Cmo Crear Una Posicin Estratgica nica Para tener xito, una compaa tiene crear y explotar una

posicin estratgica nica en su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas:

Definir en qu negocio cree que est. Resolver a quines debe buscar como clientes, qu productos o servicios les debe ofrecer y cmo puede alcanzar esto en una forma eficiente. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha hecho.
El primer ingrediente de una posicin estratgica superior es la respuesta explcita al interrogante: En qu negocio estamos* An cuando son pocas las empresas que en realidad se lo plantean, para no hablar de darle respuesta, mi investigacin sugiere que ste es el paso ms importante para crear una estrategia superior. Por qu? Porque el concepto, explcito o implcito, que la compaa se forme del negocio en que est, condiciona todo cuanto ve o hace. La definicin del negocio es el filtro a travs del cual pasa toda la informacin. Es el filtro que les dice a los administradores qu oportunidades deben aprovechar y cules desechar como no aplicables a su negocio. El segundo ingrediente de una estrategia superior es encontrar respuesta a las preguntas de quin , qu y cmo: a quines debe buscar como clientes, qu les debe ofrecer, y cmo hacer esto en una forma eficiente. Las preguntas de quin y qu son esencialmente estratgicas puesto que las respuestas que se les den sealarn el camino que seguir la empresa; y esto slo se puede resolver tras cuidadosa consideracin de las circunstancias econmicas del negocio y de las capacidades de la compaa. No se puede hacer a la ligera. La cuestin del cmo tambin es estratgica, y as la ven la mayora de los gerentes. Lo que quiz no vean es que es poco menos que imposible resolver sobre el cmo sin contestar primero el quin y el qu. Resolver cmo proceder implica tomar muchas decisiones, tales como la manera de configurar la cadena de valor, qu tecnologa adoptar, qu actividades aprender dentro de la compaa y cules subcontratar, qu poltica funcionales seguir (compras, manufactura, marketing, contabilidad y dems), cmo organizarse internamente, etc. Aun cuando estas decisiones son obviamente importantes. La estratgia consiste en combinar todas esas actividades en un sistema capaz de crear el necesario ajuste entre lo que el contexto exige y lo que la compaa hace. As pues, no slo son importantes las actividades estratgicas individuales sino que lo es tambin la combinacin de dichas actividades en un sistema de refuerzo. El tercero y ltimo ingrediente de una posicin estratgica superior es desarrollar las competencias necesarias y el ambiente organizacional apropiado que sostenga las decisiones que se han tomado. Por ambiente organizacional entiendo cuatro cosas bsicas: la cultura de la compaa, sus incentivos, su estructura y su personal. Esto significa que para crear una estratgia superior una compaa tiene que pensar ms all de mercados, productos y clientes. Tambin tiene que decidir qu capacidades desarrollar y qu contexto organizacional crear a fin de facilitar la ejecucin de su estratgia. Pero aun despus de resolver sobre capacidades o cultura, estructura e incentivos, la empresa todava no ha terminado. Lo mismo que en el caso de decidir sobre el cmo, el verdadero reto est en crear las piezas individuales y en seguida juntarlas en forma tal que se apoyen y se complementen las unas a las otras. La tarea no consiste nicamente en crear las partes individuales adecuadas del sistema, sino que es preciso tambin juntarlas en forma necesaria para crear un vigoroso sistema de refuerzos. Resolver Cul Es Su Negocio

