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Ttulo documento Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios
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Cmo optimizar el proceso productivo de tu empresa de bienes o servicios. Documento para descargar. Abril de 2008 Bogot Emprende. Prohibida la reproduccin total o parcial bajo cualquier forma.
Tabla de contenido
1. Qu es productividad? .........................................................................................3 1.1 Factores que afectan la productividad ....................................................................3 2. Planeacin y programacin de produccin ................................................................3 3. Medios grficos para el anlisis de procesos ..............................................................4 3.1. Diagrama de flujo de proceso de producto ...........................................................5 3.2. Diagrama de flujo de proceso operativo...............................................................7 4. Consideracin de los factores humanos.....................................................................8 5. El Sistema Justo a Tiempo (JIT) para administracin de stock .....................................8 6. Tiempo de produccin: definicin .............................................................................9 7. El proceso de logstica y compras, impacto financiero y relacin con los inventarios.....10 7.1. Determinacin de meses de inventario .............................................................11 8. El informe gerencial de produccin ........................................................................12 9. Qu debo hacer como empresario para comenzar a optimizar mi proceso productivo? .13
1. Qu es productividad? Se considera productividad al resultado que se obtiene de un proceso productivo en relacin con los insumos utilizados y el esfuerzo que se pone en el desarrollo de sus actividades, es decir que un proceso es productivo si se aprovecha al mximo cada recurso. El objetivo de todo administrador de procesos productivos es mejorar y aumentar la productividad de su empresa aplicando la frase siempre existe una mejor forma de hacer las cosas. Esto demuestra que el empresario actual debe caracterizarse por ser inquieto e ingenioso para tener procesos productivos ms eficientes. 1.1. Factores que afectan la productividad Los principales factores que afectan los niveles de productividad son el recurso humano, la tecnologa, la inversin de capital y las reglamentaciones gubernamentales. El recurso humano debe estar cada vez mejor capacitado para poder hacer uso ptimo de la tecnologa. Adicional a esto, debe estar motivado, no solo en materia salarial, sino tambin en recibir reconocimiento, participacin y contar con instalaciones seguras que ofrezcan condiciones ambientales adecuadas. Por ejemplo, una carpintera que cuenta con condiciones desfavorables en sus instalaciones, como la falta de organizadores para los materiales, poca luz, ausencia de ventilacin, concentracin de olores, etc. la productividad que genera es inferior a la de un negocio que cuente con buenas condiciones laborales, ambientales y con tecnologa de punta. Cada persona que labora maneja diferentes niveles de productividad y la suma de todos y cada uno corresponde al nivel general de la organizacin. Una empresa no es productiva por si sola, su resultado depende de las actividades de cada persona que trabaja en ella. Por otro lado, las empresas deben buscar su desarrollo tecnolgico para ser cada vez ms competitivas, reducir el nivel de productos no conformes o de baja calidad y aumentar su produccin utilizando menos recursos, es decir, ser ms productivas. 2. Planeacin y programacin de produccin Estos dos componentes son fundamentales para el ptimo desarrollo de una organizacin, van ligados con el plan estratgico de la misma y su finalidad es cumplir con el objeto de la empresa de una manera ptima. La planeacin de produccin permite al administrador de produccin conocer qu debe fabricar, cuntos bienes debe entregar a su departamento de ventas para cubrir la demanda al final del perodo o cuntos servicios debe prestar para cumplir las metas organizacionales. La programacin es el resultado del anlisis de los
objetivos del mes en trminos de unidades o servicios para que por medio de un cronograma se cumpla con la meta del mes. Lo primero que se debe contemplar para planear una produccin es el presupuesto de produccin y el abastecimiento de materias primas; luego, la capacidad instalada de la planta, el recurso humano y los tiempos de transporte o de entrega segn las necesidades. Una buena planeacin inicia con los presupuestos de produccin mensuales. Esta cifra depende directamente de los presupuestos de ventas, la capacidad de almacenamiento de producto terminado y las polticas para administracin de inventarios. Esos datos son fundamentales para planear una produccin a futuro y poder identificar las necesidades de personal, materiales o maquinaria en un determinado espacio de tiempo. Algunas empresas tienen niveles de planeacin tan bien estructurados que pueden definir cuntos operarios trabajarn en la planta en un determinado mes segn la demanda, o determinar las compras de materia prima de forma variable para disminuir costos por almacenamiento. La programacin es mucho ms inmediata y se realiza por perodos que oscilan entre uno y tres meses segn el producto. Esta actividad es el resultado de analizar la demanda del perodo y coordinar las actividades para cubrirla de manera ordenada bajo un cronograma. 