ADMINISTRACCIN GENERAL

SE DESARROLLA ENTRE 1880 Y 1920

NO CONSI DERA LA DI MENSI N I NFORMAL
PROCUR UNA REVOLUCIN TOTAL DE MENTALIDAD DE PATRONES Y
OBREROS
SUS PRI NCI PALES APORTES FUERON:
RACI ONALI ZACI N DEL TRABAJ O A NI VEL DI RECTI VO
RACI ONALI ZACI N DEL TRABAJ O A NIVEL OPERATI VO
RACI ONALI ZACI N POR REMUNERACI N Y PROMOCI N DEL
TRABAJ ADOR
RACI ONALI ZACI N DE LA ORGANI ZACI N A NI VEL EMPRESARI AL
Prepar: Cra Marcela Costanzo
LOS OCHO CAPATACES FUNCI ONALES:
AREA DE PLANEAMI ENTO:

RUTA Y
SECUENCIA
INSTRUCCIONES
DE TRABAJO
TIEMPO Y
COSTOS
DISCIPLINA
AREA DE EJ ECUCI N:
JEFE
DE
PREPARACIONES
JEFE
DE
REPARACIONES
JEFE
DE
CALIDAD
JEFE
DE
MERCADERA
CONTEMPORNEA DE F. TAYLOR
NO CONSI DERA LA DI MENSI N I NFORMAL
ESTABLECE UNA DIVISIN ENTRE LAS TAREAS DE: HACER Y
PENSAR
SE CONCENTR EN EL ESTUDI O DE LA ALTA DI RECCI N
SUS PRI NCI PALES APORTES:
DI VI DE A LA EMPRESA EN SEI S FUNCI ONES:
ADMI NI STRATI VA PREVEER ORGANI ZAR DI RI GI R CONTROLAR
FI NANCI ERA BSQUEDA Y ADMI NI STRACI N DE DI NERO
TCNI CA I NCLUYE LOS PROCESOS PRODUCTI VOS
COMERCI AL COMPRAS VENTAS Y CAMBI OS
CONTABLE I NVENTARI OS COSTOS ESTADOS CONTABLES
NFORMACI N PARA EL CONTROL
ESTABLECE COMO LA CAPACI DAD DEL OBRERO: LA TNI CA
CAPACI DAD DE LA DI RECCI N: ADMI NI STRATI VA
ORGANI ZACI N L NEO MI LI TAR
CATORCE PRI NCI PI OS DE ADMI NI STRACI N:
DI VI SI N DEL TRABAJ O
AUTORI DAD- RESPONSABI LI DAD
DI SCI PLI NA
UNI DAD DE MANDO
UNI DAD DE DI RECCI N
SUBORDI NACI N DEL I NTERS PERSONAL AL GENERAL
REMUNERACI N DEL PERSONAL
CENTRALI ZACI N
J ERARQU A
ORDEN
EQUI DAD
ESTABI LI DAD DEL PERSONAL
I NI CI ATI VA
UNI N DEL PERSONAL

SU CREADOR: HENRY FORD (1863- 1947)
CRE UN SISTEMA DE PRODUCCIN DE AUTOMVILES
REVOLUCIONARIO PARA SU POCA
A EL SE DEBE LA LNEA DE MONTAJE, QUE PERMITI LA
PRODUCCIN EN SERIE
LA INTERCAMBIALIDAD DE PIEZAS, POSIBILIT ESTE TIPO DE
PRODUCCIN
SU FILOSOFA DE TRABAJ O SE BAS:
CADENA DE MONTAJ E
MAQUINARIA ESPECIALIZADA
NMERO IMPORTANTE DE OPERARIOS
ALTOS SALARIOS (DUPLIC LOS SALARIOS DE LOS
OBREROS, DE $2,34, PAS A $ 5 LA HORA)
SON CONTINUADORES DE TAYLOR Y FAYOL
APROXIMADAMENTE SE UBICA DESDE EL FALLECIMIENTO DE ELLOS,
ENTRE 1930 HASTA 1948
LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL PRODUCE: MAYOR AUTOMATZACIN,
MAYOR UTILIZACIN DE LA MANO DE OBRA, MAYOR CANTIDAD DE
PERSONAL OCUPADO, MAYOR CANTIDAD DE FINES EN LAS
ORGANIZACIONES
SUS PRINCIPALES APORTE FUERON:

LOS CONTINUADORES DE F. TAYLOR:
ADECUAR LAS TCNICAS DE EFICIENCIA A LOS CAMBIOS
TECNOLGICOS
ADECUAR TCNICAS DE EFICIENCIA A LOS NUEVOS SISTEMAS
AUTOMTICOS DE TRANSPORTE, DE CARGA Y DESCARGA Y DE
COMUNICACIONES
LOS CONTINUADORES DE H. FAYOL:
ADECUAR LOS PROCEDIMIENTOS Y PRINCIPIOS DE DIRECCIN A LA
MAYOR CANTIDAD DE MIEMBROS Y DE FINES DE
LASORGANIZACIONES, CONCIENTIZAR EL CRECIMIENTOS DE ELLOS
FORMULAR PRINCIPIOS DE ESTRUCTURA Y CONTROL, QUE
POSIBILITEN LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES
FORMULAR PRINCIPIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Y DE
AUTORIDAD FUNCIONAL, PARA ATENDER A LOS MLTIPLES FINES
ORGANIZACIONALES
NEO CLSICOS TAYLORIANOS:
+BARNES. NADLER. MAYNARD

NEO CLSICOS FAYOLIANOS:
MANTIENEN LA ESTRUCTURA METODOLGICA Y UN CONJ UNTO DE
PRINCIPIOS. PARA KOONTZ SON 61 Y PARA URWICK SON 29
LUTHER GULICK. LINNDALL URWICK. MOONEY Y REILLEY. KOONTZ


LOS MS IMPORTANTES SON:

UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIN
AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD
PRINCIPIO DE AUTORIDAD DE LNEA Y ESTADO MAYOR
ALCANCE DEL CONTROL

SE ESTABLECE EL MODELO A.C.M.E. (ASOCIACIN DE INGENIEROS
CONSULTORES EN ADMINISTRACIN)
SE DIVIDE A LA ORGANIZACN EN LAS SIGUIENTES REAS:

ADMINISTRACIN DE PERSONAL RELACIONES EXTERNAS
INVESTIGACIN Y DESARROLLO SECRETARA Y LEGALES
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN
FINANZAS Y CONTROL

SE DESARROLLA ENTRE 1925 Y 1934
PRECONI ZA EL BUEN TRATO AL TRABAJ ADOR Y BUEN SALARI O
CONSI DERA LA DI MENSI N I NFORMAL
DEMUESTRA QUE LOS OBREROS AUMENTAN LA PRODUCCI N POR
RAZONES HUMANAS Y PSI COLGI CAS MS QUE POR MOTI VACI N
ECONMI CA
MAYO REALI Z I NVESTI GACI ONES EN:
CMARA DE MI CA
PROGRAMAS DE ENTREVI STAS PARA CONOCER LO QUE LE GUSTA Y
DI SGUSTA A LOS TRABAJ ADORES
ESTUDI OS REALI ZADOS EN EL CUARTO DE LOS ALAMBRES
SUS PRI NCI PALES APORTES FUERON:

REALI Z DI VERSOS ESTUDI OS QUE CONCLUYERON EN:
-CON EL TRABAJ O A DESTAJ O LA PRODUCCI N AUMENT
-CON DESCANSOS MS PROLONGADOS LA PRODUCCI N
AUMENT
-SE AUMENTARON LOS DESCANSOS Y LA PRODUCCI N AUMENT
-CON DESCANSOS MS PROLONGADOS AN LA PRODUCCI N
DI SMI NUY
-SE TRABAJ HORA MENOS POR D A Y LA PRODUCCI N
AUMENT
-SE ACORT HORA MS Y LA PRODUCCI N SE MANTUVO =
wSE DESARROLLA ENTRE 1939 Y 1946
wNO TRAT DE RESOLVER PROBLEMAS EN LA METODOLOG A DE LA
PRODUCCI N, NI EN LA ESTRUCTURA ORGANI ZATI VA
wLOS SOCI LOGOS I NDUSTRI ALES ESTUDI ARON LAS ESTRUCTURAS
Y EL FUNCI ONAMI ENTO DE LOS GRUPOS INFORMALES
SUS PRI NCI PALES APORTES FUERON:

ESTRUCTURA GRUPAL Y CONDUCTA. KURT LEWI N, REALI Z ESTUDI OS
EN LAS RELACI ONES I NDI VI DUO-GRUPO QUE SE ENCUENTRAN AL
MRGEN DE LA ESTRUCTURA FORMAL
J .A. BROWN, ESTABLECE QUE LAS ACTI TUDES I NDI VI DUALES NO SE
PUEDEN CAMBI AR SI NO A TRAVS DEL GRUPO

SAYLES, DI STI NGUE CUATRO TI POS DE GRUPOS

APTI CO U OPTATI VO
ERRTI CO
CONSERVADOR
ESTRATGI CO
ALEX BABELAS, PI DI A LOS OBREROS QUE ELI J AN NUEVOS MTODOS DE
PRODUCCI N Y FI J EN ESTNDARES

LI PPI T Y WHI TE, TRATARON DE CONFI RMAR I NVESTI GACI ONES SOBRE LA
TI POLOG A GRUPAL Y EL LI DERAZGO. EL CONDI CI ONAMI ENTO DE LAS
PAUTAS EDUCACI ONALES Y SOCI ALES A LA HORA DE FORMAR GRUPOS


COCH Y FRENCH, I NVESTI GAN ACERCA DE LA PARTI CI PACI N Y LA
RESI STENCI A AL CAMBI O

SE DESARROLLA ENTRE 1939 Y 1960
ACTU UNICAMENTE EN EL CAMPO INFORMAL
ESTUDIARON EL COMPORTAMIENTO DEL INDIVIDUO; NO
ESTABLECIERON MODELOS ESTRUCTURALES NI MTODOS DE
EFICIENCIA. ACTUARON SEPARADOS DE LOS MODELOS FORMALES
SUS PRINCIPALES APORTES FUERON:

JEROME BRUNER Y LEO POSTMAN, AUTORES DE LA TEORA DEL NEW
LOOK, DICEN QUE LA PERSONALIDAD Y LAS CIRCUNSTANCIAS EMOTIVAS Y
AFECTIVAS SON ASPECTOS DETERMINANTES EN LA PERCEPCIN

DIFERENTES AUTORES ESTUDIARON LA MOTIVACIN: PIRMIDE DE LAS
NECESIDADES DE ABRHAM MASLOW

LA TEORA DE CRIS ARGYRIS SOBRE PERSONALIDADES MADURAS E
INMADURAS
PERSONALIDAD
MADURA
PERSONALIDAD
INMADURA
-ACTIVOS
-HACE LAS COSAS
POR S
-COMPORTAMIENTO
FLEXIBLE
-TIENE INTERESES
TRASCENDENTES
-PERSPECTIVA A
LARGO PLAZO
-DESEA IGUALDAD
-PREFIERE LA
AUTONOMA
-POSEE
AUTOCONTROL
PASIVOS
BUSCA QUE OTRO
LAS REALICE
COMPORTAMIENTO
INFLEXIBLE
POSEE INTERESES
SUPERFICIALES
PERSPECTIVA A
CORTO PLAZO
ACEPTA LA
SUBORDINACIN
BUSCA QUE LO
DIRIJ AN
LE FALTA
AUTOCONTROL
TEORA DEL INTERCAMBIO Y DE LA INSTRUMENTALIDAD POR SCOTT
Y MITCHEL
DE LA SOCIOLOGA SURGEN:
LA DIRECCIN POR OBJ ETIVOS
LA TERA X E Y DE DOUGLAS MAC GREGOR
X INTERESES DEL TRABAJ ADOR, INTERESES DEL
EMPRESARIO, SON CONTRARIOS SE ENCUENTRAN Y HACEN FRICCIN
Y INTERESES DEL TRABAJ ADOR E INTERESES DEL
EMPRESARIO SE UNEN EN UN PUNTO COMN Y AS RECORREN
J UNTOS UN CAMINO
EL ANLISIS TRANSACCIONAL:
NIO NIO NIO NIO
PADRE PADRE PADRE PADRE



