Conflict o

44
CAPITULO II

CONFLICTOS

2.1. Concepto

2.1.1. Introduccin

Lograr y mantener niveles altos de productividad y calidad dentro de las
empresas es quiz uno de los principales objetivos organizacionales, por lo cual
las empresas buscan y luchan constantemente por permanecer en un medio tan
competitivo como lo es el actual, pero adems de los recursos materiales,
industriales, administrativos, econmicos y financieros, se debe considerar como
el ms importante al capital humano, pues su valiosa aportacin intelectual
genera resultados cuantificables, los autores Wayne Mondey y Robert Noe
afirman que el activo en capital humano de una empresa es la suma colectiva de
las caractersticas, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la
energa y el entusiasmo que el personal desea invertir en su trabajo.7

Considerar la importancia que tienen las personas dentro de las organizaciones es
una buena estrategia que permitir que los colaboradores se sientan importantes y
parte de la empresa, logrando aumentar el autoestima de los mismos.

Bohlander, Snell y Sherman consideran que el xito de una organizacin
depende cada vez ms del conocimiento, las habilidades y las destrezas de los
trabajadores, en especial en la medida en que ayudan a establecer un conjunto de
aspectos medulares de competencia que diferencian una organizacin de sus
competidores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro, difcil de

7
MONDY, R. Wayne; NOE, Robert M, Administracin de Recursos Humanos, Sexta Edicin,
Pearson education, Mxico 2005, p. 3
45
imitar y organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se
apoyan en las personas.8

Definitivamente, las empresas que consideran al personal como algo valioso
tienen ms xito, ya que los directivos inteligentes son los que han aprendido que
los colaboradores de su Organizacin son su nica ventaja, pues la competencia
podr imitar los productos, procesos, ubicaciones, canales de distribucin, etc.,
pero es ms difcil y complejo que emulen una fuerza de trabajo que realicen
personas bien preparadas y motivadas.

Si partimos entendiendo el significado de la presencia del capital humano en las
empresas, ser fcil recordar a las personas como parte esencial de la sociedad
que forman una comunidad con objetivos comunes, adems de diferencias
culturales, tnicas, sociales y que por naturaleza tendrn discrepancias de
diferentes tipos.

Tomando como precedente la base de la sociedad como tal, se concibe la idea de
los conflictos partiendo del origen mismo de humanidad, por lo cual la palabra
conflicto no es algo nuevo, pero que si genera situaciones que deben ser
tomadas en cuenta para un posible anlisis.

Dentro de las empresas como cualquier otra clase de Organizacin existen reglas,
normas y procedimientos a seguirse, los cuales pretenden la armona y el
equilibrio organizacional para el correcto funcionamiento de las mismas, pero por
el simple hecho de que en la empresa existan diferentes tipos de grupos los
intereses varan y conllevan a discrepancias laborales.

Las consecuencias de las disconformidades laborales pueden ir desde las ms
pequeas y llamadas normales hasta los conflictos ms complejos en los que se
requiera intermediacin o negociacin para su solucin o como extremo los que

8
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur, Administracin de Recursos Humanos,
Dcima segunda edicin, Sherman Editores International Thomson, Thomson Learning, Mxico 2001,
p. 31
46
han generado la disolucin de una empresa, esto abordar ms adelante
detalladamente.

A los conflictos laborales no los debemos ver como algo amenazante, si bien es
cierto, algunos son negativos y otros son positivos, pero son necesarios para
ayudar a superar debilidades para convertirlos en fortalezas, lo importante es
saber manejarlos y adaptarnos a los cambios interesndonos es buscar soluciones
que generen oportunidades.

Al ser los conflictos de naturaleza humana, son inevitables. Existen algunas
teoras que mencionan porque los conflictos organizacionales son inevitables:

Cambios organizacionales constantes.

Mayor pluralidad de los empleados.

Diversas personalidades.

Distintos valores

Puntos de vista diferentes.

Intimidaciones de estatus.

Ms equipos (virtuales y autoadministrados).

Menos comunicacin cara a cara y ms interaccin electrnica.

La globalizacin con negociaciones transculturales cada vez ms
frecuentes.

Interpretaciones errneas.

47
Si tomamos en cuenta lo ya mencionado, considerar el estudio de conflictos
laborales en la Seccin Piezas no permitir eliminarlos totalmente de la empresa,
sino mas bien identificarlos para solucionarlos originando un cambio
organizacional y utilizndolos positivamente.

Con el estudio que pretendo realizar no busco un solucin inmediata ni un
cambio radical, ya que como todo proceso para iniciar realizar un anlisis del
estado psicoemocional de los colaboradores de la seccin para determinar las
situaciones actuales y/o condiciones que favorecen a la aparicin de los
conflictos, todo esto para llegar a la consecucin de las metas, es decir, para saber
por qu existen conflictos y buscar la naturaleza de los mismos.

La Seccin Piezas est integrada por un grupo heterogneo, algunos de los
intereses de los colaboradores son antagnicos, pero lo que s es homogneo es
que ellos tienen objetivos individuales establecidos y en Pasamanera existen
objetivos organizacionales que se busca conseguir, pero el lograr que los
empleados se involucren con los objetivos organizacionales no es tarea fcil,
pues si analizamos por partes los objetivos organizacionales y los individuales es
substancial el hecho de acoplarlos estrechamente para poder satisfacer a los dos
al mismo tiempo. Pues para comenzar tanto personas como organizaciones tienen
objetivos y al inmiscuirse los primeros con los segundos viene el dilema, segn
algunos autores, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no
siempre concordarn muy bien9

Idalberto Chiavenato hace referencia al autor Barnard, quien menciona la
diferencia importante entre eficiencia y eficacia en los resultados de los
individuos en las organizaciones, sealando que aunque toda persona debe ser
eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a travs de su participacin
en la organizacin, su participacin tambin debe ser eficaz para alcanzar los
objetivos organizacionales10, es decir, al ser eficientes demostramos satisfacer
nuestras necesidades individuales dentro de la organizacin, progresando por s

9
CHIAVETANO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Quinta Edicin, MacGraw-Hill
Interamericana, S.A. Colombia 2001, p.110
10
dem.
48
mismo en la vida y llegando a la consecucin de los objetivos individuales, en
cambio, la eficacia origina resultados para la empresa logrando la consecucin de
los objetivos organizacionales.

Es posible que tanto los objetivos individuales como los organizacionales se
satisfagan al mismo tiempo? De quin depende?

Si bien es cierto que los trabajadores son los encargados de establecer las metas
en su vida personal y los directivos en la empresa, tambin es cierto que es
responsabilidad de ambas partes lograr la consecucin de todas las metas.

Chiavenato afirma que La mayor parte de la responsabilidad en la integracin de
objetivos organizacionales y objetivos individuales recae en la alta gerencia,
puesto que ella debe establecer los medios, polticas, criterios y todo lo dems
que pueda sobrevenir. La organizacin depende de personas, recurso
indispensable e invaluable.

En consecuencia, la interdependencia de las necesidades del individuo y la
organizacin es muy grande, ya que las vidas y los objetivos de ambos estn
ligados y entrelazados indisolublemente11

Conceptos

Segn la Real Academia de la Lengua Espaola lo definen en sentido figurado
como el combate, la lucha o la pelea, como el apuro o situacin desgraciada y
de difcil salida. Desde el punto de vista psicolgico como la coexistencia de
tendencias contradictorias en el individuo, capaces de generar angustia y
trastornos neurticos.
12
Este concepto ligado al rea laboral, hace referencia al
enfrentamiento entre representantes de los trabajadores y los empleados lo que
repercute directamente en las relaciones laborales.

11
12
Real Academia de la Lengua, Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima Segunda Edicin,
Espaa 2001, p. 420
49
Segn la enciclopedia Encarta, el conflicto es la tensin que un individuo
mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen
mutuamente.
13

Considero necesario tambin incluir la definicin legal acerca del conflicto
siendo Lo ms recio o incierto de un combate, pelea o contienda. Oposicin de
intereses en que las partes no ceden. El choque o colisin de derechos o
pretensiones. Situacin difcil, caso desgraciado. La oposicin o pugna
manifestada entre un grupo de trabajadores y uno o ms patronos.
14
Este
concepto analizado desde el punto de vista jurdico se lo puede aplicar al rea
laboral determinndose como: El surgido a consecuencia de las relaciones
directas entre un patrono y un obrero, y que define intereses personales
contratantes
15

Existen algunos estudiosos de la Administracin de los Recursos Humanos que
han dedicado parte de su tiempo a la investigacin de los conflictos y su
incidencia en la vida de las personas, los cuales cito en mi estudio investigativo
con sus aportaciones.

Stephen P. Robbins considera que el conflicto es un proceso que empieza
cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte
16

Segn Keith Davis y J ohn W. Newstrom el conflicto es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos en cuanto a los objetivos que deben
alcanzarse o a los mtodos para lograrlos.
17

Para Kinichi y Kreitner el conflicto es la situacin en que una parte percibe
que sus intereses se contraponen con los de otra.
18

13
"Conflicto." MicrosoftEncarta2009 [DVD]. Microsoft Corporation, 2008
14
CABANELLAS DE TORRES, Guillermo. Diccionario Jurdico Elemental. Edicin 1997, Editorial
Heliasta, Argentina 1997, p. 85
15
dem.
16
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Pretince Hall, Mxico
1999, p. 434
17
DAVIS, Keith; NEWSTROM, J ohn W. Comportamiento Humano en el Trabajo, Undcima
edicin, MacGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V, Mxico, 2003, p. 307
50
Para Idalberto Chiavenato Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos,
actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. Siempre que se
hable de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad,
consentimiento, consistencia, armona, debe recordarse que estas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus trminos opuestos, como
desacuerdo, desaprobacin, disensin, divergencia, incongruencia,
discrepancia, inconsistencia, oposicin, lo cual significa conflicto.
19

Despus de haber revisado y analizado varios conceptos a cerca de lo que es el
conflicto, propuestos por diversos autores, llego a la conclusin de que conflicto
es el Proceso o la situacin en la que existen dos o ms partes con tendencias
contradictorias, en la que una de ellas percibe que la otra ha afectado o est
por afectar negativamente sus intereses, ideas, sentimientos o actitudes. este
concepto, es resultado de la compilacin de los ya propuestos y se adapta a mis
necesidades y al entorno laboral en el que desarrollo mi tesis.

Como nos podemos dar cuenta, para que exista un conflicto tiene que haber ms
de una parte involucrada, en la que una adopta una postura distinta a la otra parte,
por lo cual se disminuye o se anula la cohesin, siendo las diferencias que existan
entre stas los hechos que generarn la inestabilidad, debemos comprender que
los conflictos son ineludibles en la vida y que dentro de las empresas existen y
que si no son manejados correctamente pueden afectar al ambiente de trabajo.

