Segn Warren Bennis existen algunos ingredientes bsicos que todo Lder tiene, en este artculo hablamos de ellos,

y adems mencionamos ideas de otros Gurs referente a los mismos ingredientes. 1. Visin Guiadora. Bennis afirma que el lder tiene una idea muy clara de que es lo que quiere hacer personal y profesionalmente, y la fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos. A menos que uno sepa a donde va y porqu, no es posible que llegue. Segn Burt Nanus el lder mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia el. John P. Kotter nos dice que visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario implcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear el futuro, incluso afirma que puesto que la funcin del liderazgo es la de producir cambio, sealar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar. El sealamiento del rumbo como parte del liderazgo no se traduce en planes, sino en visin y estrategia, que describen lo que un negocio, una tecnologa o una cultura corporativa deberan llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta. El lder va mas all de lo cotidiano, desafiando abiertamente el status quo y perseverando a pesar de todas las dificultades con el nico fin de que se alcancen las metas que so para su organizacin. 2. Pasin. El lder tiene una pasin fundamental por los procesos de la vida, combinada con una pasin muy particular por una vocacin, profesin, lnea de conducta. El lder ama lo que hace y le encanta hacerlo... el lder que comunica pasin les da esperanza e inspiracin a otros. 3. Integridad. Warren Bennis nos indica que la integridad para l tiene tres partes: el conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez. Concete a ti mismo, sigue siendo la tarea ms difcil para todos. Para que un lder pueda triunfar debe conocer sus puntos fuertes y dbiles y debe saber que es lo que quiere y porqu lo quiere. La sinceridad es la clave del conocimiento de s mismo y se basa en la honradez de pensamiento y accin, firme devocin a los principios y entereza fundamental. La madurez es importante para el lder, todo lder debe haber tenido la experiencia de ser seguidor, de haber aprendido a ser laborioso, observador, capaz de trabajar con otros y aprender de ellos, nunca servil, siempre veraz. Habiendo hallado estas cualidades en s mismo puede fomentarlas en los dems. Segn James Otoole el lder nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es simultneamente una persona de fuertes principios y pragmtica. 4. Confianza. Bennis nos dice que la confianza es una cualidad que tiene que ganarse, la otorgan los colegas y seguidores y sin ella el lder no puede funcionar. Para James Ottole refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. 5. Curiosidad. El lder se interesa por todo, quiere aprender todo lo que pueda. 6. Audacia. El lder no se preocupa por los fracasos, est dispuesto a arriesgarse, experimentar, ensayar cosas nuevas. Acepta los errores sabiendo de que de ellos se puede aprender.
1.4.2. Ingredientes bsicos del liderazgo segn Warren Bennis Warren Bennis, despus de estudiar a noventa de los lderes ms efectivos y exitosos de Estados Unidos, encontr en ellos las siguientes aptitudes comunes:

Visin guiadora: idea clara de qu es lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos.

Pasin: el lder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Integridad: conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez. Confianza: que le tienen sus colaboradores. Curiosidad: el lder se interesa por todo, quiere aprender. Audacia: est dispuesto a correr riesgos por conseguir sus propsitos. Segn Bennis, los lderes exitosos estudiados por l demostraron consistencia y concentracin en la consecucin de esa visin, y conocan sus propios puntos fuertes y los capitalizaron, eran hombres ntegros, comprometidos, que gozaban de gran confianza de parte de sus colaboradores, eran en extremo curiosos y arriesgados[17]. 1.4.3. Burt Nanus y las siete megahabilidades del liderazgo Segn Nanus[18] los lderes tienen:

Una gran visin de futuro: mantienen su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando caminan hacia l. Dominio de los cambios: regulan la velocidad, la direccin y el ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos. Diseo de la organizacin: es un constructor de la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. Aprendizaje anticipado: es un aprendiz de por vida que est comprometido a promover el aprendizaje organizacional. Iniciativa: demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. Dominio de la interdependencia: inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Altos niveles de integridad: es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. 1.4.4. James OToole y las caractersticas de los l deres Este autor seala en su obra[19] que las caractersticas de los lderes basados en valores son:

Integridad: nunca pierden de vista sus objetivos o compromete sus principios. Confianza: reflejan los valores y aspiraciones de sus seguidores, acepta el liderazgo como una responsabilidad no como un privilegio, sirve a los dems. Saber escuchar: escucha a sus seguidores, estimula opiniones disidentes. Respeto por los seguidores: es un lder de lderes. 1.4.5. Los siete hbitos de la gente altamente exitosa, segn Stephen Covey Un autor que ha llamado la atencin sobre el tema en los ltimos aos es Stephen Covey[20], quien afirma que todo lder exitoso debe mantener como actuacin permanente, los siguientes hbitos:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Ser proactivo Empezar con el final en mente Poner las cosas importantes en primer lugar Pensamiento ganar-ganar Intentar primero entender y luego ser entendido Sinergia Innovar, mejorar, afinar. Max DePree[21], seala como atributos esenciales del liderazgo las siguientes caractersticas: Integridad, confianza, perspicacia, preocupacin por el espritu humano, valenta en las relaciones, sentido del humor, energa intelectual y curiosidad, respeto al futuro, atencin al presente y comprensin del pasado, previsibilidad, amplitud, comodidad con ambigedades, y presencia. De igual manera John Gardner[22] atribuye al liderazgo efectivo dotes como la vitalidad fsica y resistencia, inteligencia y buen juicio en sus actuaciones, buena voluntad para aceptar responsabilidades, competencia en las tareas, comprende a sus seguidores y conoce sus necesidades, habilidad en el trato con las personas, necesidad de logro, capacidad para motivar, valenta, resolucin, firmeza, capacidad para ganarse la confianza de la gente, capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades, confianza y adaptabilidad.

Para Burt Nanus los directivos son quienes hacen las cosas bien, y los lderes, quienes hacen las cosas buenas. En su libro "Visionary Leadership" asegura: "si usted no sabe hacia dnde se dirige, probablemente terminar en otro lugar". Nanus nos ofrece su propuesta de siete habilidades para conseguir el xito.

Burt Nanus es profesor emrito de direccin en la escuela de Business Administration y e director de investigacin del Leadership Institute de la Universidad de Southern California. Autor de diferentes libros, en la obra The Leaders: the seven Keys to Leaddership in a Turbulent World (Nueva York Contemporary books, 1998), nos ofrece su teora sobre las siete mega habilidades que debe tener el lder: 1-Visin de futuro. 2-Dominio de los cambios. 3-Diseo de la organizacin. 4-Aprendizaje anticipado. 5-Iniciativa. 6-Dominio de la interdependencia. 7-Altos niveles de integridad. Visin de futuro En palabras de Nanus: No existe una fuerza ms poderosa que impulse a una organizacin hacia la excelencia y el xito duradero que una visin del futuro atractiva, valiosa y factible, y que sea compartida de forma general. Dominio de los cambios El lder debe regular la velocidad, la direccin y el ritmo del cambio en la organizacin. Diseo de la organizacin Es un constructor en la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. Aprendizaje anticipado Es un aprendiz por vida que est comprometido a promover el aprendizaje organizado. Iniciativa Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. Dominio de la interdependencia Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Altos niveles de integridad Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.

Sntesis de las Teoras del Liderazgo

Oscar Pardo Ramos Pocos temas de la administracin han llamado tanto la atencin como el del liderazgo, especialmente de los investigadores del siglo XX, norteamericanos en su mayora. No obstante, en la antigua Grecia,

unos cuatro siglos antes de nuestra era, ya existan en los escritos de Jenofonte[1], consideraciones con un contenido muy similar a los de la actual administracin, sobre la forma de dirigir los trabajos y ejercer un liderazgo efectivo. Una revisin de la literatura existente sobre el tema, seala claras diferencias en los enfoques con que se han abordado los estudios, unos han sido llamados enfoques normativos, basados en prescripciones de conducta, en normas para ser buenos lderes, y otros denominados enfoques descriptivos, que detallan lo que sucede en el acto de dirigir en una situacin real, antes que formular considerando situaciones tericas o experimentales[2]. Esta mirada a las publicaciones especializadas en la materia, seala la prevalencia en la literatura gerencial de los enfoques normativos hasta mediados de los aos 70, y la atencin hacia los enfoques descriptivos del liderazgo slo a partir de 1973, especialmente con el trabajo de Mintzberg. 1. ENFOQUES DEL LIDERAZGO Tradicionalmente los estudios sobre liderazgo se han concentrado en tres grandes vertientes y en un grupo de enfoques emergentes, as: Enfoques de rasgos de la personalidad. Enfoque en los estilos, el uso de la autoridad, las habilidades y las dimensiones en que enfatiza el dirigente (cumplimiento de tarea y bienestar del grupo). Enfoques situacionales del liderazgo. Enfoques emergentes.

1.1.

ENFOQUE DE LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Desde mucho antes de que se estructuraran los ejes conceptuales de la teora administrativa, exista la idea de que los buenos lderes eran poseedores de un conjunto de virtudes que explicaban su xito en el arte de dirigir. A esta concepcin se ha denominado teora de los rasgos, la cual hace nfasis en el lder, y supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las caractersticas fsicas o psicolgicas que diferencian al lder del grupo de colaboradores. A esta teora puede adscribirse la concepcin del gran hombre de que los lderes nacen y no se hacen, que se remonta a los antiguos griegos y romanos. Los rasgos que los diferentes investigadores han asociado con la capacidad de liderazgo son: fsicos (como energa, apariencia, altura), de inteligencia y capacidad, rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismo), caractersticas relativas al desempeo de tareas (como impulso a la realizacin, persistencia e iniciativa) y caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa)[3]. Otros estudios ms recientes han identificado otros rasgos esenciales del liderazgo: impulso (anhelo de realizacin, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo (la aspiracin para dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en s mismo (incluida la estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios[4].

La principal crtica a este enfoque se basa en que no todos los lderes poseen los principales rasgos que se consideran claves, mientras que muchas personas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos.

1.2.

ENFOQUE DE ESTILOS DE LIDERAZGO

Otros autores como Fayol, Lewin, Mc Gregor, Blake y Mouton, Likert, etc. sealan los saberes y habilidades que debe poseer un buen dirigente. Mc Gregor ensea que la accin del dirigente depender de la concepcin que tenga de sus dirigidos, es decir, si tiene la concepcin X (el empleado es perezoso, irresponsable, incapaz de trabajar solo), obrar como un autcrata autoritario. Si comparte la concepcin Y (el empleado es serio, responsable, digno de confianza), obrar como un demcrata admitiendo la discusin y participacin. Autores como Lewin, Blake, Mouton y Likert, entre otros, nos indican como en su estilo de direccin, el dirigente debe situarse en un punto ideal de democracia entre el total dejar hacer y la autocracia, y en un punto ideal de unin entre las habilidades que llevan a la realizacin del trabajo y las que aseguran un clima sereno y relajado entre los empleados[5]. Estilos bsicos de liderazgo En esta corriente se destacan, adems, los estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronal Lippitt y Ralph K. White de la Universidad de Iowa (1938)[6], que identificaron tres estilos bsicos de liderazgo, basados en el uso de la autoridad para tomar las decisiones: autocrtico , laissez faire y democrtico. El lder autocrtico toma todas las decisiones; el laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. Por otra parte las investigaciones adelantadas por Ralph M. Stodgill y Alvin E. Coons[7] de la Universidad del Estado de Ohio en 1945 se orientaron a averiguar cmo llevaban a cabo sus actividades los lderes exitosos. Estos trabajos dieron como resultado la identificacin de dos dimensiones del comportamiento del lder: comportamiento dirigido a la meta (organizacin o estructura inicial) y reconocimiento de necesidades individuales (calidad de miembro o consideracin). El valor real de estos estudios fue su intento de determinar cientficamente como opera un lder. As tambin, fueron los primeros en sealar la importancia del comportamiento dirigido a la meta y el reconocimiento de las necesidades individuales en el comportamiento del lder. Red administrativa, o el grid gerencial

Posteriormente, en 1964 Robert Blake y Jane Mouton, publicaron un estudio conocido como la red administrativa, o el grid gerencial en el cual desarrollaron una tcnica para clasificar los estilos de liderazgo[8]. Tomando como referencia una red similar a un plano cartesiano, de dimensin 9 por cada eje, ubicaron en el eje vertical el inters del lder por el bienestar de sus colaboradores y en el eje horizontal el inters del lder por los resultados del trabajo. De acuerdo a su ubicacin en dicha red, podan diferenciarse cinco estilos de liderazgo denominados: 1.1 Estilo empobrecido, 1.0 Club Campestre, 9.1 Estilo de tarea, 5.5 A Mitad de camino, 9.9 De Equipo. Sistemas de Liderazgo de Likert Por otra parte, en 1961 Rensis Likert, del Instituto para las Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, public los resultados de sus estudios, en los cuales seal que los patrones de liderazgo se podan clasificar en cuatro estilos as[9] : Sistema 1, Explotador Autoritario: forma arbitraria de administracin que trata de explotar a los subordinados. Sistema 2, Benevolente Autoritario: forma autoritaria de administracin pero paternal en naturaleza. Sistema 3, Consultivo: Los administradores piden y reciben insumos de los subordinados, pero mantienen el derecho a tomar la decisin final. Sistema 4, Participativo: El administrador da un poco de direccin pero las decisiones se toman por consenso y mayora basada en la participacin total. Para Likert el estilo ms efectivo de administracin es el sistema 4. Enfoque descriptivo de Mintzberg Por otro lado, los enfoques descriptivos nos demuestran, partiendo de lo que sucede en el campo de trabajo, lo que el dirigente efectivamente hace en diferentes situaciones: sus principales habilidades se sintetizarn en su capacidad de anlisis y de adaptacin a las numerosas y diferentes situaciones concretas que cotidianamente debe afrontar. En las descripciones de Mintzberg se observa, tambin, que el buen dirigente cumple una serie de papeles en las diferentes facetas que su accionar le exige. Estos son diez roles, agrupados en tres categoras as: Interpersonales (Representante, lder, enlace con el entorno), Informacionales (monitor, diseminador interno, portavoz) y decisionales (empresario, mediador, asignador de recursos, negociador)[10].

1.3.

ENFOQUES SITUACIONALES DEL LIDERAZGO

Por su parte, el enfoque situacional plantea que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlida para toda o cualquier situacin, y que cada una de estas requiere un tipo de liderazgo diferente para alcanzar los resultados. Segn esta corriente, el verdadero lder es aquel que es capaz de ajustarse a un grupo particular de personas bajo condiciones variadas. Se destaca en este enfoque Fred E. Fiedler[11] (1967), quien en sus investigaciones trata de definir el estilo particular de liderazgo que es adecuado para una situacin dada. En tal sentido seala que hay dos estilos bsicos de liderazgo: el de tarea motivada y el de relacin motivada. El primero satisface la necesidad del lder por obtener satisfaccin por la realizacin de una tarea. El segundo se orienta hacia la necesidad del lder por lograr buenas relaciones interpersonales dentro del grupo y hacia la satisfaccin de su necesidad por asumir un puesto prominente en el grupo. Luego de analizar el estilo de liderazgo, Fiedler estudi la situacin en la que el lder estaba operando, clasific las situaciones de liderazgo en un continuo favorable desfavorable tomando en cuenta tres dimensiones: la relacin lder miembro (grado de confianza, respeto y afinidad del lder), estructura de la tarea (grado en el cual las tareas del puesto estn estructuradas), y poder en el puesto (poder e influencia inherente al mismo). Tanto en las situaciones altamente favorables como en las desfavorables, el lder motivado por la tarea fue ms eficiente. En situaciones favorables con moderacin un lder motivado por la relacin fue ms eficiente. En la situacin lder-miembro moderadamente pobre, tarea no estructurada y fuerte poder en el puesto del lder el estilo de tarea y relacin del liderazgo fue tambin eficiente. La teora del Liderazgo Situacional expuesta por Paul Hersey y Kenneth Blanchard hace nfasis en los seguidores[12]. Segn esta teora el liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado al nivel de madurez o disposicin de los seguidores. El nfasis en los miembros del grupo para determinar la efectividad del liderazgo refleja que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. El trmino disposicin significa la capacidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamiento hacia la tarea y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:

Ordenar (alta tarea-baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas. Convencer (alta tarea-alta comportamiento de apoyo. relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como

Participar (baja tarea-altas relaciones): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal de lder es facilitar y comunicar.

Delegar (baja tarea-bajas relaciones): El lder proporciona poca direccin o apoyo. La eficacia de los lderes depende de la forma en que su estilo de liderazgo e interrelacione con la situacin en que operan; cuando el estilo de un lder es apropiado para una situacin se dice que es eficaz, en la situacin contraria es ineficaz. Si la eficacia del estilo de comportamiento del lder depende de la situacin en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los estilos bsicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situacin. La madurez de los seguidores involucra dos factores: madurez psicolgica (motivacin de logro y voluntad para asumir responsabilidad), y madurez de tarea (habilidad para asumir la responsabilidad y el conocimiento tcnico para desempearla. Para determinar cul es el estilo de liderazgo apropiado en una situacin dada, el lder debe determinar el nivel de madurez del individuo o grupo en relacin a una tarea especfica que el lder est tratando de lograr a travs de sus esfuerzos. Una vez que este nivel de madurez es identificado, el estilo apropiado de liderazgo puede ser determinado sacando una lnea de 90 desde el punto que intercepta la lnea curveada en la parte de los estilos del modelo. El cuadrante en donde la interseccin toma lugar sugiere el estilo apropiado a ser usado por el lder. Otra importante exposicin sobre el liderazgo es la que trata la denominada teora de la ruta-meta expuesta por Robert House[13]. La esencia de esta teora es que el rol del lder es apoyar a los subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la direccin necesaria y el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos de la organizacin. El lder debe aclarar las metas, proporcionar recompensas por el logro de esas metas, facilitar el logro de las mismas y proporcionar oportunidades para lograr satisfaccin personal. Segn esta teora el comportamiento de lder es aceptable para sus seguidores en la medida en que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio para satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que (1) hace que la satisfaccin-necesidad del seguidor sea contingente a un desempeo efectivo y (2) proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Hay, segn esta teora, cuatro comportamientos de liderazgo:

Lder director: Que permite a sus subordinados saber que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas. Lder apoyador: Que es amistoso y muestra inters por las necesidades de los colaboradores. Lder participativo: Que consulta con sus seguidores y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin.

Lder orientado a logros: Que establece metas desafiantes y espera que su grupo se desempee a su ms alto nivel.

Por su parte, el modelo de participacin del lder concebido por Vctor Vroom y Philip Yetton relaciona el comportamiento del liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. Estos autores sostienen que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria y cualquier punto intermedio. Este modelo es del tipo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas que el lder debe seguir para determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinen los diferentes tipos de situaciones[14]. Segn este enfoque hay cinco estilos de liderazgo alternativos:

Autocrtico I: El lder resuelve el problema o toma la decisin empleando la informacin disponible en el momento. Autocrtico II: El lder obtiene la informacin de los seguidores y l decide la solucin al problema. Consultivo I: Comparte el problema con sus seguidores importantes en lo individual y toma la decisin de acuerdo a lo que l considere. Consultivo II: Comparte el problema con sus seguidores como un grupo y toma la decisin de acuerdo a lo que l considere. Grupo II: Comparte el problema con sus seguidores como grupo. Juntos generan y evalan alternativas y toman la decisin por consenso para llegar a una solucin.

1.4.

ENFOQUES EMERGENTES SOBRE EL LIDERAZGO

1.4.1. Teora del liderazgo carismtico Los estudios de liderazgo carismtico se han dirigido a identificar aquellos comportamientos que establecen diferencias de los lderes carismticos sobre sus contrapartes no carismticas. Su postulado bsico dice que el xito del lder se basa en su carisma, el cual consiste en una serie de habilidades sociales o magnetismo personal de los lderes que les permite influir en otros de manera positiva, conectndose con ellos fsica, emocional e intelectualmente[15]. Varios autores han identificado las caractersticas personales del lder carismtico. Robert House ha identificado tres caractersticas: confianza elevada extrema, dominante y fuerte conviccin en sus creencias. Sin embargo, el anlisis ms reciente y amplio lo han complementado Jay Conger y Rabindra Kaningo de la Universidad de Mc Gill. Entre sus conclusiones proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta, son percibidos como poco convencionales, firmes y confiados en s mismos y como agentes de un cambio radical ms que como administradores del statu quo. Segn estos autores, las caractersticas clave de los lderes carismticos son: Confianza en s mismo, visin, tienen una meta idealizada hacia un futuro mejor, capacidad persuasiva, conviccin y

compromiso con la visin, comportamientos extraordinarios, poco convencionales, imagen de agentes de cambio, y mucha sensibilidad social[16]. 1.4.2. Ingredientes bsicos del liderazgo segn Warren Bennis Warren Bennis, despus de estudiar a noventa de los lderes ms efectivos y exitosos de Estados Unidos, encontr en ellos las siguientes aptitudes comunes:

Visin guiadora: idea clara de qu es lo que quiere hacer y fortaleza para perseverar a pesar de los contratiempos y hasta de los fracasos. Pasin: el lder ama lo que hace y le encanta hacerlo. Integridad: conocimiento de s mismo, sinceridad y madurez. Confianza: que le tienen sus colaboradores. Curiosidad: el lder se interesa por todo, quiere aprender. Audacia: est dispuesto a correr riesgos por conseguir sus propsitos. Segn Bennis, los lderes exitosos estudiados por l demostraron consistencia y concentracin en la consecucin de esa visin, y conocan sus propios puntos fuertes y los capitalizaron, eran hombres ntegros, comprometidos, que gozaban de gran confianza de parte de sus colaboradores, eran en extremo curiosos y arriesgados[17]. 1.4.3. Burt Nanus y las siete megahabilidades del liderazgo Segn Nanus[18] los lderes tienen:

Una gran visin de futuro: mantienen su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando caminan hacia l. Dominio de los cambios: regulan la velocidad, la direccin y el ritmo del cambio en la organizacin, de forma que su crecimiento y evolucin concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos. Diseo de la organizacin: es un constructor de la institucin cuyo legado es una organizacin capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. Aprendizaje anticipado: es un aprendiz de por vida que est comprometido a promover el aprendizaje organizacional.

Iniciativa: demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. Dominio de la interdependencia: inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Altos niveles de integridad: es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado. 1.4.4. James OToole y las caractersticas de los lderes Este autor seala en su obra[19] que las caractersticas de los lderes basados en valores son:

Integridad: nunca pierden de vista sus objetivos o compromete sus principios. Confianza: reflejan los valores y aspiraciones de sus seguidores, acepta el liderazgo como una responsabilidad no como un privilegio, sirve a los dems. Saber escuchar: escucha a sus seguidores, estimula opiniones disidentes. Respeto por los seguidores: es un lder de lderes. 1.4.5. Los siete hbitos de la gente altamente exitosa, segn Stephen Covey Un autor que ha llamado la atencin sobre el tema en los ltimos aos es Stephen Covey[20], quien afirma que todo lder exitoso debe mantener como actuacin permanente, los siguientes hbitos:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Ser proactivo Empezar con el final en mente Poner las cosas importantes en primer lugar Pensamiento ganar-ganar Intentar primero entender y luego ser entendido Sinergia Innovar, mejorar, afinar. Max DePree[21], seala como atributos esenciales del liderazgo las siguientes caractersticas: Integridad, confianza, perspicacia, preocupacin por el espritu humano, valenta en las relaciones, sentido del humor, energa intelectual y curiosidad, respeto al futuro, atencin al presente y comprensin del pasado, previsibilidad, amplitud, comodidad con ambigedades, y presencia.

De igual manera John Gardner[22] atribuye al liderazgo efectivo dotes como la vitalidad fsica y resistencia, inteligencia y buen juicio en sus actuaciones, buena voluntad para aceptar responsabilidades, competencia en las tareas, comprende a sus seguidores y conoce sus necesidades, habilidad en el trato con las personas, necesidad de logro, capacidad para motivar, valenta, resolucin, firmeza, capacidad para ganarse la confianza de la gente, capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades, confianza y adaptabilidad. 1.4.6. Liderazgo Transaccional Se refiere al intercambio habitual que se produce entre lderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles directivos intermedios y con mbitos de responsabilidad ms reducidos, con frecuencia orientados a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional de la organizacin. En dicho intercambio predominan las relaciones directas, cara a cara. Se fundamenta en el acuerdo entre ambas partes sobre cules son los objetivos, as como las condiciones y las recompensas que recibirn los colaboradores por alcanzarlos. 1.4.7. Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional es una expansin del liderazgo transaccional. Suele ir ligado a situaciones de cambio o crisis en la organizacin. Y aunque no lo fuera, siempre conlleva un matiz de superacin de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del lder:

Hacer explcita y mantener presente la visin y misin del equipo y de la organizacin. Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento. Estimular a los dems para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos. Facilitar el desarrollo mximo de todo su potencial para que alcancen logros ms all de lo que crean posible. Motivarles para que integren sus propios intereses en los del equipo y la organizacin.

1.4.8. Superliderazgo[23] El Superliderazgo va ms all del Liderazgo Transformacional. No slo pretende potenciar al mximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en autolderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlder ensea a otros a dirigirse a s mismos. Este proceso puede ser tanto individual como grupal, es decir, no slo es factible fomentar el autoliderazgo de los colaboradores como individuos, sino tambin como grupo, constituyendo en este ltimo caso los denominados grupos de trabajo (semi)autnomos o equipos autodirigidos.

En consecuencia, lejos de los papeles tradicionales del liderazgo organizacional, el superlder se convierte en un asesor, formador y estratega del/los grupo/s en transicin hacia la autonoma. Fomenta la interdependencia dentro del grupo para minimizar su dependencia de agentes externos y

garantiza el apoyo de la organizacin al proceso. Para garantizar el xito en el funcionamiento de estos grupos, el superlder contribuye adems a desarrollar su capacidad de auto-establecimiento de metas, auto-observacin, auto-evaluacin, auto-retroalimentacin y auto-refuerzo