CAPTULO 2.

Marketing estratgico
1. Concepto de marketing estratgico Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. 2. Marketing estratgico versus marketing operativo Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.

Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados. Seleccin de mercados. Anlisis de la competencia. Anlisis del entorno. Auditora de marketing. Posicionamiento de valor. Etctera.

3. La direccin estratgica Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:

Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.

Planificacin estratgica:

 Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementacin estratgica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder

conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin. 4. La cadena de valor en el marketing estratgico Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin. La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s. 4.1. La cadena de valor en la prctica La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del sector.

CADENA DE VALOR DEL SECTOR

CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

MAPA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS DE NEGOCIO DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

5. Anlisis competitivo El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 5.2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la

empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. 5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades.

Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren

para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

7. Las leyes inmutables del marketing Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.

22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo. 8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG) El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.

As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.

GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.

8.1. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. 8.2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 8.3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones

deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella. 8.4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. 8.5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.

8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada. Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones.

Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin. 9.1. Cmo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:

Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

reas de staff:

Organizacin y sistemas. Jurdica. Comunicacin. Responsabilidad corporativa. Etctera.

reas de lnea u operativas:

Marketing. Comercial. Financiera. Recursos humanos. I+D. Produccin. Etctera. Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc. Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes reas. El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir. Plan de actuacin, es decir:

Qu vamos a hacer para conseguirlo. Cmo vamos a hacerlo.

 Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.

9.2. Cmo se trabaja con el plan? En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades. Analizar los datos disponibles. Tomar decisiones. Establecer un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.

A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisar:

Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Anlisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la prxima reunin. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin. Recursos necesarios. En su caso, formacin especfica.

9.3. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos

cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica. 9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad.

Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo. El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. 10. La matriz RMG La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 16 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a

nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.

PUEDE CONOCERLA MS DIRECTAMENTE E INCLUSO HACER UN ANLISIS REAL DE SU EMPRESA SI VISITA SIN NINGN CARGO www.foromarketing.com/matrizRMG

10.1. Aplicacin de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado. 10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro. 10.1.2. Atencin al cliente Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa. 10.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a conocer al mercado. Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequea. Esto ser debido a que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo tanto, no se le reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

10.1.4. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin. 10.1.5. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 10.1.6. Poltica de fijacin de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. 10.1.7. Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio") Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric. 10.1.8. Fidelidad de la clientela A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva. El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del cliente.

10.1.9. Menosprecio de la competencia Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en cuenta. Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeos competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de mercado. Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de nuevas tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atencin al cliente. 10.1.10. Nivel de posicionamiento La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva. 11. Estudio y anlisis de zonas Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las situaciones descritas a continuacin:

Posicin

Objetivo

Actuacin Revisin absoluta Reestructurar Adecuar necesidades Continuar mejorando

Barranco Salir Pared Semilla Valle Cumbre Escalar Labrar Esmerarse

Mantenerse Saber estar

11.1. Barranco Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada barranco. La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que opera. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar una revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen. 11.2. Pared Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para mejorarla. Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin de sus sistemas de marketing. 11.3. Semilla En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el inicio del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa. 11.4. Valle La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en detectar las posibles reas de mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

11.5. Cumbre Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza. Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola est posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compaas y organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

GRFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables que a nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden ms al estudio.

CAPTULO 3. Investigacin de mercados

1. Concepto de investigacin de mercados Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association(AMA) la define como: La recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios. En nuestro pas, la investigacin de mercados contina con una tnica de crecimientos moderados que, desde principios del siglo, viene siendo habitual en el sector ya que en el ao 2006 factur 430,2 millones de euros, lo que supuso crecer un 7,3 por 100 ms que el ejercicio anterior, segn el informe elaborado por AEDEMO (Asociacin Nacional de Empresas de Investigacin de Mercados). El 75,8 por 100 de la facturacin procedi de estudios nacionales mientras que el 24,2 por 100 restante fue aportado por estudios contratados por empresas radicadas fuera de Espaa. Respecto al tipo de cliente que contrata investigacin de mercados en Espaa, un 40,4 por 100 est formado por empresas fabricantes de bienes de consumo, un 12 por 100 por el sector pblico, un 6,4 por 100 medios de comunicacin, y un 5,9 por 100 distribucin y utilities (electricidad, gas, telecomunicaciones). Los sectores que mayor crecimiento han registrado a lo largo de 2006 han sido el sector pblico y los medios. El tipo de investigacin que se ha contratado es mayoritariamente cuantitativa, con un 81,5 por 100, destacando, dentro de este grupo, los estudios con entrevista personal que representan el 30,6 por 100, las entrevistas telefnicas, el 25,9 por 100, las entrevistas on line que suponen el 9,6 por 100 y por correo postal el 2,3 por 100. En cuanto a la facturacin mundial de 2006 ha ascendido a 24.600 millones de dlares, lo que supone un crecimiento del 6,8 por 100 con respecto a 2005. Lo ms destacable de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mecado ms importante a nivel mundial y que Espaa ocupa un lugar destacado en este panorama situndose en dcimo lugar. El mercado europeo representa el 43 por 100 del conjunto. Tras l se encuentra Norteamrica que supone el 36 por 100 del mercado, seguida de Asia Pacfico el 14 por 100, Latinoamrica el 5 por 100, y Oriente Medio y frica, el 2 por 100. Los crecimientos en cada regin han sido dispares. Mientras Europa mantiene estable su crecimiento en torno al 5 por 100, Latinoamrica con un 17,1 por 100 y Oriente Medio y frica con un 14,4 por 100 han sido los ms fuertes durante 2006.

Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado. 1.1. Carcter interdisciplinario de la investigacin de mercados Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:

La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de psicologa; la sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado... La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin aplicada. La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin. La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo. La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin. La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.

1.2. Contribucin de la investigacin de mercados 1.2.1. En la toma de decisiones bsicas La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa. 1.2.2. En la tarea directiva La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones. 1.2.3. En la rentabilidad de la empresa Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin.

Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.

1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

Anlisis del consumidor:

Usos y actitudes. Anlisis de motivaciones. Posicionamiento e imagen de marcas. Tipologas y estilos de vida. Satisfaccin de la clientela.

Efectividad publicitaria:

Pretest publicitario. Postest de campaas. Seguimiento (tracking) de la publicidad. Efectividad promocional.

Anlisis de producto:

Test de concepto. Anlisis multiconcepto-multiatributo. Anlisis de sensibilidad al precio. Test de producto. Test de envase y/o etiqueta. Test de marca.

Estudios comerciales:

reas de influencia de establecimientos comerciales. Imagen de establecimientos comerciales.

 Comportamiento del comprador en punto de venta.

Estudios de distribucin:

Auditora de establecimientos detallistas. Comportamiento y actitudes de la distribucin. Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicacin:

Audiencia de medios. Efectividad de soportes. Anlisis de formatos y contenidos.

Estudios sociolgicos y de opinin pblica:

Sondeos electorales. Estudios de movilidad y transporte. Investigacin sociolgica. Estudios institucionales. 2. Proceso de la investigacin de mercados Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden diferenciarse diversas etapas:

GRFICO 1. ESQUEMA BSICO PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Estudios preliminares Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo. 2.1.1. Anlisis de la situacin En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de:

La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones que se aportaron, etc. El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado, variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela, etc. Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc. Posicionamiento en la red, motivado por la gran importancia que la red aporta a las compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con respecto a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el internacional, aunque no estuviese implantada. Etctera.

Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que deberemos contar con informacin de los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de rigor y profundidad que deseemos implementar al estudio. 2.1.2. Investigacin preliminar Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle; no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son suficientes para permitirse pasar a posteriores fases. No obstante, en caso de duda o no utilidad, debe realizarse de nuevo a partir de bases correctas y actuales. Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo. 2.1.3. Determinacin de objetivos Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es bastante sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede captar toda la informacin y que el director tcnico del instituto de investigacin difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo conociendo previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la forma de estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar.

2.2. Investigacin real 2.2.1. Fuentes de datos La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de toda la informacin que se pueda obtener en relacin con los problemas que se pretenden investigar, aunque en el mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones, etc. que estn a disposicin del analista, que constituyen una fuente muy valiosa y que en la mayora de los casos no se suelen utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consiguen, amn de la informacin que puede obtenerse en la red, que da a da aumenta exponencialmente. Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad. Origen de la fuente. Grado de obsolescencia. Validez contrastada.

Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin. Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, Internet, etc. A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola.

