Conciliacin vida personal y vida laboral

Por Alejandro Melamed

En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compaa multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. Tras los saludos de rigor, el ms joven dice: -Te voy a confesar algo. Cuando yo ingres a la compaa, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respond: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchsimo que pienses que ac se HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entend que estaramos en frecuencia diferente. Sin embargo, compartimos ms de 15 aos en La Compaa. El concepto de conciliacin vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido abordado de mltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este captulo ser, por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos. As, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinmicas actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente) exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los siguientes: "tengo ms trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "no doy ms!". Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del gnero, del rea organizacional, del nivel jerrquico y del rubro empresarial. El fenmeno se registra en trabajadores de todas las edades, reas, niveles e industrias. Esta situacin impacta fuertemente sobre la salud psicofsica de las personas que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y mltiples manifestaciones). Tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un "mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfaccin), como concepto opuesto al "bienestar" ("estar bien", satisfaccin). En este tratamiento del problema, ser crucial el concepto de empresas depredadoras, organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre empresas depredadoras es tratar de entender qu es lo que sucede en la vida de las empresas y con las personas que trabajan en ellas, qu significa el trabajo y cules son sus implicancias en la vida moderna.

I) El estrs, un problema puramente personal?

La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenmeno novedoso. Desde siempre, muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones requeridas por la organizacin. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes presiones han sufrido el malestar sealado en el apartado anterior. No obstante, tradicionalmente, esta problemtica era abordada como una dificultad personal y no como un fenmeno organizacional. El concepto que estaba detrs era: "las cosas son as, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones". Desde distintos ngulos, los expertos en estudios organizacionales

intentaron detectar las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. As, se publicaron diversas investigaciones y artculos vinculados con las consecuencias de la "dramtica presin por crecer" y estudios sobre el estrs y sus costos. Incluso, desde la publicidad, se hace referencia a este fenmeno que, bsicamente, es trabajar ms y ms, bajo demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la persona, pues no encaja en el sistema". Ahora bien, por qu ocurre esta problemtica? Por qu debemos indagar en ella? Prcticamente no existe organizacin contempornea que no tenga como eslogan "nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un clich utilizado por muchsimas empresas. Sin embargo, se lleva realmente este eslogan a la prctica del da a da? Est realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente? Se preocupan los directivos, ms all de lo que establece la ley, por crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sustentable" en todos los mbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral?

II) Estrs, la enfermedad del siglo

El estrs alude al agotamiento fsico general producido por un estado nervioso. El trmino fue acuado por el mdico austraco Hans Seyle en el ao 1956, quien lo tom de la fsica y lo analiz desde un enfoque fisiolgico. De acuerdo con su caracterizacin: "Est causado por un estmulo que puede ser tanto fsico como psicolgico, y depende de la manera en que el individuo responda a l. En general, se lo define como la respuesta de adaptacin de la persona a un estmulo que le genera excesiva demanda psicolgica o fsica". En general, pensamos en el estrs como algo necesariamente negativo. Pero esto no siempre es as. El estrs es, bsicamente, como las cuerdas de un violn. Si estn demasiado flojas, el instrumento no sonar. Hay gente que sufre de estrs justamente por la falta de presin (tcnicamente se lo denomina distrs por defecto). El segundo tipo de estrs ocurre cuando las cuerdas estn demasiado tensas. En este caso, posiblemente se rompern y el violn quedar inutilizable (tcnicamente se denomina distrs por exceso)1. Ahora bien, cul es el nivel de tensin necesario para que el instrumento suene bien? Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las personas, tambin existe un nivel de estrs ptimo que nos impulsa hacia delante, nos alienta a desarrollar nuestra energa creativa y nos permite realmente aprovechar al mximo cada situacin (tcnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrs). A) Los costos del estrs en el mundo El distrs por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones: El costo del estrs para la industria norteamericana es de 300 mil millones de dlares por ao, segn The American Institute of Stress. Segn el US Bureau of Labor Statistics, el estrs tiene un costo aproximado de 10.000 dlares anuales por trabajador

Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974

El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos est afectada por el estrs, convirtindolo en la enfermedad laboral nmero uno, segn el National Institute for Occupational Safety and Health. Segn un reporte de la European Foundation for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unin Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrs. Tres de cada cuatro personas que visitan un mdico en los Estados Unidos, lo hacen por alguna dolencia vinculada con el estrs, segn The American Institute of Stress. El estrs ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindicado como una "epidemia global" por la Organizacin Mundial de la Salud. B) Un panorama del estrs en la Argentina Lamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta problemtica. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Direccin de Empresas de la UADE en 2007 seala que2: El 71 por ciento considera que trabaja ms horas de las que le gustara El 54 por ciento considera que, en los ltimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo a su familia El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales Debido al estrs vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente preocupado por asuntos de familia en el trabajo. El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma de conseguir avanzar en su carrera laboral. El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su trabajo es visto como una forma estratgica de hacer negocios. El 30 por ciento cree que los empleados que estn altamente comprometidos con sus vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo. El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que est disponible las 24 horas del da. C) Algunos fenmenos vinculados con el estrs El estrs laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemticas que deben analizarse y comprenderse en su totalidad. He aqu una sntesis de ellas: Adiccin al trabajo
Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. ngeles Destfano, sobre un universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business School de Espaa. Finalmente, el tamao de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la participacin haya sido slo del 32 por ciento).
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La adiccin al trabajo es un fenmeno muy habitual y raramente detectado como enfermedad ya que, para muchos, an es considerado como una gran virtud. En sus formas, la adiccin al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el tabaco o el juego. Es una relacin entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusin de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesin que involucra al individuo tanto emocional como fsicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de la organizacin son nefastas. Burn-out El sndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Herbert Freudenberger a principios de la dcada de 1980 y descripto en su libro Burn Out, cmo derrotar el alto impacto del xito. El burn-out alude a la retirada psicolgica del trabajo en respuesta a la insatisfaccin y el estrs excesivo. Un estado de fatiga o frustracin generado por la devocin a una causa, tipo de vida o relacin que fall en la produccin de su recompensa esperada. Es una extenuacin nacida de las exigencias continuas y excesivas. Es la sensacin sostenida de demasiado estrs durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona est virtualmente "quemada". Karoshi Karoshi, un fenmeno descubierto en Japn, implica "morir en el lugar de trabajo" (la traduccin del japons es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda mxima que un ejecutivo puede brindar a la organizacin. Los primeros casos fueron presentados en 1969. Actualmente, en pases asiticos se reportan ms de 100 casos anuales. Hemos tenido, en nuestro pas, algunos casos lamentables de empresas que, con mucho orgullo, hablan de gente que "dej su vida" por la organizacin. "Pruebas de amor" y "mal de amores" Las pruebas de amor se refieren a las situaciones en los que la organizacin pide a sus empleados que rindan ciertos exmenes para demostrar cun buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o exposicin a situaciones complicadas para probar su devocin por la compaa. Mal de amores se denomina a la decepcin que se genera cuando el colaborador puso demasiada expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmtico es el empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado. Executive drop out El executive drop out es, tal vez, uno de los fenmenos ms observados actualmente. Ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantacin de arndanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado. El tringulo de la muerte

El tringulo de la muerte es una sensacin donde la persona se siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y tambin la profesin. Es la imagen que transmiten muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y sufrimiento diario. El pulgar Blackberry y otros fenmenos derivados de la tecnologa En los ltimos aos, la irrupcin de la tecnologa en la vida del ejecutivo ha generado una serie de nuevas manifestaciones de estrs. El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la sobreutilizacin de telfonos celulares y aparatos de conexin remota. Estos dispositivos y las computadoras porttiles han causado no pocas rupturas familiares: "en nuestra cama siempre dormamos cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop". Por otro lado, la globalizacin del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar en conferencias telefnicas en das feriados y horarios inslitos. Finalmente, tenemos el fenmeno de la hper comunicacin, que implica tener ms relaciones virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal (TV, telfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza laboral est hiperconectada y se espera que, en cinco aos, la cifra se eleve al 40 por ciento.

III) Por qu las empresas depredan a sus trabajadores?

En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrs y presentado algunas de sus manifestaciones. Pero, cules son las dinmicas organizacionales que explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? Cmo puede comprenderse que el estrs haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails? La depredacin es un fenmeno complejo donde intervienen mltiples causas e interactan diversos factores. Y, lo ms significativo, es que la depredacin naturaliza la sobreimplicacin como modalidad legtima de trabajo en las empresas. Esta naturalizacin significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco ms comprometido. Sin embargo, la depredacin no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredacin es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada. Pero, cmo explicar esto? Cul es la dinmica que hace que las empresas destruyan, sin proponrselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para comprender este punto, debemos establecer una distincin entre los desafos a los que se enfrentan las empresas y las personas. A) Los desafos de las empresas: "hacer ms con menos" En los ltimos aos, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han enfrentado a la globalizacin, la irrupcin de competidores de pases de bajos costos laborales y la desregulacin de los mercados. Esto ha generado la necesidad de

incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones reticulares (redes interconectadas de gente, con mltiples relaciones jerrquicas) en un intento por mantener un ritmo de innovacin constante. En pocas palabras, la empresa requiere hacer ms y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuacin que la compaa intenta enfrentar permanentemente.

