SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICA INSTITUTO TECNOLGICO DE PACHUCA

INSTITUTO TECNOLGICO DE PACHUCA. INGENIERA INDUSTRIAL. ING. SNCHEZ ABONCE HCTOR ADMN. GERENCIAL UNIDAD v: BENCHMARKING REPORTES DE INVESTIGACIN DOCUMENTAL REPORTE DE CASO PRCTICO PORTILLO GARCA DULCE MARA REYNA VARGAS VCTOR HUGO ZAMORA CASABLANCA PABLO 8 SEMESTRE ENERO JUNIO 2011

METODOLOGAS DE COMPARACIN REFERENCIAL PARA LA MEJORA DE PROCESOS. INTRODUCCIN Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. El benchmarking, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de compara lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglsbench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. DEFINICIN La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y

los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking. Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada.

TIPOS DE BENCHMARKING. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

Interno - Genrico Competitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad- tipo.

El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de lo ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia: Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. Adquirir los productos y servicios de la competencia: Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las

mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

Los pasos del proceso, o Las actividades especficas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc. VENTAJAS DEL BENCHMARKING. El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING. Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven ms eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuacin, lo que hace difcil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intraindustriales dan paso a las inter-industriales. Es aqu donde el benchmarking junta muchas de las tcnicas eficaces pero genricas, que se pueden utilizar. El benchmarking es demostrablemente til slo para las compaas de actuacin superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organizacin. Otros posibles inconvenientes son: Moda. Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, as, la mayor parte de su potencia.

 Temas legales/ticos. Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores. Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es confidencial.

TCNICAS Y METODOLOGAS A continuacin ofrecemos algunas tcnicas o mtodos para aplicar el proceso de Benchmarking. Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes: Definir qu queremos analizar Determinar qu clientes utilizaremos para la informacin de Benchmarking Identificacin de los factores crticos (xito/fracaso) Determinacin del proceso de Benchmarking Crear los equipos de trabajo necesarios Qu equipos utilizaremos Grupos funcionales de trabajo Equipos interfuncionales Quines sern las personas implicadas Especialistas internos Especialistas externos Colaboradores Determinar las funciones y tareas de los equipos, as como sus responsabilidades Formacin de empleados en el caso de que sea necesario Programacin de actividades Elegir las empresas a las que vamos a estudiar Redes de Benchmarking Determinar qu empresas tienen las mejores prcticas en la industria Formar acuerdos con los socios de benchmarking Desarrollar sistemas de recogida de informacin Identificar fuentes de informacin y documentacin Recopilar y organizar la informacin Anlisis de la informacin Resumen de datos Establecer diferencias entre ambas organizaciones Identificar todas las ideas de mejora Aplicacin Desarrollo del plan estratgico para igualar y superar al mejor

Puesta en prctica y revisin del sistema

Uno de los puntos clave de toda esta metodologa consiste en la formacin de acuerdos con los socios de Benchmarking. Consiste en identificar qu persona o personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros contactos de colaboracin. Por supuesto, el mejor sistema de BM es el que cuenta con socios o empresas que colaboran en el intercambio de informacin y datos de forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer lmites en cuanto a qu informacin podemos o no divulgar.

FACTORES DE RIESGO No elegir de forma adecuada al mejor Documentacin e informacin excesiva Poco apoyo por parte de la direccin Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin Recursos inadecuados Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM Objetivos demasiado amplios o mal enfocados Personal inadecuado o poco formando Miedo al cambio o a la innovacin Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios Calendarios poco efectivos Falta de sistemas de control de BM Objetivos de BM demasiado amplios Benchmarketing es un proceso de mejora continua Se relaciona con procesos y prcticas y no solo con productos Compara tu proceso o prctica con el mejor de la clase El objetivo es obtener mejoras de desempeo de forma rpida Se realiza entre organizaciones que as lo acuerdan Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes Debe verse como un proceso sin fin La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar Benchmarketing no consiste solo en copiar Debe contar con el compromiso de direccin Debe existir voluntad de cambio

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos: Desarrollar ventajas competitivas Estudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier industria o pas.

Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo.