Anuarios de entidades de crdito. Anuario de El Pas. Informes sectoriales ICEX. Informacin de las Cmaras de Comercio. Informaciones puntuales de las diferentes comunidades autnomas. Asociaciones profesionales. Diferentes medios de comunicacin social. Portales de Internet, Google, Yahoo, MSN, etc. Etctera.

2.2.2. Diseo de la muestra Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta, debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo: consistir en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda compaa desea, por lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una amplia zona

geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la muestra. Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo? Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse es la obtencin del grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra:

Muestreo aleatorio o probabilstico. Muestreo no aleatorio u opintico puro.

2.2.2.1. Muestreos aleatorios Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y que la muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier procedimiento es bueno; pero en la prctica para que las muestras sean representativas se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios. Este tipo de muestras presenta ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar por el correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d ser el lmite superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad, quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo elemento, y as sucesivamente. Explicacin grfica: N n

Coeficiente de elevacin Ce =

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce.

1, .............................................. X .............................................., Ce 1.erseleccionado = X 2. seleccionado = X + Ce 3.erseleccionado = 2. + Ce 4. seleccionado = 3. + Ce 5. seleccionado = 4. + Ce 2.2.2.2. Muestreos no aleatorios El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo con el denominado sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias cuyos padres vivan con ellos, etc. Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las caractersticas conocidas del universo. Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio, consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir. Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas). Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en determinados casos, son los focus groups o grupos de discusin, cuya importancia en determinados estudios va en aumento. 2.2.3. Tamao de la muestra La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos:

Del error permitido. Del nivel de confianza con el que se desea el error. Del carcter finito o infinito de la poblacin.

Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes:

Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes): Z2 x P x Q E2

n=

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

n=

Z2 x P x Q x N E2 (N - 1) + Z2 x P x Q

Leyenda: n = Nmero de elementos de la muestra. N = Nmero de elementos del universo. P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno. Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor sigma 2, luego Z = 2. E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50. Para facilitar el clculo del tamao de la muestra suelen utilizarse las tablas, incorporadas en los anexos I y II al final del captulo, cuyo uso viene dado por el fcil mtodo del eje de coordenadas.

EJEMPLO 1 Poblacin infinita. Espaa tiene 44.000.000 de habitantes. En una investigacin de mercados que se est realizando en Espaa, se desea conocer entre otras cosas el nmero de personas que estaran dispuestas a trasladarse a vivir a otro pas de la Comunidad Econmica Europea. Cul ser

el tamao de la muestra a estudiar para un nivel de confianza de la encuesta del 95,5 por 100 y un margen de posible error del 4 por 100?

22 x P x Q n= 42 =

4 x 50 x 50 = 625 personas 16

EJEMPLO 2 Poblacin infinita. Un pueblo de 10.000 habitantes, para el mismo estudio

22 x 50 x 50 x 10.000 n= 42 (10.000 - 1) + 2 2 x 50 x 50 x 50 = 588 personas

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos obtenido el mismo resultado. 2.2.4. Elaboracin del cuestionario/gua de tpicos Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de suma importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta. El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos, ya que en los estudios cualitativos se denominan guas de tpicos. Es decir, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta:

Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de que el cuestionario posibilite una corriente de comunicacin, fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos.

Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de datos resulte simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los pretest o encuestas piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus de los estudios necesarios.

Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:

Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente claros, lo que evitar errores de interpretacin. Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental. Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta. No influenciar la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado.

Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:

Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistado debe elegir una o varias. Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio coloque por orden los trminos que se le indican. Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que, en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta concreta. Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona, marca o situacin que se le muestre. Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control falsedad de criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese cuestionario.

En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirve para evaluar el nivel de satifaccin de una empresa y sus productos. 2.2.5. Trabajos de campo Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es necesario disponer

de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo y supervisores o inspectores. Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy generalizada entre los autores que hemos consultado. La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador? Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural, etc.; sin embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse:

Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos. Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos. Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus objetivos. Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable. Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes.

Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los formularios. 2.3. Trabajos finales 2.3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas (variables contaminadoras):

Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsamente. Las entrevistas se realizan, pero slo se hacen las preguntas claves, de tal manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador. Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada.

Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos para someterlos a la tabulacin. 2.3.2. Codificacin y tabulacin El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el tratamiento informtico de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera est totalmente en desuso, se efecta a nivel particular o cuando el cuestionario es reducido y se realiza mediante el punteo o simple recuento de los datos. Se debe tabular informticamente, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia y exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables. En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin. 2.3.3. Informe final L. Brown dice sobre este tema: Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el ejecutivo da a la presentacin de los resultados.

La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuados. Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces se abusa de grficos, por ello e independientemente de a quin vaya dirigido el informe se han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo:

La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao solamente). En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado. El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen. Los resultados se presentarn en tablas y grficos que expliquen las relaciones existentes entre las diversas variables analizadas. A continuacin se indicarn el resumen final y las conclusiones, para aadir con posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se debern seguir a la vista de los resultados obtenidos. Por ltimo, se proporcionarn el apndice y la bibliografa. La presentacin puede ser indistintamente en Power Pointo Word.

3. Principales tcnicas de recogida de informacin La investigacin de mercados, como hemos dicho anteriormente, se ha basado tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado (personal, telefnico, postal, panel, Internet, etc.). La encuesta estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado concreto. A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas, tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin, etc. Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente los cuantifican. Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de ncleos poblacionales de ms de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes podra ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios pequeos, creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes, y que la nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional fracasara. Podemos observar que, si bien la investigacin es estadsticamente perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables), conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero prcticamente diferente. Ya en los aos 70, pero sobre todo en la dcada de los 80, se empezaron a desarrollar en la investigacin social, y especficamente en la de mercados, otro tipo de tcnicas complementarias que en ningn caso compiten, o as debera ser, con las cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas maneras de observar la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta.

GRFICO 2. PRINCIPALES TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN

Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante protagonismo en el marketing del siglo XXI. 3.1. Mistery shopping Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidades de formacin del personal, etc. Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales termmetros del negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la empresa. Por ello, las compaas deben tener muy en cuenta la calidad de la atencin que prestan a sus clientes. Y cul es la mejor manera de evaluar el grado de satisfaccin de una demanda ante la oferta de un producto, un servicio o incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el momento de una compra?: estando en la piel del cliente, y esto se consigue a travs de la estrategia del cliente misteriosoo mistery shopping, una

herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en la actividad que uno se propone. Lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir mucho dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de reconocer una sonrisa de bienvenida al entrar en una tienda, o una dosis de cordialidad en la despedida? Y quin no se da cuenta cuando un vendedor intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpata, seguridad y agilidad? O bien detectar que el seguimiento no se est realizando como debera ser. Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la apoderada de un banco, o cuando pedimos informacin a una agencia de viajes, es posible detectar posibles fallos en la comunicacin y en la atencin al pblico, lo que muchas veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando posibles perjuicios a medio y largo plazo. Adems, la misma evaluacin que se hace a su propio negocio tambin puede ser puesta en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una gran herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas, ventajas, etc. Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una simple visita a un local de venta al pblico o con una rpida llamada para, a partir de ah, trazar estrategias que permitan mejorar los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la prctica es que difcilmente los grandes directivos salen a la calle para conocer a fondo el funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de una compaa area, por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y no como un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del servicio ofrecido no reflejar la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El ideal sera que estas personas viviesen un da como cliente misterioso. Y esta afirmacin es vlida en todos los sectores donde existe gran rivalidad competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy similar. La atencin al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber hacer del vendedor son seguramente los grandes elementos diferenciadores que permiten a cualquier empresa ofrecer una ventaja competitiva en un mercado tan homogneo y atomizado. Pero parece que conceptos bsicos como stos son olvidados, y lo que se percibe en la prctica es justo al revs. Nuestra experiencia nos indica que la estrategia del cliente misterioso ha de realizarse de forma regular y a nivel profesional. Lo que est claro es que ningn negocio se mantiene dinmico sin su gran protagonista: el cliente, pues para l se crea, se produce y se vende. Por tanto, hay que estar muy atento para que los reyes del negocio no prefieran a la competencia y se conviertan en clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa. Seguramente as el mistery shopping ayudar al empresario y directivo a conocer mejor las reas de mejora que tiene nuestra compaa para conseguir dar respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado. 3.2. Utilidad de las tcnicas cualitativas

El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al preguntar por las razones de compra de un determinado producto, ninguna de las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente. Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria. Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es analizar el estrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al menos marcarnos las tendencias. Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas en determinadas ocasiones focus group, y las entrevistas en profundidad. En ambos casos, la recogida de informacin se traduce en la obtencin y posterior anlisis del dilogo libre y espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusin) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad). Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales que subyacen a las opiniones cotidianas y al comportamiento diario. 3.3. Cundo utilizar las tcnicas cualitativas A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:

No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos sociales que lo definen y reproducen. Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y excluyentes entre s. Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo, es habitual que el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol, etc. pero tambin en mercados donde determinados productos afectan al estatus del entrevistado.

