DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen

en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. os conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. !l principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al "uncionamiento interno de una organizacin. as cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin ## a divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqu$a y la coordinacin## tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. ENFOQUE CLSICO os primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban %el mejor camino%, una serie de principios para crear una estructura organizacional que "uncionara bien en todas las situaciones. &ax 'eber, (rederic) *aylor y +enri (ayol, "ueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms e"icientes y e"icaces ten$an una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. ,eg-n 'eber, cuando estas organizaciones se hab$an desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por m.ritos, la o"erta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. 'eber lo llam burocracia. 'eber alababa la burocracia porque establec$a reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del "avoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. %*ecnolog$a de las tareas% se re"iere a los di"erentes tipos de tecnolog$a de produccin que implica la produccin de di"erentes tipos de productos. os estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por /oan 'ood0ard y sus colegas arrojaron que la tecnolog$a de las tareas de una organizacin a"ectaba tanto su estructura como su .xito. El equipo de 'ood0ard dividi alrededor de 122 empresas "abriles britnicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnolog$as para las tareas3 415 produccin unitaria y de partidas pequeas, 465 produccin de partidas grandes y en masa y 475 produccin en procesos. a produccin unitaria se re"iere a la produccin de art$culos individuales, producidos de acuerdo con las especi"icaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. a tecnolog$a usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los art$culos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. a produccin de partidas pequeas se re"iere a productos hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. a produccin de partidas grandes y en masa se re"iere a productos "abricados en gran cantidad, en ocasiones en l$neas de ensamble 4como los chips, de las computadoras5. a produccin en proceso se re"iere a la produccin de materiales que se venden por peso volumen, como las sustancias qu$micas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en "orma continua. os estudios de 'ood0ard condujeron a tres conclusiones generales. En primer t.rmino, cuanto ms compleja la tecnolog$a ##desde la produccin unitaria hasta la de proceso ##, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnolog$as

complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin, como en la siguiente "igura3

En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta con"orme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos. 8ebido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a "ormar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. 9or el contrario, la gran cantidad de obreros de la l$nea de ensamble que e"ect-an tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercero, con"orme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. !simismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems los dos generan ms papeleo. os estudios "ueron prueba de la in"luencia de la tecnolog$a en la estructura organizacional. :tras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnolog$a en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas 4que las empresas estudiadas por 'ood0ard tend$an a ser5. En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnolog$a se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. ENFOQUE AMBIENTAL &s o menos cuando 'ood0ard realizaba sus estudios, estaban desarrollando un en"oque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Estos seores, sealaron la di"erencia entre dos sistemas de organizacin3 el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. os objetivos para cada persona y unidad son de"inidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de

mando burocrtica clsica. En un sistema !"#nic , es ms probable que las personas trabajen en "orma de grupo que solas. ,e concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener in"ormacin y asesor$a. 9or tanto un sistema mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. as organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. 9or tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben rede"inir de manera constante para en"rentarse al mundo siempre cambiante. 9or tanto los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializantes. !dems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se e"ect-an mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. 9or tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico. ;n sistema orgnico bene"icia ala cadena de hoteles <itz#=arlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. os equipos se re-nen de manera "ormal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin de la solucin propuesta. +ace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,622 ideas para mejoras y >6 por ciento de las sugerencias "ueron adoptadas. REDUCCIN DE TAMAO En aos reciente, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una $ismin%ci&n de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una !e$%cci&n $e tama' ( :leadas de "usiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensi"icaron la competencia mundial. !dems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compa$as muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. os conceptos ms importantes del presente son e"iciencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y "lexibles, que puedan responder con mayor "acilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. a reduccin de tamao se re"iere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. a !e$%cci&n $e tama' ha signi"icado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. as v$ctimas de la reduccin de tamao y la reestructuracin estn pagando costos que signi"ican mucho ms que perder un sueldo y, con "recuencia, sueldos ms bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la p.rdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, as$ como un deterioro permanente en el nivel de vida.

CMO MINIMIZAR EL DOLOR DEL DO)NSIZING =omo muchas organizaciones consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, .sta se ha convertido en el reto .tico de los aos noventa. a empresa misma puede reacomodar a sus exempleados, en la misma organizacin o pasarlos hacia otras empresas a"iliadas o competidoras. !horro de dinero es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la con"ianza y el respeto de una cantidad importante de los exempleados.

ACTI*IDADES OBLIGATORIAS+ ?nvestigue los siguientes conceptos3 8iseo organizacional En"oque clsico En"oque tecnolgico de las tareas En"oque ambiental <educcin de tamao

ACTI*IDADES SUGERIDAS+ <ealice alguna investigacin re"erente a @=mo minimizar el dolor de la reduccinde tamaoA RECURSOS ,ARA AM,LIAR EL TEMA+ http3BB000.gobant.gov.coBadoBadoB!do.htm http3BBaltavista.comBsitesBsearchB0ebAqCD66diseD(1oEorganizacionalD66F)lCGG AUTOE*ALUACIN+

1. 6. 7. >. I.

@Hu. es diseo organizacionalA @=ul es el en"oque clsicoA @=ul es el en"oque tecnolgico de las tareasA @=ul es el en"oque ambientalA @Hu. es la reduccin de tamaoA