3. Medios grficos para el anlisis de procesos Los medios grficos son las herramientas ms efectivas para analizar procesos, ya que permiten visualizar las interacciones de las actividades, sus cambios anteriores y el orden de ejecucin de cada una dentro del proceso. En produccin se manejan principalmente dos diagramas bsicos para analizar las operaciones que hacen parte de un proceso productivo: el diagrama de operaciones y el de flujo especfico para bienes o servicios. Todos estn enfocados a identificar las operaciones, sus componentes y criticidad dentro de un proceso y son un complemento perfecto del diagrama de flujo o flujograma bsico general. Los smbolos que se manejan en este tipo de diagramas son:
3.1. Diagrama de flujo de proceso de producto Se centra en el anlisis de las materias primas, identificando actividades de transformacin, almacenamientos y transportes, entre otros. Su diagramacin es sencilla y se realiza en forma de tabla identificando la secuencia en columnas y tomando en cuenta los tiempos y distancias recorridas en caso de transportes. El objetivo de este diagrama es mostrar de manera grfica lo que sucede con los materiales y relacionarlo con los datos obtenidos de tiempos y distancias para dimensionar cada actividad basada en datos reales. El administrador del proceso debe levantar el diagrama de la situacin actual teniendo en cuenta todos los almacenamientos, retrasos, inspecciones y dems actividades para de esta forma optimizar el proceso eliminando o minimizando todas aquellas actividades que no generan valor agregado (aquellas diferentes a las operaciones). Observemos a continuacin un diagrama de flujo de proceso de producto para la fabricacin de un inflable publicitario:
El objetivo de todo empresario es tener un diagrama con la mayora de smbolos de operacin, minimizando o eliminando los transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos ya que estas actividades no son productivas, siempre deben buscarse alternativas para poderlas eliminar.
3.2. Diagrama de flujo de proceso operativo Definido para empresas de servicios, utiliza la misma simbologa pero su diagramacin es diferente ya que busca identificar de una forma grfica en qu puntos del proceso se estn realizando actividades que no son productivas, gracias a una lnea de flujo que se obtiene al unir la simbologa correspondiente a cada actividad. A continuacin se observa un ejemplo del diagrama de flujo de proceso operativo para una empresa que realiza mantenimientos de redes de televisin por cable.
Se debe tener claro que este diagrama por s solo no optimiza un proceso, es una herramienta que permite encontrar aquellas actividades que no estn siendo productivas y por ende, estn afectando el resultado del proceso y la rentabilidad de la empresa, como son:
Con este resultado el empresario debe concentrarse en las actividades que estn generando costos ocultos y actividades improductivas, buscando reducir su tiempo o eliminarlas de ser el caso. 4. Consideracin de los factores humanos Si bien es cierto que el aumento de la productividad va ligado a una mayor utilizacin de los recursos, no se pueden dejar de lado los factores humanos, que son, al final de todo, el principal recurso que una empresa puede tener. Una empresa no es su producto ni su infraestructura, es en realidad su gente, las personas que desarrollan los productos o servicios de una forma rentable y sostenible. El ambiente fsico inmediato tiene un impacto significativo en el desempeo del operario y la confiabilidad del proceso, por esta razn, para poder optimizar el proceso productivo o de prestacin del servicio, se deben considerar las condiciones en que las personas trabajan en la empresa y su entorno fsico. Unas instalaciones adecuadas para un trabajo logran por s misma un aumento de la productividad de cada operario, es ms, un puesto de trabajo adecuado se convierte en un factor motivacional para el empleado. 5. El Sistema Justo a Tiempo (JIT) para administracin de stock JIT, por sus siglas en ingls Just In Time, es un sistema de administracin de inventarios basado en una tcnica muy conocida en el mbito empresarial que se fundamenta en la minimizacin de desperdicios al momento de producir un producto o servicio, sin descuidar la calidad del producto y los ndices de satisfaccin del cliente. Las filosofas de esta tcnica son universales, pero definitivamente es necesario adaptarla a las condiciones del pas y de la industria en general, no siempre se pueden aplicar de una forma tan estricta sin antes analizar el entorno de la empresa.
