Ejecutivo Al Minuto

17 de Marzo, 2009
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El Ejecutivo al Minuto
INTRODUCCION
Volumen 09-03
INFORMACION SOBRE EL LIBRO

Ttulo Original del Libro: The One Minute Manager Autor: Kenneth Blanchard y Spencer Johnson Fecha de Publicacin: 01/11/1982 Editorial: William Morrow N Pginas: 111 ISBN: 0688014291
Contenido:
Introduccin La bsqueda El Ejecutivo al Minuto El primer secreto: Planeacin de Objetivos de un Minuto El segundo secreto: Los Elogios de un Minuto El tercer secreto: Las Reprimendas de un Minuto El Ejecutivo al Minuto se explica
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Desde que en 1982 se publicara The One Minute Manager (El Ejecutivo al Minuto), se han vendido de este libro ms de 10 millones de ejemplares y ha sido traducido a ms de 20 idiomas.
El Ejecutivo al Minuto es una breve novela en la que se revelan tres sencillas tcnicas de gestin que han ayudado a miles de ejecutivos a aumentar su productividad, a apreciar el trabajo bien hecho y a crecer como personas.
EL AUTOR
Kenneth Blanchard es el propietario de Ken Blanchard Companies,una empresa familiar establecida en San Diego, California. Es conocido por haber desarrollado, junto con Paul Hersey, la teora del liderazgo situacional. Con Spencer Johnson desarroll el concepto de el Ejecutivo al Minuto, sobre el que ha escrito varios libros. Spencer Johnson es autor de ms de una decena de libros relacionados con la medicina y la psicologa, entre ellos Quin me ha robado mi queso?, del que han llegado a venderse varios millones de ejemplares.
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com , Email. info@intesysconsulting.com, Torre HSBC, Escaz, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San Jos, Costa Rica,
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La bsqueda
Haba una vez un joven despierto e inteligente en busca de un director ejecutivo eficaz para quien trabajar y, a largo plazo, poder emular en su sabidura. Su bsqueda le haba llevado a lo largo de los aos por todos los rincones del planeta. Se haba entrevistado con altos cargos de la administracin, generales de muchos ejrcitos, ejecutivos de grandes corporaciones y decanos de universidades. Empezaba a vislumbrar todo el abanico de mtodos existente para dirigir a las personas. Sin embargo, a pesar de todo lo que haba conocido, no estaba satisfecho con nada de ello. A lo largo de su periplo haba encontrado dos tipos de ejecutivos: los autocrticos duros y los democrticos bondadosos. Pero ambos estilos de liderazgo le parecan slo parcialmente eficientes.Es tan solo como ser medio ejecutivo, pensaba, y con esa conclusin regres por fin a casa cansado y descorazonado. Haca ya bastante tiempo que habra podido desistir de su empeo, pero contaba con una gran ventaja: saba claramente lo que estaba buscando. Al poco tiempo de volver a su hogar, llegaron a sus
odos noticias de un ejecutivo peculiar que, casualmente, viva en una ciudad cercana a la suya. Oy decir que a la gente le encantaba trabajar con aquel hombre y que colaborando entre todos obtenan unos resultados muy meritorios. Lleno de curiosidad, llam a la secretaria de tan singular ejecutivo para intentar conseguir una entrevista con l. La secretaria le pas inmediatamente con su jefe y el joven le pregunt cundo sera posible visitarlo. En cualquier momento de la semana, excepto el mircoles por la maana. Escoja usted el da y la hora que mejor le convengan. El joven sonri para sus adentros al or la respuesta de aquel ejecutivo del que haba odo contar maravillas; sin duda, deba de estar un poco loco. Pues qu gran ejecutivo podra disponer de tantsimo tiempo libre? En cualquier caso, ya haba sucumbido a la fascinacin y se presentara para hablar con l.