2.1.2. Teoras acerca de los conflictos

Existen tres teoras con diferentes puntos de vista en cuanto a los conflictos, la
una sostiene que el conflicto es malo y debe evitarse, otra dice que son
inevitables y que se dan en cualquier grupo y una tercera afirma que son
necesarios.

18
KINICHI, Angelo; KREITNER, Robert. Comportamiento Organizacional: conceptos, problemas y
prcticas, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A.dec.V, Mxico 2003, p. 276
19
51
La primera es la teora tradicional de los conflictos segn la cual todo conflicto
era malo, violento, que generaba destruccin debiendo ser evitado a toda costa.

Se consideraba al conflicto ... como un efecto disfuncional resultado de una
comunicacin pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso
de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados.
20
, sta teora tena una visin clara de que los conflictos eran
perjudiciales para la organizacin, pero ahora basta con identificarlos para
corregirlos y obtener el mayor provecho de ellos.

Desde el punto de vista de la teora de las relaciones humanas que es la segunda
teora, se tiene la creencia de que los conflictos se dan como un efecto natural de
cualquier grupo, afirmando que no puede ser eliminado e incluso hay veces en
que el conflicto podra beneficiar el desempeo del grupo. ....

Partiendo de la teora de las relaciones humanas que acepta el conflicto, la ltima
es la teora interaccionista que sostiene que a mas de ser el conflicto una fuerza
positiva dentro de un grupo es necesario para desempearse con eficacia,
mantiene adems que un grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo est
inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades de
cambios e innovacin. ...
21

Esta teora contribuye en las empresas, pues ... incita a los lideres a mantener
un estado mnimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo
sea viable, creativo y autocrtico.
22

Las tres teoras tienen su importancia, aportan y basan sus conocimientos para
poderlos aplicar en las empresas, si bien es cierto la primera tiene un concepto
negativo y perjudicial del conflicto que en algunos ocasiones se podra llegar a
este punto, en cambio la teora de las relaciones humanas nos plantean ya al

20
1999, p. 435
21
dem.
22
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional, Dcima Edicin, Pearson Education,
Mxico 2004, p. 396
52
conflicto como algo natural y beneficioso, as mismo la teora interaccionista nos
dice que el conflicto es necesario para incitar a cambios.

Por lo tanto de las tres teoras podemos analizar sus planteamientos y obtener
beneficios no solo para la empresa sino tambin para los trabajadores.

Conflictos funcionales y disfuncionales

El que un conflicto sea bueno o malo depende bsicamente del tipo de conflicto
que sea y de la forma en que se presente, la diferenciacin entre conflictos
funcionales y disfuncionales se enfoca bsicamente en que sirvan o no a la
organizacin y en el impacto que tienen estos en el grupo y no en algn miembro
del mismo, es decir, en el desempeo del grupo.

Los conflictos funcionales son los que generan beneficios sustentando las metas
del grupo, los objetivos y los propsitos de la empresa, y adems de ser
constructivos, mejoran el desempeo y rendimiento. En cambio los conflictos
disfuncionales son destructivos dificultando el rendimiento y el desempeo.

Siendo un conflicto beneficioso y saludable para un grupo, no significa que ese
mismo conflicto ser positivo para otro, en cualquier otro momento y con
diferentes miembros que lo conformen, ya que depende del tipo y nivel del
conflicto y de las condiciones en que se genere, adems sabiendo que el objetivo
de un grupo es cumplir con una meta trazada, es el impacto que tiene el conflicto
en el grupo lo que determine su funcionalidad.

2.2. Proceso del conflicto

Luego de revisar las aportaciones de algunos autores he decidido que para el
estudio del proceso del conflicto tomar como referencia al autor Stephen P.
Robbins, quien divide al proceso en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad
53
potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y
resultados.
23

Realizar un anlisis profundo acerca de las fases sucesivas del conflicto, y
entender detalladamente cmo se da, que condiciones favorecen a su aparicin y
cmo administrarlo correctamente es en lo que nos ayudar este anlisis, adems
si conocemos todas las partes del proceso nos favorecer para identificar en
Pasamanera los conflictos que se dan y en qu etapa surgen, estos datos los
debemos conocer para poder realizar un diagnstico preciso.

2.2.1. Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial

En la primera etapa se da la presencia de las condiciones que abren las
oportunidades para que surja un conflicto.
24
, stas condiciones se las puede
denominar tambin como causas, orgenes o fuentes para la aparicin de los
mismos.

Para tener una mayor claridad de las condiciones se las ha condensado en tres
categoras generales que menciono y detallo a continuacin: comunicacin,
estructura y variables personales.

Comunicacin

La comunicacin organizacional es fundamental y esencial en las empresas, pues
si es manejada correctamente, los resultados sern eficaces en cualquier grupo,
adems recordemos que la mayor parte del tiempo la pasamos comunicndonos
ya sea de manera oral, verbal o escrita, y que una mala, deficiente o nula
comunicacin sera un obstculo en el desempeo.

En algunas investigaciones realizadas y que las menciona Robbins se seala que
la mala comunicacin es probablemente la causa ms citada de conflictos entre

23
Mxico 2004, p. 398
24
dem.
54
personas.
25
, sin embargo, el mismo autor, en una nueva edicin de su texto hace
una revisin del postulado que se menciona y revela que existen otras fuentes
principales para la formacin de conflictos, una de las ms importantes la
revisaremos ms adelante.

As tambin Robbins menciona que las fuerzas opositoras que surgen de
dificultades semnticas, las diferentes connotaciones de las palabras, malos
entendidos y ruido en los canales de comunicacin pueden ser antecedentes
potenciales para la aparicin de los conflictos es decir, barreras en el xito de una
buena comunicacin.

El intercambio insuficiente de informacin o la abundancia de la misma tambin
puede causar la aparicin de los conflictos, pues el potencial de los conflictos
aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin
26
.

Quiz muchas de las veces pretendemos que nuestro mensaje llegue al receptor
de la misma manera en que nosotros nos hacemos una imagen mental, pero no es
as, pues existen muchas barreras en que el mensaje se puede distorsionar, pues
no slo depende del canal sino tambin de factores como:

Filtrado: Es la manipulacin deliberada de la informacin por parte del
emisor, de modo que aparezca ms favorable a los ojos del receptor.
27
.

En las organizaciones que cuentan con estructura organizacional vertical,
es decir, cuando haya diferencias de estatus se notar mucho ms el
filtrado de informacin, pues con el objetivo de complacer a los jefes se
distorsionar voluntariamente la informacin. En el caso de Pasamanera
el organigrama es horizontal y no existen muchos niveles de estructura
jerrquicos.

25
Mxico 2004, p. 283
26
dem., p. 398
27
dem., p. 297
55
Percepcin Selectiva: En la comunicacin muchos veces los receptores
ven y escuchan selectivamente, basados en sus necesidades,
motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas. Los
receptores tambin expresan sus intereses y esperanzas en las
comunicaciones cuando las descodifica.
28
, es decir, al no ver la realidad
interpretamos lo que vemos y a eso llamados realidad.

Sobrecarga de informacin: Los individuos tienen una capacidad finita
para procesar informacin
29
Recibir mucha informacin en una jornada
de trabajo en la cual no es posible aprovecharla y clasificarla por su
importancia es tener una sobrecarga de informacin que generalmente es
descartada, olvidada o ignoraba debido al tiempo que no tendr para
analizarla toda, lo cual causa que se pierda la informacin y que la
comunicacin sea menos eficaz.

Emociones: En la forma de interpretar un mensaje influye el estado de
nimo que tengamos en ese momento. Somos ms proclives a descuidar
nuestros procesos de pensamiento racionales y objetivos a cambio de los
juicios emocionales.
30

Lenguaje: Generalmente aunque dentro de una empresa hablemos la
mayora el mismo idioma, comnmente damos significados diferentes a
las palabras. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres
variables que influyen en el lenguaje que utilizamos.

Ansiedad por la comunicacin: A algunas personas les sucede que
tienen temor a la comunicacin, sintindose aterradas de hablar frente a
ms personas, evitando situaciones que les exija comunicarse de esa
manera. Las personas que sufren de este trastorno experimentan tensin
y ansiedad injustificadas ante la comunicacin oral o escrita.
31

28
Mxico 2004, p. 297
29
dem.
30
dem.
31
dem., p. 299
56
Estructura

Los conflictos provenientes y generados de la estructura son los que ms
prevalecen en la organizacin.
32
, pues el crecimiento de la empresa, la rutina en
el trabajo, la capacitacin, y los sistemas de remuneracin son algunos factores
encadenantes para que aparezcan los conflictos.

En la estructura de la organizacin existen algunas variables, tales como:

Tamao de grupo

Grado de especializacin de las tareas

Lmites claros

Compatibilidad de miembros y metas

Estilos de liderazgo

Sistemas de recompensa

Grado de dependencia entre los grupos

El tamao y especializacin del grupo actan como fuerzas que estimulan los
conflictos
33
.

Existen varios factores que aumentan la probabilidad de que los conflictos
aparezcan, y los menciono a continuacin:

Cuando el grupo sea mayor y ms especializados en las actividades que
cada uno realiza.

32
dem., p. 400
33
Mxico 2004, p. 399
57
Cuando los integrantes sean jvenes y exista rotacin elevada.

Mientras mayor sea la ambigedad en cuanto a la definicin acerca de
quin tiene responsabilidad sobre las acciones.

Cuando exista diversidad en las metas.

Cuando los grupos tienen fines distintos.

El liderazgo estricto, es decir, basado en el control y observacin
estrecha.

Cuando se depende excesivamente de la participacin, ya que sta
fomenta diferencias.

Los sistemas de recompensas, cuando se gana a expensas de otro
empleado.

El depender un grupo de otro, esto estimula fuerzas contrarias.

Variables Personales:

Alguna vez nos ha pasado que en nuestro trabajo alguno de nuestros compaeros
nos resulta antiptico o estamos en desacuerdo con las opiniones que da, trabajar
con personas as, aumenta la posibilidad de que afloren conflictos.

Las variables personales abarcan los sistemas de valores de los individuos y las
caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias
personales.
34

34
Mxico 2004, p. 400
58
Algunos tipos de personalidad abren la posibilidad de que surjan conflictos, a
manera de ejemplo mencionar lo siguiente:

La personalidad autoritaria tiene tendencia a dominar y mandar, algunos estudios
que se remontan al tiempo de Hitler, indican que mientras mayor autoritarismo
exista, menos inteligencia y menos formacin cultural existir. Generalmente las
personas autoritarias pueden llegar a ser muy convencionales y poco
sentimentales, descargando sus frustraciones en grupos pequeos e indefensos y
temiendo conocerse a s mismo por el temor a conocer algo no deseado.

