Nonaka, Ikujiro (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento en: HBR. Gestin del Conocimiento, p.23- !

La empresa creadora de conocimiento

"#$%"R& '&'(#( Resumen E' $'( EC&'&)*( c+,a -nica certid+m.re es la incertid+m.re, la me/or 0+ente para o.tener +na 1enta/a competiti1a d+radera es el conocimiento. 2in em.ar3o, m+, pocos directores conocen la 1erdadera nat+rale4a de +na empresa creadora de conocimiento 5,, m+c6o menos, sa.en cmo 3estionarla-. 2e3-n "7+/iro 'ona7a, +n /apon8s 9+e est+dia la empresa, el pro.lema consiste en 9+e la ma,or:a de/os directores occidentales mantienen +na 1isin demasiado estrec6a acerca de lo 9+e es el conocimiento , cmo de.e ser e;plotado , apro1ec6ado por la empresa. Creen 9+e slo es -til el conocimiento hard (en el sentido de c+anti0ica.le). < consideran 9+e la empresa es +na especie de m=9+ina para >procesar la in0ormacin?: @ero e;iste otra manera de entender el conocimiento , el papel 9+e de.e desempeAar en la empresa. Es +na manera 9+e se s+ele encontrar m=s 0rec+entemente en empresas /aponesas de 3ran 8;ito, como Honda, Canon, )ats+s6ita , 26arp. Los directores de estas empresas son conscientes de 9+e la creacin de n+e1o conocimiento no es simplemente +na c+estin de >procesar? in0ormacin o./eti1a de +n modo mecanicista , a+tom=tico. &pinan 9+e es m=s .ien +na c+estin de sa.er apro1ec6ar las t=citas , a 1eces m+, s+./eti1as percepciones, ideas e int+iciones de los empleados. Con 0rec+encia, los medios para apro1ec6ar tal conocimiento son de car=cter B.landoC (c+alitati1o) 5, s+elen tomar la 0orma de esl3anes, met=0oras , s:m.olos5 pero se trata de +nas 6erramientas esenciales para la inno1acin contin+ada. Es m+, complicado e;plicar las ra4ones por las 9+8 las empresas /aponesas parecen ser tan especialmente e0icaces en este tipo 6ol:stico de creacin de conocimiento. @ero la leccin cla1e 9+e de.en aprender los directores es .ien sencilla: del mismo modo 9+e la ma,or:a de los 0a.ricantes del m+ndo 6an aprendido m+c6o 3racias a las t8cnicas de prod+ccin /aponesas, toda empresa 9+e desee competir en conocimiento de.er= aprender de las t8cnicas /aponesas de creacin del conocimiento. $tili4ando il+strati1os e/emplos de al3+nas de las m=s importantes empresas de %apn, 'ona7a propone +na n+e1a 0orma de entender las 0+nciones , responsa.ilidades de la direccin, as: como la estr+ct+ra , los procedimientos de la empresa creadora de conocimiento. E' $'( EC&'&)*( c+,a -nica certid+m.re es la incertid+m.re, la me/or 0+ente para o.tener 1enta/as competiti1as d+raderas es el conocimiento. C+ando de la noc6e a la maAana cam.ian los mercados, proli0eran las tecnolo3:as, se m+ltiplican los competidores, , los prod+ctos 9+edan o.soletos, slo alcan4ar=n el 8;ito las empresas 9+e de +n modo consistente creen n+e1o conocimiento, lo di0+ndan por toda la empresa , lo incorporen r=pidamente a las n+e1as tecnolo3:as , prod+ctos. Dsas son las acti1idades 9+e de0inen a la empresa >creadora de conocimiento?, donde todo el ne3ocio 3ira so.re la inno1acin contin+ada. 2in em.ar3o, , a pesar de todo lo 9+e se 6a.la so.re el >poder del cere.ro? , el >capital intelect+al?, son m+, pocos los directores 9+e 6an comprendido la 1erdadera nat+rale4a de la empresa creadora de conocimiento 5, m+c6os menos

los 9+e sa.en cmo 3estionarla5. La ra4n: tienen +na idea e9+i1ocada de lo 9+e es el conocimiento , de lo 9+e la empresa de.e 6acer para e;plotarlo , apro1ec6arlo. @ro0+ndamente 3ra1ada en la tradicin so.re 3estin empresarial occidental, desde Erederic7 Fa,lor 6asta Her.ert 2imn, s+.,ace la 1isin de la empresa como +na m=9+ina para >procesar la in0ormacin?. En esta 1isin, slo se considera -til el conocimiento 0ormalista , sistem=tico 5los datos hard (en el sentido de c+antitati1os), los procedimientos codi0icados , los principios +ni1ersales5. < los sistemas cla1e para calc+lar el 1alor del n+e1o conocimiento son i3+almente hard , c+anti0ica.les 5me/ora de la e0icacia, red+ccin de costos, a+mento de la renta.ilidad de las in1ersiones5. @ero e;iste otra 0orma de entender el conocimiento , s+ papel en las or3ani4aciones empresariales. Es +na 0orma de entender el conocimiento 9+e se enc+entra m=s 0rec+entemente en las principales , m=s competiti1as empresas /aponesas, como Honda, Canon, )ats+s6ita, 'EC, 26arp , #ao. Estas empresas se 6an 6ec6o 0amosas por s+ capacidad para responder r=pidamente a los clientes, crear n+e1os mercados, desarrollar r=pidamente n+e1os prod+ctos , dominar las n+e1as tecnolo3:as. El secreto de s+ 8;ito est= en s+ ori3inal en0o9+e so.re la creacin de n+e1o conocimiento. @ara los directores occidentales, el en0o9+e /apon8s res+lta a men+do e;traAo , 6asta incomprensi.le. Consideremos los si3+ientes e/emplos: 5 GEl lema >teor:a e1ol+ti1a del a+tom1il? p+ede ser +n concepto -til para el diseAo de +n n+e1o coc6eH 2in em.ar3o, esa 0rase es la 9+e lle1 a la creacin del Honda Cit,, el inno1ador coc6e +r.ano de Honda. 5 G$na lata de cer1e4a p+ede ser +na analo3:a -til para +na 0otocopiadora personalH @+es esa analo3:a es la 9+e promo1i +na me/ora 0+ndamental en el diseAo de la re1ol+cionaria minicopiadora de Canon, +n prod+cto 9+e cre el mercado de copiadoras personales , 9+e imp+ls la e;itosa transicin de Canon desde s+ estancado ne3ocio de c=maras , s+ entrada en el m=s l+crati1o campo de la a+tomati4acin de o0icinas. 5 G$na pala.ra tan re.+scada como >optoelectrnica? p+ede o0recer al3+na orientacin a los in3enieros de desarrollo de prod+cto de +na empresaH 2in em.ar3o, .a/o esa r-.rica, 26arp 6a ad9+irido s+ 3ran rep+tacin de crear >prod+ctos de primera l:nea?, 9+e de0inen n+e1as tecnolo3:as , mercados, 6aciendo de 26arp el principal prota3onista en di1ersos sectores, 9+e 1an desde la tele1isin en color a las pantallas de cristal l:9+ido , los circ+itos inte3rados 0a.ricados se3-n especi0icaciones del cliente. En todos esos casos, +nos esl3anes cr:pticos, 9+e para el director occidental s+enan a simple est+pide4 51=lidos 9+i4= para +na campaAa p+.licitaria, pero desde l+e3o n+nca para diri3ir +na empresa5, 6an sido de 6ec6o +nas 6erramientas m+, e0icaces para crear n+e1o conocimiento. Fodos los directores reconocen el car=cter impre1isi.le de la inno1acin. Los e/ec+ti1os de esas empresas /aponesas est=n 3estionando esa impre1isi.ilidad en .ene0icio de la empresa, de s+s empleados , de s+s clientes. La piedra an3+lar del en0o9+e /apon8s reside en reconocer 9+e la creacin de n+e1o conocimiento no es simplemente +na c+estin de >procesarI? +na in0ormacin o./eti1a. Es m=s .ien +na c+estin de sa.er apro1ec6ar las t=citas , a men+do m+, s+./eti1as percepciones, int+iciones , cora4onadas de los empleados, , l+e3o poner esas ideas a disposicin de toda la empresa para ser pro.adas , +tili4adas. La cla1e de todo el proceso est= en el compromiso personal, el sentido de identi0icacin con la empresa, J , de s+ misin, 9+e mantienen los empleados. @ara mo1ili4ar ese compromiso , lo3rar materiali4ar ese conocimiento t=cito en prod+ctos , tecnolo3:as reales, se necesitan directores 9+e sepan mane/ar con i3+al 0acilidad s:m.olos e im=3enes 5esl3anes como el de >teor:a e1ol+ti1a del a+tom1il?, analo3:as como la e;istente entre +na lata de cer1e4a , +na copiadora personal, met=0oras como la de >optoelectrnica?5 9+e las secas ci0ras empleadas para e1al+ar la c+ota de mercado, la prod+cti1idad o la renta.ilidad de las 1entas.