- S, los tengo: el mircoles de cada semana, entre las nueve y las once de la maana. Por eso le dije que no podramos vernos en ese momento. - Qu se hace en esas reuniones?pregunt el joven. - Presto atencin a cmo mis empleados examinan y analizan lo que han realizado durante la semana anterior, los problemas que encuentran y lo que an les queda pendiente de llevar a trmino. Luego evaluamos los planes y estrategias para la semana siguiente. - Las decisiones que toman en esas reuniones, les responsabilizan tanto a usted como a su personal? - Por supuesto asinti el ejecutivo- Qu sentido tendran esos encuentros si no fuera as? - Entonces es usted un ejecutivo que participa en el trabajo de sus empleados, verdad? pregunt el joven. - En absoluto. No creo en mi participacin en ninguna de las decisiones que mi personal toma de manera autnoma. - Entonces, cul es el sentido de las reuniones? - Ya se lo he dicho replic el ejecutivo algo molesto. Por favor, joven, no me haga repetir. Es una prdida de tiempo para m y para usted. Estamos aqu para obtener
qu gran ejecutivo podra disponer de tantsimo tiempo libre?
El Ejecutivo al Minuto
Cuando el joven lleg al despacho del ejecutivo, despus de las presentaciones de rigor, lo primero por lo que se interes fue por si mantena encuentros regulares con sus subordinados.
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resultadosprosigui-. Nuestro objetivo primordial es la eficiencia. - Bien, entonces es usted consciente de lo importante que es la productividad. Podramos decir que est usted ms orientado hacia los resultados que hacia el personalsugiri el joven. No! -grit el ejecutivo, sorprendiendo a su visitante-
- Bueno, ya me ha dicho que no es usted un ejecutivo participativo. Cmo se definira entonces? De manera muy fcil respondi sin vacilacin-. Soy un Ejecutivo al Minuto. - Dice que es usted... un qu? pregunt asombrado el joven.
sera mejor empezar. Joven, ya le he dicho que no tomo decisiones por los dems dijo con firmeza el ejecutivo-. Quiere usted aprender a liderar a la gente, y eso me parece admirable. Si le queda alguna duda despus de hablar con mi personal aadi afablemente-, vuelva a verme. Me agradara regalarle mi concepto de Ejecutivo al Minuto. Alguien me obsequi con l una vez y debo confesarle que me transform por completo.
- Soy un Ejecutivo al Minuto. Me llamo a m mismo de Oigo decir esas cosas deesta forma porque necesito masiado a menudo. Cmo poco tiempo para conseguir podra obtener resultados si un trabajo excelente de mi no fuera gracias a mis colapersonal. No me cree, boradores? Me preocupo por verdad? deducindolo por mi personal y por los resulta- la cara de sorpresa del dos. Ambos caminan juntos. jovenAl cabo de unos instantes, prosigui: - Ahora, joven, mire esto el ejecutivo seal un rtulo-. Lo tengo sobre mi mesa para que me recuerde una gran verdad. Las personas que se sienten satisfechas de s mismas obtienen buenos resultados. Mientras el joven lea estas palabras, el ejecutivo asever:- El mejor modo de conseguir una productividad de los empleados, es decir, lograr de ellos un fruto excepcional, tanto en cantidad como en calidad, es contar con su colaboracin. El inters del joven iba in crescendo, as que le pregunt: Le voy a decir una cosa: si quiere saber realmente qu tipo de ejecutivo soy, lo mejor ser que hable con mis colaboradores. Se inclin entonces sobre la mesa y llam por el intercomunicador a su secretaria, que al momento entr en el despacho y le entreg un papel. - Estos son los nombres, cargos y nmeros de telfono de las personas que podrn informarle sobre m explic el Ejecutivo al Minuto. - Con cules de ellos debo hablar?pregunt el joven. - Eso depende de usted. Hable con todos o slo con algunos, si as lo desea. - Pero querra saber por cul
Las personas que se sienten satisfechas de s mismas obtienen buenos resultados
El primer secreto: La Planeacin de Objetivos de un Minuto

El joven sali del despacho y, despus de examinar la lista, decidi hablar en primer lugar con el seor Trenell. Cuando lleg a su oficina, se encontr con un hombre de mediana edad que lo recibi con una sonrisa: - Bueno, me he enterado de que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo, verdad? - As parece respondi el joven. - La verdad es que yo apenas le veo. - Quiere decir que nunca recibe ayuda de l?
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- Muy pocas veces. Slo me dedica algn tiempo al inicio de alguna tarea o algn encargo. Es entonces cuando el viejo hace una Planeacin de Objetivos de un Minuto.
- l me explic que era un Ejecutivo al Minuto, pero en ningn momento me habl de esas planeaciones. De qu se trata? inquiri el joven. - Es el primero de los tres secretos de lo que llamamos la Direccin al Minuto contest Trenell. - Tres secretos? pregunt el intrigado joven, deseoso de saber ms.
en una sola hoja de papel. Para el Ejecutivo al Minuto, una planeacin de objetivos no debe superar las doscientas cincuenta palabras. Insiste siempre en que tiene que poder leerse en un minuto como mximo. l se guarda una copia y yo otra. As podemos comprobar peridicamente cmo marcha la tarea. - Si a cada objetivo concreto le dedican una pgina, entonces deben necesitarse muchas pginas para cada empleado, no?
tambin conozcamos los medios ms adecuados para llevarla a cabo. En otras palabras, las normas de comportamiento tambin quedan claras. - Por lo tanto, ... empez a enumerar el joven reflexionando sobre lo que acababa de or- : Una Planeacin de Objetivos de un Minuto consiste simplemente en: 1 Concretar los objetivos. 2 Anticipar los medios para la mejor puesta en prctica posible. 3 Escribir cada uno de los objetivos en una sola hoja de papel sin sobrepasar el mximo de 250 palabras. 4 Leer y releer cada objetivo, lo que solo requerir un minuto cada vez que se haga. 5 Durante el da, dedicar de vez en cuando un minuto a observar cmo marcha la tarea. 6 Cerciorarse de que la puesta en prctica de la tarea concuerda con su objetivo. - As es exclam Trenell-, veo que aprende usted con rapidez. - Muchas gracias musit el joven mientras terminaba de anotar todo lo que haba escuchado-.
slo hacemos una Planeacin de Objetivos de un Minuto basndonos en ese veinte por ciento que son nuestras reas clave de responsabilidad
- No, lo cierto es que no se necesitan tantas. El viejo cree en la frmula del 80/20 por objetivo. Es decir, el ochenta por ciento de los - S dijo Trenell-. La resultados verdaderamente Planeacin de Objetivos de importantes que una persoun Minuto es el cimiento de na consigue proceden del la Direccin al Minuto. otro veinte por ciento de sus planeaciones de objetivos. En casi todas las organizaciones se produce una diso- Por consiguiente, solo hacenancia entre lo que uno hace mos una Planeacin de Objetivos de un Minuto basny lo que el jefe piensa que debera hacer. Pero aqu no donos en ese veinte por ciento que son nuestras reocurre nada de eso. El Ejeas clave de responsabilidad: cutivo al Minuto siempre en total, de tres a seis plaaclara, y muy bien, cules son nuestras responsabilida- neaciones de objetivos. des y todo aquello de lo que - Muy interesante. Entonces, debemos dar cuenta. las Planeaciones de Objetivos de un Minuto solo se- Y cmo lo hace? quiso alan cules son las responsaber el joven. sabilidades de cada colabo- De una manera muy eficaz rador?pregunt el joven. sonri Trenell -. Cuando - No exactamente. Cuando termina de explicarme qu necesidades son las hay que sabemos cul es nuestra tarea, el director ejecutivo satisfacer, cada planeacin de objetivos debe escribirse siempre se asegura de que
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Una cosa ms: si Planeacin de Objetivos de un Minuto es el primer secreto para convertirse en un Ejecutivo al Minuto, cules son los otros dos? Trenell sonri, mir su reloj y dijo: - Por qu no se lo pregunta a Levy? Tiene previsto verle esta maana, no?
Minuto me dese que tuviera xito, que resultara un gran aporte para la empresa y que disfrutase con el trabajo. Me aclar tambin que, para conseguirlo, me hara saber de manera inequvoca cundo mi actuacin estaba siendo la correcta y cundo no. Por ltimo, me advirti de que, quiz al principio, esto no sera demasiado agradable para ninguno de los dos.
- En casi todas las empresas, los directores ejecutivos se pasan la mayor parte del tiempo intentado atrapar a los empleados justo cuando estn haciendo algo mal. Aqu intentamos poner el acento en lo positivo. Intentamos encontrar a la gente haciendo algo bien.
El segundo secreto: Los Elogios de un Minuto

Cuando el joven accedi al despacho del seor Levy, se sorprendi de encontrar a una persona tan joven. - Bueno, as que ha estado charlando con el viejo. Un gran tipo, verdad? - As parece respondi el joven, que ya empezaba a acostumbrarse a lo de viejo y gran tipo. El joven hizo un breve repaso sobre lo que haba aprendido de un buen Ejecutivo al Minuto y pronto se interes por el segundo gran secreto que se ocultaba tras esta teora. - Pues ver, el segundo pilar de un Ejecutivo al Minuto son los Elogios de un Minuto. El seor Levy adopt una pose interesante y continu: - Cuando yo empec a trabajar aqu, el Ejecutivo al
- Qu sucede, seor Levy, cuando el Ejecutivo al Minuto encuentra a alguien - Podra darme un ejemplo haciendo las cosas como es de lo que me est contando? debido? le pidi el joven. - Le dedica un Elogio de un - Claro asinti Levy-. Poco Minuto respondi Levy, con despus de haber comenza- cierto aire de satisfaccin. do a trabajar para la empresa, observ que despus de - Y eso qu significa? terminar la Previsin de Ob- Pues que al advertir que jetivos de un Minuto, el alguno de sus colaboradores Ejecutivo al Minuto se manha hecho un buen trabajo, tena en estrecho contacto se pone en contacto con l. conmigo. Sobre todo, segua Todo esto da nimos al pertodas mis actividades muy sonal. En mi caso particular, de cerca. Me peda que le soy consciente de que se enviara informes detallados preocupa realmente por m y sobre la marcha de mis tareque me ayuda a progresar. as. Al principio pens que lo Como l mismo dice: nico que haca era espiarme, pero pronto descubr, Cuanto ms constantes son por otros compaeros, lo los xitos del personal dirigique se propona. do por un superior, a mayor - Y qu era? exclam el joven. - Intentaba sorprenderme mientras cumpla correctamente con mi cometido! Ver, aqu rige este lema: Ayude a la gente a alcanzar su mxima eficacia. Sorprndala mientras est trabajando a conciencia. altura asciende ste en la empresa . Tras una breve pausa, aadi: - La verdad es que resulta muy agradable recibir un elogio tan pronto como algo te ha salido bien.
Ayude a la gente a alcanzar su mxima eficacia. Sorprndala mientras est trabajando a conciencia
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No hay que esperar a los controles anuales de rendimiento, ya sabe a lo que me refiero. Adems, no importa que haya otros aspectos en la organizacin que atraviesen dificultades. l puede estar enojado o preocupado por asuntos que nada tienen que ver con mi trabajo, pero siempre sabe ceirse a mi actividad particular. Y eso es algo, querido amigo, que agradezco mucho. - Y todos estos elogios, no le roban demasiado tiempo al director ejecutivo? pregunt el joven. - En realidad, no. No lleva mucho tiempo elogiar a un empleado para hacerle ver que es alguien estimado y con quien se cuenta. No suele tardarse ms de un minuto, de ah su nombre dijo Levy con una amplia sonrisa. - El director ejecutivo est siempre al acecho, intentando sorprenderle en un momento brillante? - No, claro que no contest Levy-. Solo lo hace cuando alguien acaba de entrar a trabajar aqu, o cuando un empleado inicia una actividad nueva o asume responsabilidades adicionales. La razn es que tanto l como sus subordinados tienen otras maneras de saber cundo la marcha del trabajo merece un elogio. Pueden consultar cmo van las cosas mediante los sistemas
de informacin internos: cifras de ventas, evolucin de los gastos, ... Y despus aadi-, cuando uno lleva un tiempo sorprendindose a s mismo mientras realiza un buen trabajo, empieza a sentir un cierto modo de autoelogio. Cuando el visitante repas todas las notas que haba ido tomando, verific rpidamente lo que haba aprendido de los Elogios de un Minuto: Los Elogios de un Minuto dan resultado cuando usted:
7. Les estrecha la mano de forma que quede patente su apoyo sin reservas al xito de las personas que trabajan para la organizacin. - Y cul es el tercer secreto? pregunt el joven. Levy volvi a sonrer ante el entusiasmo de su visitante, se levant del silln y le hizo esta sugerencia: - Por qu no se lo pregunta a la seora Brown? Tengo entendido que tena pensado pasar a visitarla.