De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticas existentes. Originalmente la expresin "Benchmark" parece provenir de la topografa. Es una marca que hacen topgrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresin Benchmarking pas al lxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utiliz para referirse a la comparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con compaas reconocidas como lderes en su industria. Luego su significado se amplio: La comparacin ira ms all de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores prcticas donde se encuentren. Vale la pena profundizar un poco ms en el caso de Xerox. Qu adopt y de que empresas? : De Quin F Cannon F DEC F L. L. Bean (empresa dedicada a la venta de ropa por catlogo) F General Electric (empresa dedicada a la fabricacin de electrodomsticos) F Deer (tractores) F Ford (ensambladora de automviles) F Reserva Federal de los Estados Unidos F Citicorp (Banca) Qu C Fotocopiadoras C Estaciones de trabajo C El almacenaje C Los sistemas de informacin

C La logstica de servicio de partes C Procesos genricos de automatizacin para el sistema de ensamblaje C Lectura ptica de billetes C Procesamiento de documentos

No hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo ms importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. Por lo general, el primer paso es identificar aquellas reas o procesos que se desea mejorar: competencias medulares de la organizacin, procesos centrales, o reas crticas, de cuyo desempeo dependa la satisfaccin de los clientes. Es importante comenzar preguntndose Quin es el cliente del rea o proceso evaluado y cules son sus necesidades?. As se asegura que no se pierdan de vista los clientes y sus necesidades.

La segunda pregunta que debe hacerse es: Qu evaluar?, Cules son los aspectos ms crticos para el xito de la organizacin?, Cules estn ocasionando mayores problemas?, Cules contribuyen ms a la satisfaccin del cliente y cules no satisfacen sus expectativas?, Cuales tienen mayor potencial para diferenciar la organizacin de la competencia? METODOLOGAS El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez. Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.

Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

FASE DE ANLISIS Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el

efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados.

Supervisin. las personas y los aspectos

La segunda parte se relaciona con del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza. EL PROCESO DE INVESTIGACIN El proceso de Benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas. El corazn del Benchmarking es el proceso de recoleccin y anlisis de la informacin referida a las prcticas cuya adopcin puede mejorar el desempeo de la organizacin, en las reas seleccionadas. El equipo de investigacin ser el responsable de planificar y ejecutar la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin. La recoleccin de informacin no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante del trabajo de investigacin consiste en la revisin de documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El anlisis de los datos depender en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organizacin.

Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.

CONCLUSIN Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al analizar otras organizaciones se hace una comparacin con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio. Por tanto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias. Dando como resultado que: Un proceso de Benchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor xito y es ms eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas.

INVESTIGACIN BENCHMARKING

DOCUMENTAL

DE

LOS

COMPONENTES

DEL

Como sabemos el Benchmarking se trata en definitiva de aprender de los mejores competidores para inspirndose en ellos innovar y mejorar nuestros productos, y servicios y satisfacer mejor las necesidades de los clientes de nuestro segmento de mercado. Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a estndares impuestos externamente por las lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria. ELEMENTOS BSICOS DEL BENCHMARKING a) Se realiza de forma permanente, no en acciones espordicas El Benchmarking no es una actividad aislada y momentnea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodologa estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a travs de la comparacin permanente con las mejores prcticas existentes en cada momento. b) Realizar una comparacin sistemtica (de acuerdo a ciertas categoras previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las "mejores" El ejercicio de comparacin permite abrir nuevos horizontes a travs del conocimiento de cmo realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos. c) Se aplica a productos, servicios, procedimientos/mtodos, procesos de la empresa La seleccin del objeto de comparacin es crtica en el Benchmarking. Las mejores prcticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores. d) Se orienta a determinar no slo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino tambin a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora

Con el Benchmarking no se pretende nicamente evaluar la actuacin de un proceso o una empresa su objetivo ltimo es mejorar dicha actuacin a travs de la adaptacin a la empresa de las mejores prcticas existentes. e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no slo para un departamento). El benchmarking busca que la organizacin mire hacia afuera para aprender de otros y de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su desempeo f) Adaptar e implantar En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de forma que la implantacin sea lo menos traumtica posible. g) Volver a empezar El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial constantemente, la bsqueda de los mejores hbitos nunca finaliza cambia