Ese en0o9+e 6ol:stico del conocimiento, 9+e se o.ser1a en m+c6as empresas /aponesas, se .asa tam.i8n en otra idea 0+ndamental: la empresa no es +na m=9+ina, sino +n or3anismo 1i1o. La empresa, i3+al 9+e la persona, p+ede poseer +n sentido colecti1o de identidad , de 0inalidad -ltima. Esto es, en la empresa, el e9+i1alente al a+toconocimiento de la persona 5+na idea compartida acerca de lo 9+e la empresa si3ni0ica, de 6ac:a dnde se diri3e, de la clase de m+ndo en 9+e desea 1i1ir ,, lo m=s importante, de cmo 6acer realidad ese m+ndo5. ( este respecto, la empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas como en los ideales. < ese 6ec6o 0omenta la inno1acin. La esencia de la inno1acin consiste en recrear el m+ndo si3+iendo +na determinada 1isin o ideal. Crear n+e1o conocimiento si3ni0ica literalmente recrear la empresa , a cada +na de las personas 9+e tra.a/an en ella mediante +n proceso ininterr+mpido de a+torreno1acin personal , empresarial. En la empresa creadora de conocimiento, 3enerar n+e1o conocimiento no es +na acti1idad especiali4ada de +nos pocos 5el campo de accin del departamento de "KL o el de mar7etin3, o el de plani0icacin estrat83ica5. Es +n estilo de cond+cta, +n modo de act+arI de 6ec6o, +na 0orma de ser en donde todos son tra.a/adores del conocimiento 5es decir, todos son empresarios5 Las ra4ones para e;plicar por 9+8 las empresas /aponesas parecenJ especialmente e0icaces en esta especie de contin+a inno1acin , a+torreno1acin son .astante comple/as. @ero la leccin cla1e 9+e de.en aprender los directores es .ien sencilla: del mismo modo 9+e la ma,or:a de los 0a.ricantes del m+ndo 6an aprendido m+c6o 3racias a las t8cnicas de prod+ccin /aponesas, toda empresa 9+e desee competir en conocimiento de.er= aprender de las t8cnicas /aponesas de creacin del conocimiento. Las e;periencias de las empresas /aponesas 9+e presentamos a contin+acin m+estran 9+e la empresa creadora de conocimiento +tili4a +na 0orma m+, no1edosa de entender la 0+ncin , la responsa.ilidad de la direccin, la estr+ct+ra or3ani4ati1a , las pr=cticas empresariales. 2e trata de +n en0o9+e 9+e coloca a la creacin del conocimiento e;actamente en la posicin donde de.e estar: en el mismo centro de la estrate3ia de rec+rsos 6+manos de la empresa. La espiral del conocimiento El n+e1o conocimiento siempre se inicia en la persona. $n in1esti3ador .rillante conci.e +na idea 9+e cond+ce a +na n+e1a patente. El sentido int+iti1o so.re las tendencias del mercado de +n director intermedio se trans0orma en el catali4ador del concepto para +n importante n+e1o prod+cto. $n tra.a/ador de taller se .asa en s+s lar3os aAos de e;periencia para idear +n n+e1o proceso inno1ador. En cada +no de esos casos, el conocimiento indi1id+al de esa persona se trans0orma en conocimiento empresarial 1alioso para toda la empresa en s+ con/+nto. @oner el conocimiento personal a s+ disposicin de los dem=s constit+,e la acti1idad 0+ndamental de la empresa creadora de conocimiento. Es +na acti1idad reali4ada contin+amente , en todos los ni1eles de la empresa. < tal como m+estra el e/emplo si3+iente, a 1eces p+ede adoptar 0ormas inesperadas. En M!NO, los encar3ados de desarrollo de prod+cto de la sede de )ats+s6ita Electric Compan, en &sa7a esta.an tra.a/ando d+ramente en +na n+e1a m=9+ina pani0icadora. @ero ten:an pro.lemas para lo3rar 9+e la m=9+ina amasase el pan correctamente.
Crear conocimientos es tanto cuestin de ideas como de ideales

( pesar de todos los intentos, la corte4a del pan se 9+ema.a demasiado, mientras el interior 9+eda.a casi sin 6acer. Los empleados anali4aron el pro.lema de +n modo e;6a+sti1o. "ncl+so compararon las placas de ra,os P de los panes amasados por la m=9+ina , los ela.orados por panaderos pro0esionales. @ero no lo3ra.an e;traer nin3-n dato si3ni0icati1o. (l 0inal, la desarrolladora de so0tQare "7+7o Fana7a prop+so +na sol+cin creati1a. El &sa7a "nternational Hotel ten:a 0ama de 0a.ricar el me/or pan de todo &sa7a. G@or 9+8 no +tili4arlo como modeloH Fana7a se adiestr con el /e0e de panaderos del 6otel , est+di s+ t8cnica de amasado. "7+7o o.ser1 9+e el panadero +tili4a.a +n modo di0erente de estirar la masa. Fras +n aAo de