La personalidad dependiente, es caracterizada por la gran necesidad de
proteccin, pues las personas que experimentan este tipo de personalidad sienten
temor a la separacin siendo incapaces de tomar sus propias decisiones y
contando con la opinin de varias personas o buscando que terceros se
responsabilicen por sus actos, adoptando una actitud sumisa, adems carecen de
iniciativa

Adems de los tipos de personalidades que ya mencion, me referir tambin al
cambio dentro de las organizaciones, pues ste factor de igual forma influye para
la aparicin de conflictos.

Todas las modificaciones que se puedan dar en la empresa afecta la manera en
que los empleados reaccionen, es decir, no todos actuarn de igual manera, pues
la respuesta depende de los sentimientos que tengan respecto al cambio,
buscando lograr y mantener un estado de homeostasis.

2.2.2. Etapa II: Cognicin y personalizacin

En la etapa I se menciona detalladamente acerca de las causas u orgenes para la
aparicin del conflicto, pero es necesario no olvidar que ste requiere de dos
etapas para que aparezca, la primera ya se menciono y es el precedente para la
que se describe a continuacin.

59
La Etapa II, que es la de cognicin y personalizacin revelan que las condiciones
ya mencionadas slo se desembocaran en un conflicto si una parte es afectada y
si se da cuenta del conflicto, es decir, una o ms de las partes debe saber que se
dan las condiciones
35
.

Adems en el conflicto se requiere de la percepcin, pero no siempre el conflicto
percibido ser personalizado, es decir, un conflicto percibido es la conciencia de
dos o ms partes de que hay condiciones para que surjan conflictos.
36
, en
cambio el conflicto sentido es cuando existe el involucramiento emocional y las
partes pueden experimentar sentimientos tales como ansiedad, tensin,
frustracin y hostilidad.

Es importante esta etapa porque es justamente aqu donde se definen los temas
del conflicto, y esto hace referencia a la clase de resultados que ayudar a la
resolucin el mismo.

En la conformacin de nuestras percepciones influyen las emociones, por
ejemplo; los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones
potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una panormica ms
amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas
37
y las
emociones negativas conducen a una simplificacin excesiva de los temas,
prdida de confianza e interpretacin desfavorable del comportamiento de la otra
parte.
38

35
Mxico 2004, p. 401
36
dem.
37
dem.
38
dem.
60
2.2.3. Etapa III: Intenciones

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y
su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada
manera.
39

Las intenciones no siempre se ven reflejadas en la conducta de un individuo, ni
son fijas, pues stas cambian dependiendo la situacin del conflicto o la reaccin
emocional.

Las personas manejamos los conflictos de diferentes maneras, cuando
enfrentamos un conflicto podemos buscar ganar, generar una solucin optima,
escapar, ser solcitos o pretender dividir la diferencia.

Robbins en su libro Comportamiento Organizacional cita al estudioso K.
Thomas quien identific las principales intenciones de manejo de conflicto y las
public en su libro Conflicto y proceso de negociacin en la organizacin,
quien las represent en un grafico partiendo de dos dimensiones: cooperacin,
grado en que una parte busca satisfacer los intereses de otra; y el egosmo, que es
el grado en que una parte busca satisfacer sus propios intereses.

Debo mencionar que el grafico ha sido modificado para mi estudio investigativo
acoplndose a mis necesidades en Pasamanera.

39
dem.
Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos
61
Para un mayor entendimiento del grafico expuesto anteriormente, detallar las
cinco intenciones:

Competencia cuando un individuo busca satisfacer sus propios intereses
sin tomar en cuenta los efectos que tendr en las otras partes del conflicto,
es decir, es ser egosta y no cooperador.

Colaboracin cuando las partes del conflicto pretenden satisfacer
totalmente los intereses mutuos, buscando un resultado beneficioso para
todos, adems de resolver problemas precisando aclarar diferencias para
alcanzar las metas tomando en cuenta los puntos de vista de todas las
partes involucradas.

Evasin cuando al aceptar que hay un conflicto la persona prefiere
alejarse, retraerse o suprimirlo, para as ignorar al conflicto y evadir a las
personas con las que no concuerda, es decir, no ser egosta ni colaborador.

Cesin es cuando una parte trata de calmar a su oponente, sacrificando y
poniendo primero los intereses de la otra parte ante los suyos, todo esto
con el fin de mantener la relacin, es decir, no ser egosta y ser
cooperador.

Llegar a un acuerdo es cuando las partes involucradas en el conflicto
buscan ceder y compartir para llegar a un resultado que equilibre los
intereses, aqu no hay ni ganadores ni perdedores declarados, sino mas
bien se razona buscando la causa del conflicto aceptando la solucin que
da una satisfaccin incompleta para los interesados de ambas partes, que
trataron de ceder algo. En s, llegar a un acuerdo es un estadio entre el
egosmo y la cooperacin.
40

40
Mxico 2004, p. 402
62
2.2.4. Etapa IV: Comportamiento

En la etapa que describ anteriormente que es la de las intenciones se puede ver
que es en donde los conflictos se vuelven visibles, en cambio la etapa del
comportamiento que es un proceso dinmico de interaccin
41
involucra los
actos, las declaraciones y las reacciones de las partes de un conflicto.

Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus
intenciones. Pero estas conductas tienen una condicin de estimulo independiente
de las intenciones.

El siguiente cuadro a cerca de la gama de intensidad de los conflictos nos ayuda a
visualizar las conductas conflictivas, en el cual todos los conflictos se encuentran
en alguna parte de esta gama.

En la parte inferior del cuadro constan los conflictos que se caracterizan por ser
ms sutiles, indirectos y con una tensin muy controlada, stos conflictos son
funcionales, pero conforme la intensidad de los conflictos ascienda se convierten
en destructivos y disfuncionales.

Cuando los conflictos son disfuncionales o son demasiados dbiles y no aportan
en nada a la organizacin, debemos tomar en cuenta que tenemos algunas
tcnicas de solucin y estimulacin de conflictos que ampliar ms adelante,
explicando cada una de ellas.

41
Mxico 2004, p. 403
Gama de intensidad de los conflictos

Conflicto Esfuerzos patentes por destruir al otro
aniquilatorio Agresiones fsicas
Amenazas y ultimtum
Ataques verbales
Cuestionamiento o crticas a los dems
Desacuerdos o malos entendidos menores
Sin conflictos
63
2.2.5. Etapa V: Resultados

Luego del estudio de algunas de las etapas del proceso del conflicto he llegado al
final del mismo que es la de los resultados.

Como ya he ido analizando durante el proceso como evolucionan los conflictos,
es ineludible considerar tambin los desenlaces, pudiendo ser funcionales o
disfuncionales, es decir, que mejoren el desempeo del grupo y sean
constructivos o que por el contrario, sean disfuncionales obstaculizando el
rendimiento.

Resultados funcionales

Generalmente cuando pensbamos en conflictos, especulbamos cosas negativas,
malas, destructivas que dejaban secuelas, adems de pensar en la violencia y
agresin, pero ahora gracias a la creciente diversidad de estudiosos que
demuestran lo contrario y a la fuerza laboral se han visto notoriamente
aportaciones beneficiosas a las organizaciones.

Diferentes investigaciones dan prueba de los estudios realizados sobre conflictos
y que nos ayudan a entender la funcionalidad de los mismos, citndolos a
continuacin:

Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la
toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen
todos los puntos, sobre todo aquellos que son inusuales o que defiende
una minora.
42

Los conflictos son un antdoto contra el pensamiento de grupo.
43

42
Mxico 2004, p. 405
43
dem.
64
Hay pruebas de que los conflictos tambin guardan una relacin positiva
con la productividad.
44

Se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo tiende a
mejorar ms cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los
acuerdos son bastante generales.
45

En las investigaciones se observ que cuando los grupos analizaban las
decisiones tomadas en lo individual por sus miembros, el promedio de la
mejora entre los grupos de ms conflictos fue 73% mayor que en los
grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos.
46

Los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen
soluciones de ms calidad para diversos problemas, que los grupos
homogneos.
47

En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre
miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad, mejora la
calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad
de las personas.
48

En una investigacin de 22 equipos de analistas de sistemas se encontr
que cuanto ms incompatibles eran los grupos, mayores probabilidades
tenan de ser productivos. Se encontr que los cientficos de investigacin
y desarrollo eran ms productivos cuando haba algn conflicto
intelectual.
49

44
Mxico 2004, p. 405
45
dem., p. 406
46
dem.
47
dem.
48
dem.
49
dem.
65
Segn las investigaciones citadas se demuestran la importancia de tener un nivel
adecuado de conflictos en la empresa, adems nos incita a pensar en diversas
situaciones en la que los conflictos pueden ser beneficiosos y constructivos.

Recordemos que un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la
curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y
liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.
50

Los resultados de las investigaciones que he citado se centran en los tipos de
conflictos de tareas y procesos, ms no de las relaciones. Estos tipos de conflictos
los detallo ms adelante.

Adems de los resultados funcionales que ya mencion, considero necesario
acotar algunos ms:

El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas.
51
,
consiguiendo que las personas permanezcan ms atentas, esforzndose
ms y siendo ms accesibles, adems de incrementar el inters por
descubrir mejores formas para realizar su trabajo y enfocarse a la solucin
de problemas.

Cuando un grupo est unido, se identifica mejor con los objetivos y los
intereses, fortaleciendo los sentimientos de identidad y aumentando la
motivacin.

Considero significativo mencionar la importancia de la fomentacin de los
conflictos funcionales en la organizacin, pues las que no lo promueven y
respaldan el disentimiento arriesgan la supervivencia organizacional.

50
Mxico 2004, p. 405.
51
66
Conforme a la conclusin de Stephen Robbins afirma que un ingrediente comn
de las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que
recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos.
52

Obviamente esta idea fusionada por este estudioso no podra aplicarse de buenas
a primeras en cualquier empresa, pues todos los empleados deben conocer
previamente lo que son los conflictos, ya sean estos funcionales o disfuncionales,
y lo que involucra ser un disidente que acte con disentimiento en sus funciones.
Adems para sta prctica se involucra mucho la cultura y los valores
organizacionales.

Robbins menciona algunos mtodos que han aplicado organizaciones para alentar
a su personal al cambio con ideas nuevas, a continuacin sealo lo mencionado:

Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes, irrestrictas y
alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas
53

IBM tiene un sistema formal que alienta las disensiones. Los empleados pueden
cuestionar impunemente a sus jefes. Si el sistema no puede resolverse, el sistema
provee la asesora de un tercero.
54

Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch incluyen
abogados del diablo en los procesos de decisin.
55
Estas empresas designan a los
equipos con la finalidad de que cada lado del asunto sea defendido, y con la
posibilidad de que surjan decisiones y alternativas que no se haban considerado
antes y que son importantes conocerlas.