Como se ver posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando Benchmarking a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el Benchmarking para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de direccin encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prcticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lderes en las reas clave. ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES a) Innovacin. Se refiere a que la organizacin no necesariamente debe imitar o copiar a los dems, sino que debe encontrar maneras innovadoras de redefinir las reglas del juego o el propio juego. b) Medicin. A travs de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmarking de referencia para nosotros. c) Integrar nuevas ideas. Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organizacin para identificar a los mejores. d) Garantizar una mejora continua El Benchmarking es un proceso continuo de gestin y de auto mejora. Es la herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e implantacin de nuevas polticas y estrategias.

IDENTIFICACIN Proceso de bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria, con el fin de llevar a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de igualar o superar dichas prcticas. ASIMILACIN Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pas.

Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando

empresas que ya las tomaron antes.

Revisar modelos de organizacin para evaluar reestructuraciones.

ADAPTACIN Se tiene que ver como el proceso de evaluacin continua y sistmica mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las compaas que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y adaptarlos a la organizacin para mejorar su desempeo. TIPOS DE BENCHMARKING Y ELEMENTOS BSICOS A ESTUDIAR El mtodo puede emplearse en cualquier rea de trabajo, producto o servicio, pero su aplicacin se centra en: Productos y servicios Procesos y tareas Sistemas (de comunicaciones etc.) Inicialmente es corriente se inicie el estudio del B-M por el estudio de los costes del competidor, pero luego se pasa a estudiar los mtodos y procesos que emplea. Cada vez se da ms importancia a factores como "tiempo", "calidad", "satisfaccin del cliente.

La tabla siguiente se muestra las formas ms corrientes de Benchmarking: Magnitudes Objetos Dimensin considerada Caractersticas de la magnitud Productos Mtodos Procesos Costes CALIDAD de Satisfaccin Tiempo objeto del cliente (capacidad de:) Punto de Otros sectores Competidores Igual sector Otros sectores comparacin internos

FASES DEL PROCESO EN EL DESARROLLO DE UN BENCHMARKING En lo esencial, el proceso de aplicacin del "benchmarking" consta de cuatro etapas: 1) Analizar los procedimientos y resultados de la propia empresa en un proceso determinado. 2) Examinar otros departamentos y empresas con el fin de determinar quin es el mejor en un proceso dado. 3) Obtener informacin a travs de sondeos, visitas o consultores. 4) Analizar los datos para ver que partes de los mtodos de otras empresas pueden ser utilizadas. CONCLUSIN Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. FUENTES DE INFORMACIN es.wikipedia.org/wiki/Benchmark http://sunwc.cepade.es /mtodos/benchmarking.htm http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_def.asp http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml www.microsoft.com/.../smb/.../benchmarking.mspx www.degerencia.com/tema/benchmarking html.rincondelvago.com/benchmarking_competitividad.html www.crecenegocios.com/concepto-del-benchmarking/ www.aedie.com/Espaol/PAGINAS/cdt/.../cp_benchmarking.pdf

REPORTE DE CASO PRCTICO ENCONTRADO EN INTERNET BENCHMARKING EN LA ATENCIN PRIMARIA ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA CALIDAD. INTRODUCCIN La administracin sanitaria inici en el ao 1993 el proceso sistemtico de evaluacin de los EAP. Una vez finalizada la reforma de la atencin primaria (RAP) en la ciudad de Barcelona, el Consorci Sanitari de Barcelona (CSB) se propone enfatizar en la publicacin de los resultados de la evaluacin de los EAP como una parte substancial de las dinmicas de gestin de la calidad y de trasparencia de los resultados de los servicios sanitarios pblicos. Para ello, se decide promover el benchmarking entre los EAP, impulsando la mejora la calidad a travs de un proceso de evaluacin continuo y evolutivo. En el mbito de la evaluacin de los servicios sanitarios pblicos entendemos que el benchmarking persigue la mejora de los servicios a travs de la adopcin de las mejores prcticas, donde los equipos que obtienen mejores resultados o benchmark son identificados como el patrn de referencia. MTODO El CSB crey que un aspecto fundamental del proyecto era la implicacin de los proveedores sanitarios y de los profesionales asistenciales, con este objetivo se dise un proyecto en dos fases: una primera fase de consenso, para elaborar los ejes estratgicos de la evaluacin, el marco conceptual, las dimensiones o mbitos de comparacin, y los indicadores y la metodologa para la comparacin, y una segunda fase de priorizacin, que tena como objetivo la valoracin y priorizacin de los 57 indicadores propuestos. Se consideraron como ejes estratgicos principales de la evaluacin: la implicacin de profesionales y gestores, la mejora continua de la calidad de la atencin basada en la evidencia, la transparencia y la difusin. El marco conceptual debe tener en cuenta los siguientes elementos de anlisis: la razn de ser de la atencin primaria, la visin global del EAP, la identificacin de las reas de mejora, la potenciacin de las reas de excelencia y la implementacin de objetivos del Plan de Salud. Como dimensiones ms relevantes de la evaluacin se identificaron: la efectividad e integralidad, la mortalidad, los procesos relacionados con la prevencin, la accesibilidad, los costos y la eficiencia, la continuidad de la atencin y la capacidad resolutiva. Se consensuaron los siguientes contenidos metodolgicos mnimos para garantizar la comparacin: la unidad de anlisis y comparacin es el EAP DE SALUD: UNA

(subdivididos segn aos de funcionamiento en dos categoras: 3 o ms aos y menos de 3 aos), criterios de inclusin, definicin de indicadores (numerador y denominador), fuente de informacin (informatizada o por muestreo de 100 historias clnicas para cada condicin analizada), ajuste de los resultados por envejecimiento de la poblacin y nivel econmico y tratamiento de los missings. Para cada EAP se presentan los resultados de los indicadores, segmentados en cinco zonas de acuerdo al percentil que ocupa el equipo en la distribucin de valores. El equipo obtiene una puntuacin para cada una de las dimensiones de evaluacin, que es la media de la puntuacin del equipo en el conjunto de indicadores que configuran la dimensin. Para facilitar la interpretacin de la puntuacin se le asigna un valor sobre una escala de 10. Finalmente, se obtiene una puntuacin sinttica que es la suma ponderada de las puntuaciones que el equipo obtiene en las dimensiones. Como a benchmarks se seleccionan los EAP que se sitan por encima del percentil 75 en la puntuacin sinttica, excluyndose a los que presentan una puntuacin inferior al 5 en alguna de las dimensiones de evaluacin. CONCLUSIONES La importancia de esta propuesta de benchmarking radica en que se ha impulsado desde la administracin sanitaria, se ha desarrollado en el mbito de la atencin primaria de salud, y ha sido consensuada y compartida por los profesionales y proveedores de este nivel asistencial. La propuesta de benchmarking a la vez que reconoce a los equipos con mejores resultados, puede ser til para los EAP y los proveedores de servicios en la identificacin de mbitos de mejora. PUNTOS CLAVE

El benchmarking persigue la mejora continuada y dinmica en la prestacin y en la calidad de los servicios El proyecto de benchmarking ha sido compartido y consensuado por profesionales, gestores de la atencin primaria de salud y la administracin sanitaria. La estrategia de desarrollo aporta la definicin de un marco conceptual de referencia y destaca el papel relevante de la transparencia y la difusin Para garantizar la validez de la comparacin se acuerdan y definen unos contenidos metodolgicos El conjunto de proveedores puede adoptar las mejores prcticas identificando los patrones de referencia por sus resultados de excelencia