pr+e.as , errores, Fana7a p+do esta.lecer las especi0icaciones del prod+cto 5entre otras, la incl+sin de +nas ner1ad+ras especiales en el interior de la m=9+ina5 9+e reprod+c:an per0ectamente la t8cnica de estirado de la masa +tili4ada por el panadero , la calidad del pan 9+e 6a.:a aprendido a ela.orar en el 6otel. Res+ltado: el ori3inal m8todo )ats+s6ita de >masa enrollada? , +n prod+cto 9+e ,a en s+ primer aAo esta.leci el r8cord de 1entas para +n n+e1o electrodom8stico. La inno1acin de "7+7o Fana7a il+stra la e;istencia de +n mo1imiento entre dos 0ormas di0erentes de conocimiento. JEl p+nto 0inal de ese mo1imiento es el conocimiento >e;pl:cito?: las especi0icaciones de prod+cto para +na m=9+ina de ela.orar pan. El conocimiento e;pl:cito es 0ormal , sistem=tico. @or esa ra4n p+ede ser 0=cilmente com+nicado , compartido en 0orma de +nas especi0icaciones de prod+cto, +na 0rm+la cient:0ica o +n pro3rama de ordenador. @ero en la inno1acin de Fana7a el p+nto de partida es &tra clase de conocimiento 9+e no es 0=cilmente e;presa.le: el conocimiento >t=cito?, como el 9+e pose:a el /e0e de panaderos del &sa7a "nternational Hotel. El conocimiento t=cito es m+, personal. Res+lta m+, di0:cil e;presarlo 0ormalmente ,, por lo tanto, es di0:cil com+nicarlo a los dem=s. &, empleando las pala.ras del 0ilso0o )ic6ael @olan,i: >@odemos sa.er m+c6o m=s 9+e lo 9+e podemos e;presar?. El conocimiento t=cito est= pro0+ndamente enrai4ado en la accin , en el cometido personal dentro de +n determinado conte;to 5+n o0icio o pro0esin, +na tecnolo3:a o el mercado de +n prod+cto en concreto, las acti1idades de +n e9+ipo o 3r+po de tra.a/o-5. El conocimiento t=cito se compone en parte de conocimientos t8cnicos 5esa clase de capacidades , conocimientos in0ormales , di0:ciles de concretar 9+8 se s+elen en3lo.ar en el t8rmino know-how5. $n e;perto artesano, tras lar3os aAos, de e;periencia, ad9+iere +n amplio conocimiento 9+e se >sa.e de memoria?. @ero m+c6as 1eces no es capa4 de e;plicar los principios t8cnicos o cient:0icos en 9+e se .asa ese conocimientoR (l mismo tiempo, el conocimiento t=cito posee +na importante dimensin co3nosciti1a. Consiste en modelos mentales, creencias , perspecti1as tan 3ra1adas 9+e consideramos como 6ec6os ciertos ,, por lo tanto, no son 0=ciles de e;presar. @or esa misma ra4n, esos modelos impl:citos in0l+,en pro0+ndamente so.re n+estra 0orma de perci.ir el m+ndo 9+e nos rodea. La di0erenciacin entre conocimiento e;pl:cito e impl:cito nos indica las c+atro 0ormas .=sicas en 9+e se p+ede crear conocimiento en +na empresa: M. De tcito a tcito. ( 1eces, +na persona comparte s+ conocimiento t=cito directamente con otra. @or e/emplo, c+ando "7+7o Fana7a 6ace el aprendi4a/e con el /e0e de panaderos del &sa7a "nternational Hotel, ad9+iere s+s conocimientos t=citos mediante la o.ser1acin, la imitacin , la pr=ctica. Esos n+e1os conocimientos lle3an a 0ormar parte de s+ propia .ase de conocimiento t=cito. Lic6o de otra manera: Fana7a >asimila? el o0icio. @ero, por s: sola, la >asimilacin? es +na 0orma .astante limitada de creacin de conocimiento. Es cierto 9+e el aprendi4 ad9+iere los conocimientos del e;perto. @ero ni el aprendi4 ni el maestro o.tienen +na percepcin sistem=tica so.re el conocimiento del o0icio. Como ese conocimiento n+nca se 6ace e;pl:cito, no p+ede ser 0=cilmente apro1ec6ado por la empresa en s+ con/+nto. 2. De explcito a explcito. $na persona p+ede tam.i8n com.inar 1arias partes separadas de conocimiento e;pl:cito para esta.lecer +n n+e1o con/+nto de conocimiento. @or e/emplo, c+ando el directi1o de +na empresa reco3e in0ormacin de los distintos departamentos , ela.oraain in0orme 0inanciero, ese in0orme es +n conocimiento n+e1o ,a 9+e sinteti4a +na in0irmacin reci.ida de 1arias 0+entes distintas. @ero esa com.inacin tampoco ampl:a realmente la .ase de conocimiento e;istente en la empresa. @ero c+ando interact-an el conocimiento e;pl:cito , t=cito s+cede al3o m+, 1alioso. @recisamente es ese intercam.io entre conocimiento e;pl:cito , t=cito el 9+e las empresas /aponesas sa.en desarrollar a la per0eccin. 3. De tcito a explcito. C+ando "7+7o Fana7a es capa4 de e;presar 0ormalmente los 0+ndamentos de s+ conocimiento t=cito acerca de la ela.oracin del pan, lo con1ierte en

conocimiento e;pl:cito , lo p+ede compartir con s+ e9+ipo de desarrollo de pro,ecto. &tro e/emplo p+ede ser el del directi1o 9+e, en l+3ar de simplemente esta.lecer +n plan 0inanciero con1encional para s+ empresa, SSidea +n n+e1o e inno1ador modelo de control pres+p+estario .asado en s+ propio conocimiento t=cito ad9+irido tras lar3os aAos de tra.a/o. . De explcito a tcito. ( medida 9+e ese n+e1o conocimiento e;pl:cito se e;tiende por toda la empresa, otros empleados empie4an a interiori4arlo 5es decir, lo +tili4an para ampliar, e;tender , modi0icar s+ propio conocimiento t=cito5. La prop+esta del directi1o pro1oca +na re1isin del sistema de control 0inanciero de la empresa. &tros empleados +tili4an esa inno1acin , al 0inal la consideran +n 6ec6o aceptado, 9+e 0orma parte del con/+nto de 6erramientas , rec+rsos necesarios para reali4ar s+ tarea. En la empresa creadora de conocimiento, esos c+atro modelos 0+ncionan en +na interaccin din=mica, +na especie de espiral del conocimiento. (nalicemos el caso de "7+7o Fana7a, de )ats+s6ita: M. @rimero aprende los secretos t=citos del /e0e de panaderos del &sa7a "nternational Hotel (asimilacin). 2. ( contin+acin trad+ce esos secretos a conocimiento e;pl:cito, 9+e p+ede com+nicar a los miem.ros de s+ e9+ipo , a otros empleados de )ats+s6ita (e;presin).

