres de su entorno. De hecho sta sera la tarea fundamental de las otras 4 partes de la organizacin: realizar sus funciones a fin de que el ncleo de operaciones trabaje en un entorno de mxima certeza y previsibilidad. 5.4.2 Mandos Intermedios (Direccin Intermedia).
Directivos de divisin, departamento, seccin, turno, etc. Nexo unin del pice estratgico y el ncleo de operaciones Resultado de supervisin directa: Angulo de control

Mandos intermedios est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal, y que abarca desde los mandos situados bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea, que ejercen la supervisin directa sobre los operarios. Su misin consiste esencialmente en enlazar el pice estratgico con el ncleo de operaciones mediante la cadena escalar de mando, y estar compuesta por un nmero creciente de directivos ocupando un nmero creciente de niveles jerrquicos a medida que la organizacin adquiere mayor tamao.

El directivo de la lnea media desempea una serie de roles o tareas que pueden equipararse a los del director general pero restringidos al contexto de su propia unidad o departamento:

As, debe de ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus propios subordinados, y, a su vez, debe recopilar, seleccionar, agregar y transmitir informacin relativa a su unidad a sus superiores. Pero adems, los directivos de la lnea media tienen que hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo cual les lleva a relacionarse, principalmente mediante adaptacin mutua, con otros directivos, tanto de la lnea media como ajenos a la cadena de mando y situados en la tecno estuctura o en el staff de apoyo, y con agentes externos a la propia organizacin. Por ltimo, el directivo de la lnea media debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad, lo que implica asignar recursos, controlar el trabajo de sus subordinados, hacer frente a anomalas y conflictos e incluso iniciar cambios estratgicos.

5.4.3 Alta Direccin (pice Estratgico).

Presidencia, direccin general, consejeros, staff direccin general, etc

En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico, que engloba a todas las personas cuyo trabajo consiste en gobernar toda la organizacin. El pice estratgico suele estar compuesto por una sola persona que ostenta el mando supremo de la organizacin y un conjunto de directivos del ms alto nivel que comparten con l las responsabilidades de carcter global. El pice estratgico es el rgano que se ocupa de que la organizacin cumpla su misin y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en la misma (socios, accionistas, Estado, sindicatos, etc.). Ello implica las siguientes obligaciones:

Supervisar la organizacin. Velar para que funcione debidamente como unidad integrada. Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable. Desarrollar las estrategias de la organizacin.

No obstante, el proceso de formulacin estratgica no es tan sencillo y, a veces, ni siquiera es responsabilidad exclusiva del pice estratgico. 5.4.4 Tecno estructura (Analistas).
Responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados

La tecno estructura est formada por los analistas (as como por su personal administrativo de naturaleza no directiva) que sirven a la organizacin operando sobre el trabajo de los dems miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones, aunque lo disean, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Respecto a los analistas de control cabe distinguir tres tipos:

Los analistas de estudios de trabajo (por ejemplo los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo. El foco principal de su trabajo est en la normalizacin del trabajo en el ncleo de operaciones programando la produccin, realizando estudios de mtodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios o instaurando sistemas de control de la calidad. Los analistas de planificacin y control (como los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs. Estos analistas suelen trabajar en colaboracin con el pice estratgico en el diseo de sistemas de planificacin estratgica y en el desarrollo de sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o departamentos. Los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratacin), que normalizan las habilidades. Su trabajo principal se orienta a normalizar el trabajo intelectual de la organizacin (principalmente de los directivos de la lnea media) mediante el diseo de sistemas de preparacin especfica, actualizacin de habilidades y reciclaje de conocimientos, por ejemplo. Los analistas de la tecno estructura suelen ser profesionales altamente cualificados en cada una de sus ramas de especializacin por lo que la normalizacin de habilidades desempea un papel muy importante en la coordinacin de las tareas que se realizan en las unidades tecnocrticas

