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Normalizacin de
los procesos
de trabajo
Normalizacin
de los outputs
Normalizacin de
las habilidades
Adaptacin
mutua
Supervisin
directa
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo
2.18
dinmico, la organizacin busca un mecanismo de coordinacin tanto
descentralizador como orgnico, siendo la eleccin evidente la de la adaptacin
mutua.
Cuanto ms diversificados estn los mercados de una organizacin, mayor ser la
probabilidad de que se produzca una separacin en unidades basadas en el
mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). Cuando una
organizacin puede identificar mercados diferentes regiones geogrficas, clientes
y, en especial, productos y servicios- se ver predispuesta a dividirse en unidades
de alto nivel en funcin de stos, as como a dar a cada una de ellas una buena
cantidad de control sobre sus propias operaciones, quedando delegada gran parte
del poder de decisin a los directivos de las organizaciones. Se puede decir que la
diversificacin crea la divisionalizacin. La explicacin de este fenmeno est en
que la organizacin que tiene que comprender informacin respecto a muchos
aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar
dicho entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el
control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo se
minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que producirse en las
distintas unidades. Sin embargo, existe un impedimento primordial en la
divisionalizacin, aun cuando los mercados sean diversos, esto sucede cuando
existe un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada.
En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere su propio ncleo de
operaciones, lo que resulta imposible cuando las economas de escala dictan un
nico sistema tcnico. Existen sistemas tcnicos que pueden dividirse aun siendo de
muy reducida escala, mientras que otros deben permanecer intactos a pesar de su
escala masiva. De esta manera la presencia de una funcin esencial para todos los
mercados en comn impide una autntica divisionalizacin, como sucede con las
inversiones en los negocios de seguros. La organizacin sigue dividindose en
unidades de mercado, pero concentra la funcin crtica en la sede central, lo que
reduce la autonoma de las unidades de mercado, dando lugar a una forma
incompleta de divisionalizacin.
La extrema hostilidad del entorno conduce a la organizacin a centralizar
temporalmente su estructura. Este fenmeno se puede explicar observando nuestros
mecanismos de coordinacin. La supervisin directa es la ms rpida y precisa,
puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros de la organizacin
saben exactamente a dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde tiempo
en discusiones, la autoridad para la accin est claramente definida y un nico lder
toma y coordina todas las decisiones. Las redes ms centralizadas se organizan con
mayor rapidez y precisan menos comunicacin para la toma de decisiones. Cuando
una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina prdida de su
principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del
gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar
rpidamente y de forma integrada, acude a la direccin de un lder. Cuando la
organizacin se encuentra en un entorno complejo y a la vez hostil se plantea un
problema, ya que la complejidad requiere descentralizacin a fin de que pueda
entenderse el entorno, pero la hostilidad exige la rapidez y la coordinacin de una
reaccin centralizada. Al verse obligada a elegir, la organizacin centraliza
supuestamente el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo as
reaccionar ante la crisis. Ello implica incluso no hacer el caso debido a su
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2.19
complejidad. Si hay suerte, sta consigue superarse; pero, de prolongarse la
situacin crtica, la organizacin puede llegar a verse incapaz de reconciliar las dos
fuerzas contrarias; de ah que en pocas de profunda y crnica hostilidad, como
sucede durante las depresiones econmicas o las guerras, sean muchas las
organizaciones que no consiguen sobrevivir.
Adaptado de H. Mintzberg, 1984
Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la
organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se puede decir que
exista una organizacin en un entorno uniformemente dinmico, complejo, diverso
u hostil en toda su gama. Pero tambin debe tenerse en cuenta que ninguna
organizacin tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Algunas
son exigentes y requieren una reaccin, mientras que otras menos importantes no
las necesitan. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir estructuras
orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad proveniente
del sindicato en un entorno por lo dems favorable puede precisar una
centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin.
En el caso de que no exista una contingencia que domine, las disparidades del
entorno estimulan a la organizacin para que diferencie su estructura, para que cree
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno
(diferentes subentornos). Cada constelacin est situada segn el impacto de su
subentorno en la organizacin (cerca del pice si el entorno es universal, ms abajo si
es local), dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno, y es libre
de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin. Puede que una
constelacin de cierta organizacin tenga una estructura orgnica al tener que tratar con
unas condiciones dinmicas, mientras que otras, correspondientes a subentornos
estables, dispondrn tal vez de estructuras burocrticas. O puede que una constelacin
recurra a especialistas del staff para tomar sus decisiones porque las decisiones en
cuestin son tecnolgicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en un
nico directivo de lnea porque sus decisiones son fciles de comprender. En otras
palabras, las disparidades del entorno fomentan una diferenciacin de la estructura por
parte de la organizacin, recurriendo a una descentralizacin selectiva tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal.
CASO PRCTICO: Competencia mixta (una forma de hostilidad)
Las compaas Mobil Oil y Exxon compiten duramente en el cruce de dos calles
de cualquier poblacin americana, pero ninguna de las dos se ve realmente amenazada
por esta competencia marginal. Trabajan en estrecha conjuncin en el importante asunto
de las concesiones de explotacin de petrleo, en la poltica exterior con Oriente Medio,
en la poltica de los impuestos federales, en los temas de polucin y de transporte pblico
versus privado as pues, dnde est la terrible competencia? En los niveles inferiores
de la organizacin, entre directivos regionales que suben o bajan mnimamente los
precios y los jefes de estacin que limpian los parabrisas y los aseos.
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CASO PRCTICO: Una compaa discogrfica
En una subsidiaria canadiense de una compaa discogrfica europea haba dos
constelaciones claramente diferenciadas. Una de ellas estaba situada en el pice
estratgico y comprenda nicamente a los dos altos directivos enviados desde la sede
central europea. Se encargaban de mantener el enlace con la sede central, gestionaban
los asuntos financieros de la empresa y determinados problemas de produccin, todos
relativamente estables y sencillos, ya que el sistema tcnico de grabacin era comn a
todas las subsidiarias. Sin embargo, las decisiones de marketing, especialmente
aquellas relacionadas con qu estrellas y canciones canadienses haba que grabar,
requeran un conocimiento completsimo de la situacin local, de los gustos del
consumidor canadiense y de las grandes figuras del espectculo del pas. Requera
asimismo una orientacin muy distinta de cara a la toma de decisiones: al tratarse de un
producto cuyo ciclo vital es de tres meses con un mercado de suministro sumamente
dinmico (al ser bastante difcil el trato con los artistas), el marketing necesitaba un
ambiente desenfadado para tomar sus decisiones, contrariamente al de los ejecutivos
europeos, mucho ms serios. As pues, se cre una segunda constelacin de trabajo
debajo de la primera, sindole otorgado un poder completo e incontestable sobre las
decisiones de marketing. Funcionaba dentro de una estructura para la cual el trmino
orgnica se quedara corto.
CASO PRCTICO: Fosforera, S. A.
Hablar del negocio de los fsforos en Espaa es hablar de la familia Fierro. Los
orgenes del actual Grupo Fosforera datan de 1892, cuando el patriarca de la saga,
Ildefonso Fierro, cre la Compaa Arrendataria de Fsforos, sociedad que con el correr
de los aos dara paso, en 1956, a Fosforera Espaola.
En los aos veinte esta actividad era un negocio boyante, con el que los Fierro
lograron convertirse en una de las principales fortunas del pas. Al trmino de la guerra
civil, Franco le otorg el monopolio del negocio del fsforo, rgimen que durara hasta
finales de los aos sesenta. Con el fin del monopolio, Fosforera tuvo que hacer frente
tanto a la competencia interna, tras la creacin de la compaa Fsforos del Pirineo,
como a la avalancha de importaciones procedentes en su mayor parte del continente
asitico y, posteriormente, de los pases del Este.
En los comienzos de los aos setenta se hace patente la cada del consumo y
Fosforera, pese a haber entrado en el negocio de los encendedores desechables,
comercializados bajo la marca Zor, es incapaz de hacer frente a gigantes como Bic o
Clipper, que copan el mercado.
Es en este momento cuando los responsables de la compaa espaola se
plantean la necesidad de disminuir y concentrar la produccin, y sobre todo, la
bsqueda de nuevos negocios. En un primer momento, todos los esfuerzos se volcaron
en el proceso de concentracin. Entre 1980 y 1990, Fosforera va cerrando o
reconvirtiendo los cinco centros de produccin con que contaba hasta centralizar, en
1990, toda la fabricacin de fsforos y encendedores en su planta de Valencia.
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2.21
A finales de los aos ochenta, y despus de varios intentos de acercamiento,
vuelve a controlar la produccin espaola de fsforos tras la adquisicin de su nico
competidor, Fsforos del Pirineo. Al mismo tiempo, Fsforos comienza su proceso de
diversificacin aprovechando el buen momento que vive la Bolsa espaola. A partir de
este momento, la actividad tradicional de la compaa comienza a perder peso dentro
del grupo.
Al final la rentabilidad pudo ms que la tradicin, y en el mes de octubre de
1993, Fosforera venda a la compaa Swedish March, por 2.500 millones de pesetas, su
divisin industrial, que agrupaba la fabricacin y comercializacin de fsforos y
encendedores.
Adaptado de J. Cabanelas, 1997
7. RESUMEN
A lo largo de este captulo se ha puesto de manifiesto la creciente importancia
que tiene el entorno dentro del mundo empresarial. Se trata de un aspecto que ninguna
empresa debe dejar de lado si es que no se quiere ver sorprendida negativamente por l.
El entorno puede definirse simplemente como todo aquello que rodea a la
organizacin. Debido a la amplitud de cosas que abarca este concepto se establecen
diversos niveles que facilitan a las organizaciones el estudio del mismo. La divisin ms
comn es la que distingue entre entorno general y entorno especfico. El entorno
especfico hace referencia al conjunto de factores, que estando fuera de la organizacin,
influyen directamente en ella, como puede ser el caso de clientes, proveedores,
competidores y recursos humanos. Por su parte, el entorno general hace referencia al
conjunto de factores que influyen en la organizacin, pero sobre los cuales la empresa
no tiene apenas capacidad de influencia, como por ejemplo, factores poltico-legales,
medioambientales, econmicos, socioculturales, tecnolgicos o internacionales.
Del anlisis de los diversos niveles del entorno se podr conocer el tipo de
entorno ante el que nos encontramos, pudiendo ser: estable o dinmico, favorable u
hostil, simple o complejo, e integrado o diversificado. Dependiendo del tipo de entorno
ante el que se encuentre la empresa, sta tender a modificar en un aspecto u otro su
propia estructura.
8. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS
El apartado de Introduccin est basado en las ideas de P. Mateos-Aparicio
(1998).
El apartado Empresa y entorno est adaptado de E. Bueno Campos (1996), P.
Mateos-Aparicio (1998). La definicin del Websters Third New Internacional
Dictionary est tomada de la obra de E. Bueno (1996).
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En el apartado Niveles de entorno se toman ideas de J. Cabanelas (1997),
Navas Lpez, J. E. y L. A. Guerras Martn (1996) y P. Mateos-Aparicio (1998).
Las menciones que se hacen a Porter en este apartado estn extradas de J.
Cabanelas (1997).
El apartado Fuerzas que influyen en la empresa est basado principalmente en
P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en J. Cabanelas (1997), E.
Bueno (1996), I. Chiavenato (1989) y H. Mintzberg (1984 y 1998) entre otros.
El bloque Tipologa del entorno se basa fundamentalmente en las obras de H.
Mintzberg (1984 y 1998) y P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en
Navas Lpez y Guerras Martn (1996) y Menguzzato, M. y J. J. Renau (1991).
La clasificacin de Ansoff que se incluye en este apartado est tomada de P.
Mateos-Aparicio (1998).
El apartado Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones est
adaptado de las obras de H. Mintzberg (1984 y 1998) mencionadas en la
bibliografa.
El caso prctico Fosforera est tomado de J. Cabanelas (1997), el cual a su vez
cita que est adaptado de un artculo de El Pas, de noviembre de 1993.
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2.23
BIBLIOGRAFA
BUENO CAMPOS, E. (1996): Curso bsico de economa de la empresa: Un
enfoque de organizacin, Ed. Ediciones Pirmide.
CABANELAS, J. (1997): Direccin de empresas: Bases en un entorno abierto y
dinmico, Ed. Ediciones Pirmide.
CHIAVENATO, I. (1989): Introduccin a la teora general de la administracin,
Ed. McGraw-Hill.
MATEOS-APARICIO, P. (1998): Direccin y objetivos de la empresa actual,
Ed. Centro de Estudios Ramn Areces.
MENGUZZATO, M. y J. J. RENAU (1991): La direccin estratgica de la
empresa: Un enfoque innovador del management, Ed. Ariel.
MINTZBERG, H. (1984): La estructuracin de las organizaciones, Ed. Ariel.
MINTZBERG, H.; J. B. QUINN y S. GHOSHAL (1998): El proceso estratgico.
Edicin europea revistada, Ed. Prentice Hall.
NAVAS LPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTN (1996): La direccin
estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones, Ed. Civitas.
www.granpyme.com
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2.24
GLOSARIO
Cultura empresarial: es el carcter (entendido como un conjunto de creencias,
valores y visin del entorno compartido por la mayora) y el estilo (entendido como
comportamiento, diseo, pautas de actuacin, ritos) de una empresa.
Descentralizacin: accin de transferir a diversas corporaciones u oficios parte
de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado. Dentro de una
empresa se refiere al hecho de proporcionar a los puestos de niveles organizativos ms
bajos, cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y
responsabilidad.
Diferenciacin del producto/servicio: la diferenciacin significa la posesin
para una empresa de una caracterstica definida y relevante para los clientes
compradores, que vuelve a un producto o servicio nico en su categora. La
diferenciacin debe ser de naturaleza difcil de imitar, igualar o superar, pues de lo
contrario ser anulada.
Economas de escala: fenmeno econmico consistente en la reduccin en el
coste unitario de los bienes y servicios, que se genera como resultado de manejar
grandes volmenes de mercaderas e insumos en procesos de fabricacin, ensamblaje o
compras.
Entorno: conjunto de condiciones sociales, culturales, polticas, legales y
econmicas que influyen en la vida de un individuo u organizacin. Para la empresa es
todo aquello que le es externo a su organizacin.
Globalizacin: convergencia de los mercados que permite a las empresas
transnacionales vender los mismos bienes de la misma manera en todo el mundo. Se
puede interpretar tambin como una visin global que conduce a la empresa
internacional a una integracin mundial de sus actividades y un control total de la
cadena creativa: investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, marketing,
financiamiento y servicios.
Macroentorno: est formado por aquellas variables que influyen en la empresa
y sta no puede controlar, a pesar de que suelen ser muy poderosas y tienen un efecto
decisivo sobre la organizacin. Se trata de elementos que no slo afectan a la actividad
comercial. Existen porque es necesario para la sociedad, no porque se den relaciones de
intercambio.
Microentorno: son los elementos que se encuentran ms prximos a la relacin
de intercambio de una empresa. Est formado por aquellas variables sobre las que la
empresa puede influir o actuar de algn modo. Se caracteriza porque su influencia en la
empresa es ms inmediata y en que existen porque se producen relaciones de
intercambio.
Misin empresarial: visin de la direccin estratgica de lo que la organizacin
pretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Trata de responder a las preguntas: Cul es
la razn para que la empresa siga existiendo?, Qu hacemos?, Hacia donde nos
dirigimos?
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Sector: conjunto de empresas o negocios que se engloban en un rea
diferenciada dentro de la actividad econmica y productiva.