Se utilizan igualmente para desarrollar determinados tipos de test actitudinales o motivacionales. En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica (coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales. La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de opinin, creativo, escptico, reforzadores, etc. La relacin entre la dinmica surgida y la evolucin del discurso en su contexto es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se extraern las dimensiones fundamentales.

Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal de tales ideas. 3.4. Metodologa La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de funcionamiento. El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin manejado exclusivamente por el moderador denominado tcnicamente gua de tpicos, en el que estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo tendr que debatir con entera libertad. El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y 10 individuos. Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin. Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin, puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente. Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin.

La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o televisin y es transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un primer momento puede coartar a los individuos, es fundamental puesto que la realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos. En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del casete o televisor.

4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o producto.

Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...). Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ve, qu posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables).

Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel. El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al menos en lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra tener ms aceptacin por el consumidor. Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:

Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran), etc. Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de comercializacin y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades, etc.

Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial.

GRFICO 3. ESQUEMA DE VIABILIDAD Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO

5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado Un observatorio consiste en la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin relevante para el conocimiento de un mercado. Las caractersticas comunes a la mayora de los observatorios de mercado son las siguientes:

El observatorio se centra en una categora de producto/servicio o en un sector de actividad determinados. Por ejemplo, el sector seguros, la categora de productos bebidas refrescantes, el mercado turstico, etc. Pretende obtener informacin de todos los factores que intervienen en el mercado: produccin, importacin-exportacin, distribucin, logstica, legislacin, consumidores, prescriptores, etc. El observatorio va ms all del diagnstico de la situacin de una determinada marca. Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen combinar informacin obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de mercado, asociaciones sectoriales, etc. En el observatorio, la recogida de informacin tiene un carcter peridico: a diferencia de un estudio de mercado ad hoc (que pretende resolver un problema de informacin en un momento dado), el observatorio hace especial nfasis en la evolucin de los datos. Debido a la importancia del carcter evolutivo de los resultados proporcionados por el observatorio, ste debe responder a un diseo sistemtico de recogida de informacin, que garantice la comparabilidad de los indicadores obtenidos en distintas olas.

A) Cmo se hace El primer paso en el diseo de un observatorio es la determinacin de los contenidos de informacin que va a aportar, y que normalmente se reflejarn en los resultados en forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores bsicos para un observatorio en una categora de productos de gran consumo seran:

Estructura del mercado:

Valor total del mercado y volumen en unidades. Nmero de empresas y nmero de marcas presentes en el mercado. Cuotas de mercado de cada una de ellas. Variedades/subsegmentos en la categora de producto: cuotas de cada una de ellas. Precios. Otros elementos que afecten a la evolucin del mercado (legislacin, entorno internacional, etc.).

Canales de distribucin y comercializacin:

Tipos de canal.

 Distribucin numrica (nmero de puntos de venta) y ponderada (peso sobre el volumen de mercado). Pautas de abastecimiento (frecuencia, logstica, exclusividad, etc.). Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas (satisfaccin, imagen, fidelidad, etc.).

El consumidor:

Perfil: caractersticas sociodemogrficas. Segmentos/tipologas de consumidor. Actitudes y percepciones hacia la categora de producto: motivaciones y frenos al consumo. Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por acto de compra, momentos de compra y momentos de consumo. Relacin con las marcas: indicadores funnel: conocimiento --> consideracin de compra --> prueba --> consumo --> fidelidad/exclusividad. Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca). Key drivers: peso de distintos elementos en la eleccin de marca: caractersticas del producto, imagen de marca, precio, etc. Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la definicin de las fuentes de informacin, comenzando por revisar qu fuentes de las existentes en la actualidad pueden aportar datos al observatorio cumpliendo los requisitos de consistencia, representatividad y vigencia (actualizacin). Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional de Estadstica, ministerios, etc.), anuarios estadsticos, y anuarios o memorias anuales de asociaciones profesionales/sectoriales. Normalmente estas fuentes slo cubren una parte de los indicadores planificados para el observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a proveedores especializados de informacin, como son los paneles de consumidores y los paneles de distribucin. Por ltimo, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes anteriores, se disearn estudios tipo tracking: encuestas peridicas a muestras representativas de consumidores y/o puntos de venta. Ola piloto: normalmente, la primera edicin del observatorio sirve para ajustar y validar tanto las fuentes de informacin como los indicadores resultantes: qu tratamiento estadstico se va a dar a la informacin, cul es la consistencia de datos entre distintas fuentes, cmo se van a presentar o editar los resultados. Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a travs de un seguimiento peridico, cuando se pueden analizar los resultados

desde un punto de vista evolutivo. La periodicidad en la actualizacin de indicadores vendr normalmente determinada por dos factores:

La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias (organismos oficiales, etc.). El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor o menor frecuencia en la realizacin de las olas del tracking.

B) Aplicaciones del observatorio y utilidad Respecto a un estudio sectorial estndar, el observatorio tiene como objetivo dar una visin ms amplia y sobre todo con carcter evolutivo de la situacin del mercado en cuestin. En este sentido, adems del conocimiento del mercado en cada momento, aporta una serie de utilidades dignas de mencin:

La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del observatorio situarse en una posicin de ventaja a la hora de disear estrategias de cara a escenarios futuros. Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan como un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el entorno de competencia (aparicin de nuevos actores, cambios en la estrategia de los competidores, etc.), reduciendo los tiempos de reaccin. Con una serie histrica suficiente, el observatorio permite crear un banco de experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por ejemplo, guerras de precios, enfriamiento de la economa, etc. En estos casos, el usuario del observatorio contar con un conocimiento basado en experiencias anteriores sobre cules pueden ser las reacciones ms probables del mercado y actuar en consecuencia.

A partir de ahora no existe justificacin para decir que el mercado evoluciona tan rpidamente que nos ha cogido con el pie cambiado. Nuestro futuro es lo suficientemente importante para empezar a poner en prctica una de las herramientas que nos va a asegurar las ventas de forma permanente.

6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente Una de las utilidades que se le da a la investigacin de mercados en la empresa actual es conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes, el focus costumer se ha convertido en el gran protagonista de todas las compaas que deseen permanecer con xito en el mercado, por ello es preciso acudir a tcnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y analizarla. Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se est efectuando la compra, por telfono, va postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado de comprar o han presentado algn tipo de reclamacin nos puede aportar conocimiento sobre las variables del servicio que estn fallando, para poder actuar y as corregir las posibles reas de mejora. Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de satisfaccin con la informacin comercial que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra misteriosa para saber exactamente si estamos orientados hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro de negocio slo se alcanza si la satisfaccin es plena. Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de satisfaccin, el marketing estratgico da un paso ms y quiere ampliar la informacin del cliente para traducirla en conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse, entre otras variables, las siguientes:

Las causas de desercin o fugas del cliente. Opinin de los clientes de alto valor en determinadas reas. Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por l. Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto en nuestras empresa/servicio. Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona geogrfica, gama de productos, servicios globales, etc.). Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia. Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el cliente con nuestro producto o servicio. Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin de la empresa. Etctera.

Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compaa se valore positivamente el conocer el nivel de satisfaccin del cliente, es preciso protocolarizarlo con un plan director en el que al menos se contemple:

Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso continuo, evolutivo y comparativo. Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la situacin del mercado y los posibles impactos en el cliente. Que se elaborarn cuantos planes de acciones especficos sean precisos para mantener un determinado nivel. Que todos los resultados sern presentados y actualizados por el comit de direccin.

Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la dinmica actual del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo tradicional de encuesta.