5.4.5 Staff de Apoyo.

Cafetera, asesora, finanzas, RR.HH., comunicacin, S.I., etc. Prestar apoyo a la organizacin 7

El staff de apoyo lo componen unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar asistencia a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes. Unidades de apoyo en un empresa de fabricacin seran por ejemplo, la oficina de relaciones pblicas, el departamento de investigacin y desarrollo de productos (I+D), los servicios mdicos del personal, los servicios de limpieza o la cafetera. La mayor parte de estos servicios pueden subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestacin y de hecho as viene sucediendo de manera creciente sobre todo en el mbito de las organizaciones empresariales en base a criterios de racionalidad econmica. En estos casos los servicios de apoyo externalizados se situaran fuera de la organizacin, aunque bien es cierto que en numerosas ocasiones la organizacin suele crear vnculos permanentes con dichas empresas externas que provoca que los lmites de la organizacin se vuelvan difusos. A pesar de lo anterior, las organizaciones pueden preferir crear sus propias unidades de apoyo, como forma de reducir la incertidumbre y controlar directamente este tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar como miniorganizaciones, con su propio ncleo de operaciones, lnea media y pice estratgico. Pero, independientemente de que se opte por la externalizacin o por la creacin de unidades propias, el hecho es que en la actualidad, las organizaciones tienen una necesidad creciente de contar con especialistas en multitud de campos que le faciliten la tarea de enfrentarse a la enorme incertidumbre generada por entornos econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos cada vez ms complejos y dinmicos. 5.4.6 Ideologa (Parte Inmaterial).
Cultura de la empresa: tradiciones, creencias, rituales, etc

Una ideologa es el conjunto de ideas sobre la realidad, sistema general o sistemas existentes en la prctica de la sociedad respecto a lo econmico, lo social, lo cientfico-tecnolgico, lo poltico, lo cultural, lo moral, lo religioso, etc. 5.5 FORMAS DE ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA COMERCIAL Cada empresa tendr una organizacin adaptada a sus objetivos, estructura, necesidades, dimensin y actividad a la que se dedique. Naturalmente no ser igual a organizacin de un banco, que la de una fbrica de automviles, o un teatro. La formas ms usuales de organizacin comercial de una empresa son: por funciones, por productos, geogrfica, por clientes y mixta.

5.5.1 Organizacin por funciones. Consiste en separar las actividades de la empresa en diferentes departamentos. En cada uno de ellos realizan funciones segn el principio de especializacin y, a su vez, todos los departamentos estn coordinados por la direccin.

Direccin general

Produccin

Comercial

Administracin

Staff (asesora jurdica)

Compras

Ventas

Almacn

Figura 3. Organigrama de una empresa organizada funcionalmente.

5.5.2 Organizacin por productos. Se aplica en las empresas que comercializan productos muy distintos entre s, o varias lneas de productos diferentes. Consiste en asignar un departamento a cada producto o lnea de productos y, a su vez, cada producto se organiza funcional mente.

Direccin general

Staff (I+D)

Direccin Producto A

Direccin Producto B

Direccin Producto C

Figura 4. Organigrama de una empresa organizada por productos. 5.5.3 Organizacin Geogrfica. Consiste en subdividir la empresa en varios departamentos, uno para cada zona geogrfica en que la empresa desarrolla su actividad. La organizacin geogrfica es eficaz cuando la empresa acta en territorios muy diferentes donde, por ejemplo, se hablan idiomas distintos o presentan zonas con varias culturas. Estas circunstancias motivarn actuaciones comerciales diferenciadas. Esta forma de organizacin es caracterstica de empresas multinacionales, o cuando en un mismo pas existe variedad geogrfica, lingstica o cultural.
Direccin general

Staff (Investigacin comercial)

Direccin Zona X

Direccin Zona Y

Direccin Zona Z

Figura 5. Organigrama de una empresa organizada Geogrficamente.