3. El e9+ipo normati1i4a ese conocimiento reco3i8ndolo en +n man+al o +n li.ro de tra.a/o, , lo materiali4a en +n prod+cto (com.inacin). . @or -ltimo, mediante la e;periencia 1i1ida al crear ese n+e1o prod+cto, Fana7a , los miem.ros de s+ e9+ipo enri9+ecen s+ propia .ase de conocimiento t=cito (interiori4acin). Especialmente, lle3an a comprender de +n modo e;tremadamente int+iti1o 9+e al3+nos prod+ctos, como la m=9+ina, de 6acer pan, p+eden o0recer +na 1erdadera calidad. Es decir, 9+e la m=9+ina p+ede ela.orar +n pan tan .+eno como el del panadero pro0esional. < eso da inicio n+e1amente a toda la espiral de conocimiento, pero esta 1e4 a +n ni1el s+perior. Esa n+e1a idea de 1erdadera calidad ad9+irida al desarrollar la m=9+ina de 6acer pan es transmitida de +n modo in0ormal a los otros empleados de )ats+s6ita. Dstos la +tili4an para, 0orm+lar +nas normas de calidad e9+i1alentes, aplica.les a otros n+e1os prod+ctos de )ats+s6ita 5 ,a se trate de electrodom8sticos, e9+ipos a+dio1is+ales o aparatos de l:nea .lanca5. Le esa manera, la .ase de conocimiento de la empresa se 1a ampliando cada 1e4 m=s. La e;presin (con1ertir conocimiento t=cito en conocimiento e;pl:cito) , la interiori4acin (emplear el conocimiento e;pl:cito para ampliar la .ase de conocimiento t=cito) son los dos pasos 0+ndamentales de esa espiral del conocimiento, ,a 9+e am.os re9+ieren +na inter1encin acti1a del propio ,o 5es decir, compromiso personal5. La decisin tomada por "7+7o Fana7a de aprender con el /e0e de panaderos es +n e/emplo de ese compromiso. Le modo similar, c+ando el directi1o e;presa s+ conocimiento t=cito , lo materiali4a en +n sistema n+e1o, s+ identidad personal se implica directamente de +na manera 9+e no lo 6ace c+ando se dedica simplemente a >estr+/ar? los n-meros de s+ plan 0inanciero tradicional. El conocimiento t=cito se compone de modelos mentales, de creencias , de e;perienciaI por eso, el pasar del conocimiento t=cito al e;pl:cito es en realidad +n proceso en el 9+eTe;presamos n+estra propia 1isin del m+ndo 5lo 9+e es , lo 9+e de.er:a ser5. C+ando el empleado in1enta +n n+e1o conocimiento, se est= tam.i8n rein1entando a s: mismo, a la empresa e incl+so al m+ndo. C+ando los directores captan esta idea, se dan c+enta de 9+e las 6erramientas m=s apropiadas para 3estionar +na empresa creadora de conocimiento son m+, di0erentes de las 9+e se +tili4an en la ma,or:a de las empresas occidentales.

De la metfora al modelo Con1ertir el conocimiento t=cito en e;pl:cito si3ni0ica encontrar la 0orma de e;presar lo ine;presa.le. Lesa0ort+nadamente, +na de las 6erramientas de 3estin m=s e0icaces para lo3rar ese 0in es tam.i8n +na de las 9+e m=s se arrinconan: el con/+nto de sim.olismos , len3+a/e 0i3+rati1o 9+e los directores p+eden +tili4ar para e;presar s+s ideas e int+iciones. En las empresas /aponesas, ese len3+a/e e1ocati1o , m+c6as 1eces po8tico oc+pa +n l+3ar especialmente predominante en el desarrollo del prod+cto. En M!UN, la alta direccin de Honda inici el desarrollo de +n n+e1o, concepto de a+tom1il con el eslo3an >1amos a apostar?. Esa 0rase e;presa.a la con1iccin de los altos e/ec+ti1os de 9+e los modelos Ci1ic , (ccord eran ,a demasiado conocidos. Los directores se da.an c+enta tam.i8n de 9+e, /+nto a la n+e1a 3eneracin de pos3+erra 9+e esta.a entrando, en el mercado del .a+tom1il, esta.a mad+rando tam.i8n +na n+e1a 3eneracin de /1enes diseAadores de prod+cto, 9+e aporta.an ideas poco con1encionales so.re lo 9+e de.e ser +n .+en coc6e. La decisin empresarial 9+e se tom cmo res+ltado del eslo3an >1amos a apostar? consisti en or3ani4ar +n e9+ipo de desarrollo de n+e1os prod+ctos inte3rado por in3enieros , diseAadores /1enes (la media de edad era de 2U aAos). La alta direccin dio a ese e9+ipo dos -, slo dosinstr+cciones: primero, crear +n concepto de prod+cto totalmente distinto a todo lo 9+e la empresa 6a.:a 6ec6o 6asta entoncesI se3+ndo, crear +n coc6e 9+e no costase m+c6o, pero 9+e no 0+ese de los .aratos. La misin p+ede parecer al3o 1a3a, pero en realidad, proporcion al e9+ipo +na orientacin e;tremadamente clara. @or e/emplo, en los primeros d:as del pro,ecto al3+nos miem.ros prop+sieron diseAar +na 1ersin m=s pe9+eAa , m=s .arata del Honda Ci1ic 5+na opcin se3+ra , tecnol3icamente 1ia.le5. @ero el e9+ipo decidi r=pidamente 9+e a9+el en0o9+e era contrario al con/+nto l3ico de s+ misin. La -nica alternati1a consist:a en in1entar al3o totalmente n+e1o. El director del e9+ipo de pro,ecto, Hiroo Vatana.e, ac+A otro eslo3an para e;presar s+ idea so.re el am.icioso reto al 9+e se en0renta.a el e9+ipo: teor:a e1ol+ti1a del a+tom1il. Esta 0rase descri.:a +n ideal. En e0ecto, plantea.a +na pre3+nta: Gsi el a+tom1il 0+ese +n or3anismo 1i1o, cmo de.er:a e1ol+cionarH )ientras los miem.ros del e9+ipo se pre3+nta.an , disc+t:an acerca de lo 9+e pod:a si3ni0icar el eslo3an de Vatana.e, o.t+1ieron la resp+esta en 0orma de otro eslo3an: >6om.re m=;imo, m=9+ina m:nimo?. Este eslo3an e;presa.a la creencia del e9+ipo acerca de 9+e el coc6e ideal de.er:a ir m=s all= de la tradicional relacin 6om.re-m=9+ina. @ero eso implica.a en0rentarse a lo 9+e Vatana.e llama.a >el ra4onamiento de Letroit?, 9+e 6a.:a sacri0icado la comodidad en aras del aspecto e;terno. Esta tendencia >e1ol+ti1a? 9+e el e9+ipo 6a.:a e;presado al 0inal 9+ed materiali4ada en la ima3en de +na es0era 5+n a+tom1il 9+e era a la 1e4 >corto? (en lon3it+d) , >alto? (en alt+ra)5. El e9+ipo a0irma.a 9+e +n coc6e de ese tipo ser:a m=s li3ero , .arato, pero tam.i8n m=s cmodo , slido 9+e los coc6es tradicionales. $na es0era proporciona.a el m=;imo espacio para los pasa/eros ,, al mismo tiempo, oc+pa.a el m:nimo espacio de carretera. (dem=s, esa 0orma minimi4a.a el espacio oc+pado por el motor , el resto de sistemas mec=nicos. Esto dio a l+4 +n n+e1o concepto de prod+cto, 9+e el e9+ipo .a+ti4 como >niAo alto? , 9+e al 0inal cond+/o al Honda Cit,, el coc6e +r.ano distinti1o de la empresa. El concepto >niAo alto? i.a en contra de la manera con1encional de la 8poca en diseAo de a+tom1iles, 9+e se inclina.a por los sedanes lar3os , .a/os. @ero el estilo , la in3enier:a re1ol+cionarios del Cit, res+ltaron pro08ticos. Este coc6e inici +na n+e1a 0orma de en0ocar el diseAo en la ind+stria a+tomo1il:stica /aponesa, .asada en el concepto de 6om.re m=;imo, m=9+ina m:nimo, 9+e 6a dado l+3ar a la n+e1a 3eneracin de coc6es >cortos , altos? act+almente predominantes en %apn. La 6istoria del Honda Cit, il+stra la 0orma en 9+e las empresas /aponesas emplean el len3+a/e 0i3+rati1o en todos los ni1eles , en todas las 0ases del proceso desarrollo del prod+cto. Fam.i8n permite int+ir las di0erentes clases de len3+a/e 0i3+rati1o empleado , la 0+ncin espec:0ica 9+e desempeAa cada +no de ellos.