ADULTO ADULTO ADULTO ADULTO
ESTUDIAN LOS GRUOS INFORMALES Y LA IMPORTANCIA DE LA
MOTIVACIN EN LAS PERSONAS
TEORA DE LA PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE
ABRAHAM MASLOW:
FISIOLGICAS
SEGURIDAD
AMOR
AUTOESTIMA
AUTORREALIZACIN
DIRECCIN POR OBJ ETIVOS: (PETER DRUKER) DCADA 60
SE ASIGNA A LOS MIEMBROS UNA META Y LE PROVEE LOS
RECURSOS PARA ALCANZARLOS, LUEGO CONTROLA EL LOGRO
DE LOS MISMOS
SE DESARROLLA ENTRE 1946 Y 1960
EXISTE EN ESE MOMENTO UN GRAN DESARROLLO DE LA TECNOLOGA,
USADA PARA FINES PACFICOS
LA OFERTA SUPERA A LA DEMANDA, SURGEN NUEVAS NECESIDADES
QUE ES NECESARIO ATENDER
EL MUNDO, SE DIVIDE POLITICAMENTE EN DOS SECTORES: EL SECTOR
CAPITALISTA Y EL SECTOR SOCIALISTA
SUS PRINCIPALES APORTES FUERON:
LOS AUTORES DE ESTA ESCUELA PROVIENEN DE LA SOCIOLOGA, SUS
EXPONENENTES SON: MAX WEBER Y ROBERT MERTON
ABARCA LA DIMENSIN INFORMAL DEL INDIVIDUO
CONSTRUYEN MODELOS DE CONTROL SOCIAL. BASANDO SUS
TEORAS EN LA EXISTENCIA DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
EL MODELO DE MAX WEBER ESTABLECI:
ESENCIALMENTE ES UN MODELO DE CONTROL SOCIAL, QUE QUIERE
LA EFICIENCIA Y LA RACIONALIDAD, APOYADO EN UNA ESTRUCTURA
J ERRQUICA INFLEXIBLE, IMPERSONAL Y ALTAMENTE CENTRALIZADA.
CONCEPTUALIZA AL PODER: COMO LA CAPACIDAD DE INDUCIR A OTRO
A ACEPTAR LAS RDENES Y LA LEGITIMACIN, COMO EL NIVEL DE
ACEPTACIN DE LAS RDENES POR PARTE DEL SUBORDINADO.
LA SUMA DEL PODER MS LA LEGITIMACIN = AUTORIDAD
CARACTERIZA TRES TIPOS DE LIDERAZGO:
TRADICIONAL LAS RDENES SE J USTIFICAN POR QU AS ERA
Y AS DEBE SER
CARISMTICA LAS RDENES SE ACEPTAN POR LA
PERSONALIDAD DEL J EFE, CON LO QUE LOS SUBORDINADOS SE
IDENTIFICAN
LEGAL BUROCRTICA LOS SUBORDINADOS ACEPTAN UN
REGLAMENTO COMO LGICO, UN SISTEMA DE PODER QUE CADA UNO
LEGITIMA POR PERTENECER A LA ORGANIZACIN