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5.5.4 Organizacin por Clientes. Este tipo de organizacin se establece cuando la empresa vende productos a grupos de clientes muy diferenciados, por ejemplo, a grandes superficies, a detallistas, a agrupaciones de minoristas, a la Administracin pblica, a grandes empresas, etc. Las polticas de ventas, precios, distribucin, etc., variar en funcin del tipo de cliente al que va dirigido el producto, debido a que cada grupo de clientes tienen peculiaridades en la forma de comprar y habr que gestionar la cartera de clientes de forma diferenciada.

Direccin general Staff (I+D)

Direccin Cliente A

Direccin Cliente B

Direccin Cliente C

Figura 6. Organigrama de una empresa organizada por clientes. Ejemplo: La empresa QUARIOS S.A. utiliza Unidades Administrativas definidas por lo cual utilizaron una organizacin por funciones.

Figura 7. Unidades administrativas definidas.

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Junta de accionistas

Gerencia General

Asistente

Gerencia comercial

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Servicios Internos

Tcnicos de Marketing

Gestores Comerciales

Tcnicos de Operaciones

Tcnicos Administrativos

Jefatura de Desarrollo Humano

Jefatura de Finansas

Figura 8. Organigrama Funcional de la Empresa Quarios S.A. Junta de accionistas Emitir polticas, lineamientos y directrices de gestin para la planificacin, construccin, desarrollo, administracin, financiamiento, operacin y comercializacin de productos y servicios. Gerente general Conducir, coordinar y aplicar las polticas emitidas por la Junta de Accionistas, que permitan cumplir con la misin de la empresa, liderar, dirigir y administrar la organizacin; representar legal, judicial y extrajudicialmente a la Institucin ante organismos nacionales e internacionales. Gerente comercial Coordinar, apoyar y supervisar la gestin de los procesos de marketing, ventas y servicio al cliente, que permitan el posicionamiento de empresa, entregando productos y servicios que generen satisfaccin en los clientes. Gerente de operaciones

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Planificar, coordinar y organizar las funciones inherentes a la operacin, coordinacin y logstica de los procesos, para cumplir con los requisitos tcnicos y comerciales de la empresa, as como tambin administrar adecuadamente la relacin con los proveedores estratgicos de la empresa. Gerente de servicios internos Administrar los recursos de la Empresa de acuerdo a los requerimientos internos, asesorar y brindar soporte tcnico para la incorporacin y desarrollo del Talento Humano, administrar los recursos financieros y proveer de informacin financiera veraz y oportuna para la toma de decisiones. Nota: En el anexo 1 se podr ver un ejemplo de una organizacin comercial. 5.5.5 Nuevas Tendencias en los diseos organizacionales en el futuro Warren Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la organizacin burocrtica de hoy y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las demandas de la pos-industrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual, cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis, al destacar que las debilidades de la organizacin burocrtica son los grmenes de los futuros sistemas organizacionales, se refiere a que en las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sin nmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los siguientes: 1. Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones con xito tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rpidos e inesperados, la organizacin del futuro deber tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los mismos y de esta manera seguir con xito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores "generalistas", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores "especialistas", concentrados en pocas habilidades gerenciales.

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2. Competencia ms agresiva: A la par que aumentan los mercados y que los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y divisiones y creacin de nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer. 3. Sofisticacin de la tecnologa: Con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia y una precisin mayores, as como la liberacin de actividad humana que se podr orientar hacia tareas ms complicadas que exijan planeacin y creatividad. 4. Tasas elevadas de inflacin: Los costos de energa, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin. La inflacin impondr de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad. 5. Internacionalizacin de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las dos guerras mundiales. Estas dos manifestaciones influirn en las organizaciones del futuro y su administracin. 6. Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumenta su influencia ambiental. Entre otros trminos, paulatinamente las organizaciones llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin y su capacidad de llamar la atencin de las dems puede ocurrir de manera positiva o de manera negativa. Todos estos desafos traern necesariamente una consecuencia para la administracin de las organizaciones y las empresas: la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro y de esta dcada deban tener en cuenta, no slo la previsin, la continuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la
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actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores. A Gordon Leppit predice mudanzas muy considerables: Sociedad Industrial Sociedad Pos-industrial