No lleva mucho tiempo elogiar a un empleado para hacerle ver que es alguien estimado y con quien se cuenta
- S, as es admiti el joven1. Comunica abiertamente Muy agradecido por el tiemal personal que dar su po que me ha dedicado. opinin sobre la mar- No tiene importancia dijo cha del trabajo. Levy-. El tiempo es precisamente algo de lo que no an2. Los elogia inmediatado escaso. Como habr obmente cuando lo servado, yo tambin soy merecen. ahora un Ejecutivo al Minuto. 3. Les enumera, con todo Le deseo mucha suerte. detalle, lo que han El tercer secreto: hecho correctamente. 4. Comunica su satisfaccin por la labor que realizan y les explica de qu forma esto beneficia a la empresa y al resto de personas que trabajan en ella. 5. Hace una pausa y guarda silencio para subrayar lo complacido que se siente. 6. Les anima a seguir trabajando de la misma forma.
Las Reprimendas de un Minuto

A la maana siguiente, el joven se present en el despacho de la seora Brown a las nueve en punto. Le dio la bienvenida una mujer de unos cincuenta aos, elegantemente vestida. El joven escuch de sus labios la frase ya habitual:Es un gran tipo, verdad? Pero esta vez se sinti libre para afirmar:
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- S, lo es. Mantiene usted un contacto habitual con l? - Rara vez. Excepto, por supuesto, cuando algo me sale mal aadi la seora Brown. - Crea que exista un lema segn el cual hay que sorprender a la gente slo cuando hace algo bien repuso el joven con cierta sorpresa. - As es confirm la seora Brown-. Pero antes de nada debe saber algunas cosas sobre m. Llevo slo unos das trabajando aqu, pero me conozco esta divisin operativa como la palma de mi mano. Por lo tanto, el Ejecutivo al Minuto no tiene que dedicarme mucho tiempo, por no decir ni pizca, para formular la planeacin de objetivos. De hecho, yo misma suelo formular las planeaciones y despus se las envo. La seora Brown continu: - Otra cosa importante de m es que me gusta el trabajo que hago. Por eso, yo misma me dedico los Elogios de un Minuto. En realidad, si una no est a favor de s misma, quin va a estarlo?. Una amiga ma me dijo una vez una frase que nunca olvidar: Si no haces sonar tu propio cuerno, otro lo utilizar como escupidera. El joven esboz una sonrisa. Le gustaba el sentido del humor de aquella mujer.
- Ver, si cometo un grave error, invariablemente recibo una Reprimenda de un Minuto. - Una qu? pregunt sorprendido el joven. - Una Reprimenda de un Minuto repiti la seora Brown. Es el tercer secreto para convertirse en un Ejecutivo al Minuto. Si hace tiempo ya que llevo realizando ciertas tareas, y sabiendo por tanto cmo hacerlas, cometo un error, el Ejecutivo al Minuto no tarda en reaccionar. - Y qu es lo que hace? pregunt el joven. - Tan pronto como mi equivocacin llega a sus odos, viene a verme. Primero, comprueba los hechos. Entonces, me mira directamente a los ojos y resume con total exactitud qu fue lo que hice mal. Despus comparte conmigo el efecto que le ha causado mi fallo: ira, frustracin o cualquier otro sentimiento que le embargue. La seora Brown adopt un semblante serio antes de seguir: - A continuacin, deja pasar unos segundos en silencio (unos segundos eternos, como puede imaginarse) y me recuerda lo competente que, en su opinin, suelo ser. Se esfuerza en que yo comprenda que el nico motivo de su reprimenda es precisamente el respeto que
me tiene. Que se trata de un comportamiento impropio de m. Y que espera sinceramente que el mismo error no vuelva a repetirse... - Y todo eso dura slo un minuto? se sorprendi el joven. - Normalmente es as respondi la seora Brown-, y cuando termina, termina. La reprimenda de un Ejecutivo al Minuto no se alarga mucho, pero puedo garantizarle que la persona que la recibe no tropieza dos veces en la misma piedra. - Me pregunto reflexion el joven si el Ejecutivo al Minuto tendr que lamentar alguna vez un error propio. Por todo lo que me cuentan de l, parece un ser perfecto. - Pues tengo que decirle que apenas cae en alguno. Pero no puede negarse que tiene muy buen sentido del humor. Cuando es l mismo el que se equivoca, se lo hacemos notar y bromeamos sobre ello. El Ejecutivo al Minuto nos ha enseado el enorme valor que guarda el rerse de uno mismo cuando se tiene un tropiezo. Nos ayuda a trabajar con ms nimo, aunque a veces no sea fcil rerse de s mismo.
a continuacin, deja pasar unos segundos en silencio (unos segundos eternos, como puede imaginarse)...
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El joven agradeci a la seora Brown todas las aclaraciones que le haba proporcionado. Comenzaba a sentirse como un miembro ms de aquella organizacin y no como un mero visitante, lo cual le caus cierta satisfaccin. Cuando caminaba por el pasillo, se dio cuenta del poco tiempo que haba pasado con aquella mujer y de la abundante informacin que, aun as, haba recibido. Mentalmente, repas cmo haba que actuar ante una persona experimentada que incurra en una falta: Las Reprimendas de un Minuto dan buenos resultados cuando usted: 1. Explica de antemano a sus subordinados que les har saber claramente si trabajan satisfactoriamente o no. 2. Les reprende inmediatamente. 3. Les detalla en qu han fallado.
7. Les recuerda la gran estima en que les tiene. 8. Da a entender que cuando la reprimenda se acab, se acab totalmente.
- Estupendo asinti el Ejecutivo al Minuto-. Por dnde quiere que empecemos? - Pues ver... Antes de nada, cuando usted habla de la Direccin al Minuto, quiere decir que tan solo invierte un minuto en las tareas que lleva a cabo como director ejecutivo? - No, no siempre es as. Es slo una manera de dar a entender que ser un director ejecutivo no es tan complicado como la gente suele pensar. Y que incluso dirigir a los empleados tampoco requiere tanto tiempo como probablemente cree usted. No es ms que un trmino simblico. Permtame que le ensee una de las notas que tengo sobre mi mesa:
El Ejecutivo al Minuto se explica

El joven decidi visitar de nuevo al Ejecutivo al Minuto. Mientras se diriga hacia su despacho, iba pensando en la sencillez de todos y cada uno de los principios de la Direccin al Minuto. En su cabeza rondaba la pregunta de cmo estos tres secretos podan realmente dar resultado. Al llegar, la secretaria le dijo: - Ya puede pasar. Se ha estado preguntando cundo volvera usted a verle. Una vez dentro, el joven se admir de lo despejado y ordenado que luca el despacho. El Ejecutivo al Minuto lo recibi con una sonrisa.
El mejor minuto del da es el que invierto en mi personal
El mejor minuto del da es el que invierto en mi personal.
4. Les dice, en trminos - Bien! Qu ha descubierto muy claros, lo que pien- en sus exploraciones? sa sobre ello. pregunt. 5. Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que noten su profundo disgusto. 6. Les estrecha la mano para que noten que se halla honestamente al lado de ellos. - Muchsimas cosas! exclam el joven con entusiasmo-. Estoy realmente sorprendido de la sencillez extrema de su sistema y de que, sin embargo, funcione y d buenos resultados. Pero creo que para m sera ms fcil adoptarlo si pudiera comprender por qu razn funciona.
- Ahondando algo ms en el tema prosigui el joven-, por qu obtienen buenos resultados las Planeaciones de Objetivos de un Minuto? - Har una analoga que seguramente le servir para entenderlo. En todas las empresas por las que he pasado, siempre me he encontrado con personas poco o nada motivadas por su trabajo .
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Pero nunca he visto a nadie que no se sintiera motivado despus del trabajo. Una noche estaba jugando a los bolos con unos amigos cuando divis a algunos de mis empleados-problema de aquella poca. Uno de ellos, al que recuerdo perfectamente, se acerc hasta la lnea y lanz la bola con todas sus fuerzas. Unos instantes despus, se puso a gritar y a saltar de alegra. Por qu cree que se senta tan feliz? - Supongo que haba conseguido un buen golpe. Quiz haba derribado todos los bolos. - Exacto! Mi amigo saba perfectamente dnde estaban los bolos (saba cul era su objetivo) y el entusiasmo se apoder de l cuando los tumb todos. En algunas organizaciones, cuando los jugadores se disponen a lanzar, notan que hay una cortina que se interpone entre ellos y los bolos. Empujan la bola, oyen el choque contra los bolos pero no saben cuntos de ellos han cado. - Y por qu algunas empresas mantienen esas cortinas que ocultan los objetivos? pregunt inquisitivamente el joven. - Porque en ellas sigue imperando la gran tradicin de los controles de rendimiento anuales. Los directores ejecutivos no se molestan en
comunicar a los empleados lo que se espera de ellos; les dejan a su suerte y, zas!, se los quitan de en medio, cuando no alcanzan el nivel de rendimiento esperado. Supongo que esperan ser bien vistos al demostrar que han sabido cazar a algn miembro del personal cometiendo una torpeza. - Sorprendente murmur el joven. - Todo lo que se necesita es formular para cada empleado una Planeacin de Objetivos de un Minuto y dejarle que acte por su cuenta. El director ejecutivo dispone de dos opciones. Primero, contratar ganadores para su servicio; son difciles de encontrar y cuestan mucho dinero. Segundo, si no encuentra ganadores, puede contratar a uno en potencia y entrenarlo de un modo sistemtico, marcndole unos objetivos claros hasta convertirlo en un ganador. Vea este cartel: Cada uno de nosotros es un ganador en potencia, pero algunos vamos disfrazados de perdedores. No hay que dejarse engaar por las apariencias. - Voy demasiado rpido? pregunt el Ejecutivo al Minuto. - En absoluto asegur el joven-. Estoy aprendiendo mucho. Qu hay de los Elogios de un Minuto? Por
qu son tan eficaces? - Ver, la clave para el aprendizaje es que la persona, al comienzo, se vea sorprendida en medio de su nueva labor, realizndola ms o menos bien, y contine as hasta que consiga desempearla a la perfeccin. - Entiendo asinti el joven En algunos acuarios martimos, de esos que existen en muchos pases, suele haber un delfn que salta por encima de una cuerda extendida bastante ms arriba del nivel del agua. Cuando efecta el salto, las salpicaduras alcanzan hasta las diez primeras filas de espectadores. La gente exclama: Es increble! Cmo pueden ensear a hacer eso a un delfn? Cree usted que los cuidadores del animal lo consiguen poniendo una cuerda sobre el agua y despus gritndole: Salta! Salta!? O intimidndolo o agredindole para que lo haga? Seguro que no sonri convencido el joven. - Al inicio, el delfn no saba saltar por encima de una cuerda. Pero le pusieron una por debajo de la superficie del agua y, cada vez que pasaba por encima de ella, le daban comida como premio. Y as fueron subiendo gradualmente el nivel de la cuerda hasta que consiguieron que saliera a la superficie.
Cada uno de nosotros es un ganador en potencia, pero algunos vamos disfrazados de perdedores. No hay que dejarse engaar por las apariencias
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En las empresas, salvando las distancias, por supuesto, ocurre algo parecido: lo ms importante para ensear a alguien cmo ser un ganador es sorprenderle cuando consigue un buen resultado; al principio, medianamente bien y, de forma paulatina, cada vez ms cerca de la actuacin ptima. - Por eso sigue usted de cerca a sus nuevos empleados o al personal veterano cuando comienza un nuevo proyecto? - Efectivamente repuso el Ejecutivo al Minuto-; la mayora de los directores ejecutivos espera a que sus empleados hagan algo a la perfeccin para elogiarles. Como resultado, muchos de ellos nunca llegan a conseguir un alto rendimiento. A los nuevos empleados se les da la bienvenida, se les presenta a todo el personal y luego se les abandona a su suerte. Se deja que un empleado se las arregle solo esperando de l una buena labor y, cuando se observa que no es as, zas!, una buena reprimenda. - Ya veo por qu son tan fructferos las Planificaciones de Objetivos de un Minuto y los Elogios de un Minuto dijo el joven-. Pero no alcanzo a imaginar por qu resultan constructivas las Reprimendas de un Minuto. - Permtame que le exponga algunos hechos al respecto respondi el Ejecutivo al