52
Mxico 2004, p. 407
53
dem.
54
dem.
55
dem.
67
Resultados disfuncionales

Las consecuencias destructoras de los conflictos ya las he ido nombrando
conforme he avanzado en el desarrollo de mi tesis, pero es necesario mencionar
nuevamente algunos resultados disfuncionales de los mismos.

Los conflictos disfuncionales reducen la eficacia, retardan la comunicacin,
reducen la cohesin y paralizan al grupo, se subordinan de metas generales del
grupo a las luchas internas de los miembros.
56

Cuando en un grupo de trabajo existe mucha oposicin indisciplinada, se generan
descontentos que pueden llegar a poner en peligro la supervivencia del grupo o
conseguir disolverlo.

Una vez estudiado el proceso en el que se da el conflicto, ser ms fcil poder
identificar en que parte del mismo encontremos disconformidades, pues de todas
las etapas del conflicto realice las fichas de observacin las cuales fueron una
herramienta idnea para recopilar informacin relevante en la Seccin Piezas, los
resultados se encuentran en el Captulo IV.

2.3. Tipos

Existen varios tipos de conflictos; como por ejemplo los interpersonales, los
intrapersonales, los intragrupales, intergrupales, los transculturales, los de
personalidad, los de tareas, de relaciones y los de proceso. Pero para mi estudio
investigativo tomar como referencia y detallar los tres ltimos, sin embargo
tambin revisar los dems.

2.3.1. Conflicto de tarea: est relacionado con el contenido de las metas
del trabajo
57
, es decir, ste tipo de conflicto comprende todos aquellos aspectos

56
Mxico 2004, p. 406
57 ROBBINS, Stephen P, La Verdad sobre la Direccin de Personas y nada ms que la verdad,
Pretenci Hall, Pearson Education, Barcelona 2003, p. 131
68
relacionados a las propuestas planteadas por la empresa u organizacin las
mismas que buscan llevar a la consecucin de metas y objetivos.

2.3.2. Conflicto de relaciones: se centra en las relaciones
interpersonales.
58

2.3.3. Conflicto de proceso: se relaciona con el cmo se ha hecho el
trabajo.
59
, o sea, el procedimiento que se ha utilizado para que el producto final
sea de calidad ptima

Con el fin de que estos tipos de conflictos queden claros explicar con ejemplos
los tres tipos ya mencionados, cabe mencionar que los ejemplos sern
fantaseados, utilizando cargos existentes dentro de la seccin objeto de estudio,
que es Piezas.

Ejemplo del Conflicto de Tarea: El colaborador A, quien es Formador
de Cajas tiene la responsabilidad de formar cajas para el embalaje del
producto y mantener abastecidas a las secciones de Confecciones y
Piezas, adems de dotar de papel cortado o cartn a las diversas
secciones, presenta un conflicto de tarea, pues no puede manejar
correctamente los equipos que debe utilizar en su trabajo, lo que le impide
hacer las cajas para uso de toda la fbrica, por ende, l tiene presente un
obstculo en el cumplimiento de sus objetivos planteados.

Ejemplo de conflicto de relaciones: El colaborador B, es autoritario,
pretendiendo en la mayora del tiempo mandar a sus compaeros para
que ellos realicen dentro de sus tareas algunas extras, con la finalidad que
a l le llegue el trabajo con menos fallas y pueda aumentar su produccin
a expensas de sus compaeros.

58
ROBBINS, Stephen P, La Verdad sobre la Direccin de Personas y nada ms que la verdad,
59
dem.
69
Ejemplo de conflicto de proceso: La trabajadora C tiene el cargo de
Empaquetadora, ella es la responsable de empaquetar el hilo para
disponerlo para a la venta, ella es una mujer joven, sociable y dinmica.
Al ingresar a Pasamanera se le hace la induccin debida y se le explica
acerca de sus funciones a realizar, se adapta bien a su puesto de trabajo y
mantiene buenas relaciones laborales con sus compaeros, pero a la
semana de estar trabajando presenta inconvenientes debido a que una de
sus funciones es colocar etiquetas y cdigos de barras en las madejas una
vez terminado de empaquetar, y lo debe de realizar de pie durante toda su
jornada, lo cual afecta mucho ms a su problema de columna que no
mencion padecer. Como podemos ver, el problema de ella est
afectando a la forma de cmo se est haciendo el trabajo, dando un
resultado con fallas, pues no est realizando a cabalidad el control de
calidad exigido.

Ahora describir los tipos de conflictos que estn inmersos en los de tarea,
relaciones y de proceso, estos por su naturaleza estn presentes y son:

o Conflictos Interpersonales
o Conflictos Intrapersonales
o Conflictos Intergrupales
o Conflictos Intragrupales
o Conflictos Transculturales
o Conflictos de Personalidad

Entonces, sabiendo ya cuales son los tipos de conflicto, los describir:

Conflictos interpersonales

Para algunas personas ste tipo de conflicto pueden resultar muy problemtico en
el ambiente laboral, pues afectan profundamente a sus emociones, siendo stas
las reacciones orgnicas, subjetivas y comportamentales que el cuerpo
experimenta, adems son las que permiten controlar la conducta de cada persona,
70
actuando como adaptadores a los acontecimientos, asimismo facilita que las
personas se relacionen y se adapten con su entorno.

Entonces, por lo ya dicho acerca de las emociones, es que inconscientemente los
individuos como mecanismo de defensa tienen la necesidad de proteger su
autoestima y la imagen de s mismos contra el dao que les causen otras
personas.
60
, pues si se ve amenazado el concepto de si mismo produce que las
relaciones se deterioren, generando adems una alteracin grave.

Tomo como referencia la aseveracin de Keith Davis y J ohn W. Newstrom quien
afirma que el temperamento de las personas es incompatible y ocurre el choque
de sus personalidades.61, esto es basado en que el temperamento es parte innata
de los seres humanos, en cambio el carcter no es heredado, sino adquirido por
las personas durante su vida.

Otro punto tambin importante en los conflictos interpersonales son las
diferencias de percepcin, pues depende de la forma en que las personas perciban
un conflicto para esperar una resolucin pacfica o conflictiva.

Pues, un individuo al tener la capacidad fsica de captar la estimulacin, est
sujeto a diferentes situaciones, ya que al percibir un estimulo estn presentes sus
emociones que luego al convertirse en manifestaciones emocionales puede
experimentar reacciones emocionales dismiles y que influyan de igual manera en
una situacin conflictiva.

Al ya saber cmo se presentan los conflictos interpersonales, es tambin
importante detallar las diferentes fuentes de las cuales surgen, informacin que
sealan Keith Davis y J ohn W. Newstrom:

Cambios organizacionales: como es normal dentro de las empresas no
todas las personas estn de acuerdo con la estructura organizacional que

60
61
dem.
71
se utiliza, pero no hay que olvidar que los cambios son omnipresentes,
inevitables y dependientes del ritmo con los que las reformas de este
medio globalizado nos permita trabajar.

Conjuntos de valores distintos: al tener las personas creencias y valores
que difieren de los dems, puede desencadenar que en grupo de trabajo,
las reacciones frente a algo determinado sea igualmente distinto, y al
hablar de un conjunto de valores los desacuerdos pueden resultar difciles
de resolver.

Amenazas al estatus: lograr y mantener el estatus es muy importante
para algunas personas, pero cuando ste est en riesgo, se procura guardar
las apariencias para mantener la imagen, existiendo la posibilidad de que
los conflictos surjan tanto en quien acta como amenaza y de quien est a
la defensiva.

Percepciones contrastantes: las personas al percibir la realidad de
distintas maneras, como resultado de sus experiencias y expectativas,
pueden asimilar que sus percepciones son obvias y reales conllevando a
sobrentender que los dems lo harn de igual manera, partiendo de un
mismo estimulo. Al no ser esto as, puede darse la oportunidad de que
aparezcan conflictos, a menos que se aprenda a ver la realidad como la
ven los dems.

Falta de confianza: dentro de las empresas con el pasar del tiempo se
logra sentir confianza por alguien determinado, pudiendo delegar
responsabilidades, pero cuando existe la percepcin de dejar de confiar
alguien, comienzan las dudas y la opcin de que los conflictos surjan.

Choque de personalidades: Ya hemos mencionado acerca de la
importancia de las diferentes personalidades dentro de las empresas, y lo
har adelante con ms detalle, pues aunque las incompatibilidades de
72
personalidades puede desencadenar conflictos, tambin pueden ser tiles
para solucionar problemas creativamente.

Conflictos intrapersonales

Los conflictos que surgen desde el interior del individuo, y estn relacionados
con los valores y circunstancias ntimas, estamos hablando de conflictos
intrapersonales.

Los conflictos intrapersonales parten de la base del comportamiento individual
que es donde se encuentran las necesidades en un orden de jerarqua
motivacional, aparecern entonces motivos dominantes y motivos subordinados
que permitirn a la persona enfrentarse a la toma de decisiones frente a los
conflictos.

Un mismo individuo puede percibir como inalcanzables determinados fines o
propsitos que anse obtener fervientemente, lo cual mueve fuerzas internas. Por
otra parte puede percibir ideas diferentes sobre un mismo asunto, percibir
sentimientos distintos o ambivalentes y de otro modo tener puntos de vista
diferentes acerca de un procedimiento a realizar dentro de su entidad.

De donde surgen los conflictos intrapersonales? Para poder solventar esta
inquietud partir indicando que varios conflictos se ocasionan por la tendencia de
las partes para poderse comunicar y entender. Hay que identificar las causas
internas (actitudes, motivos, creencias, necesidades) y las condiciones
ambientales que facilitan la gnesis de los conflictos.

El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o
cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia,
este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros
tipos de conflicto organizativo.

73
Conflictos intergrupales

La empresa al ser una entidad social que como tal, est constituida por varios
grupos que estn interconectados entre s, los cuales tienen como nica misin
general y global, la de la empresa, y para poder obtener un excelente resultado
final es inevitable la participacin de todos los departamentos.

Al ya conocer previamente acerca de los objetivos individuales y
organizacionales es importante que cuando se de la interaccin de los grupos o
departamentos sus miembros tengan claro los objetivos de la empresa, pues de lo
contrario puede aparecer la tendencia a exigir y a imponer a los dems, con lo
que la relacin y comunicacin interdepartamental se vea afectada de forma
negativa, y es ah precisamente donde los conflictos intergrupales aparecen.

Entonces; los conflictos que se dan en grupos de trabajo, equipos o
departamentos de la empresa se los conoce como conflictos intergrupales que
pueden actuar como una traba en la competitividad organizacional, siendo un
efecto negativo en sta, por lo cual es preferible no perder la atencin hacia
quienes va enfocado el beneficio de los productos que produce la empresa,
haciendo nfasis en la colaboracin dentro de la compaa para poder proyectarse
externamente.