1. Espritu de emulacin y competencia. 1. Relaciones Cooperativas. Para las organizaciones clsicas, la emulacin y la competencia son factor de progreso y mayor eficiencia. Sin embargo, al ponderarse a la organizacin como un todo, en la que prima el espritu de colaboracin y del sentido de grupo, tal concepto ha cambiado. Lo que la competencia ha hecho es abrir la brecha entre los "ms eficientes" con los "menos eficientes"; o entre "los buenos", con "los malos". Tal perspectiva no poda sino agravar el conflicto existente dentro de la organizacin y alimentar mayores conflictos, situacin del todo inconveniente para el desarrollo de la empresa como grupo humano, donde lo que destaca como ms importante es el potencial de realizacin que hace ms eficiente el resultado, a travs del grupo. Modelos de organizacin como la japonesa y otros modelos, han demostrado que lo ms importante es la cohesin derivada de la relacin cooperativa entre los miembros de la organizacin. 2.Supresin de Conflictos 2. Tolerancia de Conflictos.

El conflicto es un fenmeno inmanente a la organizacin y a la naturaleza humana, tal como lo son las comunicaciones, ya que en buena manera, el conflicto es una cierta forma de comunicacin. En tal sentido resulta imposible suprimirlo, lo que se desprende del anlisis de la teora del conflicto. Entre comunicaciones exitosas y conflicto se resuelven los problemas de organizacin, por lo que no se puede suprimir el conflicto, sino tan solo administrarlo y asumir una poltica de tolerancia, evitando, mediante su control, que desborde la organizacin y la vaya a destruir. 3. Lealtad Hacia S Mismo y a los Iguales.

3. Lealtad en la Organizacin.

Las formas clsicas de lealtad han invocado inclusive una lealtad reverencial hacia la organizacin. En la prctica tal planteamiento ha cambiado drsticamente por la naturaleza del hombre y por su afn de aglutinarse alrededor de lo que es su grupo de inters inmediato. La verdadera lealtad, vista a travs de un criterio de sinceramiento, es que uno sea leal en principio hacia s mismo. Sin embargo la lealtad haca s, debe entenderse como verdaderamente vlida, si es que hay la preexistencia de una escala de
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valores que lo soporte y le d consistencia. "Los iguales" de este planteamiento tienen que ver con el grupo familiar en primer lugar y luego con el grupo gremial y laboral, haca los que con verdadera consistencia se orienta, la lealtad, en la prctica. 4. Importancia de las Actividades en 4. tica Laboral Cristiana. tiempo libre. El planteamiento clsico de algunas sociedades europeas y norteamericanas, no ha cambiado, pero cada vez existe un mayor albedro para decidir por parte de los miembros de una organizacin acerca de una autntica libertad, inclusive para abordar aspectos de naturaleza religiosa. 5. Concentracin del Poder. 5. Dispersin del Poder.

La concentracin del poder es inconveniente, no por cuestiones vinculadas a la limitacin de la nica o de las muy pocas autoridades que pudieran dirigir una organizacin, sino por cuestiones de la tica y porque ha trascendido y se proyecta con mayor nitidez el concepto del ejercicio de un poder compartido, ya que tiene que ver con la plenitud de las libertades individuales y grupales de vastos sectores de cada organizacin. Esto es as en todas las organizaciones, sea que se trate de micro empresas o de grandes corporaciones. 6. Exigencias Jerrquicas. 6. Exigencias de la Tarea.