Hace poco realic el siguiente experimento con mis estudiantes en la Escuela de Negocios de Londres. Les ped que se dividieran en parejas para hacer durante 30 segundos un forcejeo de brazos. Les dije que el ganador sera el que lograra forzar a su contrario a doblar el brazo sobre la mesa el mayor nmero de veces en el tiempo asignado. Despus de vacilar un momento entraron en el juego, el saln se llen de risas y comenz el forcejeo. Al terminar el ejercicio recorr el saln preguntando a cada estudiante cuntas veces haba ganado. La mayora contest que dos o tres, pero una pareja dijo que cien veces. Esta respuesta fue acogida con burlas y algunos preguntaron: Cmo es posible hacer doblar el brazo a su contrincante cien veces en slo 30 segundos? los estudiantes pensaban que esos dos tenan que estar equivocados. Pero no haba equivocacin. Habindoles pedido explicacin, los dos jvenes dijeron que en lugar de competir, haban resuelto cooperar, no oponiendo ninguna resistencia cada uno al esfuerzo del otro. Estos estudiantes fueron los ganadores porque adoptaron una estrategia de cooperacin mientras todos los dems competan por alcanzar su objetivo. Aqu la leccin no es que la cooperacin gane siempre sobre la competencia. Ese resultado no es ms que una funcin de este juego en particular. El punto es ms bien cuntos de los participantes pasaron por alto una solucin tan obvia del problema. La idea de que podan cooperar para alcanzar su objetivo ni siquiera les pas por la mente. Manejo De Los Modelos Mentales Lo que nos hace pensar dentro de cuatro paredes y no ver lo que es obvio son los modelos mentales que tenemos acerca de cmo debe funcionar el mundo. Un modelo mental no es ms que una creencia sobre cualquier cuestin, ya sea sta relativa a la familia o al negocio o al mundo en general. Por ejemplo, cuando una persona dice yo creo que todos deben ir a la iglesia los domingos, est expresando su propio modelo mental del tema, es decir, si asistir a la iglesia es bueno o malo. El concepto de modelo mental aparece en la literatura sobre negocios en muchas formas distintas. Como individuos hemos desarrollado modelos mentales con el correr del tiempo, principalmente por medio de la educacin y la experiencia. Las organizaciones, igualmente, desarrollan tales modelos , los cuales se manifiestan en su cultura, sus rutinas y sus reglas de conducta no escritas. Por eso omos decir cosas como As es como se hacen los negocios en esta industria o nosotros nunca rebajamos los precios de los productos, las cuales no son otras cosas que expresiones de los modelos mentales de la organizacin. Esos modelos se desarrollan tambin con el correr del tiempo, principalmente por medio de los programas de entrenamiento de la compaa, la tradicin oral y la experiencia. Lo que los hace interesantes es la capacidad que tienen de dar forma a nuestra conducta, lo cual hacen actuando a modo de filtros por los cuales pasa la informacin de entrada. Todo lo que vemos u omos pasa por esos filtros; y como todos tenemos filtros distintos, no es raro que dos personas oigan una misma cosa o vean un mismo cuadro pero lo interpreten de una manera distinta. Como lo que afecta la conducta es la interpretacin de los datos, las personas se comportan de maneras distintas aun cuando reciban la misma informacin. Por ejemplo, en el ejercicio de forcejeo que he descrito, todos mis estudiantes recibieron las mismas instrucciones; pero las palabras forcejeo de brazos, ganador y opositor fueron interpretadas de diversa manera por los distintos individuos basndose en sus modelos mentales particulares. Cmo Condicionan La Conducta Los Modelos Mentales Los modelos mentales pueden ser inmensamente tiles porque nos permiten procesar la informacin y tomar decisiones rpidamente. Por ejemplo, si uno est convencido de que tiene la obligacin moral de luchar por su pas si ste es atacado por otro, no perder mucho tiempo en debatir consigo mismo si debe luchar por la patria, ni necesita llevar a cabo un minucioso

anlisis costo-beneficio para resolver la cuestin. Lo hace sencillamente porque cree que se es su deber moral. Con los modelos mentales no hay correcto e incorrecto. Nadie puede sostener que sus creencias o valores sean superiores a los de uno. Sin embargo, los modelos mentales pueden crear problemas por las 2 razones siguientes:

Los modelos mentales nos permiten pensar pasivamente, o aun no pensar. La segunda razn para que los modelos mentales puedan causar problemas es que los seres humanos tienden a rechazar toda nueva informacin que contradiga lo que ellos creen. Si los modelos mentales son muy fuertes, nos inclinamos a ver u or lo que apoye nuestras ideas o manera de proceder existentes. Cualquier nueva informacin que no refuerce esas ideas generalmente se desecha como equivocada o no pertinente. Este es el principal asesino de la innovacin de las compaas.
Es as como los modelos mentales nos hacen pensar en forma pasiva y no nos dejan adoptar, ni siquiera considerar, nuevas ideas. Cmo Escapar De Los Modelos Mentales A pesar de que tienen tan profundos efectos sobre nuestra conducta, en su mayora nuestros modelos mentales, individuales u organizacionales, son tcitos, o sea que existen y gobiernan nuestro comportamiento pero no nos damos cuenta ni de su existencia ni de su influencia. Los actos de una organizacin tambin son condicionados por muchos modelos mentales tcitos. Cuando les pido a los ejecutivos que los identifiquen y hagan una lista, incluyen desde fuertes creencias en lo que los clientes realmente quieren hasta lo que se necesita para tener xito en el negocio y lo que uno puede o no puede hacer en l. Si la esencia de la innovacin estratgica es descubrir nuevos clientes, o nuevos productos, o nuevos modos de actuar en el negocio, cmo puede ocurrir ese descubrimiento si uno no cuestiona nunca quines son realmente sus clientes, qu es lo que uno les propone, o aun si sus actuales sistemas de manufacturar, distribuir y vender todava son ptimos? Cuestionar todo lo que damos por sabido es la clave de la innovacin estratgica. Para que ocurra un verdadero cuestionamiento, la organizacin tiene que aprender a pensar activamente a travs de la creacin de crisis positivas. Una crisis positiva se produce desarrollando un objetivo nuevo y ambicioso que obligue a la compaa a superar su capacidad normal de actuar. Si se logra convencer a la organizacin de que el objetivo vale la pena, el personal se dar cuenta de que ese objetivo no se puede alcanzar haciendo mejor las mismas cosas habituales. Comprender que para cumplir semejante meta todos tienen que pensar y comportarse de una manera distinta. En efecto, eso fue exactamente lo que sucedi en los aos 60, cuando el presidente Kennedy exigi a su pas la proeza de llevar un hombre a la Luna antes de que terminara la dcada. Para motivar a los empleados a cuestionar los modelos mentales tcitos de la organizacin hay que crear primero un ambiente que estimule y promueva ese tipo de conducta. Algunas tcticas para superar los modelos mentales

Identificarlos y cuestionarlos Facilitar ese cuestionamiento mediante la creacin de crisis positivas en la organizacin Valerse de personas de fuera como catalizadores de la discusin Remplazar la alta gerencia Efectuar referenciacin por fuera de la industria (benchmarking)