$no de los len3+a/es 0i3+rati1os m=s importantes es la met=0ora. $na >met=0ora? no es slo +na estr+ct+ra 3ramatical +na e;presin ale3rica. La met=0ora es, so.re todo, +n m8todo di0erente de percepcin. @or medio de la met=0ora, personas procedentes de conte;tos m+, distintos , con e;periencias m+, di0erentes p+eden comprender Jal3o de +n modo int+iti1o mediante el empleo de la ima3inacin , los s:m.olos, sin necesidad de e0ect+ar +na la.or de an=lisis o 3enerali4acin. @or medio de la met=0ora, las personas p+eden e;poner de 0orma di0erente lo 9+e, sa.en, , p+eden empe4ar a e;presar lo 9+e sa.en pero no p+eden decir con pala.ras. La met=0ora es de 3ran e0icacia para 0omentar el compromiso directo con el proceso creati1o en las primeras 0ases de la creacin de conocimiento. La met=0ora consi3+e ese 0in a .ase de tomar dos =reas distintas , di0erentes de e;periencia , 0+ndirlas en +na -nica , en3lo.adora ima3en o s:m.olo 5lo 9+e el 0iloso0o del len3+a/e )a; Blac7 6a descrito acertadamente como >dos ideas en +na 0rase?5 . La met=0ora, al esta.lecer +na cone;in entre dos cosas 9+e slo parecen estar 1a3amente relacionadas, 3enera +na discrepancia o con0licto. ( 1eces, las im=3enes meta0ricas tienen m-ltiples si3ni0icados , aparecen como l3icamente contradictorias e, incl+so, irracionales. @ero esta caracter:stica, en l+3ar de +n incon1eniente, es realmente +na 3ran 1irt+d. @or9+e ese mismo con0licto 9+e encierra la met=0ora es el 9+e pro1oca e inicia el proceso creati1o. C+ando los empleados intentan de0inir de +n modo m=s claro la idea 9+e e;presa la met=0ora, de.en es0or4arse por conciliar s+s si3ni0icados contradictorios. Dste es el primer paso para 6acer. e;pl:cito el conocimiento t=cito. (nalicemos el eslo3an de Hiroo Vatana.e >teor:a e1ol+ti1a del a+tom1il?. Como toda .+ena met=0ora, com.ina dos ideas 9+e normalmente nadie considerar:a +nidas 5el a+tom1il, 9+e es. +na m=9+inaI , la teor:a de la e1ol+cin, 9+e se re0iere a los or3anismos 1i1os5. <, sin em.ar3o, esta discrepancia es +na plata0orma 0r+ct:0era para espec+lar so.re las caracter:sticas del coc6e ideal. La met=0ora sir1e para iniciar el proceso de creacin de conocimiento, pero por s: sola no .asta para completar ese proceso. El paso si3+iente es la analo3:a. La met=0ora es imp+lsada principalmente por la int+icin, , relaciona im=3enes 9+e a primera 1ista parecen m+, ale/adas +nas de otrasI la analo3:a es +n proceso m=s estr+ct+rado diri3ido a reconciliar las contradicciones , marcar las di0erencias. Lic6o con otras pala.ras: al clari0icar la 0orma en 9+e las ideas contenidas en +na 0rase son similares , distintas, las contradicciones propias de la met=0ora 9+edan armoni4adas en la analo3:a. En ese sentido, la analo3:a es +n paso intermedio entre la ima3inacin p+ra , el ra4onamiento l3ico. @ro.a.lemente, el me/or e/emplo de analo3:a lo tenemos en el desarrollo de la re1ol+cionaria minicopiadora de Canon. Los diseAadores de Canon sa.:an 9+e, para tener 8;ito, la primera 0otocopiadora personal ten:a 9+e ser 0ia.le. @ara 3aranti4ar la 0ia.ilidad determinaron 9+e el tam.or copiador 0otosensi.le 5elemento ca+sante del !0W de los pro.lemas de mantenimiento5 de.:a ser desec6a.le. @ara ser desec6a.le, el tam.or de.:a ser 0=cil de 0a.ricar , .arato. GCmo prod+cir +n tam.or desec6a.leH La idea 3enial s+r3i +n d:a en 9+e el l:der del 3r+po de tra.a/o, Hiros6i Fana7a, pidi 9+e les tra/esen al3+nas latas de cer1e4a. El e9+ipo esta.a disc+tiendo los pro.lemas de diseAo mientras se .e.:an las cer1e4as, c+ando Fana7a co3i +na de las latas , pre3+nt en 1o4 alta: >GC+=nto c+esta 0a.ricar esta lataH? La pre3+nta lle1 al e9+ipo = espec+lar so.re la posi.ilidad de aplicar el proceso de prod+ccin de latas de cer1e4a a la 0a.ricacin de. +n tam.or copiador de al+minio. (l anali4ar los aspectos en los 9+e +n tam.or copiador se parecer , se- di0erencia de +na lata de cer1e4a, el e9+ipo de desarrollo de la minicopiadora p+do crear la tecnolo3:a de proceso necesaria para 0a.ricar +n tam.or copiador de al+minio a +n cost apropiadamente .a/o. El -ltimo paso del proceso de creacin de conocimiento consiste en de0inir +n modelo real. $n modelo es m+c6o m=s inmediatamente percepti.le 9+e +na met=0ora o +na analo3:a. En el modelo, las contradicciones 6an sido s+peradas, , los conceptos ,a son Jtrans0eridles mediante +na l3ica consistente , sistem=tica. Las normas de calidad para el pan en el &sa7a "nternational Hotel permitieron a )ats+s6ita esta.lecer las especi0icaciones de prod+cto apropiadas para s+ m=9+ina dom8stica de 6acer pan. La ima3en de +na es0era cond+/o a Honda a s+ concepto de prod+cto niAo alto.

