Módulos Emprendizaje

El carcter emprendedor
Mdulo 1
Paradigma Educacin
Sesin 1- El carcter emprendedor
Ficha 1.1- Nos presentamos
Durante las prximas cinco sesiones vamos a estar juntos en un grupo. Pero los grupos no surgen espontneamente, se crean, se van modificando con el tiempo. As cuando queramos construir algo, ya sea una red social, una red de contactos, un grupo fieles de clientes, deberemos tener en cuenta que no ser algo espontneo, y que si tiene un principio es posible que tenga un final, ms cercano o ms lejano.
Por ello importa, y mucho, empezar bien, y como queremos que esto sea un grupo nos conviene presentarnos, claramente, siendo sinceros y dndonos hasta donde queramos y cogiendo del otro lo que nos d. Otro aspecto necesario para que un grupo funciones son las normas. Las de este grupo son sencillas:
1.- Todo lo que trabajemos aqu queda aqu. No comentaremos fuera ningn aspecto personal que pueda darse en el grupo. Si mantenemos esa confianza en nosotros mismos seremos capaces de trabajar a ms profundidad.
2.- Nadie est equivocado ni nadie tiene la verdad absoluta. Tenedlo en cuenta en las rplicas.
3.- Debatiremos opiniones e ideas, pero nunca juzgaremos a nadie. Adems, las crticas debern ser constructivas.
4.- Este os lo pido yo como favor; cuando salgis por la puerta cada da, intentad seguir trabajando en las ideas que desarrollaremos aqu.
Paradigma Educacin, centro pedaggico. Plaza Ferreras 19 (of.6)- 20011 Donostia www.paradigmaeducacion.com info@paradigmaeducacion.com
Ficha 1.2. De dnde vengo?
Descripcin: Ahora cada uno estamos en un punto, con una empresa en marcha. Y somos emprendedores, porque en un momento dado, decidimos que debamos poner en marcha algo que fuera gestionado por nosotros mismos, con todos los dolores de cabeza que ello conlleva, pero que nos aporta ese algo. Como no queremos olvidar lo que somos deberemos reflexionar sobre ello. Empoderarse es reconocerse a s mismo, como dice la palabra, darse poder. Por ello qu mejor que analicemos nuestras capacidades. Para que sea ms fcil lo haremos mediante esta prctica.
Mi negocio
Mi formacin
Mis habilidades
Mis defectos
Mis aficiones
Mi forma de trabajar
Ahora busquemos concordancias. Es decir, mi negocio, que es un proyecto vital, se relaciona con lo que me gusta, o con lo que s hacer, o con lo que he aprendido. Dnde encaja mi proyecto en mi vida?
Ficha 1.3. A dnde voy?
Debemos pensar cul es nuestro objetivo como emprendedores. Qu queremos conseguir? Podemos querer mantener un negocio, crear un holding empresarial, desarrollar una franquicia, tener una experiencia de compra especial para el pueblo, Todo esos objetivos son posibles y legtimos, pero quizs no son los nuestros, o quizs s. Pero de nada valen si no los racionalizamos y pensamos qu debemos hacer.
El siguiente ejercicio nos ayudar a aclarar las ideas para ver si vamos en el buen camino para conseguir lo que queremos. Son las tres burbujas o los tres niveles.
A- Yo quiero: En esta burbuja vamos a escribir cinco objetivos que tenemos a corto, medio o largo plazo. SI no tenemos cinco deberemos forzarnos; el pensamiento estratgico es importante y los objetivos son la base para hacer una estrategia.
B- Yo tengo: En esta burbuja escribiremos cinco capacidades, habilidades, herramientas que tengamos para conseguir esos objetivos. Pueden ser aspectos relativos a la personalidad, capacidades econmicas, contactos. Todo. Porque eso ser lo que nos ayudar a conseguir los objetivos.
C- Yo necesito: En esta burbuja escribiremos cinco cosas que nos hagan falta para conseguir. Puede ser miedos, puede ser dinero, puede ser formacin. Siempre hay algo que nos falta, o que decimos que nos impide avanzar.
Una vez rellenadas las tres burbujas es el momento de la reflexin. Tenemos objetivos pequeos o muy ambiciosos? Nos faltan muchas cosas o suenan a escusa? Tenemos lo que necesitamos o estamos a cero?
YO QUIERO + + + + +
YO TENGO + + + + +
YO NECESITO + + + + +
Ficha 1.4. Este soy yo
Despus de tantas vueltas y de haber repensado todo sobre nosotros es hora de que cerremos este captulo y construyamos la realidad, es decir, que dibujemos un plano de cmo nos encontramos en este momento como emprendedores. Una herramienta muy utilizada en este campo es el DAFO, un esquema que permite poner en una simple hoja, todo aquello que nos va o puede ir bien, con aquello que nos va o nos puede ir ms.
Como veris en la pgina siguiente, el DAFO consiste en una cruz con cuatro polos, los que hay que rellenar segn marquen.
Debilidades: Nuestros puntos dbiles, en qu fallamos, que nos cuesta, nuestros fantasmas.
Amenazas: Que hay fuera que, independientemente de lo que hagamos, puede ocasionarnos problemas. Mucha competencia, cambios en el mercado, etc.
Fortalezas: Nuestros puntos fuertes, lo que se nos da bien y hace que sigamos adelante.
Oportunidades: Lo que hay, aparte de nuestras fortalezas, y que nos ayuda. Un mercado estable, un pblico, fiel, etc.
DAFO
Debilidades Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Partes de un tejido social