Institucionalizar una actitud indagadora en toda la organizacin Experimentar con nuevas ideas Aducir hechos o ejemplos que contradigan los convencionalismos Hacer seguimiento de los principales indicadores del rendimiento de la compaa Buscar informacin de fuentes externas: clientes, distribuidores, etc. Las fuentes externas, cuyos modelos mentales son distintos de los de la organizacin, pueden actuar como catalizadores para urgir a una compaa a revisar la manera como hace sus negocios. De esta manera, la llegada de un nuevo director ejecutivo (sobre todo si proviene de una industria totalmente distinta) puede iniciar inmediatamente el proceso de innovacin. Referenciar activamente fuentes externas (competidores o compaas en otras industrias) tambin facilita el cuestionamiento activo de los modelos mentales existentes y abre la mente a otras posibilidades. Otra tctica til es desarrollar una actitud indagadora que continuamente pregunte Por qu? Por ejemplo, por qu estamos vendiendo nuestros productos en esta forma? Cuando esta pregunta se legitima con el apoyo de ejemplos de otras compaas que venden sus productos de otra manera y son muy rentables, el interrogante por qu? puede ser una poderosa llamada de atencin. La Definicin Del Negocio: El Mayor Modelo Mental De Toda Empresa Las compaas tienen muchos modelos mentales, los supuestos que no se cuestionan, lo que todos dan por de contado; pero el modelo dominante en cualquier empresa es la percepcin que tenga del negocio en que est. Para apreciar este punto consideremos los ejemplos siguientes. En 1989, Denis Cassidy ascendi a presidente y director ejecutivo del Boddington Group PLC, empresa verticalmente integrada y productora de cerveza, propietaria de una cervecera, de mayoristas y de una extensa cadena de tabernas en toda la Gran Bretaa. En los dos aos siguientes Cassidy se dedic a la tarea de transformar la compaa en un negocio al detal y de servicios de hospedaje. El primer paso fue renunciar a la manufactura. Contra la fuerte oposicin de la junta directiva, dominada por una familia, vendi la cervecera y en seguida diversific la empresa adquiriendo hoteles de descanso, restaurantes, sanatorios y clubes de salud, conservando al mismo tiempo el portafolio original de las tabernas. La base de estos movimientos estratgicos fue el convencimiento que tena Cassidy de que la compaa ya no estaba en el negocio de cervecera sino en el de los servicios al por menor: La decisin de abandonar la produccin de cerveza fue dolorosa, sobre todo porque sta ha sido parte de nosotros por ms de 200 aos; pero en vista de los cambios que se estn operando en ese negocio, comprendimos que ya no podamos jugar la partida con los grandes. Resolvimos basarnos en nuestra excelentes destrezas en menudeo, servicios de hospedaje y administracin de propiedades para iniciar una nueva partida. No slo es la definicin del negocio el primer paso crucial para formular una estratgia, sino que cuestionar la definicin existente, y posiblemente modificarla, abre la mente a nuevas acciones estratgicas que la compaa podra acometer. Tngase en cuenta que yo no he dicho que volver a definir un negocio traiga por s solo resultados favorables. Volver a definir el negocio no es garanta de que se hallarn mejores maneras de competir; lo que se busca con ello es encontrar maneras diferentes de competir. Lo que s es importante para la compaa es saber que tales posibilidades existen.

Por desgracia la mayor parte de las compaas existentes no han tomado una decisin consciente sobre el negocio en que estn. Esto significa que toda medida que toen est influida por una definicin la cual no tienen una conciencia clara. Tambin significa que se estn perdiendo la manera ms importante de innovar en su negocio, que es volver a definirlo. El Proceso: Cmo Definir El Negocio Y Volver A Definirlo Una Y Otra Vez Es importante entender que no hay una nica manera correcta o incorrecta de definir un negocio, ni se puede saber por anticipado si una definicin dad resultar acertada. El propsito de preguntarse En qu negocio esta realmente? es identificar una definicin que le permita a uno maximizar el impacto de las capacidades especiales de su firma con relacin a las de sus competidores. Dicho con simpleza, la definicin correcta es la que se acomoda mejor a una empresa que a sus competidores; de tal suerte que lo que es una buena definicin para una compaa puede ser totalmente equivocada para otra, y la que es una buena definicin para su competidora, dadas sus particulares destrezas, puede ser igualmente inapropiada para ella. Lo que hace buena una definicin est en el ojo del observador. Lo importante es hacerse la pregunta, analizar lo que implica una posible definicin nueva, evaluar qu tcticas tendran que adoptarse si se modificase la actual, pensar si las capacidades bsicas permitiran practicar esas tcticas con eficiencia, etc. En fin, el propsito de hacerse la pregunta es estimular el pensamiento activo. Una Manera De Hacerlo El proceso por el cual debe pasar la compaa para definir su negocio o rectificar su definicin consta de 4 pasos:

Hacer una lista de todas las definiciones posibles. (Por ejemplo, la lista de BMW podra ser algo as: estamos en el negocio de automviles, en el negocio de autos de prestigio, en el negocio de transportes, en el negocio de amor propio, en el de satisfacer las necesidades de movilizacin de los profesionales jvenes, en el de conducir automviles, en el de ingeniera, en el de conducir automviles para el sector ms alto del mercado mundial, etc.) Se debe hacer la lista lo ms larga posible, incluyendo definiciones basadas en el producto, en el cliente y en las capacidades. Para preparar la lista se solicita tambin la opinin de los de fuera, como son sus clientes, sus distribuidores, y hasta transentes que hayan odo hablar de su compaa. Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Estos son los ms pertinentes: si defino mi negocio como X, quines son mis clientes y que necesitan? Quines son mis competidores? Puedo satisfacer la s necesidades de estos clientes en una forma especial (mejor) Con relacin a mis competidores? Dada esta definicin, Estoy en capacidad de conservar una ventaja competitiva? Es mi definicin del mercado atractiva (es decir, me ofrece probabilidades de crecer en el futuro, protegido por barreras, y dems)? Cules seran los factores claves del xito en este negocio? Puedo cumplir? Cmo se comportan mis competidores y que implica ello en cuanto a la manera como han definido sus negocios? Esa definicin me permite a mi satisfacer mis objetivos personales para la compaa? Lo que yo he definido como mi negocio es lo mismo que mis clientes creen que es mi negocio? La misma serie de preguntas se debe utilizar cada definicin. La meta es encontrar la que le d a su compaa mximo poder con relacin a sus competidores.

 Elegir una definicin. Este es un paso crucial. Hacer un a eleccin significa enfrentarse a una serie de decisiones de seguimiento. Significa, por ejemplo, que la compaa invertir en ciertos productos o en sucursales en determinados pases y no en otros. Completar su pensamiento preguntndose: Si un competidor volviera a definir su negocio, Cul seria su nueva estrategia? En que acciones se traducira esa estrategia?Cmo puedo yo prepararme para esa eventualidad?
Este ltimo paso es tan importante como los tres anteriores. Siempre existe la posibilidad de que su competidor vuelva a definir su negocio antes que usted. Uno tiene que estar alerta sobre quienes hayan modificado la definicin de su negocio en una forma que les sea apropiada. Preguntndose Qu pasa si mi competidor define de otro modo su negocio? Uno puede reconocer ese hecho, si es que ocurre (como se revela en los actos del competidor) y luego actuar rpidamente. Una temprana deteccin permite una respuesta ms eficaz a los competidores disidentes. Estos cuatros pasos constituyen el proceso por el cual debe pasar una compaa para resolver como definir su negocio. Imagnese el poder de revisar estas cuestiones cada ao o cada dos aos. En particular, imagnese el poder es hacerse la pregunta: Han ocurrido cambios que hagan ms atractiva para la compaa otra definicin del negocio? Esta es la fuente de la innovacin estratgica: Justo cuando todos los dems se han acomodado ya con una determinada definicin y comportamiento, uno descubre una nueva definicin que le permite hacer un juego distinto y tomarlo a todos por sorpresa. Desde luego, para descubrir una nueva definicin es preciso estarla buscando constantemente. Resumen

Lo que debemos hacer en un negocio (o sea, la estrategia) est condicionado por lo que consideramos que es nuestro negocio. Elemento esencial de toda estrategia debe ser la definicin clara y explicita del negocio en el cual se halla la compaa. No hay una manera correcta o incorrecta de definir un negocio el truco es identificar una definicin que concuerde con las habilidades especiales de la empresa. Al proceder asi, la compaa maximiza el impacto de esas capacidades frente a sus competidores y le da la ventaja que necesita para ser lucrativa. Una vez aceptada la definicin hay que cuestionarla. A medida que la situacin de los negocios cambian, otras definiciones pueden ser ms atractivas; pero stas no se descubrirn a menos que la compaa est dispuesta a cuestionar su actual definicin y a explorar alternativas. A menudo los competidores ms peligrosos son innovadores: Compaa que rompen las reglas del juego. Lo que les permite ver una manera de competir es un punto de partida distinto, una definicin distinta del negocio. La nica manera de luchar con ellas es descubrir a tiempo su nueva conducta, y para eso una firma tiene que estar siempre alerta. Identificar correctamente su definicin del negocio es la nica manera de entender su conducta y reconocerla a tiempo. Una definicin del negocio que le d buenos resultados a una firma no funciona necesariamente en igual forma para otra; no hay que apresurarse a imitar. Cada compaa debe adoptar la definicin que sea adecuada para ella, dadas sus capacidades especiales.
Decidir Quines Son Sus Clientes Y Qu Ofrecerles

La compaa tiene la responsabilidad estratgica de escoger quines sern sus clientes y qu productos les va a ofrecer. A menos que cuente con recursos ilimitados, la compaa no pude ser todo para todos. Las mejores universidades del mundo entienden esto; cada ao rehusan aceptar como clientes a ms del 80 por ciento de quienes quieren comprar su producto. En este sentido, ejercen uno de los grandes poderes que posee una organizacin: el de seleccionar su clientela estratgicamente. Un elemento de toda estratgia es la consideracin de estas dos preguntas: A quines debo buscar como clientes? Qu les debo ofrecer? Infortunadamente pocas compaas se hacen estas preguntas en una sesin de estratgia. Las compaas que descubren nuevos segmentos de clientes (The Body Shop, Southwest Airlines) o sacan nuevos productos ganadores en los que nadie (ni siquiera los clientes) haba pensado (el walkman de Sony, los pianos electrnicos de Yamaha) no lo deben a la suerte. Estas cosas maravillosas slo ocurren en la compaas que consideran el quin y el qu en una forma estratgica. Una compaa tiene que considerar estratgicamente estas cuestiones porque las respuestas sealan los parmetros dentro de los cuales va a operar. Quin Es Nuestro Cliente? A fin de tomar una decisin sobre los clientes que debe buscar, una compaa tendr que considerar dos cuestiones:

Quines son los clientes posibles a quienes podra vender? Determinar este conjunto requiere creatividad. La mayora de las estrategias decisivas se originan en este punto, y sin embargo es fcil entorpecer las posibles ganancias por aferrarse a ideas preconcebidas (modelos mentales) y estereotipos. Si uno no se resuelve a cuestionar las existentes repuestas enlatadas en cuanto a quines son en realidad sus clientes, lo ms probable es que identifique los mismos viejos segmentos que tanto uno como sus competidores han venido sirviendo hasta el momento. De todos estos clientes en potencia cules debo solicitar? Para determinar esto es preciso desarrollar una serie de criterios para evaluar a todos los clientes posibles y luego resolver cules son los que le convienen a su compaa.
Desate su creatividad y Pregunte: A qu clientes posiblemente podra dirigirme? Aplique sus criterios de seleccin y pregunte: De todas esas posibilidades, a qu segmento de clientes debo realmente atender? Identificar Clientes Posibles: Piense Con Creatividad Identificar clientes posibles requiere creatividad. Cualquier base de clientes se puede dividir en un nmero casi infinito se segmentos, segn lo abierta y creativa que sea una compaa al acometer la tarea. La razn para pensar en segmentacin es volver a dividir la base de clientes en una forma creativa con el fin de descubrir nuevos segmentos en los cuales nadie ms ha pensado. La compaa puede entonces dirigir sus ofertas de tal forma que sirva a esos segmentos de clientela mejor que sus competidores. Qu Es Lo Que Vendemos A Nuestros Clientes?

La segunda decisin estratgica que tiene que tomar una compaa se refiere a los productos o servicios que va a ofrecer a sus clientes. As como no puede aspirar a servir a todos los clientes posibles, tampoco puede ofrecer todos los productos o servicios a todo el mundo. Tiene que concentrarse. Si se trata de ofrecer todo a todos no consigue nada. Este punto de vista lo defiende vigorosamente Paul Cook, fundador de Raychem Corporation. Esta compaa est en el negocio de suministrar productos de tecnologa intensiva a clientes industriales en industrias como la aeroespacial, la automotriz, y las de telecomunicaciones y servicios pblicos. La pregunta clave es, pues: De todos los productos que la compaa podra ofrecer, en cules debe concentrarse? Muchos pensarn que hacer tal pregunta es una simpleza, pues lo que se debe ofrecer es lo que el cliente quiera.Cuntas veces hemos odo decir: El cliente es el rey o El xito en los negocios proviene de darle al cliente lo que realmente quiere! Unos pocos ejemplos servirn para desbaratar este mito. El punto es que, si bien lo que los clientes quieren o necesitan nos puede ayudar a identificar lo que podramos ofrecer, tenemos que aplicar muchos criterios ms, antes de resolver cules si debemos ofrecerles. Se aplican diferentes criterios para resolver qu ofrecer y qu no. El solo hecho de que un cliente quiera o necesite algo no significa necesariamente que uno tenga que ser el que se o suministra. Esta discusin sugiere que, como en el caso de decidir a quines apuntar como clientes, una compaa puede resolver qu productos o servicios ofrecer considerando dos cuestiones distintas:

Primera: la compaa debe identificar todos los posibles

productos o servicios que podra ofrecer.

Segunda: la compaa debe resolver cules de esos posibles productos debe realmente ofrecer.
Aqu tambin, como en el caso de decidir a qu clientes buscar, el proceso de razonamiento para resolver qu productos o servicios vender no es ni debe ser lineal. No se completa un primer paso para seguir luego con el segundo. Tambin se puede y se debe empezar a pensar con el segundo paso y luego pasar al primero. Esto significa que primero se puede uno preguntar: Qu productos podra yo ofrecer? Y en seguida evaluar todas las ideas que se han presentado, para decidir cules ofrecer. Como alternativa, se puede empezar preparando una lista de criterios para evaluar las ideas de nuevos productos y plantearse el interrogante: Dados estos criterios, qu productos me conviene ofrecer? La creatividad se estimula forzando a la mente a empezar en distintos puntos. Como identificar nuevos productos o servicios

Preguntar al cliente Conocer el negocio de su cliente Identificar tendencias del mercado Referenciar dentro de la industria y fuera de ella Pedir consejo a expertos externos Experimentar con ideas de nuevos productos Pedir retroinformacin a proveedores, clientes y distribuidores Cimentar capacidades para el desarrollo de nuevos productos que sorprendan al cliente Involucrar a todos en la organizacin en la generacin de las ideas para nuevos productos

Aplicar lo que se aprende de la diversificacin Apalancar las capacidades bsicas ciertamente es una manera de crear nuevos productos y nuevos modos de competir, pero no es suficiente. A la larga, para tener xito las compaas tienen que aplicar esas capacidades en una forma dinmica para generar conocimientos que les permitan crear nuevas ventajas competitivas en forma continua. La competencia es un juego de nunca acabar y las ventajas desaparecen poco a poco si la firma no aprovecha todas las oportunidades que se le presenten de desarrollar otras nuevas. Las decisiones sobre a quines vender la compaa y qu les vender son decisiones estratgicas que definen los parmetros dentro de los cuales va a operar. Al mismo tiempo definen los territorios que sta no disputar, los clientes que no buscar, las inversiones que no financiar, los competidores a quienes no responder. Por consiguiente estas decisiones pueden ser muy penosas de tomar y suelen ser precedidas por debates internos, desacuerdos y jugadas polticas. Pero en todo caso tienen que tomarse para que la compaa no malgaste sus limitados recursos sin un plan claro ni direccin. Resumen

Al decidir cmo operar, la compaa no slo tiene que identificar las actividades que debe realizar sino que tambin tiene que combinarlas en un sistema de refuerzos para crear el necesario ajuste entre lo que necesita el medio y lo que hace la compaa. Al mismo tiempo, la compaa no puede olvidar que el ambiente externo est en flujo constante. Esto no significa que la empresa no deba tratar de amoldarse. Tiene que crear el ajuste necesario pero permaneciendo suficientemente flexible para responder a los cambios. De ah la necesidad de que busque un ajuste dinmico con el medio. Una empresa puede valerse de diversas tcticas para alcanzar un ajuste dinmico con su medio. Puede, por ejemplo:
o o o o o

