TG658542C268p PDF

PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MTODOS
Y DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS ESTNDAR DE

PRODUCCIN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.

LUZ NATALIA CARDONA LONDOO
JUAN DIEGO SANZ

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA
PROGRAMA DE TECNOLOGA INDUSTRIAL
PRIMER SEMESTRE DE 2007
PEREIRA

2

PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MTODOS
Y DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS ESTNDAR DE
PRODUCCIN EN LA EMPRESA G&L INGENIEROS LTDA.

LUZ NATALIA CARDONA LONDOO
JUAN DIEGO SANZ

Director: ALBERTO JAVIER BOTERO

Trabajo de grado.

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE PEREIRA
PROGRAMA DE TECNOLOGA INDUSTRIAL
PRIMER SEMESTRE DE 2007
PEREIRA

3
NOTA DE ACEPTACIN

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

________________________________
JURADO

PEREIRA, ABRIL DE 2007

4

DEDICATORIA

A nuestras familias, por
apoyarnos en cada paso de
nuestras vidas, y darnos la
oportunidad de mejorar
como personas.

5

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a la empresa G&L INGENIEROS LTDA., y en su nombre a
todos los integrantes que la conforman, la oportunidad brindada durante todo el
proceso del proyecto, los cuales permitieron dar paso a nuestra carrera
profesional.

Tambin agradecemos a todas las personas que directa o indirectamente
ayudaron a que este proyecto fuera una realidad.

6

TABLA DE CONTENIDO

Pg.

INTRODUCCIN .................................................................................................. 12

1.PROBLEMA DE INVESTIGACIN .................................................................... 16
1.1 Planteamiento del problema ......................................................................... 13
1.2 Formulacin del problema ............................................................................ 13
1.3 Sistematizacin ............................................................................................ 14

2. OBJETIVOS ..................................................... Error! Marcador no definido.15
2.1 Objetivo General .......................................................................................... 15
2.2. Obejtivos Especficos .................................................................................. 15

3. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 13

4. MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 14
4.1 Marco Terico .............................................................................................. 15
4.1.1. Estudio de Mtodos ..................................................................................... 17
4.1.2. Estudio de Tiempos ..................................................................................... 17
4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronmetro .......................................................... 20
4.1.4. Tiempo Estndar ......................................................................................... 22
4.1.5. Tiempo Real ................................................................................................ 24
4.1.6. Tiempo Normal ............................................................................................ 24
4.1.7. Tiempo Imprevisto ....................................................................................... 24
4.1.8. Esfuerzo ...................................................................................................... 24
4.2 Marco Conceptual ........................................................................................ 26
4.2.1. La Administracin Cientfica ........................................................................ 26
4.3 Marco Legal .................................................................................................. 29

5. DISEO METODOLGICO .............................................................................. 30
5.1 Tipo de Investigacin.................................................................................... 30
5.2 Alcance o Delimitacin ................................................................................. 30
5.3 Diseo Estadstico ........................................................................................ 30
5.3.1. Poblacin ..................................................................................................... 30
5.3.2. Muestra ....................................................................................................... 31

6. RESEA HISTRICA ....................................................................................... 32
6.1 Actividades de la empresa ........................................................................... 34
6.2 Productos y servicios de G&L Ingenieros Ltda ............................................. 34
7
6.2.1. Metalmecnica ............................................................................................ 35
6.2.2. Ingeniera .................................................................................................... 36

7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ........................................................................ 37
7.1 Misin ........................................................................................................... 37
7.2 Visin ............................................................................................................ 37
7.3 Polticas de Calidad ...................................................................................... 37
7.4 Obetivos de Calidad ..................................................................................... 37
7.5 Valores ......................................................................................................... 38
7.6 Objetivos Corporativos ................................................................................. 38

8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIN INDISPENSABLE PARA EL BUEN
FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA .................................................................. 39
8.1. Listado Maestro de Cargos ......................................................................... 40

9. ANLISIS, DETERMINACIN DE TIEMPO ESTNDAR Y PROPUESTA ..... 41
9.1 rea de Corte.........41
9.1.1 Descripcin del proceso productivo..41
9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo....42
9.1.3 Diagrama del proceso operacional...43
9.1.4 Diagrama de proceso..44
9.1.5 Anlisis..45
8.1.6 Propuesta de mejora...45
9.1.7 Evaluacin de esfuerzo realizado.....46
9.1.8 Cronometraje47
9.1.8.1 Descripcin de los elementos.....47
9.1.8.2 Descripcin de los suplementos.48
9.1.8.3 Tiempo estandar rea de corte....................................................... 48
9.1.8.4 Tabla de cronometraje ................................................................... ..50
9.2 rea de despunte......52
9.2.1 Descripcin del proceso productivo....52
9.2.2 Diagrama del puesto de trabajo.53
9.2.3 Diagrama del proceso operacional54
9.2.4 Diagrama de proceso..55
9.2.5 Anlisis..56
9.2.6 Propuesta de mejora...56
9.2.7 Evaluacin de esfuerzo realizado.57
9.2.8 Cronometraje58
9.2.8.1 Descripcin de los elementos.....58
9.2.8.2 Descripcin de los suplementos.....59
9.2.8.3 Tabla de cronometraje ..................................................................... 60
9.3 rea de doblez..61
9.3.1 Descripcin del proceso productivo.....61
8
9.3.2 Diagrama del puesto de trabajo...62
9.3.3 Diagrama del proceso operacional..63
9.3.4 Diagrama de proceso.64
9.3.5 Anlisis.65
9.3.6 Propuesta de mejora..65
9.3.7 Evaluacin de esfuerzo realizado........66
9.3.8 Cronometraje...67
9.3.8.1 Descripcin de los elementos.........67
9.3.8.2 Descripcin de los suplementos.........68
9.3.8.3 Tabla de cronometraje ......................................................................... 69
9.4 rea de pulido...70
9.4.2 Diagrama del puesto de trabajo....71
9.4.3 Diagrama del proceso operacional...72
9.4.5 Anlisis..74
9.5 rea de lavado.....79
9.5.4 Diagrama de proceso.....82
9.5.5 Anlisis..83
9.6 rea de pintura.....89
9.6.5 Anlisis..93
9.6.8 Cronometraje.......95
9

10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E
INPRODUCTIVAS DEL TRABAJO...98

11. CONCLUSIONES ........................................................................................... 99

12. RECOMENDACIONES ................................................................................. 100

13. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 101

ANEXOS ............................................................................................................. 102

10
LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Tabla de Cronometraje

Anexo 2. Plano Planta de Produccin

Anexo 3. Plano de Distribucin en Planta a Estudio

Anexo 4. Plano Propuesto de Distribucin de Planta

Anexo 5. Organigrama

11
LISTA DE TABLAS

PAG.