Lesde l+e3o, t8rminos como >met=0ora?, >analo3:a? , >modelo? son ar9+etipos. En la realidad s+ele ser di0:cil distin3+ir +nos de otrosI +na 0rase o ima3en p+ede incorporar m=s de +na de esas tres 0+nciones. 2in em.ar3o, esos tres t8rminos sir1en para e;plicar m+, .ien el proceso por el 9+e la empresa con1ierte el conocimiento t=cito en e;pl:cito: primero, relacionando cosas e ideas contradictorias por medio de la met=0ora l+e3o, resol1iendo esas contradicciones mediante la analo3:aI , 0inalmente, cristali4ando los conceptos creados , materiali4=ndolos en +n modelo 9+e permita poner ese conocimiento a disposicin de la empresa. Del caos al concepto: gestin de la empresa creadora de conocimiento Entender la creacin de conocimiento como +n proceso para 6acer e;pl:cito lo t=cito 5+na c+estin de met=0oras, analo3:as , modelos5 tiene +na implicacin m+, directa so.re la 0orma en 9+e +na empresa estr+ct+ra s+ or3ani4acin , de0ine las 0+nciones , responsa.ilidades directi1as dentro de ella. Dste es el >como? de la empresa creadora de conocimiento, las estr+ct+ras , pr=cticas empresariales 9+e trad+cen la 1isin de la empresa para o.tener prod+ctos , tecnolo3:as inno1adoras. El principio 0+ndamental de la estr+ct+ra or3ani4ati1a de las empresas /aponesas 9+e 6e est+diado es la d+plicidad 5el deli.erado solape de la in0ormacin, acti1idades operati1as , responsa.ilidades directi1as de la empresa5. @ara los directores occidentales, el t8rmino >d+plicidad?, con s+s connotaciones de despil0arro , repeticin innecesaria, p+ede sonar poco atra,ente. 2in em.ar3o, para 3estionar +na empresa 3eneradora de conocimiento, el primer paso consiste en esta.lecer +na or3ani4acin d+plicada. La d+plicacin es importante, por9+e estim+la +na com+nicacin , +n di=lo3o m=s 0rec+ente. Esto 3enera +n >terreno co3nosciti1o com-n? entre los empleados ,, de ese modo, 0acilita la transmisin del conocimiento t=cito.
Los directores deben animar a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como un hecho seguro.

Como los miem.ros de la or3ani4acin comparten la in0ormacin solapada, p+eden captar lo 9+e otros est=n intentando e;presar. La d+plicidad permite tam.i8n e;tender el n+e1o conocimiento e;pl:cito por toda la empresa, para 9+e sea interiori4ado por los empleados. La l3ica de la d+plicidad or3ani4ati1a nos a,+da a e;plicar por 9+8 las empresas /aponesas 3estionan el desarrollo de prod+cto como +n proceso de solape en donde las distintas di1isiones 0+ncionales tra.a/an con/+ntamente mediante +na di1isin compartida del tra.a/o. En Canon, el desarrollo d+plicado del tra.a/o 1a +n paso m=s adelante. La empresa or3ani4a los e9+ipos de desarrollo de prod+cto si3+iendo el >principio de competencia interna?. Cada e9+ipo se di1ide en 3r+pos competidores 9+e desarrollan distintos en0o9+es acerca del mismo pro,ecto, , l+e3o e;ponen las 1enta/as , des1enta/as de s+s prop+estas. Esto estim+la al e9+ipo a anali4ar el pro,ecto desde +na di1ersidad de perspecti1as. Ba/o la orientacin de +n director de e9+ipo, cada e9+ipo , todos en com-n al 0inal p+eden reconocer c+=l es el >me/or? en0o9+e. En cierto sentido, +na competencia interna de ese tipo es +n des0il0arro. G@or 9+8 asi3nar dos o m=s 3r+pos de empleados para el pro,ecto de desarrollo del mismo prod+ctoH @ero, c+ando e;iste +na responsa.ilidad compartida, la in0ormacin se m+ltiplica , se acelera la capacidad de la empresa para crear , poner en pr=ctica los conceptos. En Canon, el intento de crear +n tam.or desec6a.le de .a/o costo para la minicopiadora permiti idear +nas tecnolo3:as para 0acilitar la miniat+ri4acin, red+cir el pes , a+tomati4ar el monta/e. L+e3o, esas tecnolo3:as 0+eron aplicadas r=pidamente a otros prod+ctos de o0im=tica, tales como lectores de micro0ilms, impresoras l=ser, procesadores de te;to , m=9+inas de escri.ir. Esto 0+e +n 0actor decisi1o 9+e sir1i a Canon para di1ersi0icar s+ ne3ocio de c=maras e introd+cirse en la a+tomati4acin de o0icinas, , o.tener +na 1enta/a competiti1a en el sector de impresoras l=ser. @ara M!NU 5slo cinco aAos desp+8s de introd+cir la minicopiadora5 el U W .de las 1entas de Canon proced:an de s+ di1isin de m=9+inas para o0icina.

&tra manera de crear d+plicidad es la estrate3ia de rotacin del personal, especialmente entre =reas de tecnolo3:a di0erente , entre departamentos, como el de mar7etin3 e "KL. La rotacin permite a los empleados conocer la empresa desde m-ltiples perspecti1as. Le ese modo, el conocimiento empresarial se 6ace m=s >0l+ido? , m=s 0=cil de lle1ar a la pr=ctica. En #ao Corporation, +n importante 0a.ricante /apon8s de prod+ctos de cons+mo, los in1esti3adores s+elen >/+.ilarse? del departamento de "KL c+ando tienen +nos c+arenta aAos, para ser trans0eridos a otros departamentos, como mar7etin3, 1entas o prod+ccin. < s8 espera 9+e todos los empleados desempeAen tres tra.a/os di0erentes cada die4 aAos. El li.re acceso a toda la in0ormacin de la empresa tam.i8n sir1e para 3enerar d+plicidad. C+ando e;isten di0erencias en el 3rado de in0ormacin disponi.le, los miem.ros de +na empresa ,a no p+eden interact+ar en i3+aldad de t8rminos, , esto o.stac+li4a la .-s9+eda de distintas interpretaciones para el n+e1o conocimiento. La alta direccin de #ao no permite la e;istencia de nin3+na discriminacin en el acceso a la in0ormacin de los empleados. Foda la in0ormacin de la empresa (a e;cepcin de los datos personales) est= arc6i1ada en +na -nica .ase de datos a.ierta a todos los empleados, con independencia del p+esto 9+e oc+pen. Fal como indican estos e/emplos, en la empresa creadora de conocimiento no 6a, +n departamento o 3r+po de e;pertos 9+e ten3a la e;cl+si1a responsa.ilidad de crear conocimiento. La alta direccin, los directores intermedios , los empleados de .ase, todos desempeAan +n papel. Le 6ec6o, el 1alor de la aportacin de +n empleado no se determina por s+ posicin en la estr+ct+ra or3ani4ati1a, sino por la importancia de la in0ormacin 9+e o0rece a la totalidad del sistema creador de conocimiento. @ero esto no si3ni0ica 9+e en la empresa creadora de conocimiento no .e;ista +na di0erenciacin en las 0+nciones , responsa.ilidades. En realidad, la creacin de n+e1o conocimiento es prod+cto de +na interaccin din=mica entre tres 0+nciones. Los empleados de .ase est=n inmersos en los detalles cotidianos de cada +na de las distintas tecnolo3:as, prod+ctos o mercados. 'o 6a, nadie m=s e;perto , 9+e sepa m=s so.re las realidades del ne3ocio de la empresa 9+e los empleados de .ase. 2in em.ar3o, estos empleados est=n sometidos a +n dil+1io de in0ormacin m+, espec:0ica , m+c6as 1eces les res+lta di0:cil trans0ormar esa in0ormacin en conocimiento -til. @or +n lado, las indicaciones procedentes del mercado p+eden ser 1a3as , am.i3+as. @or otro, esos empleados p+eden encontrarse tan encerrados en s+ propia estrec6a perspecti1a 9+e pierden de 1ista el conte;to m=s amplio de la empresa. (dem=s, a+n9+e esos empleados consi3an desarrollar ideas , percepciones 1aliosas, p+ede 9+e les res+lte di0:cil com+nicar a los dem=s la importancia de esa in0ormacin. Los empleados no slo reci.en pasi1amente el n+e1o conocimiento, tam.i8n lo interpretan acti1amente para enca/arlo en s+ propia sit+acin , perspecti1a. @or esa ra4n, lo 9+e es ra4ona.le en +n determinado conte;to p+ede perder todo s+ si3ni0icado al ser com+nicado a empleados 9+e act-an en +n conte;to distinto. Como res+ltado, a medida 9+e el n+e1o conocimiento se 1a e;tendiendo por la empresa, s+ si3ni0icado 1a cam.iando contin+amente. El con0+sionismo 3enerado por las ine1ita.les discrepancias de si3ni0icado 9+e se dan en +na empresa p+ede parecer +n pro.lema 3ra1e. @ero en realidad p+ede ser +na a.+ndante 0+ente de n+e1o conocimiento 5siempre 9+e la empresa sepa cmo 3estionarlo5. La cla1e consiste en animar contin+amente a los empleados a ree;aminar todo a9+ello 9+e consideran como 6ec6o demostrado , se3+ro. Esa re0le;in es siempre necesaria en la empresa creadora de conocimiento, pero ad9+iere especial rele1ancia d+rante las 8pocas de crisis o 6+ndimiento, c+ando los conceptos , cate3or:as tradicionalmente esta.lecidos en la empresa ,a no dan el res+ltado espe/ado. La principal la.or de los directores de las empresas creadoras de conocimiento consiste en orientar ese caos 6acia la creacin de conocimiento -til. Los directores lo consi3+en proporcionando a los empleados +n marco concept+al 9+e les sir1a para dar sentido a s+ e;periencia propia. Esto tiene l+3ar dentro del conse/o de direccin, en la cima de la empresaI , en el ni1el intermedio de direccin, a tra18s de los e9+ipos de la empresa.

