Innovación

La innovación
empresarial en Perú
alGUnas iDEas y cUatro ExPEriEncias Exitosas

David Mayorga Gutiérrez, Decano Universidad del Pacífico (Perú) Emilio

García Vega, Profesor Universidad del Pacífico (Perú)

a innovación es una función crítica para las empresas. De su desarrollo estratégico se pueden construir
L ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo. En el presente artículo se presentan algunos
conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovación empresarial, como la innovación sostenible ver-

1 INCAE BUSINESS
REVIEW
sus la innovación disruptiva (Christensen); la curva la innovación sostenible versus la disruptiva
S (Foster); y las fuentes de innovación Según Clayton Christensen, reconocido pro-
(Drucker). Luego se presentan cuatro experiencias fesor de la Universidad de Harvard, la innovación
exitosas al respecto en el mercado peruano, como puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo. Así,
son los casos de Bembos Burger Grill, Café se tiene:
Altomayo, Kola Real y Mega Plaza, y algunas • La innovación sostenible se refiere a las me-
conclusiones que pueden ser útiles para la
joras que se hacen a los productos, servicios o pro-
gerencia de cualquier empresa la- tinoamericana.
cesos. Las empresas, por ejemplo, pueden lanzar al
El objetivo del artículo es establecer un vínculo
mercado un nuevo tamaño del producto, modificar
sencillo y didáctico entre la teoría en el tema de
el empaque, ofrecer nuevas variedades, entre otros.
innovación empresarial y casos reales de
Lo importante es que el mercado reciba estas mo-
empresas peruanas.
dificaciones de productos y las acepte a través de
las compras de los mismos. Por ejemplo, una em-
introducción presa que produce y comercializa té filtrante puede
Cuando se hace referencia al tema de la inno- decidirse a lanzar al mercado otros filtrantes de va-
vación empresarial, el abanico de posibilidades que riedades como la manzanilla o el anís. La empresa
se presenta para abordar el tema resulta amplio y por lo general tiene preferencia por el desarrollo de
hasta confuso. Existen teorías y tratados con res- innovaciones sostenibles dado que mejora lo que
pecto a la innovación de productos, a la gestión de viene haciendo y conoce el mercado.
la innovación en sí misma, a su aplicación en la es-
• La innovación disruptiva se da a través de un
tructura organizacional, entre otros enfoques, apor-
nuevo producto que crea un nuevo mercado. La in-
tes y planteamientos. Su estudio y enseñanza se
novación disruptiva no se da de manera frecuente
desarrolla desde hace varias décadas en las escue-
ni rutinaria ni la empresa tiene un proceso deter-
las de negocio, además de que hace algunos años
minado para desarrollarla. Por ejemplo, el caso de
existe una suerte de“boom”de eventos, consultores
Amazon que creo un nuevo canal de venta de
y publicaciones en el tema. En esta línea, diversos
libros a través del Internet. Otro ejemplo es el
pensadores y personalidades —sean académicas o
de auto- móviles alimentados con fuentes de
pragmáticas— han mostrado su interés en el tema
energía alter- nativas que implica el desarrollo de
y existen diversos puntos de vista con respecto a
motores total- mente diferentes a los que priman
ella. Así, la innovación es un concepto muy actual
en la industria automotriz actual y que
que plantea retos a las gerencias de todas las em-
revolucionarán el mercado automotriz.
presas y más aún, a las latinoamericanas.
Ante diferentes modelos e ideas con respecto a
la curva s
la innovación empresarial, en este artículo se
Para Richard Foster el avance de una tecnología
presentan ideas relevantes sobre el tema para