Desafos de las empresas

Rentabilidad Eficiencia Flexibilidad

Globalizacin Competencia Desregulacin

EMPRESA

Estructuras planas Organizacin en red

Innovacin constante Desarrollo tecnolgico

Hacer ms y mejor, con menos

B) El desafo de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste" En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar continuamente sus conceptos tcnicos, su comprensin del negocio, desarrollar competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarizacin de su puesto laboral y, en ltima instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente de la capacidad de la persona.

Desafos de las personas

Actualizacin o Tcnica o Negocio

Competencias o Interpersonales o Liderazgo

Persona

Viajes

Colaboracin Proyectos

Variable de ajuste

Amenaza potencial de desempleo Recurso humano Precariedad de puestos de trabajo

C) El circuito depredador Los desafos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador que se cimienta desde la misma misin de la organizacin. La misin, visin y valores de la empresa ("ser la mejor compaa", "ser la ms innovadora", "alcanzar un crecimiento sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y tambin sobre la afectividad de las personas. La compaa opera sobre la mente, el alma y el espritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera que los individuos se impongan a s mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones. As, si los resultados de la persona no son los deseados por la organizacin, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados s fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un xito personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador.
Circuito Depredador
Desarrollo con resultados sustentables Incremento del valor econmico de la empresa Documentos normativos exhaustivos

VISIN MISIN VALORES

+
Acciones sobre : - voluntad - racionalidad - afectividad Se indica que lo que se haga sea: Autimpuesto Involucre compromiso personal por resultados sin importar condiciones

Resultados no deseados por la empresa

Resultados deseados por la empresa

Fracaso Personal

xito Personal

Sancin/ Ajuste de conducta

Reafirmacin del sistema implementado por la empresa

IV) Y ahora? Algunas estrategias y abordajes contra la depredacin

Ante este diagnstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los directivos de las organizaciones: qu hacer? Cmo abordar el fenmeno de la depredacin? Cul es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema? En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta la solucin. Y este camino debe comenzar por una total comprensin de la situacin. Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredacin pueden dividirse entre enfoques individuales y organizacionales.

A) Estrategias individuales Convertirse en protagonista de la historia La primera estrategia individual consiste en abandonar la posicin de vctima para convertirse en protagonista de la historia. Una actitud muy frecuente (e improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: "Esta situacin me ha desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llev por este camino. No tuve otra alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la depredacin, la actitud debera ser exactamente la contraria: "soy el protagonista de esta historia y soy responsable por la situacin que estoy viviendo". Gestin del tiempo La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en funcin de su calidad. Trabajar mejor no significa trabajar ms y trabajar ms horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar cantidad de calidad de horas y conceptualizar qu es realmente trabajar mejor (y ello no necesariamente implica trabajar ms). Creacin de una carrera propia La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando dnde es posible agregar mayor valor. En funcin de esto, evaluar mejor cul debe ser el prximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situacin actual ni pensar que es el ltimo eslabn de la carrera. Todos siempre tienen un prximo paso. Dirigir al jefe En muchos casos, la razn fundamental por la cual la gente se siente oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vnculo que ste tiene con su propio superior. Todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe, mejor podr vincularse con l y aportar valor para ambos. La creacin del crculo de la vida En un apartado anterior, presentbamos al Tringulo de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral en la escala de la organizacin), el profesional (el crecimiento en la profesin), y el del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y comunidad). Mencionbamos, as, que las personas se sienten demandadas por cada uno de estos ejes. En este punto, la propuesta consiste en convertir este Tringulo de la Muerte en un Crculo de la Vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfaccin en la vida personal impacta positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementar la satisfaccin en la vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un nico crculo permitirn generar sinergias, complementacin y expansin para una verdadera vida integral,

compuesta por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las expansiones al campo profesional y laboral. Y, a partir de este punto, es importante entender qu es el xito, tal vez uno de los paradigmas ms trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto llegar naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiracin para empezar a considerar la problemtica del Work & Life Balance desde una ptica diferente. No es el xito lo que debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia, a su profesin y a su trabajo.