Crear variedad interna que le permita desarrollar capacidades aun antes de saber cules va a necesitar; Institucionalizar innovacin continua; Desarrollar una cultura que acoja el cambio, y lograr esto mediante la creacin de crisis desiguales, episdicas, ms bien que acciones encaminadas a mejoras continuas; Desarrollar sistemas de control estratgico que den aviso con bastante anticipacin de puntos de inflexin en su futuro; y Evitar que las capacidades bsicas se vuelvan rigideces. El ambiente organizacional que sostiene la estratgia Cultura Estructura Estratgia Personal Incentivos Cuando se emplea la expresin ambiente organizacional se refiere a cuatro elementos bsicos:

La cultura de la compaa, que comprende sus normas, sus valores y los supuestos que tiene por axiomticos;

 La estructura de la compaa, que comprende no slo su jerarqua formal sino tambin su configuracin material y sus sistemas (de informacin, contratacin, investigacin de mercados y dems); Los incentivos, monetarios y no monetarios, para desempearse bien; El personal, incluyendo sus destrezas y capacidades.
Cambios Externos Piden Cambios Internos Por ms flexibilidad que se d al ambiente organizacional, llegar el da en que haya que modificarlo fundamentalmente o abandonarlo. Recurdese que ese ambiente debe apoyar y promover la estratgia, y sta a su vez busca conformidad entre la compaa y su ambiente externo. Si cambia el ambiente externo, la estratgia tambin tiene que cambiar, y esto impone un cambio en el ambiente organizacional fundamental. Si se cambia la estratgia sin cambiar el ambiente fundamental, la estratgia fracasa.. Disear una buena estratgia es una tarea que no tiene fin y las compaas ms prsperas tienen que cuestionar constantemente la base de su negocio y los supuestos que sustentan su frmula de xito. (Esto es, en efecto, lo que han hecho las empresas que han tenido xito para llegar a donde estn). Nuevas posiciones del quin- qu-cmo aparecen constantemente en torno al mercado masivo y las compaas establecidas tienen que estar alerta para verlas. Como un nuevo Cristbal Coln, cada compaa se lanza a explorar el cambiante terreno de su industria en busca de nuevas y no explotadas posiciones estratgicas. Introduccin Este resumen nos revela cmo el pensamiento creativo lleva a la innovacin estratgica, es decir, a las medidas decisivas que distinguen a los triunfadores de los simples aspirantes a tales. El autor concibe el razonamiento estratgico como un proceso creativo, en el cual examinar un problema desde distintos ngulos suele resultar ms productivo que simplemente recopilar datos; y experimentar con ideas nuevas puede ser ms eficaz que llevar a cabo muchos anlisis cientficos. En la estrategia est el xito ofrece consejos concretos para considerar las difciles decisiones que todo estratega de los negocios tiene que tomar. Destila los elementos importantes de la estrategia en un sistema fcil de seguir para formular las tcticas comerciales decisivas de hoy de maana. Conclusin A pesar de la obvia importancia de una estrategia superior para el xito de una empresa y a pesar de dcadas de investigacin acadmica sobre la materia, no se ha podido llegar a una unanimidad de opinin sobre qu es en realidad la estrategia. En los crculos comerciales y universitarios sera casi un milagro encontrar dos personas que den la misma definicin. Desde las ideas de estrategia como posicin hasta estrategia como visin muchas definiciones se disputan la legitimidad, y esta falta de acuerdo ha llevado a un alud de consignas y trminos que slo sirven para aumentar la confusin. Con razn que en un reciente artculo de The Economist se afirma:En realidad nadie sabe qu cosa es la estrategia. La premisa bsica de este resumen es que una estratgia superior consiste en encontrar y explotar una posicin estratgica singular en el negocio de la compaa al mismo tiempo que continuamente de buscan nuevas posiciones. Con todo, disear una buena estrategia no es una ciencia; es un arte, el arte de hacer preguntas inteligentes, de explotar posibles repuestas, de experimentar con posibles soluciones y de volver a iniciar todo el proceso de pensar cuestionando las respuestas a las

cuales se leg hace uno o dos aos. Pensamiento estratgico eficaz es el proceso de hacer preguntas continuamente y de pensar a fondo en los problemas de una forma creativa, de tal suerte que formular correctamente la estrategia suele ser ms importante que encontrar una solucin.