Mdulo 2
Paradigma Educacin
Sesin 2- Partes de un tejido social
Ficha 2.1- Somos socios
Algo habitual es que los comercios se asocien para tener ms fuerza, al igual que hacen los peces pequeos. Cuando un pez grande ve un pez ms pequeo lo ataca para comrselo, pero cuando todos los peces pequeos estn juntos, el pez grande los percibe como una unidad an mayor que l. Esta analoga nos demuestra que es muy acertado ser socio de una entidad mayor. Pero una asociacin implica trabajo, implica dedicacin en tiempo y energa si queremos obtener los frutos que pueden proporcionarnos. La sesin de hoy nos ayudar a concienciarnos de la importancia de trabajar asociados y de sacar el mayor provecho a la misma.
La primera actividad consistir en mencionar qu servicios obtenemos por estar asociados. Lo haremos en silencio para luego contrastar las respuestas con las de nuestros compaeros y poder ver si todos tenemos la misma percepcin de lo que es ser socios. Intentad rellenar todos los puntos:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ficha 2.2. Debate Oxford
Un debate Oxford es una manera de discutir un tema que se basa en argumentos y rplicas totalmente limitadas por el turno de palabra, favoreciendo los argumentos sobre las discusiones. Se utiliza cuando hay un tema con dos visiones contrapuestas con la intencin no de que una postura sea vencedora sino de que los puntos a favor y en contra se vean con ms claridad y las personas pueden tomar decisiones.
Desarrollo de la actividad: * Se divide a los participantes en tres grupos. Dos bandos opuestos (uno a favor de la educacin sexual en las aulas y otro en contra por ejemplo) y el pblico. Colocndose de la siguiente manera: +++ Bando 1 Bando 2 + + + + + + + + + + +++ +++ +++ * Se da un tema clave sobre el que se va alternando. Se empieza por el primero de un bando que dispondr de tres minutos para exponer su argumentacin, que replicar despus en su turno el primero del segundo bando, pasando despus al segundo del primer bando, etc. hasta llegar a los dos ltimos de cada bando que debern resumir las posiciones de sus grupos. * Posteriormente quien lo desee del pblico podr hacer preguntas a quien lo desee de los dos bandos. Ni preguntas ni respuestas excedern de un minuto. * Cuando termine este punto el pblico deber situarse a uno de los dos extremos decidiendo qu bando apoyan. *Se comienza de nuevo lanzando una cuestin acerca del tema y se repite todo el proceso. * Tras tres preguntas se valora qu grupo ha convencido ms. Pblico
Ficha 2.3. Mejorando lo presente
Os acordis del trabajo en tres burbujas de la sesin anterior? Realmente es un mtodo muy prctico para cuando queremos fomentar cambios, bien sea para poder llevarlos a cabo como para detenerlos. En esta ocasin nos centraremos en lo que hacemos por la asociacin, y las burbujas cambian de significado:
A- Yo hago: Cmo participas en la asociacin? Vas a juntas, tomas decisiones, sueles reunirte con los profesionales que trabajan para la asociacin
B- Yo podra hacer: Aqu haremos autocrtica, y expondremos aquellas cosas que podramos hacer
C- Mejoras que quiero: Qu necesitas de la asociacin? Quizs se puedan hacer ms cosas, quizs se deben ofrecer ms servicios, quizs los socios deberan reunirse ms, quizs
Una vez rellenadas las tres burbujas es el momento de la reflexin. Hacemos mucho o poco? Llevamos a cabo todas las ideas que tenemos en mente a la prctica? De eso que queremos Cmo podemos hacer para conseguirlo?
Mejor si no dejamos ningn hueco en blanco; porque al esforzarnos si no nos sale algo, seguramente encontraremos puntos profundos que en una primera pasada se nos haban escapado.
YO HAGO + + + + +
4
YO PODRA HACER + + + + +
MEJORAS QUE QUIERO + + + + +
Redes sociales
Mdulo 3
Paradigma Educacin
Sesin 3- Redes sociales
Ficha 3.1- Me suenan estos conceptos?
La terminologa acerca de internet es muy nueva, sobre todo su uso pblico, aunque ha calado bastante en la calle. Para ver en qu punto estamos vamos a hacer un ejercicio de conocimientos previos. A continuacin hay una serie de trminos que intentaremos describir sin haber recibido informacin sobre ellos en este curso. No os preocupis si no sabis la respuesta, estamos para aprender.
Concepto Facebook Twitter Blog Podcast Youtube Red social Sindicar Web 2.0 Linkedin Vlog
Lo conozco
Qu es
Sobre las redes sociales hay una cosa clara, y es que hay muchas leyenda srbanas, basadas sobre todo en el desconocimiento y en que los medios de comunicacin actual siguen sin saber cmo manejar lo que viene en ellas, as que la tarea de hoy ser romper mitos.
Ficha 3.2. Redes Sociales Personales
Actualmente hay dos redes sociales que son las ms importantes, una por su extensin, y otra por su carcter innovador y la empresa que la promociona, son facebook y google+. Evidentemente no son las nicas, desde Buzz, Tuenti, Hi5, Badoo, etc., podemos encontrar una gran cantidad de redes sociales, pero nos conviene centrarnos en pocas, y a la hora de hacer seleccin habr que quedarse con las que se pueda llegar a un nmero mayor de personas. Aqu hablaremos de facebook, como herramienta de comunicacin. Analizaremos las siguientes cuestiones una a una, pero antes de ello veremos cul es el conocimiento previo.
Frase Es aconsejable crearse un perfil ya que interactas mejor con amigos que con seguidores de la pgina No importa la actualizacin, lo importante es el nmero Est bien sacar ofertas exclusivas para rus seguidores Aunque facebook se ha extendido, comenz como una red social dentro de Harvard La ventaja de publicitarte en facebook es que tus seguidores vienen a buscarte, no interrumpes Las pginas de facebook permiten ofrecer versiones distintas de las mismas para seguidores y personas que no lo son El lenguaje FMBL, de difcil comprensin, es el nico con el que podemos perfeccionar nuestra pgina Las landing page entorpecen la comunicacin con los clientes Es muy importante no permitir que haya comentarios negativos en nuestra pgina sobre nosotros Facebook nos permite entrar como pgina e interactuar con seguidores u otras pginas ayudndonos a darnos a conocer.
Verdadero o falso
Ficha 3.3.- Blogging
Un blog es un escaparate impagable y prcticamente gratuito. Por muy cercano que est a la marca un blog es un espacio de comunicacin ms cercano que la web, en la que podemos hablar sobre lo que opinamos, dando informacin y opiniones sobre aquellos que nos interesa, y dentro del mundo de los negocios, mostrar el grado de conocimientos e inters hacia ciertos temas
Frase Blogspot, Wordpress y Tumblr. Son nombres de gestores de contenido especializados en blogs Lo ms caro de tener un blog es la plantilla. Hay que limitar los comentarios para que lo importante siga siendo el contenido, no lo que opina la gente Hay que pensar como un editor y dar a la gente lo que quiere. Los blogs desaparecen poco a poco por la influencia de los wikis, ms recomendables para las empresas Si se tiene blog se puede prescindir de pgina web El blog no es adecuado para interactuar con la gente, porque tiene un carcter ms unidireccional En el blog es aconsejable hablar continuamente del negocio para que los buscadores lo siten arriba Los blogs estn compuestos de cabecera, contenido, barra de gadgets/widgets y pie de pgina Los artculos se ordenan cronolgicamente siendo el ms reciente el primero
Verdadero o falso
Ficha 3.4.- Microbloggin
El microbloggin en estos momentos tiene nombre propio: Twitter. Aunque es cierto que hay plataformas como Tumblr que hay que tener en cuenta, Twitter es la red social con mayor crecimiento en los ltimos aos. Aunque sea la tercera en uso, detrs de yotube y facebook, es la que ms crecimiento ha tenido. Es sencilla y se basa en cuatro comandos sencillos. Qu significa cada uno?
@ replyes RT Retweet Twit publish DM Direct Message
Escribir algo en tu muro Contestar a un usuario Mandar un mensaje privado Publicar algo nombrando a la gente
Frase Los hastag, o expresiones ms utilizadas siempre van precedidas del smbolo # Los Hastag no puede crearse Los perfiles son pblicos o privados El tope de caracteres en twitter es de 140 El perfil medio de usuario de Twitter es mayor y con ms estudios que facebook Twitter es valioso para dar respuestas rpidas En Twitter no hay amigos, hay followers y following, seguidores y seguidos Un seguidor es automticamente un seguido Instagrm o Twitpic nos permiten compartir fotos Twit es la onomatopeya del canto de los pjaros
Verdadero o falso
Ficha 3.5.- Audio y vdeo
Multimedia es una palabra que son fuerte y todo el mundo la usaba como el no va ms; simplemente, y si analizamos la palabra, multimedia significa que se usan varios medios, es decir que hay texto, voz, imgenes, sonido, etc. Pero esto es til para nuestro negocio?
Frase Yotube es la nica distribuidora competente de vdeo online Tener una cuenta en flickr donde mostrar eventos de nuestros negocios es una buena estrategia En flickr slo podemos subir fotos El podcasting, an siendo un servicio muy reconocido, slo vale para usuarios de Apple El vlogging permite acercarnos a las personas Conviene que utilicemos todas estas herramientas a la vez para estar ms presentes Skype es una forma de tener videoconferencias gratis, lo cual nos permite estar ms cerca de nuestros clientes Los vdeos de yotube que ms xito tienen son profesionales De cualquier forma el vdeo y el audio no son adecuados para comercios Es aconsejable que todo lo relacionado con el vdeo est hecho y controlado por m
Verdadero o falso
Ficha 3.6. Estrategias en la red
Como cualquier accin de marketing, todo lo que se haga desde el paradigma de las redes sociales debe estar enfocado en una estrategia, tema que trabajaremos en las siguientes sesiones. Pero antes vamos a analizar algunos mitos, los ltimos, de las redes sociales y sy forma de llegar al pblico.
Frase Utilizar marketing viral espanta a la clientela Sindicar redes sociales es una prdida de tiempo SI puedo, intentar que el mayor tipo de contenido sea generado automticamente No existen redes sociales para profesionales Mejor centrarse en dos redes que muchas A la hora de bloggear hay que ser como un editor, eso es extrapolable a las dems redes sociales El lenguaje FMBL, de difcil comprensin, es el nico con el que podemos perfeccionar nuestra pgina Las landing page entorpecen la comunicacin con los clientes Es muy importante no permitir que haya comentarios negativos en nuestra pgina sobre nosotros Facebook nos permite entrar como pgina e interactuar con seguidores u otras pginas ayudndonos a darnos a conocer.
Verdadero o falso
Marketing estratgico
Mdulo 4
Paradigma Educacin
Sesin 4- Marketing estratgico
Ficha 4.1.- Plan estratgico
Un plan estratgico significa trabajar con unos objetivos y una visin. Es mucho ms que abrir cada da nuestro negocio, es saber para qu lo abrimos y qu esperamos. La visin estratgica es tener un plan. Y el plan est compuesto de partes, pero antes de explicarlas, vamos a ponerlas en orden.
Establecer el plan de marketing
Definir a los clientes objetivo
Control de marketing
Investigar el mercado y el entorno econmico
Mercadotecnia
Ficha 4.2. Nuestro entorno econmico
Vamos a dibujar el cliente medio del pueblo, entre todos, pero cada uno a la vez. A continuacin hay una tabla para rellenar, en ella veremos que se pide que se describan ciertas caractersticas de los compradores habituales. Vamos a rellenarla en silencio, y luego comparar. Es importante identificar lo que opinan los dems sobre el mismo tema, para as ver si estamos juzgando a nuestros clientes.
RASGO Edad
RESPUESTA
Sexo
Busca
Carcter
Grado de fidelidad
Viene a mi negocio porque
Se le vende fcil si.
Gasta mucho o mira bien los precios
Ficha 4.3. Definicin cliente potencial
Ahora hagamos la radiografa del cliente potencial Qu busca?
Qu valora?
Qu nivel socio-econmico tiene?
Mira escaparates?
Le gusta comparar precios?
Se mueve en internet? Lo necesita ya?
Ficha 4.4. Plan de accin
Ahora ya tenemos a nuestro cliente en la mira, es hora de comenzar la forma de acercarnos a esta persona. Nuestro objetivo, sencillo y complicado a la vez, ser que el cliente entre en nuestro establecimiento y compre o adquiera nuestros servicios. Es el momento de pensar el plan de marketing. Hasta ahora hemos analizado poco a poco al posible comprados siobre el que queremos incidir, aunque en el da a da seguramente habr ms de un tipo. Lo importante es recordar que sigue siendo un plan; lo que diferencia el pensamiento estratgico del pensamiento por actividades es que el primero tiene un objetivo y el segundo hace. En este caso vamos a disear brevemente un plan de accin en cinco pasos, teniendo muy en cuenta lo que hemos visto hasta ahora:
Partes de un tejido social

Mdulo 5
Paradigma Educacin
Ficha 5.1- Ventana de Joahiri (Parte 1)
Estamos en la ltima sesin y nos ha dado tiempo a pensar en muchas cosas, en ver cmo salir adelante requiere dos cosas: conocernos y comprendernos como emprendedores y tener un plan estratgico, as que hoy vamos a centrarnos en ese aspecto. Como estamos en un taller de empoderamiento vamos a finarnos en lo bueno, en lo que nosotros tenemos. A continuacin rellenaremos el siguiente cuadro con cinco cualidades buenas que creemos tener como personas emprendedoras.
Ficha 5.2.- Ventana de Johairi (parte 2)
Esta hoja la van a rellenar tus compaeros de curso, porque como hemos visto no es lo mismo lo que ves t y ofreces o lo que los dems ven que ofreces. Pasaremos este listado a todos los compaeros y cada uno ir rellenando un rasgo positivo tuyo como persona emprendedora. 1 norma bsica: no vale repetir. Puede que al ltimo le cueste un poco ms pero se trata de sacar lo profundo, no quedarnos en la superficie.
Nombre:_____________________
Ficha 5.3. Medidor pensamiento estratgico
BREVE EVALUACIN SOBRE EL NIVEL DE SU PENSAMIENTO ESTRATGICO Evale su capacidad de pensamiento estatgico respondiendo a las siguientes cuestiones, marcando la opcin que refleje ms exactamente su propia expetiencia. Sume sus calificaciones y consulte el Anlisis para verificarlas. Utilice sus respuestas para identificar las reas que requieren mejorarse.
Opciones de respuesta: 1- No s o Nunca; 2 A veces; 3 Con frecuencia; 4 Siempre

1 2 3 4
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
S cul es mi plan para los prximos dos aos. Poseo la informacin necesaria para tomar decisiones. Mantengo una relacin fluida con las personas implicadas en el proyecto empresarial. Hablo con las personas comprometidas en sus roles y responsabilidades. Analizo mi estrategia con las personas comprometidas de dentro y fuera de la organizacin. S cmo obtener lo mejor de la nueva tecnologa. S cmo gestionar eficientemente el capital humano. Realizo habitualmente reuniones de planificacin con mis colegas. Realizo habitualmente reuniones de planificacin con mis colaboradores. Consulto a otros directores de equipo acerca de la estrategia. Consulto con mis colaboradores acerca de la estrategia. Acostumbro a discutir con mis colaboradores los procesos internos de trabajo. Confio que mis colaboradores conozcan los criterios para adoptar nuevas ideas. Me aseguro que mis colaboradores operen siempre como marca la estrategia. S con exactitud en que rea requieren mis colaboradores mejorar sus habilidades y competencias. Me aseguro que mis colaboradores tomen en serio los proyectos de cambio. S que mis colaboradores consideran sus objetivos razonables pero estrictos.
11. 12. 13. 14. 15. 16.
Sesin 1- El carcter emprendedor 1 2 3 4
17.
Una vez acordados los objetivos y plazos con los colaboradores, dejo que stos determinen el cmo alcanzarlos. Me aseguro que mi estratgia concuerda con las de mis colaboradores, con las de mis colegas y con las de mis superiores. Utilizo el anlisis DAFO de manera cotidiana. Tengo identificada mi ventaja competitiva actual.
18.
19. 20.
SUMA PARCIAL
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. Confo en que marcho por delante de mi competencia. Conozco el contenido de los sitios en la red de mis competidores. Soy capaz de predecir con precisin las necesidades de mis clientes. Conozco los criterios actualizados de compra de mis clientes. Analizo los cambios en mi estrategia con mis clientes y proveedores. Uso una plantilla de caso prctico para encuadrar las nuevas ideas y la estrategia. He asignado prioridades adecuadas para los mercados de producto Invierto en mercados con potencial y en utilidades a largo plazo. S cmo se comparan mis costes con el prespuesto. S cmo se comparan mis ventas reales con el objetivo. Cuento con un plan estratgico documentado y actualizado. Conozco cules son las amenazas para el logro de mis objetivos. Tengo identificadas las oportunidades que me presenta el mercado. Tengo descritas cules son mis fortalezas y mis debilidades profesionales. Verifico que los que deban conocer mi estrategia estn informados. Fijo metas realizables y medibles que permitan progresar a la organizacin Reviso y actualizo mi plan con regularidad. Al elaborar mis informes adopto las normas generales de la empresa. A las juntas de revisin (reuniones de evaluacin de la marcha del plan estrategico) convoco slo a quienes deben estar presentes. Reacciona usted y su organizacin al cambio con valor y determinacin.
40.
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SUMA PARCIAL
SUMATORIO TOTAL
ANLISIS DE LA PRUEBA DE EVALUACIN SOBRE EL NIVEL DE PENSAMIENTO ESTRATGICO QUE SE ESGRIME