B1 PRESIDENTE
DIRECTOR B2
DIRECTOR B3
f -a -r -p
f -a -r -p
C1 GERENTE C2 GERENTE
f -a -r -p f -a -r -p
D1 J EFE DE
DIVISIN
D2 J EFE DE
DIVISIN
SISTEMA MAYOR
OTRA BUROCRACIA
SISTEMA
MENOR
f -a -r -p f -a -r -p
AL: AUTORIDAD LEGAL RX: REGLAMENTOS NX: NORMAS DX: DECRETOS LX: LEYES OX: ORDENANZAS
f -a -r -n
-f: Funciones
-a: Autoridad de
cada cargo
-r: Responsabilidad
de cada Cargo
-p: Procedimientos
PERTENECEN A ESTE GRUPO LOS CONTINUADORES DE M. WEBER
CONTEMPLAN LA DIMENSIN INFORMAL (COMPORTAMIENTO Y CONDUCTA)
ESTUDIAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS O GRUPOS, EN LO
QUE ROBERT MERTON DENOMINA FUNCIONES:

MANIFIESTAS:
ES AQUELLO QUE SE VE, LO QUE SALE A LA SUPERFICIE DEL ANLISIS
SOCIAL, SON OBSERVABLES Y FCILES DE ANALIZAR
LATENTES:
NO SE VEN, NO ACTAN DENTRO DEL ESPECTRO DE LO QUE SE
OBSERVA, SUBYACEN EN LAS PROFUNDIDADES DE LA CONDUCTA
SOCIAL
SE BASA EN EL ANLISIS FUNCIONAL:
PRIMER CAMPO:
FUNCIONES
MANIFIESTAS
(MODELO DE
ROBERT
MERTON)
LATENTES
SEGUNDO CAMPO:
DISFUNCIONES
DISFUNCIONES
TERCER CAMPO:
OBJ ETIVOS
PRODUCIDAS POR
EL ACCIONAR DE
LAS FUNCIONES
LATENTES
OBJ ETIVOS
A ALCANZAR
CONTROL
SOCIAL
OBJ ETIVOS
ALCANZADOS
( ) (-)
SE LA UBICA ENTRE 1950 Y 1960
CHESTER BARNARD, H. SIMON, FUERON ENTRE OTROS SUS
CREADORES
TRATARON DE REALIZAR UN ESTUDIO MS CIENTFICO DE LAS
ORGANIZACIONES
SUS PRINCIPALES APORTES FUERON:
ANLISIS CRTICO DE LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE
LOS NEO-CLSICOS (1)
DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO DE AUTORIDAD LA
INFLUENCIA ORGANIZATIVA (2)
DESARROLLO DE LA TEORA DEL EQUILIBRIO (3)
DESARROLLO DE LA TEORA DE LA FORMULACIN DE
OBJETIVOS (4)

DESARROLLO DE LA TEORA DEL CONFLICTO (5)
(1)SIMON SOSTIENE QUE ELLOS NO SON NI LEYES NI
HIPTESIS, SON AMBIGUOS, NO PUEDEN SER BASAMENTO
DE NINGUNA ESTRUCTURA CIENTFICA

(2) DENOMINAN A LA AUTORIDAD COMO INFLUENCIA
ORGANIZATIVA. SE INFLUYE MEDIANTE EL CONSEJO, ESTA
INFLUENCIA PERMITE RAZONAR AL SUBORDINADO

(3) ESTABLECE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS APORTES Y LAS
COMPENSACIONES

(4) LA CORRECTA FIJ ACIN DE OBJ ETIVOS ES EL NCLEO
PARA QUE LA ORGANIZACIN AVANCE
(5) SE DISTINGUEN TRES TIPOS DE CNFLICTOS:




INDIVIDUAL INTRAINDIVIDUAL


ORGANIZACIONAL CON RAZ INDIVIDUAL
CON RAZ GRUPAL



INTERORGANIZACIONAL
CONFLICTO: ENCUENTRO DE INTERESES MUTUAMENTE EXCLUYENTES ENTRE DOS
MS PARTES
SU PRINCIPAL IMPULSOR FUE EL BILOGO ALEMN LUDWING
VON BERTALANFFY, APROXIMADAMENTE EN 1947
CONTINA AL ENFOQUE ANALTICO DE LAS CIENCIAS Y LO
COMPLEMENTA
SUS PRINCIPALES APORTES SON:
UN MODELO DE ESTRUCTURA BSICA
UN LENGUAJ E UNIVERSAL EN EL VOCABULARIO CIENTFICO
TEORA DEL RANGO

CONCEPTO PRINCIPAL SISTEMA
CONJ UNTO DE PARTES O ELEMENTOS QUE FORMAN UN TODO
ORGANIZADO PARA CUMPLIR DETERMINADOS OBJ ETIVOS,
INSERTOS EN UN MEDIO CONTEXTO
MODELODE ESTRUCTURA BSICA:
CAUSAS
CAJ A NEGRA
(BLACK BOX)
EFECTO
INPUTS (ENTRADAS) OUTPUTS (SALIDAS)
VARIABLES
PARMETROS
OPERADORES
TEORA DEL RANGO:
DIVIDE A LOS SISTEMAS DE ACUERDO AL GRADO DE
COMPLEJ IDAD EN NUEVE NIVELES O RANGOS QUE VAN DE
LOS MS SIMPLES A LOS MS COMPLEJ OS.
EN EL NIVEL OCHO, ESTN LOS SISTEMAS SOCIALES LAS
ORGANIZACIONES

EN LA ACTUALIDAD, ESTN DESAPARECIENDO LAS
FRONTERAS CULTURALES Y NACIONALES
SURGE EL LLAMADO COMPROMISO DINMICO (LAS
RELACIONES HUMANAS Y LOS TIEMPOS, ESTN OBLIGANDO A
LOS GERENTES A RECONSIDERAR LOS ENFOQUES
TRADICIONES, DEBIDO A LA VELOCIDAD Y CONSTANCIA DE LOS
CAMBIOS)
IMPLICA UN PROCESO PERMANENTE DE ADAPTACIN Y
CAMBIO CONSIDERANDO EL PAPEL FUNDAMENTAL QUE TIENEN
LOS RECURSOS HUMANOS
REFERENTES:
NUEVOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES: LOS GERENTES
INTERACTAN CON OTROS GERENTES, PARA CREAR
MANCOMUNADAMENTE LAS CONDICIONES EN LAS QUE
PROSPERARN O LUCHARN SUS ORGANIZACIONES
MICHAEL PORTER, SE REFIERE A LA FORMA EN QUE LOS GTES
PUEDEN INFLUIR EN LAS CONDICIONES DE LA INDUSTRIA CUANDO
INTERACTAN COMO COMPETIDORES, COMPRADORES,
PROVEEDORES. ETC.
OTRA VARIANTE: EDWARD Y J EAN GERNER STEAD, EN
MANAGEMENT FOR A SMALL PLANET, DONDE COLOCA LOS
INTERESES ECOLGICOS EN EL CENTRO DE LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN.
LA TICA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL: PRESTAN ATENCIN A A
LOS VALORES QUE MUEVEN AL PERSONAL DE SUS
ORGANIZACIONES. EN 1982, THOMAS PETERS Y ROBERT
WATERMAN IN SEARCH OF EXCELLENCE (1982), DICEN QUE
QUIENES OBTIENEN LOS MEJ ORES RESULTADOS, CREAN UNA
AMPLIA CULTURA, DONDE LAS PERSONAS MOTIVADAS, BUSCAN
ADAPTACIONES CONVENIENTES.
ROBERT SOLOMON, CONSIDERA, QUE LA EXCELENCIA ES UN
VALOR, QUE SE DEBE INCORPORAR AL ACCIONAR DE LAS
ORGANIZACIONES EN SU OPERATORIA. ( TEMA DE LA DCADA DEL
90)