Minuto. Para empezar, en la Reprimenda de un Minuto la reconsideracin crtica de resultados ha de ser inmediata. Lo que quiero decir es que hay que abordar al empleado tan pronto como se observe su mal comportamiento o nos lo indique el sistema de informacin de datos de la empresa. Si la amonestacin no tiene lugar cuanto antes, resulta difcil que influencie la futura conducta del empleado. - Entiendo indic el joven. - Muchos directores ejecutivos acumulan las reprimendas en su mente, no las expresan y esperan a la evaluacin anual de rendimiento, cuando explotan y le echan en cara al empleado todo lo que lleva pobremente cumplido durante meses. Lo normal es que ambos acaben a gritos, o que el empleado guarde silencio y, a su vez, comience a acumular resentimiento hacia el director ejecutivo. - Pero tengo entendido que usted nunca pone en tela de juicio el valor del empleado cuando suelta una Reprimenda de un Minuto replic el joven. - Efectivamente. Al mantener inclume su reputacin, no se siente en la necesidad de actuar a la defensiva. Slo critico el aspecto de su comportamiento que me interesa corregir, pero le respeto
como persona. - Estas reprimendas no hacen que la gente sienta miedo hacia usted? se interes el joven. - En absoluto. De hecho, yo me considero un ejecutivo duro y bondadoso. Hay una historia que cuenta que, en la antigua China, un emperador nombr a un segundo para que le ayudara a administrar el pas. Lleg a un acuerdo con l para que se encargara de todos los castigos, mientras que el emperador, por su parte, se reservaba todas las recompensas. - Me parece que esta historia va a gustarme dijo el joven. - Le gustar, le gustar asinti el Ejecutivo al Minuto con una sonrisa- Pero el emperador prosigui- se dio cuenta de que cuando peda algn servicio a uno de sus sbditos, unas veces le hacan caso y otras no. Sin embargo, si era el primer ministro el que daba una orden, le obedecan en el acto. As que el emperador llam a su segundo y le dijo: Por qu no volvemos a cambiar nuestras tareas? Ahora el emperador se encargara de todos los castigos, y el Primer Ministro seria benevolente y dara las recompensas.
lo ms importante para ensear a alguien cmo ser un ganador es sorprenderl e cuando consigue un buen resultado
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El emperador, que se haba mostrado bondadoso y haba otorgado decenas de recompensas, empez a castigar a la gente. Sus sbditos se decan: Qu le pasa a este viejo chiflado?, y empezaron a tomarle antipata y odio. Hasta que pensaron en sustituirle, preguntndose unos a otros: Sabis quin sera el ms indicado para ocupar su puesto? El primer ministro. Y as fue: depusieron al emperador y colocaron al primer ministro en el trono. - Es cierta esta historia? pregunt el joven. - Y qu importa eso? solt riendo el Ejecutivo al MinutoLo que s s es que si primero se muestra usted enrgico respecto a un comportamiento concreto, y despus benevolente y alentador hacia la persona, el asunto acaba bien. No olvide nunca lo que puede leer aqu:
costa. Adopt una expresin de seriedad, se miraron un momento el uno al otro y ambos soltaron al unsono una carcajada. - Me agrada usted, joven declar el Ejecutivo al Minuto-. Le gustara trabajar con nosotros? El otro dej a un lado su cuaderno de notas y, entre entusiasmado y sorprendido, se le oy: - Quiere decir si me gustara trabajar con usted? - No. Quiero decir si le gustara trabajar para s mismo como el resto de mis colaboradores. En realidad, aqu nadie trabaja para nadie ms. Mi nica misin es ayudar a los otros a trabajar a gusto, y nuestra tarea redunda en provecho de la organizacin. Aquello era, por supuesto, lo que el joven llevaba esperando largo tiempo.
No somos slo nuestra conducta. Somos, adems, la persona que dirige nuestra conducta
No somos slo nuestra conducta. Somos, adems, - S, me gustara mucho trala persona que dirige bajar aqu afirm. nuestra conducta. Andando el tiempo, al joven - Parece todo tan sencillo... protagonista de esta historia -reflexion el joven en tono le lleg la oportunidad de de conclusin-. Y le ha dado convertirse en un Ejecutivo resultado, no? al Minuto. - Joven enfatiz lentamente el ejecutivo-, no me haga repetir otra vez lo mismo. El joven advirti que estaba a punto de recibir una Reprimenda de un Minuto, cosa que quera evitar a toda
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qu gran ejecutivo podra disponer de tantsimo tiempo libre?

Las personas que se sienten satisfechas de s mismas obtienen buenos resultados

El primer secreto: La Planeacin de Objetivos de un Minuto

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