Recuerde que sea cual sea el nivel de habilidades obtenido es importante que mantengamos una actitud y comportamiento claramente volcado a la mejora continua. As identifique sus puntos dbiles, y los de su organizacin, e incida especialmene en ellos en su proceso de aprendizaje.
Si la puntuacin obtenida se situa entre 40 y 80: Trabaja en forma reactiva y no dedica tiempo suficiente al pensamiento estratgico. Elija uno o dos pasos individuales del proceso de planificacin y llvelos a cabo hasta mejorar.
Si la puntuacin obtenida se situa entre 81 y 120: Es un pensador estratgico razonable; resuelva sus puntos dbiles pus necesita mejorar en algunos aspectos.
Si la puntuacin obtenida se situa entre 121 y 160: Es un buen pensador estratgico, pero no debe descuidarse ni dormirse en los laureles. La mejora contnua es imprescindible.
Ficha 5.4. Puntos de cierre
Vamos a cerrar el curso. Y para cerrar nada mejor que un resumen. As que aqu viene la ltima ficha en la que nos describiremos como personas emprendedoras que van a trabajar por su negocio como proyecto vital. Tommonoslo como un compromiso, un juramento.
Yo_____________________________ que gestiono un negocio de___________________________________ he decidido comprometerme a ser una persona emprendedora y a trabajar de forma estratgica. Ahora s que mi pblico objetivo sern: 123-
Para llegar a ellos y conseguir fidelizacin emprender una accin que incluir las siguientes acciones en estos campos (rellenar slo si pensis que podis hacerlo)
-Ofertas: -Redes sociales: - Actividades de animacin: - Servicios adicionales
As mismo, como socio/a de una asociacin que lucha por ayudar al pequeo comercio a ser referente de compraen el pueblo me implicar, junto a mis compaeros, en: _____________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Firmado:
EMPODERAMIENTO
El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que van desde la psicologa y la filosofa hasta la muy comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la motivacin.
El Diccionario Panhispnico de Dudas define empoderar como conceder poder a un colectivo desfavorecido socioeconmicamente para que, mediante su autogestin, mejore sus condiciones de vida. Este aade: El verbo empoderar ya exista en espaol como variante desusada de apoderar. Su resucitacin con este nuevo sentido tiene la ventaja, sobre apoderar, de usarse hoy nicamente con este significado especfico.
El proceso que habilita a alguien a ganar poder, autoridad e influencia sobre otros, las instituciones o la sociedad. El empoderamiento probablemente se constituye por la totalidad de las siguientes capacidades: Tener poder de decisin propio. Tener acceso a la informacin y los recursos para tomar una decisin apropiada. Tener una gama de opciones de donde escoger. Habilidad para ejercer asertividad en toma de decisiones colectivas. Tener un pensamiento positivo y la habilidad para hacer cambios. Habilidad para aprender y para mejorar su propio poder personal o de grupo. Habilidad para cambiar las percepciones por medios democrticos. Mejorar la auto imagen y superar la estigmatizacin. Involucrarse en un proceso autoiniciado de crecimiento y cambios continuo sin parar.
.3 Mapa de redes sociales: uso, target, 4.3 potencialidad para las empresas
Antes de adentrarnos en el estudio y manejo de las diferentes redes sociales que encontramos en el mercado, vamos a realizar un pequeo anlisis anl del uso que podemos hacer de ellas, , su pblico mayoritario y la potencialidad que pueden suponer para nuestro negocio. Cometeramos un error si, a la hora de realizar nuestras nuestr estrategias en redes sociales, , creysemos que abrindonos cuentas ntas en todas las existentes adquiriramos una mayor or repercusin. Lo que tenemos que hacer es tener claramente definido nuestro negocio (misin), cmo queremos que nos reciba el pblico (visin) y qu objetivos tenemos. Una vez hayamos establecido estos puntos, pasamos mos a elegir las redes que mejor nos pueden den ayudar a ello. Es mejor dedicar todos nuestros esfuerzos a estar en pocas redes sociales pero tenerlas bien atendidas (y a nuestro pblico bien definido en ellas), que tener varias y no poder actuar eficazmente por falta de tiempo. Nos restar efectividad. efectivi
Analizando las principales redes r sociales

Twittter http://www.twitter.com Qu es? Es una red social basada en el concepto de microblogging (contar lo que te est pasando en un espacio reducido de 140 caracteres). caracte Quin lo usa? Tiene un fuerte arraigo en el mundo laboral de los negocios y de los medios de comunicacin. En los ltimos meses se est observando un aumento en el e nivel de jvenes estudiantes presentes en esta red social. Por lo tanto, nos encontraremos encontraremos un perfil profesional, joven, y con un nivel socioeconmico medio-alto. medio En qu nos puede ayudar? Nos ser de gran ayuda en tareas de monitorizacin de palabras clave. Adems, establece un canal bastante cmodo y directo para hablar con nuestro pblico. Del mismo modo, debido a su creciente importancia, es bueno crearnos una cuenta en esta red social para promocionar nuestra marca. En lo que a trfico hacia nuestros sitios webs se refiere, si sabemos utilizar bien el medio y conectar ctar con nuestra audiencia, podemos emos conseguir unos resultados excelentes. excelentes Facebook http://www.facebook.com Qu es? Es la red social por excelencia. Cuenta con ms de 500 millones de usuarios us dispersados por todo el mundo. Quin lo l usa? Su target potencial son personas de 25 a 44 aos, de un nivel socio econmico medio. Pero en ella podemos encontrar casi todo tipo de clientes.
En qu nos puede ayudar? Ser nuestro gran aliado para encontrar a nuestro cliente y comenzar a crear una comunidad de usuarios afines a nuestra marca. Es muy til para desarrollar innovadoras acciones de marketing basadas en la interaccin con el usuario. Ayudar a la repercusin de nuestra marca y a la comunicacin con nuestros pblicos (tanto con los propios clientes como con nuestros empleados). Puede atraer una gran fuente de trfico a nuestra pgina web si dotamos a esta de los elementos adecuados. Flickr http://www.flickr.com Qu es? Es una red social desarrollada por Yahoo y basada en la muestra e intercambio de fotografas. Quin lo usa? Aficionados y profesionales de la fotografa. Cada vez lo estn utilizando ms instituciones para mostrar imgenes corporativas.
En qu nos puede ayudar? No nos servir para comunicarnos con nuestros clientes, pero a travs de esta red social podemos mostrarles el lado humano que hay detrs de nuestra marca (enseando nuestras instalaciones, actos promocionales). Esto nos ayudar a promocionar y proyectar la imagen de nuestra marca, aunque los efectos no sern similares a los obtenidos en Twitter o en Facebook. Tampoco generar un gran trfico a nuestro sitio web pero, debido a la importancia que tienen las fotografas en los buscadores, s que nos ayudar a posicionar nuestra marca en los motores de bsqueda (por ejemplo, en Google) LinkedIN http://www.linkedin.com Qu es? Es una red social orientada a poner en contacto a profesionales. Quin lo usa? Trabajadores y empresas interesados en ampliar su red de contactos.
En qu nos puede ayudar? Ser una herramienta de gran ayuda para conseguir una mayor repercusin profesional, charlar y debatir con profesionales de nuestro sector, proponer y asistir a actos y conseguir que nuestra empresa sea conocida por el pblico especializado y profesional. Personalmente, ser una red social estupenda para incidir en nuestro propio Personal Branding. Como profesionales, deberamos abrirnos una cuenta aqu.
Foursquare http://www.foursquare.com Qu es? Es la primera red social basada en el concepto del geoposicionamiento. Consiste en hacer check-in en los lugares por los que vamos pasando cada da. Quin lo usa? Actualmente no tiene una repercusin tan alta como el resto de las redes sociales, pero hay que darle tiempo debido a que an se basa en una tecnologa muy novedosa (la geolocalizacin). Su usuario tiene un perfil joven, con un nivel socioeconmico medio-alto y posee Smartphone con conexin 3G. En qu nos puede ayudar? Localizar nuestras instalaciones en Foursquare nos ayudar a conseguir, en un futuro, proyeccin y promocin de nuestra marca. Adems, unido a este servicio muchas empresas estn empezando a desarrollar acciones especficas que combinan el marketing online con el presencial, buscando atraer al cliente hacia sus instalaciones. Youtube http://www.youtube.com Qu es? En una red social de gran alcance, basada en la subida, visionado e intercambio de vdeos entre sus usuarios. Quin lo usa? Dentro de su pblico hay un predominio del perfil joven, pero podemos encontrar una amplia representacin tanto de edades como de estratos socioculturales.
En qu nos puede ayudar? Youtube es la mejor red social para fomentar la viralidad (que un determinado contenido se distribuya de manera masiva por diferentes usuarios). Si conseguimos subir vdeos atractivos relacionados con nuestra marca conseguiremos una gran repercusin, proyeccin y conocimiento. Adems, al igual que pasaba con las fotografas, los vdeos nos pueden aportar un buen posicionamiento en los buscadores (aparecer en sus primeras pginas de bsqueda) por lo que tambin aumentar nuestra notoriedad. Actualmente, dentro de Youtube se estn desarrollando acciones de mrketing muy efectivas, como es el caso de los llamados vdeos interactivos.
Tuenti http://www.tuenti.com Qu es? Es la red social que cuenta con ms usuarios en el territorio espaol. Su compra por parte de Telefnica la podra llevar a una expansin por el territorio latinoamericano. Quin lo usa? Nos encontramos ante un target muy atractivo: jvenes de entre 15 y 24 aos. Futuros consumidores de medios y con una gran tendencia hacia el consumo de productos que estn de moda.
En qu nos puede ayudar? Si queremos dirigir una campaa destinada al pblico adolescente, tendremos que darle gran importancia a nuestra presencia en Tuenti. En los ltimos meses estn abriendo sus puertas a la creacin de pginas de marca y geoposicionamiento de lugares, adems de introducir vdeos promocionales en las cuentas de sus usuarios. Por lo tanto, nos puede asegurar una proyeccin muy grande entre este tipo de pblico. Spotify http://www.spotify.com Qu es? Lo que al principio comenz como una herramienta para escuchar msica de diferentes estilos y cantantes, ha pasado a convertirse en una red social en la que los usuarios comparten listas y se recomiendan canciones. Quin lo usa? Usuarios jvenes de un nivel socioeconmico medio-alto, de una gran variedad de pases.
En qu nos puede ayudar? Si queremos acceder a este pblico, nuestros anuncios podran ser muy efectivos en esta red social. Adems, nos podramos abrir un perfil para interactuar con nuestra comunidad de usuarios y compartir msica, lo que nos podra servir para incidir en el lado humano de nuestra organizacin. Mename http://www.meneame.net Qu es? Funciona como un agregador de noticias, en el que los usuarios suben aquellas que les parecen ms interesantes y, despus, tendrn una relevancia que depender de los votos (meneos) que reciban del resto de los usuarios. Quin lo usa? Usuarios espaoles de entre 25 y 44 aos, normalmente trabajadores en horario de oficina. En qu nos puede ayudar? Es una estupenda herramienta para conseguir trfico hacia nuestra pgina, pero hemos de tener cuidado, ya que la subida reiterativa de enlaces que slo dirijan a nuestro sitio nos puede suponer la anulacin de nuestra cuenta y el rechazo de los usuarios.
Delicious http://www.delicious.com Qu es? Es un marcador social. En l, podemos establecer nuestra propia librera de enlaces y compartirla con nuestros seguidores. Quin lo usa? Nos encontramos un perfil profesional o estudiantil de nivel sociocultural elevado.
En qu nos puede ayudar? Estar en sus pginas pginas nos puede ir consolidando como fuente informativa de referencia. Myspace http://www.myspace.com Qu es? Fue una de las redes sociales pioneras en el panorama del Social Media. Actualmente, atraviesa unos tiempos empos difciles debido a la migracin de sus usuarios a otras plataformas, especialmente a Facebook. Quin lo usa? Los grupos de msica y otras asociaciones con fin recreativo se estn convirtiendo en los principales usuarios de esta red social.
En qu nos puede ayudar? Puede ser la red social perfecta para encontrar repercusin entre un pblico joven y alternativo.
Estas redes sociales son las ms usadas del panorama ciberntico espaol, por lo tanto, siempre las tendremos que tener en n cuenta a la hora de esbozar nuestra estrategia en medios. Pero las redes sociales existentes en el mercado global son mltiples y muy variadas. A la hora de realizar acciones especficas para un determinado proyecto, tendremos que realizar previamente un anlisis que nos permita saber: 1. Qu redes sociales son las ms utilizadas en el rea geogrfica en la que vamos a lanzar nuestro proyectos. 2. Cules son las redes sociales ms utilizadas por el pblico al que pretendemos hacer llegar nuestro mensaje.
Ejemplo prctico
En las elecciones presidenciales estadounidenses del ao 2008, Barack Obama hizo una apuesta sin precedentes por las redes sociales. Su objetivo era hablar directamente y con un mensaje claro a sus votantes potenciales. Para ello, se bas en las redes sociales como mecanismo de apoyo a su causa por parte de sus militantes, propagacin de su mensaje, compromiso con el electorado e intercambio de ideas y propuestas con el pblico americano. Con ese objetivo, realiz un mapa del electorado, estableciendo los diferentes tipos de pblico a los que quera hacer llegar su mensaje (jvenes estudiantes universitarios, latinos, asiticos, comunidad afroamericana). Despus, analiz en qu redes sociales pasaban su tiempo estos perfiles. Ms tarde, observ el funcionamiento de estas redes, quera saber cmo se comunicaban, cules eran las reglas establecidas, las prescripciones tcnicas Finalmente, adapt el mensaje a cada red social (en el aspecto tcnico) y a cada pblico (en el aspecto semntico). Y as consigui su fin pretendido.
Facebook, Youtube y Twitter se rindieron al fenmeno Obama, pero tambin lo hicieron otras redes como Hi5 o MySpace. La habilidad de Obama con las redes sociales marc una nueva era en la comunicacin poltica, como ya lo marcaron en su momento el presidente Jefferson con el uso de los peridicos para llegar al electorado; Roosevelt con su objetivo de acercarse al pblico americano desolado tras el crack del 29 mediante la radio; y Kennedy con su capacidad de conquistar al votante mediante su habilidad para hablar ante las cmaras. La efectividad de Obama ha sido tal que le podramos calificar como el primer presidente Facebook, al demostrar la eficacia de las redes sociales para hablar, comprometer y conseguir el apoyo del pblico.
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Proceso oceso de marketing
Proceso de marketing basado en Kotler. Kotler
El proceso de marketing consta de varias fases:

Primera fase: marketing estratgico
La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un artculo u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cules son los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qu capacidad de compra tendran a la hora de adquirir, el producto o servicio, y si ste responde a sus necesidades. Adems, tambin tienen que detectar cules son sus posibles competidores, qu productos estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo, cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. Tambin deben realizar un anlisis interno de la empresa para determinar si realmente cuenta con los recursos necesarios (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee el capital requerido, etc.). Por ltimo se debe analizar qu poltica de distribucin es la la ms adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnstico. Si ste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qu clientes se quiere dirigir r y qu clase de producto quiere. El proceso estratgico se materializa en la creacin de una propuesta de valor, , donde la empresa configura ptimamente su oferta, enfoc enfocndola a su grupo meta a travs de un proceso adecuado de segmentacin de mercado.
Segunda fase: marketing mix (de accin)

El marketing es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningn empresario debe olvidar. En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofa de negocios de forma que en la organizacin todas las reas (y no slo la de marketing) son conscientes de que deben responder a las autnticas necesidades de los clientes y consumidores. Es toda la empresa o entidad la que debe actuar de acuerdo con este principio, desde la telefonista o recepcionista, hasta los contables, secretarias y dems empleados. Es as como los clientes recibirn el trato que esperan, por lo cual confiarn en esa organizacin tambin en cuanto a sus productos o servicios.
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Actualizacin
El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercializacin de productos. Sin embargo con el desarrollo del marketing para otras reas (especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido cuestionado. En el marketing de servicios, al mix original se le han agregado 3P's nuevas: Personal Evidencia Fsica (Physical evidence) Procesos
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Tercera fase: ejecucin del programa de marketing

Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se utilizarn. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cun efectivo ha sido.
Cuarta fase: control

Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los que se puede comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya lugar. Algunos de los controles son: 1. control de plan anual 2. control de rentabilidad 3. control de eficiencia 4. control estratgico
Orientaciones clsicas
En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques an estn presentes en algunas industrias y mercados, aunque en la actualidad el marketing est cada vez ms orientado al mercado y al cliente. Orientacin al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo o est dominado por una nica empresa oferente (monopolio). La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo. Orientacin a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansin y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en funcin del precio. Marketing de orientacin al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercializacin cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores potenciales para adaptar los productos a sus necesidades y la produccin se diversifica. Orientacin a la produccin: Los consumidores prefieren productos que estn muy disponibles y a bajo coste. Hay un mercado potencial importante, oferta escasa y segmentos desconocidos. La venta es fcil, pero el papel del marketing an es limitado.
Tendencias actuales
Despus de un marketing orientado al mercado, algunos autores se decantan por la orientacin al marketing social, mientras que otros autores indican un cambio paradigmtico, surgiendo
otras orientaciones como por ejemplo: marketing social, marketing relacional (Alet, Barroso y Martin), marketing 1x1 (Rogers,y Peppers), Warketing, marketing holstico (Kotler), entre otras. "Marketing social" u orientacin a la responsabilidad social (marketing responsable): Finalmente, cuando el mercado est completamente asentado, las empresas no solo tratan de satisfacer las necesidades de sus consumidores, sino que tambin persiguen objetivos deseables para la sociedad en su conjunto, como iniciativas medioambientales, de justicia social, culturales, etc. Marketing relacional: orientacin que indica la importancia de establecer relaciones firmes y duraderas con todos los clientes, redefiniendo al cliente como miembro de alguno o de varios mercados, como pueden ser: mercado interno, mercado de los proveedores, mercado de inversionistas etc. Marketing holstico (Kotler, 2006): orientacin que completa marketing integrado, marketing interno, marketing responsable y marketing relacional Dayketing: Una herramienta de marketing con la que obtener el mximo rendimiento de los acontecimientos diarios (pasados, presentes o futuros) con diferentes fines comerciales. Warketing: El arduo combate que diariamente se ven enfrentados los ejecutivos de las empresas, exige que piensen y acten con iniciativa, que aprovechen toda situacin de modo meditado, el valor combativo de una tropa, lo da la capacidad del comandante y de su gente. Neuromarketing: consiste en la aplicacin de los ltimos avances de la neurociencia y de la toma de decisiones por parte del cerebro humano al mrketing y al consumidor. La importancia de esta tendencia se ve reflejada en la reciente creacin de la Asociacin Espaola de Neuroeconoma y Neuromarketing (ASOCENE)
Marketing verde
El aumento de la conciencia ecolgica ha puesto de moda el marketing verde. Aunque hay muchos ejemplos de marketing verde legtimo, a menudo se usa como una forma de lavado de imagen o greenwashing. Esto tiene consecuencias negativas en cuanto confunde al consumidor, y crea escepticismo hacia afirmaciones medioambientales. Hay cada vez ms organismos que vigilan y denuncian estas prcticas. Adems, al incurrir en publicidad verde engaosa una empresa se puede enfrentar a demandas por competencia desleal.
En mercadotecnia se ha presentado el nuevo marketing verde que son campaas publicitarias de empresas que lanzan productos ecolgicos a consumidores preocupados por el impacto que el calentamiento global ha tenido en nuestra era, son productos denominados como amigables con el ambiente, y solo sufren pequeos cambios en su produccin, pequeas modificaciones que se hacen a los productos originales, para que el dao que se produzca sea menor. Los consumidores que compran estos productos buscan satisfacer sus necesidades sin provocar daos al entorno, y no les importa pagar ms dinero por lo que compran porque la mercadotecnia y publicidad le han hecho creer que son verdaderamente ecolgicos. En pocas palabras el marketing verde como tal, no existe solo es una estrategia de ventas para tener preferencia por unos productos.
Tipos de clientes (segn su compra)

Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volmenes de compra, etc.; quienes esperan servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estn adaptados a sus particularidades. Esta situacin, plantea un gran reto a los mercadlogos porque po rque est en juego no solo la satisfaccin del cliente y/o su lealtad, sino tambin, la adecuada orientacin de los esfuerzos y recursos de la empresa u organizacin. Por ello, es fundamental que los mercadlogos conozcan a profundidad cules son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organizacin y el cmo clasificarlos de la forma ms adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente. En ese sentido, entido, en el presente artculo se revelan diversos tipos de clientes que estn clasificados segn su relacin actual o futura con la empresa. Todo lo cual, puede ser utilizado por el mercadlogo como base o modelo para clasificar a sus clientes. Tipos de Clientes.- Clasificacin General: En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organizacin tiene dos tipos de clientes: 1. Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma peridica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participacin en el mercado. mer 2. Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podra dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Esta primera clasificacin in (que es bsica pero fundamental) ayuda al mercadlogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organizacin pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales. En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado
obvia, se la puede ede considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra en mercados de alta competencia. Tipos de Clientes.- Clasificacin Especfica: En segundo lugar, cada uno de stos dos tipos de clientes (actuales ales y potenciales) se dividen y ordenan de acuerdo a la siguiente clasificacin (la cual, permite una mayor personalizacin):
Clasificacin de los Clientes Actuales: Se dividen en cuatro tipos de clientes, segn su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de satisfaccin y grado de influencia. 1. Clientes Activos e Inactivos: Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos los que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin es muy til til por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos. 2. Clientes de compra frecuente, promedio pr y ocasional: Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en:
Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intrvalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de qu que no
vuelva a realizar otra compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin. 3. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras: Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede real realizar la siguiente clasificacin (segn el volumen de compras):
Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, stos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalizacin, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente como muy importante y valioso para la empresa. Clientes con Promedio Volumen de Compras: Son aquellos que realizan compras en un volumen que est dentro del promedio general general. Por lo general, son clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se d debe investigar su capacidad de compra y de pago. Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
4. Clientes Complacidos, Satisfechos Sa e Insatisechos: Despus de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya permitido determinar sus niveles de satisfaccin, se los puede clasificar en:
Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores [2]. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cad cada vez que hacen una adquisicin. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a
cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir. rec
Clientes Insatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar recuperar la confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
5. Clientes Influyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia cuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente Influyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que deportistas han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o por usar el producto en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevad elevado). Clientes de Regular Influencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo, mdicos que son considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas. Por lo general, lograr que stos cli clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tip tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de Influencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin. Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos con el producto o servicio que se les brinda.
Clasificacin de los Clientes Potenciales: Se dividen ividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social: 1. Clientes Potenciales Segn su Posible Frecuencia de Compras : Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de d Compra Frecuente Clientes Potenciales de Compra Habitual Clientes Potenciales de Compra Ocasional
2. Clientes Potenciales Segn su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que permite te identificar sus posibles volmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
3. Clientes Potenciales Segn su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el pblico pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:

Clientes Potenciales Altamente Influyentes Clientes Potenciales de Influencia Regular Clientes Potenciales de Influencia Familiar
Tipos de clientes (segn su personalidad)
Debemos personalizar la atencin al cliente para conseguir que se sienta satisfecho. Un requisito previo, es calibrar con qu tipo de cliente tenemos que tratar. En nuestro campo profesional atendemos diariamente a clientes dominantes, reservados, indecisos... Y cada uno de ellos exige algo distinto: que le den la razn, que le orienten, que le tranquilicen... Presentamos una a breve tipologa de los caracteres que nos podemos encontrar y que nos son ms difciles de manejar. Esta tipologa se acompaa de referencias sobre los rasgos caractersticos, situaciones que facilitan la aparicin de dichos rasgos y consejos de tratamiento.
Esta clasificacin de tipos de clientes no es exhaustiva; lgicamente todos los que llevamos mucho tiempo manteniendo tratos con clientes, podramos seguir enumerando tipos de clientes difciles. Otra clasificacin de clientes se basa en las siete categoras de "Picasso":
1. El cliente prctico Fcil de llevar, buen ambiente... 2. El cliente innovacin Snob, adulador, rencoroso, engredo... 3. El cliente consideracin Decidido, brillante, complicado... 4. El cliente vido Organizado, difcil de llevar, fiel... 5. El cliente seguridad Reflexivo, dubitativo, fiel, le gusta probar... 6. El cliente sentimental Fiel y regular, rentable, sencillo, discreto... 7. El cliente orgulloso Competente, protector, brusco, dominante..
La Ventana de Johari
La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los dems.
EL YO Recibe "feedback"
Conocido por el "yo" No conocido por el "yo"
Conocido por los dems
REA LIBRE
REA CIEGA
Recibe "feedback"
EL GRUPO
No conocido por los dems
REA OCULTA
REA DESCONOCIDA
Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de mi; la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.
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1. rea libre : El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carcter personal. 2. rea ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada rea ciega que contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen. Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc. 3. rea oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems. 4. El rea desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia, potencialidades latentes y recursos an por descubrir. * * * Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarse mutuamente estas diferencias en las distintas reas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar las relaciones interpersonales, a travs del conocimiento de uno mismo y de los dems; e intenta explicarlo de la manera siguiente: El entrecruce de las lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso de relacin, en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la mencionada rea libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el rea desconocida, tanto de los dems como de nosotros mismos.
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Principios para la obtencin de feedback
Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relacin con los dems. Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari contiene informaciones que los integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos conscientes, el nico medio de aumentar nuestra concienciacin de tales informaciones consistir en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea: 1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la informacin que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, decimos: Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback. 2. Neutro . El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relacin y del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tienes mana de hablar con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis. En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea en anticipar sus posibles causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Has llegado tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas. 3. Oportuno . Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cul es el mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin. Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la relacin su anterior equilibrio funcional y emocional. Nada ms pertinente al respecto que las palabras de San Pablo a los Efesios: Si os enfadis, no lleguis a pecar; que cuando se
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ponga el sol no os sorprenda enojados. Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea. Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto l como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo. 4. Solicitado . El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda. 5. Objetivo . Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera bueno que dejaras a Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas... dejan mucho que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita ser revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente. 6. Directo . El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podra haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas por no haberse dado una autntica comunicacin. 7. Especfico . Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compaero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. S el mismo compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias seran ms positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero, le hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra ltima reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su actuacin y revisar su actitud de distanciamiento. 8. Comprobado . Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que el mensaje ha sido recibido. * * * En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay entre su conducta y
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sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un buen oyente.
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Capacidad de escucha
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn, filsofo de la antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un filsofo chino hace la siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra. Sea como sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un exagerado nfasis en la habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de comunicacin. Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada persona como si sta llevara colgado del cuello un cartel en el que se dijera: Quiero sentirme importante. Evidentemente, todos queremos sentirnos importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de importancia. Y todo queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia misma nos ensea que, si las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer y producir ms. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado. Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos de las Escuelas Pblicas de Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo curso para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre llenos: tal era la demanda; el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban aprender a hablar, pero nadie quera aprender a or. Or es algo mucho ms complicado que el mero proceso fsico de la audicin o de la escucha. La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso intelectual y emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensin. El verdadero or se produce cuando el oyente es capaz de discernir y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la comunicacin. Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 % de su tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado. Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades que son esenciales para saber or: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Procure tener un objetivo al or. Suspenda todo juicio inicial. Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de distracciones. Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo. Espere antes de responder. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor y la pasin con que lo dice. 7. Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras. 8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.
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Cmo desarrollar un pensamiento estratgico (1)