Tabla 1. Listado maestro de cargos. 40
Tabla 2. Descripcin de los elementos rea de corte. 47
Tabla 3. Cronometraje rea de corte (Dos cortes distintos).. 50
Tabla 4. Cronometraje rea de corte (Tres cortes distintos).. 51
Tabla 5. Descripcin de los elementos rea de despunte.. 58
Tabla 6. Cronometraje rea de despunte.. 60
Tabla 7. Descripcin de los elementos rea de doblez.. 67
Tabla 8. Cronometraje rea de doblez.. 69
Tabla 9. Descripcin de los elementos rea de pulido.. 76
Tabla 10. Cronometraje pulido.. 78
Tabla 11. Descripcin de los elementos rea de lavado.. 85
Tabla 12. Cronometraje rea de lavado.. 87
Tabla 13. Descripcin de los elementos rea de pintura.. 95
Tabla 14. Cronometraje rea de pintura.. 97
Tabla 15. Seguimiento y control de acciones imprevistas e improductivas del
Trabajo. 98
12
INTRODUCCIN

En el mbito operativo existen muchos factores por medio de los cuales se ve
afectada la produccin de la mayora de las empresas. Factores como
reprocesos, malas especificaciones del producto y una mala administracin de los
recursos, nos llevan a tener un costo adicional dentro del proceso de produccin;
el anlisis y estudio de estos factores pueden contribuir a mejorar el proceso
productivo volvindose ms ptimo y eficiente, generando as la programacin de
todas las actividades de acuerdo con una orden de trabajo especfica.

Todo estudio analtico de trabajo, hecho de una manera sistemtica va dando a
descubrir uno por uno los puntos donde se desperdician tiempos y energas que
pueden ser tiles en las operaciones de trabajo. Para suprimir este desperdicio
hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificacin y
organizacin, un control insuficiente, una formacin inadecuada de los
trabajadores y la falta de un buen estudio de mtodos y tiempos de produccin.

Por lo tanto se desea realizar un estudio dentro de los parmetros del manejo
adecuado de los mtodos y la determinacin de los tiempos estndar, basado en
las actividades del proceso productivo y en la necesidad de la empresa G&L
INGENIEROS LTDA. de estandarizar sus tiempos de produccin.

13
1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 Planteamiento del Problema

Dentro de la empresa G&L INGENIEROS LTDA. se puede observar que el tipo
de planeacin que realizan es de una forma emprica, debido a que la
programacin de actividades que se hace, depende principalmente de la
experiencia que tiene los dirigentes de la empresa y su criterio personal. Adems
de esto se encuentran un sin nmero de reprocesos que retardan aun ms la
entrega a tiempo de los productos, tiempos que se encuentra estipulados en un
contrato de entrega, afectando as la imagen y la seriedad de la empresa.

Por lo tanto se desea plantear un estudio dentro de los parmetros del manejo
adecuado de los mtodos y tiempos de produccin en donde se pueda definir los
tiempos estndar en la parte metalmecnica, lavado y pintura que sirva como base
para una planeacin de la produccin.

El proyecto se va a realizar en dos etapas:

Realizar un examen crtico de los procesos existentes con que se lleva a cabo
las actividades como medio para proponer mejoras en los mtodos de
produccin.

Definir los tiempos estndar de trabajo en cada una de las reas y que sirvan
como base para la planeacin de la produccin.

1.2 Formulacin del Problema

Cul es el mtodo y la definicin de los tiempos estndar de produccin que sirva
como base para una planeacin de la produccin en la empresa G&L
INGENIEROS LTDA?

14
1.3 Sistematizacin

Cmo podemos describir los mtodos de trabajo de la empresa en mencin,
y cul sera los procesos utilizados para dicha descripcin?

De qu manera podemos efectuar un anlisis de mtodos, con el fin de
mejorar los mismos, en las reas metalmecnica, lavado y pintura, de modo
que se pueda presentar mejoras en la forma de ejecucin de las actividades?

Cmo determinamos el tiempo estndar de cada una de las reas de
metalmecnica, lavado y pintura de la planta de produccin de la empresa
G&L INGENIEROS LTDA.?

15
2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo General
Elaborar la propuesta de mejora de mtodos y determinar los tiempos estndar de
las reas de metalmecnica, lavado y pintura en la planta de produccin de la
empresa G&L INGENIEROS LTDA.

2.2 Objetivos Especficos
Describir los mtodos de trabajo de la empresa en mencin, observando
detalladamente el proceso de produccin, el recorrido del material procesado
y a procesar para estandarizar las tareas que se llevan a cabo en cada una
de las reas a estudio.

Efectuar un anlisis de mtodos en el rea metalmecnica, lavado y pintura;
para presentar mejoras en la forma de ejecucin de las actividades.

Determinar el tiempo estndar de trabajo de las reas de metalmecnica,
lavado y pintura de la planta de produccin.

16
3. JUSTIFICACIN

Dentro de la empresa G&L INGENIEROS LTDA se evidenci la falta de un
estudio de mtodos y la problemtica en que se enfrentan al programar su
produccin, puesto que sta es elaborada de acuerdo a la experiencia de su jefe
de produccin, afectando de manera directa los tiempos de entrega a los clientes.
La falta de una determinacin en los tiempos de produccin ha llevado a dicha
empresa a invertir en un proyecto de investigacin donde se analicen cada una de
las actividades elaboradas en la empresa especialmente en las reas de
metalmecnica, lavado y pintura, las cuales son las que ms afecta al proceso de
produccin.

Por lo tanto se pretende determinar los tiempos estndar de produccin y
proponer una mejora en los mtodos de trabajo en cada una de las actividades
realizadas en las reas de metalmecnica, lavado y pintura, que sea acorde para
la realizacin de la planeacin de la produccin.

17
4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TERICO

El estudio del trabajo, es el examen sistemtico de los mtodos preferentes para
llevar a cabo una operacin, con el fin de mejorar la utilizacin de recursos y
desarrollar normas de rendimiento con respecto a las actividades que forman parte
del proceso productivo.
1

4.1.1 Estudio de Mtodos

4.1.1.1 Definicin
El estudio de mtodos es una tcnica que permite registrar y analizar de una
manera crtica y coherente los modos existentes para llevar a cabo una tarea
especfica. Con objeto de buscar y aplicar las formas ms sencillas,
econmicas y eficaces para realizarlas. Es la bsqueda de alternativas
mejores para la ejecucin de una tarea.

El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de
trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de
los operarios y sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo,
a su vez sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo
improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo
productivo, por cualquier causa que sea.

La fase del estudio de mtodos, se define como El registro y examen crtico
sistemtico de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar
mejoras.
2

4.1.1.2 Propsitos en el estudio del mtodo de trabajo.
a). Evaluar el comportamiento del trabajador.

1
Definicin consultada en www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml. Administracin Cientfica de
Taylor. Teoras Administrativas.
2
Estudios de mtodos y tiempos para la manufactura. Autor: MEYERS, Fred. Segunda Edicin.
18
Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante
un periodo de tiempo dado con la produccin estndar
determinada por la medicin del trabajo.
b). Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede
utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
c). Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de
equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del
trabajo para proyectar la capacidad disponible.
d). Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la
medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un
sistema de clculo de precio. En la mayora de las
organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la
sobre vivencia del negocio.

4.1.2 Estudio de Tiempos

4.1.2.1 Definicin
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de
un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea
determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
La medicin del trabajo o estudio de tiempos, es la aplicacin de tcnicas
para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a
cabo una tarea efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.