Este tipo de conflictos surgen de causas como puntos de vista distintos, lealtad
al grupo y competencia de recursos.
62
, pues como las empresas muchas de las
veces no cuentan con los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
varios departamentos a la vez, siendo los recursos limitados hasta cierto punto, lo
que tambin se considera como la gnesis de stos conflictos.

Si bien es cierto recordar que ya mencion acerca de los conflictos funcionales y
disfuncionales, pero es bueno hacer hincapi en que los conflictos pueden ser
constructivos, y en el caso de los conflictos intergrupales su notoriedad es tal.

62
74
Pues entre grupos, el conflicto puede ser indicio de la necesidad de resolver un
problema fundamental entre dos departamentos, en vez de permitir que se
agrande.
63
, pudiendo surgir una fuerza que motive a los departamentos a
solucionar el inconveniente, logrando llegar a un estado de homeostasis.

Cuando el conflicto intergrupal se extiende intencionalmente se puede
estimularlo para conseguir efectos constructivos en la empresa, pero en algunas
ocasiones ser necesario reducirlo, minimizando las secuelas negativas que pueda
generar. De lo dicho; quin debe trabajar intensamente para lograr un nivel
idneo de conflicto?, como respuesta a sta pregunta planteada citar lo dicho por
Keith Davis y J ohn W. Newstrom: El reto para los gerentes es mantener el
conflicto en un nivel moderado (en el que es ms probable que estimule el
pensamiento creativo sin inferir en el rendimiento). El conflicto no debe volverse
tan intenso que sus participantes lo oculten o lo agranden hasta niveles
destructivos.
64

Mencionar a los gerentes como los responsables de mantener los niveles de
conflicto moderados que se maneje en la empresa, es porque son los encargados
de la gestin administrativa organizacional, siendo ellos la conexin con los
dems departamentos por cualquier situacin, adems de ejercer niveles de
autoridad jerrquicos altos, pues tienen varias personas bajo su dependencia, por
lo mencionado es que deben manejar una correcta administracin a fin de
incentivar la colaboracin y evitar cualquier disfuncin que acarree una mala
direccin, consiguiendo que los grupos canalicen sus energas hacia la
consecucin de las metas y objetivos.

Si analizamos ahora el interior del grupo, en l existe un sentimiento en los
miembros que los mantiene unidos, el cual puede ser positivo o negativo,
tambin se da la cohesin grupal que as como puede ser positiva, el exceso de la
misma puede generar el pensamiento grupal, el mismo que est relacionado con

63
64
dem.
75
el comportamiento egocntrico y que por motivos personales puede hacer que el
pensamiento crtico se minimice o desaparezca.

Kinichi y Kleitner sealan un estudio aplicado a grupos enfocados al interior y
mencionan cambios que se relacionan con el aumento de cohesividad grupal, en
el que los miembros:

Se conceptan como un conjunto de individuos nicos, mientras que
estereotipan a los miembros de otros grupos como todos iguales.

Se consideran positivamente y como correctos en lo moral, al tiempo que
ven negativamente y como personas inmorales a los miembros de otros
grupos.

Ven una amenaza en personas ajenas al grupo.

Exageran las diferencias entre su grupo y otros. Ello suele incluir una
percepcin deformada de la realidad.
65

Desde hace mucho tiempo algunos socilogos recomendaban la hiptesis del
contacto, con el objetivo de disminuir los conflictos intergrupales, segn sta
hiptesis cuanto mayor sea la interaccin de diferentes grupos, tanto menores
sern los conflictos intergrupales que experimentan.
66

Existen algunas opciones que pueden ayudar a resolver los conflictos
intergrupales, sin irritar, exagerar o intensificar las diferencias, entre ellas
tenemos:

Generar situaciones que tengan objetivos o metas de un nivel superior que
despierten el inters de los miembros de los grupos en conflicto, esto con

65
66
dem., p. 283
76
la finalidad de favorecer a la reduccin de las disconformidades que
existan.

Tratar de eliminar la visin de grupo cerrado favoreciendo la
comunicacin y el conocimiento de los miembros del grupo en conflicto.
Cuando los integrantes se conocen personalmente se reduce la tensin.

Potenciar la capacidad de empata, o sea, aportar de conocimiento en
cuanto a las ventajas y dificultades de pertenecer a los otros
departamentos, ponindose en el lugar de ellos para entenderlos mejor.

Confrontar el conflicto intergrupal, reuniendo a los grupos en conflicto y
permitir que cada integrante individualmente manifieste cmo ve al grupo
y a sus integrantes.

Reforzar los lazos cooperativos, imponiendo los individuos o grupos sus
propios lmites al conflicto, a fin de que no se afecte otros aspectos de las

Valorar los costos del conflicto, muchos conflictos pueden resolverse
cuando se pone encima de la mesa la siguiente pregunta vale la pena
mantener y alimentar el conflicto? A veces, es puramente una cuestin de
costos.

Permitir la ayuda de un tercero que puede ser un rbitro, un conciliador,
un mediador, pudiendo ser alguien de un nivel jerrquico superior.

En base de todo lo que ya se mencion se puede agregar algo sustancial, que es la
relaciones, pues no se trata de una discusin para saber quien tiene la razn o la
mayor fuerza, sino ms bien de encontrar una solucin en base de la negociacin
con la cual todas las partes salgan ganando.

77
Factores que afectan las relaciones intergrupales

Conforme estamos estudiando los conflictos intergrupales, vale la pena
mencionar que un factor sustancial entre los grupos es la coordinacin que debe
existir entre los grupos de trabajo, por lo que Robbins menciona que son varios
los elementos que pueden interceder para una correcta coordinacin, lo cual
menciono a continuacin:

Interdependencia: Los grupos realmente necesitan la coordinacin?
67
, para
eso debemos saber el grado de dependencia de los grupos, adems Robbins para
solventar sta duda se plantea tres tipos de interdependencia:

Interdependencia grupal: es cuando dos grupos funcionan con
relativa independencia, pero su resultado combinado contribuye con las metas
totales de la organizacin.
68
. Para mayor comprensin vase el cuadro a
continuacin:

Interdependencia secuencial: es cuando un grupo depende de otro,
pero no en todos los sentidos, sino slo en uno. Vase el cuadro a
continuacin:

Interdependencia recproca: es una de las formas un poco ms
complejas, pues aqu el intercambio es mayor. el alto grado de

67
1999, p. 457
68
dem.
A
B
Organizacin
A B Organizacin
78
dependencia se traduce en una mayor interaccin y una coordinacin
mayor de las demandas.
69
. Vase cuadro ilustrativo a continuacin:

Incertidumbre de la tarea: una pregunta que plantea Robbins es en qu
tipo de tareas estn involucrados los grupos?
70
, como respuesta parte de que las
tareas que se pueden desempear son altamente rutinarias a altamente no
rutinarias; considerando como rutinarias a las que tienen poca variacin y son
fciles de analizar, conteniendo procesos estandarizados y como altamente no
rutinarias a las tareas que no son estructuradas y difciles de analizar, agregando
tambin que los grupos que hacen tareas estandarizadas no tienen que
interactuar mucho con otros grupos.
71

Partiendo de stas aseveraciones, puedo mencionar que las tareas que se realizan
en la Seccin Piezas son altamente rutinarias, pues son tareas de manufacturas y
que se realizan todos los das con variaciones de productos y no de procesos.

Orientacin hacia el tiempo y la meta: en cuanto a la coordinacin
necesaria en los grupos, Robbins plantea la tercera pregunta Cun diferentes son
los grupos desde el punto de vista de la experiencia y pensamiento de sus
miembros?
72
Una investigacin realizada demostr que las percepciones del
grupo de trabajo sobre lo que es importante pudieran diferir sobre la base del
marco de tiempo que gobierna su trabajo y su orientacin a la meta
73
, pudiendo
esto acarrear dificultades en los grupos que trabajen juntos y que tengan
diferentes percepciones. Como respuesta al porqu de las diferentes orientaciones
hacia el tiempo y la meta, parto de mencionar que la contratacin especializada
para tareas especficas impide que los grupos interacten, pues como
departamentos cada uno tiene sus metas buscando conseguirlas y con la dificultad
de interactuar, se bloquea la coordinacin.

69
1999, p. 458
70
dem.
71
dem., p. 459
72
dem.
73
dem.
A B Organizacin
79
Conflictos intragrupales

Es el conflicto entre individuos y grupos que frecuentemente se relacionan con la
manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les
impone su grupo de trabajo.

Conflictos transculturales

Generalmente cuando nos encontramos con personas pertenecientes a otras
culturas no sabemos cmo pensar o actuar frente a ellos, siendo estas reacciones
inmediatas que debemos convertir en nuestro comportamiento, el cual hace que
el potencial de los conflictos transculturales sea enorme.

Debido a la globalizacin en la que vivimos, algunas de las empresas mantienen
negocios con otros pases, pero el xito o fracaso en los negocios transculturales
suele girar en torno a evitar y minimizar los conflictos percibidos o reales.

Pero sin la necesidad de pasar los lmites territoriales de nuestro pas, se puede
indicar las claras muestras que vivimos a diario en las negociaciones que se
mantiene entre regiones, pues como es de pleno conocimiento de todos las
culturas dentro de nuestro estado varan mucho, influyendo diversos factores que
al interactuar dentro de la estructura social, familiar y organizacional, marcan las
diferencias de culturas, sealo algunos de ellos a continuacin:

Valores

Costumbres

Creencias

Hbitos

Normas
80
Al encontrarse e interactuar personas de diferentes culturas intercambian
informacin al comunicarse, que al actuar por su madurez depende la forma en
que ser asimilada, considerando como lo ms importante la adaptacin a las
diferentes culturas con un mismo objetivo.

Cuando las caractersticas culturales de las personas no son adaptadas a la
situacin se produce la gnesis de los diferentes puntos de vista en la que los
intereses mutuos se contraponen, producindose los desacuerdos, las
incongruencias y las oposiciones de opiniones y criterios. Al existir stas
condiciones desencadenantes aparecen los conflictos transculturales.

Conflictos de personalidad

Como todos los conflictos, los de personalidad tambin son inevitables en el
lugar de trabajo, partiendo del concepto general de personalidad (conjunto de
rasgos y caractersticas estables y resistentes al cambio que se destacan en las
personas).

Un conflicto de personalidad es la oposicin interpersonal basada en el agrado o
desagrado personales, o en ambos.
74
, que empieza con irritaciones
insignificantes entre compaeros de trabajo, y que se debe evitar a toda costa la
incivilidad, contrarrestndola con la cultura organizacional, implementando
respeto a los dems

Kinicki y Kreitner nos plantean en su libro Comportamiento Organizacional
algunos consejos prcticos sobre cmo manejar los conflictos de personalidad:

Es aconsejable que se mantenga una comunicacin clara y directa con las dems
personas, enfatizando siempre en los problemas, sus soluciones y los objetivos,
ms no en las personalidades, no olvidando la investigacin de lo que pas para
analizar si se debe o no tomar medidas correctivas, adems se debe evitar que

74
81
ms compaeros se vean involucrados, y si la disfuncionalidad del conflicto
incrementa se debe recurrir a un experto.