LA GLOBALIZACIN: KENICHI OHMAE, DICE QUE LAS
ORGANIZACIONES DEBEN SUPONER QUE TODOS SUS CLIENTES SE
ENCUENTRAN A PUNTOS EQUIDISTANTES DE SUS
ORGANIZACIONES, QUE LOS GERENTES EN EL SIGLO XXI, SE
DEBEN CONSIDERAR CIUDADANOS DEL MUNDO, UN MUNDO SIN
FRONTERAS
COMO INVENTAR Y REINVENTAR ORGANIZACIONES: SE BUSCA LA
MANERA DE DESATAR EL POTENCIAL CREATIVO DE SUS
EMPLEADOS Y EL SUYO PROPIO, DESAFO PARA LAS
ESTRUCTURAS RGIDAS, QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD. MICHAEL
HAMMER Y CHAMPY INSTAN A LOS GERENTES A RECONSIDERAR
LOS PROCESOS MEDIANTE LOS CUALES FUNCIONAN LAS
ORGANIZACIONES Y QUE TENGAN EL VALOR DE REEMPLAZAR
PROCESOS QUE ENTORPECEN LA EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES.
CULTURAS Y PLURICULTURISMO: J OANE MARTIN, CHARLES
TAYLOR Y CORNEL WEST, SOSTIENEN LAS VENTAJ AS QUE SE
PUEDEN OBTENER, AL ACEPTAR Y ENTENDER LAS DIFERENCIAS
ENTRE LOS PUEBLOS.
LA CALIDAD: ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL; ES UN
COMPROMISO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN DIRIGIDO A
SATISFACER A LOS CLIENTES, MEDIANTE EL USO DE UN SISTEMA
INTEGRAL DE HERRAMIENTAS, TCNICAS Y CAPACITACIN LA
(ACT), ENTRAA LA MEJ ORA CONTNUA DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIN DE LA CUAL DA POR RESULTADOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS DE GRAN CALIDAD. EDWARDS DEMING, ESTABLECI 14
PUNTOS. J OSEPH J URAN. KAROU ISHIKAWA, SON LOS
PRINCIPALES REFERENTES DEL TEMA DE LA CALIDAD.

2007 GARY HAMEL EN SU LIBRO THE FUTURE OF MANAGEMENT
PLANTEA QUE EL MODELO ACTUAL DE LA ADMINISYTRACIN
TIENE YA UNA VIGENCIA DE MS DE 100 AOS, POR LO TANTO
CREE QUE EST LLEGANDO A SU OBSOLECENCIA Y QUE SE
ENCONTRAR OTRO, MS EFICIENTE Y ADECUADO A ESTOS
TIEMPOS, QUE LO REEMPLACE.
CONCLUSIN FINAL:
Luego de haber analizado cada una de las Escuelas, sus aportes, la
visin que cada una tuvo para estudiar la mejor manera de dirigir a las
organizaciones y llevarlas hacia una gestin exitosa, se percibe que el
elemento humano, es sin duda el bien ms valioso que tienen las
organizaciones, es por ello que tanta energa y empeo pusieron los
diferentes autores (psiclogos y socilogos) para estudiar la conducta,
el conflicto, la interaccin grupal y la motivacin, tan importantes para
ordenar y coordinar la accin de las personas, generadoras y gestoras
de toda accin en las organizaciones.

Es verdad que an hoy muchos dirigentes de muy variadas
organizaciones, pueden expresar que lo ms importante de ellas son las
personas, y puertas adentro el actuar de ellos para con el personal no es
el que expresan; cambiar mentalidades y el accionar de ellos es una
tarea que se basa en la paciencia y en el insistir, el esfuerzo en esto
jams es intil.













Les corresponde a Uds, como profesionales con una formacin
apropiada como para tener una visin totalizadora de las
organizaciones y del mundo que les toca vivir e interactuar, trabajar
en la conducta de las personas y en el cambio de paradigmas sin
olvidar lo que anteriormente expres: el bien ms importante de las
organizaciones, son las personas. Es una tarea diaria enfrentarse
con problemas de relacin, comunicacin y por ende buscar los
mejores caminos para motivar a las personas; pero pese a los
inconvenientes, siempre las dificultades y los problemas se
resuelven utilizando todo el potencial y la inteligencia de todos
quienes conforman las organizaciones. Y como profesionales
comprometidos con el actuar de ellas desde diferentes roles,
vuestra tarea estar dirigida a gestionar acciones en ellas. Esto se
debe realizar SIEMPRE a travs de coordinar y conjugar a todas las
personas y su fuerza creadora.
Es este, el pensamiento de quien les habla.
Cra Marcela Costanzo
GRACIAS POR SU ATENCIN!!