La fase del estudio de tiempos se puede definir como: La aplicacin de
tcnicas para determinar el tiempo que invierta un trabajador calificado en
llevar a cabo una actividad definida efectundola segn una norma de
19
ejecucin preestablecida.
3

4.1.2.2. Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga
la experiencia y los conocimientos suficientes para la comprensin de la
totalidad de una serie de elementos que a continuacin se describen para
llevar a buen trmino dicho estudio:

4.1.2.2.1. Seleccin del operador.
Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia.
4.1.2.2.2. Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos.
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y
cuidar de no criticarlas con el trabajador.
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir
su colaboracin.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general
responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.
4.1.2.2.3. Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Nunca se debe cronometrar una operacin que no haya sido
normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el
procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de
mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en
la fbrica.
En estas normas se especifica el lugar de trabajo y sus caractersticas,
las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad
que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla,
extintores, delantales, botas, etc.

3
Consulta en Estudio de Movimientos y Tiempos. Autor: BARNES, Ralph M. Quinta Edicin.
20
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza
de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y
que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad
definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando
el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un
aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la
calidad y disminuye la supervisin personal por parte de los
supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser menor,
logrndose una reduccin en los costos.

4.1.2.2.4. Ejecucin del estudio de tiempos.
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin.
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente
obtenida mediante observacin directa, en previsin de que sea
menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
Informacin que permita identificar el estudio de cuando se
necesite.
Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la
instalacin o la mquina.
Informacin que permita identificar al operario.
Informacin que permita describir la duracin del estudio.

4.1.3. Estudio de Tiempos con Cronmetro

4.1.3.1 Definicin
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo
21
necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma
de rendimiento preestablecido.
4

Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
a). Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
b). Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes
sobre el tiempo de una operacin.
c). Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que
ocasiona retrasos en las dems operaciones.
d). Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
e). Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de
alguna mquina o grupo de mquinas.

4.1.3.2. Pasos para su realizacin
I. Preparacin
o Se selecciona la operacin.
o Se selecciona al trabajador.
o Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
o Se establece una actitud frente al trabajador.
I. Ejecucin
o Se obtiene y registra la informacin.
o Se descompone la tarea en elementos.
o Se cronometra.
o Se calcula el tiempo observado.
I. Valoracin
o Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
o Se aplican las tcnicas de valoracin.
o Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
I. Suplementos

4
Definicin consultada libro Administracin Cientfica de Taylor

22
o Anlisis de demoras
o Clculo de suplementos y sus tolerancias
I. Tiempo estndar
o Determinacin de tiempos de interferencia
o Clculo de tiempo estndar

4.1.4. Tiempo Estndar
4.1.4.1 Definicin
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de
trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener
da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que
un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a
un ritmo normal, lleve a cabo la operacin.

4.1.4.2 Aplicaciones del tiempo estndar
a). Para determinar el salario devengado por esa tarea especfica, slo
es necesario convertir el tiempo en valor monetario.
b). Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de
produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndares
despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos
respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las
conjeturas o adivinanzas.
c). Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est
relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y
mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la
coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn
para medir la eficiencia productiva de su departamento.
d). Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de
produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede
23
producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los
estndares de calidad.
e). Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin
entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases
para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de
expansin.
f). Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al
ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo
de mano de obra directa por pieza.
g). Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de
obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir
y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales.
h). Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y
su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y
permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la
empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se
encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo
costos unitarios.
i). Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern
parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos
trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo.

4.1.4.3. Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar
a). Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto
es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
b). Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten
establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los
cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a
la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una
remuneracin extra.

24

4.1.5. Tiempo Real
4.1.5.1 Definicin
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado
realmente por el operario durante un estudio de tiempos.

4.1.6. Tiempo Normal
4.1.6.1 Definicin
La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el
operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con
velocidad estndar, si ninguna demora por razones personales o
circunstancias inevitables.

4.1.7. Tiempo Imprevisto
4.1.7.1 Descripcin
La cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una
actividad, le causa al trabajador tanto retrasos en la operacin, como
necesidades personales y fatiga.

4.1.8 Esfuerzo
4.1.8.1 Definicin
El esfuerzo se define como: " Una demostracin de la voluntad, para trabajar
con eficiencia". El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se
aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El
25
analista debe ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo real
demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo
mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar tambin el tiempo
del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificacin liberal.

4.1.8.2 Tipos de esfuerzo
a. Esfuerzo deficiente
1- Pierde el tiempo claramente
2- Falta de inters en el trabajo
3- Le molestan las sugerencias
4- Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material
5- Efecta ms movimientos de los necesarios
6- Mantiene en desorden su lugar de trabajo
b. Esfuerzo regular
1- Las mismas tendencias que el anterior pero en menor
intensidad
2- Acepta sugestiones con poco agrado
3- Su atencin parece desviarse del trabajo
4- Es medianamente sistemtico, pero no sigue siempre el mismo
orden
5- Trabaja tambin con demasiada exactitud
6- Hace su trabajo demasiado difcil

c. Esfuerzo promedio
1- Trabaja con consistencia
2- Mejor que el regular
3- Es un poco escptico sobre la honradez del observador de
tiempos o de la direccin.
4- Tiene una buena distribucin en su rea de trabajo
5- Planea de antemano
6- Trabaja con buen sistema
d. Esfuerzo bueno
26
1. Pone inters en el trabajo
2. Muy poco o ningn tiempo perdido
3. No se preocupa por el observador de tiempos
4. Est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo
e. Esfuerzo excelente
1- Trabaja con rapidez
2- Utiliza la cabeza tanto como las manos
3- Toma gran inters en el trabajo
4- Reduce al mnimo los movimientos innecesarios
5- Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad
f. Esfuerzo excesivo
1. Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente
2. El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

4.2.1 La Administracin Cientfica

4.2.1.1. Definicin

Se le llama Administracin Cientfica por la Racionalizacin que hace de los
dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en
las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el
comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W.
Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
27

A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la Racionalizacin
que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y
debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero.

TGA: Teora general de la administracin.

4.2.1.2 Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

1- Principio de planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual
del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por
los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
2- Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar
cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo
con el mtodo planeado.
3- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
4- Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea
disciplinada.

En la mayora de los oficios, la ciencia es desarrollada mediante un anlisis y
estudio del tiempo y de los movimientos que debe realizar el obrero para
efectuar una pequea parte de su trabajo, y este estudio es hecho por un
hombre provisto de un cronmetro y un cuaderno de apuntes. Centenares de
estos hombres se ocupan en desarrollar un conocimiento cientfico elemental
all donde existan reglas empricas. Las medidas generales a tomar en el
desarrollo de una simple ley de esta clase son las siguientes:

Encontrar, obreros distintos que sean expertos en el trabajo.

Con la filosofa de la administracin de "iniciativa e incentivo" se deja a cada
obrero usar su propio criterio, de manera que el trabajo se ejecute en el
tiempo ms breve, y esto trae como resultado una gran variedad de formas y
tipos de herramientas usadas en cada tarea. La administracin cientfica
28
exige, un examen de cada una de las modificaciones que ha experimentado
cada herramienta bajo las reglas empricas; y, despus de un estudio de la
velocidad, debern agruparse las buenas cualidades halladas en cada una
de ellas en una herramienta modelo, que permitir al obrero trabajar ms
rpidamente y con mayor facilidad. Esta nueva herramienta es adoptada
como modelo, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos
y del tiempo permite descubrir una mejor.

El desarrollo de una ciencia para reemplazar las reglas empricas no es en la
mayora de los casos una empresa formidable, y que puede ser realizada por
hombres comunes; pero el xito requiere registros, sistema y cooperacin.

4.2.1.3. Planeacin

La Planeacin la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) con la
Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos
factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir de las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones
actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la
cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el
director.

Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias.

Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro.

Estructura
29

Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programan a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

4.2.1.4. Anlisis Operacional y Modelo de Control

El anlisis operacional y el modelo de control es el camino al avance. El
modelo integra a todos los aspectos de la operacin de trabajo. Este modelo
emergente es de tres etapas como prosigue:

Etapa 1 Analizar la Operacin

Etapa 2 Administrar la Operacin

Etapa 3 -- Revisar la Efectividad de la Operacin.
5

4.3. MARCO LEGAL
La empresa est regida por las normas del Cdigo de Comercio y Sustantivo
del Trabajo, a los cuales se acogen las sociedades limitadas.

5
Texto trascrito de libro Principio de la Administracin Cientfica. Autor: TAYLOR, Frederich.
30
5. DISEO METODOLGICO

5.1. Tipo de investigacin
La investigacin descriptiva fue el mtodo utilizado para este proyecto el cual
consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades, objetos,
procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin de datos, sino a la
prediccin e identificacin de las relaciones que existen entre dos o ms variables.
Los investigadores no son solo tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una hiptesis o teora, exponen y resumen la informacin de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.

5.2. Alcance o delimitacin
La cobertura del presente trabajo queda demarcada en las siguientes reas:

METALMECNICA
Corte
Despunte
Doblez
Pulido

LAVADO

PINTURA

5.3 Diseo Estadstico

5.3.1. Poblacin
La poblacin a veces llamada universo o agregado constituye siempre
una totalidad. Las unidades que la integran pueden ser individuos, hechos o
elementos de otra ndole. Una vez identificada la poblacin con la que se
trabajar, entonces se decide si se recogern datos de la poblacin total o de
una muestra representativa de ella.

Es por esto que la poblacin total del presente proyecto es la planta de
produccin de la empresa G&L INGENIEROS LTDA.

31
5.3.2. Muestra
De acuerdo a la necesidad de la empresa se llevo a estudio las siguientes
reas de la planta de produccin:

METALMECNICA
Corte
Despunte
Doblez
Pulido

LAVADO

PINTURA

32
6. RESEA HISTRICA

G&L INGENIEROS LTDA, surge en el ao de 1989 bajo la sociedad de los
ingenieros electricistas Carlos Eduardo Gmez y Jos Fernando Lopera, quienes
en primera instancia crearon una empresa familiar con el nimo de poner en
ejecucin sus conocimientos en el campo de la ingeniera elctrica, buscando la
manera de aprovechar las oportunidades en el sector industrial, debido a su
creciente dinamismo en la regin.

Posteriormente, la empresa comenz un periodo de transicin y crecimiento en
todos sus niveles, empezaron a incrementarse sus recursos fsicos, humanos y
financieros. Con el paso de los aos, los socios optan por crear una nueva
empresa la cual ya no se dedicar a la prestacin de servicios de Ingeniera sino a
la fabricacin de Tableros Elctricos, la cual recibi el nombre de FATEL LTDA,
encargndose adems de producir otros productos metal-elctricos; como Ductos
y Bandejas Porta cables, entre otros.

Luego se realiz un proceso de reajuste y unin de las dos empresas (G&L
INGENIEROS LTDA. Y FATEL), quedando una sola empresa bajo el nombre de
G&L Ingenieros Ltda., y fabricando los productos bajo la marca Fatel. Adems de
fabricar Tableros Elctricos y prestar servicios de ingeniera, tambin se inici una
relacin con la multinacional SCHNEIDER ELECTRIC, a travs de la integracin
de sus productos marca Merlin Gerin y Telemecanique, en el desarrollo de
proyectos y en la fabricacin de tableros elctricos.

Debido a los cambios que involucra el crecimiento de la organizacin, la empresa
se separ en dos unidades de negocios:

Montajes Industriales y Automatizacin.
Fabricacin de Tableros.

Dichas unidades de negocios se encuentran dirigidas principalmente a la
satisfaccin del cliente a travs de las necesidades del sector comercial, industrial
e infraestructura, no solo en la regin cafetera sino que adems la calidad,
compromiso, cumplimiento, proyeccin y empuje ha permitido ampliar la cobertura
tanto en el mbito nacional como internacional, permitiendo la participacin en
obras de importancia en la industria Colombiana e incursionar en algunos
proyectos en el exterior. Debe tenerse en cuenta que la empresa tambin se est
desempeando en el rea de comunicaciones industriales en tiempo real, lo que
abre nuevos horizontes para ingresar a nuevos mercados.
33
G&L INGENIEROS LTDA, es una empresa que ha logrado sostenerse en un
mbito de inestabilidad econmica, sin embargo es una organizacin que trata de
mantener estable su planta laboral y busca no slo mejorar, sino tambin generar
bienestar interno, seguridad y respaldo, con la prestacin de sus servicios y la
entrega de productos con la ms alta calidad a sus clientes.

Por la experiencia que posean los socios en el campo industrial, decidieron
montar una firma de ingeniera que se dedicara a cumplir y atender las
necesidades de dicho campo, para ello empezaron por escoger la zona en la cual
sera creada, entonces escogieron la zona del Eje Cafetero por ser una regin
industrial, adems vieron la oportunidad de que en la regin no existan firmas
similares que ejecutaran esta clase de trabajos. La evolucin de G&L
INGENIEROS LTDA., ha sido constante y progresiva, y de sta manera han ido
surgiendo necesidades de tipo tecnolgico que hicieron necesaria la creacin por
parte de los socios de una nueva empresa que comenz a funcionar en el ao de
1994 y la cual estara dedicada a complementar su actividad comercial de
montajes y automatizacin de procesos elaborando gabinetes metlicos, tableros
elctricos, entre otros.

Para cumplir con los objetivos establecidos, la empresa est estructurada en
varios procesos.

Cada proceso est definido as:

Proceso de Ingeniera y Proyectos: Encargado del estudio, diseo,
desarrollo y puesta en marcha de soluciones a proyectos relacionados con
automatizacin de procesos y montajes electromecnicos.

Proceso de Ventas (Tcnico-Comercial): Encargado de conocer, analizar y
solucionar las necesidades de los clientes, plasmndolas en una cotizacin
ganadora a cada uno de nuestros clientes. Definir las estrategias y planes
de mercadeo para los productos y servicios que proveen al mercado.

Proceso Administrativo y Financiero: Es el encargado de planear,
organizar, ejecutar, dirigir y evaluar las actividades de la empresa a nivel
administrativo.

Proceso de Produccin: Responde por la ejecucin, eficiencia,
cumplimiento y calidad de los programas de produccin establecidos para la
fabricacin de productos metal elctricos y tambin es el encargado del
diseo y construccin de los tableros elctricos de fuerza y control, celdas,
bandejas porta cables entre otros.
34

6.1 Actividades de la Empresa

Automatizacin de procesos industriales.
Diseo y fabricacin de tableros con control programables.
Clculo y fabricacin de bancos de condensadores.
Estudio, diseo y construccin de montajes industriales.
Diseo y construccin de redes de baja y media tensin.
Montaje de equipos industriales.
Fabricacin de gabinetes para el sector metal-elctrico.
Fabricacin de celdas de media tensin.
Prestacin de servicios en las reas corte y doblez.

6.2 Productos y Servicios de G&L INGENIEROS LTDA

Subestaciones Elctricas
Celdas de medida
Celdas de transformador
Celdas de baja tensin
Celdas de entrada y proteccin
Celdas Sf6 (metal enclosed) hasta 36 KV

Tableros general de baja tensin
Tableros de transferencia de energa:
o Transferencias manuales o automticas
o Por interruptores motorizados
o Por contactotes
Tableros de distribucin
35
Tableros de fuerza y control

Tableros de uso industrial
Tableros de control
Tableros de tensin regulada
Consolas de mando
Tableros con arrancador estrella tringulo
Tableros con variadores de velocidad y/o arrancadores suaves
Tableros con PLC programables
Centros de control de motores (CCM):
o Agrupados
o Compartimentos fijos

Bancos de condensadores
Automticos
Manuales

Tableros de medida
Tableros de medida directa
Tableros de medida semidirecta

6.2.1 Metalmecnica
Gabinetes Metlicos: Manejan una amplia lnea de gabinetes
metlicos de uso exterior e interior, los cuales son utilizados por la
industria, en diversas aplicaciones del sector metal-elctrico.
Servicios de corte y doblez: La empresa presta en su planta
metalmecnica servicios de corte y doblez de lmina cold rolled,
galvanizada y acero inoxidable, adems de suministrar la lmina
que se requiera para la fabricacin de las piezas.

36
6.2.2 Ingeniera
G&L Ingenieros es distribuidor autorizado y proveedor de: Equipos de
maniobra en baja tensin, autmatas programables, arrancadores y
variadores electrnicos, interruptores de proteccin, contactores.
En instrumentacin distribuyen equipos para control en procesos tales
como: nivel, flujo, presin y anlisis industrial. Para control de
produccin y procesos: contadores, medidores y controladores.
Sistemas de conexin, interfaces y protecciones para equipos
electrnicos.

6.2.2.1. Montajes Industriales: Se encarga del montaje de
campo, as como de la parte de sistemas de potencia, tales como
subestaciones, centros de control de motores, montajes
industriales en alta y baja tensin, entre otros. Actualmente existen
convenios con empresas de ingeniera mecnica, para montajes
electrnicos.

6.2.2.2 Automatizacin: Estudio, planeacin, diseo, desarrollo y
puesta en marcha de proyectos relacionados con sistemas de
control de mquinas y procesos industriales.

37
7. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

7.1 Misin
Ofrecer lo mejor de nuestro recurso humano, fsico y tecnolgico, para brindar
soluciones a procesos industriales y fabricacin de productos relacionados en el
sector Metal elctrico, el manejo de la energa y las comunicaciones,
suministrando calidad, respaldo, seriedad, lealtad, precios justos, seguridad y
confiabilidad a nuestros clientes; pensando siempre en el crecimiento de los
valores de nuestros colaboradores y de la sociedad.

7.2. Visin
Ser lderes a nivel nacional en las reas de prestacin de servicios de
automatizacin, montajes industriales, comercializacin de insumos elctricos
industriales, as como la fabricacin de productos para el sector elctrico y las
comunicaciones. Nuestro respaldo tecnolgico, de mercadeo y administrativo, nos
permitirn ejecutar procesos altamente eficientes, que se reflejarn en la calidad y
confiabilidad de nuestros productos servicios, la satisfaccin de nuestros clientes,
colaboradores y nuestro aporte al desarrollo social.

7.3 Poltica De Calidad
Fabricar productos y prestar servicios para el sector elctrico, cumpliendo con los
requerimientos convenidos con el cliente, las especificaciones tcnicas ofreciendo
ptima calidad y entrega oportuna, a travs del trabajo conjunto con proveedores,
el desarrollo del talento humano y los recursos necesarios que faciliten el
mejoramiento continuo de todos nuestros procesos.

7.4 Objetivos De Calidad
Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes.
Garantizar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
Aumentar el grado de calificacin del personal que labora en la empresa.
38

7. 5 Valores
Honestidad.
Calidad de nuestro trabajo.
Respeto por los clientes.
Orden y Responsabilidad.

7.6 Objetivos Corporativos
Aumentar eficiencia y productividad
Desarrollar altos niveles de rentabilidad
Sostenibilidad a largo plazo

39
8. LISTADO DE CARGOS Y FORMACIN INDISPENSABLE PARA EL
BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA PLANTA

Para un ptimo funcionamiento de la planta es necesario mantener la
formacin que cada uno de los operarios necesita para el manejo adecuado
de las mquinas y las herramientas correspondientes, por lo tanto las
capacitaciones constantes para cada empleado hacen parte fundamental
para el buen desarrollo de la empresa.

Por lo tanto se debe concienciar tanto a los operarios como a la parte
administrativa de mantener la formacin constante acerca del buen manejo
de la planta.

A continuacin se presenta un listado de cargos, con sus respectivos
conocimientos y formacin que se debe implementar para el desarrollo
ptimo de las labores que son encomendadas.

40
8.1 LISTADO MAESTRO DE CARGOS (Tabla No. 1)

41

9. ANALISIS, DETERMINACIN DE TIEMPO ESTNDAR Y PROPUESTA

9.1 REA DE CORTE.

9.1.1 Descripcin del proceso productivo

Esta actividad es realizada entre dos personas; se manejan distintos tipos y
pesos de la lmina, como son el Cold Rollled, calibre 16.

La actividad que se realiza en esta rea comienza desde que se transporta la
lmina que se va utilizar desde el stand hasta la base de madera donde es
descargada la cual se encuentra al lado de la cizalla.

Luego de esto deben desplazar una lmina hacia la mquina, donde realizan
un rayado con las medidas apropiadas de acuerdo a las especificaciones que
les hayan sido entregadas en las rdenes de trabajo y luego de esto se
disponen a accionar la mquina.

La cizalla es accionada por un pedal mecnico que solo puede realizar la
persona que se encuentre a cargo del puesto de trabajo.

Luego de esto los 2 operarios deben verificar la medida de corte, y estando
cortada la lmina, la desplazan hacia el rea de despunte.