Para los terceros que observan ste tipo de conflicto, es aconsejable mantener la
distancia y recomendar a los involucrados que busquen soluciones constructivas
y positivas, y en caso de que tenga inclinacin a convertirse en disfuncional es
preferible buscar su canalizacin hacia los directivos de los integrantes del
conflicto.

En cuanto a los administradores cuyos empleados tienen conflictos de
personalidad, aconseja que primero se debe investigar y documentar el conflicto,
en caso que sea apropiado se podr aplicar medidas correctivas como la
retroalimentacin o modificar el comportamiento, o dependiendo del caso,
intentar la resolucin informal de la disputa, adems tambin aconseja que
cuando los conflictos son difciles se los debe canalizar hacia especialistas.

Una vez descritos los diferentes tipos de conflictos y las formas en que se
presentan, es importante saberlos identificar para poder actuar directamente sobre
ellos.

En la Seccin Piezas se evidenciaron algunos tipos de conflictos, pero lo
elemental sera aprovecharlos al mximo para obtener resultados positivos y
beneficiosos para la seccin, pues las relaciones interpersonales, intrapersonales,
intergrupales e intragrupales son la base en una buena comunicacin y para
lograr buen desempeo en el trabajo en equipo.

2.4. Conflictos y Organizacin

Al saber ya que los conflictos son parte ineludible de la vida y de su evolucin no
debemos ignorarlos, ese sera un grave error, ni tampoco debemos tratar de
resolverlo por la lnea de la paz, lo significativo es que lo administremos y
saquemos el mayor provecho a una situacin conflictiva.

82
Los conflictos tienen una dinmica de adaptacin y evolucin propia, no pueden
haber dos conflictos iguales, pues se distinguen por tener caractersticas nicas,
siendo mutantes, a medida que los intereses y las posiciones de los seres vivos
se van adaptando.
75
, es decir, son cambiantes dependiendo de las situaciones por
las que se atraviese, actuando como un ente satisfactorio a la respuesta de las
idiosincrasias, ya sean stas de un individuo o de una colectividad.

Si bien los conflictos, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son
inevitables, permitiendo agregar resultados potenciales a los procesos
organizacionales, es importante dejar en claro que tanto en las ideas, reglas,
normas, comportamientos en la empresa se pueden originar las diferencias.

Retomando nuevamente los datos de la seccin objeto de mi estudio que como ya
mencion en el capitulo anterior, existen 14 cargos, en la que trabajan 24
personas, debo mencionar que los integrantes forman un grupo heterogneo en
edades, como grupo no son unidos, existe envidia por extras recibidos en los
sueldos de los compaeros, adems, personas de otros departamentos que se
encuentren delicadas de salud o que presenten alguna anomala por lo general son
enviados transitoriamente a sta seccin, pero el hecho de que los miembros de la
Seccin formen un grupo heterogneo, no debe ser un impedimento ni un
obstculo para el desarrollo organizacional.

Si sta informacin fuera analizada superficialmente como tal, seguramente se
dira que la seccin es inestable y que existen razones suficientes para que hayan
conflictos. Pero las investigaciones acerca de la actual Gestin de Recursos
Humanos nos explican que el conflicto es un antdoto para los grupos que son
tentados a aprobar decisiones basadas en asunciones dbiles, una consideracin
inadecuada a alternativas relevantes y otras debilidades.
76

La presencia entonces de los conflictos en la Seccin Piezas no es del todo
negativa, mas bien, debemos darnos cuenta de las nuevas creaciones de ideas que
pueden surgir, al mismo tiempo incrementar an ms la importancia del

75
SPILINGER, Alfredo L., El conflicto creativo, Revista EKOS. Quito. n
o
125, p. 46-48, Sep. 2004
76
83
cumplimiento de los objetivos para hacer que se responda adecuadamente al
cambio, pues lo que se debe mantener adems de las buenas relaciones laborales
es un nivel de productividad de buena calidad, que est de acuerdo con los
estndares establecidos.

El autor Robbins en su libro La Verdad sobre la Direccin de Personas y nada
ms que la verdad menciona que hay una gran evidencia que indica que los
conflictos pueden relacionarse positivamente con la productividad.
77

Es elemental considerar un anlisis del estado psicoemocional actual de los
colaboradores de la seccin para llegar a saber cules son las condiciones que
ayudan a que aparezcan conflictos, pero para ello dedicar el captulo IV.

2.4.1. El cambio

Todos los das enfrentamos algo diferente al da anterior, eso se ha dado siempre,
y ahora con la actual sociedad cambiante en la cual nos desenvolvemos tenemos
la necesidad urgente de generar an ms nuestra capacidad de adaptacin, para
que esto nos permita percibir al cambio como algo natural, pues si citamos un
ejemplo en el cual se demuestra que desde antes de nacer y en el mismo
momento que sucede atravesamos cambios muy drsticos: como es la primera
respiracin de un beb pues debe adaptarse a un nuevo y completamente
heterogneo medio para seguir viviendo.

Pero sabemos que es el cambio?, el cambio en s est dentro de nosotros y parte
desde ah para tener la capacidad de poderlo administrar correctamente para que
no slo la organizacin obtenga beneficios cuando se lo implemente, sino
tambin que los trabajadores puedan resultar favorecidos.

Para Davis y Newstrom en su libro Comportamiento Humano en el Trabajo
plantean que el cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de
trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados.
78

77
84
J aime Maristany menciona que el cambio es la alteracin o variacin de una
situacin existente, entendiendo por variacin la modificacin sucesiva y menor,
y por alteracin, la modificacin drstica y mayor.
79

Cuando los cambios se presentan no siempre son iguales, pues depende de las
diferentes condiciones influyentes y debemos tomar en cuenta que no siempre
son planeados, drsticos, de la misma intensidad, positivos, negativos, fuertes,
dbiles, rpidos, lentos y estimulados de igual forma.

J aime Maristany menciona en su libro Administracin de Recursos Humanos
acerca del plan de cambio, el cual consiste en el proceso de cambio, es decir,
estudiaremos los pasos para conseguir que se produzca algo.

Por lo cual cita algunas cuestiones previas:

Quien cambia.
Cuando se cambia
Velocidad y caos en el cambio
Profundid del cambio
Cambio de las personas
Resistencia al cambio.
80

Adems enumera algunas cuestiones directas:

Cambio no planificado
Cambio planificado
Cambio cotidiano
Cambio menor
Cambio mayor (liderazgo cerrado liderazgo abierto).
81

78
79
MARISTANY, J aime. Administracin de Recursos Humanos, Primera edicin, Prentice Hall,
Buenos Aires, 2000, p. 99
80
dem., p. 104
85
Todo lo mencionado lo detall a continuacin ms detalladamente.

Quin cambia?

Los cambios que experimentamos cotidianamente son provocados por nosotros
mismos, dentro de las organizaciones existen cosas que son prohibidas, otros son
permitidas y otras las debemos realizar por exigencia.

Primero empezar indicando que grficamente nos podemos ayudar de los
crculos concntricos para mentalizar las estructuras que existen en las empresas,
basndonos en esto, entonces puedo agregar la aseveracin de Maristany, quien
indic que cuento ms cerca se est en el centro de estos crculos concntricos,
menor ser la posibilidad de cambiar. Los cambios los provocan quienes estando
en la zona permitida se encuentran cerca del crculo externo de las cosas
prohibidos., pero quienes se mantengan al margen de todo no experimentarn
cambios.

En las empresas quienes lideran los cambios son los gerentes, pues si lo intentara
hacer una persona de un nivel jerrquico menor dara apertura al inicio de un
conflicto, pues los altos dirigentes al planificar un cambio lo deben hacer
basndose en ciertos valores que lo ponen frente a una situacin nueva, y adems
debe estar convencido de lo que busca para que pueda hacer sentir a los dems lo
que l desea.

Por ltimo es til mencionar que los protagonistas de algunos de los cambios que
ocurren no tienen un lder.

Entonces, si sabemos que desde nuestro interior hasta los provocados por algunas
personas, pueden surgir los cambios, es una gran oportunidad para aprovechar y
empearnos en que los cambios que surjan sean positivos y beneficiosos.

81

86
Adems, de nosotros dependen los cambios que surjan y saberlos administrar de
la mejor manera, es una estrategia que poco a poco la podemos ir adquiriendo
para tener la capacidad de nosotros ser los guas productivos de nuestros propios
cambios.

Cundo se cambia?

Las personas cambiamos cuando pensamos que las situaciones nuevas con
mejores que las actuales, y se producir cuando algo interior o exterior a
nosotros nos convenza de cambiar.
82

En una empresa se pueden producir cambios porque:

Un Gerente incita a los dems a cambiar.
La empresa puede estar atravesando una situacin crtica acarreando una
crisis que conlleve a que la empresa pueda quebrar.

Velocidad y caos en el cambio

La aceleracin con la que se presentan los cambios es intensa, y las personas
tambin experimentamos esos incrementos de cambios, pues sin que un cambio
ya haya pasado empezamos a experimentar otro, pudiendo existir la posibilidad
de crearse inestabilidad por la velocidad de los ya mencionados cambios.

Maristany cita la Teora de los sistemas que indica que su base est en el hecho
de que son los cambios pequeos los que producen los grandes cambios, pues,
cada uno de ellos da lugar a ms modificaciones.

Profundidad del cambio

Al hablar de la profundidad del cambio, podemos mencionar que los cambios
para ser profundos, necesitan tiempo y conviccin.
83
.

82
87
Maristany indica que estas tres palabras: rpido-profundo-estable, no son
posibles, pues si el cambio es rpido es superficial, y si es profundo y rpido al
poco tiempo se producir una regresin a lo anterior, ya que si nos sentimos
inseguros preferimos estar frente a algo conocido que a algo ignorado.

Lo mencionado conlleva a reflexionar que cuando las personas cambian con una
gran rapidez, no estn involucrndose totalmente y su cambio conductual, ser
slo por un momento.