7. Sistemas de informacin geogrfica Sigue siendo una herramienta de investigacin novedosa y poco extendida en la actualidad, utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs de un sistema de informacin geogrfica (SIG) podemos saber dnde situar unas nuevas oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un determinado partido, segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las estadsticas. Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos. Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la pantalla del ordenador; los ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una zona que nos da toda la informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las diferentes estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como geomarketing. Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin; esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los datos la convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable. Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya tienen mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien, no hay que olvidar que vivimos un cambio radical en las orientaciones del marketing y cada vez ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples utilidades que se pueden obtener. El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia, establecer una jerarqua y, conforme a ella, actuar. Una constante en este libro ser ver varias veces que nos hemos alejado del marketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o micromarketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente. Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica tipologa mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial, jerarquizando provincias, etc., de manera acorde a diferentes criterios y dentro de ms de 40 tipos diferentes de clientes. Ventajas competitivas:

Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing. Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica como elemento referencial.

Evaluacin fsica del mercado actual. Evaluacin fsica del mercado potencial. Colocacin de un producto en un segmento elegido. Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM. Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.

7.1. Demandas que satisfacen un sistema de informacin geogrfica Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias preguntas:

Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia, etc. Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores de 25 aos. Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias que se dan en una zona a lo largo del tiempo. Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial. Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un hecho determinado. Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, hoy ya estamos habituados a conducir con navegador. Etctera.

7.2. Utilizacin dentro de la empresa actual Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto, ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. En este tipo de poltica un marketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad de medios de comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en marketing tengan su trabajo ms difcil. Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en compaeras imprescindibles de los analistas de mercado. Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la ubicacin de un nuevo centro de ventas es una decisin sencilla. 7.3. Los sistemas de informacin geogrfica y las bases de datos

Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos, presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una forma ms clara y rpida. Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn, quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los SIG son imprescindibles para la tarea comercial. Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables, apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta. Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas asignaciones de zonas, etc. De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar campaas de promocin, etc. En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los clientes o las rutas ptimas de asistencia. Para la distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de gasto o en la localizacin del producto en el mercado. 7.4. Nuevos sectores en los que implantar un sistema de informacin geogrfica Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se estn asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de trabajo:

Sector bancario. Localizacin de red de sucursales en funcin de las caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales. Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los resultados del mercado bancario en su dimensin territorial. Sector de estudios de mercado. Segmentaciones de mercado, distribucin territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas. Sector sanitario. Seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona. Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin.

Sector logstico. Gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas. Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos. Sector de las telecomunicaciones. Planificacin de las redes de telefona mvil, anlisis de cobertura del medio, etc. Sector de la comunicacin. Informacin sectorial para su transmisin grfica hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo libre, informacin sobre ocio, etc. Sector de franquicias. Localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de clientes potenciales, etc. Sector medioambiental. Para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del uso del mismo.

8. Internet y la investigacin de mercados Internet es una herramienta muy til para la investigacin de mercados desde el momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes (encuestados, panelistas, etc.), independientemente de la ubicacin geogrfica del investigador y del informante. Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos de ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas se enfrentan a una nueva revolucin en la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos como en la novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y profesionales con los clientes. El sector de investigacin de mercados en EE UU ha sido sensible a estos cambios significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en materia de investigacin on line. La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el cliente y el servicio que se le preste. Adems el mvil conectado a Internet apunta como un medio de investigacin con grandes posibilidades. Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:

Panel de informadores. Un grupo amplio de informantes (consumidores, especialistas, televidentes, etc.), previamente seleccionados y reclutados para el estudio, nos proporciona la informacin que deseamos, bien por correo electrnico bien a travs de una pgina web. Cuestionario colgado en la red. Situamos un cuestionario en una pgina web y provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para provocar su visita son fundamentales para seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero alto de respuestas. Envo de cuestionario por e-mail. Si se dispone de un fichero de direcciones electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El envo masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de spam).

Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:

La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los sondeos sean ms objetivos. En principio, pienso que es un mtodo ms barato.

La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin. Rapidez en la recogida y anlisis de datos.

Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:

La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an no est extendido su uso. La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo, evitar que la misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que ha respondido es la adecuada, etc.).

Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre Internet que investigaciones basadas en Internet. Nos referimos a los estudios de audiencia de pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida, etc.).

9. La investigacin de mercados y los instituos de opinin Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar en los ltimos aos, estn centrados principalmente en:

Paneles. mnibus.

La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de Marketing, editada por la revista IPMARK. 9.1. Panel Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir informacin regular sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con los responsables del panel. Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de permanencia frente al televisor o Internet, aceptacin de un determinado producto, rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc. La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va postal, telefnica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aqu comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances tecnolgicos. A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o sea, por encargo.

LOS PANELES

PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY. Fecha de creacin: 1999 Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario que se haba venido desarrollando desde 1993. Objetivos: Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio

consumidor. Universos estudiados: Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto. Muestra: 8.000 hogares representativos del universo total de referencia. Metodologa: Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la misma mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la informacin es a nivel cdigo EAN, con la misma estructura que el panel de detallistas scantrack. Periodicidad: La periodicidad estndar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el cliente requiera. Informacin suministrada: Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis: tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor, segn criterios sociodemogrficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o nmero de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin diferenciados. Desgloses de mercado: reas geogrficas Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar. Presencia de nios en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. Tambin se incluye en la base de datos estndar la informacin relativa a los tipos de establecimiento, y de forma ms especfica, a las diferentes cadenas de distribucin de forma independiente. Mtodos de anlisis: Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma estndar todas las variables mencionadas anteriormente, Homescan ofrece la posibilidad

de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando los siguientes anlisis: Sourcerer offering, Trial&Repeat, New, Lost and retained, Compra combinada, Anlisis de la cesta de la compra, Gain&Loss, Panel views, Chice segmente, Shopper missions, Fieles-ocasionales-espordicos, Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade planner, Shopper ptimizer, Trade category, Analyser. Otros paneles de consumidores: panel de consumo de telefona mvil.

ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA - NIELSEN COMPANY. Objetivos: Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que Nielsen pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de venta. Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de venta. As mismo ofrecen la posibilidad de obtener los datos en tiempo real a travs del sistema de alertas. Tipos de estudios:

Key account causal. Seguimiento de las principales variables de merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional:

Las variables de anlisis son: Presencia de cada una de las referencias. Presencia de: - Display. - Folleto. - Cantidad extra o bonus pack. - Promocin de precio (fabricante y detallista). - Regalo. - Lote.

- Multicompra (3 x 2, 2 x 1). Espacio (lineal desarrollado en centmetros o nmero de facings). El espacio se recoge trimestralmente.

Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una seleccin de los ms importantes establecimientos de libre servicio de las variables relacionadas con el merchandising.

Las variables que se analizan: Presencia de European Article Number (EAN) en euros. Presencia de cabecera de gndola. Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.). Presencia de folleto publicitario. Presencia de multicompra del detallista. Presencia de bonus pack de fabricante. Presencia de lotes de fabricante. Presencia de oferta de precio. Presencia de premio/regalo. Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero de facing. Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.

Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, as como de las promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la geografa espaola.

Las variables de anlisis son: Presencia en tienda. Precio. Presencia de cabecera de gndola. Otras exposiciones especiales. Folleto. Oferta de promocin de precio.

 Bonus pack o cantidad extra. Lotes 3x2. Regalo. Otras promociones.

Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora como de cada una de las referencias que la forman.

Las variables que se auditan son: Centmetros lineales desarrollados. Facings.

Spacetrack. Permite mediante la recogida de centmetros lineales desarrollados y nmero de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos volumtricos de Scantrack.

Las variables de anlisis son: Ventas en valor y volumen. Precio medio. Distribucin numrica y ponderada. Ponderada de promociones. Ventas segn tipo de promocin, etc. Espacio (centmetros y facing).

PANEL DE AUDIENCIA-TNS AUDIENCIA DE MEDIOS. Fecha de creacin: a. Constitucin de empresas: agosto 1985. b. Comienza de la actividad: junio 1986. c. Panel constituido: enero 1988. Objetivos: Conocer al mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de televisin (a

nivel de hogar e individuos). Nmero de hogares: 3.845 hogares en los que residen 10.300 individuos de cuatro o ms aos. Producto y/o marcas estudiadas: todas las anunciadas en televisin. Sectores: todos los anunciados. Periodicidad: informacin diaria. Informaciones conseguidas: informaciones de audiencia de televisin referida a audiencia de individuos y por targets de minutos, cuartos de hora, franjas horarias, programas, spots y bloques publicitarios para las distintas cadenas. Universo: Pennsula, Baleares y Canarias de edad igual o superior a cuatro aos. Precios: variables, segn grado de informacin requerida. reas: cobertura Pennsula, Baleares y Canarias. Anlisis: para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn coste por mil (CPM) o gross rating point (GRPs). Informacin procedente de la misma muestra referido a:

Configuracin de targets especficos. Audiencia para programar, spots publicitarios, perodos de 15 minutos para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un segundo a 24 horas. Evaluaciones de planes de televisin, para los targets fijados. Optimizaciones de planes de televisin, para los targets fijados. Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados. Inversiones publicitarias en televisin, segn marcas. Perfiles de programas y de perodos mensuales. Audiencias de medias mensuales y trimestrales para cualquier target y da de la semana.