42

9.1.2 Diagrama del puesto de trabajo

43

9.1.3 Diagrama del Proceso Operacional

ACTIVIDAD: Proceso de corte de lmina
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: Estand de lmina
DONDE TERMINA: rea de despunte
ANALISTAS: NATALIA CARDONA LONDOO
JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO
DE PIE
44

9.1.4 DIAGRAMA DE PROCESO

45

9.1.5. Anlisis

Se est efectuando un desplazamiento muy largo por parte de los operarios
al trasladarse por las lminas lo que ocasiona tiempos improductivos.
En algunos casos se ha presentado alguna dificultad para sostener las
lminas en la mquina, esto ocurre cuando se deben cortar piezas
pequeas o en el rayado de la lmina, por lo tanto esto presenta un mayor
esfuerzo por parte los operarios tratando de sostener la lmina.
La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta rea como en
la de las dems, constituye tiempos improductivos adicionales.
Una de las problemticas principales de la parte metalmecnica ocurre por
el mal desarrollo de los planos; debido a esto, la parte de reprocesos y
tiempos improductivos aumentan.

9.1.6 Propuesta de Mejora

Se debera realizar una reubicacin del estand de lmina que disminuya el
desplazamiento para as evitar los tiempos improductivos y el desgaste de
las personas encargadas de esta rea.
Se debera implementar una base fija al frente de la mquina para el
sostenimiento de la lmina y as disminuir el esfuerzo y facilitar la labor de
los operarios.
La inspeccin constante de las rdenes de trabajo tanto en esta rea como
en las dems son la solucin ms factible para la eliminacin de los
reprocesos. Tambin se debe tener en cuenta la posibilidad de brindar a
cada rea una capacitacin acerca de las labores a realizar.

46
9.1.7. Evaluacin de Esfuerzo Realizado
El operario titular de esta rea realiza un esfuerzo excelente, trabaja con rapidez y
demuestra gran inters por las actividades que realiza.

47
9.1.8. CRONOMETRAJE

AREA: Corte
PROCESO: Trazar y cortar la lmina de acuerdo con el plano entregado
ANALISTAS: JUAN DIEGO SANZ
NATALIA CARDONA

9.1.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla N
o
2)

Arrastrar lmina hacia el punto de corte y activar la mquina
presionando el pedal con el pie.
4
Desplazarse hacia la parte trasera de la mquina y recoger las
partes cortadas y llevarlas hacia la parte trasera de la maquina
dobladora.
5
Desplazamiento de la lmina desde el soporte hacia la base de
la mquina y medida de la misma con el flexmetro verificando
medida total.
2
Verificar las medidas con plano de cut master y medir con el
flexmetro realizando el rayado de la lmina con el lpiz de
acero.
3
Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto de
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento de 2 operarios hacia el stand de lmina, coger
lmina cold rolled calibre 16 con un peso aproximado de 50 Kg.
y colocarla en los ganchos para volver a realizar el recorrido
hacia el soporte cerca de la mquina.
1
Descomposicin de elementos y
contenido de trabajo
Operacin o tarea: Realizar
corte de lmina en la cizalla
Seccin:
Corte
Unidad:
Cizalla

48
9.1.8.2. DESCRIPCION DE LOS SUPLEMENTOS

1. Tolerancia personal 5%
2. Tolerancia por fatiga 4%
3. Tolerancia posicin de pie 2%
4. Empleo de fuerza (20kg) 9%
5. Nivel ruido 2%
6. Atencin estricta 5%
7. Esfuerzo mental 1%
TOTAL 28%

9.1.8.3. TIEMPO ESTNDAR REA CORTE

Para definir el tiempo estndar se tomaron en cuenta 2 maneras de cortar la
lmina:
De 2 cortes distintos (no se toma en cuenta el nmero de piezas, sino la
cantidad de piezas distintas por cada lmina)

1er corte distinto
2do corte distinto
49

De 3 cortes distintos (no se toma en cuenta el nmero de piezas, sino la
cantidad de piezas distintas por cada lmina)

1er corte distinto 2do

3ero

50
9.1.8.4 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla N
o
3)

51
TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla N
o
4)

52
9.2 REA DE DESPUNTE


El proceso inicia a un lado de la mesa de trabajo de dicha rea, donde se
debe recoger las lminas de la orden de trabajo correspondiente y ponerlas
en la mesa.

Luego de esto se revisan los planos donde se especifica la distancia del
despunte seleccionado, se raya y se dispone a realizar dicho despunte en la
mquina despuntadora, accionndola por medio de un pedal mecnico.

Despus de esto se trasladan las partes a un lado de la mesa del rea de
doblez.

53
9.2.2. Diagrama del puesto de trabajo

54
9.2.3 Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: Proceso de despunte de lmina
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: rea de despunte
DONDE TERMINA: rea de doblez
JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO
DE PIE
MESA DE
TRABAJO
55
9.2.4. DIAGRAMA DE PROCESO

56
9.2.5. Anlisis

El espacio para el manejo de la lmina en esta rea es muy reducido, por lo
tanto hace que el operario encargado no pueda moverse, ni desplazarse
por los corredores con facilidad. Causando as una restriccin para realizar
las operaciones de la mejor manera.
El desplazamiento de la persona encargada en esta rea es en algunos
casos muy larga, debido a la inexperiencia manejada. El debe desplazarse
hacia los dems compaeros para resolver las dudas que se le presentan.
La mayora de los puestos de trabajo no cuentan con el espacio suficiente
para el almacenamiento del producto en proceso, esto hace que se
presenten tiempos improductivos en la bsqueda de donde encontrar y
dejar el material utilizado.


El espacio en el cual desarrollen el producto los operarios es parte
fundamental para lograr una eficiencia ptima en el proceso, por lo tanto se
debe dar un espacio suficiente a cada rea para desplazarse dentro de su
puesto de trabajo y para movilizar el producto en proceso.
Se debera dar una capacitacin detallada a cada uno de los operarios
acerca del manejo de las reas que tienen a cargo, as evitaremos el
desplazamiento por parte de la inexperiencia de algunos.
Es importante fijar un puesto especfico en donde se va a encontrar el
producto en proceso por cada rea, as evitaremos la prdida de tiempo
buscando el material que necesitamos.

57

9.2.7. Anlisis de Esfuerzo Realizado

El operario de esta rea realiza un tipo de esfuerzo promedio, presenta inters por
las actividades encomendadas, pero la falta de experiencia hace que su trabajo
pueda ser mejorado, se preocupa por realizar las labores de la mejor manera.

58
9.2.8 CRONOMETRAJE

AREA: Despunte
PROCESO: Despuntar esquinas de las lminas
NATALIA CARDONA

9.2.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No 5)

Desplazarse hacia la mesa del rea de doblez donde se descarga
cada una de las partes ya despuntadas.
4
Realizar rayado de las esquinas, haciendo uso de la regleta y lpiz de
aluminio en la mesa.
2
Correr la lmina hacia la mquina y realizar el despunte
correspondiente presionando el pedal con el pie.
3
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen las partes de
lmina cortada, coger partes y colocarla en la mesa a un lado de la
mquina despuntadora.
1
Descomposicin de
elementos y contenido de
trabajo
Operacin o tarea: Realizar despunte en
las esquinas de las piezas cortadas
Seccin:
Despunte
Unidad:
Despuntador

59


5. Nivel ruido 2%
TOTAL 21%

60
9.2.8.3 TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.6)

61

9.3. REA DE DOBLEZ


La operacin en esta rea inicia a un lado de la mesa de trabajo donde se
encuentra ubicado el material previamente cortado y despuntado, la lmina
se sube a la mesa, se revisa la orden de trabajo y se dispone a rayar segn
las medidas indicadas.

Luego de esto los operarios deben acercar la lmina hacia la mquina y
realizar el respectivo doblez con la mquina plegadora, activndola por
medio de un pedal.

A continuacin de doblar se debe revisar que el doblez quede al Angulo
necesario.

Luego de haber doblado la lmina se debe desplazar hacia el rea de
armado.

62

63
9.3.3. Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: Proceso de doblez de lmina
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: rea de doblez
DONDE TERMINA: Rampa de armado
JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO
DE PIE
MESA DE TRABAJO
64

65

9.3.5. Anlisis

La ocurrencia de reprocesos de algunas partes tanto de esta rea como
en la de las dems, constituye tiempos improductivos adicionales.
La mquina plegadora en algunos casos se ve muy limitada debido a que
se cuentan con solo los punzones y dados necesarios para realizar un
doblez normal. En algunos casos se dificultan las tareas o dobleces que
deben hacer los operarios al tratarla lmina puesto que no cuentan con la
cantidad de herramienta o maquinaria suficiente para esta.


Sera factible realizar una capacitacin acerca del debido uso de la mquina
plegadora hacia el personal, para evitar tiempos improductivos en el
proceso de doblez.
Se debera implementar distintos tipos de punzones y dados para facilitar y
ampliar los tipos de dobleces usados en los productos. As mismo
incrementando los diferentes tipos de dobleces podran aumentar tanto las
rdenes de servicio como los productos a realizar.

66


El operario titular de esta rea presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa
por las labores que realiza, tambin presenta un orden adecuado para el sitio
de trabajo.
El operario auxiliar, al igual que el titular presenta un tipo de esfuerzo bueno y
se preocupa por realizar las funciones de la mejor manera, se preocupa por la
organizacin del material.

67

9.3.8 CRONOMETRAJE

AREA: Doblez
PROCESO: Doblez de lmina
NATALIA CARDONA

9.3.8.1. DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS (Tabla No. 7)

Desplazarse hacia la rampla donde se encuentra el rea de
armado y descargar las partes ya dobladas.
4
Medir y rayar lmina de acuerdo a especificaciones
2
Correr la lmina hacia la mquina y realizar el doblez presionando
el pedal con el pie.
3
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde descargan las
partes de lmina despuntada, coger partes y colocarla en la
mesa al frente de la mquina dobladora.
1
Descomposicin de
elementos y contenido
de trabajo
Operacin o tarea: Realizar el doblez
correspondiente a cada pieza
Seccin:
Doblez
Unidad:
Plegadora

68


5. Nivel ruido 2%
TOTAL 24%

69
9.3.8.3. TABLA DE CRONOMETRAJE (Tabla No.8)

70
9.4. REA DE PULIDO

9.4.1. Descripcin del proceso productivo

La operacin inicia en el rea de armado donde se encuentran los gabinetes
y sus partes ya soldadas.

El operario debe desplazar estas partes hasta la cabina de pulido, donde all
da inicio al pulido de los puntos y uniones hechos con soldadura. Luego de
haber pulido esto, se le hace un retoque con una pulidora menos spera para
quitar las marcas que deja la soldadura al otro lado de ella.

Despus se dispone a trasladar las partes hasta el corredor de lavado.

71
9.4.2. Diagrama de puesto de trabajo

72

9.4.3 Diagrama de Proceso Operacional

ACTIVIDAD: Pulido de puntos de soldadura
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: rea de armado
DONDE TERMINA: Corredor de lavado
JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO
DE PIE
73


74
9.4.5. Anlisis

Algunas veces se dificulta el proceso al pulir tableros pesados o de gran
dimensin puesto que hay lugares que son difciles de llegar o hay que
hacer una posicin incmoda para realizar los pulidos.
La preparacin del material antes de comenzar una actividad es parte
indispensable para evitar los tiempos imprevistos. En algunas ocasiones
la persona encargada debe parar las actividades que esta realizando
para ir por las herramientas necesarias.

9.4.6. Propuesta de Mejora

Se debera implementar el uso de algunas mesas de distintos tamaos,
para facilitar el pulido de algunas piezas y as evitar las posiciones
incorrectas que puedan afectar la salud del personal.
La organizacin de las herramientas a manejar es parte fundamental
para lograr un tiempo ptimo de produccin, ya que as se estaran
evitando desplazamientos; por lo tanto se debera exigir a cada rea la
organizacin del material que necesitan antes de iniciar labores.

75


El operario titular de esta rea presenta un tipo de esfuerzo bueno, se preocupa
por las labores que realiza, tambin presenta un orden adecuado para el sitio
de trabajo.

76
9.4.8. CRONOMETRAJE

AREA: Pulido
PROCESO: Pulir puntos de soldadura
NATALIA CARDONA


Desplazamiento de partes pulidas hacia el sitio de lavado.
4
Pulir puntos de soldadura y uniones.
2
Realizar retoque de lmina eliminar puntos negros.
3
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el
gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pulido.
1
Descomposicin de
elementos y contenido
de trabajo
Seccin:
Pulido
Unidad:
Pulidoras

77

5. Nivel ruido 5%
TOTAL 30%

78

79
9.5. REA DE LAVADO


El rea de lavado inicia en el corredor de lavado, donde se debe meter las
partes en el interior de la canasta de lavado, luego de esto con el control de
la polea se debe pasar la canasta por los tanques, donde se debe mantener
las partes durante 10 minutos en los tanques de desengrasado y fosfatado, 3
o 4 minutos en el tanque de sellado y un sumergida rpida por los dos
tanques de lavado.

Luego se debe sacar las partes de la canasta y secarlas con un pedazo de
tela.

80


81

ACTIVIDAD: Lavado del gabinete y sus partes
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: Corredor de lavado
DONDE TERMINA: Corredor de lavado
JUAN DIEGO SANZ

OPERARIO
DE PIE
82


83
9.5.5. Anlisis

En algunas ocasiones se ha encontrado que la pintura presenta
desmoronamiento por el mal lavado que realizan cuando se presiona al
encargado de sta rea, por lo tanto se debe tener en cuenta que el
lavado manual que se realiza a veces no es el mas ptimo para las
piezas, y adems no se debera permitir realizar el lavado manual para
evitar estos inconvenientes.
Algunas veces los qumicos que son utilizados no realizan bien el lavado
correspondiente, por lo tanto los operarios deben terminar el lavado
manualmente presentando tiempos improductivos.


Evitar al mximo los lavados manuales, puesto que estos representan
tiempos improductivos para esta rea.
Es necesario utilizar un qumico un poco ms fuerte para evitar los
lavados manuales.

84


El operario que est encargado de esta rea realiza un tipo de esfuerzo
promedio ya que trabajaba con consistencia, mantiene un buen orden de los
materiales y adecua muy bien los productos al espacio utilizado para este
proceso.