Santiago Antognolli
Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito. Aristteles. El saber mirar y actuar estratgicamente en una empresa es una habilidad que como el nadar andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros o artculos. Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente que cambi, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemos ese click que nos cambia la perspectiva. Por eso es tan difcil explicar, en teora, la mejor forma de ser empresario y entonces aparecen infinidad de mtodos, leyes, sistemas y todos parecen ser correctos - de hecho lo son - y sin embargo no siempre el aplicarlos arroja buenos resultados. El problema es que cada empresa - como si fuera un individuo - tiene una forma de ser y de hacer que es nica e irrepetible y el generalizar con prcticas de gerenciamiento puede ser, muchas veces, peligroso. Lo que es bueno para una empresa no lo es para todas. As el asegurar que todo el mundo tiene que realizar ejercicios fsicos diariamente para mantenerse en forma, puede ser peligroso para muchas personas. Lo que si se puede asegurar es que hay que hacer ejercicios de acuerdo a su estructura fsica, su estado de salud, su edad, su trabajo y sus objetivos de vida, y muchas veces lo mejor es no hacer ningn ejercicio. Lo mismo pasa con las organizaciones, cada una, de acuerdo a infinidad de variables (mercado, tamao, cultura, tecnologa, coyuntura, etc.) exige prcticas distintas. As aparecieron prcticas de moda que resultaron exitosas en algunas empresas y fueron nefastas en otras (rezising, downzising, tercerizacin, fusiones y adquisiciones, etc.), en todas se encontraron explicaciones del fracaso despus que este se produjo. En mi opinin, lo ideal es tratar de entender cual es la esencia del pensamiento estratgico y, practicndolo, tratar de ejercerlo. Cuando se entiende, y se ejerce, el pensamiento estratgico, se pueden encontrar muy rpidamente cuales son las acciones necesarias para el xito de cualquier organizacin. Se perciben cuales son las fuerzas que estn actuando, que debilidades tiene la organizacin, que acciones correctivas son urgentes y cuales a mediano plazo, como deber cambiar en el futuro para sobrevivir y si la organizacin es viable o no. Voy a tratar de brindar, en sucesivos artculos, herramientas para que se puedan ir aplicando a fin de desarrollar ese tipo de visin. Insistiendo siempre que la nica forma de adquirir esa habilidad es practicndola. El primer paso es entender que la empresa y el empresario son parte de un sistema, que est compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos. As una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa al ir madurando y exigiendo otro tipo de servicio/producto. La coyuntura - o medio ambiente - influye sobre el mercado, en las crisis o etapas de crecimiento y el mercado influye sobre la coyuntura si los habitantes de una regin comienzan a consumir porque tienen confianza en el futuro. Quizs sirva para entender este concepto el explicar que el cuerpo humano es un sistema similar, tambin esta compuesto por varios sub-sistemas (sistema
respiratorio, digestivo, nervioso, circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. As para interpretar un sntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como estn funcionando cada uno de los sub-sistemas. Todo el mundo entiende hoy en da que un dolor de cabeza puede ser consecuencia de distintas causas fiebre, hgado, digestin, constipacin, etc. Y, para complicar un poco ms las cosas, tambin puede ser consecuencia de un sub-sistema intangible como el psicolgico, el stress puede causar dolor de cabeza. De la misma forma en el mundo empresario un sntoma (cada de ventas, rentabilidad, prdida de mercado, problemas constantes, calidad, etc.) puede tener varias causas. Esto va a depender de cada empresa y del medio en el que desenvuelve. Una representacin grfica posible del sistema empresa - empresario puede ser:
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretacin de este sistema. Intencionalmente coloco al empresario fuera de los lmites del sistema porque, a pesar de formar parte del todo, es imprescindible que l mismo, para entender como funciona, lo mire como un espectador. Sobre lo nico que el empresario tiene posibilidad de actuar es sobre la empresa, y de esa forma hacer que esta acte sobre el resto del sistema, o hacer las modificaciones necesarias para que esta se adapte a los cambios del mercado y el entorno. El problema ms comn entre los empresarios es situarse dentro de la empresa misma y desde all intentar sortear las dificultades, que, generalmente, son consecuencia de varias causas distintas. Esto es lo que llamo Miopa Empresaria. Los empresarios se centran en la empresa y, si bien es cierto que es sobre lo nico que tienen posibilidad de actuar, no tienen en cuenta el resto del sistema, por lo que muchas veces gastan un montn de tiempo, esfuerzo y dinero modificando o mejorando el producto cuando en realidad tienen problemas de distribucin, de coyuntura econmica, de coyuntura poltica, de clientes que crecieron de segmentacin elegida. La nica forma de pensar estratgicamente es visualizar y entender como funciona este sistema, para ello voy a tratar de darles herramientas para estudiar a cada sub-sistema por separado, y a su vez interpretar como interactan entre s. Voy a tratar cada sub-sistema por separado para entenderlo, y luego, en cada uno tratar de explicar como interacta con el resto. El empresario:
Voy a comenzar con el empresario ya que es el que con su accionar tiene mayor influencia sobre todo el sistema. Si bien no tiene injerencia sobre el mercado ni sobre el entorno, si puede cambiar la empresa para que se adapte al medio, que es el fin nico de toda organizacin, sobrevivir. El empresario es un individuo y, por definicin, es un ser nico. Cada uno tiene su propia forma de encarar la vida y de hacer las cosas, sus propios paradigmas y su propia historia que influye en sus acciones y decisiones. Si bien no podemos generalizar en cuanto a comportamiento, si podemos decir que hay hbitos y formas de hacer que son comunes a los empresarios exitosos. Todos tenemos hbitos de conducta, de acuerdo a nuestra formacin, historia, carcter, etc. Y la nica forma de erradicar hbitos incorrectos es reemplazarlos por nuevos hbitos, y estos tienen una sola forma de ser adquiridos: practicndolos y ejercindolos. Son esos hbitos: Comenzar con un fin en mente. Pro actividad. Manejos del tiempo. Pensar en ganar - ganar. Centrarse en principios.
Comenzar con un fin en mente: para saber si vamos en la direccin correcta debemos saber hacia donde vamos. Debemos tener una visin de lo que queremos que sea nuestra vida. Un ejercicio propuesto por S. Covey en "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva" es: Imagine que est conduciendo hacia un velatorio, al llegar toma conciencia de que es su propio funeral y se sienta al fondo de la sala. Percibe que cada uno de los presente va a decir unas palabras sobre lo que usted represent para ellos en su paso por esta vida. As cada una de las personas que tuvo contacto con usted va a hablar de ello. Imagine que quiere que digan de usted su esposa/marido, sus hijos, sus padres, sus jefes, sus empleados, sus proveedores, sus clientes, etc. En cada uno de esos discursos usted tiene una gua de conducta, una forma de hacer cada cosa, un patrn para cada decisin. Esta visin es totalmente independiente de la visin de la empresa, es para usted como persona, la visin de la empresa va a ser una de las consecuencias de su forma de pensar. Si puede escriba cada uno de los discursos imaginados y tngalos presente de forma que el cumplirlos se transforme en hbitos de conducta. Pro actividad: Existen tres tipos de actitudes ante las cosas que nos pasan, la pasividad que es no hacer nada, la reactividad que es reaccionar cuando pasa algo y la pro actividad que es hacer que las cosas pasen. Es condicin indispensable para el xito en la gestin empresaria actuar pro activamente. Esta es la cualidad esencial que nos distingue de los dems miembros del reino animal. Es lo que nos hace los arquitectos de nuestro propio destino. Nos da la libertad de escoger nuestra propia respuesta a los estmulos del medio ambiente. El ejercer este hbito junto con el primero de tener un fin en mente nos asegura la direccin y la velocidad de crucero de nuestra vida. Manejos del tiempo: las teoras modernas de direccin de empresas aseguran que hoy estamos como estamos como consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado, por lo que tenemos que tomar hoy las decisiones correctas para forjar un futuro. Este hbito nos permite dar prioridad a lo importante dejando de lado lo urgente. Y lo importante est fijado por nuestros objetivos.
S. Covey en la obra citada, describe muy bien los elementos de manejo del tiempo en funcin de su urgencia y su importancia. Urgente No Urgente
Importante cuadrante 1 cuadrante 2 No cuadrante 3 cuadrante 4 importante Cada uno de los acontecimientos de todos los das puede ser encuadrado dentro del grfico. As: Si la mayora de nuestras actividades estn dentro del cuadrante 1 importanteurgente, estamos en continua crisis, apagando incendios, con estrs, vencimientos impostergables, los acontecimientos nos manejan a nosotros. En el cuadrante 3 no importante-urgente, reaccionamos con urgencia a cosas que no son importantes para nosotros, estamos atendiendo prioridades de terceros. Muchas veces ocupamos nuestro tiempo en el cuadrante 4 no urgente-no importante, como escape de estar actuando mayormente en el cuadrante 1, cuando normalmente esas tareas deberan ser desechadas. Cuando, ejerciendo los dos primeros hbitos, logramos ocupar la mayor parte de nuestro tiempo en el cuadrante 2 importante-no urgente tenemos el manejo de nuestro tiempo, estamos planificando, anticipando problemas. Normalmente cuando algo no es urgente lo dejamos para despus, y vivimos siempre en el cuadrante 1. El ejercicio de este hbito nos permite planificar nuestras acciones y anticiparnos a los problemas. Pensar en ganar - ganar: muchos empresarios piensan que los negocios son un sistema de suma cero, es decir que lo ellos ganan alguien lo debe perder, y pasan gran parte de su tiempo pensando cmo sacar partido de la otra parte. Los negocios son, por definicin, generadores de riqueza, de todo tipo, por lo que si usamos nuestra capacidad en fabricar tortas ms grandes, en lugar de pensar en como dividirlas, lo ms probable es que obtengamos porciones mayores en cada trozo que nos toque. Siempre debemos pensar en el bien comn, esto es posible hasta con los competidores ms directos. Al generar mercados ms grandes y ms accesibles a mayor cantidad de gente estamos colaborando a la posibilidad de un mundo mejor. Centrarse en principios: los principios son como faros, leyes naturales que no se pueden quebrantar. Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicacin universal. Son incuestionables para obtener xito la rectitud, la honestidad y la integridad que son la base de la confianza. La calidad, el entender que hacer las cosas con excelencia genera un mundo mejor. La dignidad y la potencialidad, el entender que todos tenemos capacidades y que podemos crecer. El servicio que es contribuir al crecimiento del otro. Dice S. Covey: "Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engao, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneracin sean una base slida para la felicidad o el xito duradero."
La primera herramienta para poder adquirir el pensamiento estratgico es trabajar sobre uno mismo. Estos hbitos van a darnos la posibilidad de seguir un camino a velocidad cierta para ir al lugar que fijamos como objetivo. El mercado A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeas cosas. Me siento tentado a pensar.Que no hay cosas pequeas. Bruce Barton. Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretacin del sub sistema Mercado. Hay que entender, antes que nada, que el mercado es un sistema en constante transformacin, que interacta con las empresas que estn inmersas en l y con el entorno. Las empresas inciden en esos cambios al ofrecer nuevos productos o servicios y a su vez el mercado obliga a cambiar a las empresas al modificar gustos, hbitos, al crecer, al interactuar con otros mercados y copiar gustos y hbitos distintos. Estos cambios son no slo en el sentido del crecimiento y modificacin lineal, sino que al cambiar se va, tambin, segmentando en distintas direcciones. As, parece ser el final de estas transformaciones el mercado unipersonal, donde habr que ofrecer un producto para cada persona. De hecho, muchas de las teoras de marketing de ltima generacin hablan del marketing uno a uno. La empresa Ford ofreca el automvil del color que usted quisiera, siempre y cuando este fuera negro. Hoy cada marca de automviles tiene 8 o 10 modelos distintos, dentro se cada modelo 6 o 7 versiones (con aire, levanta vidrios, air-bag, con bal, sin bal, etc.) y cada uno de ellos en varios colores distintos. A pesar de esto muchos jvenes de hoy en da modifican sus autos bajando la suspensin, agregando luces y espejos diversos. En los aos 60 la etiqueta de la vestimenta estaba en el interior de la misma y la mayora de las prendas lucan similares, hoy en da es imprescindible colocar la marca en lugar bien visible haciendo que cada una sea distinta y se distinga del resto (aunque tengan la misma calidad). La oferta de alimentos en las gndolas de supermercados es infinitamente superior, en marcas y productos, que hace 10 aos. En Argentina a casi nadie se le ocurre hoy en da ir a buscar a un negocio una pizza o empanadas para comer en casa, el delivery es parte del servicio mnimo que deben ofrecer estos. La venta y la oferta de servicios y productos a travs de Internet estn creciendo geomtricamente. Esto que parece una enorme dificultad para muchos, visto estratgicamente, es una gran oportunidad para aquellos que lo entiendan y estn dispuestos a cambiar o a ser generadores de estos cambios. En definitiva cada cambio genera un nuevo mercado. Si entendemos esto y aceptamos que el mercado es un ente en continua evolucin y cambio, y que la empresa vive por, y para l; entonces entenderemos que la empresa debe estar continuamente adaptndose y provocando esas modificaciones. Esta es la primera visin estratgica que tenemos que tener del mercado, si no aceptamos esto no vamos a poder desarrollar ninguna estrategia, ya que esta debe ser lo suficientemente flexible como para estar continuamente en adaptacin. La empresa, sin mercado, no existe ni tiene razn de ser.
Para plantearnos la estrategia contestarnos dos preguntas: Que? A quien?
de
mercado
de
nuestra
empresa
debemos
Las respuestas, a simple vista, parecen obvias pero no es as. Que vendemos/nos compran: Generalmente, las empresas, concentran su atencin en el servicio o producto que producen, sin entender el proceso de compra en su totalidad. Para explicar el proceso de compra quizs sirva de ejemplo el conocer como la empresa Disney acta al respecto. En una charla que me toc asistir, ofrecida por el entonces Gerente de RRHH del grupo, nos explic que ellos consideran que la experiencia de visita al parque no se debe empaar en nada, an en aquellas cosas que no son responsabilidad de la empresa. Si algo no grato sucediera durante la visita el recuerdo de la experiencia de esa persona no sera grato y quizs no deseara regresar, de esa forma las enormes inversiones realizadas perderan la eficacia necesaria y el retorno de la inversin disminuira. As, con medidas extremadamente sencillas, cuidan de infinidad de detalles: En el estacionamiento de automviles el empleado que asiste a los que van llegando y les indica su lugar, anota en una pequea libreta, a mano, a que hora se completa cada fila del enorme patio. De esa manera, si alguien se olvida del lugar donde estacion, este empleado le pregunta a que hora lleg y le puede decir en que fila est su automvil. Tienen una cerrajera que fabrica inmediatamente las llaves del auto si alguien las pierde. Tienen un gomera para ayudarle a cambiar el neumtico si este se pincha. Es responsable Disney de cualquiera de estas dificultades?. Si usted perdi las llaves, o se olvid de su lugar en el estacionamiento, o se pinch una goma, no es un problema suyo?. No, no y no!! Si pensamos en el acto de venta de nuestro producto o servicio como un proceso, como una experiencia, donde cada momento de contacto con nosotros, y an despus, necesariamente tiene que ser placentero, vamos a prestar atencin a la enorme importancia de los pequeos detalles. Desde la atencin telefnica, hasta el packaging, pasando por el cierre de la venta, son oportunidades de brindar una atencin nica que nos diferencie de la competencia.
Adems del proceso de venta, que tiene que ver con el servicio que brindamos, debemos recorrer las conocidas 4 P del marketing para decidir mejor nuestra estrategia de mercado. Producto: Debemos saber exactamente que estamos vendiendo, y esto no siempre es fcil. As cuando un joven compra un par de zapatillas Nike a 300 o 400 pesos, est comprando slo zapatillas?. Cuando un seor compra un automvil Mercedes Benz, est comprando slo eso?. Junto con cada producto comprado hay un atributo que es lo que realmente valora el comprador. Muchas veces un mismo producto tiene atributos distintos para distintas personas, algunas compran marcas, otras pertenecer a un grupo, otras seguridad, otras slo precio. Debemos tratar de encontrar esos atributos, de esa manera podemos potenciarlos,
mostrarlos cambiarlos. De otra manera corremos el riesgo de modificar el producto en la forma equivocada, o incrementar costos con atributos que no representan nada para nuestros clientes. Precio: Muchas empresas basan toda su estrategia en tener precios bajos, creyendo que es el nico atributo que reconocen los clientes. Los clientes pueden comparar precios slo ante productos idnticos. Si el nuestro tiene aquellos atributos que el cliente busca, seguramente vamos a poder obtener una mayor rentabilidad. La estrategia de precios debe ser planteada de acuerdo a nuestra oferta que tiene varias alternativas. Ofrecer ms por menos: resaltar atributos respecto a la competencia y un precio menor. Ofrecer ms por lo mismo: el mismo precio con otros atributos Ofrecer menos por menos: productos ms sencillos y de menor precio. Ofrecer ms por ms: como Nike y Mercedes Benz ms atributos por mayor precio. Nadie ofrece menos por ms, por supuesto. Cuando hablo de atributos no me refiero a productos ms costosos o menos costosos, me refiero a atributos que valora el cliente y que generalmente no aumentan el costo del producto. Promocin:
Es imprescindible que los potenciales clientes sepan que existe nuestro producto o servicio y, sobre todo, conozcan que atributos tiene. Esto depende de los recursos con que contemos y de los que necesitemos realmente. Muchas veces se dilapidan recursos en campaas que no estn bien dirigidas y que no resaltan exactamente los atributos del producto. A veces con muy poco dinero se puede llegar en forma efectiva al cliente, sobre todo usando el potencial de Internet. Esto no pretende ser un tratado de publicidad, sino resaltar que cuando desarrollamos la estrategia debemos tener en cuenta que tipo de promocin podemos y debemos hacer.
Posicionamiento: (distribucin) Debemos hacer que los potenciales cliente tengan fcil acceso al producto, que puedan juntarse con l sin esfuerzo. Aqu debemos tener en cuenta el proceso de compra y especialmente que tiene que hacer el cliente para juntarse con el producto. En lo ltimos aos se produjeron cambios increbles en cuanto a distribucin,
siendo muchas veces este el atributo ms valorado. As podemos comprar libros en estaciones de servicio, an pagando un precio mayor. He visto a jvenes comprar gaseosas y papas fritas en un negocio de las farmacias Farmacity. Personalmente he comprado libros y mquinas de fotos en Internet. Debemos considerar la distribucin como un atributo ms, y, si usamos la creatividad podemos diferenciarnos enormemente de la competencia, o crear nuevos hbitos de consumo. A quien le vendemos:
Debemos identificar lo mejor posible que segmento del mercado vamos a asistir o vamos a generar. El preguntarnos quienes son o van a ser nuestros clientes nos va permitir definir todos los puntos anteriores. Debemos estudiar todo lo posible a nuestros potenciales cliente y, si es posible, hasta saber como piensan. Averiguar como usan el producto, con que frecuencia, que valoran, que les molesta. En definitiva porque compran lo que nos compran. Si en determinado segmento tenemos una competencia muy fuerte o demasiados competidores, lo que reduce la rentabilidad, podemos crear un nuevo segmento que, si bien a veces es ms pequeo, pueda ser ms rentable. Esto se puede lograr cambiando o ampliando los atributos del producto o servicio. Conclusiones: Este artculo no pretende ser un tratado sobre marketing o ventas, simplemente quiero destacar una forma de mirar las cosas, y si es posible, generar una visin estratgica respondindonos las preguntas que seguramente surgirn al seguir estos conceptos. Lo ms importante es entender que el mercado es un ente en constante evolucin y cambio, y que interacta con las empresas y el entorno en un equilibrio donde continuamente estn adaptndose uno al otro. Al pensar estratgicamente vamos a poder decidir que cambios debemos hacer en nuestra empresa para adaptarla, o para generar los cambios. Siempre debemos recordar que cada empresa es un ente nico e irrepetible, por lo que cada una deber generar la estrategia que mejor se adapte a su sistema empresario - empresa.
Cmo desarrollar un pensamiento estratgico (y 2)

Santiago Antognolli
La empresa Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado. Vamos ahora a analizar la empresa
Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene que cambiar para adaptarse a los cambios producidos por otras empresas o por el entorno. Debe ser lo suficientemente flexible como para transformarse de acuerdo a las necesidades.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretacin del sub sistema Empresa.
Para entender la empresa tenemos que imaginar que tenemos varios mapas y que cada uno de ellos nos representa a la empresa vista desde distintas distancias. Figurativamente, es como si contramos con un mapa del pas, luego un mapa de la provincia, un mapa de la cuidad y al fin un mapa de calles, cada uno de ellos nos da distinta informacin y tiene distinta utilidad, as un mapa de calles no nos dice nada sobre las rutas del pas y, a su vez, un mapa del pas no nos permite ubicarnos en la calle donde estamos ni nos da referencias si queremos encontrar una casa en una direccin determinada. Frecuentemente, los empresarios se manejan y toman decisiones viendo exclusivamente el mapa de calles, y eso hace que tomen decisiones de corta distancia y sin entender el "pas" donde estn trabajando. Las distintas Herramientas (mapas) de anlisis son: La rueda operativa. La cadena de valor. El anlisis F.O.D.A. Las fuerzas competitivas
La rueda operativa: Es el primer mapa que debemos conocer y dominar, este depende 100% de nosotros, es el que podemos modificar para adaptarlo al medio en que se desenvuelve. Nuestras decisiones influyen directamente y podemos cambiarlo cuanto queramos. La rueda operativa son todas aquellas operaciones que se llevan a cabo en la empresa: comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar, comprar, producir y la rueda vuelve a empezar. (Puede ser ms o menos compleja dependiendo del producto/servicio que ofrecemos). En muchas de estas operaciones tenemos interaccin con el exterior (clientes, proveedores, organismos del estado) sobre los cuales no tenemos influencia, por lo que debemos cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio. La rueda operativa, que es la empresa en s, son los recursos con que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos har ms o menos eficientes. Aqu se presenta el escollo mayor que deben salvar los empresarios Pymes, la gran mayora basa su actividad diaria y su estrategia teniendo en cuenta exclusivamente la rueda operativa, y debe ser exactamente al revs, la rueda operativa debe tomar forma despus de haber analizado todas las otras variables (entorno, mercado, fuerzas competitivas, anlisis F.O.D.A., etc.). El empresario debe delegar la ejecucin de la rueda operativa, y entindase bien que dije DELEGAR y no abdicar.
Delegar significa hacer que otro lleve a cabo la ejecucin pero sin perder el control. Para eso debemos decidir que variables vamos a controlar, con que frecuencia, y con que profundidad de anlisis. Debemos disear un Tablero de Control adecuado a nuestra empresa, que nos indique si las acciones del da a da estn de acuerdo a la estrategia planteada. Muchas empresas de las que me toc ayudar no saban si estaban ganando o perdiendo dinero, no saban que cantidad producan por da y en algunas ni siquiera tenan idea de la facturacin mensual, el empresario se preocupaba de que las mquinas funcionaran, que le pagaran las facturas de venta, tener materia prima y ver cuanto dinero haba en el banco, esas eran sus medidas de cmo funcionaba la empresa y estoy hablando de empresas con ms de sesenta operarios. As en la primera crisis del pas tuvieron que presentarse en convocatoria de acreedores. El manejo empresario se asemeja bastante a la conduccin de un automvil, todos sabemos que el motor es el responsable de todos los movimientos, pero nadie conduce mirando como funciona el motor, muchos ni siquiera sabemos el principio de funcionamiento, lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la presin de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecnico responsable del mantenimiento general que mantenga los consumos lo ms bajo posible. Mirando el tablero de vez en cuando tenemos una idea de cmo est el alma del vehculo. Por otro lado nuestra preocupacin pasa por ver los carteles indicadores, los semforos, los otros vehculos y peatones que se cruzan, y vamos cambiando la marcha del motor, mediante pedales y volante para adaptar nuestra marcha a ese entorno cambiante y poder llegar al destino que nos propusimos, es decir cumplir con la estrategia planteada. (Cualquier semejanza con el manejo de una empresa es mera coincidencia) La rueda operativa una vez analizada debe ser puesta en marcha y controlada mediante indicadores. La cadena de valor: El anlisis de la cadena de valor nos permite desmenuzar a la empresa y compararla con el resto de los competidores, y de esa manera poder ver y decidir que factores son los que realmente agregan valor a nuestros clientes. Luego del anlisis podemos reasignar los recursos para reforzar o asistir primero a aquellos que nos hacen diferentes. El anlisis debe ser realizado despus de haber decidido que nicho de mercado vamos a abastecer, una vez definidos que y a quien, para poder saber que eslabones de la cadena son ms influyentes. La constituyen en principio aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto/servicio a los clientes: Logstica de entrada: todas aquellas actividades que no abastecen de materia prima, productos y servicios para producir. Operaciones: las actividades de produccin en s. Logstica de salida: las actividades que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa. Marketing y ventas: Las actividades que hacen que el cliente conozca el producto, lo necesite y lo pueda adquirir.
Servicio post-venta: Las actividades que dan soporte al uso del producto por parte del cliente (garantas, service, etc.). Estas cinco actividades se llevan a cabo apoyadas por las llamadas actividades de apoyo:
La infraestructura: Las mquinas y tiles necesarios para realizar las actividades primarias.
Los recursos humanos: El personal de toda la empresa. La tecnologa: Son los recursos tecnolgicos con que contamos. Abastecimiento: Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa. Para hacer un anlisis ms constructivo y preciso es necesario entender que la empresa, como todos los sub-sistemas est conformada por dos componentes, un componente hard y uno soft. El componente hard es todo aquello visible y que se puede tocar, el soft es lo que se percibe lo intangible. Entonces cada actividad debe ser separada y estudiada en sus dos componentes El estudio debe tener en cuenta, entonces los siguientes factores Componentes Hard Actividades primarias Logstica de entrada: son todas aquellas actividades que tienen que ver con el abastecimiento y entrada de productos a la empresa, como nos hacemos de las materias primas y materiales para producir. Poltica de stocks Produccin: son todas aquellas actividades que hacen a la produccin del producto o servicio, las que transforman la materia prima Logstica de salida: son aquellas actividades que tiene que ver con la distribucin del producto, como hacemos llegar el producto al cliente Marketing y ventas: Son las Componentes Soft Actividades primarias
Opciones financieras: son las capacidades financieras que tenemos, contacto con los bancos, garantas, crditos.
Opciones de operacin: es la forma en que hacemos las cosas, productividad, calidad, nivel de desperdicio. Opciones de distribucin:capacidad de crdito, conocimiento de los clientes, entregas puntuales. Opciones de marketing y
actividades de promocin, visita a clientes, caractersticas fsicas del producto Service: lo tangible del servicio post-venta, garanta, posibilidad de service, capacitacin en el uso del producto Actividades de apoyo Infraestructura: instalaciones, sistema de informacin, mantenimiento, edificios
ventas:Imagen de la empresa, relacin con los clientes, atributos del producto, proceso de compra de nuestro producto Atencin al cliente: cmo atendemos, imagen de calidad y seriedad, compromiso con el cliente. Actividades de apoyo Visin: Objetivos claros, saber adonde vamos, compromiso, tiene que ver con como usamos la infraestructura Cultura: es la forma en que hacemos las cosas, la motivacin del personal, nuestra capacidad de liderazgo Conocimientos: que sabemos hacer, como incrementamos lo que sabemos, como lo transformamos, como lo distribuimos entre nuestra gente Negociacin: relacin proveedores, timing negociacin, estrategia proveedores con de de
Recursos humanos: la cantidad y capacidad del personal
Tecnologa: mquinas y equipos necesarios
Compras: son los procesos de compra, la metodologa
El anlisis de cada una de estas actividades y la forma en que es llevada a cabo en nuestra organizacin determinan las ventajas competitivas que tenemos. Si determinamos el costo de cada operacin y el valor que cada una de ellas agrega tenemos el margen de valor de la empresa. Por ejemplo el buen trato hacia los clientes no implica un costo sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha gente prefiere pagar un poco ms, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido. Generalmente los componentes "soft" no son tomados en cuenta y son los que con menor costo agregan la mayor cantidad de valor para el cliente. Anlisis F.O.D.A.: Este mtodo, denominado as por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organizacin mirndola desde afuera, como si furamos observadores externos. Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organizacin. Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, econmica, tecnolgica y poltica). De esto se desprende que las oportunidades y amenazas se refieren a la empresa en s, a su rueda operativa, a sus diferencias con los competidores directos, a su
posicin frente a los clientes, a su cultura, en definitiva a que herramientas tiene y que uso hace de esas herramientas. Mientras que la oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organizacin no maneja, situacin econmica del pas, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva que tenemos que cambiar de nuestra rueda operativa para adaptarnos a ese medio ambiente. El mtodo es tan simple que con slo esta descripcin es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos en que tipo de problemas encarar. Los elementos a analizar con respecto a la empresa son:
Comercializacin: imagen, participacin en el mercado, calidad de producto, calidad de servicio, precio, distribucin, promocin, fuerza de venta, innovacin, cobertura geogrfica, surtido de productos.
Finanzas: costo, disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera, poltica de stocks, uso de la informacin como herramienta.. Produccin: instalaciones, economa de escala, capacidad, fuerza de trabajo eficaz, puntualidad, calidad, costo de produccin, capacidad tcnica.
Organizacin: Liderazgo, empleados dedicados, capacidad de respuesta, cultura de servicio.
orientacin
emprendedora,
Sugiero, por experiencia personal, que el cuestionario sea completado por ms de una persona de la empresa (si es un solo dueo puede hacerlo llenar por los mandos intermedios) y por separado, sin que cada uno vea lo que el otro completa, muchas veces cada uno percibe cosas distintas. Luego reunirse y discutir cada tema, esto es muy bueno para alinear impresiones y, en aquellos casos en que los conceptos son distintos, generar un estudio para saber la realidad. Una vez definidos, entre todos, los conceptos F.O.D.A, la estrategia de corto y mediano plazo surge naturalmente: reforzar fortalezas, cambiar debilidades, prepararse o cambiar para enfrentar amenazas y no dejar pasar las oportunidades. Como el entorno es tan cambiante y lo que hoy es una fortaleza maana puede ser una debilidad (a veces ocurre cuando cambian tecnologas y la que tenemos qued obsoleta) Fuerzas competitivas: Este mapa est compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no tenemos influencia, lo que debemos hacer es conocerlas a fondo para ver que debemos modificar de nuestra rueda operativa para no bajar nuestra rentabilidad. Porter dice que las cinco fuerzas tienden a bajar nuestras ganancias, por lo que las decisiones deben estar orientadas a modificar la rueda operativa a fin de modificar nuestra fuerza relativa con respecto a cada una de ellas.
Competidores directos: son aquellas ruedas operativas similares a las nuestras que venden en nuestro mismo mercado. Debemos tratar de conocer sus ventajas "hard" y "soft" para contrarrestarlas. A veces una ventaja "hard" como mejor
tecnologa que genera menor costo, puede ser atacada con una "soft" como mejor relacin con el cliente, mayor velocidad de entrega, etc.
Proveedores: De la fuerza de negociacin de cada uno depende su capacidad de reducir nuestras ganancias, as un proveedor monoplico nos pondr sus condiciones, mientras que si tenemos varios proveedores de un mismo producto podemos elegir las mejores condiciones y precio o el mejor servicio.
Productos sustitutos: son aquellas ruedas operativas que pueden abastecer productos que cumplen la misma funcin que los nuestros en el mismo mercado. El ejemplo ms tpico es el de la margarina y la manteca. Muchas veces no sustituyen totalmente nuestro producto pero pueden reducir nuestro mercado.Generalmente se dan como cambios tecnolgicos o cambios en las modas.Aqu lo nico que podemos hacer es estar atentos a los cambios y tratar de anticiparlos.
Competidores potenciales: son aquellas organizaciones que si nuestro sector industrial es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un fabricante del exterior. Clientes: si, aunque a veces no lo vemos de esta forma, los clientes tienden a reducir nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen ms poder que nosotros nos imponen condiciones de venta, si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa. Los clientes son la razn de ser de nuestra rueda operativa, por ellos existe, por lo que debe modificarse a si misma hasta encontrar la forma que se adapte perfectamente a sus necesidades. Conclusiones: El anlisis de la empresa tiene la caracterstica de que tenemos que verificar distintos niveles de informacin, desde la rueda operativa hasta la interaccin de la empresa con el medio ambiente. Muchas de estos anlisis se deben realizar en forma peridica, otros cada vez que hay un cambio en el entorno, y varios permanecen inalterables. Una vez adquirida la capacidad de pensar estratgicamente, el empresario va a saber, para su organizacin y su mercado cuales debe verificar y en que momento.
El entorno Si arrojamos una rana a un recipiente con agua caliente, esta comenzar a moverse y saltar tratando de escapar. En cambio, si la ponemos en un recipiente con agua fra y vamos calentndolo gradualmente, seguir nadando sin percibir el cambio hasta que la temperatura relaje sus msculos impidindole salir. Esto es lo que nos pasa habitualmente en nuestra relacin con el entorno. Reaccionamos ante las crisis o cambios bruscos y, generalmente, no percibimos los cambios graduales y constantes hasta que es demasiado tarde. Normalmente vivimos tratando de evitar los cambios.
Vamos ahora a ver cmo monitoreamos el entorno, que es el sub-sistema que contiene a todos los dems. El entorno, cmo todos los sub-sistemas, cambia continuamente, porque cambian sus componentes. Podemos dividir, a efectos de sistematizar el monitoreo, el entorno en dos: Entorno nacional y entorno internacional. El primero es en el que nos movemos hoy, en el da a da, es nuestra realidad; y el segundo es el que inevitablemente influir en el nuestro y cada vez se diferencian menos, a medida que avanza la globalizacin, los sub entornos nacional e internacional son cada vez ms parecidos o el segundo influir en el primero en plazos cada vez mas cortos. Entorno Nacional El contexto cambia continuamente y puede definirnos un nuevo nicho, o presentar oportunidades futuras, o amenazas que debemos eliminar cambiando nuestra rueda operativa a tiempo. Debemos estar continuamente chequeando en que medida cambian y como esos cambios pueden afectarnos. Podemos dividirlo en cuatro sub-contextos Sub-contexto econmico: son las variables econmicas del pas donde se desenvuelve nuestra rueda operativa PBI, crecimiento, inflacin, ndice de pobreza, distribucin de renta, posibilidades de financiamiento. Sub-contexto poltico legal: las condiciones polticas del pas, si hay elecciones a corto plazo, si cuida el medio ambiente, el sistema educativo, leyes laborales. Sub-contexto social cultural: nivel de educacin de la poblacin, variables demogrficas, modas. Sub-contexto tecnolgico: aparicin de nuevas tecnologas, posibilidad de productos sustitutos, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos. Entorno internacional El desarrollo de las comunicaciones que gener la, a veces buscada y otras atacada, pero inevitable Globalizacin, hace que acontecimientos en pases remotos afecten la rentabilidad de nuestra rueda operativa. As una guerra en Irn hace subir el precio del petrleo y esto afecta el costo de la energa en el contexto nacional, lo que hace que aumente el costo de produccin de un proveedor en nuestro sector industrial y esto baja la rentabilidad de nuestra rueda operativa porque no podemos trasladar al precio ese aumento porque nuestrocontexto nacional est en una etapa recesiva. O aparecen oportunidades de exportacin porque China abre sus mercados y aumenta la demanda mundial de determinados productos. Debemos permanecer continuamente atentos a los cambios del entorno y para estar actualizados tenemos distintos medios, los peridicos, donde vemos las orientaciones econmicas nacionales e internacionales, las nuevas costumbres de la sociedad. El mercado, el hablar con los clientes nos permite estar enterados de tendencias, de que les gusta o no. Las cmaras industriales, en esas reuniones se
comentan novedades del sector. Las exposiciones donde se presentan las innovaciones tecnolgicas. Cmo se ve el empresario no debe permanecer dentro de la empresa, debe estar atento a lo que sucede afuera, para que no le pase lo que a la rana. CONCLUSIONES He comenzado esta serie de artculos explicando que no se puede aprender a pensar estratgicamente leyendo un libro o un artculo, que cmo el nadar o andar en bicicleta hay una sola forma de aprender: ejerciendo. Muchos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar chequeando continuamente, el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el anlisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hbitos que debe cambiar, los distintos mapas estratgicos, la competencia, etc., etc. Siempre comparo el gerenciar una empresa con el conducir un automvil, vamos prestando atencin al entorno, a la vez que modificamos la marcha en consecuencia de lo que pensamos que va a suceder, otro automvil que se cruza, el semforo que va a cambiar la luz, los carteles indicadores de donde estamos o de la maniobra que podemos o no realizar. A la vez que vamos atendiendo a los indicadores del tablero, velocidad, temperatura del agua, luces prendidas, cinturones de seguridad colocados, puertas trabadas, presin de aceite, cantidad de combustible, ruidos del motor o de la carrocera, espejos retrovisores. Si pudiramos recordar cuando comenzamos a aprender a conducir un automvil, veramos que la sensacin era la misma que sentimos hoy al ver la cantidad de variables que hay verificar y modificar para conducir una empresa, sin embargo, hoy, cuando conducimos el automvil, muchas de las acciones las realizamos sin pensar concientemente. A nadie se le hubiera ocurrido aprender a conducir en clases tericas, siempre fue imprescindible subirse al automvil y comenzar a practicar. Otro de los problemas habituales que impiden el correcto desempeo de los gerentes es el no querer enterarse de lo que est mal. Prefieren rodearse de buenas noticias, como si eso hiciera que las variables se acomoden solas. Confunden esta prctica con optimismo. El gerenciar es todo lo contrario, el trabajo consiste en buscar las malas noticias, no podemos solucionar lo que no sabemos. Muchas veces cuando un empleado nos trae malas nuevas es el que se lleva el reto, cuando debiramos premiar a los que encuentran problemas, por ms pequeos que sean. Si no, recordemos a aquel general que haca ejecutar a todos los mensajeros que traan malas noticias del frente, por supuesto nunca supo porqu perdi la guerra. En definitiva el pensar estratgicamente es: o Saber adonde queremos llegar: elaborar un sueo posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando a toda la organizacin detrs de l. Dndole un sentido al da a da. Saber que lugar queremos ocupar en el sub-sistema mercado.
Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el anlisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas. Saber exactamente cmo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar. Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario-empresamercado-entorno es tan dinmico, y lo va a ser cada vez ms, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios.
Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es error ms comn que cometen los empresarios Pymes. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automvil mirando como funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha del mismo, y lo mismo debemos hacer en la empresa, crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distinta variables externas a la empresa. El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores, el desarrollo a sus tcnicos, no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias, as el agua se va calentando lentamente hasta que es demasiado tarde. Mientras que el empresario estratgico vive oteando el horizonte, fijando la vista en la ruta y los obstculos que se cruzan o prev que se cruzarn, mirando el espejo retrovisor a ver quien se est acercando, chequeando si la ruta es la elegida para llegar a ese fin y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente. Al menor cambio en la temperatura del agua comenzar a saltar y escapar. Algunos hombres ven las cosas como son y preguntan Porqu?. Yo sueo cosas que nunca existieron y me pregunto Porqu no? B. Shaw

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El carcter emprendedor

Sesin 1- El carcter emprendedor

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Ficha 1.2. De dnde vengo?

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Ficha 1.3. A dnde voy?

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Ficha 1.4. Este soy yo

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Partes de un tejido social

Sesin 2- Partes de un tejido social

Ficha 2.1- Somos socios

Sesin 2- Partes de un tejido social

Ficha 2.2. Debate Oxford

Sesin 2- Partes de un tejido social

Ficha 2.3. Mejorando lo presente

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MEJORAS QUE QUIERO + + + + +

Sesin 3- Redes sociales

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Sesin 3- Redes sociales

Ficha 3.2. Redes Sociales Personales

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@ replyes RT Retweet Twit publish DM Direct Message

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Ficha 3.5.- Audio y vdeo

Sesin 3- Redes sociales

Ficha 3.6. Estrategias en la red

Sesin 4- Marketing estratgico

Ficha 4.1.- Plan estratgico

Establecer el plan de marketing

Definir a los clientes objetivo

Investigar el mercado y el entorno econmico

Sesin 4- Marketing estratgico

Ficha 4.2. Nuestro entorno econmico

Viene a mi negocio porque

Se le vende fcil si.

Gasta mucho o mira bien los precios

Sesin 4- Marketing estratgico

Ficha 4.3. Definicin cliente potencial

Ahora hagamos la radiografa del cliente potencial Qu busca?

Qu nivel socio-econmico tiene?

Le gusta comparar precios?

Se mueve en internet? Lo necesita ya?

Sesin 4- Marketing estratgico

Ficha 4.4. Plan de accin

Partes de un tejido social

Sesin 1- El carcter emprendedor

Ficha 5.1- Ventana de Joahiri (Parte 1)

Sesin 1- El carcter emprendedor

Ficha 5.2.- Ventana de Johairi (parte 2)

Sesin 1- El carcter emprendedor

Ficha 5.3. Medidor pensamiento estratgico

Opciones de respuesta: 1- No s o Nunca; 2 A veces; 3 Con frecuencia; 4 Siempre

11. 12. 13. 14. 15. 16.

Sesin 1- El carcter emprendedor 1 2 3 4

Sesin 1- El carcter emprendedor 1 2 3 4

ANLISIS DE LA PRUEBA DE EVALUACIN SOBRE EL NIVEL DE PENSAMIENTO ESTRATGICO QUE SE ESGRIME