Cambio de las personas

De lo ya mencionado inicialmente hemos dicho que las personas son parte del
cambio y que desde su interior se marca la gnesis de los mismos, pero ahora nos
enfocaremos a los cambios de personas, desde el punto de vista de los despidos,
pues un cambio de persona significa siempre un reacondicionamiento de trabajo,
quizs una persona nueva y todo un tiempo de readaptacin y eventual
fracaso...
84

Tomar como alternativa de solucin ante una situacin difcil al despido, no
siempre puede convenir, pues el rol de los gerentes es buscar primero las
opciones de cambio y de acuerdo a eso tomar una decisin, ya que, el despido
de una persona en un grupo modifica las relaciones dentro del mismo, no importa
si era lder, si era miembro ms o alguien a quien no se quera; habr cierta
reaccin y compasin y habr miedo de ser el siguiente en la lista.
85

Resistencia al cambio

Algo natural de toda persona es querer siempre ser s mismo, y resistirse a los
cambios, es ms como un mecanismo de defensa utilizamos el aislamiento, ya
que cuando percibimos alguna amenaza pensamos que el cambio puede ser real o
simplemente una imaginacin, adems si es producido intencionalmente o no,

83
84
dem., p. 109
85
dem., p. 108
88
pues todos los empleados de alguna compaa presentamos resistencia y tenemos
miedo a lo que no conocemos, pero debemos hacer hincapi en que no todos los
cambios pueden generar resistencia, ya que hay cambios que son insignificantes
y resultan inapreciables.

Keith Davis y J ohn Newstrom planearon que la resistencia al cambio se
conforma de todos los comportamientos de los empleados encaminados a
desacreditar, postergar o impedir la implementacin de cambios en el trabajo.
Ellos se resisten a los cambios porque ponen en riesgo sus necesidades de
seguridad, interaccin social, estatus, competencia o autoestima.
86

Aceptar un cambio es adecuarnos al nuevo entorno y eso involucra tambin
alterar el estado de homeostasis por otro, pues producir un cambio es considerar
que si deberamos demostrar las ventajas que esto acarreara sera ms difcil.

Como una enseanza para los altos directivos, Keith Davis y J ohn Newstrom
sealan que ... un cambio tiene probabilidades de ser un xito o convertirse en
un problema, segn con la habilidad con que se maneje para minimizar la
resistencia.
87
, adems plantearon las personas ... cuando enfrentan el cambio
organizacional; primero luchan contra l, luego exploran en ira y mantienen una
resistencia rgida, despus expresan su tristeza y se retraen, a continuacin
empiezan a explotar y reconocer el posible valor del cambio, y por ltimo lo
adoptan como un nuevo modo de vida.
88

Existen algunos tipos de resistencia que los detallo a continuacin:

Resistencia lgica: est relacionado con los desacuerdos en los hechos,
razonamientos, la lgica y la ciencia, ste tipo de resistencia surge del
tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio.

86
87
dem.
88
dem., p. 402

89
Resistencia psicolgica: como es natural se basa en las emociones, los
sentimientos y las actitudes, por el temor a lo desconocido y a que se
afecte su seguridad y autoestima.

Resistencia sociolgica: es cuando los intereses, las normas y los valores
del grupo estn en tela de juicio.

No toda la resistencia es negativa, ya que cuando los empleados se niegan, los
ejecutivos tienen la oportunidad de analizar nuevamente las propuestas ya
planteadas para estar completamente seguros de los cambios que proponen,
adems esto estimula la comunicacin y permite que los directivos conozcan los
sentimientos de los trabajadores.

En sta nueva era de la Gestin del Talento Humano juegan un papel
trascendental los lideres transformacionales, ellos son quienes inician los
cambios estratgicos audaces para posicionar a la empresa en el futuro. Articulan
una visin y la promuevan con energa. Ayudan a que los empleados se eleven
por encima del enfoque estrecho y limitado de su trabajo o departamento para
que logren ver el panorama ms amplio. Los lderes transformacionales estimulan
a los empleados para actuar y modelan de manera carismtica los
comportamientos deseados. Intentan crear individuos y organizaciones que
aprendan y estn mejor preparadas para los retos desconocidos del futuro.
89

Cambio no planificado

Pueden ser los cambios menores.

Cambio planificado

Pueden ser los menores y mayores.

89

90
Cambio cotidiano

Son los cambios que realizamos diariamente que pueden ser o no por costumbre,
este tipo de cambio tiende a linearse de acuerdo a la sociedad, la cultura o
empresa.

Cambio menor

Se los considera a los cambios que no tienen caractersticas organizacionales,
como por ejemplo cambiar un mueble de lugar en la oficina.

Cambio mayor

Involucra los cambios que deben ser planificados utilizando una metodologa. En
el liderazgo cerrado predomina el autoritarismo lo que implica que existan
posibilidades de fracaso. En cambio el liderazgo abierto se basa en la apertura
que tienen las personas para integrarse al cambio y observar que si los
protagonistas empiezan a perder el miedo ellos tambin lo lograran adquiriendo
una cultura de cambio.

2.5. Importancia y manejo de conflictos

En nuestro actual mundo donde la Gestin de Talento Humano ha cobrado una
gran apertura en las organizaciones, permite indispensablemente que todos los
directivos desde cada una de sus reas se desempeen eficazmente realizando
gestiones productivas y humanas.

Siendo la funcin del Departamento de Talento Humano brindar apoyo a los
dems departamentos de la organizacin tambin tiene gran responsabilidad en
que los objetivos organizaciones se cumplan totalmente.

Consecuentemente tambin est involucrado en administrar correctamente el
conflicto, analizando las mejores maneras de resolverlo, sabiendo identificar
91
Ganar GanarPerder GanarGanar
Perder PerderPerder PerderGanar
Perder Ganar
R
e
s
u
l
t
a
d
o
d
e
l
g
r
u
p
o
A
ResultadosdelgrupoB
1 2
4 3
cuando se lo debe estimular y cundo resolverlo, buscando alternativas
beneficiosas no slo para la empresa sino tambin para los trabajadores.

2.5.1 Estrategias de resolucin de los conflictos

Antes de plantear las estrategias, mencionar acerca de los cuatro resultados
diferentes que se dan, dependiendo de la forma en cmo los asuma cada parte
involucrada. Para una mayor compresin agrego un grafico que lo plantearon
Keith Davis y J ohn Newstrom:

El cuadrante 1 perder perder pertenece a ... una situacin en que el
conflicto se deteriora hasta el punto de que sus participantes quedan peor de
cmo estaban.
90
, aqu se da un desconocimiento de la existencia del conflicto,
pero el ste no desaparece y por lo general suele crecer hasta el punto de
convertirse en inmanejable. Este estilo puede hacer terminar a las partes en la
mediocridad.

En el cuadrante 2 perder ganar un grupo resulta derrotado y otro sale
ganando, aqu no se reconoce el aspecto positivo de enfrentar el conflicto
abiertamente, dejndose de lado las diferencias usando expresiones como: "no

90
92
tiene importancia", "la buena gente no pelea", etc. Por lo general es este aspecto
ms se apoya a la otra parte descuidando sus intereses propios.

En el cuadrante 3 ganar perder es la situacin del cuadrante 2 slo que
invertido.

En el cuadrante 4 Ganar Ganar ... ambas partes perciben que obtuvieron
una posicin mejor de la existente antes de iniciarse el conflicto.
91
. Esta
resolucin es la ideal y la que todos deberamos alcanzar y dirigirnos.

Una vez ya mencionado acerca de los cuatro resultados que se pueden producir
en la resolucin de los conflictos, me enfocar a las estrategias.

Las intenciones juegan un papel importante para elegir las estrategias que ms
nos convengan y una vez elegida se evidenciara en los resultados. Keith Davis y
J ohn Newstrom nos plantean cinco estrategias que son:

2.5.1.1 Accin de evitar: Se basa en el retraimiento fsico o mental en
relacin con el conflicto. Este enfoque, que refleja poco inters en los
resultados en ambas partes, por lo general produce una situacin de perder-
perder
92

2.5.1.2 Avenimiento: Consiste en adaptarse a los inters de la otra persona,
aqu se evidencia la accin de perder-ganar, pues lo primero son los inters
de los dems, an en deterioro de la propia persona.

2.5.1.3 Fuerza: Esta estrategia se cimienta en la agresividad y en buscar los
objetivos basndose en el dominio a expensas de las dems personas, es decir,
se busca la victoria con la posibilidad ganar-perder. Utilizando la fuerza se
puede conseguir un objetivo a corto plazo a ms del deterioro de las
relaciones interpersonales.

91
92
dem., p. 314

93
2.5.1.4 Acuerdo Mutuo: Es conseguir que las dos partes estn de acuerdo o
dispuestos a ceder a cambio de algo, aqu existe inters en uno mismo y en
los dems. Llegar a un acuerdo mutuo es conveniente cuando queremos que
los costos para resolver el conflicto sean mnimos.

2.51.5 Confrontacin: Radica en afrontar directamente el conflicto y
resolverlo pero que las dos partes estn satisfechas. A la confrontacin
tambin se la llama como solucin de problemas o integracin, que consiste
en inquirir para que ambas partes obtengan al mximo los logros y los
objetivos planteados. Los resultados que la confrontacin origina con de
ganar-ganar.

Se plantearon 5 estrategias para resolver los conflictos, pero antes de utilizar
cualquiera de ellas es necesario primero:

Aplicar reglas, normas y polticas.

Separar a las partes involucradas en distintas reas de la empresa, o en
turnos diferentes.

Incluir a un tercero que actu como mediador y que no involucre aspectos
laborales.

Pero luego de estas alterativas que se deberan aplicar primero, los autores ya
mencionados anteriormente plantean como la mejor alternativa a la
confrontacin, pues con esta estrategia resolver los conflictos creativamente.

Adems, la confrontacin tiene algunos lineamientos que presentan varios
beneficios para el comportamiento, y que los sealo:

1. Acordar un objetivo comn: resolver el problema.
2. Comprometerse con posiciones flexibles, no fijas.
3. Aclarar las fortalezas y debilidades de las posiciones de ambas partes.
94
4. Reconocer la posible necesidad de guardar las apariencias de la otra
persona y usted mismo.
5. Ser franco; no ocultar informacin clave.
6. No discutir ni usar las respuestas del tipo si; pero, mantener bajo
control de sus emociones.
7. Tratar de entender el punto de vista, las necesidades y el objetivo final de
la otra persona.
8. Hacer preguntas para obtener la informacin necesaria; sondear en busca
de significados profundos y apoyo.
9. Dar crdito sustantivo a la otra parte cuando se resuelva el conflicto.
93

Una vez claras las estrategias, es necesario analizarlas y elegir la que ms
convenga al grupo y a los integrantes del mismo, pero como se indic
anteriormente; los directivos tienen la opcin de plantear alternativas bsicas
relacionadas con la estructura de la empresa, y de acuerdo a la intensidad del
conflicto, se puede renovar con otras estrategias y buscar que ambas partes
ganen.