85

9.5.8. CRONOMETRAJE

AREA: Lavado
PROCESO: Lavar gabinetes y sus partes
NATALIA CARDONA


Secar las partes
8
Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a
sellado
6
Sacar las partes de los gabinetes al corredor de lavado
7
fosfatado
4
Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a lavado
5
desengrasado
2
Mover la canasta por medio de la polea mecnica e ingresarla a lavado
3
rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el corredor de lavado donde coge
las partes de los gabinetes y los introduce en la canasta de lavado.
1
Descomposicin de
elementos y contenido de
trabajo
Seccin: Lavado
Unidad: Polea

86

9.5.7.2. DESCRIPCIN DE LOS SUPLEMENTOS

5. Nivel ruido 2%
6. Condicin atmosfrica 4%
TOTAL 23%

87


88

89
9.6. REA DE PINTURA


Esta rea inicia en el corredor de lavado donde se toman las partes y se
desplazan hasta la cabina de pintura; all se cuelgan para poderlas pintar.

Luego con una pistola a presin se empieza a rociar el polvo (pintura en
polvo electrosttica) hasta quedar totalmente pintado y se desplazan hasta la
base del horno.

Luego de esto se hace un retoque para terminar con el proceso.

90

91

ACTIVIDAD: Pintura de gabinetes y sus partes
METODO ACTUAL: X
MTODO MEJORADO:
DONDE EMPIEZA: Corredor de lavado
DONDE TERMINA: Base de horno para secado
JUAN DIEGO SANZ

CARRO BASE
DE SECADO
OPERARIO
DE PIE
92

93
9.6.5. Anlisis

El tiempo de espera que debe tener el rea de pintura para iniciar una
nueva orden representa una prdida de tiempo de gran magnitud puesto
que cesan las actividades hasta terminar todo el proceso de pintura, es
decir hasta que las partes salgan del horno.
La falta de espacio hace que los operarios no se desempeen de la mejor
manera.
Se presenta una gran dificultad para el traslado del material ya pintado,
puesto que el desplazamiento es muy extenso y la ruta de pasillos mantiene
por lo general ocupada.


Se debera implementar una base donde se puedan poner partes ya
pintadas para evitar tiempos muertos y poder seguir pintando mientras el
horno termina de secar la pintura.
Mantener los pasillos de transporte despejados para evitar los tiempos
improductivos.

94


El operario encargado de esta rea realiza un tipo de esfuerzo bueno, se
preocupa por que el producto quede de la mejor manera y realiza
inspecciones y retoques constantes. Mantiene en buen orden su espacio y se
encuentra bien preparado para este proceso.

95
9.6.8. CRONOMETRAJE

AREA: Pintura
PROCESO: Pintar gabinetes y sus partes
NATALIA CARDONA

Retoque de partes pintadas.
4
Pintar las partes del gabinete.
2
Trasladar piezas a base de horno.
3
Descripcin detallada del elemento indicando al final el punto
de rompimiento
Numero del
Elemento
Desplazamiento del operario hacia el lugar donde ponen el
gabinete y sus partes, traladarlos hacia la cabina de pintura.
1
Descomposicin de
elementos y
contenido de trabajo
Seccin:
Pintura
Unidad:
Pistola

96

5. Nivel ruido 2%
6. Condicin atmosfrica 7%
TOTAL 28%

97

98
10. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACCIONES IMPREVISTAS E
IMPRODUCCTIVAS DEL TRABAJO

99

11. CONCLUSIONES

Como resultado del estudio se determin el estndar de tiempos de
produccin para cada una de las operaciones anteriormente nombradas,
con el fin de contar con una herramienta que facilite la programacin de la
produccin, el control de rendimiento y requisitos de la mano de obra y
maquinaria.

Se encontraron una serie de procesos improductivos en las labores
desarrolladas en la planta, por lo tanto se elabor una tabla donde se
presenta un plan de accin para esta serie de reprocesos.

Se presento una propuesta de la capacitacin que deben tener los
operarios en cada una de las reas con el fin de mejorar el rendimiento de
la planta.

El desplazamiento de los operarios en el rea de corte adems de ser muy
extenso, requiere un nivel de esfuerzo muy alto, por lo tanto, se propuso
una redistribucin de la planta para tratar de disminuir los transportes
actuales en un 76%, obtenindose una mayor eficiencia en las operaciones.

100
12. RECOMENDACIONES

Con base en el estudio realizado a continuacin se hace una serie de
recomendaciones.

Es indispensable para evitar los tiempos improductivos y reprocesos dar la
capacitacin en cada una de las reas de acuerdo a las actividades que all
se realizan.

Los estndares establecidos deben actualizarse en el momento que se
presenten cambios en los procesos, en la distribucin o maquinaria.

101

13. BIBLIOGRAFIA

ADMINISTRACIN. Administracin Cientfica de Taylor. Teoras Administrativas
[En lnea] URL: http:// www.monografias.com/trabajos7/mono7mono.shtml
(consulta 16 de mayo de 2006)

ADMINISTRACIN Y FINANZAS Enfoques Administrativos Principales
exponentes de la Administracin
Trabajo enviado por:
RONY GARCIA
En lnea] URL: http:// WWW. LAFACU.COM

Philip McAleenan
Socio Administrativo
Expert Ease International
Un enfoque diferente Control y Anlisis Operacional (Sesin 158)
Expertease@confinedspaces.com

Sntesis de "Estrategia de la investigacin descriptiva" en Manual de tcnica de
la investigacin educacional
Deobold B. Van Dalen y William J. Meyer.
http://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigacion-descriptiva.php

Oficina Internacional del Trabajo, Introduccin al estudio del trabajo, 4 ed. Ginebra, Suiza, 2000.
102

ANEXOS

103
ANEXO 1

104
ANEXO 2. DISTRIBUCIN DE PLANTA ACTUAL

105
ANEXO 3. DISTRIBUCIN EN PLANTA A ESTUDIO

ANEXO 4.PROPUESTA DISTRIBUCION DE PLANTA
GERENTE FATEL
GERENTE TECNICO
JEFE DE COMPRAS Y
ALMACEN
AUXILIAR
DE COMPRAS Y
ALMACEN
DIRECTOR DE
PRODUCCION
SUPERVISOR
ELCTRICO
SUPERVISOR
METAL-MECNICO
OPERARIOS
ENSAMBLE
METALMECANICO
OPERARIOS
ENSAMBLE
ELECTRICO
GERENTE GENERAL
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
COORDINADORA
ADMINISTRATIVA
SECRETARIA
GENERAL
PRACTICANTE
ADMINISTRACION
DIRECTOR DE
CALIDAD
SERVICIOS
GENERALES
AUXILIAR DE
OFICINA
DIRECTOR DE INGENIERIA Y
PROYECTOS
INGENIERO DE
PROYECTOS
DIRECTOR DE
MERCADEO
ASESOR
TECNICO-
COMERCIAL
INGENIERO
TCNICO
COMERCIAL
OFICIAL DE
MONTAJES
AUXILIAR DE
MONTAJES
ASISTENTE DE
PRODUCCION
ORGANIGRAMA GENERAL
GL INGENIEROS LTDA
ANEXO 5. ORGANIGRAMA

TG658542C268p PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TG658542C268p PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROYECTO PROPUESTA DE MEJORA DE MTODOS

Y DETERMINACIN DE LOS TIEMPOS ESTNDAR DE

También podría gustarte