puede describirse mediante una curva en forma de
luego proceder al planteamiento de cuatro casos
S, ésta representa el índice de avance que vendría
muy significativos en el mundo de negocios de
a ser una función de la cantidad de esfuerzo inver-
Perú. De forma que se tenga un panorama del
tido en la tecnología. Este recorrido en forma de S,
desarrollo de la innovación en dicho país sobre la
representa el lento inicio del avance de una tecno-
base de las experiencias de destacadas compañías
en la mencionada economía.
logía, luego tendría un comportamiento ascenden-
te hasta descender y estacionarse en un momento
dado, en esa letanía aparecería una nueva tecno-
logía o mejor desarrollo. Este comportamiento se
puede apreciar en cualquier tecnología por ejem-
plo; las laptops mejoraron lentamente hasta llegar
al momento actual en el que su desarrollo mejora
constantemente. Se puede apreciar que esta ca-
tegoría aún se encuentra en la parte ascendente
de la S hasta que alguna empresa lance una línea
de equipos portátiles que redefina la tecnología y
conceptos actuales de las laptops. La idea es que
la empresa pueda controlar el desenvolvimiento in
crescendo de los avances tecnológicos.
Fuentes de innovación
Para Peter Drucker, uno de los grandes
apor- tantes a la disciplina administrativa en las
últimas décadas, la innovación no se debía dejar al
azar. La empresa debe identificar las fuentes de
innovación y trabajar en ellas para promover
cambios y ofrecer nuevos productos al mercado.
Drucker determinó que la empresa tenía siete
fuentes de innovación, clasificadas según se encuen-
tren dentro o fuera de la empresa o industria.
Las fuentes dentro de la empresa o industria son:
suce- sos no esperados, incongruencias,
necesidades de los procesos, y cambio en el
mercado e industria. En
lo que se refiere a las que se encuentran fuera de la
organización, el autor cita a los cambios demográ-
ficos, nuevos conocimientos y las variaciones en
las percepciones de lo que sucede fuera de la
empresa.
Cabe destacar que las fuentes que están dentro
de la empresa o industria generan las condiciones
para que las organizaciones puedan establecer
prio- ridades y resaltar actividades donde es más
proba- ble que se dé una innovación.
El cuadro uno presenta las principales caracte-
rísticas de los modelos presentados.
algunos casos de innovación en el Perú
Las experiencias exitosas que se citarán son: el
fast food de venta de hamburguesas Bembos Buger
Grill, la productora Café Altomayo, la empresa de-
dicada a la fabricación y comercialización de
gaseo- sas Kola Real, y el centro comercial
MegaPlaza.
• Bembos Burger Grill: Bembos se creo en junio
de 1988 por dos jóvenes empresarios peruanos que
decidieron ingresar al sector de hamburguesas.
En esa época, no había mayor competencia en el
sector, la cual estaba representada por algunos res-
taurantes locales que ofrecían este tipo de comida.
Su primer local se ubicó en el distrito limeño de de
Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con re-
cursos propios y préstamos. En 1990 se inauguró el
segundo establecimiento de la empresa en el dis-
trito de San Isidro. Sus locales destacaron por su
diseño moderno en que se resaltan los colores rojo,
amarillo y azul.
Bembos se dirigió principalmente al mercado
de jóvenes de los Niveles Socioeconómicos (NSE)
A y B. En 2004, inició su expansión nacional inau-
gurando el primer local en provincias. La
expansión internacional empezó en 2006 con el
inicio de las actividades de su primera franquicia
en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciación,
 '9%(63 1 -()%7 '0%:) () 037 13()037 46)7)28%(37