El crculo de la vida
Familia/ Progreso personal

VIDA
Desarrollo profesional Crecimiento laboral

B) Estrategias organizacionales Veamos cules son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales recientemente explicitadas. La responsabilidad social de la empresa hacia su gente Mucho se ha hablado en los ltimos aos sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay una frase del Talmud que ilustra esta idea a la perfeccin: "Si yo no estoy para m, quin va a estar? Si estoy slo para m, quin soy? Y, si no es ahora, cundo?". Impulsar el proceso de cambio integral La segunda propuesta consiste en fomentar e impulsar el proceso de cambio integral. Es intil cambiar un solo segmento. La transformacin debe ser total. La problemtica del Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo

responsabilidad primaria de la Direccin General y no "un problema de Recursos Humanos". Incrementar la calidad de vida laboral, cmo se trabaja mejor, cmo se trabaja diferente. Este eje de mejora impactar inmediatamente en todos los aspectos restantes. Imponer objetivos alcanzables Muchas veces, las organizaciones se proponen metas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. As, transformar los mandatos en metas alcanzables es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad posible. Considerar los cambios en el mercado laboral No es lo mismo implementar estrategias de recursos humanos para la Generacin Y (compuesta por quienes estn ingresando en este momento en el mercado laboral), que para los miembros de la Generacin X (nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra y 1963). Cada generacin tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar tambin fenmenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las distintas formaciones acadmicas, los diferentes orgenes y las personas con algn tipo de discapacidad. Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes. Certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral Finalmente, la estrategia organizacional ms integral en esta direccin consiste en obtener una certificacin de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. As como hoy muchas personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecologa, en el futuro, muchas personas no comprarn productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano, estarn un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organizacin que se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindar beneficios inmediatos a su gente. Y, en un mediano plazo, tambin la empresa misma se posicionar mejor en el mercado. Un efecto de ganar/ganar para todas las partes.

V) La situacin en las organizaciones argentinas y algunas mejores prcticas

A) Polticas de conciliacin en las organizaciones argentinas A fines de 2006, el IAE Business School realiz el Family Responsible Employer Index (FREI), tambin desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar prcticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro pas3:

Este estudio se desarroll en el contexto del CONFyE, liderado el Dr. Guillermo Fraile, bajo la tutela metodolgica de la Dra. Paola Delbosco. Se utiliz una muestra de 47 compaas, sobre ms de 140 que fueron invitadas a participar inicialmente.

El 28 por ciento de las empresas participantes tiene polticas de conciliacin vida personal-vida laboral. El 50 por ciento tiene algunas polticas de conciliacin, pero las aplica poco, el 21 por ciento no tiene polticas de conciliacin y en ninguno de los casos, la conciliacin es parte de la cultura de la organizacin. Se estara desarrollando una conciencia del tema, pero slo entre "algunos directivos", en el 53 por ciento de los casos Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organizacin, slo se difunden. Todava no estaran dadas las condiciones para difundir estas prcticas hacia el pblico externo. En la mayora de los casos, no hay un responsable de los programas y no hay consecuencias para los directivos que van en contra de la conciliacin Slo el 6 por ciento de las empresas tiene un presupuesto especfico para los programas de conciliacin y lo revisa anualmente El ndice general de conciliacin fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio en Espaa, por ejemplo) En definitiva, segn los hallazgos del estudio, la visin predominante en las organizaciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero est presente en las discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la implementacin" e "ir subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro pas muy buenos intentos y el tema comienza a instalarse en la "agenda estratgica" de algunas organizaciones. Aunque, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son an muy pocas las empresas que ya estn recorriendo este camino. B) Algunas mejores prcticas Cules son las mejores prcticas del mercado?, de quin podemos aprender? Veamos algunos ejemplos de medidas de conciliacin implementadas en los ltimos aos: Horario flexible, con ingreso y egreso "mviles" Horario de verano, trabajando los viernes slo hasta el medioda Semana comprimida Se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro das, dejando el quinto da libre al empleado Jornada reducida Medio da libre por mes para realizar actividades personales Programas de trabajo desde el hogar

Tintorera en la empresa Gimnasio en la empresa, plan de actividad fsica y reintegros por gastos de actividad fsica Programas de capacitacin en conciliacin Esto incluye la formacin en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestin del tiempo Da libre por cumpleaos Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas Guardera de nios subvencionada o dentro de la empresa Colonia de vacaciones para hijos de empleados Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas Permisos por maternidad y paternidad remunerados ms all de lo estipulado por la ley Regreso paulatino post-maternidad. Cuatro horas de trabajo a los cuatro meses de edad del beb e incrementando una hora por mes hasta los ocho meses Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo Instalacin de salas de relajacin o inspiracin Programas de "da sin emails" para fomentar el contacto personal Das sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones

VI) Conclusin
A lo largo de este captulo, hemos presentado la problemtica del Work & Life Balance, hemos expuesto el fenmeno del estrs y sus consecuencias, hemos sealado la dinmica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de mejores prcticas de conciliacin. Nuestro objetivo ha sido clarificar qu sucede, por qu sucede y qu deberamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la temtica, teniendo en cuenta que en nuestras manos est la posibilidad de disear un futuro diferente, convirtindonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores de la historia. En el fondo, lo que est en juego en el Work & Life Balance es la comprensin de la esencia misma de la actividad laboral: para qu trabajamos? Cmo podemos trabajar mejor? Cmo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de las organizaciones?

Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliacin vida familiar y vida laboral incrementar los niveles de atraccin y fidelizacin del mejor talento, generar una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementar la innovacin y la creatividad y, fundamentalmente desarrollar ambientes de trabajo saludables, con colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se vern beneficiados. Citemos, para cerrar este captulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 aos de la experiencia que asombr al mundo, 72 das en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso est en casa despus de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar maana." Bibliografa Argot, Dave: El culto a la empresa, Paids, 2003. Aubert, Nicole, y De Gaulejac, Vincent: El coste de la excelencia, Paids, 1993. Burud, Sandra y Tumolo, Marie: Leveraging the New Human Capital : Adaptive Strategies, Results Achieved, and Stories of Transformation, Davies-Black Publishing, 2005 Coser, Lewis: Greedy Institutions, The Free Press, USA, 1974. Debeljuh, Patricia y Destfano ngeles, Investigacin: Implicancias de la Calidad de Vida Laboral en la performance y retencin de talentos. Encuesta a ejecutivos argentinos UADE, Escuela de Direccin de Empresas, 2007. Delbosco Paola, Investigacin: Conciliacin Familia y Empresa, CONFyE (IAE/IESE), 2006 Dejours, Christophe: Trabajo y desgaste mental, Lumen Humanitas, 2001. Felce, David y Perry, Jonathon: Quality of life: It's Definition and Measurement. Research en Developmental Disabilities 1995; 16, 51-74. Freudenberger, Herbert y North, Gail: No puedo ms, Grijalbo, 1988 Freudenberger, Herbert y Richelson Geraldine: Burn-out: The high cost of high achievement, Anchor Press/Doubleday, 1980 Friedman, Stewart D.: Sea un mejor lder, tenga una vida ms plena. Harvard Business Review, Agosto 2008, pag 12 Gabarro John J. y Kotter John P, Managing your boss, and., Harvard Business Review, The best of HBR, pag 92, January 2005 Goffman, Erving: Asylums, Anchor, New York, 1961. Goldratt, Eliayahu: La Meta, Castilla, 1993. Higgins, Chris y Duxbury, Linda: Saying no in a culture of hours, money and support, Ivey Business Journal, Julio-Agosto 2005 Hirigoyen, Marie-France: El acoso moral en el trabajo, Paids Buenos Aires, 2001 Kossek Ellen Ernst y Hammer Leslie B: Supervisor Work/Life training gets results, and., Harvard Business Review Publishing, Octubre 2008 Lourau, Rene: El anlisis institucional, Amorrortu, 1977. McDonald, Bob, y Hutcheson, Don: The Lemming Conspirancy, Longstreet Press Inc., 1997. Melamed, Alejandro: Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos, Editorial Paids, 2006.

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Alejandro Melamed - Antecedentes Contador Pblico, UBA. Doctor en Ciencias Econmicas, UBA Docente en la Fac. de Ciencias Econmicas, UBA y profesor invitado de diferentes universidades de grado y post-grado y conferencista en numerosos congresos de Anlisis Organizacional, Administracin y Recursos Humanos. Autor de Empresas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos, Edit. Paids, 2006 Ms de 20 aos de trabajo en el rea de Recursos Humanos, con responsabilidades variadas y crecientes. Actualmente se desempea como Director de Recursos Humanos de Coca-Cola, Latinoamrica Sur