Justo a Tiempo considera que el exceso de existencias genera costos por almacenamiento, riesgo de dao o prdida, absorbe recursos fsicos y humanos para su control y genera reduccin en la rentabilidad por el uso inadecuado del capital. En su esencia, este sistema es una forma de trabajo orientada al mejoramiento continuo en todas las reas de la empresa. Para aplicar esta tcnica en una empresa se debe cambiar la concepcin que generalmente se maneja de empujar el sistema, es decir, tener materiales o suministros para producir o prestar un nmero determinado de bienes o servicios, por una filosofa de halar el sistema, es decir, partir de la demanda y encontrar qu materiales y suministros se necesitan. Segn la teora, si se trabaja halando el sistema los inventarios deben ser cero, pero en la vida real este concepto no es posible, mucho menos en un pas como Colombia, donde la capacidad de negociacin de las empresas y proveedores no es muy alta y la confiabilidad de los procesos de logstica de los productores no es ptima. Entonces cmo aplicar Justo a Tiempo en una micro o pequea empresa? Para tener impacto dentro de la rentabilidad de la empresa se debe apuntar inicialmente a la reduccin de inventarios y ligar las compras a la demanda, lo cual funciona en empresas que estn comenzando a optimizar su proceso. Hablar de un inventario cero literalmente no es posible, pero puede asimilarse a tener un cero propio, es decir un nivel mnimo propio de la organizacin. Es importante determinar una poltica de meses de inventario para evitar sobre stock y tener el mnimo de inventarios propio en la empresa bajo control. Para esto, es necesario valorizar el inventario al final del perodo y comparar esta cifra con la de consumos esperados promedio. Por ltimo, para optar por una filosofa JIT en la empresa, es necesario aprender a comprar. Por lo tanto, es necesario conocer muy bien la demanda para saber qu insumos se deben tener para soportar la operacin de un mes sin sufrir desabastecimientos, o qu insumos no se deben comprar para liberar meses de inventario y as tener la posibilidad de contar siempre con los productos de alta rotacin. 6. Tiempo de produccin: definicin Seor carpintero, le compro el mueble, pero, cunto se demora en entregrmelo? Seor mecnico, le dejo el carro para reparacin cundo puedo venir por l? Estas y muchas otras preguntas similares estn presentes todo el tiempo en la vida diaria, cuando se compra algo, se solicita un servicio o cuando se espera la fabricacin de algn elemento.
Pero el tiempo que se demora el carpintero, es en realidad el de produccin? o el tiempo que se demora el mecnico reparando el vehculo es en realidad el de prestacin del servicio? Normalmente se tiende a confundir este tipo de estimaciones con el tiempo de produccin. En el momento que el carpintero da el tiempo en que se demora en entregar el mueble no est definiendo su tiempo de produccin; l en realidad est determinando su tiempo de entrega, el cual es un concepto muy diferente. El tiempo de produccin es un concepto mucho ms estructurado y est compuesto por la sumatoria de los tiempos de las operaciones que componen el proceso, basados en l, se puede costear una operacin y un proceso de una forma confiable. ste es un factor determinante en la capacidad instalada para atender un determinado volumen de produccin. Para medir estos tiempos de produccin se divide el proceso en operaciones y stas a su vez en componentes, los cuales, estn determinados por cada uno de los movimientos realizados por el empleado para llevar a cabo una determinada operacin.
7. El proceso de logstica y compras, su impacto financiero y su relacin con los inventarios Este proceso es integral, y debido a su condicin frente a la empresa tiene un impacto financiero importante tanto en el costo de ventas de un producto como en los inventarios. La relacin del proceso con los inventarios es directa ya que necesariamente una compra afectar los inventarios de materiales, suministros o equipos, y de planear y controlar este proceso es posible tener sobre stock o desabastecimientos afectando las finanzas de la organizacin. La relacin del proceso con el costo de ventas se da en el momento de la negociacin ya que los precios pactados con el proveedor por un insumo, material o suministro necesario para producir un bien o prestar un servicio necesariamente reducirn o aumentarn el costo de ventas, el cual se ve reflejado en estados financiero de prdidas y ganancias (pyg) al final de cada perodo. Por otro lado, la cantidad de unidades compradas se ve reflejada en los inventarios, los cuales tambin generan un costo financiero oculto de mantenimiento. El secreto para tener un proceso de compras y logstica ptimo es encontrar el balance entre lo que se necesita, lo que se compra, el precio al que se adquiere y las condiciones de entrega. Actualmente, muchas empresas concentran sus esfuerzos en controlar el precio para ver una reduccin en los costos de ventas y
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por esta razn se generan grandes compras para aprovechar las economas de escala, y al final se tiene una bodega llena de inventario, que genera unos costos de mantenimiento grandes y la posibilidad de tener prdidas con materiales por fechas de vencimiento, vida til limitada u obsolescencia. Para balancear estos efectos es necesario implementar un sistema de bsico que sea administrado directamente por el rea de logstica como algunas empresas deciden llamarla, rea de abastecimiento, manera comprar lo necesario segn la demanda con el fin que al perodo el inventario restante que debe ser almacenado en bodega posible o, en trminos prcticos, que sea el nivel cero de la empresa. inventario JIT y compras, o para de esta final de cada sea el menor
7.1. Determinacin de meses de inventario Para definir un mes de inventario es necesario encontrar el promedio de consumo en el semestre para tener un parmetro comparativo; luego se divide el inventario total al final del perodo en pesos, para encontrar de esta manera una medida numrica fcil de interpretar que relacione cuntos meses en teora tendra cubiertos con el inventario actual, o, en otras palabras, para cuntos meses le alcanzara a la empresa el inventario si no realizara ninguna compra. Este ndice es importante para medir la acumulacin de inventarios presentes en la empresa, y al definir un nivel mnimo de meses, es decir, 0.5, 1 2 meses segn el caso, logar controlar y ajustar los pedidos para garantizar siempre tener este nivel o colchn que garantice el abastecimiento. Por ejemplo, para calcular los meses de inventario para un restaurante aplicable para el segundo semestre, es necesario encontrar el promedio del presupuesto de materiales as:
Luego se divide el inventario al cierre del mes entre el promedio, Supngase que para el 30 de junio el restaurante tena en inventario $756.700, entones sus meses de inventario sern:
Lo que indica que este restaurante tiene un inventario total equivalente al consumo de 0.4 meses, algo menos de 15 das.
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Si el restaurante dentro de sus polticas defini que como mnimo debe mantener 15 das de inventario, es decir 0.5 meses, el administrador para el mes de agosto debe comprar el valor total del presupuesto de compras ms el faltante en meses de inventario para reponer lo insumos consumidos en exceso. 8. El informe gerencial de produccin Esta es una herramienta vital para la administracin de produccin y su control diario. El informe gerencial de produccin es el resumen de la informacin ms relevante del proceso productivo. No es posible controlar y conocer todas las variables que afectan un proceso, ni tampoco tener en la memoria las cifras ms relevantes, peor an, si cambian diariamente. Por esa razn es conveniente manejar una hoja de clculo que muestre una foto diaria del proceso con la informacin ms importante. Por ejemplo, a una empresa que presta servicios de mantenimiento de computadores a domicilio le interesa saber cuntos servicios se prestaron en el da, qu operario de la empresa los atendi, cules fueron las novedades y si estos servicios se prestaron a hogares o empresas. Adicionalmente, al empresario le conviene conocer el tipo de servicio para saber la tarifa factura y de esta manera determinar si cumplir o no el presupuesto mensual de ventas. Este informe se construye en una base de datos que permite una actualizacin diaria de la informacin y, adicional a esto est ligado a los datos base del proceso como los presupuestos, metas de ventas, costos de insumos o materiales, entre otros. No existe un reporte modelo o una forma de estructurar este informe. La informacin y los controles dependen directamente del proceso, pero es conveniente tener en cuenta, como base, los siguientes tems: Presupuestos de ventas mensuales Presupuesto de produccin mensual Meta de ventas diarias Meta de produccin diaria Porcentaje de cumplimiento de ventas diarias Porcentaje de cumplimiento de produccin diario Porcentaje de cumplimiento de ventas acumulado Porcentaje de cumplimiento de produccin acumulado Tipos de servicios prestados o productos vendidos Proyeccin de produccin al cierre Proyeccin de ventas al cierre Das laborables en el mes Garantas o queja recibidas en el mes Estimado de cierre contable
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Estimado de consumo en materiales basado en notas tcnicas de productos Con esta informacin base como mnimo, el empresario podr conocer y controlar su proceso diariamente sin necesidad de conocer el detalle del 100% de la operacin, lo que le brinda un panorama claro de la situacin del perodo. Esta informacin tambin es til para el encargado de las compras y la logstica en la empresa, debido a que le permite analizar el cumplimiento en ventas, y antes de terminar el mes sabr si es necesario utilizar las reservas en meses de inventarios existentes o si por el contrario el volumen de las compras se ver disminuido por un cumplimiento menor al presupuestado. El diseo y diagramacin depende directamente de lo que desee conocer el empresario, lo importante es incluir toda la informacin que se pueda y en lo posible actualizarlo diariamente. Al construir un gerencial de produccin se obtiene la consolidacin de la informacin ms importante y relevante del proceso. Por tal motivo, debe ser manejado con confidencialidad para evitar entregar datos valiosos a la competencia. 9. Qu debo hacer como empresario para comenzar a optimizar mi proceso productivo? Un empresario que desee optimizar su proceso productivo debe iniciar por identificar qu produce, para qu clientes y de qu forma. La mejor manera de definir los pasos necesarios para esto es seguir las siguientes sugerencias: Pasos para comenzar a optimizar un proceso productivo: Identificar qu produce la empresa Identificar los clientes potenciales y reales Medir los niveles de productividad Identificar los recursos necesarios para la produccin Costear los materiales, insumos y suministros necesarios para producir un producto o servicio Realizar un diagrama de flujo bsico para determinar los subprocesos, actividades, documentos y dems relacionados con el proceso Identificar la capacidad productiva instalada Revisar las condiciones ambientales y de ergonoma en los puestos de trabajo Medir el tiempo que demora cada una de las actividades de produccin Identificar las restricciones del proceso Definir el proceso de logstica y compras con sus respectivos indicadores. No quiere decir que necesariamente estos sean los pasos obligatorios para mejorar un proceso productivo, pero si son un esquema importante que ayuda al empresario a enfocar sus esfuerzos en las actividades que tienen mayor impacto.
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En conclusin, lo ms importante es querer hacer las cosas y desear mejorar el proceso. Con ese contenido se ilustraron los principales conceptos de produccin y sus tcnicas de control y optimizacin; pero el deseo de mejorar debe ser de cada empresario, el principal paso que se requiere para optimizar un proceso es aceptar que se cometen errores y que se tienen falencias al interior de la empresa y conforme a esto decidir cambiar. De nada sirve iniciar un proceso si no se cuenta con el deseo de superacin y bsqueda de nuevas alternativas, frente a un mercado dinmico y globalizado. Para comenzar a optimizar el proceso es necesario abrir la mente a nuevas opciones, tecnologas, conceptos, materiales y, lo ms importante, buscar siempre una mejor forma de hacer las cosas.
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Referencias bibliogrficas
GOLDRATH, Eliyahu. The Goal. Ed. North River Press. Mxico: MCGRAW-HILL. 2005. KARLINS, David. Manual del Ingeniero Industrial. Primera Edicin. Ed. MCGraw Hill. NIEBEL, Benjamn W. Ingeniera Industrial Mtodos, Tiempos y Movimientos. Novena Edicin. ED. Alfaomega 2000.
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