1SHIPS TVIWIRXEHS -HIEW GPEZI

La innovación sostenible • La innovación sostenible se refiere a las mejoras que se hacen a los productos.
versus la disruptiva
(Clayton Christensen)
• La innovación disruptiva se da a través de un nuevo producto que crea un nuevo mercado.

La curva S (Richard Foster) • El avance de una tecnología que puede describirse mediante una curva en forma de S.

Fuentes de innovación La empresa tenía siete fuentes de innovación, clasificadas según se encuentren dentro o
(Peter Drucker) fuera de la empresa o industria.
• Las fuentes dentro de la empresa o industria son: sucesos no esperados,
incongruencias, necesidades de los procesos, y cambio en el mercado e industria.
• Las fuentes fuera de la organización son: los cambios demográficos, nuevos conocimien-
tos y las variaciones en las percepciones de lo que sucede fuera de la empresa.

basada en la alta calidad de sus productos. La ham-
burguesa de Bembos se caracteriza por su alta cali-
dad, fina carne, sabor agradable y cocido al carbón.
Además desarrolló una gran variedad de combi-
naciones como la hamburguesa francesa, alemana,
parrillera, hawaiana, entre otras. Bembos también
ofrece “combos” (opciones de hamburguesas con
papas fritas y refresco), hamburguesas servidas en
plato, ensaladas, postres, entre otros. La compañía
ha ido innovando a través del tiempo en sus activi-
dades. Por ejemplo, la creación de su hamburgue-
sa al plato representó un aumento del 50% en sus
ventas.
La competencia aumentó de manera importante
en la década del 90. En 1993 ingresó la multinacio-
nal Burger King al mercado peruano. Y en 1996
lo hizo McDonalds. En el sector de fast food,
Bembos también tiene la competencia de
empresas de piz- zas, pollos a la brasa, comida
china, sándwiches de diversos tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa conti-
nuó con su enfoque de diferenciación basado en su
buen producto y servicio e innovando en sus
activi- dades. Si bien los precios de sus productos
son di-
ferenciados, ante el aumento de la competencia, en
lugar de bajar precios Bembos decidió ofrecer, ade-
más de la hamburguesa grande, la hamburguesa
mediana y la hamburguesa pequeña (junior) como
opciones para atender al mercado, sin descuidar su
alta calidad.
Bembos cuenta con cuarenta locales y ha logra-
do que su mercado se identifique y sea muy leal
con su marca. Tiene el mérito de ser líder en un
sector altamente competitivo y en donde tiene
aproxima- damente el 50% de participación. La
constante in- novación en un sector altamente
competitivo, le ha permitido a Bembos mantenerse
como líder duran- te estos años. Como dice su
lema: “Como Bembos no hay otra”.
• Café Altomayo: La empresa Altomayo forma
parte del consorcio Perhusa, de la familia Perales y
Huancaruna, que se dedica a la producción y
expor- tación del café. Perhusa es el principal
exportador de café peruano. El café es cultivado
en los valles altoandinos o zonas de selva alta del
país y con Per- husa, trabajan de manera directa e
indirecta 40.000 familias.
 instantáneo.