Hoy en da las desmesuradas exigencias jerrquicas son parte caracterstica de las organizaciones esclerosadas y obsoletas, por diversas razones extraas al funcionamiento de una organizacin eficiente, que tienen que ver con el poder y la detentacin del poder Es evidente observar que el poder tiene ahora que ver con cuestiones tales como la Administracin Participativa y con la Administracin por Objetivos, que hace que el grupo humano se halle ms involucrado con el quehacer institucional a fin de lograr los objetivos de un modo ms eficiente y eficaz. 7. Respuesta a la Crisis. 7. Anticipacin a la Crisis.

La respuesta a la crisis, una vez que sta se ha producido, slo refleja imprevisin y por lo tanto falta de sentido estratgico de la planificacin, o sencillamente absoluto desconocimiento de ello, resultando la accin en improductiva e insensata. El sentido de la Planificacin Estratgica contrasta con ello, y requiere accin previsora para prever las desviaciones y desajustes que hagan improductiva la labor y la produccin del grupo social

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8. Accin por Coercin.

8. Accin Concertada.

Los nuevos conceptos del Desarrollo Organizacional, acerca de la autoridad estn basados en la colaboracin y la razn que reemplazan a un modelo de autoridad basado en la coercin y la amenaza, y de otro lado, en un nuevo concepto del poder, basado en la interrelacin de los factores de la produccin que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa, hallando eco en la sociedad y en el conjunto de la economa que reemplaza a una supuestamente esperada perennizacin de los estatus vigentes. 9. Formas Mecnicas de Organizacin. 9. Formas Orgnicas de Organizacin.

Hay un cambio cualitativo muy significativo, en las formas de organizacin, al pasar de formas simplemente mecnicas, burocrticas y esclerosadas, a nuevas formas, de naturaleza orgnica, que marcan la diferencia sealando la importancia de la interrelacin entre los diversos elementos de un sistema empresarial en el cual destaca la ponderacin del factor humano, en las formas y en la esencia en que lo destacan el Desarrollo Organizacional. 10.Sistemas Mecnicos de Organizacin 10.Sistemas Orgnicos de Organizacin Solo importancia a lo individual. Relaciones de Autoridad-Obediencia. Importancia a las relaciones dentro del grupo y de ste con otros grupos. Relaciones de confianza mutua. y responsabilidad y las

Adhesin rgida a la responsabilidad Interdependencia delegada y dividida. compartida.

Estricta divisin del trabajo y supervisin Pertenencia a muchos grupos jerarquizada. consiguientes responsabilidades. Centralizacin de la toma de decisiones.

Responsabilidad y control ampliamente compartidos.

Solucin de conflictos por medio de la Solucin de conflictos por medio de la represin, el arbitramiento o la lucha, o las negociacin o el proceso de solucin de dos cosas a la vez. problemas.

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5.6

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL Organizacin industrial, en economa y produccin, es un campo o rea de conocimiento de teora de la empresa que trata de los sistemas productivos y de la relacin y lmites entre las estructuras de las empresas y los mercados. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de comos se encuentra estructurada este tipo de organizacion.

Figura 7. Estructura de una organizacin industrial. 1) rea de produccin:

Planeamiento. (ingeniera de planta) Fabricacin. Control de la produccin. Ingeniera industrial. Oficina de ingeniera.

2) rea de comercializacin:

Ventas. Promociones de ventas.

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Servicios al cliente. Oficina de Estudio de mercado

3) rea de finanzas y control:

Tesorera. Contabilidad.

4) rea de Recursos Humanos:

Relaciones industriales. Relaciones humanas. Seleccin y capacitacin del personal. Seguridad industrial.

5) rea de compras: Es el rea que tiene relacin estrecha con todas las dems reas de la empresa, y es la encargada de suministrar los materiales e insumos necesarios para que cada sector pueda cumplimentar su funcin. 6) rea de Gestin de calidad: Es un servicio que est vinculado con todas las reas de la empresa .Y tiene como objetivo primordial el cumplimiento del sistema de calidad adoptado por la empresa. 7) rea de Mantenimiento y maestranza: Se divide en dos departamentos uno se encarga del mantenimiento preventivo y la reparacin de mquinas, herramientas, equipos, instalaciones, edificios, etc. y el otro de la limpieza e higiene de todos los sectores de la empresa.

Nota: En el anexo 2 se podr ver un ejemplo de una organizacin industrial. 6 DIFERENCIAS INDUSTRIAL
1.

ENTRE

UNA

ORGANIZACIN

COMERCIAL

UNA

Una empresa industrial es aquella que se dedica a la compra de materias primas, las procesa y las convierten en productos terminados; mientras que una empresa comercial es una empresa intermediaria entre productor y consumidor; cuya funcin primordial es la compra/venta de productos terminados, es decir la diferencia recae en que la empresa comercial vende su producto terminado sin agregarle nada a dicho bien. Sin embargo, la
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empresa industrial lleva un proceso de conversin: inicia con la materia prima y le agrega un proceso, tanto de mano de obra directa como de gastos indirectos, que con llevan a la terminacin del producto que desea vender en el mercado.
2.

Debido a la diferencia planteada anteriormente se puede decir que cuanto al balance general la nica diferencia consiste en que la empresa industrial muestra en la seccin de activos corrientes varias y cuentas de inventario que no se dan en la empresa comercial, pues esta ltima no cuenta con materiales de produccin ni productos en proceso de transformacin. Una empresa industrial cuenta con un departamento de produccin ya que es su funcin principal, mientras que una empresa comercial no cuenta con este departamento porque su enfoque principal es la compra-venta de productos ya terminados. La empresa industrial tiene como principal recurso material la materia prima, mientras que la empresa comercial es la mercadera. Las empresas industriales necesitan de un sistema de costos para poder determinar el costo de los productos fabricados y vendidos que han de figurar en el balance general y en el estado de rentas y gastos. En las empresas comerciales el costo de los inventarios y el de la mercanca est dado por los precios de compra y no precisan por lo tanto de un sistema de costos para obtener stas cifras. La empresa comercial en su organizacin cuenta con ejecutivos de venta para realizar sus operaciones. La empresa industrial cuenta con obreros para trabajar con la produccin.

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6.

CONCLUSIONES El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que de ella dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las actividades que se deben realizar en cada una de ellas. Las partes que constituyen una empresa se asemejan a una orquesta sinfnica, en la cual varios y diferentes instrumentistas tocan en conjunto diversas partituras como un equipo integrado y enlazado. La organizacin precisa, funcionar como una orquesta afinada y armonizada. Todo tiene caractersticas que ninguna de las partes posee. En general, una orquesta, no tiene grandes msicos solistas, ni virtuosos, pero msicos altamente productivos como un todo.

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En conclusin, la estructura organizativa de la empresa puede ser concebida como la red de comunicacin o conjunto de unidades o elementos entre los que se transmite informacin. Las empresas comerciales se consideran los mediadores entre la poblacin y un producto ya que estas son las que llevan el contacto entre los productos y el consumidor ya que su funcin principal es la compra y venta de productos terminados. En conclusin, la estructura organizativa de la empresa puede ser concebida como la red de comunicacin o conjunto de unidades o elementos entre los que se transmite informacin.

BIBLIOGRAFA UTN. (2001).Empresas industriales y comerciales. Balanz, J. J. (1999). La empresa industrial en la dcada de los noventa. Fundacin Argentaria. UNL. (2003).Planificacin, evaluacin y control estratgico de la gestin de costos. Camisn Zornoza, C., & Roca Puig, V. (2001). La competitividad de la empresa industrial. Tirant lo Blanch. Dez de Castro, E., & Fernndez, J. C. (1997). Distribucin comercial. Mc Grawhill. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Miquel, S., Bign, J. E., & Cmara, D. (2000). Introduccin al marketing. Segunda edicin europea.Precinte Hall.

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9 ANEXOS Anexo 1. Fuente de CNT, Recursos Humanos.

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Anexo 2. Fuente de Adelca, Recursos Humanos.

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