La alta direccin e;presa en pala.ras el 0+t+ro de la empresa por medio de met=0oras, s:m.olos , conceptos 9+e orientan la acti1idad de los empleados diri3ida a la creacin de conocimiento. Lo 6acen plante=ndose las si3+ientes pre3+ntas: G9+8 estamos intentando aprenderH, G9+8 necesitamos sa.erH, G6acia dnde de.emos diri3irnosH, G9+i8nes somosH La la.or de los empleados de .ase consiste en sa.er >9+8 es?, , la de los altos e/ec+ti1os en sa.er >9+8 de.e ser?. &, en pala.ras de Hiros6i Honma, director de in1esti3acin en Honda: >Los altos directi1os son rom=nticos 9+e persi3+en +n ideal?. En al3+nas de las empresas /aponesas 9+e 6e est+diado, el director 3eneral de0ine s+ 0+ncin como la responsa.ilidad de e;presar el >para3+as concept+al? de la empresa: los 3randes conceptos 9+e en t8rminos a.stractos , +ni1ersales identi0ican las caracter:sticas com+nes 9+e enla4an ne3ocios o acti1idades aparentemente separadas , los enmarcan dentro de +n todo co6erente. $n .+en e/emplo lo tenemos en 26arp , s+ especiali4acin en optoelectrnica.
Segn un investigador de Honda, los altos directivos son romnticos que persiguen un ideal

En M!U3, 26arp in1ent la primera calc+ladora electrnica de .a/a potencia mediante la com.inacin de dos tecnolo3:as 0+ndamentales 5la pantalla, de cristal l:9+ido (LCL) , el complemento de los semicond+ctores de ;idos met=licos5. Los tecnlo3os de la empresa ac+Aaron el t8rmino >optoelectrnica? para descri.ir a9+ella com.inacin de microelectrnica , tecnolo3:a ptica. La optoelectrnica representa la ima3en del m+ndo en el 9+e 26arp desea 1i1ir. Es +no de los conceptos 0+ndamentales para e;presar lo 9+e la empresa de.e ser. Como tal, se 6a con1ertido en +na 3+:a 3eneral 9+8 orienta el desarrollo estrat83ico de la empresa. Ba/o esa orientacin, 26arp 6a a1an4ado m=s all= de s+ 8;ito inicial en calc+ladoras , se 6a con1ertido en l:der de mercado de +na amplia 3ama de prod+ctos .asados en la tecnolo3:a de semicond+ctores , de pantallas de cristal l:9+ido, entre ellos: la a3enda de .olsillo Electronic &r3ani4er, los sistemas de pro,eccin con pantalla de cristal l:9+ido, , tam.i8n los circ+itos inte3rados 0a.ricados a medida, como los R&), (2"C , CCL (aparatos de do.le car3a 9+e trans0orman la l+4 en seAales electrnicas). &tras empresas /aponesas poseen +n >concepto para3+as? similar. En 'EC, la alta direccin 6a esta.lecido +na clasi0icacin del conocimiento .ase, de la empresa en t8rminos de +nas pocas tecnolo3:as cla1e, , l+e3o 6a desarrollado la met=0ora >CXC? (si3las de comp+tadoras , com+nicaciones). #ao 6a de0inido el concepto para3+as >ciencia de s+per0icie acti1a?, en re0erencia a las t8cnicas, para c+.rir con +na capa la s+per0icie de los materiales. Esta 0rase 6a cond+cido a la empresa a di1ersi0icarse 6acia otros prod+ctos, 9+e 1an desde deter3entes de /a.n , cosm8ticos, 6asta los dis9+etes de ordenador 5todos ellos deri1ados nat+rales de la .ase de conocimiento cla1e de #ao-. La alta direccin tam.i8n p+ede proporcionar a los empleados orientacin tam.i8n mediante el esta.lecimiento de normas para determinar el 1alor del conocimiento 9+e se desarrolla contin+amente por los miem.ros de la empresa. Lecidir los es0+er4os , pro,ectos 9+e se de.en apo,ar , desarrollar es +na tarea altamente estrat83ica. En la ma,or:a de las empresas, la pr+e.a de0initi1a para determinar el 1alor del n+e1o conocimiento es econmica 5a+mento de la e0icacia, red+ccin de costos, ma,or renta.ilidad so.re 1entas5. @ero en la empresa creadoraI de conocimiento 6a, otros 0actores c+alitati1os 9+e se consideran i3+almente importantes. GLa idea incorpora la 1isin de la empresaH GEs +na e;presin de los o./eti1os estrat83icos , de las aspiraciones de la alta direccinH GFiene capacidad para me/orar el circ+ito de conocimiento or3ani4ati1o de la empresaH La decisin por la 9+e )a4da se lan4 a intentar desarrollar el motor rotati1o es +n cl=sico e/emplo de esta clase de e1al+acin c+alitati1a. En M!U , el e9+ipo de desarrollo de prod+cto 9+e in1esti3a.a so.re ese motor se en0renta.a a 0+ertes presiones, dentro de la empresa, 9+e recomenda.an a.andonar el pro,ecto. Los cr:ticos se 9+e/a.an de 9+e el motor rotati1o era +n >tra3n de 3asolina?. '+nca tendr:a 8;ito en el mercado.