Entre los participantes que producen café en

el mercado local se puede mencionar a Nestlé, el
grupo Romero, y el grupo Gloria. Nestlé tiene las
marcas Nescafé y Kirma, el grupo Romero la marca
Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mónaco. Nestlé
tenía el 90% de participación en el mercado de café
instantáneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanzó al
mercado el café instantáneo Altomayo con el obje-
tivo de obtener el 12% de participación en el
primer año. De esta manera, la empresa desarrolló
una es- trategia de integración vertical hacia
delante, consi- derando que el consorcio Perhusa
ya tenía más de cuarenta años en la producción
de café.
El café instantáneo Altomayo tiene un envase
atractivo. No solo tenía la presentación de lata
de 200 gr. y 50 gr. sino que también tenía
presentaciones en envases de vidrio de 200 gr. y
50 gr. El precio se estableció en 10% menos de la
competencia. Para la distribución, Altomayo hizo
una alianza con Unilever. En cuanto a la promoción
se hicieron degustaciones y en los comerciales de
televisión se presentó el mun- do Altomayo en
donde se destacaba la naturaleza. El lema de
Altomayo era:“el sabor natural del café”.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entró
al mercado de café instantáneo y pudo crear una
im- portante posición en dicho mercado. Café
Altomayo tuvo una participación de 12% al cuarto
mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su
participación lle- gó a 23% en el mercado de café
• Kola Real: A inicios de la década de los Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca,
80, la fa- milia Añaños se dedicaba a la Caral).
actividad agrícola en la provincia de La familia Añaños Jeri, que inició su empresa
Ayacucho, al interior del Perú. Por la dedicada a la producción y comercialización de be-
amenaza terrorista que asoló dicha ciudad
en el mencionado decenio, la familia tuvo
que dejar el campo y mudarse en 1982.
En 1988, la familia creó Industrias
Añaños, em- presa dedicada a la elaboración
y distribución de be- bidas gaseosas. Los
Añaños lanzaron al mercado la bebida
gaseosa Kola Real la cual buscó posicionarse
en el mercado como la “bebida del precio
justo”. El producto tuvo la aceptación
inmediata del mercado. El modelo de
negocio se basó en ofrecer produc- tos de
calidad a precios inferiores a los de la com-
petencia. Se orientaron principalmente al
mercado de los niveles socioeconómicos C,
D, y E. Además, no contaban con una flota
de transporte propia sino contrataban a
terceras personas para la distribución de sus
productos. Asimismo, la empresa no paga-
ba regalías dado que contaba con marcas
propias, y eran austeros en los gastos y no
invertían impor-
tantes sumas en publicidad.
Kola Real se orientó a satisfacer la
necesidad de bebidas gaseosas de
segmentos de bajos ingresos y amplió su
mercado. A través del tiempo, crearon
plantas diversas ciudades del Perú como:
Huancayo (1991), Andahuaylas (1992),
Bagua (1993), Sullana
(1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).
La internacionalización de la empresa se
inició en el año 1999. La empresa tiene
plantas en Vene- zuela (1999), Ecuador
(2001), México (2003), Costa
Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).
La compañía también diversificó sus
productos y actualmente su oferta se da en
las categorías de be- bidas gaseosas (Kola
Real, Big Cola, Oro, First), Bebi- das
energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free
 bidas, con 15 trabajadores en 1988, ha logrado que El centro comercial Mega Plaza se creó en
se convierta en una empresa multinacional. Cuenta 1992 en el distrito de Independencia, en Lima
con 17 plantas a nivel nacional y en diversos Norte. Tie- ne un área de 96.000 metros cuadrados
países, que tienen un nivel de producción de 3.000 y una amplia playa de estacionamiento. El
MM de litros al año y cuenta con 8500 empleados. MegaPlaza consideró en su diseño el perfil del
mercado al que se dirige, por lo que la
MegaPlaza: En Perú, construcción se asemeja a una plaza
de provincia del interior
los centros comercia- La innovación es una fuente de del Perú, en donde la
les se crearon a fines de ventaja competitiva, y por ello, gente busca reunirse.
la década del 70. En esa
es constantemente Cuenta con más de 140
época se construyeron los tiendas, sien- do las
centros comerciales “Ca-
mencionada en el plano
tiendas “ancla” Tot- tus y
mino Real” y “Plaza San empresarial en la mayoría de RipleyMax. Además, tiene
Miguel”. En las décadas países. un amplio gimnasio
(Gold´s Gym), un cine
con
de los 80 y 90 continuó el desarrolló del sector y se comercial de competidores como el que se pensaba
fueron creando en distritos de fácil acceso a zonas realizar con el MegaPlaza.
residenciales. En 1997 se creó el Jockey Plaza en el
distrito de Surco (clase media alta), que presentaba
grandes dimensiones y una amplia área de esta-
cionamientos. Sin embargo, a través del tiempo se
apreció el requerimiento de estos servicios en zonas
distintas, como Lima Norte, donde la mayoría de
la población pertenecía a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los dis-
tritos de Carabayllo, Comas, Independencia, Los
Olivos, Puente de Piedra y San Martín de Porras,
se había producido un importante cambio demo-
gráfico en las últimas décadas. Tenía una
población estimada de 1,7 millones de personas,
lo que re- presentaba el 25% de la población de
Lima, y la mayoría de sus pobladores
pertenecían a los NSE C, y D. Administradora
Panamericana desarrolló e implementó el proyecto
Mega Plaza en Lima Norte. La empresa identificó
la oportunidad de entrar a un nuevo mercado,
donde se presentaba la necesidad insatisfecha de
los pobladores por contar con un Centro
Comercial cercano. No había un desarrollo
nueve salas (Cinemark), un área de juegos
(Coney Park), un amplio food court con
varios restaurantes: Pizza Hut, Pardo´s
Chicken y KFC, entre otros.
El MegaPlaza se ha constituido como un
mode- lo de centro comercial y atiende los
requerimientos de su mercado de Lima
Norte. Durante su primer año de
actividades logró en promedio 1.200.000 vi-
sitas mensuales, siendo el 83% de los
visitantes los residentes Lima Norte. Al
final del primer año se tuvieron ventas
superiores en 33% a lo proyectado, llegando
a US$91 millones.