9.2. mnibus Es al principio de la dcada de los 70 cuando comienza en Espaa esta tcnica de marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse. Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes empresas que encargan el cuestionario); los defensores del

mismo sostienen que el motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes caractersticas tcnicas:

Universo al que va dirigida la investigacin. Extensin de la muestra. Fechas de realizacin de trabajos de campo. Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de cara a los estudios comparativos.

La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes, etc.), y ello es as porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el mnibus:

El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin. Accesible para distintos clientes al mismo tiempo. Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las necesidades de informacin de cada cliente. Tiene das fijos de salida y de llegada. Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al que va dirigido. Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin.

Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la investigacin de mercados. Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que puedan ser utilizados por cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la fecha, casi siempre para productos de gran consumo. En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms concretos o especficos. En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:

Un menor coste. Gran rapidez de realizacin. Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario.

De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.

Tipo de mnibus

Colectivo consultado

Tamao Tipo de Fecha de de la entrevista realizacin muestra

Precio aproximado por tipo de pregunta Dicotmica Cerrada Abiert

Personas mayores

Mayores de 55 65 aos

Telefnico Personal Telefnico Personal Telefnico

500 1.000 100 100

3 oleadas al ao

470 700 300 360

600

840

900 1.250 450 540

600

CLAU CONSULTORS

Mdicos generalistas

720

Trimestral 200 200 100 100 Trimestral Telefnico Personal 200 200 630 750 510 630 360 420

780 1.020

Mdico/ farmacutico en Madrid y Barcelona

Personal Telefnico Personal Farmacuticos

960 1.260 540 630

720

840

960 1.260

1.080 1.440

Tipo de mnibus

Tamao Fecha de Colectivo consultado de la realizacin muestra

Precio aproximado por tipo de pregunta

Dicotmica Cerrada Ab Hogares/individuos CAPIBUS Encuesta nacional mediante sistema CAPI (entrevista Hombres/mujeres/amas de casa IPSOS personal asistida por ordenador) BUS Hogares/Individuos EXPRESS (15 a 79 aos) (Encuesta nacional en sistema CATI) Incluye Hombres/Mujeres/Amas de casa Pennsula, (15 a 79 aos) Baleares y Canarias 1.000 Semanal 555 825

1.3

500

Semanal

330

495

80

1.045

Semanal (en fin de semana)

410

645

82

525

Semanal (en fin de semana)

305

480

66

CAPTULO 4. Producto y precio 1. Introduccin Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepcin de marketing. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia. Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas e intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones, que hace preferir a los diferentes consumidores un producto ms por sus valores emocionales o externos que por la propia utilidad. As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de marketing que considere la empresa. 2. Concepto de producto Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el

comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Hemos considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el captulo 1. Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto. 3. Atributos de producto Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son:

Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones.

Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma.

Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. 4. Concepto de ciclo de vida del producto Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitir disear la estrategia ms eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez ms cambiante y rpido. En principio tengo que decir que es un error dejar morir un producto en el lineal, aunque segn Nielsen son ms de 300 los productos nuevos que se incorporan a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por tanto la vida de los productos. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se

deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercadoproducto de que se trate. El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965 publicado en la Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de la de turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas:

Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive.

GRFICO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

5. Fase de lanzamiento o introduccin En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que cerca del 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

Bajo volumen de ventas. Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturacin de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicacin especial del equipo de ventas.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue. 5.1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones: A) Producto

Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? Debemos realizar modificaciones del producto inicial? Tiene la calidad adecuada?

B) Precio y condiciones

El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el canal intermediario? Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con el producto? Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?

C) Canal de distribucin

Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? Debemos abrir el producto a otros canales?

D) Organizacin comercial

Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento? Ponemos a nuestros mejores vendedores? Contratamos un task force para su lanzamiento? Incentivamos al equipo para su introduccin?

E) Campaa de comunicacin

Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos? Elegimos bien los medios? Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? Cuntas campaas de promocin hemos de realizar? Nos puede ayudar el marketing directo? Cmo nos puede ayudar Internet?

Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que recorrer y an no ha llegado a la etapa de crecimiento. Una variable que ha adquirido un gran protagonismo y ser una gran baza en el siglo XXI es la logstica, de ah que llamemos la atencin de este activo que se convertir en uno de los negocios ms prometedores del siglo. 6. Fase de turbulencias La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero qu sucedi con los diferentes productos o servicios de las punto com que afloraron en Espaa y en el resto de los pases? Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Signific esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito.

Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y medicar, cuando est en sus primeros meses. Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida 7. Fase de crecimiento Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricacin. Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin. Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente. Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin. Costes de fabricacin todava altos. Precio elevado.

En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante. 7.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto

Podemos empezar a fabricar en series largas? Empezamos un estudio de posibles modificaciones? Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos? Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa? Es el momento de ampliar la gama? Nos abrimos a nuevos mercados?

B) Precio y condiciones

Revisamos los precios de venta? Qu precios tiene la competencia? Fijamos una poltica de precios disuasorios?

Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?

C) Canal de distribucin

Abrimos nuevos canales? Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones econmicas? Creamos un equipo de apoyo para los canales? Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?

D) Organizacin comercial

Estamos cubriendo los objetivos marcados? Debemos ampliar la red comercial? Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?

E) Campaa de comunicacin

Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia? Hemos reforzado al mximo las campaas? Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca? Estamos consiguiendo hacer marca?

8. Fase de madurez Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son:

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas. Los costes de fabricacin son menores. Gran nmero de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. 8.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto

Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta etapa?

Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella? Encajar el producto en otros mercados? Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra competencia?

B) Precio y condiciones

Hemos llegado a la optimizacin de los costes? Hasta dnde podemos variar el precio? Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes? Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios agresiva? Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

C) Organizacin comercial

Reestructuramos el equipo de ventas? Revisamos la poltica de incentivos? Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios, etc.).

D) Canal de distribucin

Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? Acepta el canal modificaciones en el producto?

E) Campaa de comunicacin

Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes? Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa? Se reducen las inversiones en comunicacin? Intensificamos las campaas de promocin?

9. Fase de declive El paso del tiempo, la evolucin de los gustos y necesidades de los clientes nos conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy en da es la empresa.

En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto. 10. Conclusiones del estudio de las fases Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

El carcter interdisciplinario del marketing. La duracin de las fases es muy variable. Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos. En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de este tipo no tiene utilidad.

No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida. 11. Extensin del ciclo de vida del producto Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms conveniente abandonar el producto o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes:

Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto bsico.

La extensin de la vida de un producto siguiendo las pautas que acabamos de mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el sector consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de

crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:

Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive. Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo. GRFICO 2. CICLO DE VIDA HIPOTTICO

12. Anlisis de la cartera de productos Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros.

La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos. Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo. Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente del BCG, ya tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un determinado producto permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias:

Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse a peticin o sugerencia directa o indirecta del usuario. Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo. Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por indemnizaciones o en un desprestigio comercial y tecnolgico, con lo que su modificacin es irrenunciable. Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms cualificado.

Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales.

En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total:

Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa o cesados. Determinar el tiempo de garantas en el servicio. Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento. Existencias de materias primas. Cundo y cmo han de ser informados los clientes. Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin del producto.

Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto. 13. Product Manager Tambin denominado jefe de producto, es el responsable de marketing de una determinada gama de producto, dependiendo directamente del director de marketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene en principio un gran volumen de facturacin o mercados diferentes. L'Oreal se dirige al sector perfumera, farmacia, gran consumo y peluquera. Adems las modificaciones y las nuevas tendencias del mercado obligan a la empresa a realizar un seguimiento exhaustivo porque nos vamos a encontrar con:

Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos. Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera edad. Mayor demanda de productos mejorados. Protagonismo de la marca. Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar. Etctera.

Por tanto, las funciones que realizar el product manager sobre el anlisis, planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes etapas:

Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la cifra de una idea es factible despus de haber desechado entre 50 y 70, la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y observacin

exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque no todas sean viables en principio. Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad del proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la empresa en el desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin, financiero, comercial, etc. Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba nos definir el modelo definitivo. Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan previsto ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la forma ms rentable a la empresa.