FUENTE: http://www.fbjoseplaporte.org/rceap/articulo2.php?idnum=78art=03

REPORTE DE ESTUDIO DEL EQUIPO SOBRE ESTRATEGIAS DE MEJORA A TRAVS DEL BENCHMARKING En Actopan, hay una Panadera llamada LA HORTENSIA que opera desde los aos 50s con pan de alta calidad, higiene y a buenos precios. Su gama de productos se divide principalmente en dos; pan blanco y pan de dulce de cual se desprende una gran variedad de tipos, formas, etc. Despus del xito obtenido gracias a su buena reputacin sobre la calidad se abrieron en el ao 1990 dos sucursales en las salidas hacia Santiago y Pozo Grande, sin embargo; hace seis meses los dueos tuvieron la necesidad de recortar personal y as cerrar la sucursal de la Salida a Santiago, pues la crisis les pego duro. Ahora, estn en un dilema de seguir con una sucursal y la matriz o slo quedarse con la sucursal, pues no se estn obteniendo los resultados deseados en la panadera principal, cuyos problemas son estos: Hay muchas prdidas debido a que el pan no se vende Los clientes se estn perdiendo debido a la competencia creciente, tanto en comercio establecido como en ambulante El coste de materia prima es muy alto, y ya que son regulados los precios, hay demasiadas prdidas monetarias debido al alto coste y al bajo precio

Por el contrario, en la sucursal ubicada en calle Morelos, las cosas son ms alentadoras, pues hay poca perdida en cuanto al pan restante, los clientes se mantienen y ocasionalmente hay nuevos clientes, en general, las cosas parecen mejores. Este es un muy buen ejemplo para aplicar el Benchmarking tanto interno, como externo a nivel de los procesos. 1. PREPARACIN Y PLANIFICACIN: Objetivo: Atraer ms clientes a la panadera matriz y as aumentar las ganancias de la organizacin y eliminar las prdidas (aumentar productividad). Dimensiones de informacin: Se planifica ir a la sucursal para hacer una investigacin de campo Calificacin: La calificacin ser de 0 a 10

2. ANLISIS DE INFORMACIN rea servicio a clientes Calificacin Aspecto Calidad del servicio Promociones Atencin a clientes Cubrir pedidos a tiempo Trato a los clientes Limpieza Horario de atencin Obtencin de la informacin Aspecto Calidad del servicio Descripcin El servicio de despacho del pan es cubierto en el mejor tiempo y con la mayor eficacia posible sobre todo en cuanto a la hora de cobrar Cuando la cantidad de pan frio es demasiado, trata de dar promociones como 3x2 para as lograr que ese producto no se quede Si es necesario, se consigue pan a otras panaderas de confianza o a la matriz. Los pedidos especiales se cubren en tiempo y forma para no hacer esperar a los clientes La empleada se dirige a las personas con amabilidad y respeto, les tiene paciencia a los clientes y trata de darles la informacin necesaria para la decisin sobre el producto a llevar. Se mantiene la panadera en orden y limpieza siempre, se hace aseo diario (pisos, vidrios, charolas, pinzas, etc.) El horario de atencin es de 6:00 am a 10: pm por lo que satisface las necesidades de sus clientes Matriz 5 0 7 9 8 10 9 Sucursal 8 9 10 10 10 10 10

Promociones Atencin a clientes Cubrir pedidos a tiempo

Trato a los clientes

Limpieza Horario de atencin 3. IMPLEMENTACIN

Despus de analizar la informacin se observa las reas se establecen las siguientes estrategias de mejora de la calidad del servicio: Dar capacitacin sobre calidad del servicio y atencin a clientes a las empleadas de la panadera principal.

Hacer un plan de promociones con tiempo y forma bien establecido Ampliar el horario de servicio para una mejor atencin de los clientes Establecer estrategias de promocin y mercadotecnia para atraer clientes, se pueden utilizar los medios locales de informacin.

Planes de implementacin Capacitacin: Horario Lun-Vier 13:00 a 15:00 hrs. Fecha 23 Mayo 4 Junio Imparte ICATHI Plan de promociones Da Lunes Mircoles Viernes Sbado Domingo Promocin Por cada 10 piezas de pan de dulce se le hace descuento de $1 en la 11 Clsico de 2X1 Pan dulce grande se rebaja de $5 a $ 4.50 Por cada 5 pzas. de pan chico se obsequia 1 pza. de pan blanco Como no se elabora pan de dulce, todas las piezas tienen $.50 de descuento

Aunado a esto se planea tener promocin constante a mayoristas, Pan blanco a $1 y de dulce $2.50 el chico Hora de servicio: De 5:00 a 23:00 hrs. Estrategias de promocin y mercadotecnia: La calidad es la mayor carta de recomendacin y los clientes el mejor vehculo para ello por lo que es el objetivo mximo conservar la calidad del producto