#enic6i <amamoto, director del e9+ipo de desarrollo (, act+almente presidente de )a4da) a0irma.a 9+e detener el pro,ecto si3ni0ica.a a.andonar el s+eAo de la empresa de re1ol+cionar el campo del motor de com.+stin. >@ensemos de esta manera?, prop+so <amamoto. >Estamos 6aciendo 6istoria, , n+estro destino es en0rentarnos a ese reto?. La decisin de contin+ar permiti a )a4da 0a.ricar el 2a1anna RP-U, s+ e;itoso coc6e deporti1o con motor rotati1o. 2i lo consideramos desde la perspecti1a tradicional de 3estin, el ar3+mento de <amamoto acerca del >destin? de la empresa p+ede parecer +na loc+ra. @ero en el conte;to de +na empresa creadora de conocimiento es per0ectamente ra4ona.le. <amamoto apela.a a las aspiraciones 0+ndamentales de la empresa Ylo 9+e 8l denomin >dedicacin al 1alor no comprometido? - , a la estrate3ia de lidera43o tecnol3ico 9+e/a alta direccin 6a.:a e;p+esto. < demostr 9+e el pro,ecto de motor rotati1o encarna.a el compromiso de la empresa con s+ 1isin. Le i3+al manera, la contin+acin del pro,ecto re0or4a.a el compromiso personal, d8 los miem.ros del e9+ipo con esa 1isin , con la empresa
La direccin de !a"da empresa #usti$ic su decisin de desarrollar el motor rotativo como la expresin del destino de la empresa.

Los conceptos para3+as , los criterios c+alitati1os de e1al+acin son 0+ndamentales para dar +n sentido de orientacin a las acti1idades de la empresa creadora de 1alor. < a-n m=s, es importante seAalar 9+e la 1isin de la empresa de.e ser tam.i8n >a.ierta?, s+scepti.le de distintas interpretaciones e, incl+so, de interpretaciones contradictorias. ( primera 1ista, esto p+ede parecer +n contrasentido. GLa 1isin de la empresa no de.e ser clara, co6erente , nada am.i3+aH @ero, si la 1isin es demasiado poco am.i3+a, se parecer= m=s a +na instr+ccin o a +na orden. < las rdenes no 0omentan ese alto 3rado de compromiso personal del 9+e depende +na e0ica4 creacin de conocimiento. $na 1isin al3o m=s e9+:1oca proporciona a los empleados , a los 3r+pos de tra.a/o li.ertad , a+tonom:a para esta.lecer s+s propios o./eti1os. Esto es importante por +na ra4n: los ideales de la alta direccin son 0+ndamentales pero, por s: solos, no .astan. La me/or actit+d de la alta direccin consiste en eliminar todos los o.st=c+los , preparar el terreno para los e9+ipos , 3r+pos a+toor3ani4ados. Entonces, a los e9+ipos corresponde la la.or de interpretar lo 9+e si3ni0ican realmente los ideales de la alta direccin. Le esa manera, en Honda, +n eslo3an tan impreciso como >1amos a apostar?, , +na misin e;presada de +n modo e;tremadamente amplio, proporcionaron al e9+ipo desarrollador del Honda Cit, +n 0+erte sentido de s+ propia identidad, , eso cond+/o a crear +n n+e1o prod+cto totalmente re1ol+cionario. En la empresa creadora de 1alor, los e9+ipos desempeAan +n papel 0+ndamental por9+e proporcionan +n conte;to compartido donde las personas p+eden interact+ar +nas con otras , esta.lecer esa clase de di=lo3o constante 9+e 6ace posi.le +na re0le;in e0ica4. )ediante el di=lo3o , la disc+sin los miem.ros del e9+ipo crean n+e1os p+ntos de 1ista. @onen en com-n toda la in0ormacin , la e;aminan desde todos los =n3+los. < al 0inal, consi3+en inte3rar s+s distintas perspecti1as indi1id+ales dentro de +na n+e1a perspecti1a colecti1a. -Ese di=lo3o p+ede 5en realidad, de.e5 implicar considera.les desac+erdos , con0lictos. < precisamente esos con0lictos son los 9+e ind+cen a los empleados a poner en c+estin las premisas act+almente aceptadas , .+scar la ra4ona.ilidad de s+ e;periencia de +na 0orma n+e1a. >C+ando el ritmo de las personas no est= sincroni4ado, se prod+ce el en0rentamiento , res+lta di0:cil poner de ac+erdo a las personas?, reconoce +n director de desarrollo de tecnolo3:as a1an4adas de Canon. >@ero, si los ritmos de los componentes del 3r+po 1an completamente al +n:sono desde el principio, tam.i8n res+lta di0:cil o.tener .+enos res+ltados?. (l i3+al 9+e los /e0es de e9+ipo, los directores intermedios est=n sit+ados en la interseccin de los 0l+/os 1erticales , 6ori4ontales de in0ormacin dentro de la empresa. 2ir1en de p+ente entre los ideales 1isionarios de la cima , la realidad de mercado, m+c6as 1eces catica, de los 9+e est=n en la .ase del ne3ocio. Los directores intermediosJ crean conceptos de prod+cto , de ne3ocio a ni1el intermedio, , de ese modo act-an como intermediarios entre lo >9+e es? , lo >9+e de.e ser?. En

de0initi1a, recrean laI realidad de ac+erdo con la 1isin de la empresa. La decisin de la alta direccin de Honda de intentar 6acer al3o completamente n+e1o, en el ni1el del e9+ipo de desarrollo de prod+cto de Hiroo Vatana.e, tom 0orma concreta en el concepto de prod+cto >niAo alto?. En Canon, la aspiracin de la empresa de: >6acer +na empresa e;celente a .ase de ir m=s all= del ne3ocio de c=maras 0oto3r=0icas?, se 6i4o realidad c+ando el e9+ipo de tra.a/o de Hiros6i Fana7a desarroll el concepto de prod+cto de >0=cil mantenimiento?, 9+e al 0inal permiti sacar a la l+4 la 0otocopiadora personal. < en )ats+s6ita, el ele1ado concepto de la empresa >electrnica 6+mana? naci a la 1ida 3racias al es0+er4o de "7+7o Fana7a , las otras personas 9+e desarrollaron el concepto de medio ni1el >0=cil rico?, 9+e l+e3o se materiali4 en la m=9+ina a+tom=tica para 6acer pan. En cada +no de estos casos, los directores intermedios sinteti4aron el conocimiento t=cito de am.os, de los empleados de .ase , de los altos directi1os, l+e3o lo 6icieron e;pl:cito, , al 0inal lo incorporaron a n+e1os prod+ctos , n+e1as tecnolo3:as. ( ese respecto, ellos son los a+t8nticos >in3enieros del conocimiento? en la empresa creadora de conocimiento.
The kno ledge!creating compan"# $u%licado originalmente en no&iem%re!diciem%re de '(('