14. La marca Es una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa ya que da a da adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los lderes de opinin, la marca de nuestra compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector. Segn la Asociacin Americana de Marketing, marca es un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, como comentaba anteriormente, se ha convertido en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos factores: 14.1. La identidad corporativa y la imagen corporativa La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la segunda en el del receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogido en un manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la acompaan (anagrama). Para la elaboracin del manual de identidad corporativa conviene plantearse:

Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes, etc. Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo.

El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de asociacin y evocacin. Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en funcin de sus objetivos estratgicos. De una correcta gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Actualmente Coca-Cola es, segn el informe Interbrand, la marca ms reconocida y valorada en el mercado con un valor superior a los 65.000 millones de dlares, la marca espaola Zara es, en principio, la nica de nuestro pas que se encuentra dentro del ranking de las 100 primeras. Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y capacidad creativa, sino que habr que:

Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo contrario. Alcanzar un alto nivel de identidad visual. Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado espera de la marca. Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes mercados. Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las reas de comunicacin. No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor memorizar la marca. Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de atencin al cliente.

Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:

Diferenciacin frente a la competencia.

Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida. Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribucin porque los consumidores esperan encontrar esa marca. Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores perciben la marca de mayor calidad. La empresa puede crecer ms fcilmente porque el nombre de la marca encierra gran credibilidad. La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.

14.2. Claves para conseguir el xito sostenido de la marca

Aportacin de valores acordes a las expectativas del consumidor.Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los procesos tcnicos, a la ingeniera o a las mejores materias primas. Sin embargo, hoy, las expectativas de los consumidores van mucho ms all de la calidad del producto. El diseo, por ejemplo, se ha convertido en algo fundamental, no slo desde el punto de vista funcional, sino por su valor esttico y original. Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento. Las compaas deben continuar trabajando en la segmentacin de sus productos y marcas. Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u orientarse a distintos pblicos de la misma manera, son cosas obsoletas. Crece el nmero de compaas con una amplia variedad de productos y que trabaja en su segmentacin para que la oferta sea customizable, ms a medida. Maximizar la percepcin del valor. El precio captura la percepcin del valor. Por defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una reaccin frecuente en el mercado es pensar que la de mayor precio es mejor, justificando de alguna manera la diferencia del importe. Pero existen otras formas para que el cliente perciba un producto mejor que el de la competencia. Insistir en diferenciarse: ser nicos y crebles. Un posicionamiento estratgico y creativo es fundamental para el xito de la marca. Adems, se debe estar siempre alerta para lograr que ese posicionamiento se consolide. Un caso muy ocurrente ha sido el lanzamiento de agua de sabores de Font Vella Sensacin, un producto que ha brindado a Font Vella otra dimensin para diferenciarse, e incluso para arraigar la marca. Supone el cumplimiento con el consumidor: promesa hecha, promesa cumplida. En una sociedad repleta de publicidades engaosas, el valor de la honestidad es realmente apreciado y agradecido por el consumidor. Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad. Trabajar supone ser consciente pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y avalancha de nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la consistencia de la marca. Por supuesto, hay que estar al da con las tendencias, pero sin dejar de ser fiel a uno mismo. Optimizacin de la arquitectura de marca. Las compaas revisan constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de optimizar las marcas que pertenecen a una misma compaa o de

asegurarse de que existen sinergias entre marcas distintas vinculadas por fusin, adquisicin, creacin o divisin. Las sinergias entre marcas o productos pueden disminuir considerablemente los costes y ayudar a lanzar un mensaje comn al consumidor. Desde la perspectiva de utilizacin de elementos en comn para la fabricacin, distribucin, venta, promocin e incluso publicidad, tambin puede suponer un ahorro de costes. La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los empleados. Cada integrante de la empresa representa a la marca, y sta tiene que ser el eje central de la organizacin, su principio. De ah se deriva la intensa vinculacin que debe existir entre los valores de la marca y los miembros de la empresa, que tienen que sentirse partcipes e implicados. Para esto, es fundamental un plan de comunicacin interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir ideas y propuestas. Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo. La gestin de la marca a largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y medirlos, supone estar siempre al da sobre las nuevas tecnologas, mercados, formas y tendencias; consiste en medir y manejar. Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas. Preguntar al consumidor sobre sus necesidades es otra de las tendencias del marketing actual. La integracin del consumidor adquiere cada vez un papel ms importante. Las necesidades cambian y tambin las preferencias de la gente. Por eso, los empleados de Zara prestan tanta atencin a qu valora o echa en falta su pblico al ver y probarse su ropa. Consideran esa informacin muy valiosa y la utilizan para disear productos acordes con las necesidades del consumidor. Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le aade valor. Las compaas deben ser ms inteligentes a la hora de responder a los valores ticos: convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin duda, un valor aadido y una categora para la marca.

14.3. La marca del distribuidor Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con la denominacin de marca blanca, pero es actualmente cuando sta ha adquirido un gran protagonismo, acentuado por el fenmeno de Mercadona y sus marcas Hacendado y Delyplus. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies, ya que comercializado el producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidad-precio altamente competitiva. 15. Poltica de precios El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado.

Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin. Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades. 15.1. Factores que influyen en la fijacin de precios La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas Costes. Cantidad. Precios. Beneficios fijados. Medios de produccin.

reas externas Mercados. Tipos de clientes. Zonas geogrficas. Canales de distribucin. Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes. La competencia.

15.1.1. Objetivos de la empresa Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin? Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros? Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?

15.1.2. Costes Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs de:

Penetracin rpida en el mercado. Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos. Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin con la competencia.

15.1.3. Elasticidad de la demanda Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad. 15.1.4. Valor del producto en los clientes Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado. 15.1.5. Competencia Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:

Factores internos:

Costes de fabricacin ms costes.

 Clculo del punto muerto. Rentabilidad capitales invertidos.

Factores externos:

Elasticidad demanda/precio. Valor percibido por el cliente. Competencia. 16. Punto muerto o umbral de rentabilidad En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas. El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas. El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica: Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B Ingresos totales = It Precio unitario = p Unidades vendidas = q Costes totales = Ct Costes variables totales = CV Costes fijos totales = CF Coste variable unitario = CVU B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

Punto muerto, en cantidad =

CF p - CVU

Costes fijos Contribucin unitaria CF

Punto muerto, en euros =

Margen de contribucin Contribucin unitaria Precio unitario

Margen de contribucin =

GRFICO 3. REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO

16.1. Ventajas del punto muerto

Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volmenes de produccin. Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos. Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes.

16.2. Limitaciones del punto muerto

Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias. El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de venta. Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin. Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo contemplado. Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no permanecer constantes y aumentar. En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes).

La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser arriesgada, y las conclusiones errneas. En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar estimaciones futuras. Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.

17. Algunos modelos de determinacin de precios 17.1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin 17.1.1. El precio mediante mrgenes Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, se basa en calcular el coste unitario de produccin y sumar un porcentaje de beneficios. El coste unitario puede ser el coste total de produccin y entonces el margen va dirigido a obtener beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de distribucin, el coste variable de produccin o adquisicin y el margen cubre los costes fijos, gastos de administracin, comerciales, financieros y el beneficio.

EJEMPLO 1 Un producto cuyo canal comercial est integrado por el fabricante, distribuidor y minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio de venta al minorista, y ste con un margen del 40 por 100 sobre el precio de venta al pblico. El fabricante acta con unos costes unitarios totales que estima en 3,61 euros y espera tener un beneficio del 15 por 100 de las ventas:

Coeficientes sobre el coste Fases Fabricante Distribuidor Minorista Mrgenes (m) (1 - m/100) Coste (C) Precio [C/(1 - m/100)] 15% 15% 40% 0,85 0,85 0,60 3,61 4,25 5,00 4,25 5,00 8,33

La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de aplicar, al conocerse mejor los costes que la demanda, y a que su uso por parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de competencia en los precios. 17.1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad

Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad buscada. Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:

r=

Beneficios Capital invertido

B K

El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el coste variable medio o unitario, y Q el volumen de produccin o ventas: Por tanto:

B = PQ Cv* Q Cf

r=

PQ Cv* Q Cf K

Obteniendo el precio:

P=

Cf + K x r Q

= + Cv*

y como P - Cv* es el margen unitario:

Margen unitario = P Cv* =

Cf + K x r Q

El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes fijos y el beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura:

EJEMPLO 2 Una empresa que tiene unos costes fijos de 25.000 euros, unos costes variables de 500 euros y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un capital invertido de 500.000 euros. Si estima sus ventas anuales en 2.000 unidades de producto, puede calcular el margen de la siguiente forma:

Margen =

Cf + K x r Q

Margen =

25.000 + 500.000 x (0,20) 2.000

= 62,50

y el precio de venta ser:

P = Cv* + m = 500 + 62,5 = 562,5

La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la demanda para calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada vendr dada en funcin del precio. 18. La estrategia de precios En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto. Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia entre las distintas empresas. Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica. Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar. El precio mantiene un fuerte protagonismo en las diferentes

estrategias de marketing, lo que obliga a la mayora de las compaas a entrar en un juego que intentan evitar por todos los medios. Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus caractersticas bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo. La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser obtenerlo. En funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad de xito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado: Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien ser igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede ser obtenido a travs de l (en caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.