2.5.2 La Negociacin

Todos en algn momento de nuestras vidas hemos negociado, pero sabemos que
es la negociacin?, para aclarar esta duda cito a continuacin algunas
definiciones:

Segn Robbins la negociacin es: un proceso en el cual dos o ms partes
intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas.
94

93
94
1999, p. 449
95
Para Angelo Kinicki y Robert Kreitner la negociacin es un proceso de toma de
decisiones de estira y afloje que incluye a partes interdependientes con
preferencias distintas.
95

2.5.2.1 Estrategias de negociacin

Robbins detalla dos mtodos generales para la negociacin:

Negociacin distributiva: Ejemplo: cuando usted busca comprar un televisor
primero acude a un almacn y cuando ha decidido el televisor que ms le interesa
empieza a negociar el precio, lo que usted intenta es convencer al administrador
de que le rebaje el precio, pero cada centavo que l le rebaje ser un centavo ms
para usted y esa es su ganancia, entonces, trata de hacerlo sentir
emocionalmente generoso para que acepte un resultado ms cerca del objetivo
propio.
96
. En conclusin la negociacin distributiva consiste en quien se queda
con la mayor tajada.

Negociacin integradora: Ejemplo: un Agente vendedor realiz una venta
$5.400 pero en el departamento de Crdito le informan que la venta no ser
aprobada porque el cliente tiene antecedentes de retrasos en los pagos, por lo cual
se rene el vendedor y el J efe de crdito para encontrar una solucin idnea para
todos, al final deciden que la venta ser aprobada pero el cliente deber entregar
cheques postfechado para asegurar la cancelacin.

Este tipo de negociacin es positiva porque permite que las relaciones que se
establecen sean duraderas y brinden colaboracin futura, adems permite que los
negociadores tengan la sensacin de victoria, porque aqu todas las partes
resultan ganando.

El mismo autor sintetiz en un cuadro resumido las estrategias de negociacin:

95
96
Mxico 2004, p. 409
96
Caractersticas de la
negociacin
Caractersticas
Distributivas
Caractersticas
integradoras
Recursos disponibles Cantidad fija de recursos
para distribuir
Cantidad variable de
recursos para distribuir
Principales motivadores Yo gano, t pierdes Yo gano, t ganas
Principales intereses Opuestos uno al otro Convergentes o
congruentes
Enfoque de las relaciones Corto plazo Largo plazo

2.5.2.2 Proceso de negociacin

Consta de 5 fases:

Preparacin y planeacin: primero es conveniente tener por escrito las
metas y los resultados identificados por los ms y menos deseados.
Tambin es necesario plantear las metas posibles de la otra parte para
estar anticipados y preparados.

Definicin de las reglas bsicas: Se las estable con la otra parte y se
intercambian propuestas.

Aclaracin y justificacin: No hay confrontacin, sino ms bien la
oportunidad de intercambiar informacin y empaparse de los asuntos que
se estn negociando.

Negociacin y resolucin de problemas: Esta fase es la esencia de la
negociacin, donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.

Conclusin e implantacin: Es la formalizacin del acuerdo alcanzado y
el desarrollo de las formas en que se lo pondr en vigencia. Dependiendo
de la formalidad de la negociacin se realizarn contratos o sino un
apretn de manos estar bien.

97
2.5.2.3. Tcnicas de manejo de conflicto

Cuando hay un conflicto, ya mencionamos que lo debemos administrar y una de
las formas de hacerlo es utilizando ciertas tcnicas que nos permitirn resolverlo
o estimularlo dependiendo el caso.

Durante todo este desarrollo del tema de conflictos ya hemos ido analizando
algunos por lo cual ahora me referir a las tcnicas que cita Robbins:

Tcnicas para resolver conflictos

Solucin de problemas Reunir a las personas involucras en el conflicto para identificar
el problema y resolverlo en una discusin franca.
Metas de orden
superior
Consiste en fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin
la cooperacin de las partes en conflicto.
Ampliacin de recursos Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos
(dinero, oportunidades de ascender, espacio fsico), sera
apropiado ampliarlos.
Evasin Apartarlos de los conflictos o suprimirlos.
Allanamiento Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan
los intereses comunes de las partes del conflicto.
Arreglo Cada parte del conflicto cede algo de valor
Mandato Se recurre a la autoridad formal para resolver el conflicto y se
comunica los deseos a las partes.
Modificar la variable
humana
Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin
en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.
Modificar las variables
estructurales
Cambiar la estructura formal de la organizacin y los esquemas
de relacionarse de las partes en conflicto mediante el cambio en
el diseo de los puestos, transparencias, creacin de posiciones
de coordinacin, etc.

Tcnicas de estimulacin de conflictos
98

Comunicacin Enviar mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los
conflictos.
Traer gente de afuera Incorporar en el grupo empleados con antecedentes, valores,
actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros
actuales.
Reestructurar la
organizacin
Modificar la estructura de los grupos, alterar reglas y normas,
aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios
estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.
Nombrar un abogado
del diablo
Designar un crtico deliberado de la postura de la mayora de
los miembros.

2.6. Conflictos e Inteligencia Emocional

El conflicto es un signo de que existen verdades ms amplias y perspectivas
ms bellas
A. N.
Whitehead

Posiblemente hemos escuchado acerca de los sentimentalismo de las
sensaciones y emociones que experimentamos y de que algunos tienen ms
facilidad para expresarlas con ms personas, pero sabemos cmo manejar
nuestras emociones?, generalmente analizamos las emociones de otras personas
de una manera rpida sin tener an informacin que nos permita saber
verdaderamente lo que sucede, con ello lo que logramos es generar
inconformidades y quedar incomprendidos con los dems.

A lo mejor hemos escuchado tambin que nuestro compaero de la universidad el
que era el ms destacado de todos, que tena una carrera estudiantil brillante y
que obtena los promedios ms altos, cuando ingresa a una empresa a trabajar no
tiene los mismos reconocimientos ni la misma trayectoria A qu se debe esto?
La respuesta la podramos afianzar en los planteamientos que nos da la
Inteligencia Emocional.
99
Existen actualmente estudios que comprueban que para ser exitosos
profesionalmente, no slo se requiere tener conocimientos tcnicos y poseer las
aptitudes necesarias para el cargo, sino que es necesario poseer actitudes,
competencias que nos ayuden a tener un alto rendimiento.

El Dr. Goleman es el iniciador y autor de la Inteligencia Emocional y nos indica
que el xito de una persona, depende en un 20% de nuestro coeficiente intelectual
(el cual se sita en el hemisferio izquierdo de nuestro cerebro) y el 80% del
manejo de control de nuestras emociones (las cuales estn en el hemisferio
derecho)
97

Entonces, por lo ya mencionado podramos decir que en el hemisferio izquierdo
nos referimos al pensamiento lgica y a la memoria, en cambio en nuestro
hemisferio derecho estn las emociones como la creatividad e intuicin y otras
ms.

Goleman plantea 5 ejes vitales en cuanto a la definicin de la Inteligencia
Emocional, stos son:

Autoconocimiento

Conducir las emociones

Automotivacin

Gestionar las relaciones

Optimismo

Describir brevemente los puntos antes mencionados:

97
ESTRADA, Roberto X., La Inteligencia Emocional gana terreno en las firmas, Revista Industrias,
Ao XI-No.5, p.20-22, Mayo 2005
100
Autoconocimiento: podernos conocer a nosotros mismos no es nada fcil, esto
encierra mucha dificultad, pues ser objetivos e identificar nuestras fortalezas y
debilidades permitira que formemos un plan estratgico para aprovechar al
mximo la informacin que tengamos de nosotros mismos.

Tambin es necesario saber que sentimos en los diferentes momentos por los
cuales atravesamos para tener una mejor capacidad de toma de decisiones,
adems es trascendental tener confianza en uno mismo.

Conducir las emociones:

Utilizar positivamente nuestras emociones y orientarlas hacia la eficacia del
trabajo personal y las relaciones con otras personas, es bsico y es una habilidad
que deberamos dominar para reaccionar correctamente ante los diferentes
estmulos que se presentan.

En las organizaciones es muy importante tomar en cuenta las reacciones que
tienen las personas, pues en cada una experimentan, impactos ya sean stos
positivos o negativos, pero de la forma de cmo reaccionen se consolidarn las
relaciones interpersonales de los grupos.

Lo idneo sera que se pueda manejar y controlar las emociones para generar
decisiones equilibradas y libres de recargas emociones que por lo generar esas
decisiones no son razonadas, sino son precipitadas por las emociones y tienden a
direccionarse al error.

Automotivacin:

Por qu algunas personas no estn motivadas? Para responder esta pregunta
partamos de explicar que a la motivacin la componen varios factores que son
capaces de inducir, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

101
Considerar actualmente a la motivacin como uno de los aspectos importantes
dentro de la Gestin de Talento Humano es esencial, pues sabindola manejar
crear condiciones favorables para una cultura organizacional slida y confiable.

No olvidemos que la motivacin nos conduce a buscar lo que necesitamos
pudiendo elegir entre varias alternativas que tengamos.

Entonces, por qu no todos los empleados estn motivados? Quines son los
responsables de la motivar al personal? Citar la respuesta que plantea Robbins
considerando que ... el fallo es de los directivos y de las prcticas de la
organizacin, no de los empleados"98

Tambin Robbins menciona que los factores que inciden en la motivacin se
enfocan en las 5 reas que transcribo ... seleccin, metas ambiguas, sistema de
evaluacin del desempeo, sistema de recompensas de la empresa o en la
ineptitud de los directivos para moldear la percepcin del empleado en los
sistemas de evaluacin y recompensas99

Entonces, concluyamos en que la motivacin es un factor determinante que
permite que podamos hacer frente al actual mundo organizacional.

Gestionar las relaciones:

Gestionar las relaciones consiste en desarrollar y demostrar empata con las
personas. La empata es la caracterstica o habilidad que tienen determinadas
personas que les permite identificarse mental y afectivamente con los dems, en
pocas y palabras comunes es ponerse en los zapatos del otro.

Cuando tratamos con personas difciles es preciso poseer esta habilidad para
reconocer lo que ellos necesitan, buscan y entenderlos, no desde nuestro punto de
vista, sino ponindonos en su lugar.

98
99
dem.
102
Optimismo:

Puedo contagiar con mi optimismo a mi compaero? Si, y sera eficiente pensar
que la podemos poner en prctica diariamente, pues sta es una habilidad que si
la practicamos generaremos una actitud positiva ante las diferentes situaciones.

De todo lo ya mencionado acerca de la inteligencia emocional nos conduce a
priorizar y darle importancia a la conducta y a las actitudes que tienen los
empleados con referente a los conocimientos tcnicos, pues estos ltimos pueden
ser cambiados y modificados a travs del tiempo, de las circunstancias y del
entorno, pero si hablamos acerca de la esencia de las personas, permanecen
intactas.

Entonces, el xito de las grandes empresas a nivel mundial consiste en
seleccionar personas con inteligencia emocional y crear una cultura en la que
todos apliquemos eficazmente este sistema que ya ha sido experimentado y
comprobado que sus resultados ayudan a la empresa a acrecentar la
productividad, ha crear un ambiente laboral estable y facilita el buen manejo de
las relaciones interpersonales. Adems a buscar la correcta fusin entre los
conocimientos tcnicos y el comportamiento.

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