lecciones finales
Analizando las cuatro experiencias
presentadas (ver cuadro 2), se puede afirmar
que tanto Bembos como el MegaPlaza
partieron de una innovación disruptiva y
crearon nuevos mercados. Esto se pue- de
observar en que ambas organizaciones
revolu- cionaron las industrias en las cuales
participan en el Perú, a través de la creación
de conceptos inexisten- tes —en el
momento de su lanzamiento— en los
segmentos a los cuales se dirigieron. De allí
partió su éxito empresarial. Bembos
introdujo la idea del fast food moderno y
de hamburguesas al país y el MegaPlaza
fue el primer centro comercial dirigido
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La innovación sostenible Parte de una inno- Parte de una Parte de una innova- Parte de una inno-
versus la disruptiva vación disruptiva. innova- ción ción sostenible. vación disruptiva.
Revolucionó el sector sostenible. Revolucionó el sector
en el que compiten. en el que compiten.

No se puede apreciar el final o decline de algún avance tecnológico, se trata de categorías que
La curva S
están en un proceso de franco crecimiento.
En los cuatro casos presentados se puede afirmar que la principal fuente de innovación fueron
Fuentes de innovación
los cambios en la industria o mercado.
Aprovechamiento de la Aprovechamiento de la oportunidad de ofrecer Aprovechamiento de
sofisticación del con- productos de buena calidad, más baratos y la sofisticación del
sumidor peruano (enfo- ajustados al poder adquisitivo de los consumi- consumidor peruano
que en NSE A y B). dores. (enfoque en NSE C
y D). Cambio demo-
gráfico,

Las cuatro empresas son de capitales peruanos

a los NSE de bajos recursos. Esta última experien-
cia es además una muestra de un concepto muy en
boga actualmente, los negocios inclusivos o la in-
clusión de los sectores menos favorecidos de la po-
blación en la cadena de valor de una organización
sea como cliente, proveedor u otro rol.
Altomayo y Kola Real optaron por una innova-
ción sostenible desarrollando importantes mejoras
en productos para el mercado existente. Sin embar-
go, cabe mencionar la innovación en los empaques
de vidrio por parte de la primera y en el modelo
de negocios por parte de la segunda. Esto último
ha sido clave para el desarrollo de la compañía de
gaseosas y en términos gerenciales, puede ser con-
siderado como algo radical.
En los cuatro casos presentados se puede afir-
mar que la principal fuente de innovación fueron
los cambios en la industria o mercado. Bembos y
MegaPlaza mediante el aprovechamiento de la so-
fisticación del consumidor limeño (el primero enfo-
cado a los NSE A y B y el segundo a los NSE más
bajos). Además, en el caso de MegaPlaza se
observó un cambio demográfico en los últimos
años. Alto- mayo y Kola Real aprovecharon la
oportunidad de ofrecer productos más baratos, y
de buena calidad, ajustados al poder adquisitivo
de los consumidores. Es por ello que toda gerencia
debe estar al tanto del “pulso” y condiciones de su
mercado. En cuanto a un análisis de la curva S en
estas cuatro experien- cias, no se puede apreciar el
final o decline de algún avance tecnológico, se
trata de categorías que están en un proceso de
franco crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de em-
presas totalmente peruanas que compiten con
transnacionales en diferentes escalas, lo que es una
clara manifestación de que es posible innovar
desde compañías de países en vías de desarrollo
lo que abre posibilidades concretas de
crecimiento para los gerentes de estas
organizaciones. Decidir si se pensará en
innovación disruptiva o sostenible y qué cambios
de mercado se aprovecharán, pueden ser los
primeros pasos para asumir este reto.