EJEMPLO 3 Una empresa que concursa para la realizacin de un edificio y que estima, basndose en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.

Precio concurso (millones) 80 81

Probabilidad de obtener la adjudicacin 0,98 0,96

Coste estimado (millones) 90 90

Beneficio esperado (millones) 9,80 8,64

82 83 90 91 92 93

0,90 0,85 0,60 0,30 0,10 0,05

90 90 90 90 90 90

7,20 5,95 0,00 0,30 0,20 0,15

Por tanto, optara por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con unas expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o continuar en la empresa.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar con potencia intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de mercado. En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los precios de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente mediante un modelo general de optimizacin que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin las elasticidades cruzadas entre cada uno. La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro. Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en los casos anteriores y la determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida. Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se fije teniendo en cuenta:

1. La seleccin del mercado. 2. La penetracin del mercado. La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una expansin rpida de sus ventas. 1. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas: El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a todos los consumidores. La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca informacin sobre el producto y, adems, hay pocos consumidores. Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida ms difcil. La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado. Suelen ser productos con un corto ciclo de vida. Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnologa, capacidad financiera, etc.) que impidan el surgimiento de competidores. 2. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias: Una demanda elstica al precio. Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios. La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios econmicos y poltica comercial agresiva. Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas relaciones comerciales. 19. Variaciones de precios y sus elementos

Un aumento o disminucin de precios afecta a compradores, competencia, distribuidores y proveedores; puede tambin llegar a interesar al gobierno y, por supuesto, a la empresa. Su xito depende de cmo respondan las partes afectadas. Sin embargo, es una de las materias ms difciles de predecir y su decisin entraa grandes riesgos. 19.1. Los efectos sobre el propio producto Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los compradores al cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de la demanda al cambio de precio:

x,Px =

Cambio relativo de la cantidad Cambio relativo del precio

x/x p/p

Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con pendiente negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la cantidad demandada. Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan) en el mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso total no se ver afectado. Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en mayor proporcin de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos totales suben. Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o bajan) en menor proporcin al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En este caso los ingresos totales disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o los efectos de una variacin del precio es muy importante conocer la elasticidad. Es difcil medir la elasticidad en la prctica, pues nos encontramos con grandes obstculos estadsticos. Tambin hay que tener en cuenta que la elasticidad a largo plazo puede ser muy distinta. Existen diferentes tcnicas para medirla, como son el estudio directo mediante muestreos de la actitud de los compradores, el anlisis estadstico de la relacin precio/cantidad a travs de un estudio histrico o por anlisis de secciones transversales de mercados anlogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado mediante la utilizacin restringida a determinados grupos del nuevo precio o con clculos ms complicados de inferencia estadstica a travs de segmentaciones del mercado y cuantificacin de los resultados parciales. El problema radica no en calcular el ndice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande (o pequeo) a lo largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las magnitudes que se van a manejar, independientemente del punto de equilibrio y atendiendo a la respuesta total del mercado y no a la de todos y cada uno de los compradores. 19.2. Los efectos que desencadena sobre los competidores

Las reacciones al cambio de precio: Las reacciones tienen particular importancia cuando el nmero de empresas ofertantes es muy pequeo, cuando el producto que se ofrece es idntico y cuando los compradores estn informados. En una situacin de competencia monopolstica se puede esperar: 1. Que cuando una empresa baje el precio, las dems lo bajen tambin. 2. Que cuando una empresa suba el precio, las dems no lo suban. 19.3. Los efectos sobre otros productos Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente entre la variacin relativa de la demanda de un bien frente a la variacin relativa del precio de otro bien. y,Px = y/y Px/Px

Si y,Px > 0, los bienes son sustitutivos. Si y,Px < 0, los bienes son complementarios. Si y,Px aproximado a 0, los productos son independientes.

a. Sustitutivos. La empresa puede obtener beneficios encareciendo un producto, si fabrica un sustitutivo al bien encarecido. b. Complementario. Al aumentar el precio de un bien, disminuye la demanda del bien complementario. Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los posibles efectos de esa variacin sobre la demanda de los otros productos de la empresa. En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de marketing es utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elstica y la empresa no compromete su rentabilidad; mientras que la compaa cuando inicia un alza de precios debe conocer las posibles respuestas de la competencia, ya que si se opta por ella, sabe que el mercado va a responder sobre todo si existe un lder que suele marcar las directrices a la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando con ello estabilidad al sector.

CAPTULO 11. Plan de marketing 1. EL plan de marketing en la empresa El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas planteados. En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas martimas ni destino claro. El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con detalle de la situacin y posicionamiento en los que nos encontramos, marcndonos las etapas que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos econmicos debemos disponer. Sin un plan de marketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las convulsiones del mercado. En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las PYMES, los beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de marketing. Los rpidos cambios que se producen en el mercado y la llegada de las nuevas tecnologas estn obligando, en un principio, a realizarlo de forma ms bien forzada; ser con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta de las mltiples ventajas que produce la planificacin lgica y estructurada de las diferentes variables del marketing. 2. Utilidad del plan de marketing Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas de nuestro pas, para comprender que el plan de marketing es uno de los principales activos en la obtencin de los resultados. Pero adems, aporta a la compaa que opera, bajo una ptica de marketing, una visin actual y de futuro que le servir para marcar sus directrices con el mnimo error y las mximas garantas. A continuacin indicamos las principales utilidades:

En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en el que se nos refleja la situacin actual. Es til para el control de la gestin. Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la consecucin de los objetivos. Permite obtener y administrar eficientemente los recursos para la realizacin del plan. Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos. Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la competencia. El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave riesgo. Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de los objetivos marcados. Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos.

GRFICO 1. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN PLAN DE MARKETING

Es un documento escrito. Detalla todas las variables especficas de marketing. Est dirigido a la consecucin de los objetivos. Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao. Debe ser sencillo y fcil de entender. Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas. Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios. Las estrategias deben ser coherentes. El presupuesto econmico debe ser real.

4. Reflexiones sobre el plan de marketing Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de marketing, conviene dar contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del mismo:

Cundo ha de realizarse?

Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo para determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento de gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su

confeccin, de esta forma su implementacin se realizar al inicio del ao objeto de planificacin.

Qu contenido debemos darle?

Segn lo aqu expuesto, un plan de marketing no es un plan de actuacin sobre algn elemento aislado del marketing mix o sobre el plan de ventas. El contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes claramente diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que, a su vez, forman parte de la planificacin general de la empresa y que, como en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestin y control al servicio de la direccin general. Todava muchas empresas siguen manifestando que disponen de un plan de marketing, cuando en realidad disponen nicamente de un plan comercial, donde nicamente estn reflejados los objetivos comerciales.

Quin prepara el plan de marketing?

En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y, segn sea su organizacin interna, debe realizarlo el product manager (director de producto) para su lnea de productos, y ser el director de marketing el responsable de la preparacin del plan general de marketing. Cada da est ms justificada la colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya que su visin asptica y experimentada enriquecer el mencionado documento.

Quin da el visto bueno?

Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es que sea la direccin general quien, a nivel individual o conforme con el comit de direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada.

Quin lo implementa?

Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de marketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin, por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los trminos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversin positiva. Ventajas de trabajar con un plan de marketing El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que supone a la trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina profesional de un plan de marketing. Principalmente destacamos:

A travs del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos objetivos y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la suposicin.

Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico, ajustado a los principios de marketing, por lo que se reducen los posibles riesgos empresariales. Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las directrices fijadas por la direccin general. De este modo, se evitan las lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las actuaciones comerciales. Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de mtodos cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas. Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa contar con un histrico inestimable, este hecho garantiza una misma lnea de actuacin y pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los cambios que se vayan produciendo en el mercado. De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza una expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de la empresa. En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos, principalmente en las PYMES. Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el plan, por lo que no se deben producir desfases econmicos. Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que evitaremos desviaciones difciles de corregir en el tiempo. Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

5. Etapas del plan de marketing Debido al carcter interdisciplinario del marketing, as como al diferente tamao y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la realizacin del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboracin que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboracin de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espritu analtico pero a la vez con sentido comn; no debemos trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar los necesarios; y, lo que es ms importante, conseguir que sea viable y pragmtico. El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha. En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes segn mi criterio:

GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE MARKETING

5.1. Resumen ejecutivo Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global. 5.2. Anlisis de la situacin El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en

qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la realizacin de:

Un anlisis histrico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin pasada y la proyeccin futura se puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los productos, comportamiento de los precios, etc., el concepto histrico se aplica al menos a los tres ltimos aos. Un anlisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede. Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales. Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artfices de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas, como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa y de anlisis es la ratio. Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba desarrollarse para confeccionar un plan de marketing y siempre a travs de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que en la actualidad existen, como hemos explicado en el captulo de investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para obtener informacin fiable. Un anlisis DAFO. Estudiado en el captulo correspondiente al marketing estratgico, es en el plan de marketing donde tiene su mxima exponencia ya que en l quedarn analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir tener reflejados no slo la situacin actual sino el posible futuro. Anlisis de la matriz RMG. Tambin estudiada en el captulo de marketing estratgico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver

rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales del marketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura. Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro del mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis hasta aqu expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos destacar:

Entorno:

Situacin socioeconmica. Normativa legal. Cambios en los valores culturales. Tendencias. Aparicin de nuevos nichos de mercado. Etctera.

Imagen:

De la empresa. De los productos. Del sector. De la competencia. A nivel internacional. Etctera.

Cualificacin profesional:

Equipo directivo. Colaboradores externos. Equipos de ventas. Grado de identificacin de los equipos. Etctera.

Mercado:

Grado de implantacin en la red.

 Tamao del mismo. Segmentacin. Potencial de compra. Tendencias. Anlisis de la oferta. Anlisis de la demanda. Anlisis cualitativo. Etctera.

Red de distribucin:

Tipos de punto de venta. Cualificacin profesional. Nmero de puntos de venta. Acciones comerciales ejercidas. Logstica. Etctera.

Competencia:

Participacin en el mercado. PVP. Descuentos y bonificaciones. Red de distribucin. Servicios ofrecidos. Nivel profesional. Imagen. Implantacin a la red. Etctera.

Producto:

Tecnologa desarrollada. I+D+i

 Participacin de las ventas globales. Gama actual. Niveles de rotacin. Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...). Costos. Precios. Mrgenes. Garantas. Plazos de entrega. Etctera.

Poltica de comunicacin:

Targets seleccionados. Objetivos de la comunicacin. Presupuestos. Equipos de trabajos. Existencia de comunicacin interna. Posicionamiento en Internet. Etctera. 5.3. Determinacin de objetivos Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma; stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad. 5.3.1. Caractersticas de los objetivos Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde una ptica prctica y realista.

Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compaa. En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos. Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben constituirse con un reto alcanzable. GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS

Objetivo de posicionamiento. Objetivo de ventas. Objetivo de viabilidad.

Soy consciente de que no todos los profesionales del marketing aceptan el trmino de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:

Cuantitativos. A la previsin de ventas, porcentaje de beneficios, captacin de nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos, participacin de mercado, coeficiente de penetracin, etc. Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovacin, etc.

5.4. Elaboracin y seleccin de estrategias Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas debern quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compaa. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. En el captulo de marketing estratgico se han sealado los distintos tipos de estrategia que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la estrategia que establezcamos est correctamente definida, no podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se vern a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar. El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes variables del marketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas, distribucin...). La determinacin del presupuesto en cuestin. La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad fijada. La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin del plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la empresa y cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre s:

Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores. Eliminar los productos menos rentables. Modificar productos. Ampliar la gama. Apoyar la venta de los ms rentables. Centrarnos en los canales ms rentables. Apoyar la venta de productos nio. Cerrar las delegaciones menos rentables. Apoyar el punto de venta. Modificar los canales de distribucin. Mejorar la eficiencia de la produccin. Modificar los sistemas de entrega. Retirarse de algunos mercados seleccionados. Especializarse en ciertos productos o mercados. Etctera.

5.5. Plan de accin Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de distintos supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una serie de tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica

necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos, capaces de llevar a buen trmino el plan de marketing. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tcticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrn distintas estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en las etapas anteriores.

Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al producto, creacin de nuevos productos... Sobre el precio. Revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra... Sobre los canales de distribucin. Comercializar a travs de Internet, apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega, subcontratacin de transporte... Sobre la organizacin comercial. Definicin de funciones, deberes y responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de pedidos, subcontratacin de task forces... Sobre la comunicacin integral. Contratacin de gabinete de prensa, creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de presupuestos, campaas promocionales, poltica de marketing directo...

Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo establecido. La determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la implementacin de la estrategia ser llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en una accin comn. 5.6. Establecimiento de presupuesto Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se

materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la direccin general apruebe el plan de marketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotacin provisional podr emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa. 5.7. Sistemas de control y plan de contingencias El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata. Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin expondremos sucintamente el tipo de informacin que necesitar el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...). Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente. Ratios de control establecidas por la direccin. Control de la actividad de los vendedores. Resultado de las diferentes campaas de comunicacin. Ratios de visitas por pedido. Ratios de ingresos por pedido. Etctera.

Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el proceso de control que nos propone Philip Kotler en su libro La direccin de marketing. GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL

Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores. Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estara de ms establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos. 7. El business plan Un business plan o plan de negocio es un documento escrito que recoge las claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro proyecto, negocio o empresa. Adems no podemos olvidar que su presentacin es de vital importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concrecin deben ser las caractersticas que predominen en todo business plan. En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y explcita con la informacin necesaria para que se pueda valorar, a primera vista, la bondad del proyecto. A esta informacin inicial se la denomina resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoracin del negocio, las necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad de la inversin, es decir, cundo se inicia el retorno de la inversin (ROI). Despus del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un anlisis o descripcin de la situacin actual. Aqu de lo que se trata es de profundizar un poco ms en el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: el equipo humano que trabajar en l, colaboraciones con otras empresas, etc. Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business plan: el valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su correcta determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto.

Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situacin actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este estudio no tiene que ser slo a nivel nacional sino tambin internacional. Por supuesto, no nos debemos olvidar de un elemento siempre clave: la fidelizacin de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de xito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentado posicionar. Tambin las acciones a realizar para conseguirlos varan dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o empresa. Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el entorno, nos encontramos en situacin de determinar cules son los objetivos que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para alcanzarlos. Sobre la base de estos objetivos y estrategias generales se establecen las polticas a seguir. En este punto, y aunque no debemos olvidarnos en absoluto de las polticas de logstica y de organizacin y recursos humanos, cobran vital importancia las polticas de comunicacin y marketing. Respecto a la poltica de comunicacin tenemos que tener muy claro que sirve para dar a conocer el producto a nuestro pblico objetivo. Para ello, tenemos que determinar qu queremos comunicar y cmo lo vamos a hacer: ruedas de prensa, comunicados, eventos, publicidad, etc. Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe establecer y estructurar en base a una ptica de marketing de cara a posicionar el producto en el mercado de la forma ms interesante. Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay nada que hacer. Por eso, la incorporacin de un modelo econmico financiero en el business plan se hace imprescindible. As, en este apartado tendremos que incluir datos tan importantes como los ingresos previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos ingresos. Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolucin prevista de los beneficios y de los flujos de caja libres (beneficio neto + amortizaciones inversiones de capital), as como una evolucin de la financiacin requerida y durante cunto tiempo. A estos datos hay que aadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de expansin indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en cada uno de los mercados en que tenemos pensado crecer. Y, por ltimo, hay que hacer una valoracin de la empresa. Sabemos que a este respecto hay diferentes metodologas de valoracin en las que, en principio, no vamos a adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa. Y, para poner el broche de oro al business plan slo nos queda indicar por qu es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que intentamos posicionarnos, su crecimiento, as como destacar nuestro principal valor.

Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza, todo es cuestin de buena gestin y sentido comn. Dos cualidades que, si bien a veces son innatas, otras no lo son, por lo que hay que esforzarse por conseguirlas cuanto antes. Todo por el bien de la empresa!
GRFICO 5. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN